Ljudi imaju različitu motivaciju, a od pravilnog definisanja zavisi efikasnost rada.

Prema različitim izvorima, prosječan zaposlenik uzalud troši oko 2 sata radnog vremena. 2 sata od 8, odnosno četvrtina celog radnog dana! Preterivanje? Ne sve. Međutim, to ne znači da su svi ljudi klošari i neradnici.

Glavni razlog gubitka radnog vremena, po pravilu, nije to što osoba ne želi da radi, već što nije motivisana za rad.

Sada je vrlo moderno izrađivati ​​sve vrste motivacijskih shema za zaposlenike. Njihov cilj je nesumnjivo plemenit: treba težiti postizanju konkretnih rezultata, a ne samo posetama zaposlenih u kancelariji. Međutim, vrlo često se samoj motivaciji pristupa tako formalno da je ispravna ideja potpuno izopačena.

Motivacija nije samo motivaciona šema. Motivacija u ovom ili onom stepenu je uvijek prisutna: bez nje čovjek jednostavno ne radi. Druga stvar je da on može formalno obavljati svoje dužnosti, ili može biti bolestan od duše. Ova istina spada u kategoriju onih koje su svima poznate, ali se i dalje tvrdoglavo ignorišu. Na primjer, kada čovjek vodi vlastiti posao, često misli: „Ja ovim zaposlenima plaćam novac, ali oni ništa ne rade, bježe od posla, iako i sam vredno radim od jutra do mraka!“. I on zaista može naporno raditi od jutra do mraka i primati u isto vrijeme ne mnogo više, pa čak ni manje od svojih radnika. No, činjenica je da on ima motivaciju, a zaposlenici koje je zaposlio nemaju. Niko ne želi da se potrudi zarad tuđeg posla ako u tome ne vidi važne tačke za sebe.

Čini se da je sve jednostavno i očigledno. Međutim, u stvarnosti to nije slučaj. Većina poslodavaca griješi po pitanju motivacije. Postoji nekoliko najznačajnijih faktora koji se često ne uzimaju u obzir u ovom pitanju:

1. Nivo motivacije menadžera i operativnih radnika je različit. U prvoj grupi je gotovo uvijek veća. U međuvremenu, sami šefovi često vjeruju da će postići podvig ako rade više od drugih. Nemojte pretpostavljati da ako je top menadžer u kancelariji svaki dan 12-14 sati, onda je mnogo vredniji od službenika koji odlazi tačno u 18.00. To je kao u boksu: ne možete porediti ljude u različitim težinskim kategorijama.
2. Motivacija i "procenat prodaje" nisu ista stvar. Ima ljudi koji su motivisani plaćanjem za određenu prodaju (obično idu kod prodajnih menadžera), a ima i onih kojima nije dozvoljeno da budu motivisani, a to ne znači da je osoba lijena.
3. Formalna i stvarna motivacija mogu biti vrlo različite. Na primjer, kompanija može usvojiti određenu motivacijsku shemu, ali u isto vrijeme ljudi nisu psihički raspoloženi da je ispune ili ih nešto sprječava da je ispune. Dešava se da je sam sistem izgrađen pogrešno: uzimaju se pogrešni pokazatelji, podstiču se pogrešni itd. Dakle, u kompaniji glavni kriterij za isplatu bonusa i bonusa može biti odsustvo kašnjenja i striktno pridržavanje rasporeda rada: mora sjediti 8 sati, kašnjenje više od 10 minuta nije dozvoljeno (u suprotnom - kazna), ručak - ne više od 1 sat (inače i novčana kazna). Zaposleni će u ovom slučaju vjerovatnije biti zaokupljeni brojanjem vremena provedenog u kancelariji, a ne obavljanjem određenih zadataka.
4. Motivacija može djelovati samo kada se sposobnosti i odgovornosti zaposlenika poklapaju. Ako menadžer zahtijeva postizanje nekih pokazatelja, ali istovremeno ograničava mogućnosti zaposlenika („radi to ovako, a ne drugačije, ali treba biti rezultat“), onda zaposlenik zapravo nema nikakvu motivaciju. Štaviše, on nema čak ni mogućnost da utiče na rezultat, jer je samo izvršilac tuđe odluke, a odluka može biti potpuno pogrešna. Kao rezultat toga, ispada da je osoba odgovorna za ono na šta nema mogućnost da utiče. Ovo je put do dvije stvari: otpuštanja i stagnacije kompanije.
5. Unutrašnja atmosfera, korporativni principi i psihološka klima u kompaniji su od velikog značaja za motivaciju. Možete reći koliko god želite "mi smo veseli, veseli", ali ako je ovo obmana, onda neće biti pozitivnog rezultata. Ako osoba smatra da je moguće nešto postići u kompaniji samo povlačenjem ili sličnim principima, onda neće biti motivisana. Efikasnost rada u nezdravoj psihičkoj klimi značajno opada.

Izgradnja sistema motivacije

Prilikom konstruiranja specifičnih motivacijskih shema, naravno, morate polaziti od vrste stručnjaka za koje su napravljene. Jasno je da će kupci i trgovci, računovođe i programeri, HR menadžeri i dizajneri imati različite šeme. Ali postoje opći principi koje treba slijediti kada se dizajnira bilo koji takav sistem:

1. Svaki zaposleni mora razumjeti šta i zašto radi, kako se ocjenjuje njegov rad, s kojim ciljevima se suočava. Za to se moraju kreirati jasni kriterijumi ocjenjivanja, koji se moraju prenijeti zaposlenima. Ne bi trebalo biti informacijskog vakuuma, propusta i neizvjesnosti tipa „danas je jedno, sutra drugo“. U suprotnom, osoba neće moći planirati ne samo karijeru u ovoj kompaniji, već i samo svakodnevni rad. Svaki zaposleni treba da shvati kako može postići više, povećati svoju platu, dobiti novu poziciju.
2. Posao treba doživljavati kao dio čovjekovog života i priliku za samoostvarenje, a ne kao vrijeme koje ne želi, ali je prinuđen da troši iz objektivnih razloga. Zavisi od mnogo razloga. Ali glavna stvar je organizacijska kultura kompanije: ako omogućava razvoj zbog postizanja konkretnih rezultata, onda će ljudi raditi, ako ne, onda nema šta čekati.

Prilikom motivacije treba uzeti u obzir i psihološke karakteristike ljudi. Ljudi su različiti, a imaju i različite motive. Postoje, naravno, neke tačke koje se odnose na sve ili skoro sve. Ali ipak, nemoguće je izgraditi motivaciju bez uzimanja u obzir individualnih karakteristika. Ovo se može objasniti jednostavnim primjerom.

Žena sa malim djetetom možda želi da provede više vremena sa svojom porodicom i sa ove tačke gledišta procjenjuje mogućnosti koje nudi poslodavac. Za nju je možda važno da joj šef dozvoli da ranije napusti posao kada nema mnogo posla. U isto vrijeme, sve vrste mjera za poboljšanje korporativne kulture, team buildinga mogu izazvati njezino odbijanje: ona će ih doživljavati kao nešto apsolutno nepotrebno, ali oduzima joj vrijeme.

I, na primjer, mlada osoba koja je usmjerena na razvoj karijere može uložiti ogromne napore i preispuniti plan ako shvati da će to biti zapaženo i cijenjeno. Za njega je dodatno vrijeme vrijeme koje potencijalno gubi na uštrb razvoja i karijere.

Ove dvije osobe mogu raditi u istom odjelu i na istim pozicijama. U ovom slučaju, sistem motivacije za njih je, po pravilu, izgrađen na isti način (ako je, naravno, uopće izgrađen). U stvari, to obično dovodi do toga da niko od zaposlenih ne dobije ono što želi.

Kako odrediti motivaciju?

Često se na razgovorima za posao može čuti fraza: „Rast u karijeri mi je veoma važan“. Regruteri po pravilu na to odgovaraju pitanjem: "Šta za vas znači rast u karijeri?" Stoga žele razumjeti da li je osoba zaista motivirana da raste ili jednostavno krije nešto drugo iza ove formulacije. Kandidat može odgovoriti ovako: "Rast je prilika za napredovanje u određenom vremenskom periodu." U ovom slučaju, malo je vjerovatno da će HR razvoj u karijeri shvatiti kao motivaciju sagovornika. Odgovor može biti drugačiji: „Za mene je karijerni rast prilika da planiram karijeru u kompaniji na osnovu postizanja određenih pokazatelja, jasnih i transparentnih, tako da postizanje ovih pokazatelja zavisi od mog rada.“ Ovdje je motivacija za rast izraženija.

Međutim, intervjui su intervjui, a motivaciju čovjeka zaista možete saznati samo u procesu njegovog rada. Zaposleni sam svojim ponašanjem pokazuje šta ga zanima, šta mu je prioritet, a šta sporedno. Ako ne samo da dobro obavlja svoje dužnosti, već i planira kako da rad svog smjera učini još učinkovitijim, i sam preuzima implementaciju ovog zadatka, a ne traži druge, onda to govori o njegovoj motivaciji za rast . Istovremeno, takvo ponašanje treba da bude dosljedno i zasnovano na postizanju realnih pokazatelja i postavljanju stvarnih zadataka, a ne na imitaciji nasilne aktivnosti i pokušaja ulaska u bilo kakav posao.

Mnogi kandidati govore o materijalnoj motivaciji kao o najboljoj. I to svakako ima puno smisla. Ali morate utvrditi da li je želja za povećanjem prihoda motivacija, a ne samo želja. Ako je zaposleni spreman da preuzme dodatni posao i odgovornost, uspješno završivši glavni, da pokaže rezultat ovog posla i zatim kaže o potrebi da se ove zasluge uzmu u obzir u smislu povećanja plata, onda je to normalna materijalna motivacija . Ako osoba radi dobro, bilježi sve rezultate, a zatim pokazuje pozitivnu dinamiku menadžmentu sa zahtjevom za povećanjem plate, to ukazuje i na zdravu materijalnu motivaciju. Ali ako on samo stalno govori da bi “radio bolje, ali oni malo plaćaju, zašto se onda mučiti?”, onda to nije motivacija, već neprofesionalan pristup poslu. Ako se neko zaposli, znači da je pristao da obavlja određene dužnosti. To je da ih ispune, a ne da obećaju da će ih ispuniti ako plate više. Odnosno, glavni kriterij u određivanju materijalne motivacije je sposobnost zaposlenika da dokaže da zaista dobro radi i da je spreman opravdati povećanje plaće.

Uslovi rada su takođe važna motivacija za mnoge ljude. Može se utvrditi posmatranjem zaposlenog. Ako primijetite da u principu dobro radi, ali ponekad kasni, ili ne dolazi u skladu s kodeksom oblačenja, onda to uopće nije razlog da mu stalno dajete komentare. U suprotnom, čovjekova prava motivacija će nestati, a on će raditi lošije, čak i poštujući sve formalnosti. I u ovoj situaciji, formalno se neće moći ništa zamjeriti, a rezultat će biti mnogo gori. Bolje je dogovoriti se s takvim ljudima i napraviti neke izuzetke za njih nego ih ograničiti na krute granice. Naravno, prvo morate utvrditi da li su ovi faktori zaista motivirajući za zaposlenog ili jednostavno nije dovoljno organiziran. Kriterijum je jednostavan - kvalitet rada. Ako popusti daju osobi mogućnost da bolje radi, onda imaju smisla, ako ne, onda ih je bolje odbiti, jer u suprotnom može pretrpjeti motivacija ostalih zaposlenika koji se pridržavaju svih formalnosti.

Prilikom davanja zadatka, šef mora odmah razmisliti o tome kako će kontrolisati njegovu realizaciju, odnosno postaviti "kontrolne tačke" - kada se vidi šta je urađeno, a šta nije

Moj muž je odnedavno zadužen za jedan posao i jako je zabrinut zbog činjenice da podređeni ništa jednostavno ne rade, treba ih uvjeriti, sto puta im se mora reći da je potrebno samo to raditi, a ponekad to uvjerenje traje mnogo energije koja se može potrošiti na rad. Kaže da je lakše sam to da uradiš, ali to je nemoguće... Muž misli da je loš šef, da verovatno nije svima dato (on nije tražio ovu poziciju, on je postavljen) i je na ivici nervnog sloma. Zaista molim vaše stručnjake za savjet za takve neiskusne šefove.

Njihove plate u kompaniji su male, ali kako drugačije motivisati i kontrolisati zaposlene? A odakle dolazi harizma i autoritet šefa?

Irina

Vladimir TARASOV, osnivač i direktor Talinske škole menadžera, poslovni trener:
- Biti lider, upravljati ljudima je velika nauka, moglo bi se reći i umetnost. Ima svoje tehnologije, principe, iskustvo čovječanstva koje treba proučavati. Postoje različite tehnike upravljanja. U malom odgovoru možete samo ukratko reći o nekima od njih.

Na primjer, prilikom davanja zadatka, šef mora odmah razmisliti o tome kako će kontrolisati njegovu realizaciju, odnosno postaviti "kontrolne tačke" - kada se vidi šta je urađeno, a šta nije: do ovog datuma bi trebalo da postoji potpisan projekat, do sada - već odobren; ovome - napomenu o projektu, itd. Dozvolite mi da objasnim figurativno šta je kontrolna tačka.

Zamislite mali brod, petnaest ljudi na čelu. Svi su izašli na obalu, vratili se, moraju otploviti: "A gdje je Kolja?" - "Niko nije video!" - "A Vasja?" - "Možda u strojarnici..." I tako moramo tražiti sve u skladištima da nikoga ne ostavimo na obali. Ovo je situacija u kojoj se kontrola vrši bez kontrolne tačke. Da se to ne bi dogodilo, potrebno je da svako, izlazeći na obalu, uzme žeton, a kada se vrati, okači ga na karanfil. I onda se odmah vidi ko jeste, a ko nije. Kontrola putem kontrolnih tačaka je brza i laka, samo se o njima trebate pobrinuti unaprijed. I ljudi dobro razumiju kada su stvarno kontrolirani.

Ako je djelo učinjeno "pogrešno", ne samo da morate biti nezadovoljni, već i pažljivo razumjeti zašto je došlo do neuspjeha. Krajnji uzrok svakog neuspjeha, osim elementarnih nepogoda, je moralan: neko je bio ljubomoran, neko se plašio, neko je pokazao aroganciju, neko sujetu... Sve ostalo su tehnički razlozi. A da biste shvatili zašto je došlo do neuspjeha, morate proći kroz dugačak lanac sa podređenim - zašto se to dogodilo? - sve dok ne pogodimo mesto gde je neko pokazao moralnu nesavršenost.

Nekada je dovoljna jedna ozbiljna „analiza“: „Šta ste radili juče? Šta si radio prije sat vremena? Kada ste shvatili da to ne možete učiniti na vrijeme? Zašto to nisi odmah rekao? Dakle, kada ste dobili problem, niste znali kako ćete ga riješiti? Plašite se da odbijete šefa? Da li je opasno odbiti, ali onda neuspeh nije opasan? Nadamo se, jer je vaša udobnost sada skuplja od nevolja organizacije?" Situacija "biće loše jednog dana kasnije, glavno je sada dobro" - ovo je detinjasta pozicija... Ponekad treba sve iskopati do samog kraja. Ovaj razgovor je veoma težak, iscrpljujući za podređenog, ali nakon njega više neće želeti da se nađe u takvoj situaciji. Inače, površnom analizom, kada se zaustavi na tehničkim razlozima, podređeni se osjeća dobro – i situacija će se ponoviti. A kada dođete do dna moralnog razloga, podređeni se suočava sa slikom ponašanja koje ga nije baš dostojno, postaje stid. A ovo je najbolji lijek za sve vrste neuspjeha. Važno je ne grditi, već jednostavno postavljati pitanja.

Najbolja motivacija za podređene je pozitivan stav. Podređeni mora stalno rasti. Nema potrebe da se plašite da gubite vreme i energiju na njegovu obuku – čovek ceni kada je poučen. Ko odraste na poslu ne bježi od njega. Bježite kada rutina počne. A ako se zadatak stalno usložnjava, ako postoje izgledi - a to uopće nije neophodno povećanje plata, to može biti povećanje kvaliteta, autoriteta kompanije, autoriteta zaposlenih - to će ne idi nigde. Prvi vođa se takođe mora razviti, tada će biti zanimljivo za podređene. Ljudi reaguju na trend. Zamislite: ljudi žive u vili, a sutra će biti preseljeni u zemunicu. Danas imaju posljednji odmor u vili. Drugi žive u zemunici, ali sutra se sele u vilu - i imaju odmor u svojoj vlažnoj zemunici. Čiji je odmor bolji?

Makijaveli je rekao: sva rigidnost - odjednom, i sva poboljšanja - malo po malo. Dakle, morate malo povećati svoju platu. Malo poboljšanje donosi isto zadovoljstvo kao i veliko, ali tada imate dovoljno resursa za dalja poboljšanja na duže vrijeme. A onda, novac ne rješava sve. Kao što je Carnegie rekao, iako volim jagode i kajmak, stavio sam crva na ribu. Kod žena, na primjer, novac je općenito na petom mjestu. Njima su mnogo važniji uslovi rada, odnosi u timu, odnos sa nadređenima. Čovjeku je, naprotiv, glavno šta radi i koliko dobija, ali uslovi mogu biti loši, odnos sa šefom ga ne muči mnogo. Moramo razumjeti s kim upravljamo. Pozitivan trend se može pokazati u malim stvarima. Danas je čovek zrno peska. Ljudi počinju da čine zločine da bi bili primećeni. A ti kao šef dozvoljavaš da se čovek primeti na poslu: evo ti moj podređeni, a ja tebe citiram. Dobar tim u kojem ljudi pomažu jedni drugima je ozbiljna motivacija za rad.

Samodisciplina je važna za šefa, morate imati duboko nepoštovanje prema sopstvenom lošem poslu. A onda, važno je ljudima prije svega biti koristan, ne ljubazan, nego koristan. Dakle, ako vam je žao podređenog i ne kaznite ga, recimo, novčanom kaznom, kako biste ga naučili da ispoštuje rok, pogoršavate ga. I veoma je važno da ako šef kaže: ovo mi treba do 15.00, onda mu to zaista treba do 15.00. A onda je podređeni povjerovao, pokušao, završio do 15.00, ali se odjednom pokazalo da to baš i nije potrebno - sljedeći put neće vjerovati. Riba trune iz glave, organizaciona kultura se postavlja odozgo.

Vrijedno je zapamtiti važan princip upravljanja - donositi odluke na osnovu "po redu", a ne "zato". “Jer” je kada je osoba kriva, mora biti kažnjena – gledamo u prošlost. A „kako bi“ - gledamo unapred: ako ga kaznimo, hoće li raditi bolje ili lošije, ili će potpuno odustati? Kakav nam je rezultat potreban? Dozvolite mi da vam dam primjer. Jedna firma je morala da pravi vize za Italiju za važne ljude. A ti ljudi su bili iz različitih regionalnih centara, pa su posebnom poštom slali svoje pasoše u Moskvu. A onda stiže posebna pošta sa pasošima iz jednog grada, i Moskovljani u paketu pronađu tri pasoša, a u gradu iz kojeg je pošta poslata kažu da treba da budu četiri. šta da radim?

Žena iz regionalnog centra kaže: „Ja sam lično stavila četiri pasoša u torbu“. Onaj u Moskvi: "Ja sam lično izvadio tri." Organizator želi neke od njih rastrgati u komadiće - ali koje... Italijanski partner je savjetovao: “Ne otpuštajte ih, već, naprotiv, obećajte bonus od 100 dolara onome ko ga nađe”. I šta mislite - Moskovljanka je brzo pronašla pasoš. Ispostavilo se da je lagala da je lično otvorila paket. Odnijela ga je šefu, otvorila ga je u drugoj prostoriji, a pasoš je završio na drugoj hrpi. Ali kako ne bi sumnjala na njih, rekla je da je lično otvorila. Hrabro je prihvatio udarac. I njegovo mišljenje - "nismo izgubili!" - prošla kao činjenica.
Autoritet šefa počinje činjenicom da on ne samo da zauzima poziciju, već odgovara svom mjestu. Neke od njegovih odluka su pred njegovim podređenima. A ako podređeni, prema donesenoj odluci, vide da je gazda loš - poslao ih je da zalijevaju ulice po kiši - onda će teško vjerovati njegovim drugim odlukama.

Ponekad šefovi dobijaju autoritet ovako: "Ti si mi podređen, ja mogu da radim tvoj posao bolje od tebe" - ali to je autoritet stvarnog vođe. A autoritet gazde je: „Ne znam kako da radim ovaj posao, ali mogu da te proverim, mogu da razumem da li dobro ili loše radiš posao i mogu da te pitam“. Ne poštuje se ni šef koji ne zna da pita. Kao i neko ko traži od zaposlenog više nego što zavisi. Osim toga, ako sam šef prevari nadređenog, teško će zaraditi autoritet svojih podređenih. I ako može da zaštiti svoje podređene pred višim nadređenim, ne "zameni" ih, ako nisu krivi, onda je poštovan. Morate dobro da radite svoj posao, a onda vam ne treba nikakva harizma. Kao rezultat jedne studije pokazalo se da ljudi koji vode velika i uspješna preduzeća često nemaju nikakvu karizmu - takav čovjek hoda okolo, mogu ga gurnuti u hodnik. Umetniku je potrebna harizma na sceni. Naravno, ona ne ometa šefa, kao što ne smeta visok rast ili glasan glas. Ali u principu to nije potrebno. Ako je bespomoćan u menadžerskim odlukama, njegova harizma i utjecaj brzo će nestati.

Da, osoba ima urođene kvalitete u svakom poslu, uključujući i upravljanje ljudima. Ali kad čovjek to posebno nauči, radi, onda nadmašuje onoga kome je dato po prirodi, ako ne radi na sebi. I nije strašno ako nešto ne uspije odmah. Edison je izumio stotine sijalica koje nisu gorele. Istovremeno je rekao: ali ja znam nekoliko stotina načina kako napraviti neupaljenu sijalicu, i pokušao sam dalje. Znamo rezultat.

Episkop orehovsko-zujevski PANTELEJMON, predsednik Sinodalnog odeljenja za dobročinstvo:

Šef treba da bude kao otac svojim podređenima. On mora biti siguran da se moli za njih. Ujutro zamolite Boga da pomogne u rješavanju svih problema, a uveče se pokajte za svoje greške. U neuspjesima koji se stalno dešavaju, morate tražiti duhovni uzrok. Materija je sekundarna.

Možete otići i naučiti od stručnjaka neke dobre metode upravljanja ljudima. Pa, na primjer, sistem kazni je dobar. Samo kazne ne bi trebalo da budu velike, jer pristojnoj osobi nije bitan iznos novca, već sama činjenica da je kažnjen. Ali šef mora biti spreman da sam plati kazne. Postojao je takav zatvorski doktor Gaaz, određivao je kazne za sve podređene za prekršaje i, kada se i sam ispostavio da je kriv, uvijek je rado plaćao svoju kaznu - ovaj novac je išao siromašnim ljudima.

Zapravo, sve tehnike čovjek lako nauči u praksi. Ako radi svoj posao ne samo zbog novca, ne samo iz ropske poslušnosti, već u tome vidi volju Božiju, onda će vještina doći, sigurno će naučiti. Možete, naravno, samo proučavati razne načine da manipulišete ljudima, ali za šta? Neki Al Capone je, vjerovatno, bio divan gazda: sve je "gradio", dobro motivisao podređene, disciplina mu je bila gvozdena - ne samo da je kažnjavao, već i pucao one koji nisu mogli da se nose. Ali čemu takvi šefovi vode?

Takođe je veoma važno koga ćete, kao šef, zaposliti. Čini mi se da postoje tri glavna kriterijuma: da čovek bude pametan, profesionalan i pristojan. To je dovoljno. Ni na koji način ne možete raditi sa nepoštenim ljudima. Treba ih odmah otpustiti. A onda treba da pogledate za koji posao vam je potreban ovaj podređeni. Za jedan posao je pogodnija osoba koja je neinicijativna, ali poslušna, za drugi - teška, ali talentovana osoba. Ako treba nešto da napišem, treba mi olovka u ruci da se ne trza, ne skače, već da slušam ruku i pišem šta želim. A ako želim da prevedem tekst sa stranog jezika, treba da koristim rečnik gde reči imaju različita značenja, ovde mi je svakako potrebna nepromenljivost. Dakle, šef bi trebao odabrati podređene.

U savremenom društvu izuzetno je retko da se neko nazove parazitom, češće kažu: “ Dali jednostavno ne može naći odgovarajući posao". Ali kada ova potraga traje godinama, takvu osobu je teško nazvati nezaposlenom. Nije slučajno što se građani mogu zvanično prijaviti kao nezaposleni u Centrima za zapošljavanje samo godinu dana, nakon čega se brišu sa evidencije.

Ako osoba zaista želi da nađe posao, onda se, po pravilu, trudi i prije ili kasnije stigne. Parazit stalno traži razloge da opravda svoj nerad: ne baš visoka plaća, neprikladne funkcionalne dužnosti, nespremnost da putuje tako daleko u ured i poštuje korporativni stil, itd. S druge strane, ovi faktori mogu poslužiti kao teški kriterijumi za dobrog specijaliste koji traži posao koji bi zadovoljio niz važnih parametara za njega. Tako se pojmovi nezaposlenosti i parazitizma mogu lako pobrkati: nepravedne optužbe padaju na ljude koji imaju poteškoća u pronalaženju posla, a prava lijenčina se žali i podržava. Dakle, koga treba smatrati parazitom i zašto?

Pojmovi nezaposlenosti i parazitizma mogu se lako pobrkati: nepravedne optužbe padaju na ljude koji imaju poteškoća da nađu posao, a prava lijenčina se žali i podržava.

Prave i izmišljene mokasine

Nezaposleni, koji imaju poteškoća u pronalaženju posla, prvenstveno su oni koji doživljavaju diskriminaciju. To uključuje:

• nedavno udate žene bez djece;
• žene sa predškolskom djecom;
• samohrane majke;
• razvedene žene sa dvoje ili više djece;
• ljudi predpenzionog uzrasta;
• diplomci koji se prvi put prijavljuju za posao u svojoj specijalnosti;
• mladi stručnjaci bez radnog iskustva.

Pored navedenih kategorija, posao mogu tražiti duže vrijeme:

• osobe koje se više godina brinu o djeci ili bolesnom rođaku;
• žene i muževi bogatih supružnika, čiji su prihodi ranije omogućavali obavljanje isključivo kućnih poslova;
• bivši preduzetnici;
• nikada ranije nisu radili i na tržište rada su izašli tek sa 30 godina, kao i oni koji su u ovoj i kasnijoj dobi odlučili da promijene profesiju i započnu karijeru od nule;
• slobodnjaci koji već duže vrijeme rade nezvanično.

Ovim ljudima je potrebna podrška bliskih ljudi, države, a u nekim slučajevima i psihologa, jer dugo traženje posla dovodi do narušavanja samopouzdanja. Američki istraživači su otkrili da osoba koja je u sličnom stanju godinu dana ili više može zaustaviti sve pokušaje, gubeći nadu u uspješan rezultat, i time postati parazit svoje porodice i države.

Pravi paraziti u svom ponašanju se bitno razlikuju od onih kojima je zaista teško naći posao. Među njima se mogu razlikovati četiri najčešća tipa:

1. "gospoda sreće",
2. "filozofi"
3. "hikikomori"
4. "Infantili".
5. Prvu grupu karakteriše želja da se brzo obogate. Za razliku od ljudi sa poslovnim duhom, parazit se samo pretvara da želi i pokušava nešto učiniti. Za organizaciju sopstvenog posla potrebni su meseci, ako ne i godine. Budući biznismen beskrajno sjedi na internetu i čita priče o uspjehu drugih ljudi, a pritom ne može barem registrovati pravno lice. Ako "gospod od sreće" ipak organizuje svoj posao, to mu obično ne ide, a novac za podršku delatnosti kompanije povlači se iz porodice. Isti tip se može pripisati i ljudima koji žele da postanu poznati, ali umjesto da se trude da ostvare svoje ciljeve, oni sanjaju i žale se na zlu sudbinu. Takav pisac, koji navodno sanja o Pulitzerovoj nagradi, beskrajno će pričati zahvalnim slušaocima o tome kakvu briljantnu knjigu piše, iako zapravo nije ni počeo prikupljati materijal za nju.

Elena je imala priliku da se zaljubi u takvog "džentlmena sreće": " Čim smo se Paša i ja uselili, on je napustio posao. Rekao je da ga uprava stalno zamjenjuje, a on ne želi ni za šta da sjedi. Klimnuo sam s razumijevanjem i nadao se da će naći bolji posao. Nakon par intervjua, uvjerio me je da je svugdje isto, tako da morate pokrenuti vlastiti posao. Dio novca koji je uštedio, dio će posuditi od prijatelja. Ali ispostavilo se da je ovaj prijatelj imao bolesnu majku i novac je bio potreban za operaciju, pa je paša odlučio da sačeka dok sve ne bude u redu. Istina, čistio je stan, kuhao, pomagao u čuvanju vikendice. Strpljenje mi je ponestalo dve godine kasnije, kada sam shvatila da imam 36 godina, hoću dete, ali kako da se porodim i odem na porodiljsko odsustvo kada i ja treba da hranim svog lenjeg tatu?»

Za razliku od ljudi sa poslovnim duhom, parazit se samo pretvara da želi i pokušava nešto učiniti.

• "Filozofi" su lijeni pogledi. Ne žele da provedu svoje najbolje godine na poslu, umjesto da putuju, da se bave duhovnim razvojem ili jednostavno uživaju u životu. Neki čak smatraju da je novac zlo, a rad za platu grijeh. Povremeno mogu dodatno zaraditi, ali u pravilu sjede na vratu rodbine. Ili se zaposle na nekoliko mjeseci, pa odu na berzu rada i dobiju naknadu za nezaposlene. Da ne bi uspio, ovaj tip je spreman na gotovo svaku žrtvu. U razvijenim zemljama, gdje je moguće godinama podnošljivo preživjeti od isplaćenih naknada, postoje apsolutno nezamislivi primjeri. Tako je, na primjer, u martu 2012. godine u Austriji, 56-godišnji hronični nezaposleni Hans Url, nakon što ga je ljekarska komisija inspekcije rada priznala sposobnim za rad, želeći da nastavi živjeti od socijalne pomoći, odsjekao mu je nogu iznad skočnog zgloba. automatsku testeru i bacio u rernu da je doktori ne zašiju nazad.
• "Hikikomori, ili hiki" je relativno noviji fenomen koji je postao široko rasprostranjen u Japanu. Hiki su odrasla djeca koja odbijaju da napuste roditeljski dom, izoluju se od društva i porodice u posebnoj prostoriji duže od šest mjeseci, nemaju nikakav posao i zavisna su od rodbine. Hikiji su obično nekomunikativni, plašljivi i stidljivi. Društvena izolacija u konačnici dovodi do toga da mlada osoba bude uronjena u virtuelni svijet (Internet prostor, kompjuterske igrice, knjige itd.), što postaje ovisnost i smisao života. Samo u Japanu je 2002. godine takvih mladih ljudi, prema različitim procjenama, bilo 650.000 do 850.000.

O ovom fenomenu je čak snimljen i film:

Marina se s ovim tipom susrela u njedrima svoje porodice: “ Moh, rođak je pravi šoping. Kao dijete, zbog česte promjene škola, Lesha je zaronio u svijet kompjuterskih igrica, a nakon razvoda roditelja potpuno se zatvorio u sebe. Pokušavali smo da ga izvučemo iz ljuske, pozivali na zabave i izlete, ali Leši ništa nije trebalo. Nema prijatelja, stalno je imao problema sa učenjem. Nakon diplomiranja ne postoji inicijativa za pronalaženje posla. Sjeo je i rekao da mu je drug iz razreda obećao da će ga sam srediti. Prošlo je šest mjeseci - nema pokreta tijela. Nasao sam mu posao, ali je radio 2sedmice irekli da malo plaćaju. Poslao sam ga drugom prijatelju na razgovor. Zovu ga i zovu na posao, a Leša odgovara da će razmisliti. O čemu možete razmišljati ako ste radili nedelju dana bez godine?! Uglavnom, nagovorili su ga, već radi 3 sedmice, kaže da je dosadno slagati papire. Osećam da moj brat ionako neće dugo izdržati».

Što duže osoba ne radi, to će mu biti teže da se zaposli u budućnosti i više će vremena provoditi tražeći ga.

• "Infantili" su odrasle osobe koje nisu prilagođene samostalnom životu. Po pravilu su to razmaženi "mamini sinovi" koji ne znaju i ne žele ništa da urade ni za sebe. Mogu godinama postojati na račun roditelja ili supružnika. Ponekad je ova vrsta parazitiranja praćena raznim ovisnostima. Stručnjaci stimulativnim faktorima za takvo ponašanje nazivaju i sljedeće:
• prisustvo značajnih poteškoća u pronalaženju posla,
• visok nivo blagostanja roditelja,
• blagost roditelja (uglavnom samohranih ili razvedenih majki) koji svoju odraslu djecu ne mogu natjerati na posao.

Valentina kao primjer navodi svog svekra: “ Užasno mi je žao da vidim kako se moja svekrva muči sa dva posla da bi izdržavala 53-godišnjeg zdravog muškarca. Bio je godinama 15 ne radi, čak i moli novac za svoju ženu. A ceo koren svakog zla je u detinjstvu- Obio je jedino dete. Dakle, sve je bilo za njega - majka ga je čak zvala "kralj". Tako je iz kralja izrastao parazit».

Možete li dobiti klošara da se presvučete i počnete raditi?

Nažalost, ako rođak vodi besposlen način života, policija, kao u sovjetsko vrijeme, neće pomoći u njegovom ispravljanju. Dakle, potraga za načinom da se freeloader pretvori u radnu osobu u potpunosti pada na ramena njegovih najmilijih.

Morate shvatiti da ako nastavite sa suzbijanjem parazita, pogoršavate situaciju. Generalna direktorka Brainpower Siberia Ekaterina Panferova upozorava: „Prekide u radnom stažu poslodavci retko gledaju pozitivno, posebno ako su povezani sa željom za odmorom. S jedne strane, ako osoba nije imala godišnji odmor nekoliko godina, to se može razumjeti, s druge strane — očigledno ne zna kako da planira radno vrijeme ili mu nije razvijena kompetencija za delegiranje. Duga pauza u radnom iskustvu uvijek će postavljati pitanja za osoblje kadrovske službe, jer stručnjak koji je tražen na tržištu nikada neće ostati bez posla na duži period." Shodno tome, što duže osoba ne radi, to će mu biti teže da dobije posao u budućnosti i više će vremena provoditi tražeći ga.

Iako je u našoj zemlji naknada za nezaposlene mala, ipak, činjenica da je dobijate može postati razlog za nečinjenje. Kao što je američki predsjednik Ronald Reagan ispravno primijetio, “ sajebena nezaposlenost je plaćeno odsustvo za freeloadere". Stoga, ako je riječ o hroničnoj nezaposlenoj osobi, ne treba mu nuditi da se prijavi na zavod za zapošljavanje.

Osim toga, treba imati na umu da će regruteri pokušati otkriti lijenu osobu u fazi intervjua. To se dešava zato što je korist za kompaniju od takvih zaposlenih mala, a iritacija od njihovog ponašanja ne odražava se na najbolji način na atmosferu u timu. “Ovakvi kandidati na intervjuima po pravilu govore opštim frazama, od njih rijetko čujete konkretne rezultate rada ili postignuća. Prema njihovim riječima, uvijek rade “u timu”, gdje je teško definisati ulogu i značaj svakog učesnika u projektu. Ovi ljudi mogu pričati o projektu nadugo i nadugo, ali nikada nećete čuti za inicijativu koja je potekla od njih. Bit će teško razumjeti stepen odgovornosti određene osobe za rezultat. Ako kandidat ocjenjuje rad pomoću izraza „ okolnosti su me sprečile“, „baza kupaca je bila slaba“, „tražio sam ali nisam našao“, „zvao, ali se nije javio“I sl. je indirektan pokazatelj nespremnosti za rad. Čovek traži izgovor za svoj nerad i nalazi ga napolju “, kaže Ekaterina Panferova.

Ako je lenjivac nekim čudom prošao barijere za ulazak i bio primljen na probni rok, iskusni vođa i ovdje može otkriti svoju pravu suštinu.

Ako je bezveznjak nekim čudom prošao barijere za ulazak i bio primljen na probni rok, iskusni vođa i ovdje može otkriti svoju pravu suštinu. Ekaterina Panferova navodi znakove koji svedoče protiv lenjosti: „Mnogi paraziti pokušavaju da se 'izgube' u kompaniji, da ih uprava ne vidi. Njihov zadatak je proći probni rok i neprimjetno se pridružiti timu. Rijetko postavljaju pitanja o poslu, ne pokazuju inicijativu, vremenom se naviknu na njih, niko ne zna šta rade, ali dolaze na posao i na vrijeme mogu klimati glavom.”

Stoga, osim poduzimanja oštrih mjera da se isključi nemarno postojanje parazita, vrijedi voditi računa o njegovoj psihi. Na kraju krajeva, čak i ako je moguće natjerati lijenčina da radi, nije činjenica da će on tu moći i ostati. Tome mogu pomoći psihoterapijske sesije, radionice o traženju posla i adaptacija u timu. Gigi-kori će također imati koristi od komunikacijskih radionica i treninga samopouzdanja. Često psiholozi preporučuju da rođaci takve osobe prođu konsultacije - to je zbog činjenice da se između skitnice i onoga koji ga podržava stvara psihološka ovisnost, a drugome je teško povjerovati da je odrasla zdrava osoba je u stanju da sama rješava svoje probleme, bez njihove pomoći, što ponekad ne daje priliku da pokaže ni djelić samostalnosti.

Zapamtite, rezultat uvijek direktno ovisi o našim postupcima. Ako voljena osoba ne želi da radi, onda smo mi ti koji moramo promijeniti svoje ponašanje na način da on želi promijeniti trenutnu situaciju. Stoga se nemojte baviti materijalnom pomoći odrasloj djeci. Neka vaš član porodice preuzme odgovornost za porodicu, jer svaka zdrava odrasla osoba je sposobna da se izdržava.

Često menadžeri raznih firmi i velikih preduzeća primjećuju da je danas sve teže stimulisati radnike na rad. Motivacija za efikasan i pošten rad opada svake godine. Ako se ranije o zapošljavanju nije ni razgovaralo i smatralo se nečim prirodnim, danas neki ljudi namjerno prestaju tražiti slobodna radna mjesta. Neki se nadaju nevjerovatnoj sreći, druge podržavaju bogati rođaci i druge polovice. Mnogi ljudi, znajući za dodatne mogućnosti zarade, odbijaju obavljati svoju svakodnevnu rutinu. Kako bi se šef trebao ponašati ako zaposleni daju sve od sebe da izbjegnu određene zadatke i radije provode vrijeme dokono? Koje metode menadžer treba pravilno koristiti? Kako navesti podređene da rade?

Uzroci

Zašto podređeni ponekad otvoreno nerado ispunjavaju zahtjeve vođe? Dešava se da nikakve sankcije ne pomažu u borbi protiv parazitiranja. Kako pravilno uticati na zaposlenog da ne zaboravi na svoje dužnosti? Ako zadatak koji je dao šef ostane neispunjen, potrebno je nešto učiniti po tom pitanju. Potpuno je neprihvatljivo dopustiti da takva situacija ide svojim tokom. Lojalnim pristupom menadžera, zaposlenik se postepeno obeshrabruje i može postati potpuno lijen. Uočava se da zaposleni radi samo onoliko koliko mu nadređena osoba dozvoljava. Niko neće raditi ako za sebe ne vidi određenu perspektivu. Da bismo razumjeli zašto nemarni zaposlenici ne mogu dobro raditi, potrebno je razumjeti razloge neodgovornog ponašanja.

Nedostatak motivacije

Ovo je ozbiljan problem koji dovodi do beskrajnih sukoba na radnom mjestu. Menadžer, kada je ograničen u izboru zaposlenih, ponekad mora da se ponaša delikatno i razborito. Nespremnost da se razvija u odabranom polju aktivnosti obično dovodi do činjenice da osoba počinje nehajno obavljati zadatke. Poznato je da ako odrasla samostalna osoba nešto ne želi, izuzetno ga je teško, gotovo nerealno natjerati na to.

Motivacija je odlična stvar. Ona gura osobu ka cilju i vodi naprijed, tjerajući je da traži nove načine samousavršavanja, da krene putem samorazvoja. Sve dok osoba sama ne shvati potrebu za promjenom, praktično je beskorisno boriti se s njim. Motivacija može biti različita. Neko treba da oseti da ga se žuruje uz pomoć ovlašćenih mera uticaja, drugi samo treba da shvate da visina plate direktno zavisi od uloženog truda. Menadžer ima moć da organizuje radni proces na način da sami zaposleni nastoje da pokažu svoje sposobnosti. Uvek je potrebno voditi zaposlenog, dati mu hranu za razmišljanje.

Niska plata

Osoba, obavljajući određeni posao, treba da osjeća da ga ne radi uzalud. On je dužan da za svoja ulaganja primi materijalnu nagradu. Motivacija potpuno nestaje kada je plata toliko mala da nije dovoljna ni za osnovne potrebe. Želio bih savjetovati menadžere da poštuju rad svojih zaposlenika, tada će imati želju da se dokažu sa najbolje strane. Neuspeh u pronalaženju smislenih mogućnosti na radnom mestu izaziva frustraciju zaposlenih. Istovremeno, želja za radom može biti gotovo potpuno odsutna.

Efikasne metode

Svaki šef treba da zna kako se pravilno ponašati kada zaposleni odbijaju da se povinuju. Neophodno je u sebi razviti efikasne načine uticaja na osoblje, a pritom vam omogućiti da ostanete pošten i odgovoran lider.

Povećanje plate

Možda je to prva stvar koju treba poduzeti, s namjerom da se ispravi situacija, što je kategorički neprikladno. Prilikom konkurisanja za posao, ljude prvenstveno zanima ovaj aspekt. Niko se neće truditi samo „za zahvalu“, bez nade da će postići određene ciljeve. Povećanje plate gotovo uvijek prisiljava zaposlenog da preispita svoj odnos prema poslu. U ljudima se odjednom pojavljuje odgovornost i želja da se sve uradi na najbolji mogući način. Ako svoje podređene na vrijeme obavijestite o povećanju plata, onda će oni imati snažan poticaj da rade bolje.

Kontrola kvaliteta izvedbe

Kada nema posebnih poticaja za rad i, osim toga, niko ne prati pravovremenost rješavanja važnih zadataka, mnogi zaposleni, iz sasvim razumljivog razloga, počinju biti lijeni. Neke ljude bukvalno treba naučiti kako da se ponašaju na radnom mjestu. U suprotnom, počinju da rade sve osim svojih direktnih obaveza. Kompetentan šef uvijek treba nenametljivo dati do znanja podređenima da je on taj koji vodi proces, a ne obrnuto. Kada se kontrole dešavaju redovno, zaposleni se naviknu na njih i više se ne čude. Pravovremena kontrola nad kvalitetom obavljanja dužnosti omogućava vam pravovremeno rješavanje nastalih poteškoća i raznih problema. Kako bi vas dodatno motivisali za dobar posao, možete unijeti neke momente kreativnosti u svoj svakodnevni rad, dati priliku svojim podređenima da se izraze. Razna takmičenja i pokazni nastupi savršeni su za tu svrhu. Ako je sve ovo prikladno u vašoj aktivnosti, slobodno to iskoristite.

Dakle, odgovornosti menadžera uključuju rad sa osobljem. Samo od šefa zavisi kako će ga zaposleni doživljavati, da li će sa njima moći da izgradi poverljive poslovne odnose. Zaposleni će uvijek raditi onoliko koliko im njihov menadžer dozvoljava.

Ljudi imaju različitu motivaciju, a od pravilnog definisanja zavisi efikasnost rada.

Prema različitim izvorima, prosječan zaposlenik uzalud troši oko 2 sata radnog vremena. 2 sata od 8, odnosno četvrtina celog radnog dana! Preterivanje? Ne sve. Međutim, to ne znači da su svi ljudi klošari i neradnici.

Glavni razlog gubitka radnog vremena, po pravilu, nije to što osoba ne želi da radi, već što nije motivisana za rad.

Sada je vrlo moderno izrađivati ​​sve vrste motivacijskih shema za zaposlenike. Njihov cilj je nesumnjivo plemenit: treba težiti postizanju konkretnih rezultata, a ne samo posetama zaposlenih u kancelariji. Međutim, vrlo često se samoj motivaciji pristupa tako formalno da je ispravna ideja potpuno izopačena.

Motivacija nije samo motivaciona šema. Motivacija u ovom ili onom stepenu je uvijek prisutna: bez nje čovjek jednostavno ne radi. Druga stvar je da on može formalno obavljati svoje dužnosti, ili može biti bolestan od duše. Ova istina spada u kategoriju onih koje su svima poznate, ali se i dalje tvrdoglavo ignorišu. Na primjer, kada čovjek vodi vlastiti posao, često misli: „Ja ovim zaposlenima plaćam novac, ali oni ništa ne rade, bježe od posla, iako i sam vredno radim od jutra do mraka!“. I on zaista može naporno raditi od jutra do mraka i primati u isto vrijeme ne mnogo više, pa čak ni manje od svojih radnika. No, činjenica je da on ima motivaciju, a zaposlenici koje je zaposlio nemaju. Niko ne želi da se potrudi zarad tuđeg posla ako u tome ne vidi važne tačke za sebe.

Motivacija u ovom ili onom stepenu je uvijek prisutna: bez nje čovjek jednostavno ne radiČini se da je sve jednostavno i očigledno. Međutim, u stvarnosti to nije slučaj. Većina poslodavaca griješi po pitanju motivacije. Postoji nekoliko najznačajnijih faktora koji se često ne uzimaju u obzir u ovom pitanju:

1. Nivo motivacije menadžera i operativnih radnika je različit. U prvoj grupi je gotovo uvijek veća. U međuvremenu, sami šefovi često vjeruju da će postići podvig ako rade više od drugih. Nemojte pretpostavljati da ako je top menadžer u kancelariji svaki dan 12-14 sati, onda je mnogo vredniji od službenika koji odlazi tačno u 18.00. To je kao u boksu: ne možete porediti ljude u različitim težinskim kategorijama.
2. Motivacija i "procenat prodaje" nisu ista stvar. Ima ljudi koji su motivisani plaćanjem za određenu prodaju (obično idu kod prodajnih menadžera), a ima i onih kojima nije dozvoljeno da budu motivisani, a to ne znači da je osoba lijena.
3. Formalna i stvarna motivacija mogu biti vrlo različite. Na primjer, kompanija može usvojiti određenu motivacijsku shemu, ali u isto vrijeme ljudi nisu psihički raspoloženi da je ispune ili ih nešto sprječava da je ispune. Dešava se da je sam sistem izgrađen pogrešno: uzimaju se pogrešni pokazatelji, podstiču se pogrešni itd. Dakle, u kompaniji glavni kriterij za isplatu bonusa i bonusa može biti odsustvo kašnjenja i striktno pridržavanje rasporeda rada: mora sjediti 8 sati, kašnjenje više od 10 minuta nije dozvoljeno (u suprotnom - kazna), ručak - ne više od 1 sat (inače i novčana kazna). Zaposleni će u ovom slučaju vjerovatnije biti zaokupljeni brojanjem vremena provedenog u kancelariji, a ne obavljanjem određenih zadataka.
4. može raditi samo kada se sposobnosti i odgovornosti zaposlenika poklapaju. Ako menadžer zahtijeva postizanje nekih pokazatelja, ali istovremeno ograničava mogućnosti zaposlenika („radi to ovako, a ne drugačije, ali treba biti rezultat“), onda zaposlenik zapravo nema nikakvu motivaciju. Štaviše, on nema čak ni mogućnost da utiče na rezultat, jer je samo izvršilac tuđe odluke, a odluka može biti potpuno pogrešna. Kao rezultat toga, ispada da je osoba odgovorna za ono na šta nema mogućnost da utiče. Ovo je put do dvije stvari: otpuštanja i stagnacije kompanije.
5. Unutrašnja atmosfera, korporativni principi i psihološka klima u kompaniji su od velikog značaja za motivaciju. Možete reći koliko god želite "mi smo veseli, veseli", ali ako je ovo obmana, onda neće biti pozitivnog rezultata. Ako osoba smatra da je moguće nešto postići u kompaniji samo povlačenjem ili sličnim principima, onda neće biti motivisana. Efikasnost rada u nezdravoj psihičkoj klimi značajno opada.