VIRKSOMHEDENS ORGANISATIONSSTRUKTUR
Definition af ansvar og beføjelser. Organisationsordninger

For at en organisation kan fungere effektivt, er det vigtigt klart at definere funktionelle ansvarsområder og myndigheder samt deres relationer. Der er tre metoder til at definere ansvar og autoritet og overføre dem inden for en organisation.

Hver medarbejder i virksomheden skal forstå, hvad der forventes af ham, hvilke beføjelser han har, og hvad hans forhold til andre medarbejdere skal være.

Dette opnås ved hjælp af et organisationsdiagram, suppleret med passende opslagsbøger (instruktioner) og ansvarsfordeling.

Organisationsdiagrammer, tabeller. Ved konstruktion af sådanne diagrammer skal følgende tages i betragtning: diagrammet giver kun de generelle konturer af organisationens struktur; det skal være let at forstå og indeholde et minimum af detaljer; Der er ingen standard organisationsstrukturer; hver virksomhed har sine egne karakteristika. Ordningen skal afspejle virksomhedens faktiske struktur og ikke være en slags teoretisk standard. Hvis strukturdiagrammet er svært at tegne, så kan årsagen være, at selve organisationen er defekt, det vil sige, at dens struktur med tiden er blevet ineffektiv, besværlig, og relationslinjerne er blevet forvrænget.

Den positive side ved at bruge skematiske diagrammer. På den forberedende fase af opbygningen af ​​et organisationsdiagram skal sidstnævnte underkastes en omhyggelig analyse. Sådan forskning i sig selv vil være til stor gavn, da den afslører svagheder, overlapninger af autoriteter, utilstrækkeligt kontrollerede dele af produktionsprocessen osv.

Diagrammet giver dig mulighed for at fremhæve linjer af gensidig afhængighed og relationer i organisationen.

Som en informationskilde kan diagrammet bruges som en del af kendskabet til aktiviteterne og strukturen i virksomhedsledelsen (især for nyansatte medarbejdere), samt som yderligere visuelt materiale, når man studerer jobbeskrivelser. Den kan bruges som grundlag for eventuel omorganisering eller ændring af organisationens struktur.

Endelig er diagrammet brugt som referencemateriale, så medarbejdere i virksomheden hurtigt kan blive fortrolige med de ændringer, der er sket i organisationen. Til dette formål kan organisationens strukturskema sættes på en opslagstavle.

Ulemper ved at bruge skematiske diagrammer. For det første er det statisk. Strukturen i en organisation bliver hurtigt forældet. Det afspejler organisationen på et bestemt tidspunkt, i denne forstand er det statisk. Men da forretning er dynamisk, på trods af at den grundlæggende struktur i organisationen forbliver uændret i lang tid, sker der mange ændringer inden for denne struktur (f.eks. personaleændringer), hvilket naturligvis kræver visse udskiftninger og tilføjelser.

For det andet afspejler diagrammet ikke uformelle relationer, hvilket reducerer dets praktiske betydning.

Ordninger kan føre til bureaukrati. De er i det væsentlige ufleksible og afspejler stabile relationskanaler, men indikerer ikke de mest rationelle, korte forbindelser, der meget ofte opstår i processen med organisationens aktiviteter.

Endelig opstår der ofte vanskeligheder med at forstå betydningsniveauer. En misforståelse kan opstå ved at læse et diagram, der viser flere ledere på den samme vandrette linje, hvilket antyder, at de har samme status. Derfor er det nogle gange ret svært at udpege reelle forhold med den nødvendige nøjagtighed, den forskellige betydning af positioner og positioner.

Vejledning (opslagsbog) om organisationsudvikling af en virksomhed. Disse typer dokumenter kaldes ofte separate opslagsbøger eller instruktioner. De indeholder en liste over stillinger med detaljerede beskrivelser af dem (ofte i form af beskrivelser af jobansvar, relationer, myndigheder, relevante principper og praksis).

Fordeling af opgaver betyder at bestemme omfanget af beføjelser og ansvar for hver position angivet på diagrammet. Den indeholder også en beskrivelse af de udførte funktioner. Dokumentet "Fordeling af ansvar" skal indeholde følgende bestemmelser: stillingsbetegnelse; den afdeling, hvor denne stilling findes; positionsniveau; beskrivelse af de udførte funktioner; pligter og rettigheder; relationer til ledelse, kolleger og underordnede; antallet af underordnede, deres egenskaber; stilling som nærmeste supervisor; særlige beføjelser (ansvar); begrænsninger af beføjelser (f.eks. evnen til at handle efter eget skøn, bestemme størrelsen af ​​midler).

Organisationsstrukturen, som repræsenterer en vis rækkefølge af opgaver, roller, beføjelser og ansvar, skaber betingelserne for, at virksomheden kan udføre sine aktiviteter og nå opstillede mål. Den udvikler sig og ændrer sig under indflydelse af karakteristikaene i virksomhedens strategi, dens interne kompleksitet og ændringer i det eksterne miljø. Den brede vifte af strukturer strækker sig fra stabile monolitiske formationer til dynamiske mangefacetterede strukturer i moderne organisationer.

Mangfoldigheden af ​​organisatoriske strukturer er forbundet med forskelle i aktivitetsområdet, arten og kompleksiteten af ​​de producerede produkter, størrelsen, graden af ​​differentiering og territorial placering af virksomheder. Strukturen i en lille brancheorganisation eller et værksted kan således ikke have noget til fælles med strukturen i en stor maskinbyggeri, der producerer en bred vifte af maskiner og udstyr. Til gengæld er den organisatoriske struktur af en transnational virksomhed og en finansiel-industriel gruppe uforlignelig. Små virksomheder har ingen komplekse problemer med organisationsstrukturen. Hvis funktionerne i en sådan virksomhed udføres korrekt (uden et for stort antal tjenester og ikke nødvendige hierarkiske strukturer), så kræver deres implementering et så begrænset antal medarbejdere, at strukturens problemer falder i baggrunden før problemerne i forbindelse med lederes personlige karakteristika (deres viden, erfaring, arbejdsstil, organisatoriske evner, ansvarlig udførelse af officielle pligter).

Imidlertid opstår problemer med organisatorisk struktur ikke kun i store virksomheder. Organiseringen af ​​vertikal og horisontal kommunikation og projektledelse er også nødvendig i mellemstore virksomheder. Dette er direkte relateret til alle sager, hvor der er et mellemledelsesteam mellem den øverste ledelse i organisationen og det personale, der udfører direkte arbejde, samt når det generelt er muligt at gennemføre en vis arbejdsdeling. Under alle forhold opstår problemet med at vælge en eller anden type organisationsstruktur, der er tilstrækkelig til de reelle krav fra det ydre og indre miljø, opgaverne med at imødekomme forbrugernes efterspørgsel, teknologisk og social udvikling og opnå omkostningseffektive resultater. Nedenfor gennemgår vi de vigtigste typer af organisatoriske strukturer, der har udviklet sig til dato.

Relationerne mellem elementerne i ledelsesstrukturen opretholdes gennem forbindelser, som normalt er opdelt i horisontale og vertikale. De første har karakter af koordinering og er på et niveau. Det andet er forholdet mellem underordning. Behovet for dem opstår, når ledelsessystemet er struktureret hierarkisk, det vil sige, når der er forskellige ledelsesniveauer, som hver forfølger sine egne mål. Med en struktur på to niveauer skabes øverste ledelsesniveauer (ledelse af organisationen som helhed) og lavere niveauer (ledere, der direkte overvåger udførendes arbejde). Med tre eller flere niveauer i OSU'en dannes et såkaldt mellemlag, som igen kan bestå af flere niveauer.

Lineær organisatorisk ledelsesstruktur

Dette er en af ​​de enkleste organisatoriske ledelsesstrukturer. Det er kendetegnet ved, at der i spidsen for hver strukturel enhed på ethvert niveau er en enkelt leder, der udfører alle ledelsesfunktioner og udøver enestyring af de medarbejdere, der er underlagt ham.

Med lineær styring har hvert led og hver underordnet én leder, gennem hvilken alle ledelseskommandoer passerer gennem én enkelt kanal. I dette tilfælde er ledelsesniveauer ansvarlige for resultaterne af alle aktiviteter af administrerede objekter. Da beslutninger i en lineær ledelsesstruktur føres ned i kæden "fra top til bund", og lederen af ​​det lavere ledelsesniveau er underordnet lederen af ​​et højere niveau over ham, er der en slags hierarki af ledere i denne særlige organisation er dannet. I dette tilfælde gælder princippet om kommandoenhed, hvis essens er, at underordnede kun udfører ordrer fra én leder. Et højere ledelsesorgan har ikke ret til at give ordrer til nogen udøvende kunstner uden at gå uden om deres nærmeste overordnede.

Lineær organisatorisk ledelsesstruktur har sine fordele

et meget klart system af relationer som "boss - underordnet";

eksplicit ansvar;

hurtig reaktion på direkte ordrer;

enkelhed ved at bygge selve strukturen;

høj grad af "gennemsigtighed" af aktiviteterne i alle strukturelle enheder.

mangel på støttetjenester;

manglende evne til hurtigt at løse problemer, der opstår mellem forskellige strukturelle opdelinger;

høj afhængighed af lederes personlige kvaliteter på ethvert niveau.

Funktionel organisationsstruktur af ledelsen

Tanken er, at udførelsen af ​​visse funktioner på specifikke problemstillinger er tildelt specialister, dvs. Hvert ledelsesorgan (eller direktion) er specialiseret i at udføre visse typer aktiviteter.

De optrædende er i dobbelt underordning. Arbejderen er således forpligtet til samtidig at følge sin linjeleders og funktionsspecialistens anvisninger. Med en funktionel ledelsesstruktur har tovholderen mulighed for at beskæftige sig mere med driftsledelsesspørgsmål, pga funktionelle specialister frigør ham fra at løse særlige problemer.

Men ledelseskommandoer kommer fra mange funktionelle tjenester til én produktionsenhed eller til én udøver, og derfor opstår problemet med gensidig koordinering af disse kommandoer, hvilket skaber visse vanskeligheder. Derudover reduceres udøvende kunstneres ansvar for at udføre deres pligter.

Den funktionelle struktur har sine fordele og ulemper:

fjernelse af det meste af belastningen fra det højeste ledelsesniveau;

stimulere udviklingen af ​​uformelle bånd på niveau med strukturelle blokke;

reduktion af behovet for generalister;

det bliver muligt aktivt at inkludere forskellige servicetjenester i operativsystemet - forbedring af produkternes kvalitet;

styrkelse af vertikale forbindelser og styrkelse af kontrollen over aktiviteterne på lavere niveauer

det bliver muligt at skabe hovedkvarterets understrukturer.

væsentlig komplikation af kommunikation inden for virksomheden;

fremkomsten af ​​et stort antal nye informationskanaler;

fremkomsten af ​​muligheden for at overføre ansvaret for fejl til ansatte i andre afdelinger;

langvarig beslutningsproces;

vanskeligheder med at koordinere organisationens aktiviteter;

fremkomsten af ​​en tendens til overdreven centralisering

Specialister danner et hovedkvarter under linjeledelse, der forbereder data til dem for kompetent at løse særlige problemer. I dette tilfælde er de funktionelle organer underlagt linjelederen. Deres ordrer gives kun til produktionsenheder efter aftale med sidstnævnte. Dette gør det muligt at løse problemer mere kompetent. Men med en lineær-funktionel ledelsesstruktur stiger belastningen på linjelederen, der skal spille rollen som mellemled mellem funktionelle services og underordnede produktionsenheder, markant. Han modtager informationsstrømme fra underordnede afdelinger, giver opgaver til funktionelle tjenester, udvikler beslutninger og udsteder kommandoer fra top til bund.

Den lineære-funktionelle struktur har også sine positive og negative sider:

Funktionel organisation har til formål at stimulere kvaliteten af ​​arbejdet og kreativiteten hos arbejdere samt stordriftsfordele i produktionen af ​​varer eller tjenesteydelser. Det er dog en kompleks opgave at opretholde interaktion mellem forskellige funktioner. Implementeringen af ​​forskellige funktioner involverer forskellige deadlines, mål og principper, hvilket gør koordinering og planlægning af aktiviteter vanskelig. Derudover er en funktionel orientering forbundet med en præference for standardiserede opgaver, opmuntring til snævert begrænsede perspektiver og rapportering om præstationer.

Den funktionelle struktur er ikke egnet til organisationer med en bred vifte af produkter, der opererer i et miljø med hurtigt skiftende forbruger- og teknologiske behov, eller for organisationer, der opererer internationalt, samtidigt på flere markeder i lande med forskellige regler. Logikken i denne form er centralt koordineret specialisering. Det er vanskeligt at spore bidraget fra hvert element af ressourcer til det endelige resultat og den samlede rentabilitet i organisationen. Faktisk afspejler den nuværende tendens til opløsning (dvs. at købe frem for at producere komponenter osv.) mange virksomheders forståelse af, at den nødvendige koordinering af omkostninger og ressourcer afspejles i præstationer. En funktionel organisation kan fejle på grund af ukorrekt modifikation, fordi organisationens logik er centraliseret kontrol, som ikke let tilpasser sig produktdiversificering.

I sin rene form bruges den funktionelle struktur praktisk talt ikke. Den anvendes i organisk kombination med en lineær struktur (fig. 2), bygget på basis af et vertikalt ledelseshierarki og baseret på den strenge underordning af det lavere ledelsesniveau til det højere. Med denne struktur er udførelsen af ​​højt specialiserede funktioner sammenflettet med et system af underordning og ansvar for den direkte gennemførelse af opgaver til design, produktion af produkter og deres levering til forbrugerne

Fordele: Mulighed for at opnå en høj grad af faglig specialisering af medarbejdere. Identificer nøjagtigt lokationer og nødvendige ressourcer (især personale). Fremmer standardisering, formalisering og programmering af processen. Ulemper: Gør vandret justering vanskelig. Har svært ved at reagere på forandringer

Hovedpersonen er den ansvarlige leder af afdelingen. Han er underlagt en række assistenter, der varetager funktionen med at koordinere individuelle funktionsydelser. Takket være denne kombination sikres et ret vellykket kompromis mellem vertikale og horisontale relationer inden for en afdeling eller organisation som helhed. Divisioner tildeles ud fra ét kriterium; dette kan enten være produktion af en bestemt type produkt, eller betjene en region, eller arbejde med en bestemt type forbruger, eller en anden egenskab. Chefer for funktionelle tjenester er afhængige af den ansvarlige leder af afdelingen og rapporterer til ham.

Divisionsstrukturen har også sine fordele og ulemper:

Decentralisering af ledelsen inden for rammerne af en lineær-funktionel struktur fører til, at fordelingen af ​​rettigheder og ansvar er fragmenteret mellem forskellige instanser, der styrer teknisk udvikling, indkøb af råvarer og materialer, produktion, salg osv. Denne proces er mest typisk for virksomheder, hvor et stort antal homogene produkter og stordriftsfordele i produktionen er betydelige. En af betingelserne for decentralisering af strukturen kan være en situation, hvor markedet er en samlet helhed og er præget af en høj grad af koncentration af forbrug.

Samtidig fører udviklingen af ​​diversificering af produktionen, den skarpe komplikation af interne og eksterne relationer, dynamikken i indførelsen af ​​tekniske innovationer og den voldsomme kamp for markeder for produkter til alvorlige vanskeligheder og i mange tilfælde helt udelukker brugen. af funktionelle ledelsesformer. Med væksten i virksomhedernes størrelse, udvidelsen af ​​produktsortimentet og deres salgsmarkeder, mister funktionelle ledelsesstrukturer, på grund af uenigheden af ​​rettigheder og ansvar for individuelle funktioner, evnen til at reagere på ændringer. I ledelsesprocessen opstår der konflikter ved valg af prioriteringer, beslutningstagningen forsinkes, kommunikationslinjerne forlænges, og implementeringen af ​​kontrolfunktioner bliver vanskelig.

Organisationens struktur efter det lineær-funktionelle princip (med gruppering efter ledelsestyper) er vist i fig. 9.4. Denne type omfatter strukturer, der er dannet enten på produkt- eller territorial basis. Sådanne strukturer bruges oftere af store diversificerede virksomheder, der producerer en bred vifte af produkter til forskellige markeder. Den mest typiske for dem er en produktstyringsstruktur, hvor afdelinger, der er specialiseret i typer af produkter med uafhængige økonomiske aktiviteter, er underordnet organisationens centrale hovedkvarter.

Med en divisionsstruktur kan filialer også specialiseres i salgsmarkeder.

Afdelingsformen kan betragtes som en kombination af organisatoriske enheder, der betjener et specifikt marked og styres centralt. Dens logik ligger i kombinationen af ​​afdelingsautonomi med en centralt styret proces med ressourceallokering og evaluering af resultater. Selvom divisionsvirksomheder nemt kan ekspandere til relaterede brancher, er der fare for overekspansion. Således var mange lignende virksomheder, der udvidede deres aktiviteter på nye markeder, ikke i stand til at evaluere deres resultater korrekt og træffe investeringsbeslutninger. Divisionsvirksomheder er også udsat for faren for ændringer, der krænker den valgte logik i organisationens funktion.

tilstedeværelsen af ​​tendenser i retning af decentralisering;

høj grad af uafhængighed af divisioner;

aflæsning af ledere på det grundlæggende ledelsesniveau;

høj grad af overlevelse på det moderne marked;

udvikling af iværksætterevner blandt divisionsledere.

fremkomsten af ​​duplikerende funktioner i divisioner:

svækkelse af forbindelser mellem ansatte i forskellige divisioner;

delvist tab af kontrol over afdelingernes aktiviteter;

Matrix organisatorisk ledelsesstruktur

Matrixstrukturen kombinerer to typer strukturer: lineær og programmålrettet. Tavlen er bygget lodret (lineær struktur) til individuelle aktivitetsområder (produktion, forsyning, salg). Der udføres horisontalt (program-målstruktur) styring af programmer, projekter og emner. Ved fastlæggelse af horisontale forbindelser udpeges en program- eller projektleder og dennes stedfortrædere for de enkelte emner, udpeges en ansvarlig leder i hver specialiseret enhed, og der organiseres en særlig programledelsestjeneste.

Arbejdet sikres ved at skabe målrettede enheder, hvor førende specialister går sammen om i fællesskab at udvikle programmet. Programlederen bestemmer, hvad der skal gøres og hvornår, og hvem og hvordan der skal udføre dette eller hint arbejde, besluttes af tovholderen.

Matrixledelsesstrukturen supplerede således den lineær-funktionelle organisationsstruktur med nye elementer. Dette skabte en kvalitativt ny retning i udviklingen af ​​programrettede og problemrettede ledelsesformer. Disse former bidrager til fremkomsten af ​​lederes kreative initiativ til at øge produktionseffektiviteten. Matrixstyringsstrukturer letter omstruktureringen af ​​produktionen baseret på de nyeste teknologiske processer og mere produktivt udstyr.

Matrixstrukturen fremmer det kollektive ressourceforbrug, hvilket er essentielt, når produktionen indebærer behov for at bruge sjældne eller dyre ressourcer. Samtidig opnås en vis fleksibilitet, som i det væsentlige er fraværende i funktionelle strukturer, da alle medarbejdere i dem er permanent tildelt visse funktionelle enheder. Fordi i en matrixorganisation rekrutteres medarbejdere fra forskellige funktionelle afdelinger til at arbejde på et specifikt projekt, kan arbejdskraftsressourcer omfordeles fleksibelt afhængigt af behovene i hvert projekt. Sammen med fleksibilitet åbner matrixorganisationen store muligheder for effektiv koordinering af arbejdet.

Matrixstrukturen har sine fordele og ulemper:

giver dig mulighed for at overvinde intra-organisatoriske barrierer uden at forstyrre udviklingen af ​​funktionel specialisering

princippet om centraliseret ledelse er ikke overtrådt

mere effektiv daglig ledelse, evnen til at reducere omkostninger og forbedre ressourceeffektiviteten;

projektgruppers eller programudvalgs relative autonomi bidrager til udviklingen af ​​beslutningskompetencer, ledelseskultur og faglige kompetencer blandt medarbejderne.

Vanskeligheden ved at etablere et klart ansvar for arbejdet efter enhedens anvisninger og projektets eller programmets anvisninger (en konsekvens af dobbelt underordning);

høje krav til kvalifikationer, personlige og forretningsmæssige egenskaber hos medarbejdere, der arbejder i grupper, behovet for deres uddannelse.

Med denne struktur er lederen af ​​produktionsafdelingen forpligtet til at udføre produktionsforberedelser, rationelt organisere arbejdskraft, med optimal brug af råmaterialer, materialer og energiressourcer og udøve kontrol over underordnedes arbejde.

Karakteristika for den organisatoriske struktur af JSC "PIiNII VT "Lenaeroproekt"

Open Joint Stock Company "Design, Survey and Research Institute of Air Transport" Lenaeroproekt blev oprettet i overensstemmelse med føderale love dateret 21. december 2001 nr. 178-FZ "Om privatisering af statslig og kommunal ejendom", dateret 26. december 1995 nr. 208-FZ "Om aktieselskaber" ved at omdanne Federal State Unitary Enterprise "Design, Survey and Research Institute of Air Transport "Lenaeroproekt" på grundlag af ordre fra Den Russiske Føderations regering af 25/08/2006 nr. 1184-r og bekendtgørelse fra Federal Agency for Federal Property Management af 18.10.2006 nr. 208.

Grundlæggeren af ​​virksomheden er Den Russiske Føderation repræsenteret af Federal Agency for Federal Property Management.

Selskabet er en juridisk enhed - en kommerciel organisation, hvis autoriserede kapital er opdelt i et vist antal aktier, der attesterer aktionærernes obligatoriske rettigheder i forhold til Selskabet.

Selskabet ejer særeje, som opføres på dets uafhængige balance, og kan i eget navn erhverve og udøve ejendomsret og personlige ikke-ejendomsrettigheder, bære ansvar, være sagsøger og sagsøgt i retten, ved voldgift og voldgift. domstole. Selskabet hæfter for sine forpligtelser med al sin ejendom.

Selskabet hæfter ikke for sine aktionærers forpligtelser. Aktionærer er ikke ansvarlige for Selskabets forpligtelser og bærer risikoen for tab forbundet med Selskabets aktiviteter inden for grænserne af værdien af ​​de aktier, de ejer.

Staten og dens organer hæfter ikke for virksomhedens forpligtelser, og virksomheden er heller ikke ansvarlig for statens og dens organers forpligtelser.

JSC PIinii Vt Lenaeroproekts hovedaktivitet er det fulde design af lufthavnskomplekser af forskellige klasser, herunder landingsbaner, tekniske supportfaciliteter, bygninger og strukturer til passagerservice og godshåndtering, hangarer og flyreparationsfaciliteter.

Moderne "Lenaeroproekt" er et omfattende forsknings- og designinstitut, der er i stand til at løse problemer af enhver kompleksitet inden for design af lufttransportfaciliteter og civilingeniør. Virksomheden udvikler sig dynamisk, stræber efter at opfylde alle tekniske krav, samtidig med at udviklingen fra tidligere år opretholdes og konstant udvider omfanget af sine interesser, ikke kun i Den Russiske Føderation, men også ud over dets grænser.

Alle former for præ-design, undersøgelse, design, forskning, regulering og andet arbejde udføres for at sikre kapitalkonstruktion (teknisk genudstyr, genopbygning, udvidelse, nybyggeri) og større reparationer af bygninger og strukturer i lufthavne, flyreparationsvirksomheder , flyve- og tekniske skoler, byggeorganisationers faciliteter, bygninger til boliger, sociale og kulturelle formål og andre genstande, bygninger og strukturer.

Når man analyserer og designer organisationer, bør man overveje forholdet mellem deres elementer, struktur samt mekanismen for interaktion mellem disse elementer inden for rammerne af bestemte mål og en given struktur i organisationen. Den organisatoriske struktur og den organisatoriske mekanisme i al mangfoldigheden af ​​deres manifestationer danner organisatoriske ledelsesformer.

Virksomhedsledelsens organisatoriske struktur afspejler sammensætningen og underordningen af ​​lineære og funktionelle ledelsesniveauer; i JSC PIiNII VT Lenaeroproekt har ledelsesstrukturen en lineær-funktionel form.

Med denne type organisationsstruktur i virksomheden assisteres linjelederen, der refererer direkte til direktøren, med at udvikle specifikke problemstillinger og udarbejde passende beslutninger, programmer og planer af et særligt ledelsesapparat, bestående af funktionelle enheder (afdelinger, grupper) . Sådanne enheder udfører deres beslutninger enten gennem toplederen eller formidler dem direkte til specialiserede tjenester eller individuelle udøvere på et lavere niveau. Funktionelle afdelinger har ikke ret til selvstændigt at give ordrer til produktionsafdelinger.

Ledelsen af ​​selskabets løbende aktiviteter varetages af selskabets generaldirektør (eneste udøvende organ), som er ansvarlig over for selskabets bestyrelse og generalforsamlingen for aktionærer i selskabet.

Hvis selskabets generaldirektør ikke er i stand til at varetage sine pligter, har bestyrelsen ret til at træffe beslutning om dannelsen af ​​et midlertidigt eneste ledelsesorgan i selskabet og til at afholde en ekstraordinær generalforsamling for at løse spørgsmålet om tidligt opsigelse af generaldirektørens beføjelser og dannelsen af ​​et nyt eneste udøvende organ for selskabet.

Under den nuværende ledelsesstruktur er følgende direkte underlagt generaldirektøren:

chefingeniør;

juridisk rådgiver;

Afdeling for design og frigivelse af projekter;

Finansiel og økonomisk afdeling;

Kontor;

afdeling for beskyttelse af statshemmeligheder;

HR-afdeling.

Den første vicedirektør er maskinchefen. Chefingeniørens hovedfunktion er at styre hele den tekniske side af virksomhedens aktiviteter: teknisk forberedelse af produktion, forskning, design og eksperimentelt arbejde, introduktion af avanceret udstyr og teknologi, organisering af udvikling, beherskelse af nye typer produkter i produktionen ; sikre arbejdsforhold, forsyne produktionen med teknologisk udstyr og reparationstjenester, udvikle planer for virksomhedsudvikling, genopbygning og modernisering, overvåge overholdelse af design, ingeniør og teknologisk disciplin, koordinere arbejdet med spørgsmål om patent og opfinderisk aktivitet, standardisering og forening, certificering og rationalisering af job, metrologisk støtte.

Underordnet chefingeniøren:

Vicechefingeniør;

Chefprojektingeniører;

Marketings afdeling;

Department of Airfields and General Plans;

Institut for teknologi til vedligeholdelse og reparation af fly, forsyning af flybrændstof, brandbekæmpelse, miljøbeskyttelse, fragttransportteknologi;

Teknisk afdeling;

Institut for strømforsyning, belysningsudstyr, automatisering og instrumentering;

Arkitekt- og Byggeafdelingen;

Institut for Radioteknik, Meteorologisk Flyvestøtte, Lufttrafikkontrol og Kommunikation;

Institut for Varmeforsyning, Ventilation, Vandforsyning og Kloakering;

Institut for skøn og byggeorganisation;

Institut for ingeniør-topografiske og ingeniørgeologiske undersøgelser, geofysiske og landforvaltningsarbejder;

Forskningsafdelingen;

Design Work Automation Department.

JSC PIiNII VT Lenaeroproekt har skabt en enkelt vertikal lederlinje og en direkte vej til aktiv indflydelse på underordnede. Fordelen ved denne kontrolstruktur er enkelhed, pålidelighed og omkostningseffektivitet. Lederen skal i dette tilfælde dække alle aspekter af virksomhedens aktiviteter.

Funktionelle afdelinger udfører al teknisk forberedelse af produktionen, forbereder muligheder for at løse problemer relateret til styring af produktionsprocesser, fritager linjeledere fra planlægning af økonomiske beregninger, logistik af produktion og andre spørgsmål.

Som enhver organisationsstruktur har den lineær-funktionelle ledelsesstruktur sine fordele og ulemper.

Fordelene ved den organisatoriske ledelsesstruktur i JSC PIiNII VT Lenaeroproekt omfatter:

klar arbejdsdeling (kvalificerede specialister inden for hvert område);

højt ledelseshierarki;

tilgængelighed af standarder og driftsregler;

ansættelse i henhold til kvalifikationskrav.

De vigtigste ulemper er:

udvikling af "smale" specialister - teknikere - frem for ledere (ledere). For JSC PIiNII VT Lenaeroproekt førte dette til, at næsten alle lederstillinger blev besat af højt kvalificerede og erfarne tekniske specialister, men ikke alle beherskede et nyt speciale for sig selv - leder (professionel leder);

Ansvaret for de økonomiske resultater for virksomheden som helhed påhviler udelukkende virksomhedens leder, og kriteriet for at vurdere aktiviteterne for cheferne for de fleste strukturelle afdelinger er den fysiske mængde af producerede produkter, for ikke-produktion - løsningen af tekniske problemer mv. Samtidig bestræber de sig på at tage afstand fra ansvaret for de finansielle og økonomiske resultater af enhedens aktiviteter, og derudover tillader det traditionelle system med internt regnskab simpelthen ikke, at disse resultater objektivt vurderes;

strukturen "modstår" udvidelsen af ​​diversificering af aktiviteter;

ledere af specialiserede afdelinger er fokuseret på rutinemæssigt løbende arbejde.

Rettigheder og ansvar i virksomhedsledelse er tydeligt fordelt og er registreret i jobbeskrivelser og andre dokumenter, der regulerer dette område. Der er ingen praksis for at reducere ledelsesomkostningerne i virksomheden. Et rigidt hierarki gør det muligt at organisere et effektivt samspil mellem forskellige strukturelle divisioner for at nå virksomhedens udviklingsmål.

Ledelsen af ​​JSC PIiNII VT Lenaeroproekt er kvantitativt og kvalitativt forsynet med personale; ledelsesmedarbejdernes uddannelsesniveau, kvalifikationer og erhvervserfaring opfylder virksomhedens krav. Der er ingen tendens til at erstatte ledere med højere uddannelsesniveauer og kvalifikationer.

Konklusion

Undersøgelsen giver os således mulighed for at drage følgende konklusioner.

Strukturen af ​​en organisation kan karakteriseres ud fra dens kompleksitet, grad af centralisering, formalisering og konfiguration af organisationen. Med hensyn til kompleksitet er det nødvendigt at bemærke organisationens differentiering og integration. I dette tilfælde kan differentiering være både lodret og vandret.

Karakteriserer de organisatoriske strukturer generelt, kan vi bemærke:

1) der er ingen ideelle, perfekte strukturer, men hver struktur kan være ret effektiv under visse omstændigheder, så det er nødvendigt konstant at afveje fordele og ulemper ved hver organisationsstruktur, før du bruger dem;

2) strukturen af ​​enhver organisation eller dens del skal svare til organisationens mål, desuden skal den være dannet på grundlag af et træ af mål;

3) organisationens sociale strukturer afhænger ikke kun af målene, men også af andre organisatoriske komponenter - organisatorisk teknologi, sammensætningen af ​​deltagere i produktionsprocessen, kulturen hos organisationens medlemmer.

Organisatoriske ledelsesstrukturer er nødvendige, fordi... de bidrager til organisatorisk effektivitet. Manglen på en organisatorisk ledelsesstruktur skaber kaos i virksomheden: medarbejderne forstår ikke, hvad de skal gøre, hvordan de skal gøre det, og hvem de skal arbejde sammen med; ledere af forskellige afdelinger aner ikke, hvordan deres arbejde passer sammen med andre afdelingers arbejde. OSU er det forbindende element, der gør det muligt for alle uensartede afdelinger at udføre deres arbejde på en koordineret måde, i en enkelt nøgle til den opgave, der er tildelt organisationen.

Liste over anvendte kilder

Bowman K. Fundamentals of strategisk ledelse. - M.: Akademiet, 1997;

Vikhansky O.S. Strategisk ledelse. - M.: Gardarika, 1998;

Organisationsledelse. Lærebog / Red. d.e. n.a.g. Porshneva. M.: INFRA-M, 2000;

Efremov B. S. Forretningsstrategi. M.: Finpress, 1998;

Ledelse: Lærebog for universiteter / M.M. Maksimtsov, A.V. Ignatieva, etc. - M.: Banker og børser, UNITY, 1998

Elektroniske ressourcer

http://www.inventech.ru/lib/

http://www.marketing.spb.ru/lib/

Implementeringen af ​​planer og programmer opnås ved at opbygge en organisatorisk struktur, der giver dig mulighed for effektivt at lede personalets fælles aktiviteter gennem passende fordeling af pligter, rettigheder og ansvar. Virksomhedsledelsen bør vælge en organisationsstruktur, der er i overensstemmelse med strategiske planer og sikrer effektiv interaktion med miljøet og opnåelse af tilsigtede mål.

1. er, at grupperingen af ​​arbejdsopgaver og specialiserede specialister i afdelinger udføres i overensstemmelse med typerne af aktiviteter og kvalifikationer - ingeniørafdeling, regnskab, marketing, produktion (fig. 1).

Ris. 1. Organisatorisk eksempel på funktionel struktur

2. Med en opdelt tilgang er grundlaget for at skabe selvforsynende opdelinger ligheden mellem fremstillede produkter og implementerede programmer eller indflydelsen af ​​en geografisk faktor (fig. 2).

Ris. 2. Organisatoriske strukturer i en virksomhed: et eksempel på en divisionsstruktur

3. Matrixtilgangen består i sameksistensen af ​​divisionelle og funktionelle kommandokæder, som et resultat af krydsningspunktet mellem hvilke en dobbelt kommandokæde opstår: medarbejderne er ansvarlige over for to nærmeste ledere - projekt- eller produktlederen i udviklingen eller implementeringen af som de er involveret i, og lederen af ​​funktionsafdelingen (fig. 3).

Ris. 3. Organisatoriske strukturer i en virksomhed: et eksempel på en matrixstruktur

Nyt i virksomhedsstrukturer

"Nye", mere fleksible og adaptive tilgange omfatter følgende tilgange til strukturdannelse:

1. Teamtilgangen bruges til at organisere implementeringen af ​​specifikke opgaver. For at koordinere aktiviteterne i større afdelinger kan der oprettes forskellige teams.
2. Med netværkstilgangen "krymper organisationen", mens den ledende rolle og nøglepositionen i den indtages af mægleren, hvis rolle er at opretholde relationer til andre afdelinger ved hjælp af telekommunikationsteknologier. Afdelinger kan være geografisk spredt rundt om i verden, deres aktiviteter er uafhængige, omkostningerne til mæglertjenester betales baseret på kontraktens vilkår og overskuddet. Dette diagram over virksomhedens organisatoriske struktur er vist i fig. 4.

Fig.4. Organisationens netværksstruktur

Faktorer, der påvirker valget af struktur

Valget af organisationsstruktur påvirkes af mange situationsmæssige faktorer både inden for og uden for organisationen: virksomhedens omfang, dens specifikationer, graden af ​​mobilitet i det ydre miljø, karakteristika for den branche, som virksomheden opererer i, osv.

Fordele og ulemper ved adaptive og bureaukratiske strukturer

Bureaukratiske strukturer, som også kaldes hierarkiske, omfatter lineære, funktionelle, divisionelle osv. Blandt de adaptive (organiske) strukturer skelnes matrix, projekt, netværk osv. De karakteristiske træk ved disse organisationsstrukturer er vist i tabel 1.

tabel 1. Fordele og ulemper ved bureaukratiske og adaptive organisationsstrukturer

	Bureaukratisk struktur	Adaptiv struktur
fordele	Tilstedeværelse af klare forbindelser mellem underordnet og leder Mulighed for fuldstændig kontrol af underordnede Hurtig reaktion på krisesituationer	Effektiv motivation Højt niveau af medarbejderansvar Personale initiativ Hurtig udveksling af information mellem medarbejdere på forskellige niveauer
Minusser	Langsom bevægelse af information Lavt niveau af medarbejderansvar Mangel på initiativ fra personalet Magtkamp	Sandsynlighed for ukontrollerbarhed Vanskeligheder med at finde kvalificerede medarbejdere

Generelt er organisationsstrukturer i en virksomhed (for eksempel bureaukratiske strukturer) bedre egnet til virksomheder, der opererer i et stabilt eksternt miljø, mens organiske strukturer er bedre egnet til virksomheder, der er tvunget til at operere under forhold, der ændrer sig meget hurtigt.

organisatoriske strukturer

Organisationsstrukturen for en LLC-virksomhed, afhængigt af funktionerne i dens konstruktion, har klart definerede fordele og ulemper, som afspejles i tabel 2.

tabel 2. Sammenlignende karakteristika af organisationsstrukturer

Navn	Beskrivelse	Fordele	Begrænsninger
Lineær	En virksomheds organisatoriske struktur skabes ved at overføre opgaver og beføjelser fra en leder til en underordnet og så videre langs kommandovejen. Dette skaber hierarkiske ledelsesniveauer	Enkelhed og nem kontrol	En leder af enhver rang skal være kompetent og effektiv til at udføre enhver ledelsesfunktion. Effektiv ledelse af en meget diversificeret og geografisk forgrenet virksomhed er umulig
Hovedkvarter	Der oprettes et hovedkvarter (administrativt apparat) i organisationen. Eksperter, der indgår i dens sammensætning (f.eks. advokater, specialister i uddannelse og personaleudvikling osv.) yder konsultationer til topledere og linjeledere	Reducere kravniveauet til og gøre deres arbejde lettere	Dette eksempel på en virksomheds organisatoriske struktur er karakteriseret ved fraværet eller begrænset magt i hovedkvarteret
Funktionel	Visse ledelsesfunktioner, opgaver og ansvar er klart tildelt de enkelte afdelinger (produktion, salg, marketing, økonomi osv.)	Optimering af aktiviteter inden for hvert funktionsområde. Det er mest effektivt, når produktsortimentet er relativt konstant, og organisationen løser hovedsageligt den samme type ledelsesproblemer	Ingen af ​​afdelingerne som helhed er interesserede i at nå virksomhedens mål og fremkalder konflikter mellem afdelingerne. Vanskeligheder med at oplære en personalereserve på topniveau på grund af mellemledernes snævre specialisering. Langsom reaktion på ændringer i det ydre miljø
Divisional	Opdeling af en organisation i divisioner efter type af varer eller tjenester, forbrugergrupper eller regioner	En effektiv struktur for store, geografisk spredte virksomheder med en bred vifte af produkter eller tjenester. Giver dig mulighed for at fokusere på specifikke produkter (tjenester), forbrugergrupper eller regioner. Reagerer hurtigt på ændringer i teknologi, forbrugernes efterspørgsel og konkurrenceforhold	Øgede omkostninger forbundet med dobbeltarbejde (inklusive det, der udføres af funktionelle afdelinger) i forskellige divisioner
Design	En midlertidig struktur skabt til at løse en specifik opgave begrænset af en deadline. Ledet af en projektleder, til hvem et team af specialister rapporterer, og som har de nødvendige ressourcer til sin rådighed	Alle medarbejderes indsats er rettet mod at løse ét specifikt problem	Det er umuligt at sikre fuld eller garanteret beskæftigelse af projektdeltagere efter dets afslutning. Problemer med teamets arbejdsbyrde og ressourceallokering
Matrix	Matrixorganisationen er opdelt i strukturelle (normalt funktionelle) divisioner, og der udpeges projektledere, som er underlagt den øverste ledelse. Ved implementering af projekter overvåger ledere midlertidigt aktiviteterne for medarbejdere i funktionelle afdelinger. I alt, der går ud over projektaktiviteterne, er disse medarbejdere underlagt lederne af deres afdelinger	Fleksibilitet og hurtig reaktion på ændringer i det ydre miljø. Mulighed for hurtig omfordeling af ressourcer	Overtrædelse af princippet om kommandoenhed på grund af dobbelt underordning af medarbejdere. Fremkomsten af ​​konflikter baseret på fordeling af ressourcer

Når man beslutter sig for valget af organisationsstruktur, er det derfor vigtigt at kende og tage hensyn til dens fordele og ulemper samt indflydelsen af ​​faktorer som virksomhedens omfang, dens detaljer, graden af ​​usikkerhed i det ydre miljø , karakteristika for den branche, som virksomheden opererer i, osv. Universel type A-struktur til alle lejligheder findes simpelthen ikke.

Under virksomhedens organisatoriske struktur refererer til sammensætning, underordning, interaktion og fordeling af arbejdet mellem afdelinger og ledelsesorganer, mellem hvilke der etableres visse relationer vedrørende implementering af autoritet, flow af kommandoer og information.

Der er flere typer af organisationsstrukturer: lineær, funktionel, lineær-funktionel, divisionel, adaptiv. Lad os overveje de vigtigste egenskaber ved disse strukturer. Den lineære struktur er kendetegnet ved, at i spidsen for hver division står en leder, der i sine hænder har koncentreret alle ledelsesfunktioner og alene udøver ledelse af de medarbejdere, der er underlagt ham. Dens beslutninger, transmitteret langs kæden "fra top til bund", er obligatoriske for implementering af lavere niveauer. Han er til gengæld underlagt en seniorleder.

På dette grundlag skabes et hierarki af ledere af et givent ledelsessystem (for eksempel en byggepladsleder, en værkstedsleder, en virksomhedsdirektør), dvs. princippet om kommandoenhed er implementeret, hvilket forudsætter, at underordnede udfører ordrerne fra en leder. Et højere ledelsesorgan har ikke ret til at give ordrer til nogen udøvende kunstner uden at gå uden om deres nærmeste overordnede.

En lineær ledelsesstruktur bruges som regel af små og mellemstore virksomheder, der beskæftiger sig med simpel produktion, i mangel af brede samarbejdsbånd mellem virksomheder.

Funktionel struktur indebærer specialisering i udførelsen af ​​individuelle ledelsesfunktioner. Separate afdelinger er allokeret til deres implementering (eller funktionel kunstnere). Den funktionelle organisering af ledelsen er baseret på den horisontale arbejdsdeling. Instruktionerne fra det funktionelle organ inden for dets kompetence er obligatoriske for produktionsenheder.

Den funktionelle ledelsesstruktur bruges normalt i store virksomheder. I USA bruger 25 % af de store virksomheder denne struktur.

Lineær-funktionel struktur giver dig mulighed for stort set at eliminere manglerne ved både lineær og funktionel styring. Med denne struktur er formålet med funktionelle tjenester at forberede data til linjeledere med henblik på at træffe kompetente beslutninger eller nye produktions- og ledelsesopgaver. Funktionelle organers (tjenester) rolle afhænger af omfanget af økonomisk aktivitet og ledelsesstrukturen for virksomheden som helhed. Jo større virksomheden er og jo mere kompleks dens ledelsessystem, jo ​​mere omfattende apparatur har den. I denne henseende er spørgsmålet om koordinering af de funktionelle tjenesters aktiviteter akut.

Lineær-funktionelle ledelsesstrukturer bruges i de fleste virksomheder. Et diagram over sådanne kontrolstrukturer er vist i fig. 3.1.

Divisional (eller afdelings-) ledelsesstruktur - den mest almindelige form for organisering af ledelse af en moderne industrivirksomhed. Dens betydning er, at uafhængige afdelinger er næsten fuldstændigt ansvarlige for udvikling, produktion og markedsføring af homogene produkter (divisional-produktstyringsstruktur), eller uafhængige afdelinger er fuldt ud ansvarlige for økonomiske resultater på visse regionale markeder (divisional-regional strukturstyring).

Hver brancheafdeling er en selvstændig produktions- og økonomisk enhed, bestående af afdelinger og fabrikker. En sådan uafhængig division er mere fokuseret på at maksimere profitten og opnå markedspositioner end med et funktionelt ledelsessystem.

Erfaringen viser, at hvor teknologi- og teknologifaktoren er vigtig, har divisionsproduktet ledelsesform ubetingede fordele.

Lineære, lineære-funktionelle og divisionelle strukturer er klassificeret som bureaukratiske og er relativt stabile over tid.

Adaptive ledelsesstrukturer . Siden begyndelsen af ​​60'erne. XX århundrede mange organisationer begyndte at udvikle og implementere nye, mere fleksible typer af organisationsstrukturer, som i sammenligning med bureaukratiske var bedre tilpasset hurtige ændringer i ydre forhold og fremkomsten af ​​ny videnintensiv teknologi. Sådanne strukturer kaldes fleksibel, fordi de hurtigt kan ændres i overensstemmelse med ændringer i miljøet og organisationens behov.

Et andet navn for dem er organiske strukturer, have evnen til at tilpasse sig ændringer i miljøet på samme måde som levende organismer gør.

En adaptiv ledelsesstruktur er karakteriseret ved svag eller moderat brug af formaliserede regler og procedurer, decentralisering og deltagelse af specialister i beslutningstagning, bredt defineret ansvar for arbejdet, fleksibilitet i magtstrukturen og et lille antal hierarkiniveauer.

De fleste ledelsesspecialister ser fremtiden i den organiske tilgang og kritiserer bureaukratiske strukturer. Men når du vælger en struktur, er det nødvendigt at tage hensyn til de forhold, hvorunder en bestemt virksomhed opererer. Faktum er, at bureaukratiske og adaptive strukturer kun repræsenterer ekstreme punkter i sammensætningen af ​​sådanne virksomheder. De reelle strukturer af rigtige virksomheder (virksomheder) ligger imellem dem, besidder egenskaber af begge i forskellige proportioner. Med andre ord, i ledelse, som i ethvert andet område af menneskelig social aktivitet, er der intet begreb om "godt" eller "dårligt". Der er et valg, der svarer til eller ikke svarer til de eksisterende forhold.

I øjeblikket anvendes to hovedtyper af adaptive strukturer - projekt og matrix.

Design struktur- Det er midlertidige kontroller skabt for at løse et specifikt problem. Dens betydning er at samle de mest kvalificerede medarbejdere i organisationen i ét team for at implementere et komplekst projekt. Når projektet er afsluttet, opløses teamet.

I matrix struktur medlemmer af projektteamet rapporterer til både projektlederen og lederne af de funktionelle afdelinger, hvor de arbejder konstant. Projektlederen har såkaldte projektbeføjelser. Disse spænder fra næsten altomfattende linjeautoritet over alle detaljer i et projekt til "personale"-autoritet. Valget af en specifik mulighed bestemmes af, hvilke rettigheder topledelsen delegerer til projektlederen.

Den største ulempe ved matrixstrukturen er dens kompleksitet. Det bruges dog i en række industrier, især inden for kemikalier, elektronik, computerproduktion samt i banker, forsikringssystemet og offentlige myndigheder.

En virksomheds organisatoriske struktur forstås som sammensætning, underordning, interaktion og fordeling af arbejde mellem afdelinger og ledelsesorganer, mellem hvilke der etableres visse relationer vedrørende implementering af autoritet, flow af kommandoer og information.

Der er flere typer af organisatoriske strukturer: lineær, funktionel, lineær-funktionel, divisionel, adaptiv. Lad os overveje de vigtigste egenskaber ved disse strukturer.

Den lineære struktur er kendetegnet ved, at der i spidsen for hver division er en leder, der koncentrerer alle ledelsesfunktioner i sine hænder og alene udøver ledelse af de medarbejdere, der er underlagt ham. Dens beslutninger, transmitteret langs kæden "fra top til bund", er obligatoriske for implementering af lavere niveauer. Han er til gengæld underordnet en overordnet leder.

På dette grundlag skabes et hierarki af ledere af et givent ledelsessystem (for eksempel en byggepladsleder, en værkstedsleder, en virksomhedsdirektør), dvs. Princippet om kommandoenhed er implementeret, hvilket forudsætter, at underordnede udfører ordrerne fra en leder. Et højere ledelsesorgan har ikke ret til at give ordrer til nogen udøvende kunstner uden at gå uden om deres nærmeste overordnede.

En lineær ledelsesstruktur bruges som regel af små og mellemstore virksomheder, der beskæftiger sig med simpel produktion, i mangel af brede samarbejdsbånd mellem virksomheder.

Den funktionelle struktur forudsætter specialisering i udførelsen af ​​individuelle ledelsesfunktioner. For at implementere dem tildeles separate enheder (eller funktionelle eksekvere). Den funktionelle organisering af ledelsen er baseret på den horisontale arbejdsdeling. Instruktionerne fra det funktionelle organ inden for dets kompetence er obligatoriske for produktionsenheder.

Den funktionelle ledelsesstruktur bruges normalt i store virksomheder. I USA bruger 25 % af de store virksomheder denne struktur.

Den lineær-funktionelle struktur giver dig mulighed for stort set at eliminere manglerne ved både lineær og funktionel styring. Med denne struktur er formålet med funktionelle tjenester at forberede data til linjeledere med henblik på at træffe kompetente beslutninger eller nye produktions- og ledelsesopgaver. Funktionelle organers (tjenester) rolle afhænger af omfanget af økonomisk aktivitet og ledelsesstrukturen for virksomheden som helhed. Jo større virksomheden er og jo mere kompleks dens ledelsessystem, jo ​​mere omfattende apparatur har den. I denne henseende er spørgsmålet om koordinering af de funktionelle tjenesters aktiviteter akut.

Lineær-funktionelle ledelsesstrukturer bruges i de fleste virksomheder. En opdelt (eller afdelings) ledelsesstruktur er den mest almindelige form for ledelsesorganisering af en moderne industrivirksomhed. Dens betydning er, at uafhængige divisioner er næsten fuldstændigt ansvarlige for udvikling, produktion og markedsføring af homogene produkter (divisional-produktstyringsstruktur), eller uafhængige divisioner er fuldt ansvarlige for økonomiske resultater på visse regionale markeder (divisional-regional ledelsesstruktur).

Hver branchegren er en selvstændig produktions- og økonomisk enhed, der består af afdelinger og fabrikker. En sådan uafhængig division er mere fokuseret på at maksimere profitten og opnå markedspositioner end med et funktionelt ledelsessystem.

Erfaringen viser, at hvor faktoren teknik og teknologi er vigtig, har divisionsproduktet ledelsesform ubetingede fordele.

Lineære, lineære-funktionelle og divisionelle strukturer er klassificeret som bureaukratiske og er relativt stabile over tid.

Adaptive ledelsesstrukturer

Siden begyndelsen af ​​60'erne. XX århundrede mange organisationer begyndte at udvikle og implementere nye, mere fleksible typer af organisationsstrukturer, som i sammenligning med bureaukratiske var bedre tilpasset hurtige ændringer i ydre forhold og fremkomsten af ​​ny højteknologisk teknologi. Sådanne strukturer kaldes adaptive, fordi de hurtigt kan ændres i overensstemmelse med ændringer i miljøet og organisationens behov.

Et andet navn for dem er organiske strukturer, der har evnen til at tilpasse sig ændringer i miljøet, ligesom levende organismer gør.

En adaptiv ledelsesstruktur er karakteriseret ved svag eller moderat brug af formaliserede regler og procedurer, decentralisering og deltagelse af specialister i beslutningstagning, bredt defineret ansvar for arbejdet, fleksibilitet i magtstrukturen og få niveauer af hierarki.

De fleste ledelseseksperter ser fremtiden i den organiske tilgang og kritiserer bureaukratiske strukturer. Men når du vælger en struktur, er det nødvendigt at tage hensyn til de forhold, hvorunder en bestemt virksomhed opererer. Faktum er, at bureaukratiske og adaptive strukturer kun repræsenterer yderpunkterne i sammensætningen af ​​sådanne virksomheder. De virkelige strukturer af virkelige virksomheder (virksomheder) ligger mellem dem og besidder karakteristika af begge i forskellige proportioner. Med andre ord, i ledelse, som i ethvert andet område af menneskelig social aktivitet, er der intet begreb om "godt" eller "dårligt". Der er et valg, der svarer til eller ikke svarer til de eksisterende forhold.

I øjeblikket anvendes to hovedtyper af adaptive strukturer - projekt og matrix.

En projektstruktur er et midlertidigt ledelsesorgan, der er oprettet for at løse et specifikt problem. Dens betydning er at samle de mest kvalificerede medarbejdere i organisationen i ét team for at implementere et komplekst projekt. Når projektet er afsluttet, opløses teamet.

I en matrixstruktur rapporterer projektteammedlemmer til både projektlederen og lederne af de funktionelle afdelinger, hvor de arbejder fast. Projektlederen har såkaldt projektbeføjelse. Disse spænder fra næsten altomfattende linjeautoritet over alle detaljer i et projekt til "personale"-autoritet. Valget af en specifik mulighed bestemmes af, hvilke rettigheder topledelsen delegerer til projektlederen.

Den største ulempe ved matrixstrukturen er dens kompleksitet. Det bruges dog i en række industrier, især inden for kemikalier, elektronik, computerfremstilling samt i banker, forsikringssystemet og offentlige myndigheder.

Udvælgelsen af ​​en organisatorisk ledelsesstruktur, der bedst passer til virksomhedens mål og tager hensyn til de specifikke driftsforhold, udføres på grundlag af en grundig analyse af alle faktorer, der påvirker den, en vurdering af fordele og ulemper ved forskellige typer af organisatoriske strukturer.

Organisationsstrukturen udtrykker formen for arbejdsdeling og samarbejde på ledelsesområdet og har en aktiv indflydelse på virksomhedens funktionsproces. Jo mere perfekt ledelsesstrukturen er, jo mere effektiv er indvirkningen på ledelsesobjektet og jo højere ydeevne har virksomheden.

Ledelsens organisatoriske struktur er ikke noget fastfrosset, det bliver konstant forbedret i overensstemmelse med skiftende forhold. Derfor er disse strukturer meget forskellige og bestemmes af mange faktorer og forhold. De vigtigste af dem er følgende:

• forretningsskala (lille, mellem, stor);
• virksomhedens produktions- og industrikarakteristika (produktion af varer, tjenester, køb og salg);
• produktionens art (masse, seriel, enkelt);
• omfanget af virksomhedernes aktivitet (lokalt, nationalt, udenlandsk marked);
• niveau af mekanisering og automatisering af ledelsesarbejde;
• arbejdstagernes kvalifikationer.

Opbygningen af ​​organisatoriske ledelsesstrukturer udføres under hensyntagen til følgende principper:

• overholdelse af ledelsesstrukturen med virksomhedens mål og strategi;
• enhed af ledelsesstruktur og funktion;
• funktionens forrang og det styrende organs sekundære karakter;
• rationel kombination i ledelsesstrukturen af ​​centralisering, specialisering og integration af ledelsesfunktioner;
• sammenhæng mellem ledelsesstrukturen og virksomhedens produktionsstruktur;
• omfattende koordinering i ledelsesstrukturen af ​​alle typer aktiviteter;
• overholdelse af informationsindsamlings- og behandlingssystemet med den organisatoriske ledelsesstruktur.

Når du designer en kontrolstruktur, skal følgende grundlæggende regel følges: involver de færreste ledelsesniveauer og skab den korteste kommandovej.

V. Gribov, V. Gryzinov