Любое предприятие находится и функционирует в определенной среде. Внешняя среда является источником, питающим предприятие ресурсами, необходимыми для формирования и поддержания ее потенциала.

Предприятие находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Для этого существует разветвленная система различных связей. В качестве внешних связей следует понимать каналы поступления ресурсов от поставщиков и каналов сбыта продукции клиентам. Существуют связи со смежными предприятиями, конкурентами, союзами, органами государственного управления. Следует иметь в виду, что ресурсы внешней среды небезграничны. Кроме того, на них претендуют другие предприятия, находящиеся в этой же среде. Поэтому существует потенциальная опасность, что предприятие не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Задача стратегического планирования - обеспечить такое взаимодействие с внешней средой, которое позволяло бы поддерживать его потенциал на уровне, необходимом для нормального функционирования и развития. При этом внешняя среда исследуется, в первую очередь, для того, чтобы выявить возможности и угрозы, которые необходимо учитывать при постановке своих целей и их достижении.

Оценка внешней среды осуществляется для того, чтобы:

Выявить изменения, которые воздействуют на разные аспекты стратегии ;

Определить, какие факторы внешней среды могут представлять угрозу для фирмы;

Оценить, какие факторы внешней среды можно использовать для достижения стратегической цели. Это позволяет направить усилия фирмы в наиболее благоприятном для развития бизнеса направлении.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты:

Прогнозировать непредвиденные обстоятельства;

Разработать меры предупреждения неблагоприятных непредвиденных обстоятельств и угроз;

Помогает превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Роль анализа внешней среды заключается в получении ответа на вопросы:

Где находится организация по отношению к другим участникам бизнеса;

Где, по мнению высшего руководства, должна находиться предприятие в будущем;

Что необходимо сделать, чтобы предприятие переместилась из положения, в котором находится, в то положение, где его хочет видеть руководство.

Чтобы фирма могла результативно изучать состояние внешней среды, должна быть создана специальная система ее наблюдения и изучения.

Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

Участие в конференциях;

Анализ опыта работы предприятия;

Изучение мнения сотрудников предприятия;

Проведение собраний, совещаний, "мозговых штурмов", различных конкурсов и т.д.

В процессе изучения важно вскрыть тенденции, характерные для изменения состояния отдельных параметров и попытаться предсказать направления их развития с тем, чтобы предвидеть ожидающие предприятия угрозы и преимущества в будущем.

Характеристика макроокружения

Стратегическое планирование рассматривает внешнее окружение как совокупность двух сред: макроокружения и непосредственного окружения. Кроме того, исследуется внутренняя среда.

Макроокружение создает общие условия существования фирмы. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера применительно к отдельно взятому субъекту хозяйствования, оно оказывает общее влияние на все субъекты. Тем не менее, степень влияния макроокружения на различные организации неодинакова, что обусловлено спецификой бизнеса, в котором действует фирма, внутренним потенциалом организации. Рассмотрим эти факторы.

1. Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики оказывает решающее влияние на деятельность субъектов хозяйствования. Поэтому важнейшие параметры экономики должны постоянно отслеживаться и прогнозироваться. Среди них важнейшими являются следующие: темпы инфляции или дефляции; уровень занятости трудовых ресурсов; международный платежный баланс; процентные и налоговые ставки; величина и динамика внутреннего валового продукта; производительность труда и т.д. Эти параметры оказывают на различные предприятия неодинаковое влияние: что для одного представляется экономической угрозой, другое воспринимает как возможность. Например, стабилизация закупочных цен на продукцию сельского хозяйства для ее производителей рассматривается как угроза, а для перерабатывающих предприятий - как выгода.

2. Политические факторы Политические факторы должны изучаться, чтобы высшее руководство предприятия имело ясное представление о политических намерениях органов государственной власти. Это важно для того, чтобы знать, какие государственные программы намерено предпринять правительство в области политики и экономики, в какой мере эти программы могут затронуть интересы конкретной фирмы, какие группы лоббирования существуют в государственном аппарате, какое отношение у правительства существует к различным секторам экономики и регионам страны, какие изменения в законодательной и нормативно-технической базе возможны и т.д.

3. Рыночные факторы. В анализ рыночной среды входят многочисленные факторы: демографические факторы; жизненные циклы изделий и самих хозяйствующих субъектов; уровень конкуренции; уровень и динамика доходов и т.д.

4. Технологические факторы. Анализ этой сферы внешней среды позволяет своевременно выявить возможности, которые открывает для производства развитие науки и техники. Речь идет о возможности совершенствования, как продукции, так и технологии ее изготовления.

5. Международные факторы. Действие предприятия на международном рынке вызывает необходимость отслеживать сферу международного сотрудничества. Угрозы и новые возможности здесь могут возникнуть в результате: облегчения доступа к сырьевым ресурсам иностранных компаний или отечественных за рубежом; деятельности иностранных фирм; создания иностранных картелей (например, ОПЕК); изменения валютного курса; принятия политических решений в странах, выступающих в качестве иностранных инвесторов и т.д. Исследование этих проблем должно быть направлено на укрепление национального рынка, поиск правительственной поддержки и защиты против иностранных конкурентов.

6. Социальные факторы. Изучение социальных факторов направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес следующих социальных явлений и процессов: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и традиции; разделяемые людьми ценности; менталитет общества; уровень образования; мобильность людей к перемене жизни и т.п. Изучение социальных факторов важно по двум причинам. Во-первых, потому, что они являются всепроникающими, т.е. обусловливающими внутреннюю среду предприятия. Во-вторых, потому, что они влияют на другие компоненты внешней среды и таким образом оказывают дополнительное влияние на фирму.

Характеристика непосредственного окружения

Анализ непосредственного окружения предусматривает исследование компонентов внешней среды, с которыми предприятие непосредственно контактирует в процессе хозяйственной деятельности. Важным здесь является то, что предприятие может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, предотвращать появление угроз и создавать некоторые преимущества. Непосредственное окружение включает: покупателей продукции и услуг фирмы; поставщиков; конкурентов и рынок рабочей силы, контрактные аудитории.

Рассмотрим эти составляющие:

1. Конкуренты. Анализ конкурентов занимает особо важное место в стратегическом планировании. Данное исследование направлено на то, чтобы выявить сильные и слабые стороны конкурентов и на этой базе строить свою стратегию бизнеса.

К конкурентам относятся:

Внутриотраслевые конкуренты, т.е. фирмы, производящие аналогичную продукцию;

Фирмы, которые производят замещающий продукт;

Фирмы, которые могут войти на рынок (потенциальные конкуренты).

Кроме названных субъектов, к конкурентам можно отнести покупателей и поставщиков, которые могут заметно ослабить позицию фирмы.

Особое внимание при анализе должно быть уделено потенциальным конкурентам. Игнорирование угроз со стороны выходящих на рынок фирм зачастую является важнейшей причиной проигрыша в конкурентной борьбе. Поэтому анализ должен 6ыть направлен на то, чтобы заранее планировать барьеры, противодействующие вхождению потенциальных конкурентов на рынок. К ним могут относиться: низкие издержки за счет больших объемов выпуска продукции; контроль за каналами распределения продукции; пользование местных (локальных) особенностей при производстве продукта и т.п.

2. Покупатели. Задача данного анализа состоит в том, чтобы определить потребителей продукции данной фирмы. Это позволяет выяснить следующее: какой продукт нужен покупателю, на какой объем продаж может рассчитывать фирма; в какой мере покупатели привержены продукту фирмы; насколько можно расширить круг потенциальных покупателей; что ожидает продукцию фирмы в будущем и т.д.

Портрет покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

Социально-экономические (доходы, профессия и т.п.);

Демографические характеристики (возраст, пол, образование, сфера деятельности и т.п.);

Психографические характеристики (стиль жизни, мнения и т.п.);

Поведенческие характеристики (отношение к товару, восприятие цены,частота покупок в одном магазине и т.п.).

Фирма определяет, насколько сильны ее позиции, чтобы диктовать свои условия покупателю. Если фирма является монополистом, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе нужного ему товара и, следовательно, его позиция по отношению к продавцу товара существенно ослаблена. И, наоборот, если у покупателя есть выбор, то позиции продавца товара более слабые, и он вынужден искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньшую возможность в выборе продавца.

Положение покупателя на рынке, учитываемое при разработке стратегии фирмы, зависит от ряда факторов, среди которых наиболее важны следующие:

Соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

Объем закупок, осуществляемых покупателем;

Уровень информированности покупателя о состоянии рынка товара;

Наличие и объемы выпуска замещающих товаров;

Чувствительность покупателя к цене товара, которая определяется объемом закупок данного товара, ориентацией на определенное качество товара, экономическим положением покупателя, особенностью лиц, принимающих решение о покупке и т.п.

3. Поставщики. Анализ направлен на выявление факторов в деятельности поставщиков, снабжающих фирму сырьем, материалами, полуфабрикатами, топливом и т.п., от которых зависят себестоимость и качество выпускаемой продукции. Влияние поставщиков на деятельность фирмы недооценивать нельзя, поскольку они могут поставить фирму в сильную зависимость от себя.

Меру влияния поставщиков как конкурентов можно оценить следующими факторами:

Уровень специализации поставщиков;

Затраты, которые может понести поставщик при замене клиентов;

Возможность замены приобретаемых покупателями ресурсов другими;

Объем продаж поставщиков и т.д.

При изучении поставщиков необходимо исследовать:

Стоимость поставляемого товара, и тенденции ее изменения;

Гарантии качества поставляемого товара;

Временной график поставки;

Надежность поставщиков (пунктуальность, обязательность выполнения договорных обязательств и т.п.).

4. Рынок рабочей силы. Исследование рынка рабочей силы производится для того, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении фирмы квалифицированными кадрами. Здесь важно следующее:

Наличие на рынке труда необходимых фирме кадров определенной квалификации, пола, возраста и т.п.;

Анализ политики, проводимой профсоюзами, государством, объединениями нанимателей и т.п. в области занятости и оплаты труда;

Изучение стоимости рабочей силы и динамики ее изменения.

5. Контактные аудитории. Это средства массовой информации, общества потребителей, экологические общественные организации и т.п., которые оказывают существенные влияние на формирование благоприятного облика фирмы.

Анализ и оценка внутренней среды фирмы

Целью анализа внутренней среды фирмы является выявление слабых и сильных сторон в ее деятельности. Чтобы воспользоваться внешними возможностями, фирма должна иметь определенный внутренний потенциал. Одновременно надо знать и слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних достоинств и недостатков, в стратегическом планировании называется управленческим обследованием. Оно представляет собой процесс исследования внутренней среды фирмы, предназначенный для выявления ее стратегических преимуществ и недостатков в бизнесе.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
4618.		Анализ внутренней и внешней среды ОАО «КАДВИ»	126.57 KB
	Теоретические основы построения внутренней среды организации. Понятие внутренней и внешней среды организации. Внутренняя среда организации та часть общей среды которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.
21094.		Анализ внешней и внутренней среды ТОО «БК - Маркет»	211.02 KB
	Анализ внешней и внутренней среды ТОО БК - Маркет. Анализ процесса управления деятельностью ТОО БК-Маркет. Совершенствование управления деятельностью ТОО БК - Маркет. Цель дипломной работы заключается в изучение управления предприятием ТОО БК-Маркет и поиске путей ее совершенствования.
15779.		Влияние внутренней и внешней среды на эффективность деятельности строительной организации ООО «Строймонтаж-Сервис»	1.31 MB
	Внешняя среда представляет из себя совокупность объектов, не являющихся элементами этой системы, взаимодействие с которыми учитывается при исследовании системы. Взаимодействие выступает фактором, через которое происходит объединение разрозненных частей в единое целое. Без взаимодействия частей система перестает существовать. Оно обеспечивает передачу информации от 1-го составляющей системы к другой, от входа воздействия из внешней среды до передачи во внешнюю среду соответствующей информации.
13488.		Анализ внутренней среды организации	63.05 KB
	Внутренняя среда любой организации является источником ее жизненной силы, ведь она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации. Изучение внутренней среды организации даёт руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны фирмы, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем.
19027.		Оценка факторов внешней и внутренней среды	72.53 KB
	Для организации важно уяснить какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями на какой объем продаж может рассчитывать организация в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации насколько можно расширить круг потенциальных покупателей что ожидает продукт в будущем и т. Анализ изучения поставщиков необходим для глубокого и всестороннего изучения их деятельности и потенциала чтобы построить такие отношения которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с ними. Конкурентная сила...
19253.		Влияние внешней среды на деятельность торговой организации	62.36 KB
	Влияние факторов прямого и косвенного воздействия внешней среды на деятельность торговой организации. Анализ факторов внешней среды торговой организации. Внешняя среда является источником необходимым для поддержания внутреннего потенциала организации на должном уровне.
18991.		Особенности организации госзакупок в условиях нестабильной внешней среды	1 MB
	Объектом дипломной работы является «Петербургский метрополитен». Это государственное унитарное предприятие (сокращенное наименование ГУП «Петербургский метрополитен») деятельностью которого является оказание услуг по перевозки пассажиров подземным видом транспорта. Также метрополитен оказывает дополнительные услуги на возмездной основе: услуги по организации отдыха; медицинские услуги; реклама; услуги общественного питания; аренда; организация кино -, фото -, съемок; проектно-конструкторские работы; услуги по рассмотрению документации; передача электрической энергии.
10566.		Анализ внешней среды и ее влияния на реализацию альтернатив управленческого решения	291.47 KB
	Анализ внешней среды и ее влияния на реализацию альтернатив управленческого решения. Тема 4: Анализ внешней среды и ее влияния на реализацию альтернатив управленческого решения. Структура внешней среды процесса разработки и принятия управленческих решений. 105 5 Заключительная часть 20 Тема 4: Анализ внешней среды и ее влияния на реализацию альтернатив управленческого решения.
3109.		Основные направления внутренней и внешней политики Николая I. Крымская война	28.81 KB
	Русская армия перейдя Дунай оттеснила турецкие войска от правого берега и осадила крепость Силистрию. Затем эти державы потребовали от России вывести войска из Дунайских княжеств. разбить русские войска у реки Альма. французские войска захватили южную часть города и господствующую над городом высоту Малахов курган.
3728.		Основные направления внутренней и внешней политики первых киевских князей в IX-XI веках	28.02 KB
	Рюрик 862 879 – первый великий князь одна из легендарных фигур в средневековой европейской истории основатель древнерусского государства. Вещий Олег 912 великий древнерусский князь что пришёл к власти сразу после легендарного Рюрика первого правителя Руси. Другими словами князь Олег как верховный правитель и предводитель дружины одновременно выполнял еще и функции жреца волхва кудесника и чародея. великий князь Киевский сын князя Игоря и княгини Ольги вошёл в историю как великий полководец и завоеватель.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Анализ внутренней и внешней среды организации, механизмы ее разработки. Переменные внутренней среды организации. Профиль среды и метод взвешивания каждого фактора. Модель пяти сил конкуренции (по М. Портеру), SWOT-анализ на примере ООО "Автосервис".

курсовая работа , добавлен 05.02.2010


Изучение динамики окружающей среды и потенциала организации. Исследование состояния ключевых элементов внутренней среды предприятия. Роль маркетинга в бизнесе. Анализ хозяйственно-финансового состояния компании. Подбор персонала. Метод SWOT-анализа.

курсовая работа , добавлен 18.04.2015


Сущность внешней среды организации и ее факторы. Оценка влияния внешней среды на конкурентоспособность предприятия в современных условиях. Характеристика предприятия ОАО "Связьинвест". Рекомендации по повышению эффективности деятельности во внешней среде.

курсовая работа , добавлен 07.05.2014


Основные характеристики факторов внешней среды организации. Методические основы стратегического анализа и организационно-экономическая характеристика компании. Характеристика ближайшего рыночного окружения и повышение уровня лояльности к брэнду.

дипломная работа , добавлен 12.05.2012


Понятие "внешняя среда организации", особенности ее параметров: взаимосвязанности факторов, сложности, подвижности, неопределенности. Характеристика среды прямого и косвенного воздействия. Особенности методов анализа внешней среды: PEST, SWOT, SNW, ETOM.

курсовая работа , добавлен 27.02.2014


Характеристика Череповецкой масложировой компании, сферы ее деятельности, структурный анализ внутренней среды. Показатели экономической деятельности компании, анализ комплекса маркетинга. Анализ факторов макросреды. Построение матрицы SWOT-анализа.

контрольная работа , добавлен 13.02.2010


Оценка коммерческой перспективы развития рынка мебельного бизнеса в Тольятти на примере компании ООО "Экспресс Офис". Анализ внешней и внутренней среды, выбор стратегии. Матрица SWOT-анализа. Рекомендации в области маркетинговой политики компании.

отчет по практике , добавлен 06.12.2013

Планирование деятельности организации

Аннотация

В данной теме рассматривается одна из основных функции менеджмента – планирование. Вы узнаете, что такое стратегическое планирование, тактическое и текущее (оперативное) планирование, ознакомитесь с правилами эффективного планирования.

Ключевые слова:	планирование, стратегическое планирование, стратегическое управление, внешняя среда организации, внутренняя среда, PEST-анализ, матрица угроз, матрица возможностей, бенчмаркинг, SWOT-анализ, цель, миссия, стратегия, корпоративная стратегия, деловая стратегия, функциональная стратегия, тактическое планирование, текущее (оперативное) планирование, бизнес-план.
Рассматриваемые вопросы:	1. Понятие планирования. 2. Стратегическое планирование и стратегическое управление. 2.1. Анализ внешней и внутренней среды организации. 2.2.Определение миссии и целей организации. 2.3. Выбор, реализация и оценка стратегии. 3. Тактическое и текущее (оперативное) планирование. 4. Понятие, цели и структура бизнес – плана.

Понятие планирования

Планирование - вид управленческой деятельности, направленной на постановку целей развития объекта и разработку программы их достижения. Процесс планирования направлен на достижение такого состояния, которое желательно для организации, и нельзя ожидать, что оно возникнет само собой. Данная функция считается ведущей в цикле управления, поскольку реализация других подчинена задаче достижения общих целей.

Выбор цели является одним из наиболее ответственных моментов в процессе планирования деятельности организации. Именно в соответствии с выбранной целью формируется стратегия и тактика развития организации, разрабатываются прогнозы и планы действий, происходит оценка результатов принятых решений и предпринятых действий. Цель - основа, ось, стержень, вокруг которого формируется вся управленческая деятельность. Цель - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Планирование – это процесс, с помощью которого система приспосабливает свои ресурсы к изменениям внутренних и внешних условий.

С увеличением скорости изменений во внешней среде (нарастанием неопределенности) эволюция внутрифирменного планирования развивалась следующим образом:

§ 1900-1930 гг. - управление на основе контроля (например, финансового) за исполнением: «будущее есть повторение прошлого» ;

§ 1950-е гг. - управление на основе экстраполяций, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать: «будущее есть продолжение прежних тенденций» ;

§ 1960-е - середина 1980-х гг. - управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления, темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них: «предсказуемы только новые проблемы и новые возможности» ;

§ настоящее время - управление на основе экстренных решений в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.

В современных условиях для эффективного осуществления бизнес-процессов необходимо соблюдать принципы планирования .

Принцип единства предполагает, что внутрифирменное планирование представляет собой систему, состоящую из элементов – объектов и субъектов планирования, реализующих функцию планирования деятельности как организации в целом, так и отдельных подразделений.

Принцип непрерывности основан на том, что процесс разработки планов должен регулярно повторяться через установленные периоды времени и корректироваться по результатам выполнения предыдущих планов с учетом изменений внешней среды.

Принцип гибкости предусматривает необходимость наличия в каждом плане резервов, способных снизить возможные риски в связи с появлением непредвиденных обстоятельств.

Принцип обоснованности планов реализуется через применение определенных методов или их сочетания в зависимости от объекта планирования. Для реализации данного принципа актуально качественное информационное обеспечение процесса планирования, профессиональный подход к разработке плановых документов. Также необходима ориентация на прогнозные расчеты потребностей рынка, тенденции его развития, учет внутренних возможностей и ресурсов, сбалансированность всех разделов и показателей плана.

Процесс планирования состоит как минимум из пяти этапов.

Первый этап – прогнозирование . Под прогнозированием понимается работа, выполняемая менеджером, пытающимся заглянуть в будущее. Сюда входит систематический анализ определенного круга факторов с целью предвидения имеющихся возможностей. На этом этапе дается оценка риска. Если менеджер будет систематически заниматься прогнозированием, то такой прогноз поможет вырабатывать обоснованный подход ко всем планам деятельности предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?); направление (каковы тенденции будущего?); величина (как велики будут перемены?).

Второй этап – выяснение и выбор вариантов развития . В практике управления весьма редкими являются ситуации, требующие единственно верного подхода. Поэтому менеджер должен произвести качественную оценку альтернатив, сравнить их с точки зрения доходности, а также с позиции требуемых ресурсов и выбрать наиболее подходящий вариант.

Третий этап – формулирование целей . На всех уровнях управления «работает» общее правило: когда решение об определенном образе действий принято, предстоит наметить четкую цель и предельный срок ее достижения.

Четвертый этап – разработка программы действий и составление графика работ . Программа действий представляет собой намеченную и упорядоченную серию предстоящих действий, которые необходимы для реализации поставленной общей цели. Составление такой программы начинается с анализа тех или иных задач без чрезмерной детализации. Чтобы программа была действенной, необходимо установить очередность выполнения указанных задач. Причем нужно выделить из них те, которые должны получить временной приоритет в финансировании. Главное – временная последовательность разработки и реализации программы. Первый шаг - выявление объема наличного времени, которым располагает менеджер. Следующие шаги включают определение продолжительности каждого этапа.

Пятый этап – формирование бюджета (бюджетирование) . Это очень важный этап, так как он включает стоимостную оценку программы и распределение всех ресурсов, в первую очередь, финансовых. Бюджет может использоваться для контроля за выполнением плана и качества менеджмента предприятия.

Общие правила эффективного планирования:

1. Эффективное планирование обязательно должно начинаться сверху. Все планы должны быть скоординированы и согласованы на уровне высшего руководства. Но успех будет невозможным без привлечения управленческого персонала более низких уровней.

2. В планировании нельзя полагаться на случай. Ценность планирования заключается в наличии систематического подхода к решению проблем, в предупреждении трудностей завтрашнего дня, а также в выявлении и использовании долговременных возможностей.

3. Для эффективного планирования нужна надежная информация. Часто качество плана прямо предопределено качеством аналитических предпосылок. Планирование и сбор информации тесно связаны между собой. Сравнение фактических результатов с планами прошлых лет служит основой для разработки планов на следующий год, так как без учета таких результатов любые планы будут бесполезны. Выполнение планов требует постоянного контроля, по необходимости – пересмотра и корректировки.

4. Для эффективного планирования существенными являются психологические факторы. Очень важными и значимыми являются контакты между управляющими различного уровня, между руководством и работниками организации. Нужно стремиться к общению и взаимопониманию между людьми как залогу успешного планирования.

Иерархичность формирования системы планирования хозяйствующего субъекта обусловливает доминирование вышестоящего процесса планирования и формирование нижестоящего плана на основе вышестоящего, вследствие чего различаются следующие виды планирования :

Ø стратегическое планирование;

Ø тактическое планирование;

Ø оперативное (текущее) планирование.

Основные отличительные черты различных уровней планирования показаны в таблице 10.1 .

Таблица 10.1.– Основные черты иерархических уровней планирования

Сравнительный признак	Стратегическое планирование	Тактическое планирование	Оперативное планирование
Назначение	Долгосрочное существование организации на рынке и выполнение основной цели	Реализация стратегических планов (прежде всего в области финансирования, инвестиций, сбыта, персонала)	Обеспечение относительной надежности и относительного структурирования деятельности организации
Субъект	Высшие уровни управления	Высшие и средне уровни управления	Средние и низовые уровни управления
Горизонт планирования	Длительный (год и более)	Средний (квартал, год)	Краткий (месяц)
Диапазон планирования	Широкий диапазон вариантов развития и диверсификации	Альтернативы в рамках выбранного варианта	Ограниченное число способов действия
Источники информации	Изменения внешней Среды	Изменение внутренних условий под влиянием внешних изменений	Внутренние условия (мощности, договоры о поставках и т.д.)

В целом стратегическое, тактическое и оперативное планирование взаимосвязаны и представляют собой систему внутрифирменного планирования, охватывающую все направления и сферы деятельности хозяйствующего субъекта.

Стратегическое планирование и стратегическое управление

Стратегическое планирование – составной элемент стратегического менеджмента. И. Ансофф определил стратегический менеджмент как «деятельность, связанную с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям».

В стратегическом менеджменте в каждый момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, при этом исходя из того, что условия ее деятельности будут изменяться.

В целом, стратегический менеджмент - это симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающих связь организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, поиск наилучших путей достижения целей.

Процесс стратегического менеджмента включает стратегический анализ, постановку целей, выбор стратегии, реализацию стратегии, оценку и контроль выполнения стратегии, т.е. начинается с процесса стратегического планирования.

Смыслом стратегического планирования является процесс моделирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция долговременного развития.

Цель процесса стратегического планирования - добиться роста прибыли и бизнеса в целом посредством приобретения большего числа потребителей, клиентов, покупателей. Для этого необходимо комплексное научное исследование возможностей и угроз внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации, проблем, с которыми может столкнуться организация в предстоящем периоде, и на этой основе разработка показателей ее развития на плановый период.

В различных сферах и уровнях деятельности следует ответить на следующие вопросы.

ü Что мы делаем в настоящий момент?

ü Чего мы достигнем этими действиями?

ü Почему мы это делаем?

ü Соответствует ли то, что мы делаем, требованиям потребителей?

ü Откуда мы это знаем?

ü Как то, что мы делаем, соотносится с нашими конкурентами?

ü Насколько мы способны сделать такое заключение?

ü Существуют ли другие способы достижения тех же преимуществ?

ü Надо ли их использовать?

ü Как это способствует успеху организации?

ü Как это позволяет приблизиться к главной цели организации?

Стратегическое планирование осуществляется путем реализации следующих процедур:

Ø анализа перспектив развития организации;

Ø анализа позиции организации в конкурентной борьбе, определение целей и корпоративной стратегии;

Ø выбора стратегии в различных видах деятельности (функциональные стратегии), выбора приоритетов и распределение ресурсов (деловые стратегии);

Ø анализа направлений диверсификации (оценка существующего набора видов деятельности и определение новых направлений).

Анализ внешней и внутренней среды организации

Первый шаг диагностического этапа процесса стратегического планирования - изучение внешней и внутренней среды . Внешняя среда , окружающая организацию, очень разнообразна. В ней выделяют макро- и микроокружение организации .

Макроокружение создает условия, общие для всех организаций. Применительно к отдельно взятой организации макроокружение обычно не имеет специфического характера. Степень его влияния на различные организации может быть разной (более сильной или более слабой) в зависимости от специфики организации и состояния ее внутреннего потенциала. Макросреда имеет следующие компоненты: экономический, политический, законодательный, социальный, технологический, экологический.

Микросреда - это ближнее окружение, которое, в свою очередь, состоит из множества факторов: потребителей, поставщиков, конкурентов, трудовых ресурсов, системы государственных институтов и др.

Характеристики внешней среды:

§ сложность, под которой понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. Поскольку разные организации (работающие в сложной или несложной внешней среде) функционируют в разных средах, не существует и наилучшей организационной структуры;

§ взаимосвязанность факторов - уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие. В 1980-е гг. специалисты ввели для описания внешней среды понятие «хаотичные изменения», характеризующее еще более быстрые изменения и очень сильную взаимосвязанность. Выживание становится решающим образом связанным с уровнем знания организации о ее окружении;

§ подвижность - скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. При всеобщей тенденции изменений внешней среды с нарастающей скоростью существуют организации, вокруг которых внешняя среда наиболее подвижна (например, в фармацевтической, электронной, химической промышленности скорость изменений выше, чем в кондитерской, мебельной промышленности). Кроме того, подвижность внешней среды может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других (например, отдел исследований и разработок - производственный отдел);

§ неопределенность - функция количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функция уверенности в ее достоверности.

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших с точки зрения организации субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Целью анализа макросреды является отслеживание и анализ тенденций или событий, неподконтрольных организации, которые могут повлиять на эффективность его деятельности. Поэтому при анализе внешней среды конкретного предприятия необходимо четко сформулировать цели анализа, чтобы обозначить границы сбора информации, которые могут быть широкими (сбор информации обо всех факторах макросреды страны, отрасли), либо более узкими (факторы, оказывающие влияние в рамках конкретного региона, географического рынка и т.д.).

Проведя анализ внешней среды и получив данные о представляющих опасность или открывающих новые возможности факторах, руководство должно оценить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями, т.е. провести анализ внутренней среды.

Внутренняя среда – это ситуационные переменные внутри организации, которые требуют внимания руководства. Это цели, структура, задачи, технология и люди.

Существует большое количество методов анализа внешней и внутренней среды организации: РЕSТ-анализ макроокружения, анализ микроокружения на основе модели пяти сил конкуренции М. Портера, матрицы угроз и возможностей, профиль среды, бенчмаркинг, SNW-анализ, SWOT-анализ, Метод 5 5 и другие .

SТЕР-анализ (от англ. Sосiеty - общество (социум), Тесhnоlоgy - технология, Есоnоmу - экономика, Роliсу - политика). Стратегически анализ каждого из указанных компонентов должен быть достаточно системным, поскольку все они между собой тесно и сложно взаимосвязаны. Значимое изменение любого из компонентов, как правило, влияет на всю цепочку. И такие изменения для конкретной организации в каждой конкретной ситуации могут стать или угрозой, или, наоборот, новой стратегической возможностью ее будущего бизнес-успеха (таблица 10.2 ).

Таблица 10.2. – РЕ SТ – анализ

Политико-правовая среда	P	Экономика	E
Выборы Президента РФ Выборы Государственной Думы РФ Стабильность Правительства Изменение законодательства РФ Реализация федеральных и региональных программ и проектов Государственное влияние в отрасли (включая долю госсобственности) Антимонопольное регулирование Налоговое регулирование Законодательство по охране окружающей среды Регулирование экспортно-импортной деятельности и зарубежных инвестиций Наличие групп давления (лобби) Регистрационные процедуры Система контрольных цен и их регулирование и др.	Динамика ВВП Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад) в стране, отрасли, смежных отраслях Прогнозируемый уровень инфляции Динамика курса российского рубля к доллару США и евро Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ Экспортно-импортная политика Уровень безработицы Инвестиционная активность Основные внешние издержки организации, в том числе: затраты на энергоносители; услуги связи; коммунальные услуги; затраты на сырье и материалы и др.
Сценарии: политика (реалистический, оптимистический, пессимистический)	Сценарии: экономика (реалистический, оптимистический, пессимистический)
Социум	S	Технология	T
Изменения в базовых ценностях Изменение в уровне и стиле жизни, отношение к работе и отдыху Общественное отношение к бизнесу Экологический фактор Отношение к образованию Демографические изменения (возрастная структура населения, показатели естественного прироста рождаемости и смертности и т.д.) Изменение структуры расходов Структура занятости Семейная структура Религиозные настроения в обществе	Государственная технологическая политика Государственные и негосударственные расходы на науку и технику Значимые тенденции в области НИОКР Новые патенты, новые тенденции в трансферте технологии Технологические изменения в отрасли, оценка скорости изменения и адаптации новых технологий Новые продукты, темпы разработки новой продукции
Сценарии: социум (реалистический, оптимистический, пессимистический)	Сценарии: технология (реалистический, оптимистический, пессимистический)

РЕSТ-анализ – это инструмент исторически сложившегося четырехэлементного стратегического анализа внешней среды. Но реальная жизнь, во-первых, шире и многообразнее четырех составляющих его элементов. Во-вторых, для каждой конкретной организации в ее внешней среде существует особый набор ключевых факторов, непосредственно и наиболее существенно влияющих на ее конкретный бизнес.

Модель пяти сил конкуренции (М.Портера) включает исследование следующих факторов:

• конкуренцию между продавцами внутри отрасли;
• попыток компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-заменителями;
• возможности появления новых конкурентов внутри отрасли;
• способности поставщиков сырья и материалов, используемых организацией, диктовать свои условия;
• способности потребителей продукции организации диктовать свои условия.

Матрица возможностей внешней среды строится следующим образом: слева по вертикали откладывается вероятность использования организацией возможностей, а по горизонтали - влияние возможности на деятельность организации (таблица 10.3 ).

Таблица 10.3. – Матрица возможностей

На пересечении столбцов и строк получают девять полей, имеющих различные значения для организации. Так, возможности, попавшие на поля ВС, СС и ВУ, оказывают значительное влияние на деятельность организации, и она должна обязательно их использовать. Возможности, попавшие на поля НУ, СМ и НМ, практически не заслуживают внимания. Оставшиеся возможности организация может использовать при наличии достаточного количества ресурсов.

Матрица угроз составляется для оценки возможных последствий, к которым может привести реализация угрозы, и вероятности самой реализации (таблица 10.4 ).

Таблица 10.4. – Матрица угроз

Угрозы, попавшие на поля ВР, СР и ВК, представляют большую опасность для организации и требуют немедленного устранения. Угрозы, находящиеся на полях ВТ, СК и НР, также должны быть устранены в первостепенном порядке. Угрозы, отраженные на полях НК, СТ и ВЛ, требуют внимательного подхода к их устранению, но их можно устранить и в более поздний срок. Остальные угрозы требуют внимательного отслеживания их развития.

Альтернативным методом выявления угроз и возможностей внешней среды является профиль среды . Данный метод состоит в следующем: в таблицу профиля среды вписываются отдельные факторы среды (таблица 10.5 ).

Таблица 10.5. – Профиль среды

Каждому из факторов дается оценка на основе экспертного подхода. Оценки определяются следующим образом:

§ важность для отрасли: 3 – сильная, 2 – умеренная, 1 – слабая;

§ влияние на организацию: 3 – значительное, 2 – умеренное, 1 – слабое, 0 – отсутствует;

§ направленность: +1 – позитивное, -1 – негативное.

По интегральной оценке D (степень важности) руководство делает выводы о том, какие из факторов среды имеют более важное значение для организации.

Бенчмаркинг - аналитический процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и производству продуктов мирового класса как в собственной организации, так и у конкурентов. Объектом данного анализа являются продукты и их компоненты, а также функции и процессы в организации, связанные с разработкой, производством и сбытом продукции. В центре анализа чаще всего стоит сравнение одних и тех же функций, выполняемых различными организациями отрасли для выявления «лучшего в своем классе». Цель такого анализа - обнаружение недостаточной эффективности выполнения тех или иных функций и причин этих явлений в сравнении с «лучшим в своем классе» и принятие соответствующих мер по их устранению.

Для выявления сильных и слабых сторон организации используется SNW-анализ . SNW – это аббревиатура трех английских слов, которые означают: S – сильная позиция (сторона) организации, N – нейтральная позиция, W – слабая позиция (сторона) (см. практическое задание 1 ).

SWOT-анализ является обобщающим методом стратегического исследования внешней среды организации (англ. Strengths – сильные стороны, Weaknesses – слабые стороны, Opportunities – возможности, Threats - угрозы). На основе данного метода удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.

Например, внутренние факторы :

Ø сильные стороны :компетентность, наличие достаточных финансовых ресурсов, наличие хороших конкурентоспособных навыков, хорошая репутация у потребителей, признанное лидерство предприятия на рынке, наличие у предприятия хорошо продуманных стратегий в данной сфере деятельности, наличие собственных технологий высокого качества, наличие преимуществ в стоимости на продукцию и услуги, наличие преимуществ перед конкурентами, способность к инновациям и т. п.

Ø слабые стороны : отсутствие стратегического направления, наличие устаревшей техники, низкий уровень прибыльности, неудовлетворительный уровень менеджмента, плохой контроль, слабость по сравнению с конкурентами, отсталость в инновационных процессах, узкий ассортимент продукции, неудовлетворительный имидж на рынке, низкие маркетинговые навыки у персонала, отсутствие достаточного финансирования проектов и т. п.

Внешние факторы :

Ø благоприятные возможности : работа с дополнительными группами потребителей, внедрение на новые рынки или сегменты рынка, расширение спектра продуктов для удовлетворения более широкого круга потребителей, дифференцированность продукции, способность организации быстро перейти к более выгодным стратегическим группам, уверенность в отношении фирм-соперников, быстрый рост рынка и т. п.

Ø факторы угрозы : приход новых конкурентов, повышение объема продаж аналогичных продуктов, медленный рост рынка, неблагоприятная налоговая политика государства, изменение нужд и вкусов покупателей и т. п.

Методология SWOT предполагает на основе анализа ситуации составление списка сильных и слабых сторон организации, а также списка угроз и возможностей. На пересечении разделов образуются четыре поля:

1) СИВ – сила и возможности;

2) СИУ – сила и угрозы;

3) СЛВ – слабость и возможности;

4) СЛУ – слабость и угрозы (таблица 10.6 ).

Таблица 10.6. – Матрица SWOT

На каждом из данных полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые необходимо учесть при разработке стратегии развития организации. В отношении пар, выбранных с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, чтобы получить отдачу от возможностей, выявленных во внешней среде.

Для пар, оказавшихся на поле «СЛВ», стратегию следует построить так, чтобы попытаться преодолеть за счет появившихся возможностей имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится в поле «СИУ» стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз внешней среды.

Для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать стратегию, позволяющую ей избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу со стороны внешней среды.

Вырабатывая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может превратиться в угрозу, если ее использует конкурент.

Пример SWOT-анализа представлен в таблице 10.7.

Метод 5 5 анализа внешней и внутренней среды предложил в 1984 г. М. Мескон. Данный метод включает пять вопросов о факторах внешней среды в сопоставлении с потенциалом организации.

1.Какие пять факторов внешней среды организации вам известны?

2.Какие пять факторов внешней среды представляют наибольшую опасность для организации?

3.Какие пять действий конкурентов, которые могут привести к изменению в расстановке сил на рынке, организации известны?

4.Если организация определила направление стратегии, какие пять факторов внешней среды наиболее важны для достижения целей?

5.Какие пять внешних пространств, включающих возможность изменений, могли бы стать благоприятными для организации?

Чтобы дать достоверные ответы на каждый из пяти вопросов, необходимо собрать уже существующую информацию о среде организации и попытаться дать прогнозы ее будущего состояния.

Таблица 10.7. – SWOT - анализ

Потенциальные внутренние сильные стороны	Потенциальные внешние возможности
- полная компетентность в ключевых вопросах; - хорошее впечатление, сложившееся об организации у покупателей; - признанный лидер рынка; - хорошо проработанная функциональная стратегия; - возможность экономии от роста объема производства; - собственная технология; - более низкие издержки (преимущество по издержкам); - опыт в разработке новых товаров и др.	- выход на новые рынки или сегменты рынка; - возможность расширения ассортимента продукции; - ослабление позиций фирм – конкурентов; - возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке и др.
Потенциальные внутренние слабые стороны	Потенциальные внешние угрозы
- нет четкого стратегического направления развития; - устаревшее оборудование; - низкая прибыльность; - недостаток управленческого таланта и умения; - неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности; - неспособность финансировать изменения в стратегии; - высокая себестоимость продукции по сравнению с конкурентами и др.	- выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками; - рост продаж товаров-субститутов; - медленный темп рост рынка; - неблагоприятное изменение курсов валют; - изменение потребностей и вкусов покупателей; - неблагоприятные демографические изменения и др.	Федеральное агентство по образованию Сарапульский политехнический институт (филиал) Государственного образовательного учреждения Высшего профессионального образования «Ижевский государственный технический университет» КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине: «Основы менеджмента» тема: «Анализ внутренней и внешней среды организации» Выполнит студент гр. Проверил преподаватель Сарапул, 2010 Введение ………………………………………………………………………….. 3 Глава 1. Внешняя среда организации ………………………………………….. 5 1.1. Факторы внешней среды ……………………………………………. 5 1.2. Система отслеживания внешней среды ……………………………. 8 1.3. Анализ непосредственного окружения …………………………….. 9 Глава 2. Внутренняя среда организации ……………………………………… 12 2.1. Основные элементы внутренней среды …………………………... 12 2.2. Внутренние переменные …………..………………………………... 14 2.3. Взаимосвязь внутренних переменных ………..……………………. 19 Глава 3. Анализ внутренней и внешней среды ……………….………………. 20 3.1. Анализ внутренней среды …………………………………………… 21 3.2. Анализ внешней среды ……………………………………………… 22 Заключение …………………………………………………………………….. .24 Список использованной литературы ……………………………………….. 25 ВВЕДЕНИЕ Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это, же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера. Поэтому основной задачей данной курсовой работы будет рассмотрение элементов внутренней и внешней среды организации, находящихся в постоянном взаимодействии. А также оценка и анализ этих факторов с помощью различных методов. В первой главе будет описана внутренняя среда организации, охарактеризованы основные составляющие организации, такие как кадры, технология, структура, цели и задачи. Будет подчеркнута взаимосвязанность всех элементов организации и влияние на них факторов внешней среды. Как уже подчеркивалось, на организацию влияют многочисленные факторы внешней среды. Во второй главе будут раскрыты основные факторы среды прямого и косвенного воздействия и международного окружения. Так же как и элементы внутренней среды, внешние факторы тесно взаимосвязаны и обладают рядом характеристик, которые будут раскрыты в этой главе. В последней главе будет разобран такой важнейший элемент стратегического планирования как анализ внешней и внутренней среды. Анализ среды нужен для определения стратегии поведения предприятия и проведения этой стратегии в жизнь. Таким образом, целью данной работы является изучение внешнего окружения и внутренней среды организации для более эффективного принятия управленческих решений, необходимых для успешной деятельности компании. Данная тема является актуальной, как и вся теория менеджмента. В новом тысячелетии наша страна должна научиться жить в условиях рыночной экономики, важнейшим условием этого является высококвалифицированные управленцы. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние факторы является залогом успеха фирмы. Глава 1. ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ Все организации отличаются друг от друга по различным аспектам. Вместе с тем они имеют общие для всех организаций характеристики. Одной из самых значительных характеристик организации является зависимость от внешней и внутренней среды. Ни одна организация не может функционировать изолированно, вне зависимости от внешних ориентиров. Они во многом зависимы от внешней среды. Это условия и факторы, возникающие в окружающей среде независимо от деятельности организации, так или иначе воздействующие на нее. Различают факторы внешней и внутренней среды. 1.1. Факторы внешней среды Внешняя среда организации - это условия и факторы, возникающие независимо от ее (организации) деятельности и оказывающие существенное воздействие на нее. Кроме того, они способствуют функционированию, выживанию и эффективности ее работы. Внешние факторы подразделяют на факторы прямого и косвенного воздействия. К факторам прямого воздействия относят поставщиков ресурсов, потребителей, конкурентов, трудовые ресурсы, государство, профсоюзы, акционеров (если предприятие является акционерным обществом), которые оказывают непосредственное влияние на деятельность организации; К факторам косвенного воздействия (Рис. 1.) относят факторы, которые не оказывают непосредственного влияния на деятельность организации, но их следует учитывать для выработки правильной стратегии. 1) политические факторы - основные направления государственной политики и методы ее реализации; возможные изменения в законодательной и нормативно-технической базе; международные соглашения, заключаемые правительством в области тарифов и торговли. 2) экономические факторы - темпы инфляции; уровень занятости трудовых ресурсов; международный платежный баланс; процентные и налоговые ставки; величина и динамика ВВП; производительность труда. 3) социальные факторы внешней среды - отношение населения к работе и качеству жизни; обычаи и традиции, существующие в обществе; менталитет общества; уровень образования и другое. 4) технологические факторы - возможности, связанные с развитием науки и техники, которые позволяют оперативно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

Рис. 1. Основные факторы среды косвенного воздействия

Таблица 1. Внешняя среда организации

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.

Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Поэтому взаимодействие организации со средой должно поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

1.2. Система отслеживания внешней среды

Для результативного изучения состояния компонент макроокружения в организации создается специальная система отслеживания внешней среды.

Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов.

Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов.

Наиболее распространенными способами наблюдения являются:
анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах,

других информационных изданиях;

Участие в профессиональных конференциях;

Анализ опыта деятельности организации;

Изучение мнения сотрудников организации;

Проведение собраний и обсуждений внутри организации.
Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или пребывают сейчас.

Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать тенденции развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.
Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и обеспечивает его необходимой информацией, если она тесно связана с системой планирования в организации.

И, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

1.3. Анализ непосредственного окружения

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.

Клиенты / Заказчики / Покупатели

Анализ клиентов как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией.

Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Изучая клиента, фирма уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, клиент имеет ограниченную возможность выбора поставщика нужного ему товара, то его сила при торге существенно ниже.

Торговая сила клиента зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.
Существует ряд факторов, определяющих торговую силу клиента, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа.

К числу таких факторов относятся: соотношение степени зависимости клиента от поставщика со степенью зависимости продавца от покупателя;
объем закупок, осуществляемых клиентом;

Уровень информированности клиента;

Наличие замещающих продуктов/изделий/услуг;

Стоимость для клиента перехода к другому продавцу;

Чувствительность клиента к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству продукта, от величины его дохода.
При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо.

Поставщики

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами, от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:
уровень специализации поставщика;

Величина стоимости для поставщика переключения на других
клиентов;

Степень специализации покупателя в приобретении определенных ресурсов;
концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:
стоимость поставляемого товара;

Гарантия качества поставляемого товара;

Временной график поставки товаров;

Пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Глава 2. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

Внутренняя среда организации - это среда, которая определяет технические и организационные условия работы организации и является результатом управленческих решений.

Организация анализирует внутреннюю среду с целью выявления слабых и сильных сторон ее деятельности. Это необходимо потому, что организация не может воспользоваться внешними возможностями без наличия определенного внутреннего потенциала. При этом ей необходимо знать свои слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность.

2.1. Основные элементы внутренней среды

Внутренняя среда организаций включает в себя следующие основные элементы:

Производство : объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности; экология производства; контроль качества; патенты, торговые марки и так далее.

Персонал: структура, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников.

Организация управления: организационная структура, методы управления, уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства, престиж и имидж предприятия.

Маркетинг: охватывает все процессы, связанные с планированием производства и реализацией продукции, такие как: производимые товары, доля рынка, каналы распределения и сбыта продукции, маркетинговый бюджет и его исполнение, маркетинговые планы и программы, стимулирование сбыта, реклама, ценообразование.

Финансы - это показатель, который позволяет увидеть всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия. Финансовый анализ позволяет вскрыть и оценить источники проблем на качественном и количественном уровне.

Культура и имидж предприятия: факторы, которые создают образ предприятия; высокий имидж предприятия позволяет привлечь работников высокой квалификации, стимулировать потребителей к покупке товаров и т.п.
Каждый вовлеченный в производственный процесс имеет свои собственные интересы:

Таблица 2. Внутренняя среда организации

Таким образом, внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени.

Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

2.2. Внутренние переменные

Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации.

Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.

Рис. 2. Основные переменные организации, требующие внимания руководства

Цели:

Организация, по определению, это, по крайней мере, 2 человека с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально.

Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации.

Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности.

Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

В подразделениях, так же как и во всей организации необходима выработка целей.

Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности.

Структура

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми.

Характерной особенностью является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области.

Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне.

Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри организации и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота» структуры не показатель величины самой организации.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда.

Задачи.

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач.

Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Задачи организации традиционно делятся на три категории.

1. работа с людьми,

2. предметами,

3. информацией.

Технология

Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение, чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинам.

Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность, требует тщательного изучения и классификации.

1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие.

2. Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи.

3. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах.

Люди.

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.

В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий.

Однако, несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента.

Функциональные группы

Маркетинг
				Производство
Работа с кадрами		Эккаунтинг

Рис. 3. Группы функциональных процессов

Эккаунтинг – учет и анализ хозяйственной деятельности.

Менеджмент осуществляет следующие операции:

Управление разработкой и проектированием продукта;

Выбор технологического процесса,

Расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта;

Управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов;

Управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции;

Контроль качества.

Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации, созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации.

Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как:

3. ценообразование;

4. создание систем сбыта;

5. распределение созданной продукции;

Управление финансами состоит в том, что менеджмент осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации.

Для этого осуществляется:

а) составление бюджета и финансового плана;

б) формирование денежных ресурсов;

в) распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации;

г) оценка финансового потенциала организации.

2.3. Взаимосвязь внутренних переменных

В предыдущей главе были рассмотрены основные внутренние переменные. Но следует помнить, что в управлении эти переменные никогда не должны рассматриваться отдельно. Никто не будет отрицать, что задачи организации влияют на выработку целей. Точно так и все остальные внутренние переменные взаимосвязаны и влияют друг на друга.

Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому, что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).

Глава 3. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

3.1 Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм; обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать то, какие трудно могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение.

Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать.

Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие силы и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

3.2 Анализ внешней среды

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь компонент.

Этими компонентами являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, и социальное поведение.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темпы инфляции, уровень безработицы и т.п.

Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.

Анализ технологии позволяет своевременно обнаружить те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям.

Политическая составляющая внешней среды должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. В изучение политической обстановки входит выяснение какие программы водворяют в жизнь различные партии, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная борьба формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке.

Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт.

Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Изменчивая рыночная среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации.

К этим факторам относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли.

Заключение

Рассмотрев и проанализировав внешнюю и внутреннюю среду организации необходимо сделать основные выводы по данной теме.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми.

Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны.

Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации.

Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации.

Руководитель должен учитывать внешнее окружение.

Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы – к среде косвенного воздействия.

Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой.

Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

Таким образом, главное, что необходимо усвоить – то, что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга.

Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

Список используемой литературы

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. "Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования". Учебное пособие. - М.: ГАУ, 1993г.2. "Менеджмент организации". Учебное пособие/Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфа-М, 1995г.3. Райсс М. "Оптимальная сложность управленческих структур"// Проблемы Теории и практики управления. - 1994. - №5.4. Герчикова И.Н. Менеджмент.-М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995.5. Менеджмент: Учебник для вузов/ М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, и др.- М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 19986. Мэскон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.7. История менеджмента: Учеб. пособие для вузов.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999.8. История менеджмента: Учеб. пособие/Под ред. Д.В. Валовского.- М.: ИНФРА-М, 1997.