Jeg forsøger at forstå den logik, hvormed vores tv-kanaler vælger årsager til nyhedshistorier. Jeg holdt op med at tænke på radio for længe siden. Jeg indså, at der er nyheder mellem musik og reklame. "Echo" er holdt op med at lytte siden sidste sommer. Altså om tv-nyheder. Jeg har flere versioner. Jeg forstår alt om hjernevask og propaganda, noget andet er interessant.

For eksempel viser Vesti-kanalen forleden uden kommentarer snedriver i hvem fanden ved i hvilken amerikansk stat. Folk i baseballkasketter går og ryster, som om det er meget koldt. Biler går i stå. Høstudstyr klarer ikke den lykke, der er faldet på hovedet på uheldige amerikanere. Og så uden et ord i tre eller fire minutter. Hvorfor? Kom til en hvilken som helst by i Ural, selv vores, og se, hvad der sker på vores gader, især inde i gårde og kvarterer.

Yderligere økonomiske nyheder, i hvert fald på samme Vesti, i hvert fald på NTV. Når de fortæller dig flere gange om dagen om den næste udvidelse af den dobbelte valutakurv og en lille svækkelse af rublen, hvorfor? Om indekserne "high-tech nasdaq" og "ESEN BP"? Hvad har denne information at give en simpel mand på gaden? Økonomer og handlende vil ikke vide om disse tal fra en lorteboks, vel? Nå, når alt kommer til alt, eksisterer RBC eller Bloomberg for dem.

Der er enten en dyb mening i dette, som jeg desværre ikke kan forstå, eller også er det bare et hack og ikke et ønske om at anstrenge sig og tænke, men det folk virkelig gerne vil høre er at se. Det er nemmere, jeg tog en billede fra en borgerlig kanal og lad det gå "ingen kommentar". "Forretningsnyheder" kan også formes som tærter og derefter gentages ti gange om dagen. Jeg plantede en smuk pige, læste smarte sætninger om muligheder og futures fra en teleprompter, lancerede en ticker med aktiekurser, og nu er informationsproduktet klar, du kan fylde det med reklamer.

For at være retfærdig prøvede jeg at forestille mig det ideelle fjernsyn, som jeg gerne ville se. Intet kommer til at tænke på. Jeg har allerede mistet vanen med tv, effektiviteten af ​​denne informationskilde er for lav. Indtil videre kan jeg ikke tune ind på Expert TV, selvom jeg heller ikke har meget håb for det. Måske vil der i fremtiden være interaktive betalings-tv-kanaler, hvor seerne vil gå i luften som videochat og kommunikere med værterne med andre seere. Det ville være interessant at se og måske deltage i. Dette er noget som et socialt netværk, hvor det vil være muligt at kommunikere virtuelt, men i realtid med en meget højere hastighed.

Dette spørgsmål bekymrer mig fra et praktisk synspunkt. Jeg reflekterer selv konstant over hensigtsmæssigheden af ​​dette eller hint materiale i vores publikationer. Hvilke oplysninger har jeg brug for? Data. Apropos tv-livedækning. Præsentation af information fra forskellige synsvinkler. Ekspertudtalelse. De samme kendsgerninger gik kun gennem erfaringen og forståelsen af ​​en specifik autoritativ person på dette område. Hans billede af begivenheder og prognose for videre udvikling. For at billedet kan være tredimensionelt, er der brug for tredimensionel information. Kontrasterende synspunkter og blottede fakta.

Jeg vurderer nu al information om, hvorvidt det hjalp mig med at forbedre min forståelse, hvilket igen skulle hjælpe mig til at handle mere effektivt. For at forstå har du brug for et modspørgsmål, du skal lede efter et svar på det, der bekymrer dig. Eller i det mindste være i stand til at formulere, indse, hvad der ikke passer dig, deler med den ideelle udvikling af begivenheder. Så du sætter fælder for den rigtige information.

Kommentarer ( 71 )

Hvilken ejer mener du? Skaber eller køber?
A priori vil og bør skaberen af ​​en virksomhed have alle oplysningerne.
Køberen af ​​en færdigforretning har måske ikke alle informationerne - han bestemmer selv, hvorfor han købte den (fortjeneste, ødelæggelse af en konkurrent, knusning til salg, fusion for at øge andelen af ​​brølet, knowhow osv. ) og, baseret på mål, bestemmer de kontrolpunkter, som han vil modtage information om.

At svare

Jeg fikser den første divergens af synspunkter. :)
Skaberen af ​​en virksomhed behøver ikke nødvendigvis at have alle oplysninger om virksomhedens emne. Hvorfor?
Det er nok for ham at forstå forretningsprocesser og være i stand til at styre virksomheden og menneskene i den.


Ellers er det ikke ret meget som en forretning, men som et håndværk.

At svare

I øjeblikket for at skabe en virksomhed, er det yderst sjældent, at alt er bygget på forretningsprocesser og personalestyring. Oftere sker dette på multitasking og grundlæggernes entusiasme og i besparelser. Derfor stræber ejerskaberen efter at have alle informationer så meget som muligt for at forstå, hvad du skal betale for, og hvad du selv kan gøre. :-)))
De fleste virksomheder på oprettelsesstadiet er rent håndværk. :-)))

At svare

Michael, god eftermiddag!


Det lader til, at du og jeg har forskellige erfaringer og forskellige miljøer i denne sag. :)
Ikke en eneste virksomhed, jeg startede, var baseret på viden om emnet.
Billardborde - Jeg drømte om, at dette ville være et interessant emne. Og så skete det.
Forbrugerklubber (i dette tilfælde kun poolborde) - jeg troede, det ville virke. Skud.
Industriel ventilation og klimaanlæg. Jeg var ikke ejeren der, men hverken jeg (salgschefen) eller han, generaldirektøren og ejeren, var professionelle inden for industriel ventilation.
Design af tekniske systemer af bygninger og strukturer. Igen det samme.
BISON BUSINESS community: Jeg ved stadig ikke, hvad internettet er, og hvordan det fungerer. :)


Sig - dette er et særligt tilfælde (klinisk;)), jeg vil svare - "nej". Jeg har næsten alle forretningsmænd omkring mig af samme orden.
Og hvis du ser - Chichvarkin, Tinkov, Polonsky, Branson ... listen fortsætter.

At svare

Naturligvis prøvet og modtaget. Spørgsmålet blev rejst om viden om teknologi, ikke kontrol.
Selv nu kan jeg ikke bruge AutoCAD og evaluere kvaliteten af ​​gennemførte projekter, spille billard, lave hjemmesider. :)


Og alt hvad der er forbundet med marked, markedsføring, salg er et must.


Selvom her Goldratt har sin egen mening, og jeg er enig med ham. :)

At svare

Jeg synes, at du er "lidt" snu med teknologi.
Trods alt tog du beslutninger med, hvem du skulle samarbejde med om udstyr - med "MoVen" eller med Ashot fra garagen på næste gade? Og når du traf beslutninger, modtog og analyserede du information om de teknologier, der blev brugt i produktionen. Jeg argumenterer ikke - du studerede denne teknologi, som de siger, med store slag. Og dybden af ​​fordybelse i teknologien afhang af graden af ​​tillid til den specialist, som du betroede den indledende indsamling af information.

At svare

Hvis vi taler om industriel ventilation, så med hvem ejeren "drak vodka", begyndte han at arbejde som distributør.


"Moven" er i øvrigt ikke meget anderledes end Ashot fra garagen :)


Jeg er ikke lidt snedig med teknologi, men jeg fortæller det, som det er: Jeg er ikke en professionel inden for teknologi. Overhovedet. Selvom jeg i arbejdet med arbejdet begynder at forstå i en eller anden grad, men ikke på niveau med en professionel, men på niveau med systemisk viden.
(Ved tilbage til design af tekniske systemer, efter et stykke tid vidste jeg, hvilken slags arbejde der blev udført - ordren, og efter 1,5-2 år på møder kunne jeg træffe kompetente tekniske beslutninger, men det betyder ikke, at jeg begyndte at forstå emnet.


Selvom det nu er tid. Alle ved alt. :)
Og en person, der skriver, at han kan engelsk professionelt, og vil sige, at han ikke er interesseret i dette job, skriver "not enterested"

At svare

Flyttet fra Ashot er meget anderledes. På bekostning. :-))))
Faktisk er vi nået til en fællesnævner.
Det du kaldte "systemviden", kaldte jeg "store slag".
Jeg har samme tilgang. Inklusiv vodka. :-))))

At svare

Så konsensus er omkring skalaernes nulmærke.
Jeg er enig i, at du ikke behøver at være teknologiekspert.
Du accepterer, at ejerskaberen skal modtage og analysere den systemiske viden om teknologien. Indtil tidspunktet for fuld delegering af ledelsesbeføjelser, i hvert fald.

At svare

Som en specialist, der har skabt sig selv, bekræfter jeg rigtigheden af ​​Mikhails holdning en del. Han har 100% ret. Af de hundredvis af strukturer, der er skabt fra bunden foran vores øjne i de sidste 20 år og ikke kun i landet, er der ikke en enkelt vellykket sag ifølge Dmitrys "standard".
På den anden side udvikler alle de sager, som jeg betinget kalder "tilegnet" sig som regel efter Dmitrys "standard".

At svare

Ejerens ønske om at "vide noget" skal forvaltes ordentligt, dvs. det er nødvendigt at kontrollere og regulere og danne disse ønsker.


Metoder og former er forskellige afhængigt af typen af ​​ejere og virksomhedens størrelse.

At svare

Michael, dette er ikke et råd, men et synspunkt, der er anderledes end andre konferencedeltageres meninger.
Desuden findes virksomheder i forskellige størrelser, og antallet af ejere kan være mere end 1.
Alle ejere "gæt" hvad jeg skrev.
Derfor er der revisorer, bestyrelser og så videre.

At svare

"Han er ejeren, og han bestemmer selv mængden af ​​information, han har brug for ..." - helt rigtigt, derfor bestemmer han (eller hans repræsentant for statsdumaen) formen, hyppigheden, strukturen osv. komponenterne i ledelsesregnskabet og rapporteringssystem...
I første omgang er diskussionen indstillet forkert. Først skal du oplyse dit personlige synspunkt, hvad det koster, og derefter diskutere det, ellers ser det ud til at indsamle oplysninger :-)

At svare

Mit personlige synspunkt er, at ejeren ideelt set slet ikke burde vide, hvordan virksomheden fungerer. Han skal se fremad og beslutte, hvor han skal flytte, og kun vide om virksomheden, at han arbejder. For eksempel, når du kører bil, forestil dig, at oplysninger om betjeningen af ​​hver af de tusindvis af dele er trykt på dit instrumentbræt! Benzinsensoren vil gå tabt i denne information. Og hvilken forskel gør det, hvis der stadig er benzin, hvis der er en brønd forude?
Men spørgsmålet er, hvordan man opnår en sådan håndterbarhed, når ejeren kun skal se fremad.

At svare

"...ideelt set burde ejeren slet ikke vide, hvordan virksomheden fungerer...
Han skal se fremad og beslutte, hvor han skal flytte, men...", men fra dette tidspunkt mere detaljeret, hvordan han beslutter, hvor virksomheden skal flyttes, uden at vide, hvordan det fungerer...:-((((((( (((((((((((

At svare

Elementære. Jeg ved måske ikke, hvordan produktionen fungerer. Jeg ved måske ikke, hvordan f.eks. oplysninger om en ordre kommer ind på lageret. Jeg ved måske ikke i hvilken rækkefølge møtrikker er placeret på transportøren. Men jeg kan finde ud af, om jeg har brug for det, for jeg ved, hvem af medarbejderne, der har ansvaret for det her.
Igen bileksemplet: Jeg aner ikke, hvordan det virker, eller endda hvordan motorhjelmen åbner. Men for at kunne rejse, skal jeg først vide, hvor jeg skal hen. Og hvordan man går, du skal kende vejen. Så kigger jeg på målerne på instrumentbrættet.
Efter min mening er det netop det, der er vigtigt for at opskalere en virksomhed: at stoppe med at kende til din virksomhed i tide, hvilket du ikke behøver at kende til. Det er bare der, man kan få visdom til at adskille den ene fra den anden?

At svare

Hvis du ikke ved, hvordan din virksomhed er organiseret, hvordan dine hovedområder fungerer, hvordan du kontrollerer rigtigheden af ​​deres funktion i henhold til topindikatorer osv. hvordan du vælger hvilke områder der skal udvikles i en given tidsperiode, hvilke der skal sætte farten ned, og hvilke der skal lukkes helt, DET ER UMULIGT AT STOPPE med at vide, hvordan DIN virksomhed fungerer, selv i tilfælde af at du bliver en ventureinvestor, ellers vil du ikke være i stand til at acceptere og, vigtigst af alt, forstå, hvilke risici du tager på dig selv, ellers er det bare roulette.
Dine koncepter kommer fra den fejlagtige opfattelse, at man på topniveau ikke skal beskæftige sig med taktik, men kun med strategi. erfaringerne fra de bedste virksomheder afviser dette, for eksempel, tag J. Welch GE.
En anden ting er, at en systematisk tilgang på ejerniveau, såvel som topledelse, dannes ikke på instrumentelt grundlag af komplekse specialværktøjer og ikke på basis af en procesmodel, den er dannet på baggrund af en vision af hele forretningen som helhed, en forståelse af dens essens, den rolle og plads, den organisation (hvori du arbejder) i øjeblikket) i industrien og på markedet og måderne for dens udvikling i nær og lang semester...
. På den anden side, når de ser virksomheden som en helhed, forstår dens retninger og forstår den professionelt, hvis det er nødvendigt, bør de "være i stand til at sætte sig ind i" ethvert særligt problem, "bryde det ned i stykker" og organisere dets løsning. Dette er et andet kendetegn ved ejeren og den systemiske topleder, som giver ham mulighed for at flytte fra virksomhed til virksomhed i forskellige brancher og med succes løse de stillede opgaver.

At svare

Tak, Eugene! Men hvordan trækker man en rimelig grænse mellem strategi og taktik? Jeg mener dine ord "ud fra den fejlagtige opfattelse, at man på topniveau ikke skal beskæftige sig med taktik, men kun med strategi." Dette er ikke et tomt spørgsmål. Det er dette spørgsmål, der opstår, når automatiseringssystemer skabes. Hvem har brug for rapporter? Hvad skal vises i den generelle direktørs grænseflade, og hvad - i grænsefladen til lederen af ​​salgsafdelingen?
To spørgsmål skal stadig adskilles: 1) hvis lederen KUNNE komme ind i et særligt problem; 2) Skal lederen MØDE noget særligt problem?
For det første er der en masse ledere, som ikke engang forsøgte at forstå produktionsteknologien eller produktets specifikationer og gør et fremragende stykke arbejde med at styre det. For det andet er mit tilfælde netop, når jeg selv skal udføre de sværeste og mest komplekse produktionsopgaver. Og jeg synes, det er forkert. For det tredje, når jeg fuldstændig uddelegerer produktionen, hvordan kan jeg så vide, at alt går godt? Samtidig KAN jeg sætte mig ind i ethvert spørgsmål, men jeg VIL IKKE sætte mig ind i det. Ellers er jeg ikke leder, men freelancer.

At svare

"For det første, så mange ledere, som du vil, som ikke engang forsøgte at forstå produktionsteknologien eller produktets specifikationer, og gør et fremragende stykke arbejde med at lede ..." - Jeg vil gerne have eksempler på disse succesfulde ledere, nemlig succesrige en, og ikke indtager en topposition, og hvordan kommer denne succes (effektivitet) personligt og specifikt til udtryk: dvs. adgangskoder, optrædener, adresser ???
"For det andet er mit tilfælde netop, når jeg selv skal lave de sværeste og mest komplekse produktionsopgaver. Og jeg synes, at det er forkert..." - selvfølgelig ikke rigtigt - det skal ikke være et system, men her kommer det også an på på virksomhedens og virksomhedens størrelse. I små og nogle mellemstore gør toppen begge dele, jeg taler fra praksis, teoretisk set er dette måske ikke korrekt.

At svare

1) Direktøren for apotekskæden, som jeg arbejdede med, en tekno af uddannelse, forstod ikke medicin og ønskede ikke at forstå. - du forveksler igen organisationen af ​​en virksomhed med essensen af ​​produkter: han forstod ikke medicin , men han forstod, hvilke der sælger bedre, og hvilke der giver mere og/eller stabil indkomst...
2) Direktøren for hotel- og restaurantbedriften, hvor jeg havde et projekt, var ikke interesseret i hverken stuepiger eller kokke ... det samme, men som regel er kokken ansat af ejeren ... På på den anden side kunne han ikke lade være med at interessere sig for virksomhedens rentabilitet og rentabilitet, og da han var interesseret, forstod han HVAD han konkret tjener på ... eksempler kan fortsættes ... Ejeren skal vide, hvordan hans virksomhed fungerer og hvad bringer ham og/eller kan give indtægter, selvom han skal/skal bruge interne og/eller eksterne konsulenter ...
Jeg er lige nu blevet inviteret til at organisere en ny forretning for mig (jeg vil ikke nævne branchen) inden for højteknologi, for mig er produktet også et NJ, men når jeg sætter opgaven, udpeger jeg inputparametrene og , vigtigst af alt, output "ønskeliste" ...
Jeg vil hverken være som den første eller som den anden, jeg forbliver mig selv :-))))

At svare

Så trods alt og jeg omtrent det samme. Ejeren skal forstå, hvad han tjener. Men han skal væk fra selve produktionen, det er ikke hans spørgsmål. Her er hvad jeg lærte (med overraskelse, indrømmer jeg) fra min egen erfaring. Derfor stiller jeg spørgsmålet: hvilken slags information om virksomheden vil svare på ejerens spørgsmål, hvad tjener han på? Desuden vil han svare online, dvs. tjent - fandt ud af hvad - koncentreret indsats - tjente 100 gange mere på det samme, indtil konkurrenterne skærer igennem, hvor guldminen er. Dette er spørgsmålet: hvilke oplysninger skal gå til ejeren? Svaret er nej. De var ikke engang enige om, hvilke oplysninger der IKKE skulle gå til ejeren.

At svare

"Dette er spørgsmålet: hvilke oplysninger skal gå til ejeren? Der er stadig intet svar." - svaret fejlede. Jeg gentager. Som V. Vysotsky skrev, er der et svar og det eneste svar (i den betydning du spørger). De oplysninger, som ejeren har brug for, bestemmes kun af ham selv og ingen andre, parametrene og helheden af ​​denne information afhænger af hans kvalifikationer og præferencer, desuden kan denne information ændre sig over tid ... Du og/eller topledelsen kan anbefale ham typerne, rækkefølgen, hyppigheden osv. af disse oplysninger. Ejeren kan acceptere det hele og/eller delvist eller afvise det helt. Derfor er svaret her entydigt, ikke du bestemmer oplysningerne til ejeren, endnu en gang bestemmer han det selv. En anden ting inden for virksomhedsledelse er reglerne og standarderne, hvornår, hvad, i hvilken form denne eller hin information modtages på forskellige niveauer, inkl. og ejeren, men det giver ingen mening at diskutere det, du skal bare vide, hvordan du udfører det.

At svare

Nå, jeg forstod om "CAM bestemmer". Fortæl så selv: Hvilken information om din virksomhed har du brug for? Eller ejeren du arbejder med?


Eller måske er den hjemlige sandhed, at ejeren slet ikke har brug for information om virksomheden?! At enhver indberetning bare er en farce, og alle lader bare som om, den bliver brugt?!

At svare

"Så, fortæl mig selv: Hvilken information om din virksomhed har du brug for?" - tak.
Beskæftigelse.
Jeg er rådgiver for direktøren for et teleselskab, jeg arbejder med erhvervskunder:
-Jeg modtager virksomhedsoplysninger om min virksomhed;
-Jeg modtager information og deltager i møder i Moskva-regionens regering;
- Jeg sporer oplysninger om arbejdet i administrationerne i Moskva-regionen;
- regelmæssigt vedligeholde personlige kontakter.
Uafhængig direktør i to virksomheder med 100 % statskapital, medlem af IDA:
-deltager jævnligt i ND-klubbens møder og modtager information om foreningens og kollegaernes aktiviteter;
- Jeg modtager virksomheds- og regnskabs- og rapporteringsoplysninger om profilen på de virksomheder, hvori jeg er uafhængig direktør og oplysninger om engangsanmodninger.
Privat virksomhed.
Senior partner i Specialized Personal Bureau (SKB) "New Recruiting and Organizational Technologies" (NORT):
-overvåge og modtage information fra partnere om topledelsens marked;
- behandling af information om toplederuddannelsesmarkedet (et trist billede).
Nyt projekt:
- projektets navn og information er stadig lukket.
"Eller måske er den hjemmefundne sandhed, at ..." - ikke i det, men i det faktum, at de, der udarbejder information til ejeren, tror, ​​at DE bedre ved, hvilken information han har brug for, i stedet for at bruge et par dage på at arbejde MED EN BESTEMT EJER, for at forstå, acceptere og blive enige om, hvad DENNE EJER har brug for, præcis DENNE EJER, og ikke ejeren GENERELT!

At svare

Snart vil du ikke kunne arbejde uden at vide præcis, hvordan information om en ordre kommer til lageret, for dem, der ved, spiser dig :))
Hvis du aldrig åbner motorhjelmen på bilen, så kan du køre, men den går i stykker.
Du har mulighed for at køre bil, fordi du bruger tjenester fra eksterne specialister, som i vid udstrækning bestemmer tidsplanen for deres besøg, de nødvendige midler til at fortsætte samarbejdet med dem osv.
Det vil sige, at den i mange henseender ikke er din, men deres bil.
Hvis du i tilfælde af en bil kan komme et sted hen med bus, så i tilfælde af at drive en virksomhed for at udtrække de nødvendige midler til at realisere nogle muligheder, vil du desværre ikke længere være i stand til at gøre dette :((
Forestil dig nu, at noget inde i bilen, såsom et sæde, begynder at diktere dig, hvor du skal hen. Dette sker, når en "uerstattelig medarbejder" dukker op, som fuldstændigt og fuldstændigt bestemmer funktionen af ​​enhver del af din virksomhed på grund af din uvilje til at dykke ned i finesserne :)

At svare

Hvert system har KPI og KPR - "sensorer" ...
Ejerne vælger deres "sensorer" og deres nummer i det omfang, de ønsker "at køre sikkert ... og hvordan han stadig ønsker at gå der."
Så ejeren kan vælge "sensorer" uden at dykke ned i teorien om KPI, KPR mv. - ledere bør gøre disse sensorer enkle og forståelige, som sensorer på en bil ... eller på et fly ...
Hvis ejeren ikke gider spørge, hvad "sensorer" er, og hvilke han skal eje, så kan han snart ophøre med at være ejer :)

At svare

du ved hvordan maven fungerer ;-) eller hvorfor solen står op i øst og lægger sig i vest. Det hele afhænger af ejeren og virksomhedens størrelse. hvis en virksomhed er et monster, med milliardomsætning og et netværk rundt om i verden, tror jeg, at ejeren kun vil vide generelt om, hvad der sker i filialerne. ja, jeg tror han vil være opmærksom på lån, overskud, omkostninger mv. men det vil topledere i virksomheden, regnskabschefer, administrerende direktører også vide. for sikker på at du kan isolere ejeren ved at se på charteret, alle andre oplysninger kan være tilgængelige for mindst to til tre personer.

At svare

Forfatteren stiller to forskellige spørgsmål.
Grundig viden om alle aspekter af din virksomhed er et problem.
Men den ansatte leder er forpligtet til at holde ejeren 100% opdateret om forhold, trufne beslutninger mv. Dette er mit synspunkt, hvis nogen foretrækker at skubbe sin virksomhed til en ansat leder og kun lære om overskud, er dette hans egen forretning. Jeg har set eksempler på, at det ikke endte godt.

At svare

Kolleger, lad mig give jer et eksempel med enkle ord: min kone har en sybutik, 40-50 personer. Kender navnene på familiemedlemmer, fødselsdage for børn og børnebørn og alt det der. Toyota og Ford er også skabt af iværksættere. Forstår du hvad jeg mener? Virksomhedens omfang er afgørende i forhold til emnet.

At svare

Og hvordan øger man skalaen uden at miste kontrollen? Hvad kan der for eksempel gøres for at gøre et syværksted til et internationalt selskab med en årlig omsætning på en milliard dollars? Kender du også alle medarbejderne ved navn?

At svare

Diana, jeg talte ikke om forretningsudvikling, men om mængden af ​​information, som ejeren er i stand til at "fordøje", og som han har brug for. I denne forstand, og kun i denne forstand, sammenligner jeg omfanget af syværkstedet med private selskaber. Og udviklingen af ​​værkstedet til en kæmpe virksomhed er en særskilt sag. I øvrigt ikke uinteressant.

At svare

Her er jeg om mængden af ​​information. Ejeren er ikke i stand til at vide alt om alle. Men du skal vide det vigtigste. Hvad er dette? Og jo større virksomheden er, jo mere omhyggeligt er det nødvendigt at vælge, hvad han skal vide, og hvad han skal bruge tid på, og hvad han ikke skal. Hvis bare nogen ville dele deres erfaringer på denne måde, f.eks.: For et år siden vidste jeg alle salgsafdelingens ledere af øjet, og hvem der har, hvor gamle børnene er. I dag ved den kommercielle direktør det, men det ved jeg ikke.

At svare

Diana, hej!
"Bør en ejer vide præcis, hvordan hans virksomhed fungerer?"
Det er fuldt ud muligt og burde ikke være det.
"Ja? Og for eksempel, når du flyver i et fly, ved du, hvordan det virker? Når du spiser et æble, ved du, hvordan maven fungerer? Nej, og du vil ikke vide det!"
1. SKABEREN ved, hvordan alt det, du har nævnt, fungerer. 2. Ejeren – skaberen ved præcis hvordan, hvorfor og hvorfor hans virksomhed BØR fungere. Det er virkelig noget som hvordan kroppen fungerer. Og enhver person, der bekymrer sig om sit helbred, VED, hvordan hans mave fungerer ... og i skolen gik alle igennem dette emne :)))
3. Ejeren - køberen af ​​en allerede opererende virksomhed (og det er som at flyve i et færdigt fly) ønsker SIKKERHED "flyvning" GARANTI. Det betyder, at han vil udføre et fuldstændigt tjek af alle systemer ved køb (han vil f.eks. ansætte specialister). Og så, når virksomheden allerede er hans ...
4. "Nej og ønsker ikke at vide" - enhver normal person vil måske ikke "ønske at vide", men ønsker at føle sig tryg, og for dette vil han gøre det, se afsnit 2,3.


"Og i tilfælde af en virksomhed: hvilke oplysninger skal gå til ejeren?"
Og i henhold til de parametre, som ejeren vil bestemme. Normalt er ejeren interesseret i fru PROFIT og at reducere omkostningerne til nul.


Jeg er fuldstændig enig med hr. Kornev: "I første omgang var diskussionen forkert indstillet. Først skal du oplyse dit personlige synspunkt, hvad prisen er, og så diskutere det, ellers ser det ud til at indsamle oplysninger :-)".
Eller ikke dit personlige synspunkt, men uafklarede eksempler og spørgsmål, der udspringer af dem.


Med venlig hilsen

At svare

Tak, fordi du opdrager Creator. "Gud skabte universet og fungerede efter bestemte principper. Han træffer ikke alle beslutninger. Han satte principperne og processerne på plads, der fungerer uafhængigt." (Alan Kors)
Det samme er tilfældet i erhvervslivet. Jeg vil gerne forstå, hvordan man skaber et fungerende system af mennesker, udstyr, penge og andre ressourcer, så de problemer, der opstår, ikke falder på hovedet, men på adressen: hvor der er information til beslutningstagning. Sådan vil jeg gerne have, at min virksomhed skal være. Hvis vi forestiller os, at et sådant system er blevet bygget, så bør kun strategiske spørgsmål komme til hovedet: hvor skal vi hen? Og efter at have valgt et mål, skulle bilen være "på autopilot". Selvfølgelig, i virkeligheden, intet som det, ledere træffer nogle gange beslutninger næsten om farven på toiletpapir. Og endeløs babysitter på enten regnskabschefen, som ikke har penge til skat, eller leverandørerne, der ikke købte varerne til tiden. Og vigtigst af alt, tror alle disse mennesker, at lederen bør passe dem. Efter min mening bør der ikke gå mere information til lederen end på instrumentbrættet og på navigatoren: retning, placering i forhold til målet, hastighed, resterende ressourcer, indikatorer for normal drift af systemer (forsyning, økonomi, salg, personale, etc.).

At svare

Diana, hej!
"Gud skabte universet og fungerede efter bestemte principper. Han træffer ikke alle beslutninger. Han satte principperne og processerne på plads, der fungerer uafhængigt." Sådan fungerer en normal organisation.
Diana, hvis jeg forstår det rigtigt, så vil du gerne have information om, hvordan du opretter det system, du ønsker. Hvis ja, så kort om det nedenfor.
For at nye problemer kan nå frem til adressen, er det nødvendigt at oprette disse adresser og give medarbejderne mulighed for at træffe beslutninger.
Din mening om forretningseffektivitet er helt korrekt. For ikke at træffe beslutninger om "toiletpapirets farve", skal du oprette en funktionel organisation, se efter en beskrivelse, artikler på TRIZ-CHANCE-webstedet (Rostov).
Definer specifikke opgaver for hver afdeling og sæt standarder / slutresultat af problemløsning; bestemme effektiviteten af ​​hver stilling, der er fastsat i personaletabellen, og bestemme opgaverne; styrke hver position; foreskrive regler for indsendelse af oplysninger, informationsstrømme, beslutningstagning; instruktioner til arbejde (hvad du ikke ønsker at blive distraheret af som ejer); skabe arbejdsstandarder; virksomheder (op til Standarden for orden på kontoret), som vil beskrive medarbejdernes adfærdsmønstre mv. Generelt, for hvad du ønsker, skal du skabe en "solid" dokumentarbase, der vil beskrive, hvordan og i henhold til hvilke love din "verden" fungerer. Derefter skal du implementere / "give liv til verden" for at den kan blive selvstændig og derefter spore værdierne på "dashboardet".
Med hensyn til "babying" - det er ikke fra erhvervslivet, det er fra børnehaven :). Skab derfor en virksomhed, hvor folk vil arbejde sikkert, og ikke "lege" eller "blive venner".
Bestem din rolle i forretningsprocessen: hvem er du, ejeren, lederen? Hvis en leder, hvad så? Særskilte økonomiske strømme mv.
Generelt er det, du vil skabe, allerede blevet skabt mange gange og fungerer effektivt.


Med venlig hilsen

At svare

Her vil jeg råbe, som Stanislavsky ved en prøve: JEG TROR IKKE!!! Hvis det fungerer så godt, hvorfor er du så ikke den rigeste person i verden endnu?
At "ordinere" stykker papir virker ikke, fordi stykker papir ikke læses.
Konventionel rekruttering producerer ikke folk, der er perfekt organiseret og ikke har brug for babysittere og snotviskere. Sådanne mennesker skal på en eller anden måde laves ud fra, hvad du kan få.
Markedet ændrer sig så hurtigt, at mens du opfinder og ordinerer stykker papir, vil der ikke være penge, fordi konkurrenterne ikke spilder tid på sådan en krop.
Det handler om noget andet. Der findes faktisk velorganiserede virksomheder, men der er INGEN foreskrevne regler. Der er arbejdslove, uskrevne regler. Hvordan får man det til at fungere i dag, lige nu?

At svare

Diana, hej!
1. Du havde brug for svar, du fik dem. Hvordan du bruger dem er op til dig.
Bemærk: Stanislavsky havde ret til den berømte bemærkning, fordi han var forfatteren til et gennemprøvet, brugbart system den dag i dag, hvor han underviste. Du er mere som Thomas den vantro...
2. "Papirarbejde", "udvælgelse af "ideelt" personale", "uskrevne regler" osv. ARBEJDER IKKE SEPARAT.
3. "lige nu" sker der INTET, undtagen måske hysteri :). Hvis du vil have en ARBEJDbar virksomhed, skal du arbejde meget hårdt.


At svare

God eftermiddag, Vasilina, mange tak for det detaljerede svar! Jeg ejer og driver også min egen virksomhed. Og jeg er enig i, at det er helt andre funktioner. Der er ingen "rene" ledere i min virksomhed; gør ikke andet end at kontrollere andres arbejde. Og det vil den tilsyneladende ikke: Som jeg forestiller mig min virksomhed, vil den altid være innovativ. Det vil have generaler, men ingen funktionærer. Mit program laver rapporter, folk indtaster kun data for dem. Derfor opstod spørgsmålet: Hvilken slags rapporter skal programmet lave, så jeg får præcis så meget information, som jeg har brug for, hverken mere eller mindre. Og om enhver anden virksomhed: Hvilken slags rapporter har lederen af ​​en handel, byggeri, fast ejendom, restaurant osv. brug for? virksomheder, så de får præcis den information, de har brug for?


For at registrere teknologier på papir skal de bearbejdes i livet, men de er ikke blevet bearbejdet. Jeg kan ikke forestille mig en konsulentvirksomhed, hvor man kan ordinere noget i tre år, da markedet har ændret sig dramatisk i løbet af de seneste tre år. Selv den salgsteknologi, der fungerede godt for os i foråret, virker ikke længere i efteråret, vi leder efter nye metoder og metoder til salg og produktion hver dag. Hver dag ændrer vi vores hovedprodukt, vi går ind på nye markeder og nicher. Forretning kommer ned til konstant innovation, alle medarbejdere, uden undtagelse, skal være kreative inden for deres ansvarsområde, jeg accepterer ikke umiddelbart "grå" performere på grundlag af en uafhængigt udviklet test. Derfor tror jeg stadig ikke på, at du har gjort det, som du skriver.


Er den foreskrevne teknologi til daglig innovation mulig? Kan dette formaliseres og indgå i jobbeskrivelser?


At svare

Diana, hej!
En teknologi bliver først til en teknologi, når den bliver brugbar i lyset af forandringer.
Læs venligst beskrivelsen af ​​"Any-Trade"-pakken, jeg siger ikke, at den er "perfekt", men fremgangsmåden kan bruges.
Som svar på dit spørgsmål: det kan du. Hvis dette ikke bliver gjort, begynder virksomhedens økonomi desuden at lide, og især "innovative" medarbejdere kan hurtigt begynde at lide af "stjernefeber".
At tro eller ikke at tro er ikke det spørgsmål, vi diskuterer. I erhvervslivet løses spørgsmål om tro normalt gennem test og evaluering.


Jeg ønsker dig succes!

At svare

Vasilina, held og lykke til dig også! Efter min mening har vi lignende virksomheder, så meget desto mere interessant, at synspunkterne er så forskellige. For eksempel tror jeg, at skaberens tro på sin virksomhed er det vigtigste, der kan holde denne forretning oven vande. "Et mirakel skal komme fra tro, og ikke tro - fra et mirakel" (Berdyaev). Og alligevel kan jeg ikke finde en eneste "innovativ" medarbejder, jeg skal selv finde på alle ændringerne. Medarbejdere ser på mig: åh, jeg kan ikke gøre det, men hvad skal jeg gøre? Gøre noget anderledes? Det er ligesom, jeg blev ikke undervist i dette i skolen (institut, ph.d.-skole, ph.d.-studier)! Fortæl mig hvordan, skriv en trin-for-trin instruktion, svar på hundrede spørgsmål, så gør jeg det måske, hvis arbejdsdagen ikke slutter! Men instruktionerne vil være forældede i morgen. I morgen kommer der endnu en ordre med helt andre problemer, og dagens salgsteknologi giver nul resultater, og noget skal opfindes igen. Hvordan uddelegerer man at opfinde, så det ikke bliver til en tom drøm i en medarbejders præstation?

At svare

Diana, velkommen.
Jeg beklager forsinkelsen i svaret.
"Innovative" medarbejdere er som regel "onde" for enhver virksomhed, fordi de i sidste ende har en tendens til at blive "stjerner", om den "kamp", som der bliver skrevet og talt så meget om.
Der er ingen instruktioner til "innovation", du har ret. Men der er et system af typiske ordrer, handlinger til behandling af ordren, ledsagelse af klienten osv. Der er standarder for adfærd, kommunikation osv. Læs materialerne på "TRIZ-CHANCE".
Hvis du drømmer om en lejesoldat, der vil "opfinde" nye salgsteknikker, drømmer du om en dag at overlade din virksomhed til nogen. Så vidt jeg forstår, driver du en virksomhed inden for rådgivning, og du har åbenbart drevet den i mindre end 5 år, hvis ja, så læs materialerne på Treco-portalen. Bare den sidste konference var viet til dette emne. Med hensyn til medarbejderspørgsmål som "fortæl mig hvordan" - dette er et legitimt spørgsmål om en medarbejder, som virksomheden SKAL give metoder og måder at arbejde på, angive hvordan han skal og hvordan han ikke bør agere. Vi betaler medarbejderne penge for, at de arbejder efter vores regler og når vores mål. Medarbejdere arbejder for os, fordi de har brug for løn, erfaring og noget komfort. Men for at trække vores virksomhed ud, udvikle den på egen hånd, "lægge deres sjæl i det," undskyld mig, de blev ikke ansat. Og det er bare ikke rimeligt for os at kræve dette af dem.
Hvis du tror på "innovative"/perfekte medarbejdere, tager du fejl.


Med venlig hilsen

At svare

Du skal stadig tænke igennem og foreskrive - foreskrive regler og processer ... tilskrive hurtigt og hurtigt implementere - tvinge dig til at arbejde efter reglerne (skrevne og uskrevne) ... og slå lige så hurtigt og hensynsløst, og også vejledende for alle dem, der ikke følger reglerne. Og dem, der gør - hurtigt og afslørende roser ... tre måneder - og alle læser ... papirer - nej, men Reglerne - Ja! (Lederens opgave er at skabe regler og ikke stykker papir :))

At svare

Det er skadeligt for ejeren at vide alt grundigt. Han hænger fast i små detaljer og udfører sine egne funktioner - at sætte bevægelsesvektoren. Det store ses på afstand. Dette er et aksiom, men en regel, som der kan være undtagelser fra.
Ejeren, der også styrer sin egen virksomhed, falder ofte i fælden med rutinearbejde. Jeg har været igennem dette personligt og ser det meget ofte hos andre. Og enten kommer en person til en forståelse af behovet for at adskille ejerskab og kontrol, eller ej. At forklare og trække i hånden er nytteløst. Før eller siden vil han forstå. Bedre tidligt, men...
Selvom jeg er coach, i hovedet på flertallet - ham der "bringer" for påstået hjælp, men selv fra lægepraksis har jeg klart defineret for mig selv - hvis det ikke gør ondt - så lad være med at røre ved det! Så hvad hvis jeg ser en forestående sygdom hos en person? Det maksimale, jeg kan gøre for ham til at begynde med, er at sige, hvad jeg ser, og hvad konsekvenserne kan være. Og for at træffe en beslutning om at blive behandlet eller forlade alt for tiden, vil det kun være personen selv. Hvis jeg insisterer, men personen ikke indser behovet for sig selv, så vil han tage piller et par gange eller følge mine nogle nemme anbefalinger og opgive alt.
Det samme gør sig gældende i salget. Det samme gør sig gældende inden for rådgivning. Det samme gør sig gældende i det emne, der diskuteres nu - enten forstår ejeren, at detaljerne forhindrer ham i at se det store hele billedet, eller ej. Derfor er der 2 synspunkter på problemet, som vi ser i diskussionen

At svare

Det er spørgsmålet: trods alt, hvad har ejeren brug for at vide, og hvad gør ikke? At vide alt grundigt er skadeligt, at vide ingenting er også skadeligt. Hvor er den gyldne middelvej? Afhænger det af typen af ​​aktivitet, afhænger det af ejeren som person? Afhænger det af virksomhedens alder, af dens størrelse?

At svare

Du skal kende nøgleoplysninger. Det er ofte misundelse af både virksomheden og ejerens personlighed. Det bestemmes kun af ham selv, og ikke af en ansat direktør, det er helt sikkert. Det kan og bør bestemmes. Fra tid til anden udføres en revision, og der foretages justeringer af netop disse nøgleparametre, eller rettere, deres liste.

At svare

Det er det, nøgleinformationen! Hvilken information skal dette være? Jeg skal besvare dette spørgsmål på hvert projekt, og der er ingen teknologi til at finde svaret. Bare forsøg og fejl. Når jeg skal lave et kort over mål og pejlemærker, og derefter skemaer til udarbejdelse af planer og ledelsesrapporter, går jeg i cirkler: færdigt - forkert, gjort igen, ikke alt igen, ikke komplet, for detaljeret, for langt, for kort , inkonsekvent osv. Jeg vil gerne finde en teknologi til at besvare spørgsmålet: hvordan forstår man sammensætningen af ​​nøgleoplysningerne om virksomheden, som ejeren har brug for? Hvorfor er det hastighed, benzin, motorhastighed for en bil? Og for erhvervslivet - hvad er det?Det er vigtigt at detaljere budgetomkostninger (budgetrapport) og % af hver i deres samlede volumen.
Afkast af arbejdskapital kan også specificeres.
Krisen er normalt forbundet med en akut mangel på arbejdskapital. Så spørgsmålet opstår om at vurdere effektiviteten af ​​deres brug: vurdering af "arbejdskapitalens rentabilitet" i detaljerede sektioner: efter produktgrupper, brancher, forretninger og endda kundegrupper. I hver "sektion" - er omsætningen "fastfrosset" (i form af en gennemsnitlig daglig indikator for perioden). For eksempel: den gennemsnitlige daglige pris på lager på et lager. Så spørgsmålet opstår: hvilket afkast (indkomst) hver rubel bringer. denne "frosne" omsætning.
Hvad det handler om: Det er meget vigtigt at være opmærksom på den økonomiske model og SYSTEMET af forretningsresultatindikatorer. Hvis ikke, så skal du oprette dette "indikator kontrolpanel". Det er dette "panel", som bekræftelse af ejerens og generaldirektørens intuition, der vil vise de nødvendige "anvendelsespunkter" for yderligere ledelsesmæssig indsats.
Og ejeren skal simpelthen være velbevandret i dette "indikatorkontrolpanel". Den økonomiske model for en virksomhed (inklusive et scorecard) kan ikke bygges uden hensyntagen, isoleret fra alle andre elementer i det organisatoriske ledelsessystem og virksomhedens særlige forhold. virksomhedens aktiviteter.
om det på webstedet www.ed-kosheev.ru "Om problemet og dets løsning (systemtilgang)"
Faktisk er ejeren i sidste ende kun interesseret i to lineært uafhængige indikatorer: (ledelse) overskud - en indikator for en virksomheds præstation (kapital), så at sige en bruttoindikator og egenkapitalafkast - overskud/gennemsnit daglige egne aktiver i en virksomhed - en indikator for forretningsresultater (kapital, der ramte ham). Bare to...
Desuden er nuværende indikatorer simpelthen ikke vejledende, de bliver kun interessante i sammenligning med indikatorer for tidligere perioder. De der. det afgørende er deres dynamik. Det er dynamikken i disse to indikatorer, der demonstrerer forretningsudviklingstendensen. Og det er præcis, hvad ejeren er interesseret i.
For at udelukke udsving er det desuden interessant at overveje dynamikken i gennemsnittet (for eksempel over de sidste tre måneder) af disse indikatorer. Overvej at tage højde for sæsonbestemte forretningsudsving mv.
Nå, så: "fremadrettet er udvikling ikke et fremspring af plusser, men eliminering af minusser." Og Ejeren er interesseret i at finde disse "minusser". De der. det er interessant at se disse to "markører" "i detaljer". Svar på spørgsmålet: hvorfor for eksempel denne måneds overskud er blevet mindre. I dette tilfælde overvejes indikatorer for det lavere niveau (indtægter, budgetomkostninger osv.). Yderligere: hvorfor indkomsten er blevet mindre, indtægt betragtes i sammenhængen: for eksempel evalueres produktlinjer eller indikatorer på et lavere niveau: salgsmængder (i kostpriser) og den gennemsnitlige markup

Sekund. Udfører ejeren kun funktionen som ejerskab eller kombinerer den med funktionen som ledelse? Hvis det kombineres med ledelsesfunktionen, hvilken form for ledelse - strategisk eller operationel? Hvis svaret på alle spørgsmål er "ja", bør han modtage tre informationspakker: som ejer, som strategisk leder og som driftsleder.


Tredje. Hvor meget og hvilke oplysninger skal han have. Der er som bekendt to måder at besidde forretningsoplysninger på. Den første er, når den præsenteres for dig; det andet er, når du selv har let adgang til information, det vil sige information er let tilgængelig for dig. Som du forstår, er dette en anden mængde information. Vi, som ejere, bestemmer typer, formularer, mængder og vilkår for regelmæssig og nødrapportering, samt information, der skal være let tilgængelig for ejeren.


Fjerde. Skal ejeren vide alt? Selvfølgelig ikke, men det er uden for menneskelige evner. Men han skal (hvis han i det mindste er lidt involveret i ledelsesprocesser) kende nøjagtigt input-output-indikatorerne for hovedforretningsprocessen og input-output-indikatorerne for faserne af hovedforretningsprocessen. Når de mindste prognoser for deres afvigelse i enhver retning vises, begynder ejeren at være interesseret i følgende niveauer af indikatorer.


Selvfølgelig har ejeren eller ejerlederen ret til ikke at kende produktionen, men så skal han vide, at han før eller siden vil pådrage sig urimeligt høje omkostninger på dette arbejdsområde, vil købe det forkerte udstyr. Dette er mere russisk specifikt end vestligt. Ved du, hvor mange nye dyre maskiner, der samler støv i hjørnerne af varehuse og værksteder, som blev købt på opfordring fra erfarne produktionsarbejdere, som fik et anstændigt tilbageslag for dette køb? Det gælder også andre aktiviteter, det være sig logistik, økonomi, personale, kapitalbyggeri og så videre nede på listen. Når man ejer en virksomhed, skal man hele tiden huske, at vi ikke har Storbritannien eller endda Tyskland. Som minimum skal ejeren have "viden om uvidenhed", det vil sige, at han skal vide præcis, hvad han ikke ved og om nødvendigt inddrage kvalificerede uafhængige eksperter i samarbejde, hvis viden kompenserer for de blinde vinkler af ejerens viden.


Derudover skal ejeren kende indikatorerne for de arbejdsområder, hvor risikoen for svindel og tyveri oftest opstår, da det i vores land er disse "forretningsprocesser", der er særligt tiltrukket.


Femte. De indikatorer, der præsenteres for ejeren, bør ikke afhænge af dem, der er ansvarlige for disse indikatorer, og desuden modtage vederlag for deres præstation.
Så hvis ejeren ikke deltager i ledelsen, så er oplysningerne for ham leveret af ejerens afdeling, som arbejder på virksomheden, har adgang til enhver information, men rapporterer ikke til nogen på virksomheden. Hvis ejeren er inkluderet i ledelsessystemet, så giver IT-direktøren og dennes tjeneste, som du ved fra de bedste virksomheders erfaring, oplysninger til ham, men ikke den administrerende direktør, som er personligt ansvarlig for disse indikatorer .


Sjette. Et vigtigt aspekt ved indhentning af information er kvaliteten af ​​disse oplysninger. Det er umuligt at tale om ledelsesinformation uden at specificere kvaliteten af ​​denne information. Ejerens modtagelse af information af lav kvalitet vil nemt fjerne selve problemet med at eje denne virksomhed, snart vil der ikke være noget at eje. Oplysninger skal som bekendt være objektive, pålidelige, fuldstændige, nøjagtige, opdaterede og nyttige (værdifulde) for

Diana, vi bor i Rusland. Desværre er Rusland ikke Tyskland. Som en person, der "spiste hunden" i ledelsen af ​​virksomheder, vil jeg sige, at der er to muligheder for at beholde din ejendom:


For det første: at kende i dybden den nuværende finansielle og økonomiske situation i erhvervslivet, den strategiske situation og tendenser i branchen, have et klart objektivt system af KPI og BSC, kontrollere dynamikken og tendenserne i virksomheden, sætte kontrol på indikatorer for præ- kriseforhold, begrænse mængden af ​​ledelsesmæssig beslutningstagning til lejesoldater, til regelmæssig kontrol brug uafhængige revisorer mv. etc. At gøre alt, hvad der hedder ejers arbejde og gøre det godt. Men det fjerner ikke alle risici, så ejerne undgår at ansætte meget smarte ledere, og virksomheden er ved at stjæle den. Det er også nødvendigt at skelne mellem små, mellemstore og store virksomheder - overalt deres legetøj.


Anden mulighed. Lederen skal vide, at uærlighed, tyveri eller beslutninger, der fører til tab, helt sikkert vil blive fulgt af barske organisatoriske konklusioner forbundet med de sværeste, uoprettelige konsekvenser for lederen og hans familie. Sådan er det bygget i virksomheder, der ejes af velrenommerede forretningsmænd på et tidspunkt, hvor de er steder, der ikke er så fjerntliggende. Sådanne eksempler er der nok af i St. Petersborg. Al Capones berømte sætning siger: du kan gøre meget mere med et venligt ord og en pistol end med et venligt ord alene. Så af alle de velkendte velrenommerede forretningsmænd er der ikke en eneste, der ville miste forretninger på tidspunktet for sit fravær.


Og jeg skrev artiklen kun til ét formål, for at understrege, at hvis man blander sig i en samtale om noget, så er det ønskværdigt at kende problemet ikke på det daglige plan, men på det faglige plan, og diskutere det på samme niveau. . Jeg ville ikke fornærme nogen, men meget ofte, at dømme efter indholdet af nogle indlæg, begynder folk at trykke på computerens tastatur i ethvert spørgsmål uden at have den mindste idé om problemet. Desuden er der hele emner, hvor de mest populære ord ikke er professionelle udtryk, men interjektioner: wow, ah, oh, fu, hm, ha, eh, hey, ehma eller pah ... Som du forstår for en portal kaldet " professionelle" det er fantastisk.

At svare

I klassificeringen af ​​omkostninger til ledelsesbeslutninger er et nøglested optaget af tegnet på væsentlighed af information, ifølge hvilke omkostninger er opdelt i relevante og irrelevante. Relevant information er afgørende for beslutningstagning, dvs. den indeholder de data, der skal tages i betragtning ved udarbejdelse af information til ledere. Irrelevante oplysninger omfatter irrelevante, overflødige data. Information til ledelsen bør indeholde den nødvendige, opfattede og bevidste information, der er nødvendig for analysen af ​​specifikke situationer, hvilket muliggør en omfattende vurdering af årsagerne til dens forekomst og udvikling, hvilket gør det muligt at bestemme en række alternative løsninger, hvorfra den er realistisk (baseret på en specifik situation) for at finde den optimale ledelsesbeslutning.

I klassificeringen af ​​omkostninger til ledelsesbeslutninger er nøglepladsen optaget af attributten væsentlighed af oplysninger, hvorefter omkostningerne fordeles på relevant Og irrelevant.

Relevant information afgørende for beslutningen, dvs. den indeholder de data, der skal tages i betragtning ved udarbejdelse af information til ledere. irrelevant information omfatter ikke-væsentlige, redundante omkostnings- og indtægtsdata. De kan føre til to konsekvenser:

1. at træffe en fejlagtig beslutning på grund af, at informationsbilledet, der beskriver den problemsituation, der skal træffes beslutning om, er forvrænget;
2. at reducere effektiviteten og øge kompleksiteten i beslutningsprocessen, dvs. information forvrænges ikke, men lederen modtager unødvendige data, der gør det svært at tænke over situationen og øge tiden til at løse den.

Den første regel af relevans

Information til lederen skal sikre den rigtige beslutning . Dette er hovedkarakteristikken for kvaliteten af ​​information for lederen.

Overvej eksempler på muligheder for at udarbejde information, der fører til fejlbeslutninger.

Eksempel 1 Virksomhedslederen træffer beslutning om tilbagetrækning fra produktionen af ​​en produkttype. Hvilke data skal han modtage?

En virksomhed til produktion af bageriprodukter sælger produkter gennem et omfattende netværk af handelsboder inden for efterspørgselsgrænserne for hver vare. Efter en kraftig prisstigning på nogle tilsætningsstoffer antager direktøren ud fra intuition, at nogle af produkterne er blevet urentable. Han beder om at analysere omkostninger og indtægter.

Den revisor, der fik denne opgave, fremlagde indtægtsdata for produkterne for perioden og alle omkostninger, dvs. han trak alle produktions- og salgsomkostninger fra produktomkostninger for at beregne fortjenesten for hver enhed. Resultaterne af beregningerne viste, at bagels med valmuefrø blev solgt med tab, og lederen fjernede dem fra produktionen.

Efter denne handling faldt virksomhedens overskud imidlertid, da faldet i omsætningen ikke medførte et forholdsmæssigt fald i omkostningerne. En del af de faste produktions- og kommercielle omkostninger forblev de samme. I dette tilfælde var oplysninger om, hvor stor en andel af omkostningerne ved leje af boder, udgifter til vedligeholdelse af en lastbil og direktoratets lønninger, der kan henføres til bagels. irrelevant. Hendes bogholder skulle ikke have været medtaget i de opgørelser, der blev fremlagt efter direktørens anmodning.

Relevante i denne situation er generelle indikatorer: variable omkostninger, salgsvolumen (omsætning), marginal indkomst.

Relevant kan være enhedsomkostninger og -indtægter: enhedspris, variable enhedsomkostninger pr. enhed, marginalindkomst pr. outputenhed.

Omkostningernes relevans ses godt i analysen af ​​"tidligere omkostninger" som følge af tidligere beslutninger.

Eksempel 2 Du drømmer om et tv med bestemte egenskaber (diagonal, konfiguration osv.) og har sparet halvdelen af ​​beløbet op til det. På tærsklen til jubilæet besluttede venner og slægtninge, vel vidende om dit ønske, at tilføje det manglende beløb. De ville bestemt se tv på din fødselsdag. Søgningen efter den bestilte model gav ingen resultater, og du "gav grønt lys" til at købe en analog for 300 USD. Efter en kort periode (vi abstraherer fra forbrugerrettigheder) går du ind i butikken og ser dine drømme-tv: præcis diagonalen, skærmens plan, omgivelserne! Derudover er dens omkostninger lavere - 260 USD.

En af dine kolleger, efter at have hørt om dine fortrydelser, tilbød at købe et tv af dig, men det beløb, han havde, oversteg ikke 240 USD. Hvilket beløb i vilkårlige enheder er relevant for at træffe en beslutning om at købe et tv: 40, 60 eller 20 eller et andet?

For at træffe en beslutning om at købe et nyt tv, skal du ikke bekymre dig om hverken 300 USD betalt for købet eller 40 USD. prisforskel. De er tabt for dig. Det er omkostningerne for tidligere perioder, og fortiden kan ikke ændres. Når du træffer en beslutning, bør du kun overveje, om det er værd at betale $20. for TV'ets ønskede egenskaber.

Den anden regel af relevans

Oplysninger til lederen bør præsenteres i en form, der er bekvem for opfattelsen og bør ikke indeholde overflødige data .

Eksempel 1 Spørgsmålet om at åbne en separat underafdeling i Rostov er ved at blive løst; selvfølgelig vil der være ekstra omkostninger. Information vil være relevant kun om meromkostninger og indtægter. Salgs- og omkostningsdata for eksisterende spin-offs ville være overflødige eller irrelevante.

Eksempel 2Øger relevansen af ​​information for ledelsesbeslutninger alternative (betingede) omkostninger. For eksempel har en virksomhed ubrugte stållagre. I begyndelsen af ​​perioden udgjorde deres saldi 1.000 enheder. 110 gnid. for 1 enhed Det viste sig, at der er mange anvendelsesmuligheder for stål. Virksomheden kan sælge dem for 190 tusind rubler. eller 90 rubler. for 1 enhed, kassere eller fremstille 2 typer produkter.

Alternative muligheder diskuteres om, hvordan man mest rentabelt kan bruge stålstøbelagre: organisere produktion, sælge, kassere.

Alternative omkostninger transformerer rapporten, så det umiddelbart er klart, hvor rentabelt det er at producere dette eller hint produkt end at sælge det til det bedste af alternativerne eller omvendt (tabel 1).

Tabel 1. Data til beslutningstagning (ved brug af alternativomkostninger)

Beregningsalgoritme:

1. den prioriterede retning diskuteres ud fra virksomhedens udviklingsstrategi;
2. den bedste af de valgte muligheder er valgt;
3. tages som betingede omkostninger og indgå i beregningsoverskuddet for det bedste alternativ;
4. det beregnes, hvor meget den omtalte variant er bedre (dårligere) end den alternative.

Ifølge tabellen er det mere rentabelt for en virksomhed at producere produkt A fra stål end at sælge det for 70 tusind rubler; på samme tid er det mere rentabelt at sælge end at producere produkt B med 50 tusind rubler.

Information til ledelsen bør således indeholde den nødvendige, opfattede og bevidste information, der er nødvendig for analyse af specifikke situationer, hvilket muliggør en omfattende vurdering af årsagerne til dens forekomst og udvikling, hvilket gør det muligt at bestemme en række alternative løsninger, hvorfra det er realistisk ( baseret på en specifik situation) for at finde den optimale ledelsesbeslutning. .

Information til ledere, herunder alle videnmedarbejdere, til deres eget arbejde er måske meget vigtigere end information til virksomheden. Information forbinder dem mere og stærkere med kolleger og med selve organisationen, med deres "netværk". Det er med andre ord information, der gør videnmedarbejdere i stand til at udføre deres arbejde.

Det står nu klart, at ingen kan give vidensarbejdere den information, de har brug for, undtagen dem selv. Men få ledere har endnu forsøgt at finde ud af, hvad de har brug for, og endnu færre har forsøgt at finde ud af, hvordan de skal organisere den information. Ledere er typisk afhængige af dataproducenter (it-professionelle og revisorer) for at give dem disse oplysninger. Men dataproducenter kan ikke selv vide, hvad databrugere har brug for og er i stand til at omsætte til information. Kun individuelle vidensarbejdere er i stand til at beslutte, hvordan de skal organisere deres information på en sådan måde, at den sætter dem i stand til at fungere effektivt.

For at få den information, de har brug for for at få arbejdet gjort, skal ledere starte med at besvare spørgsmål som disse.

• Hvilke oplysninger skal jeg give til de mennesker, jeg arbejder med og er afhængig af? I hvilken form? I hvilken periode?
• Hvilke oplysninger har jeg brug for? Fra hvem? I hvilken form? I hvilken periode?

Disse spørgsmål er tæt beslægtede, men stadig forskellige fra hinanden. Hvad skal jeg gå først, fordi svaret på dette spørgsmål giver dig mulighed for at starte kommunikation. Indtil kommunikationen er etableret, kan ingen information komme tilbage til lederen.

Det har vi vidst siden Chester E. Barnard (1886-1961) udgav sin bog The Function of the Executive tilbage i 1938. Og selvom Barnards bog fik verdensomspændende anerkendelse, havde den næsten ingen effekt på praksis. For Barnard var kommunikation et vagt og generelt begreb, et fænomen relateret til relationer mellem mennesker og dybt personligt. Men det, der gør kommunikationen effektiv på arbejdspladsen, er, at den er rettet mod noget uden for personen selv. Kommunikation bør fokusere på en fælles opgave og et fælles mål på arbejdet.

Ved at spørge sig selv, "Til hvem skal jeg give information, så disse mennesker kan udføre deres arbejde?", sigter en person kommunikationen mod en fælles opgave og et fælles arbejde. Kommunikation bliver effektiv. Derfor er det første spørgsmål (som i enhver form for effektivt forhold) ikke "Hvad vil jeg, og hvad har jeg brug for?", men "Hvad har andre mennesker brug for fra mig?" og "Hvem er disse mennesker?" Først da kan man spørge: "Hvilke oplysninger har jeg brug for? Fra hvem? I hvilken form? I hvilken periode?"

Ledere, der stiller disse spørgsmål, vil hurtigt indse, at de får meget lidt af den information, de har brug for, fra deres egen virksomheds informationssystem. Nogle kommer fra regnskabsafdelingen, selvom sådanne data ofte skal nytænkes, omformuleres og omformuleres, så lederen kan anvende dem i arbejdet. Men en væsentlig del af den information, der er nyttig for lederen i hans arbejde, kommer som allerede nævnt udefra, og den skal organiseres helt adskilt fra det interne informationssystem.

Den eneste, der kan svare på spørgsmålene "Hvilke oplysninger skylder jeg nogen? Til hvem præcist? I hvilken form?" - det er en anden person. Derfor er det første skridt til at få de informationsansvarlige til at gøre deres arbejde at nå ud til de mennesker, de arbejder med, alle de er afhængige af, dem, der skal vide, hvad de laver, og spørge dem. Men først skal du forberede dig på svaret. Når alt kommer til alt, vil og bør samtalepartneren stille spørgsmål på skift: "Hvilke oplysninger har du brug for fra mig?" Det betyder, at ledere først skal overveje begge spørgsmål og først derefter henvende sig til andre med en anmodning om at fortælle, hvilke oplysninger de skal give.

Begge spørgsmål er "Hvad skal jeg?" og "Hvad skal jeg bruge?" - ved første øjekast virker simpelt, men dette er en vrangforestilling. Enhver, der nogensinde har spurgt dem, indser snart, at for at finde det rigtige svar, skal du tænke dig grundigt om, lave en masse eksperimenter og lægge en stor indsats. Derudover er de modtagne svar ikke evige, de skal søges igen og igen, hvert halvandet år. Derudover bør de samme spørgsmål stilles, når der sker større ændringer, såsom ændringer i forretningsteori i en virksomhed, i en bestemt persons eller mange menneskers opgaver eller arbejde.

Men hvis en person seriøst stiller disse spørgsmål, vil han snart lære at forstå både, hvad han har brug for, og hvad han skal give til andre, hvorefter det vil være muligt at gå videre til at organisere begge typer information.