Trendovi razvoja menadžmenta: glavne faze, naučne škole i koncepti menadžmenta. Nivoi upravljanja, njihove karakteristike

Strana 26 od 28

Nivoi upravljanja.

Većina firmi ima tri nivoa upravljanja: gornji, srednji i donji.

Podsticaj za podelu menadžmenta na viši, srednji i niži nivo dala je industrijska revolucija u Evropi u 18. veku. Prvo, gornji i donji upravljački linkovi su razdvojeni. Riječ "gospodar" postala je strašna i mrska. Zanatlije su češće birane na osnovu fizičkih podataka nego na osnovu sposobnosti ophođenja s ljudima. Srednji sloj se pojavio kako firme rastu u veličini i složenosti, i kako pristupi menadžmentu postaju sve značajniji.

Menadžeri na svakom nivou obavljaju iste funkcije: planiranje, organizacija, vođenje, motivacija, kontrola. Jedina razlika je u tome koji značaj pridaju određenoj funkciji. Rukovodioci najvišeg nivoa posvećuju više vremena planiranju i organizaciji od rukovodilaca nižeg nivoa. Menadžer srednjeg nivoa posvećuje više vremena vođenju i kontroli od menadžera najvišeg nivoa. Rukovodilac nižeg nivoa većinu svog vremena provodi na motiviranju i nadgledanju podređenih. Međutim, većina menadžera obavlja svih pet upravljačkih funkcija.

Dakle, ne možete zasebno proučavati ili savladavati funkcije upravljanja višeg, srednjeg ili nižeg nivoa. Kada govorimo o jednom od njih, u suštini, govorimo o sva tri.

Treba naglasiti da je nemoguće jasno i jasno definisati svaki od tri nivoa vlasti. Stoga dajemo samo radne definicije, jer svaka firma određuje nivoe upravljanja u skladu sa svojim karakteristikama. Ovdje je vjerovatno vrijedno podsjetiti na uticaj sljedećih faktora: složenost organizacione strukture, broj zaposlenih, suština samog poslovanja itd.

Menadžeri najvišeg nivoa srednje i velike firme se fokusiraju na planiranje budućnosti, postavljanje ciljeva, definisanje pravaca delovanja, pravila i procedura za njihovu implementaciju. Oni su odgovorni za prosperitet firme i stoga moraju planirati, usmjeravati i kontrolirati njene aktivnosti.

Najviši nivo upravljanja uključuje predsjednika i potpredsjednike. Jasno je da firma može imati nekoliko potpredsjednika odgovornih za određene oblasti svoje djelatnosti – proizvodnju, prodaju, nabavku, finansije, osoblje ili oglašavanje.

Srednji menadžerišefovi odjeljenja ili odjeljenja. Moraju organizovati svoj rad tako da se ostvaruju ciljevi kompanije, a sprovodi njena politika, da odaberu i zadrže dobre radnike. Oni su prvenstveno odgovorni za usmjeravanje svakodnevnih aktivnosti svojih jedinica. Srednji nivo menadžmenta obuhvata rukovodioce kancelarija, radionica i skladišta, više majstore, rukovodioce tehničke kontrole i odeljenja kvaliteta proizvoda. U mnogim velikim bankama njihove filijale vode potpredsjednici. Oni su odgovorni za rad filijala banke i pripadaju najvišim menadžerima. Rukovodilac odjela odgovara direktno potpredsjedniku operacija odjela i menadžer je srednjeg nivoa.

Niži nivo kontrole- ovo je nivo službenika koji direktno nadgledaju rad svojih podređenih. Na ovom nivou funkcije planiranja i organizacije implementiraju se u radnje menadžera koji stimuliše i usmjerava aktivnosti zaposlenih. Tipični nazivi poslova za menadžere na ovom nivou su: predradnik, predradnik, vođa tima, agent za nabavku, špediter. Za ovog osnovnog menadžera se često kaže da je „u sredini“, jer sedi između neposrednih izvršilaca i najviših i srednjih menadžera. Menadžeri nižeg nivoa igraju veoma važnu ulogu u firmi. Ali obično, viši menadžment ne obraća dovoljno pažnje na ozbiljne probleme menadžera nižeg nivoa. Ovi problemi uključuju niske plate, preopterećenost, nedostatak autoriteta, lošu stručnu obuku običnih radnika i činjenicu da oni možda ne ispunjavaju uslove za njih.

Novopridošlica svoju karijeru počinje kao menadžer na nižem nivou. Ako ostane na ovoj poziciji od jedne do pet godina, može biti unapređen na ljestvici karijere do menadžera srednjeg nivoa. Na ovoj poziciji će se smatrati menadžerom početnikom (svi menadžeri sebe smatraju početnicima tokom prvih deset godina svog djelovanja). Koliko god bila korisna i važna obuka lidera na univerzitetima i kursevima, ona nikada neće zamijeniti konkretan praktični rad. Ovo važi čak i za one koji su završili master diplome na Harvard Business School. Da biste bili dobar menadžer, potrebno je da pravilno kombinujete teorijsku pozadinu stečenu tokom studija sa praktičnim iskustvom.

Za to su prvenstveno odgovorni menadžeri srednjeg nivoa produktivnost i efikasnost operacije koje oni kontrolišu. Efikasnost znači da možete obaviti posao uz minimalni gubitak materijala i vremena. Učinkovitost je sposobnost da se posao obavi i to dobro. Srednji menadžeri su ti koji moraju osigurati da se posao obavlja ekonomično i efikasno. Kako kažu, važan je rezultat. Menadžeri se najčešće otpuštaju zbog nesposobnosti da postignu željene rezultate.

Šta menadžeri srednjeg nivoa obično rade većinu svog dana? Prvo planiraju i distribuiraju posao za sljedeći dan ili sedmicu. Drugo, oni pružaju vezu između proizvodnog osoblja i višeg menadžmenta. Treće, oni donose svakodnevne odluke kako bi osigurali profitabilnost proizvodnih i drugih operacija. Četvrto, i što je vrlo važno, oni vode druge ljude - bilo menadžere nižeg nivoa ili (u malim organizacijama) radnike na prvoj liniji.

Rukovodioci srednjeg i nižeg ranga mogu učestvovati i u nabavci naručenih materijala i komponenti i provjeri njihovog kvaliteta, u radu sa kadrovima, u održavanju sastanaka o sigurnosti, kvalitetu proizvoda, nedostacima u radu, raspodjeli dobiti, u izradi izvještaja o finansijskim i proizvodnim aktivnostima. , u rješavanju velikih i malih, ali uvijek brojnih problema. Neki problemi, poput lošeg planiranja, nastaju zbog ličnih nedostataka menadžera, dok su drugi zbog nedostataka njegovih podređenih, na primjer, zanemarivanja posla. Brojni problemi nastaju krivicom uprave ili drugih odjela. Mnogi problemi su uzrokovani državnim propisima ili zahtjevima kupaca, a menadžment zahtijeva menadžment nižeg nivoa da ih riješi. U ovim okolnostima, na svaki problem moraju gledati kao na priliku da pokažu svoju sposobnost da se nose s poteškoćama.

N. I. Kabushkin predlaže ozbiljnu studiju o pitanjima nivoa upravljanja.

Uprkos činjenici da svi rukovodioci organizacije obavljaju menadžerske radnje, ne može se reći da se svi bave istom vrstom radne aktivnosti. Pojedinačni lideri moraju provoditi vrijeme koordinirajući rad drugih lidera, koji zauzvrat koordiniraju rad menadžera nižeg nivoa, itd. do nivoa lidera koji koordinira rad nemenadžerskog osoblja – ljudi koji fizički proizvode proizvode ili pružaju usluge. Ovakav vertikalni raspored podjele rada i formira nivoe upravljanja (slika 3).

Oblik piramide pokazuje da na svakom uzastopnom nivou vlasti ima manje ljudi nego na prethodnom.

Najviši nivo rukovodstvo organizacije može predstavljati predsjednik upravnog odbora (nadzornog odbora), predsjednik, potpredsjednik, odbor. Ova grupa rukovodećeg osoblja stara se o interesima i potrebama akcionara, razvija politiku organizacije i doprinosi njenoj praktičnoj implementaciji. U tom smislu, najviši menadžment se može podijeliti na dva podnivoa: opunomoćena uprava i generalno rukovodstvo.

Rice. 3. Nivoi upravljanja

Rukovodioci srednjeg nivoa menadžment obezbjeđuje sprovođenje politike funkcionisanja organizacije koju razvija najviši menadžment i odgovorni su za donošenje detaljnijih zadataka odjelima i odjeljenjima, kao i za njihovu implementaciju. Specijalisti ove grupe, po pravilu, imaju širok spektar odgovornosti i veliku slobodu donošenja odluka. To su šefovi odeljenja, direktori preduzeća koja čine organizaciju, šefovi funkcionalnih odeljenja.

Najniži nivo kontrole koju predstavljaju mlađi pretpostavljeni. To su lideri koji su direktno iznad radnika i drugih radnika (ne lidera). To mogu biti poslovođe, poslovođe, nadzornici i drugi administratori odgovorni za donošenje konkretnih zadataka neposrednim izvršiocima. Odnos vremena utrošenog na obavljanje glavnih funkcija menadžmenta razlikuje se prema nivoima upravljanja (slika 4).

Treba napomenuti da na svim nivoima upravljanja menadžeri obavljaju ne samo čisto menadžerske, već i izvršne funkcije. Međutim, sa povećanjem nivoa upravljanja, udio izvršnih funkcija se smanjuje. Proračuni pokazuju da izvršenje na najvišem nivou zauzima oko 10% ukupnog budžeta vreme menadžera, u proseku - 50%, u najnižem - oko 70% (Sl. 5).

Rice. 4. Korelacija utroška vremena po nivoima i funkcijama upravljanja

Rice. 5. Klasifikacija vremena provedenog od strane menadžera prema vrsti aktivnosti i nivou upravljanja

Ovakva raspodjela ukupnog vremenskog budžeta je zbog činjenice da menadžeri sva tri nivoa imaju dva područja zadataka: upravljački zadaci i specijalističke zadatke(sl. 6). To znači da šef bilo kojeg nivoa upravljanja troši određeni postotak svog vremena na donošenje menadžerskih odluka i određeni postotak na donošenje odluka u svojoj specijalnosti.

Kao što se vidi na sl . 6, s povećanjem nivoa menadžmenta, udio zadataka u specijalnosti se smanjuje, a u menadžmentu, shodno tome, raste.

Rice. 6. Raspodjela radnog vremena po rukovodstvu i specijalnosti

Navedena klasifikacija nivoa upravljanja ima najopštiji oblik. U zavisnosti od veličine i tipa organizacije, njenih sektorskih i teritorijalnih karakteristika i drugih faktora, karakteristike sastava i funkcija menadžera na svakom od tri nivoa upravljanja mogu značajno da variraju.

A. Hosking predlaže drugačiju diferencijaciju: generalni menadžment su svi menadžeri (bez obzira da li su direktori ili ne) koji su odgovorni za postavljanje ciljeva i oblikovanje politike, za pitanja vezana za planiranje i organizaciju, kontrolu i upravljanje kompanijom u cjelini. ; menadžment na nivou odeljenja - to su menadžeri koji obavljaju iste funkcije, ali na nivou odeljenja, u skladu sa opštim ciljevima i zadacima korporacije.

Nemaju svi menadžeri isti posao; jedni su odgovorni za proizvodnju, drugi za istraživanje potražnje, a treći za prodaju, zalihe itd. Razlike između aktivnosti poslovođe utovarivača i direktora jedne kompanije su sasvim očigledne, a mnogo ih je više nego između poslova majstora ili direktora firmi različitih profila. Razlozi za razlike su horizontalna i vertikalna diferencijacija aktivnosti upravljanja unutar organizacije.

U velikim organizacijama, količina rukovodstva je tolika da zahtijeva odvajanje. Lideri su primorani da koordiniraju rad drugih menadžera, koji zauzvrat koordiniraju aktivnosti drugih itd. do nivoa na kojem menadžeri rade direktno sa izvođačima.

Tradicionalno, vertikala upravljanja je podijeljena na tri dijela.

Ova podjela je, prema kategorizaciji T. Parsonsa, unaprijed određena funkcijama menadžera. Menadžeri tehnički nivo zauzeti su tekućim poslovima i aktivnostima potrebnim za osiguranje nesmetanog rada (puštanje proizvoda, pružanje usluga). Na menadžerskom nivou menadžeri se uglavnom bave upravljanjem i koordinacijom unutar organizacije, oni koordiniraju različite aktivnosti i napore različitih dijelova organizacije. Osobe koje zastupaju institucionalnom nivou, osigurati izradu dugoročnih planova, formulisanje ciljeva organizacije, prilagođavanje potonjih promjenama u okruženju, upravljati odnosima između organizacije i društva u kojem postoji.

Češće je strukturiranje hijerarhije upravljanja po nivoima upravljanja, uz dodeljivanje najvišeg nivoa ( top-menadžment), srednji ( srednji) i linearni ( nadzornici) ili nivo neposrednih rukovodilaca. Pošto nivoi menadžmenta imaju jasno definisanu podređenost, oni čine hijerarhiju u kojoj rukovodioci najvišeg nivoa upravljaju radom menadžera srednjeg nivoa, koji zauzvrat obezbeđuju koordinaciju aktivnosti linijskih menadžera. Ovo iscrpljuje hijerarhiju upravljanja; dalje, van hijerarhije, postoje izvođači koji dobijaju jasne zadatke, koordinirane, usmeravane i kontrolisane (slika 5.3).

Menadžeri vrhunski nivo menadžment je odgovoran za donošenje odluka. Oni postavljaju ciljeve koje organizacija treba da postigne.

Rice. 5.3.

Isprekidana linija na sl. 5.3 razlikuje najviši menadžment u lidera – prvu osobu organizacije (CEO - glavni izvršni direktor) i direkcija koju čine prvi zamjenici. Snaga i autoritet na ovom nivou dovode do toga da otisak ličnosti lidera leži na celom licu kompanije. Ali odgovornost je ovdje izuzetno velika. Prema G. Mintzbergu, rad vezan za rukovodstvo većine organizacija može se nazvati izuzetno iscrpljujućim. Količina posla koji ovi menadžeri moraju obaviti tokom dana je ogromna, a tempo je veoma intenzivan. A nakon dugih sati rada, izvršni direktor nije u stanju da se opusti ni fizički ni u mislima. Jedan od razloga za to je nedovršenost posla, koji se za životnu i operativnu organizaciju ne može smatrati završenim; shodno tome, menadžer ne može biti siguran da je uspješno završio svoj posao. Visoke plate na ovom nivou, istovremeno, podrazumijevaju radnu sedmicu od 60-80 sati, odmore ne duže od 10 dana, podređivanje cjelokupne rutine života problemima postojanja organizacije.

On srednji nivo menadžmenta menadžeri djeluju kao tampon između viših i nižih lidera. Njihova glavna svrha je osigurati da različiti odjeli obavljaju zadatke generirane podjelom jednog cilja postavljenog od strane najvišeg menadžmenta. Podela na delove bez gubitka integriteta je veoma težak zadatak, koji zahteva stalnu koordinaciju aktivnosti elemenata organizacije koji rade na različitim delovima.

U velikim organizacijama postoji diferencijacija unutar srednjeg nivoa menadžmenta; na sl. 5.3 isprekidana linija pokazuje moguću podjelu na srednje više i srednje karike. Prvu čine šefovi odjeljenja, regionalnih ureda, strateških ekonomskih zona; drugu predstavljaju rukovodioci funkcionalnih jedinica. Rukovodioci srednjeg nivoa primaju ciljeve sa najvišeg nivoa, dele ih na zadatke prema profilu odeljenja i transformišu ih u zadatke sa specifičnim tehnološkim specifikacijama za prelazak na sledeći nivo upravljanja. Srednji menadžer vodi veliki odjel ili odjel u organizaciji. Može se nazvati baferom, jer svo nezadovoljstvo i odozgo (od pogrešno izvedenih zadataka) i odozdo (o nerealnim i neadekvatnim zadacima) ide na njega. Najveći dio radnog vremena na ovom nivou zauzima komunikacija (2/3), uglavnom u obliku razgovora sa kolegama srednjeg i linijskog nivoa.

Nivo linijskog menadžera, direktni menadžeri (ponekad postoji netačan naziv "niži nivo") osigurava implementaciju specifično formuliranih zadataka. Primajući ih od srednjih rukovodilaca, raspolažući određenim resursima za obavljanje zadataka, rukovodioci malih odeljenja, službi, odeljenja odgovorni su za pravilno korišćenje sirovina, opreme, radnih resursa, distribuiraju i kontrolišu aktivnosti izvršilaca koji su im podređeni. Većina rukovodilaca započinju svoju karijeru u ovom svojstvu. Uglavnom, direktni menadžer je u svom timu, komunicira sa svojim podređenima, kojima je istovremeno i upravljački, kontrolni organ i branilac interesa grupe, jedinice. Neposredni rukovodilac najviše vremena provodi na kontaktima sa podređenima, malo na komunikaciji sa kolegama u hijerarhiji menadžmenta, a vrlo malo na razgovorima sa nadređenima. Aktivnosti supervizora karakterišu napetost, velika raznovrsnost, česta promena zadataka, koji u proseku traju od 1 do 9 minuta. Zadaci koji se dodijele linijskom rukovodiocu imaju konkretnu gotovu formu i gotovo uvijek se završe u roku od dvije sedmice.

Razliku između zadataka koji stoje pred liderima različitih nivoa, u generalizovanom obliku, bez obzira na specifičnosti organizacije, odražava R.A. Fatkhutdinov u udžbeniku "Sistem upravljanja". Top menadžeri troše 60% svog vremena na strateške zadatke, 25% na taktičke i 15% na operativne zadatke; za srednje menadžere ove brojke su 25%, 50% i 25%, respektivno; za linijske rukovodioce - 10, 25 i 65%.

Dominacija strategije u aktivnostima najvišeg nivoa menadžmenta, koji se naziva institucionalni nivo ili strateški ešalon, može se objasniti razmatranjem veština koje su potrebne menadžerima na različitim nivoima upravljanja.

Menadžer prodaje (bilo koji drugi linijski menadžer) koristi tehničke vještine jer je uključen u proces prodaje i sam obavlja brojne transakcije tokom dana. Od njega se traži da posjeduje ljudske komunikacijske vještine kako bi motivirao radnike i pružio vrstu vodstva koja je potrebna u organizaciji. Tehničke vještine mu omogućavaju da radi sa subjektima, dok mu ljudske komunikacijske vještine pomažu da se nosi s ljudima. U određenoj mjeri, potrebne su i konceptualne vještine kako bi se omogućilo menadžeru da uskladi područje odgovornosti svog odjela s drugim područjima u organizaciji. Iako je potrebno malo za posljednji put.

Kako se menadžer prodaje pomiče na korporativnoj ljestvici na srednji nivo menadžmenta, tehničke vještine se više ne koriste tako često. Što se tiče ljudske komunikacije, ona ne gubi na svom značaju na novoj razini, budući da sada menadžer većinu vremena troši na motivaciju, koordinaciju i održavanje kontakata. Za uspješno funkcionisanje menadžmenta srednjeg nivoa neophodna je sposobnost efikasnog rada sa rukovodiocima drugih funkcionalnih jedinica, pa se socijalnoj vještini dodaju povećani zahtjevi za konceptualnim vještinama i njihovim razvojem.

Kada se menadžer popne na vrh hijerarhije, njegove tehničke vještine su rijetko korisne. Ostaje ista potreba za komunikacijskim vještinama, a zahtjevi za ovladavanjem konceptualnim vještinama se nemjerljivo povećavaju. Zadatak menadžera na ovom nivou je da obezbedi jedinstvo napora u oblasti proizvodnje, istraživanja, prodaje, finansija, kadrova za postizanje zajedničkog organizacionog cilja. Stoga je prvo mjesto među upravljačkim vještinama sposobnost prepoznavanja, stvaranja, održavanja i razvoja efektivnog integriteta koji se sastoji od mnogih heterogenih, složeno povezanih elemenata.

Na sl. 5.4 pokazuje odnos između vještina potrebnih od menadžera i nivoa u hijerarhiji upravljanja 1. Menadžment najvišeg nivoa aktivno koristi konceptualne i ljudske vještine, ostavljajući samo djelić tehničkih vještina. Prelaskom na niže nivoe raste potražnja za tehničkim vještinama, koje na nivou izvođača postaju dominantne. Ljudske komunikacijske vještine su od posebne važnosti za menadžere na svim nivoima, gubeći liderstvo na izvršnom nivou. A konceptualne vještine su se pokazale neophodnim, doduše u različitoj mjeri, za sve zaposlene u organizaciji bez izuzetka - od generalnog direktora do vodećeg istraživača i jednostavnog utovarivača.

Nivoi

Vještine

Linearno

Izvođenje

Koncept

drugi

Rice. 5.4.

menadžment

Lift J.K. Menadžment: udžbenik, priručnik. 2. izdanje, Rev. i dodati. M.: TK Vebley, 2004.
Fatkhutdinov R.A. Sistem upravljanja: udžbenik, priručnik. Moskva: Poslovna škola Intel-Sintez, 1996. Daft R.L. Menadžment: udžbenik. 6. izdanje, Add. i revidirano SPb.: Petar, 2007.864 str.

Organizaciona struktura menadžmenta

Funkcije i procesi upravljanja nalaze konkretno oličenje u praksi u organizacionim strukturama menadžmenta. Svako preduzeće je složena tehnička, ekonomska i društvena struktura. Organizaciona struktura menadžmenta I (OSU) je model u kojem se utvrđuje skup elemenata koji čine sistem i uspostavljaju stabilne veze između njih. Glavni elementi organizacione strukture menadžmenta su ciljevi i strategija preduzeća, hijerarhijski nivoi odlučivanja i odgovornosti, horizontalne veze po nivoima upravljanja, komunikacioni odnosi, komunikacija, informacije.

Organizaciona struktura menadžmenta koju odabere preduzeće utiče na izgradnju upravljačkog računovodstva, posebno u smislu obezbeđivanja koordinacije aktivnosti rukovodilaca i strukturnih jedinica na čijem su čelu, kao i motivacije. U skladu sa organizacionom strukturom upravljanja utvrđuju se organizaciona pitanja ne samo upravljačkog, već i finansijskog (računovodstvenog) računovodstva. Na primjer, kontni plan rada se generira na osnovu mjesta troškova.

Trenutno, preduzeće može imati linearnu, linearno-funkcionalnu, funkcionalnu, divizijsku, matričnu (fleksibilnu, adaptivnu) organizacionu upravljačku strukturu. (Odjeljak 1.3 daje njihove karakteristike i trendove razvoja.)

Nivoi upravljanja u organizaciji

U velikim i srednjim preduzećima sa linearnom funkcionalnom strukturom upravljanja uglavnom postoje tri nivoa (karike) upravljanja: viši, srednji i niži (slika 1.2).

Rice. 1.2.

Najviši nivo upravljanja povezano sa donošenjem strateških upravljačkih odluka i kreiranjem politike organizacije u oblasti motivacije i koordinacije. Viši nivo menadžmenta je takođe odgovoran za investicionu i inovacijsku politiku, u oblasti računovodstva - za računovodstvenu politiku. Na ovom nivou se ostvaruje značajan dio vanjskih odnosa. Organizaciono, vrh menadžmenta najčešće uključuje upravni odbor, generalni direktor, predsednik, direktor. Najviši nivo menadžmenta, pored top menadžera, može uključivati akcionare i stručnjake.

Srednji nivo menadžmenta uključuje rukovodioce proizvodnih i funkcionalnih odjela: šefove glavnih i pomoćnih odjela, odjela prodaje, nabavke, logistike, financija, planiranja itd. Nadalje, funkcionalna odjeljenja se mogu podijeliti na operativna odjeljenja koja su direktno uključena u glavne poslovne procese preduzeća , i uslužni odjeli koji služe za upravljanje glavnim aktivnostima. Operativni odjeli uključuju odjele nabave i prodaje. Funkcionalne jedinice servisa obuhvataju odjel za upravljanje kadrovima, računovodstvo, finansije, odjele za planiranje, ured, sekretarijat, odjel informacionih tehnologija itd. Rukovodioci srednjeg nivoa rješavaju probleme koji proizlaze iz funkcionalnih specifičnosti. Na primjer, menadžeri odjela logistike obezbjeđuju upravljanje transportnim tokovima i zalihama, menadžeri odjela prodaje upravljaju promocijom robe na tržištu. Srednji nivo upravljanja proizvodnjom je u stalnom kontaktu sa rukovodiocima nižeg nivoa upravljanja - predradnicima i predradnicima koji donose operativne odluke o realizaciji tekućih proizvodnih zadataka.

Najniži nivo kontrole odgovoran za tačnu realizaciju planova i programa: donošenje istih do radnika i praćenje njihove realizacije. Menadžerske odluke rukovodilaca ovog ešalona - predradnika, predradnika, vođa timova - su najdefinisanije, imaju nizak nivo rizika i uglavnom se svode na praćenje izvršenja konkretnog proizvodnog zadatka. Rukovodioci radnji, majstori, majstori, tj. predstavnici srednjeg i nižeg nivoa menadžmenta, po pravilu, su angažovani na rutinskim upravljačkim odlukama koje se ponavljaju u datoj frekvenciji. Na primjer, u slučaju odstupanja od proizvodnog programa, donose se odluke o radnim odnosima, tehničkoj podršci proizvodnje. Primjeri takvih rješenja uključuju zaustavljanje mašine radi popravke u slučaju kvara, premještanje radnika s jednog radnog mjesta na drugo itd. X. i S. Chakraborty "Upravljačko računovodstvo" nazivaju top menadžere mozgom organizacije, srednje menadžere - očima, ušima i usnama organizacije, osnovne menadžere - rukama i nogama.

Upravljačko računovodstvo treba da pruži informacije za svaki nivo upravljanja na osnovu potreba menadžera. Na primjer, analiza profitabilnosti centraliziranih investicija slabo je povezana s procjenom pokazatelja učinka srednjeg menadžmenta i malo je interesantna menadžerima trgovina, ali su njeni rezultati neophodni top menadžerima, mogu biti odlučujući u procjeni atraktivnost alternativnih opcija za strategiju ulaganja.

U procesu informacione podrške srednjeg i nižeg nivoa menadžmenta potrebno je organizovati primarnu računovodstvenu i operativnu analizu izvršenja proizvodnog programa i planova nabavke i prodaje. U ovom slučaju, u praksi se često javlja problem dupliranja informacija u računovodstvu i operativnom i tehničkom računovodstvu. Podaci o odstupanjima u kontekstu centara odgovornosti su od velike vrijednosti za rukovodioce na ovim nivoima, što zahtijeva posebnu organizaciju upravljačkog računovodstva.

Stručnjak za upravljačko računovodstvo mora razumjeti kako menadžeri na različitim nivoima upravljanja rade i koje zadatke postavljaju u pripremi informacija.

Čakraboti N., Čakraborti S. Upravljačko računovodstvo. Oxford: Oxford University Press; Calcutta: Chennai Mumdai, 1997.

Procesne i kontrolne funkcije

Menadžment je sistem metoda upravljanja u tržišnoj ili tržišnoj privredi, koji pretpostavljaju orijentaciju firme na potražnju i potrebe tržišta, stalnu težnju ka poboljšanju efikasnosti proizvodnje uz najniže troškove, u cilju postizanja optimalnih rezultata.
Kontrola je proces planiranja, organizovanja, motivisanja i kontrole neophodan da bi se formulisali i postigli ciljevi organizacije (Mescon M. Kh.). Suština menadžmenta je optimalno korišćenje resursa (zemlja, rada, kapitala) za postizanje postavljenih ciljeva.
Menadžment je implementacija nekoliko međusobno povezanih funkcija:
planiranje, organizacija, motivacija i kontrola zaposlenih.

Planiranje. Uz pomoć ove funkcije određuju se ciljevi aktivnosti organizacije, sredstva i najefikasnije metode za postizanje ovih ciljeva. Važan element ove funkcije su prognoze mogućih pravaca razvoja i strateški planovi. U ovoj fazi firma mora utvrditi koje stvarne rezultate može postići, procijeniti svoje snage i slabosti, kao i stanje vanjskog okruženja (ekonomski uslovi u datoj zemlji, akti vlade, stavovi sindikata, djelovanje konkurentskih organizacija). , preferencije potrošača, stavovi javnosti, razvojne tehnologije).

Organizacija. Ova funkcija upravljanja formira strukturu organizacije i obezbjeđuje joj sve što joj je potrebno (osoblje, sredstva za proizvodnju, novac, materijal, itd.). Odnosno, u ovoj fazi se stvaraju uslovi za postizanje ciljeva organizacije. Dobra organizacija rada osoblja dovodi do efikasnijih rezultata.

Motivacija je proces motiviranja drugih ljudi da preduzmu akciju za postizanje ciljeva organizacije. Obavljajući ovu funkciju, menadžer obezbjeđuje materijalne i moralne podsticaje za zaposlene i stvara najpovoljnije uslove za ispoljavanje njihovih sposobnosti i profesionalni „rast“. Uz dobru motivaciju, osoblje organizacije izvršava svoje dužnosti u skladu sa ciljevima organizacije i njenim planovima. Proces motivacije podrazumijeva stvaranje mogućnosti da zaposleni zadovolje svoje potrebe, pod uslovom da pravilno obavljaju svoje dužnosti. Prije nego što motiviše osoblje da radi efikasnije, menadžer mora saznati stvarne potrebe svojih zaposlenih.

Kontrola. Ova funkcija upravljanja uključuje procjenu i analizu efektivnosti učinka organizacije. Uz pomoć kontrole vrši se procjena stepena u kojem je organizacija postigla svoje ciljeve i potrebna prilagođavanja planiranih akcija. Proces praćenja uključuje: postavljanje standarda, mjerenje postignutih rezultata, poređenje ovih rezultata sa planiranim i, po potrebi, reviziju prvobitnih ciljeva. Kontrola povezuje sve funkcije upravljanja, omogućava vam da zadržite željeni pravac aktivnosti organizacije i pravovremeno ispravite pogrešne odluke.

Vođa i njegove uloge

Supervizor- osoba ovlaštena za donošenje menadžerskih odluka i njihovo sprovođenje. Uloga lidera je shvaćena kao "skup određenih pravila ponašanja koja odgovaraju specifičnoj instituciji ili specifičnoj poziciji" (Mintzberg). Postoji deset glavnih liderskih uloga. Menadžer obavlja ove uloge u različitim periodima svog rada.
Sveukupno, uloge vođe su podijeljene u tri grupe:

Interpersonalne uloge. Lider ima ulogu lidera, odnosno odgovoran je za motivisanje, regrutovanje, obuku radnika itd. Takođe, menadžer je veza između svojih zaposlenih. Glavni vođa igra ulogu vođe jednog čovjeka - glavnog vrhovnog vođe.
Informativne uloge. Kao primalac informacija, menadžer prima različite informacije i koristi ih za potrebe organizacije. Sljedeća uloga lidera je da širi informacije među članovima organizacije. Šef također obavlja reprezentativne funkcije, odnosno prenosi informacije o organizaciji tokom eksternih kontakata.

Uloge u donošenju odluka. Menadžer djeluje kao poduzetnik, razvija i kontrolira različite projekte za poboljšanje aktivnosti organizacije. On djeluje i kao osoba koja otklanja prekršaje u radu organizacije. Menadžer je alokator resursa za svoju organizaciju. Osim toga, on je osoba koja pregovara sa drugim organizacijama u ime svoje organizacije.

Sve ove uloge lidera, u svojoj ukupnosti, određuju obim i sadržaj rada menadžera svake organizacije.

Nivoi upravljanja

Velike organizacije moraju obaviti veoma velike količine upravljačkog posla. To zahtijeva podjelu menadžerskog rada na horizontalni i vertikalni. Horizontalni princip podjele rada je postavljanje menadžera na čelo pojedinih odjeljenja, odjeljenja. Vertikalni princip podjele rada je stvaranje hijerarhije nivoa upravljanja u cilju koordinacije horizontalno podijeljenog menadžmenta radi postizanja ciljeva organizacije.

Lideri su podijeljeni u tri kategorije:

Menadžeri nižeg nivoa (operativni menadžeri). Najbrojnija kategorija. Oni vrše kontrolu nad realizacijom proizvodnih ciljeva, nad korišćenjem resursa (sirovina, opreme, osoblja). U mlađe načelnike spadaju predradnik, šef laboratorije itd. Rad menadžera nižeg nivoa je veoma raznolik, karakterišu ga česti prelasci sa jedne vrste aktivnosti na drugu. Stepen odgovornosti rukovodilaca nižeg nivoa nije visok, ponekad postoji značajan udio fizičkog rada u radu.

Srednji menadžeri. Oni nadgledaju rad nižih menadžera i prenose obrađene informacije menadžerima višeg nivoa. Ova veza uključuje: šefove odjeljenja, dekana itd. Značajno veći dio odgovornosti pada na srednji menadžeri.

Viši rukovodioci. Najmanja kategorija. Oni su odgovorni za razvoj i implementaciju strategije organizacije, za donošenje odluka koje su za nju posebno važne. Viši rukovodioci uključuju: predsjednika kompanije, ministra, rektora itd. Posao top menadžera je veoma odgovoran, budući da je front rada veliki, a tempo aktivnosti intenzivan. Njihov posao je uglavnom mentalna aktivnost. Oni stalno moraju donositi upravljačke odluke.

Moderan menadžer

Promjene u društvu, ekonomiji, tehnologijama tjeraju nas da na nov način shvatimo koncepte menadžmenta u savremenoj organizaciji, da preformulišemo profesionalne karakteristike menadžera, neophodne za uspješno upravljanje organizacijom u savremenim uslovima.

U savremenim uslovima, industrije koje se odnose na intelektualnu aktivnost postaju sve značajnije. U Rusiji, u periodu tranzicione ekonomije, postoji povećana potražnja za menadžerima u uslužnim oblastima – trgovina, finansije, informacione tehnologije.
Dakle, savremeni menadžer mora imati sposobnost upravljanja takvim poslom, te imati vještine donošenja odluka u uslovima neizvjesnosti.
U članku "Menadžer 21. stoljeća: ko je on?" (Časopis „Menadžment u Rusiji i inostranstvu“) ekonomisti A. G. Poršnev i V. S. Efremov govore o menadžmentu u savremenom društvu na sledeći način:
„U društvu u kojem se menadžment oslanja na intelektualnu saradnju ljudi; na njihovu mrežnu saradnju, što podrazumijeva višestruku povezanost i učešće svake osobe u mnogim proizvodnim procesima koji zahtijevaju njegovo znanje i vještine; na integraciju procesa planiranja i izvođenja; na stvaranje dinamičnih, problemski orijentiranih timova radnika, odnos zapošljavanja radne snage ustupa mjesto odnosu kupovine i prodaje proizvoda rada. I ovo je revolucija."

Savremeni menadžer treba da se rukovodi sledećim principima:

Orijentacija na ljude, jer su ljudi najvitalniji resurs organizacije.
Takmičarski duh, odnosno sposobnost postizanja uspjeha u uslovima intenzivne konkurencije.
Eksterna perspektiva, odnosno sposobnost sklapanja saveza i traženja podrške izvana, uključujući ključne ličnosti.
Orijentacija na sisteme, odnosno upravljanje sistemom kao rješenje zadatka vođenja "informacionog orkestra".
Fleksibilnost i sposobnost donošenja odluka u uslovima neizvjesnosti.
Orijentiran na budućnost.

Nivoi upravljanja

Većina firmi ima tri nivoa upravljanja: gornji, srednji i donji.

Dakle, ne možete zasebno proučavati ili savladavati funkcije upravljanja višeg, srednjeg ili nižeg nivoa. Kada govorimo o jednom od njih, u suštini, govorimo o sva tri.

Za to su prvenstveno odgovorni menadžeri srednjeg nivoa performanse i efikasnost operacije koje oni kontrolišu. Efikasnost znači da možete obaviti posao uz minimalni gubitak materijala i vremena. Učinkovitost je sposobnost da se posao obavi i to dobro. Srednji menadžeri su ti koji moraju osigurati da se posao obavlja ekonomično i efikasno. Kako kažu, važan je rezultat. Menadžeri se najčešće otpuštaju zbog nesposobnosti da postignu željene rezultate.

Rukovodioci srednjeg i nižeg ranga mogu učestvovati i u nabavci naručenih materijala i komponenti i provjeri njihovog kvaliteta, u radu sa kadrovima, u održavanju sastanaka o sigurnosti, kvalitetu proizvoda, nedostacima u radu, raspodjeli dobiti, u izradi izvještaja o finansijskim i proizvodnim aktivnostima. , u rješavanju velikih i malih, ali uvijek brojnih problema. Neki problemi, poput lošeg planiranja, uzrokovani su ličnim nedostacima menadžera, dok su drugi uzrokovani nedostacima njegovih podređenih, kao što je zanemarivanje posla. Brojni problemi nastaju krivicom uprave ili drugih odjela. Mnogi problemi su uzrokovani državnim propisima ili zahtjevima kupaca, a menadžment zahtijeva menadžment nižeg nivoa da ih riješi. U ovim okolnostima, na svaki problem moraju gledati kao na priliku da pokažu svoju sposobnost da se nose s poteškoćama.

Ozbiljnu studiju o pitanjima nivoa upravljanja predlaže N.I. Kabuškin.

Kontrola

top echelon

Kontrola

srednji menadžment

Kontrola

osnovni ljudi

veza

Slika 3. Kontrolni nivoi

Oblik piramide pokazuje da na svakom uzastopnom nivou vlasti ima manje ljudi nego na prethodnom.

Najviši nivo rukovodstvo organizacije može predstavljati predsjednik upravnog odbora (nadzornog odbora), predsjednik, potpredsjednik, odbor. Ova grupa menadžerskih radnika osigurava interese i potrebe akcionara, razvija politiku organizacije i doprinosi njenoj praktičnoj implementaciji. U tom smislu, najviši menadžment se može podijeliti na dva podnivoa: opunomoćena uprava i generalno rukovodstvo.

Rukovodioci srednjeg nivoa rukovodstvo obezbjeđuje primjenu politike organizacije koju razvija najviši menadžment i odgovorni su za donošenje detaljnijih zadataka odjelima i odjeljenjima, kao i za njihovu implementaciju. Specijalisti ove grupe, po pravilu, imaju širok spektar odgovornosti i veliku slobodu donošenja odluka. To su šefovi odeljenja, direktori preduzeća koja čine organizaciju, šefovi funkcionalnih odeljenja.

Slika 4. Korelacija utroška vremena po nivoima i funkcijama upravljanja

Treba napomenuti da na svim nivoima upravljanja menadžeri obavljaju ne samo čisto menadžerske, već i izvršne funkcije. Međutim, sa povećanjem nivoa upravljanja, udio izvršnih funkcija se smanjuje. Proračuni pokazuju da na najvišem nivou izvršenje zauzima oko 10% ukupnog budžeta vremena menadžera, u prosjeku - 50%, na najnižem - oko 70% (Slika 5).

Slika 5. Klasifikacija vremena provedenog od strane menadžera prema vrsti aktivnosti i nivou upravljanja

Ovakva raspodjela ukupnog vremenskog budžeta je zbog činjenice da menadžeri sva tri nivoa imaju dva područja zadataka: upravljački zadaci i specijalističke zadatke(Slika 6). To znači da šef bilo kojeg nivoa upravljanja troši određeni postotak svog vremena na donošenje menadžerskih odluka i određeni postotak na donošenje odluka u svojoj specijalnosti.

Slika 6. Raspodjela radnog vremena po menadžmentu i specijalnosti

Kao što se može vidjeti na slici 6, s povećanjem nivoa menadžmenta, udio zadataka u specijalnosti se smanjuje, a u menadžmentu, shodno tome, raste.

A. Hosking nudi drugačiju diferencijaciju: generalni menadžment su svi menadžeri (bez obzira da li su direktori ili ne) koji su odgovorni za postavljanje ciljeva i oblikovanje politike, za pitanja vezana za planiranje i organizaciju, kontrolu i upravljanje kompanijom u cjelini. ; menadžment na nivou odeljenja - to su menadžeri koji obavljaju iste funkcije, ali na nivou odeljenja, u skladu sa opštim ciljevima i zadacima korporacije.

Uz pomoć podjele rada, zaposleni u kompaniji mogu bolje realizirati vlastite funkcije, ulažući manje napora. Takođe pomaže u smanjenju troškova preduzeća. Podjela rada je horizontalna i vertikalna. Horizontalna podjela rada podrazumijeva stvaranje strukturnih podjela u kompaniji usmjerenih na različite oblasti djelatnosti. Vertikalnom podjelom izvođenje poslova je odvojeno od koordinacije aktivnosti pojedinih izvođača. U ovom slučaju su predviđeni različiti nivoi upravljanja preduzećem. Nivoi upravljanja preduzećem u strukturi organizacije Šta se može smatrati organizacijom za upravljanje preduzećem? Ovo je opšta naredba kompanije, koja postavlja redosled različitih radnji i okvir u kojem se aktivnosti trebaju odvijati. Društveno-ekonomsko okruženje preduzeća shvata se kao objekat menadžmenta organizacije. To uključuje radnike, razne objekte rada, finansijske i informacione resurse. Za organizaciju upravljanja kompanijom potrebno je riješiti niz zadataka: odabrati ciljeve; formirati zajednicu građana; odrediti koja je struktura organizacionih nivoa upravljanja preduzećem potrebna; da se formiraju potrebni uslovi. Glavne funkcije karakteristične za organizaciju upravljanja preduzećem: postizanje odabranih ciljeva od strane kompanije; smanjenje troškova kompanije; podjelu rada, zbog koje radnici bolje ostvaruju vlastita ovlaštenja. Nivoi upravljanja preduzećima su izraz podjele rada u kompanijama. Sada je sve očiglednija težnja ka specijalizaciji u oblasti stručnog rada, pri čemu je svaki zaposlenik (ili bilo koja strukturna jedinica) pozvan da obavlja poslove predviđene za njega, a nije uključen u obavljanje drugih funkcija. Mogu se uočiti sljedeće vrste podjele rada: horizontalna i vertikalna. Uz vertikalnu podjelu rada, svaki menadžer ima područje djelovanja za koje mora biti odgovoran (područje kontrole), ili ima određeni broj zaposlenih koji su mu podređeni. U ovoj situaciji, distribucija svih zadataka se vrši ne unutar jednog nivoa, već "od vrha do dna" - od zaposlenih na najvišim pozicijama do zaposlenih koji se nalaze na dnu takve hijerarhije. Istovremeno, što je viši položaj zaposlenog, to su opšti poslovi na kojima se on bavi; što je niža pozicija specijaliste u hijerarhiji, to su konkretnije ciljeve on primili. Ovo je prirodan proces jer najznačajnije odluke sa stanovišta funkcionisanja obično se donose na samom vrhu, odnosno u top menadžerima kompanije. Horizontalnom podjelom rada radnici su podijeljeni između različitih funkcionalnih područja i povjeravaju im se poslovi koji su važni sa stanovišta ove funkcionalne oblasti. Tipičan primjer je transportna proizvodnja robe, kada je određena operacija predviđena za pojedinog radnika, a on se nalazi na istoj hijerarhijskoj razini sa drugim stručnjacima uključenim u proizvodnju proizvoda. Interne nivoe sistema upravljanja preduzećem ne treba posmatrati kao nešto stabilno, nepromenjeno u budućnosti. Menadžeri, prvenstveno viši menadžeri, treba da budu svjesni da se organizaciona struktura formira radi rješavanja zadataka koji se postavljaju kompaniji. U budućnosti će se promijeniti pozicija kompanije na tržištu, a promjenit će se i uslovi za njeno funkcioniranje (dodati će se konkurenti, promijeniti zakonska regulativa, ekonomska i politička situacija). Osim toga, postoji mogućnost promjene broja zaposlenih u preduzeću. Naravno, sve to može dovesti do toga da će se zadaci kompanije promijeniti. Istovremeno, interni nivoi upravljanja proizvodnjom u preduzeću takođe treba da se menjaju, jer prethodna struktura je ponekad (i najčešće jeste) neprikladna za ispunjenje novih ciljeva. Menadžment se u kompaniji obično odvija po piramidalnoj strukturi: niži nivo uključuje veći broj menadžera, a kako se prelazi na viši nivo, njihov broj se smanjuje. 3 modela upravljanja osobljem koji će pomoći organizovanju zaposlenih Nivoi upravljanja preduzećem U pravilu postoje tri nivoa upravljanja. Tehnički nivo (koji je niži nivo menadžmenta) - menadžeri su u direktnoj interakciji sa stručnjacima - izvođačima, angažovani su na rešavanju konkretnih pitanja; Menadžment nivo (srednji) - menadžeri su u ovom slučaju odgovorni za tok svakog proizvodnog procesa u strukturnim odjeljenjima, koji uključuju određeni broj strukturnih jedinica; rukovodioci kadrova i funkcionalnih službi upravljačke strukture, rukovodioci pomoćnih i uslužnih djelatnosti, ciljnih programa i projekata; Institucionalni nivo (najviši) - administracija kompanije koja se bavi opštim strateškim upravljanjem; pitanja strateškog upravljanja - upravljanje finansijskim resursima, izbor tržišta prodaje, razvoj kompanije, na ovom nivou je uključeno samo 3-7% od ukupnog broja menadžera. Najviši nivo menadžmenta je angažovan na izradi dugoročnih planova, formulisanju zadataka za srednji menadžment. Bitno mjesto ovdje je dato prilagođavanju kompanije dinamici tržišta, upravljanju odnosom kompanije sa vanjskim okruženjem. Ova veza može uključivati predsjednika, izvršnog direktora i druge članove odbora. Srednji menadžeri su pozvani da koordiniraju i kontrolišu aktivnosti menadžera nižeg nivoa. Oni identifikuju probleme u proizvodnim, organizacionim i finansijskim oblastima. Oni formiraju kreativne ideje i prikupljaju potrebne podatke za donošenje odluka od strane viših menadžera. Srednji nivoi upravljanja preduzećem obuhvataju rukovodioce strukturnih odeljenja, odeljenja i službi kompanije. Niži nivo upravljanja je podređen srednjoj karici. Menadžeri menadžerskog nivoa uključuju predradnike proizvodnje, predradnike, vođe grupa. Riječ je o profesionalnim rukovodiocima uže specijalizacije, koji obavljaju dobro uređene poslove u oblasti proizvodnje, marketinških aktivnosti, upravljanja materijalnim nabavkama itd. Odgovorni su za kompetentno korištenje dobivenih resursa i racionalno korištenje opreme i radnika. Strukturno, takvi nivoi upravljanja preduzećem omogućavaju precizno upravljanje, iskorištavaju prednosti uske, dubinske specijalizacije menadžera. Istovremeno, to otežava utvrđivanje udjela doprinosa pojedinog menadžera nižeg nivoa u ukupnom rezultatu komercijalnih aktivnosti, njegovog područja odgovornosti za odabrane upravljačke odluke. Stručnjaci za menadžment razvili su drugačiju teoriju upravljanja kompanijom. Prema njihovom mišljenju, postoje sljedeći nivoi strateškog upravljanja preduzećem: Korporativna strategija. Utječe na ukupne ciljeve kompanije i cjelokupnog prostora. Ove upravljačke veze su dizajnirane da obavljaju funkcije donošenja ključnih odluka u tehničkoj, ekonomskoj i proizvodnoj oblasti. Češće nego ne, donošenje odluka je funkcija odbora direktora. Ova kategorija uključuje više menadžere. Poslovna strategija. Izražava se u postizanju uspjeha u oblasti konkurencije na tržištu određene oblasti poslovanja. Na ovom nivou, oni se bave rješavanjem ovakvih problema: povećanje konkurentnosti, reagovanje na eksterne faktore, izbor strategije ponašanja glavnih izdvojenih divizija. Tijelo za donošenje odluka na ovom nivou je odbor direktora, uprava odjeljenja i generalni direktori. Funkcionalna strategija. Formira lanac akcija u cilju postizanja odabranog cilja u svakoj oblasti u kojoj organizacija posluje, nivoi upravljanja preduzećem su dizajnirani da obezbede analizu, reviziju, sintezu različitih ideja koje iznose lokalni menadžeri, kao i akcije za realizaciju zadataka. ove jedinice i održavati usvojenu strategiju kompanije. Ovi nivoi uključuju srednji menadžment. Donošenje odluka je u nadležnosti načelnika odjeljenja. Operativna strategija. Uključuje posebne strategije za zasebne strukturne jedinice kompanije, nivoe upravljanja preduzećem, koje sadrže lokalne šefove. Ovdje rješavaju probleme koji su svojstveni ovoj odvojenoj podjeli. Izbor rješenja je u nadležnosti načelnika odjeljenja i funkcionalnih službi. Koji su nivoi upravljanja modernim preduzećem danas U međunarodnoj praksi stručnjaci za složenu automatizaciju proizvodnih aktivnosti razlikuju pet nivoa upravljanja modernim preduzećem: logistički zadaci. Na nivou MES - Manufacturing Execution Systems (sistemi upravljanja proizvodnim procesom) rješavaju se zadaci iz oblasti upravljanja kvalitetom robe, predviđanja i provjere redoslijeda operacija tehnološkog procesa, upravljanja proizvodnim i radnim resursima u okviru operativnog procesa, održavanje proizvodne opreme. Navedeni nivoi upravljanja savremenog preduzeća odnose se na zadatke automatizovanog sistema upravljanja (automatizovanog sistema upravljanja preduzećem) i tehničkih sredstava pomoću kojih se ti poslovi obavljaju - kancelarijskih personalnih računara (PC) i radnih stanica u servisima vodećih zaposlenima u kompaniji. Sledeći nivoi upravljanja preduzećem rešavaju probleme koji se odnose na kategoriju automatizovanih sistema upravljanja procesima (automatizovani sistemi upravljanja tehnološkim procesima). SCADA - Supervisory Control and Data Acquisition (sistem prikupljanja podataka i dispečerske kontrole) je nivo taktičkog upravljanja tekućim, u okviru kojeg se rješavaju zadaci izbora optimalnog rješenja, dijagnostike, adaptacije itd. Kontrolni nivo - nivo lokalne kontrole implementiran na sledećim TCA: softver - operaterske ploče, PLC - programabilni logički kontroleri, USO - komunikacioni uređaji sa objektom. HMI – Human-Machine Interface (human-machine communication) – vrši vizualizaciju (grafički prikaz informacija) tehnološkog procesa. Ulaz/Izlaz - Ulazi/Izlazi kontrolnog objekta, koji su različiti senzori i aktuatori (D/IM) pojedinih tehnoloških jedinica i radnih mašina. Upravljanje proizvodnjom: u čemu je tajna uspješnog vodstva Kako se formiraju nivoi upravljanja preduzećem Formiranje nivoa upravljanja preduzećem vrši se u okviru proizvodno-teritorijalnog principa, čija je suština da je cijeli upravljački aparat podijeljen vertikalno u zasebne nivoe, a horizontalno na svim nivoima se formiraju vlastite upravljačke veze. Nivoi upravljanja preduzećem određuju direktan redoslijed subordinacije organa upravljanja od nižih do viših nivoa. Na čelu svih nivoa upravljanja preduzećem nalaze se zaposleni koji se bave opštim menadžmentom u ovoj oblasti. Na osnovu principa jednočlanog komandovanja, podređen je načelniku višeg ešalona, od njega prima naređenja i zadatke koje treba izvršiti. Top menadžeri formiraju institucionalni nivo, koji se smatra najvišim nivoom menadžmenta, gde se predviđanje odvija na duži vremenski period, biraju se odluke koje imaju važne posledice po preduzeće, daje se odgovor na promene koje su započete i koje se očekuju. u bliskoj budućnosti itd. Najviši nivoi upravljanja preduzećem imaju još jednu karakterističnu osobinu – tu se rešavaju pitanja iz oblasti interakcije preduzeća sa spoljnim okruženjem, u koje spadaju konkurenti, država, javna udruženja itd. Na ovom nivou odluke donose najviši menadžeri (top menadžeri: rektori univerziteta, predsjednici i potpredsjednici kompanija, direktori). Menadžment najvišeg nivoa rješava problem donošenja odluka koje su vitalne za organizaciju, odnosno njenu veliku strukturnu jedinicu. Obično su takve odluke strateške prirode: u poređenju sa rešavanjem taktičkih zadataka, one nisu usmerene na izbor načina za postizanje postavljenih ciljeva, već na definisanje samih ciljeva kompanije. Najviši nivoi menadžmenta preduzeća odlikuju se činjenicom da menadžeri na njima imaju malo kontakta sa raznim ljudima: komuniciraju unutar kompanije sa drugim najvišim menadžerima, kao i sa nekim od svojih podređenih. Štaviše, ova situacija ne ukazuje da su njihove aktivnosti jednostavnije i lakše od rada menadžera na drugim nivoima. Oni imaju ogromnu odgovornost. Srednji i niži nivoi menadžmenta preduzeća razlikuju se po tome što pogrešne odluke njihovih čelnika utiču na određene aspekte rada kompanije, tj. dovode do lokalnih problema, onda greške najvišeg menadžmenta mogu dovesti do bankrota kompanije. U tom smislu, jedna od najvažnijih vještina potrebnih za rukovođenje na najvišem nivou je sposobnost preuzimanja rizika. Nisu svi ljudi spremni da rizikuju. Srednji menadžeri formiraju nivo upravljanja, koji se smatra sljedećim nivoom, na kojem se koordinira rad različitih zaposlenih i strukturnih odjela radi postizanja ciljeva postavljenih za kompaniju. Na ovom nivou odluke donose srednji menadžeri (to uključuje direktore posebnih odjeljenja, šefove odjela, dekane na univerzitetima). Srednji nivoi upravljanja preduzećem obuhvataju menadžere koji koordiniraju i kontrolišu rad menadžera nižeg nivoa, pomažu menadžerima najvišeg nivoa u donošenju ključnih odluka. Stoga su oni posrednici između vodstva gornjeg i nižeg ešalona. Hajde da detaljnije ispitamo njihove funkcije: Menadžment srednjeg nivoa često je uključen u donošenje odluka od strane viših menadžera. Izražavaju svoje ideje vezane za određene inovacije, prikupljaju informacije potrebne za rješavanje problema, ocjenjuju donesenu odluku. Top menadžment ima samo najopštije informacije o radu kompanije, često ne razume probleme koji postoje u kompaniji ili se javljaju prilikom donošenja pogrešne odluke. Naravno, rukovodioci srednjeg nivoa imaju više informacija o aktivnostima kompanije. Oni dobro znaju kako funkcionira strukturna jedinica čijim radom upravljaju. Razlika između top i srednjeg menadžera je u tome što su prvi angažovani na poslovima kompanije u celini, dok drugi imaju potpunije informacije o određenoj oblasti rada kompanije. A menadžeri nižeg nivoa imaju vrlo privatne informacije o preduzeću. Drugi zadatak koji se dodjeljuje menadžerima srednjeg nivoa je posredovanje – uz njihovu pomoć povezuju se viši i niži nivoi upravljanja preduzećem. Najčešće se kompetentno tumačenje odluka top menadžera povjerava srednjem menadžmentu. Oni su ti koji uspijevaju da upute odozgo obdare formom koja je optimalna za niži nivo upravljanja. U ovoj situaciji, menadžeri srednjeg nivoa se angažuju u raspodjeli određenih zadataka i biraju vrijeme za njihovu realizaciju. Ciljevi koji su im postavljeni predstavljaju detalje odluka top menadžera. Menadžeri srednjeg nivoa prinuđeni su na vrlo čestu komunikaciju, što je prvenstveno zbog činjenice da obavljaju funkcije posredovanja između ostalih karika u sistemu upravljanja. Iz tog razloga, oni moraju biti u stanju da izoluju bitne informacije i odvoje ih od onoga što nije važno. U slučaju da kompanije zapošljavaju veliki broj zaposlenih, prosječni nivoi upravljanja preduzećem često uključuju dodatne veze. Na primjer, često se susreću situacije kada neki menadžeri srednjeg nivoa koordiniraju rad menadžera nižeg nivoa, a drugi - aktivnosti menadžmenta srednjeg nivoa. Ovi drugi se često smatraju menadžerima najvišeg nivoa: njihova pozicija je viša od standardnih menadžera srednjeg nivoa, ali ne pripadaju najvišem nivou menadžmenta, jer su mu podređeni. Treba napomenuti da su unapređenje tehnologije i drugi razlozi doveli do postepenog smanjenja broja menadžera srednjeg nivoa. Istovremeno, i dalje postoji potreba za njima. Jedina situacija je da se njihove nadležnosti doživljavaju najznačajnijim promjenama. Istovremeno, menadžeri nižeg nivoa formiraju tehnički nivo upravljanja preduzećem: na ovom nivou se sprovode obične radne akcije; ovaj nivo se može povezati sa svakodnevnim aktivnostima svake kompanije. Odluke na ovom nivou donose rukovodioci nižeg nivoa rukovodstva (prerađivači u radnjama, šefovi odseka, na univerzitetima - šefovi odeljenja i dr.), a njihov rad se razmatra na nivou tekućeg menadžment. Osnovna karakteristika rada rukovodilaca nižeg nivoa izražava se u tome što su oni pozvani da se: bave problemima utroška sredstava u određenim situacijama; provjeriti nivo kvaliteta i vrijeme različitih proizvodnih operacija. Glavna poteškoća sa kojom se suočava menadžer nižeg nivoa je to što je primoran da se vrlo brzo kreće s jedne aktivnosti na drugu. U tom smislu, on mora brzo riješiti probleme, tk. najčešće nema vremena za razmišljanje i traženje optimalnog rješenja. Niži nivoi upravljanja preduzećem podrazumevaju formiranje posebnih odnosa između menadžera i njihovih podređenih. Lideri ovog linka prinuđeni su da rješavaju postavljene zadatke i provjeravaju rad zaposlenih, kao i da budu mentori i lideri. A upravo je tim menadžerima, svjesno ili nesvjesno, povjeren zadatak da obuče mlade stručnjake i novozaposlene. Srednji i najviši menadžeri to rade mnogo rjeđe. Svi nivoi upravljanja preduzećem uključuju funkcionalne strukture koje obavljaju specifične funkcije u oblasti upravljanja. Glavni zadatak ovakvih odjela se ogleda u pripremnom radu na formiranju upravljačkih odluka za menadžera ovog nivoa. U slučaju korištenja jednoslojne strukture, menadžeri direktno kontrolišu aktivnosti izvođača. Prilikom upotrebe dvostepene strukture formiraju se najviši nivoi upravljanja preduzećem - dodaje se izvršavanje poslova izvođača. Upravljanje poslovnim prilikama: kako zaštititi kompaniju od propasti. Analiza nivoa upravljanja preduzećem Analiza nivoa upravljanja određuje rad sistema menadžmenta, njegovu usklađenost sa objektom upravljanja, mogućnost odabira dovoljno uravnoteženih odluka. Navedene karakteristike sistema upravljanja smatraju se ključnim uslovom za intenziviranje proizvodnih aktivnosti, uspješnost njenog sadašnjeg i budućeg razvoja. Prilikom analize nivoa upravljanja razmatra se rad sistema menadžmenta uopšte i aktivnosti njegovih komponenti, kao što su organizaciona struktura menadžmenta, nivoi upravljanja preduzećem, sastav upravljačkog osoblja, njihov nivo kvalifikacija i radna snaga. organizacija, tehnička opremljenost aktivnosti rukovodilaca i dr. Zadatak analize je potkrepiti racionalnu strukturu organa upravljanja, osigurati usklađenost rukovodstva sa specifičnostima i sadržajem upravljačkih funkcija, racionalnu mjeru za centralizaciju upravljačkih funkcija i smanjenje vremena obrade podataka i vremena za donošenje odluka o upravljanju. Važna procjena nivoa upravljanja preduzećem uključuje analizu organizacione strukture, počevši od opisa kompanije. Parametri firme i njene proizvodne strukture su dizajnirani da odrede strukturu organa upravljanja i broj menadžera. Analitički pokazatelji koji određuju trenutno stanje organa upravljanja su: odnos obezbeđenosti rukovodećih kadrova uopšte za kompaniju i za svaku funkcionalnu grupu; udio zaposlenih u menadžmentu u ukupnom broju zaposlenih u kompaniji; njihov prosječan broj i udio u radionicama i pojedinim sekcijama; koeficijent upravljivosti. Koeficijent upravljivosti u posebnim pododjeljcima određuje, na primjer, broj zaposlenih po predradniku, šefu smjene, radionici itd. U ovom slučaju, analiza nivoa upravljanja preduzećem uključuje takav poseban odjeljak kao što je procjena nivoa centralizacije upravljanja funkcije. Ovaj indikator se računa generalno za kompaniju i posebno za postojeće funkcionalne grupe. Analiza tehničke opremljenosti i metoda upravljanja Utvrđuje širinu uključenosti u upravljački rad naprednih dostignuća naučne i tehničke misli (najbolje opreme), novih tehnika upravljanja itd. Analiza počinje procjenom kvantitativnih i kvalitativnih aspekata tehnike koja se koristi u upravljanju, mogućnosti za njeno unapređenje. Uz pomoć nivoa tehničke opremljenosti utvrđuje se pokazatelj stepena mehanizacije i automatizacije rukovodećeg rada. Njegova karakteristika je stepen složene (ili delimične) mehanizacije procesa obrade podataka, stepen automatizacije obrade podataka i pripreme odluka. Uz pomoć automatizacije rada menadžera formira se osnova za proučavanje alternativnih razvojnih mogućnosti i odabir racionalnih odluka. Analiza sastava i organizacije rada zaposlenih u menadžmentu Vrši se procjenom nivoa kvalifikacija zaposlenih u upravljačkom aparatu, njegove usklađenosti sa aktuelnim zahtjevima proizvodne djelatnosti i nauke. Utvrđuju se potrebe za povećanjem stepena osposobljenosti rukovodećeg osoblja za pojedine funkcionalne grupe (računovođe, planeri i dr.), razvija se set mjera za povećanje nivoa kvalifikacija. Analiza organizacije radne aktivnosti rukovodećeg osoblja vrši se na osnovu opisa procesa upravljanja, upravljačkih funkcija koje obavlja svaki zaposlenik, dokumentacije i šeme toka rada. U toku analize nalaze se rezerve za unapređenje tehnologije procesa upravljanja racionalizacijom liste i tokova dokumenata, njihovo objedinjavanje i ažurnost obrade. Takođe nalaze rezerve za unapređenje organizacije rada menadžera. Analiza efikasnosti menadžmenta Na osnovu poređenja troškova upravljanja sa konačnim rezultatima preduzeća. Pokazatelj efektivnosti tehnika upravljanja koje se koriste u preduzeću izračunava se kao odnos obima prodaje robe i iznosa troškova upravljanja. Što je veća vrijednost ovog indikatora, to su tehnike upravljanja koje se koriste u kompaniji uspješnije. Uspješnim se smatraju oni nivoi upravljanja preduzećem na kojima je osigurano: rast produktivnosti rada; rast kapitalne produktivnosti osnovnih sredstava; ubrzanje obrta obrtnih sredstava; rast profita.