Motivation hos mennesker er forskellig, og effektiviteten af ​​arbejdet afhænger af dens korrekte definition.

Ifølge forskellige kilder spilder den gennemsnitlige medarbejder cirka 2 timers arbejdstid. 2 timer ud af 8, altså en fjerdedel af hele arbejdsdagen! Overdrivelse? Slet ikke. Det betyder dog ikke, at alle mennesker er loafers og loafers.

Hovedårsagen til tabet af arbejdstid er som udgangspunkt ikke, at en person ikke vil arbejde, men at han ikke er motiveret for at arbejde.

Nu er det meget moderne at udarbejde alle mulige motivationsordninger for medarbejderne. Deres mål er uden tvivl ædelt: at stræbe efter at opnå konkrete resultater, og ikke kun besøg på kontoret. Men meget ofte bliver motivationen i sig selv grebet så formelt an, at den rigtige idé bliver fuldstændig perverteret.

Motivation er ikke kun en motivationsordning. Motivation er altid til stede i en eller anden grad: uden den fungerer en person simpelthen ikke. En anden ting er, at han kan udføre sine pligter formelt, eller han kan "pine med sin sjæl." Denne sandhed er en af ​​dem, som alle kender, men som alle stædigt ignorerer. For eksempel, når en person driver sin egen virksomhed, tænker han ofte: "Jeg betaler penge til disse medarbejdere, men de gør ingenting, tager fra arbejde, selvom jeg selv arbejder hårdt fra morgen til aften!". Og han kan virkelig arbejde hårdt fra morgen til aften og samtidig modtage ikke meget mere, hvis ikke mindre end sine egne medarbejdere. Men sagen er, at han har motivation, men det har de medarbejdere, han ansætter, ikke. Ingen ønsker at gå af vejen af ​​hensyn til en andens virksomhed, hvis han ikke selv ser vigtige pointer i dette.

Det ser ud til, at alt er enkelt og indlysende. Men i virkeligheden viser det sig ikke at være tilfældet. De fleste arbejdsgivere griber spørgsmålet om motivation på den forkerte måde. Der er flere væsentligste faktorer, som oftest ikke tages i betragtning i denne sag:

1. Motivationsniveauet blandt ledere og driftsmedarbejdere er forskelligt. I den første gruppe er det næsten altid højere. I mellemtiden tror cheferne ofte selv, at de præsterer en bedrift, hvis de arbejder mere end andre. Du skal ikke gå ud fra, at hvis en topchef er på kontoret hver dag i 12 - 14 timer, så er han meget mere arbejdsom end en ekspedient, der går præcis kl. 18.00. Det er ligesom i boksning: Man kan ikke sammenligne folk i forskellige vægtklasser.
2. Motivation og "procent af salg" er ikke det samme. Der er mennesker, der er motiveret af betalingen for et bestemt salg (normalt går de til salgschefer), og der er dem, for hvem en sådan motivation er kontraindiceret, og det betyder slet ikke, at en person er doven.
3. Formel og reel motivation kan være meget forskellig. For eksempel kan en bestemt motivationsordning være vedtaget i en virksomhed, men samtidig er folk ikke psykologisk tilbøjelige til at implementere den, eller noget forhindrer dem i at gøre det. Det sker, at selve systemet er bygget forkert: de forkerte indikatorer tages, de forkerte ting opmuntres osv. Så i en virksomhed kan hovedkriteriet for at betale bonusser og bonusser være fraværet af forsinkelser og streng overholdelse af arbejdsplanen: han skal sidde i 8 timer, at være forsinket i mere end 10 minutter er ikke tilladt (ellers - en bøde ), frokost - ikke mere end 1 time (ellers også en bøde). ). Medarbejdere i dette tilfælde vil være mere tilbøjelige til at have travlt med at tælle den tid, de bruger på kontoret, i stedet for at udføre specifikke opgaver.
4. Motivation kan kun fungere, når medarbejderens kompetencer og ansvar matcher. Hvis lederen kræver at opnå nogle indikatorer, men samtidig begrænser han selv medarbejderens evner ("gør kun dette, og ikke andet, men resultatet burde være"), så har medarbejderen faktisk ingen motivation. Desuden har han ikke engang mulighed for at påvirke resultatet, da han kun er fuldbyrder af en andens beslutning, og beslutningen kan være helt forkert. Som et resultat viser det sig, at en person er ansvarlig for det, han ikke har mulighed for at påvirke. Dette er en vej til to ting: at fyre medarbejdere og at stagnere virksomheden.
5. Af stor betydning for motivationen er den interne atmosfære, virksomhedsprincipper, det psykologiske klima i virksomheden. Du kan sige "vi er glade, muntre" så meget du vil, men hvis dette er snedigt, så vil der ikke være noget positivt resultat. Hvis en person føler, at det kun er muligt at opnå noget i en virksomhed ved pull eller lignende principper, så vil han ikke være motiveret. Effektiviteten af ​​arbejdet i et usundt psykisk klima falder markant.

Opbygning af et motivationssystem

Når man konstruerer specifikke motivationsordninger, skal man selvfølgelig tage udgangspunkt i, hvilke specialister de er lavet til. Det er klart, at for indkøbere og marketingfolk, for revisorer og programmører, for HR-chefer og designere, vil disse ordninger være anderledes. Men der er generelle principper at følge, når man designer et sådant system:

1. Hver medarbejder skal forstå, hvad og hvorfor han gør, hvordan hans arbejde evalueres, hvilke mål han har. Hertil skal der skabes klare evalueringskriterier, som skal formidles til medarbejderen. Der bør ikke være noget informationsvakuum, udeladelser og usikkerhed som "i dag - én ting, i morgen - en anden." Ellers vil en person ikke være i stand til at planlægge ikke kun en karriere i denne virksomhed, men simpelthen hverdagsarbejde. Hver medarbejder skal forstå, hvordan han kan opnå mere, øge sin løn, få en ny stilling.
2. Arbejde skal opfattes som en del af et menneskes liv og en mulighed for selvrealisering, og ikke som tid, han ikke ønsker, men er tvunget til at bruge af objektive årsager. Det afhænger af mange årsager. Men det vigtigste er virksomhedens organisationskultur: Hvis det gør det muligt at udvikle sig på grund af opnåelsen af ​​specifikke resultater, vil folk arbejde, hvis ikke, så er der intet at forvente.

Når man motiverer, skal man også tage hensyn til menneskers psykologiske karakteristika. Mennesker er forskellige, og deres motivation er også forskellig. Der er selvfølgelig nogle punkter, der vedrører alle eller næsten alle. Men stadig, uden at tage højde for individuelle egenskaber, er det umuligt at opbygge motivation. Dette kan forklares med et simpelt eksempel.

En kvinde med et lille barn vil måske bruge mere tid sammen med sin familie og vurdere de muligheder, som arbejdsgiveren giver ud fra dette synspunkt. Det kan være vigtigt for hende, at hendes chef giver hende lov til at forlade arbejdet tidligt, når der er lidt at lave. Samtidig kan alle former for aktiviteter for at forbedre virksomhedskulturen, teambuilding godt forårsage hende afvisning: hun vil opfatte dem som noget helt unødvendigt, men tager sin tid.

Og for eksempel kan en karriereorienteret ung yde en stor indsats og overskride planen, hvis han forstår, at dette vil blive bemærket og værdsat. For ham er ekstra tid tid, som han potentielt mister til skade for udvikling og karriere.

Disse to personer kan arbejde i samme afdeling og i de samme stillinger. I dette tilfælde er motivationssystemet for dem som regel bygget på samme måde (hvis det selvfølgelig overhovedet er bygget). I virkeligheden fører det som regel til, at ingen af ​​medarbejderne får det, han gerne vil have.

Hvordan definerer man motivation?

Ved samtaler fra ansøgere kan du ofte høre sætningen: "Karrierevækst er meget vigtig for mig." Rekrutterere reagerer normalt på dette med spørgsmålet: "Hvad betyder karrierevækst for dig?". De ønsker således at forstå, om en person virkelig er motiveret til at vokse, eller om han blot gemmer noget andet bag denne formulering. Kandidaten kan svare: "Vækst er muligheden for forfremmelse over en periode." I dette tilfælde er det usandsynligt, at HR vil opfatte karrierevækst som en motivation for samtalepartneren. Svaret kan være anderledes: "For mig er karriereudvikling en mulighed for at planlægge min karriere i en virksomhed baseret på opnåelsen af ​​specifikke indikatorer, klare og gennemsigtige, så opnåelsen af ​​disse indikatorer afhænger af mit arbejde." Her er motivationen for vækst allerede mere udtalt.

Men interviews er interviews, og du kan virkelig kun finde ud af en persons motivation i processen med hans arbejde. Medarbejderen viser selv ved sin adfærd, hvad han er interesseret i, hvad der er en prioritet for ham, og hvad der er sekundært. Hvis han ikke kun udfører sine pligter godt, men også planlægger, hvordan han gør arbejdet i hans retning endnu mere effektivt og selv påtager sig gennemførelsen af ​​denne opgave og ikke leder efter andre, så indikerer dette hans motivation for vækst. Samtidig bør en sådan adfærd være konsekvent og baseret på opnåelse af reelle indikatorer og fastsættelse af reelle opgaver og ikke på efterligning af kraftig aktivitet og forsøg på at komme ind i enhver virksomhed.

Mange kandidater taler om materiel motivation som den bedste. Og dette giver bestemt meget mening. Men du skal afgøre, om ønsket om at øge din indkomst netop er motivationen, og ikke kun et ønske. Hvis en medarbejder er klar til at påtage sig yderligere arbejde og ansvar, fuldføre det vigtigste, vise resultatet af dette arbejde og derefter tale om behovet for at tage højde for disse fordele med hensyn til lønstigninger, så er dette normal materiel motivation. Hvis en person fungerer godt, registrerer alle resultater og derefter viser en positiv tendens til ledelsen med en anmodning om at øge lønnen, indikerer dette også en sund materiel motivation. Men hvis han bare konstant siger, at "han ville arbejde bedre, men de betaler lidt, hvorfor så gider det?", så er det ikke motivation, men en uprofessionel tilgang til forretning. Hvis en person blev ansat, indvilligede han i at udføre visse opgaver. Det er for at opfylde dem, og ikke for at love, at de vil opfylde, hvis de betaler mere. Det vil sige, at hovedkriteriet for at bestemme materiel motivation er en medarbejders evne til at bevise, at han virkelig fungerer godt og er klar til at retfærdiggøre en lønstigning.

Arbejdsforhold er også en vigtig motivation for mange mennesker. Det kan afgøres ved at observere medarbejderen. Hvis du bemærker, at han i princippet fungerer godt, men nogle gange kommer han for sent, eller kommer ikke i overensstemmelse med dresscoden, så er det slet ikke en grund til konstant at irettesætte ham. Ellers vil en persons reelle motivation forsvinde, og han vil arbejde værre, selv observere alle formaliteterne. Og i denne situation vil der formelt ikke være noget at klage over, og resultatet bliver meget værre. Det er bedre at forhandle med sådanne mennesker og gøre nogle undtagelser for dem end at begrænse dem med stive grænser. Naturligvis skal du først afgøre, om disse faktorer virkelig motiverer medarbejderen, eller om han simpelthen ikke er organiseret nok. Kriteriet er enkelt - kvaliteten af ​​arbejdet. Hvis aflad giver en person mulighed for at arbejde bedre, så giver de mening, hvis ikke, så er det bedre at nægte dem, ellers kan motivationen hos andre medarbejdere, der overholder alle formaliteter, lide.

Når chefen giver en opgave, skal chefen straks tænke over, hvordan han vil kontrollere dens gennemførelse, det vil sige sætte "checkpoints" ned - hvornår du kan se, hvad der er blevet gjort, og hvad der ikke er blevet gjort.

Min mand har for nylig haft ansvaret for én ting og er meget bekymret over det faktum, at underordnede ikke gør noget bare, de skal overbevises, fortælle hundrede gange, at det er måden at gøre det på, og nogle gange tager denne overbevisning en masser af styrke, der kunne bruges på arbejde. Han siger, at det er nemmere at gøre det selv, men det er umuligt ... Manden mener, at han er en dårlig chef, at det sandsynligvis ikke er givet til alle (han ledte ikke efter denne stilling, han blev udnævnt), og er på randen af ​​et nervøst sammenbrud. Jeg beder virkelig dine eksperter om at rådgive noget til sådanne uerfarne chefer.

Deres lønninger i virksomheden er små, men hvordan motiverer og kontrollere medarbejderne ellers? Og hvor kommer chefens karisma og autoritet fra?

Irina

Vladimir TARASOV, grundlægger og direktør for Tallinn School of Managers, business coach:
- At være leder, at lede mennesker er en stor videnskab, man kan endda sige en kunst. Det har sine egne teknologier, principper, menneskehedens erfaringer, som skal studeres. Der er forskellige ledelsesteknikker. I et kort svar kan jeg kun kort fortælle om nogle af dem.

For eksempel, når chefen giver en opgave, skal chefen straks tænke over, hvordan han vil kontrollere dens gennemførelse, det vil sige sætte "checkpoints" ned - når du kan se, hvad der er blevet gjort, og hvad der ikke er blevet gjort: inden denne dato skal der være en projekt godkendt af denne - allerede godkendt; hertil - en anmærkning til projektet osv. Lad mig forklare billedligt, hvad et kontrolpunkt er.

Forestil dig et lille skib, femten personer en besætning. Alle gik i land, vendte tilbage, vi skulle sejle: "Hvor er Kolya?" - "Ingen har set!" - "Og Vasya?" - "Måske i maskinrummet ..." Og nu skal vi lede efter alle i lastrummene for ikke at efterlade nogen på kysten. Dette er en situation, hvor kontrol udøves uden kontrolpost. For at forhindre dette i at ske, er det nødvendigt, at alle, der går i land, tager et token og vender tilbage, hænger det på en nellike. Og så kan man med det samme se, hvem der er, hvem der ikke er. Styring med kontrolpunkter er nemt og hurtigt, du skal bare passe på dem på forhånd. Og folk er godt klar over, hvornår de virkelig er kontrolleret.

Hvis tingene er gjort "forkert", behøver du ikke bare at være utilfreds, men omhyggeligt at forstå, hvorfor fejlen opstod. Den ultimative årsag til enhver fiasko, bortset fra naturkatastrofer, er moralsk: nogen misundt, nogen var bange, nogen viste arrogance, nogen forfængelighed ... Alt andet er tekniske årsager. Og for at finde ud af, hvorfor fejlen opstod, skal du gå gennem en lang kæde med en underordnet - hvorfor skete dette? - indtil vi løber ind på det sted, hvor nogen viste moralsk ufuldkommenhed.

Nogle gange er én seriøs "analyse" nok: "Hvad lavede du i går? Hvad lavede du for en time siden? Hvornår indså du, at du ikke vil gøre det til tiden? Hvorfor sagde han det ikke med det samme? Så da du fik en opgave, vidste du ikke, hvordan du ville løse den? Bange for at sige nej til din chef? Er det farligt at nægte, men er det ikke farligt at fejle senere? Jeg håbede på en chance, fordi din bekvemmelighed nu er dyrere end besværet med organisationen? Situationen "det vil være dårligt engang senere, vigtigst af alt, det er godt nu" er en barnlig holdning ... Nogle gange skal du grave alt til det sidste. Denne samtale er meget vanskelig, udmattende for den underordnede, men efter den ønsker han ikke at komme i en sådan situation igen. Ellers, med en overfladisk analyse, når vi stoppede ved tekniske årsager, føler den underordnede sig okay – og situationen vil gentage sig selv. Og når man kommer til bunds i den moralske grund, får den underordnede et billede af sin adfærd, der ikke er særlig værdig, han bliver skamfuld. Og dette er den bedste medicin mod eventuelle fejl. Det er vigtigt ikke at skælde ud, men blot at stille spørgsmål.

Den bedste motivation for underordnede er et positivt syn. Den underordnede skal hele tiden vokse. Vær ikke bange for at bruge tid og kræfter på sin træning - en person sætter pris på, når han bliver undervist. Den, der vokser på arbejdet, løber ikke fra det. De løber væk, når rutinen begynder. Og hvis opgaven hele tiden bliver mere kompliceret, hvis der er udsigter – og det er ikke nødvendigvis en lønstigning, det kan være en kvalitetsstigning, virksomhedens autoritet, medarbejdernes autoritet – kommer han ingen vegne. Den første leder bør også udvikle sig, så vil de underordnede være interesserede. Folk reagerer på tendensen. Forestil dig: Folk bor i en villa, men i morgen bliver de flyttet til en graveplads. I dag er deres sidste ferie i villaen. Og andre bor i en graveplads, men i morgen flytter de til villa - og de holder ferie i deres fugtige graveplads. Hvis ferie er bedre?

Machiavelli sagde: al hårdhed - på én gang, og alle forbedringer - en lille smule. Så det er nødvendigt at tilføje en løn en lille smule. En lille forbedring giver samme tilfredsstillelse som en stor, men så har du ressourcer nok til yderligere forbedringer i lang tid. Og desuden er penge ikke alt. Som Carnegie sagde, selvom jeg elsker jordbær og fløde, sætter jeg en orm på fisken. For kvinder er penge for eksempel generelt på en femteplads. For dem er arbejdsforholdene, relationerne i teamet, relationerne til overordnede meget vigtigere. For en mand er hovedsagen tværtimod, hvad han gør, og hvor meget han får, og forholdene kan være dårlige, hans forhold til sin chef bekymrer ham ikke meget. Vi skal forstå, hvem vi kontrollerer. En positiv tendens kan vise sig i små ting. I dag er mennesket et sandkorn. Folk begynder at begå forbrydelser for at blive bemærket. Og du som chef giver et menneske mulighed for at blive bemærket på arbejdet: her er du min underordnede, og jeg citerer dig. Et godt team, hvor folk hjælper hinanden, er en seriøs motivation til at arbejde.

For chefen er selvdisciplin vigtig, du skal have en dyb respektløshed for dit eget dårlige arbejde. Og så er det vigtigt at være for mennesker, først og fremmest ikke venlig, men nyttig. Derfor, hvis du har ondt af en underordnet og ikke straffer ham, for eksempel med en bøde, for at lære ham at overholde deadline, gør du ham værre. Og det er meget vigtigt, at hvis chefen siger: Jeg skal bruge det kl. 15.00, så har han virkelig brug for det kl. 15.00. Og så troede den underordnede, prøvede, opfyldte kl. 15.00, men pludselig viste det sig, at han egentlig ikke behøvede det, - næste gang vil han ikke tro det. Fisken rådner fra hovedet, organisationskultur er sat oppefra.

Det er værd at huske et vigtigt princip om ledelse - at træffe beslutninger baseret på "for at", og ikke "fordi". "Fordi" - det er når en person er skyldig, han skal straffes - vi kigger ind i fortiden. Og "for at" - vi ser fremad: Hvis vi straffer ham, vil han så arbejde bedre, eller værre, eller holde helt op? Hvilket resultat har vi brug for? Jeg vil give dig et eksempel. Et firma skulle lave visa til Italien for vigtige personer. Og disse mennesker kom fra forskellige regionale centre, så de sendte deres pas til Moskva med særlig post. Og så kommer der en særlig post med pas fra én by, og muskovitterne finder tre pas i pakken, og i byen, hvor posten er sendt fra, siger de, at der skulle være fire. Hvad skal man gøre?

En kvinde fra det regionale center siger: "Jeg har personligt lagt fire pas i en taske." Den i Moskva: "Jeg tog personligt tre ud." Arrangøren vil rive en af ​​dem i stykker - men hvilken ... Den italienske partner rådede: "Lad være med at fyre dem, men tværtimod, lov en bonus på 100 dollars til den, der finder den." Og hvad tror du - en moskovit fandt hurtigt et pas. Det viser sig, at hun løj, at hun personligt åbnede pakken. Hun tog den med til sin chef, som åbnede den i et andet rum, og passet endte i en anden bunke. Men for at mistanken ikke skulle falde på dem, sagde hun, at hun personligt åbnede den. Tappert tog slaget. Og hans mening - "vi har ikke tabt!" - udstedt som et faktum.
Chefens autoritet begynder med, at han ikke bare indtager en stilling, men svarer til hans plads. Nogle af hans beslutninger ligger foran hans underordnede. Og hvis de underordnede ifølge den trufne beslutning ser, at chefen er dårlig - han sendte for at vande gaderne under regnen - så er det usandsynligt, at de vil stole på hans andre beslutninger.

Nogle gange får chefer autoritet som denne: "Du er min underordnede, jeg kan gøre dit arbejde bedre end dig" - men det er den faktiske leders autoritet. Og chefens autoritet er: "Jeg ved ikke, hvordan man gør det her arbejde, men jeg kan tjekke dig, jeg kan forstå, om du gør et godt stykke arbejde eller dårligt, og være i stand til at spørge dig." Chefen, der ikke ved, hvordan man spørger, bliver heller ikke respekteret. Samt nogen, der spørger en medarbejder mere, end det afhænger af. Derudover, hvis chefen selv bedrager den overordnede, vil det være svært for ham at opnå autoritet fra sine underordnede. Og hvis han kan forsvare sine underordnede foran en overordnet, ikke "opretter" dem, hvis de ikke er skyldige, så bliver han respekteret. Du skal udføre dine pligter godt, og så behøver du ikke nogen karisma. Som et resultat af en undersøgelse viste det sig, at folk, der leder store og succesrige virksomheder, ofte ikke har nogen karisma - sådan en lille mand går rundt, de kan skubbe ham i korridoren. En kunstner har brug for karisma på scenen. Hun blander sig selvfølgelig ikke med chefen, ligesom høj vækst eller høj stemme ikke forstyrrer. Men i princippet er det ikke påkrævet. Hvis han er hjælpeløs i ledelsesmæssige beslutninger, vil hans karisma og indflydelse hurtigt forsvinde.

Ja, en person har medfødte kvaliteter i enhver virksomhed, inklusive ledelse af mennesker. Men når en person specielt lærer dette, arbejder, så overgår han den, som det er givet af naturen, hvis han ikke arbejder på sig selv. Og bare rolig, hvis noget ikke virker med det samme. Edison opfandt hundredvis af pærer, der ikke brændte. Samtidig sagde han: men jeg kender flere hundrede måder, hvordan man laver en ikke-brændende pære, og prøvede videre. Vi kender resultatet.

Biskop af Orekhovo-Zuevsky PANTELEIMON, formand for den synodale afdeling for velgørenhed:

Chefen skal være som en far for sine underordnede. Han er nødt til at bede for dem. Om morgenen, bed Gud om at hjælpe med at løse alle problemer, og om aftenen, omvend dig fra dine fejl. I fejl, der opstår konstant, skal du lede efter en åndelig årsag. Materien er sekundær.

Du kan gå for at lære af eksperter nogle gode metoder til at styre mennesker. Tja, for eksempel er bødesystemet godt. Kun bøder bør ikke være store, fordi en anstændig person ikke er interesseret i mængden af ​​penge, men selve det faktum, at han fik en bøde. Men chefen skal selv være parat til at betale bøder. Der var sådan en fængselslæge Gaaz, han satte bøder til alle sine underordnede for misbrug, og når han selv viste sig at være skyldig, betalte han altid sin bøde med fornøjelse - disse penge gik til fattige mennesker.

Faktisk er alle teknikker let at lære af en person i praksis. Hvis han udfører sit arbejde ikke kun for pengenes skyld, ikke kun ud fra slavisk lydighed, men ser Guds vilje i dette, så vil dygtigheden komme, han vil helt sikkert lære. Du kan selvfølgelig bare lære forskellige måder at manipulere mennesker på, men til hvad? Nogle Al Capone var sandsynligvis en vidunderlig chef: han "byggede" alle, han motiverede sine underordnede godt, han havde jerndisciplin - han bøde ikke kun, men skød også dem, der ikke kunne klare sig. Men hvad fører til sådan ledelse?

Det er også meget vigtigt, hvem du som chef ansætter. Det forekommer mig, at der er tre hovedkriterier: at en person skal være smart, professionel og anstændig. Det er nok. Du kan ikke arbejde med uærlige mennesker. De bør fyres med det samme. Og så skal du kigge efter, hvilken virksomhed du har brug for denne underordnede. Til et job er en ikke-initiativ, men lydig person mere egnet, til et andet en kompleks, men talentfuld person. Hvis jeg skal skrive noget, har jeg brug for pennen i hånden for ikke at rykke, ikke for at hoppe, men for at adlyde min hånd og skrive, hvad jeg vil. Og hvis jeg vil oversætte tekst fra et fremmedsprog, skal jeg bruge en ordbog, hvor ord har forskellige betydninger, her har jeg bestemt brug for invarians. Så chefen bør vælge underordnede.

I det moderne samfund er det ekstremt sjældent at kalde nogen en parasit, oftere siger de: " Dog han kan bare ikke finde det rigtige job". Men når denne eftersøgning varer i årevis, er det svært at kalde sådan en arbejdsløs. Det er ikke tilfældigt, at borgere officielt kun kan meldes ledige i Beskæftigelsescentrene i et år, hvorefter de bliver afmeldt.

Hvis en person virkelig ønsker at finde et job, gør han som regel en vis indsats og når før eller siden sit mål. Parasitten leder konstant efter grunde til at retfærdiggøre sin lediggang: ikke en meget høj løn, uhensigtsmæssige funktionelle pligter, manglende vilje til at rejse så langt til kontoret og observere virksomhedsstil osv. På den anden side kan de nævnte faktorer tjene som stærke kriterier for en god specialist, der søger at finde et job, der svarer til en række vigtige parametre for ham. Således kan begreberne arbejdsløshed og parasitisme let forveksles: Mennesker, der oplever vanskeligheder med at finde arbejde, bliver uretfærdigt anklaget, og en rigtig doven person får medlidenhed og støtte. Så hvem skal betragtes som en parasit og hvorfor?

Begreberne arbejdsløshed og parasitisme kan let forveksles: Mennesker, der oplever vanskeligheder med at finde arbejde, bliver uretfærdigt anklaget, og en rigtig doven person får medlidenhed og støtte.

Ægte og imaginære loafers

De ledige, der oplever vanskeligheder med at finde et arbejde, omfatter først og fremmest dem, der oplever diskrimination. Disse omfatter:

• kvinder, der for nylig har giftet sig og ikke har børn;
• kvinder med førskolebørn;
• enlige mødre;
• fraskilte kvinder med to eller flere børn;
• personer i førpensionsalderen;
• kandidater fra universiteter, for første gang ind i et job inden for deres speciale;
• unge fagfolk uden erhvervserfaring.

Ud over de anførte kategorier kan lang tid at søge job være:

• personer, der har passet børn eller en syg pårørende i flere år;
• velhavende ægtefællers hustruer og ægtefæller, hvis indkomst tillod dem tidligere udelukkende at beskæftige sig med huslige pligter;
• tidligere iværksættere;
• aldrig arbejdet før og kom først ind på arbejdsmarkedet i en alder af 30, såvel som dem, der i denne og senere alder besluttede at skifte erhverv og starte en karriere fra bunden;
• freelancere, der har arbejdet uformelt i lang tid.

Disse mennesker har brug for støtte fra deres kære, staten og i nogle tilfælde psykologer, da en lang jobsøgning fører til, at selvtilliden undermineres. Amerikanske forskere har fundet ud af, at en person, der har været i en sådan tilstand i et år eller mere, kan stoppe alle forsøg, efter at have mistet håbet om et vellykket resultat, og derved blive en freeloader for sin familie og staten.

Ægte parasitter er i deres adfærd radikalt forskellige fra dem, der er virkelig svære at finde et job. Blandt dem er der fire mest almindelige typer:

1. "gentlemen of Fortune",
2. "filosoffer"
3. "hikikomori"
4. "spædbørn".
5. Den første gruppe er kendetegnet ved ønsket om at blive rig hurtigt. I modsætning til folk med forretningssans, lader parasitten kun, som om han vil, og forsøger at gøre noget. At starte din egen virksomhed tager måneder eller endda år. Den fremtidige forretningsmand sidder uendeligt på internettet og læser andres succeshistorier og kan samtidig i det mindste ikke registrere en juridisk enhed. Hvis "lykkemanden" alligevel organiserer sin egen virksomhed, fungerer det normalt ikke for ham, og pengene til at støtte virksomhedens aktiviteter trækkes tilbage fra familien. Denne type kan tilskrives mennesker, der ønsker at blive berømte, men i stedet for at gøre en indsats for at nå målet, drømmer de og klager over en ond skæbne. Sådan en forfatter, der angiveligt drømmer om en Pulitzer-pris, vil uendeligt fortælle taknemmelige lyttere om, hvilken genial bog han skriver, selvom han faktisk ikke engang er begyndt at samle materiale til den.

Elena blev tilfældigvis forelsket i sådan en "lykkeherre": " Så snart Pasha og jeg flyttede sammen, forlod han arbejdet. Han sagde, at ledelsen konstant sætter ham op, men han vil ikke sidde for ingenting. Jeg nikkede forstående og håbede, at han ville finde et bedre job. Efter at have været til et par interviews forsikrede han mig om, at alt er det samme overalt, så du skal starte din egen virksomhed. Nogle af pengene havde han akkumuleret, nogle skulle han låne af en ven. Men det viste sig, at denne ven havde en syg mor og havde brug for penge til en operation, så besluttede Pasha at vente på, at alt skulle fungere. Sandt nok gjorde han rent i lejligheden, lavede mad, hjalp med at passe sommerhuset. Min tålmodighed brød to år senere, da jeg indså, at jeg er 36 år, vil jeg gerne have et barn, men hvordan føder man ham og går på barsel, når man også skal give sin dovne far mad?»

I modsætning til folk med forretningssans, lader parasitten kun, som om han vil, og forsøger at gøre noget.

• "Filosoffer" er dovne i deres syn. De ønsker ikke at bruge deres bedste år på at arbejde i stedet for at rejse, åndelig udvikling eller blot nyde livet. Nogle anser endda penge for at være onde og at arbejde for løn er en synd. De kan indimellem tjene ekstra penge, men som regel sidder de på nakken af ​​pårørende. Eller også får de et job i nogle måneder, og kommer så på arbejdsbørsen og får dagpenge. For ikke at virke er denne type klar til næsten ethvert offer. I udviklede lande, hvor man i årevis kan leve tåleligt af en velbetalt ydelse, er der helt uanede eksempler. Så f.eks. savede den 56-årige kronisk arbejdsløse Hans Url i marts 2012 i Østrig, efter at arbejdstilsynets lægekommission havde anerkendt ham som arbejdsdygtig, idet han ville fortsætte med at leve af forsørgelse, og savede hans ben af ​​over ankel med en automatsav og smed den ind i ovnen, så lægerne ikke syr tilbage.
• "Hikikomori, eller hikki" er et relativt nyt fænomen, der har vundet betydelig popularitet i Japan. Hickeys er voksne børn, der nægter at forlade deres forældrehjem, isolerer sig fra samfundet og familien i et separat rum i mere end seks måneder, ikke har noget arbejde og bor på bekostning af pårørende. Hickeys er normalt usociale, frygtsomme og generte. Social isolation fører i sidste ende til, at et ungt menneske bliver fordybet i den virtuelle verden (internetrum, computerspil, bøger osv.), som bliver en afhængighed og meningen med livet. I 2002 var der 650.000 til 850.000 sådanne unge alene i Japan, ifølge forskellige skøn.

Der blev endda lavet en film om dette fænomen:

Marina stødte på denne type i sin familiekreds: " Måh fætter er en rigtig hickey. Som barn, på grund af det hyppige skift af skoler, kastede Lesha sig ind i computerspillenes verden, og efter hans forældres skilsmisse lukkede han sig fuldstændigt om sig selv. Vi forsøgte at trække ham ud af skallen, inviterede ham til fester og ture, men Lesha havde ikke brug for noget. Han har ingen venner, han havde konstante problemer med sine studier. Efter at have modtaget et diplom er der ikke initiativ til at finde et job. Han sad og sagde, at en klassekammerat lovede at arrangere ham for sig selv. Der er gået seks måneder - ingen fagter. Jeg fik ham et job, men han arbejdede 2uger ogsagde, at de var underbetalt. Sendte mig til en anden ven til et interview. De ringer til ham og inviterer ham på arbejde, og Lesha svarer, at han vil tænke. Hvad kan du tænke på, hvis du har arbejdet i en uge uden et år?! Generelt overtalte de ham, han har allerede arbejdet i 3 uger, han siger, at det er kedeligt at ordne papirer. Jeg føler, at min bror alligevel ikke holder længe».

Jo længere en person ikke arbejder, jo sværere vil det være for ham at få et job i fremtiden, og jo mere tid vil han bruge på at lede efter det.

• "Infantiles" er voksne børn, der ikke er egnede til at leve selvstændigt. Som regel er disse forkælede "mamas sønner", der ikke ved hvordan og ikke ønsker at gøre noget selv for sig selv. De kan eksistere på bekostning af deres forældre eller ægtefælle i årevis. Nogle gange er denne type parasitisme ledsaget af forskellige afhængigheder. Som stimulerende faktorer for sådan adfærd kalder eksperter også:
• tilstedeværelsen af ​​betydelige vanskeligheder med at få et job,
• højt niveau af forældres trivsel,
• blødhed hos forældre (hovedsageligt enlige eller skilsmissemødre), som ikke kan tvinge deres voksne børn til at arbejde.

Valentina nævner sin svigerfar som et eksempel: " Jeg er meget ked af at se, hvordan svigermor anstrenger sig på to job for at forsørge en 53-årig rask mand. Han er allerede år 15 virker ikke, selv tigger om penge til sin kones blomster. Og hele roden til det onde i barndommen- omn var enebarn. Så alt var til ham - hans mor kaldte ham endda "konge". Så parasitten voksede ud af kongen».

Er det muligt at tvinge en slacker til at skifte og begynde at arbejde?

Desværre, hvis en pårørende fører en ledig livsstil, vil politiet, som i sovjettiden, ikke hjælpe med hans korrektion. Derfor falder søgen efter en måde at forvandle en freeloader til en arbejdende person helt på skuldrene af hans nære mennesker.

Du skal forstå, at du forværrer situationen ved at blive ved med at indeholde en parasit. Ekaterina Panferova, generaldirektør for Brainpower Siberia, advarer: "Arbejdspauser bliver sjældent behandlet positivt af arbejdsgivere, især hvis de er forbundet med et ønske om at holde en pause. På den ene side, hvis en person ikke har haft ferie i flere år, kan han på den anden side forstås — tilsyneladende ved han ikke, hvordan han skal planlægge arbejdstiden, eller han har ikke udviklet kompetencen til at delegere. For medarbejdere i HR-afdelingen vil en lang pause i deres anciennitet altid rejse spørgsmål, da en specialist, der er efterspurgt på markedet, aldrig vil stå uden arbejde i en længere periode. Jo længere en person ikke arbejder, jo sværere vil det være for ham at få et job i fremtiden, og jo mere tid vil han bruge på at lede efter det.

Selvom dagpengene i vores land er små, kan det ikke desto mindre, at det at modtage dem, meget vel blive en grund til at gøre ingenting. Som den amerikanske præsident Ronald Reagan med rette bemærkede, meda-kassen er betalt orlov for frilæssere". Hvis vi taler om en kronisk ledig, skal du derfor ikke tilbyde ham at melde sig til arbejdsformidlingen.

Derudover skal du tage højde for, at rekrutterere vil forsøge at finde ud af den dovne person selv på interviewstadiet. Det sker, fordi fordelene for virksomheden fra sådanne medarbejdere er små, og irritationen fra deres adfærd ikke afspejles på bedste vis på atmosfæren i teamet. "Sådanne kandidater til samtalen taler som regel i generelle vendinger, du hører sjældent fra dem specifikke resultater af arbejde eller præstationer. Ifølge dem arbejder de ”i et team” hele tiden, hvor det er svært at afgøre hver enkelt projektdeltagers rolle og betydning. Disse mennesker kan tale længe om projektet, men du vil aldrig høre om det initiativ, der kom fra dem. Det vil være svært at forstå graden af ​​en bestemt persons ansvar for resultatet. Hvis kandidaten vurderer arbejdet ved hjælp af sætningerne „ Jeg kom i vejen for omstændighederne“, „kundebasen var svag“, „Jeg søgte men fandt ikke“, „ringede men kom ikke igennem“, osv., er en indirekte indikator for uvilje til at arbejde. En person leder efter en undskyldning for sin passivitet og finder den udenfor,” siger Ekaterina Panferova.

Hvis loaferen på mirakuløst vis passerede adgangsbarriererne og blev accepteret til en prøvetid, kan en erfaren leder afsløre sin sande natur også her.

Hvis loaferen ved et mirakel passerede adgangsbarriererne og blev accepteret i en prøvetid, kan en erfaren leder også afsløre sin sande essens her. Ekaterina Panferova lister de tegn, der vidner mod en doven person: "Mange parasitter forsøger at "fare vild" i virksomheden, for ikke at fange ledelsens øje. Deres opgave er at bestå prøvetiden og stille og roligt komme med på holdet. De stiller sjældent spørgsmål om arbejdet, de viser ikke initiativ, de vænner sig til dem med tiden, ingen ved, hvad de laver, men de kommer på arbejde og kan nikke med hovedet i tide.”

Derfor, ud over at tage hårde foranstaltninger, der udelukker den ubekymrede eksistens af en parasit, er det værd at tage sig af hans psyke. Når alt kommer til alt, hvis det lykkes dig at få en doven person til at arbejde, er det ikke et faktum, at han vil kunne blive der. Psykoterapi sessioner, seminarer om jobsøgning og tilpasning i et team kan hjælpe med dette. Hihikomori vil også drage fordel af kommunikationsworkshops og træning i selvtillid. Psykologer anbefaler ofte, at pårørende til en sådan person også gennemgår en konsultation - dette skyldes det faktum, at der dannes en psykologisk afhængighed mellem den ledige og den, der indeholder ham, og det kan være svært for den anden at tro, at en voksen er rask person er i stand til at løse deres problemer på egen hånd uden deres hjælp, hvilket nogle gange ikke giver en chance for at vise selv en brøkdel af uafhængighed.

Husk, at resultatet altid er direkte afhængig af vores handlinger. Hvis en elsket ikke søger at arbejde, så er det os, der skal ændre vores adfærd på en sådan måde, at han vil ændre situationen. Derfor skal du ikke engagere dig i materiel støtte til voksne børn. Lad en pårørende tage ansvar for familien, for enhver voksen rask person er i stand til at forsørge sig selv.

Ofte bemærker lederne af forskellige firmaer og seriøse virksomheder, at det bliver stadig sværere at tilskynde medarbejderne til at arbejde i dag. Motivationen til at arbejde effektivt og ærligt falder hvert år. Hvis ansættelsesspørgsmålet tidligere ikke engang blev diskuteret og blev betragtet som noget naturligt, så stopper nogle mennesker i øjeblikket bevidst med at lede efter ledige stillinger. Nogle håber på utroligt held, andre støttes af velhavende slægtninge og sjælevenner. Mange mennesker, der kender til yderligere indtjeningsmuligheder, nægter at udføre daglige, rutinemæssige pligter. Hvordan skal en chef opføre sig, hvis medarbejderne på alle mulige måder undslipper specifikke opgaver og foretrækker at bruge tiden i ro og mag? Hvilke metoder skal lederen bruge? Hvordan får man underordnede til at arbejde?

Årsager

Hvorfor er underordnede nogle gange ærligt talt uvillige til at overholde lederens krav? Det sker, at ingen sanktioner hjælper med at bekæmpe parasitisme. Hvordan påvirker man medarbejderen korrekt, så han ikke glemmer sine pligter? Hvis opgaven givet af chefen forbliver uopfyldt, skal der gøres noget ved det. Det er absolut uacceptabelt at lade en sådan situation gå sin gang. Med lederens loyale tilgang bliver medarbejderen gradvist modløs og kan blive helt doven. Det bemærkes, at medarbejderen arbejder præcis så meget, som den overordnede tillader ham at gøre. Ingen vil arbejde, hvis han ikke ser et bestemt perspektiv i det. For at forstå, hvorfor uagtsomme medarbejdere ikke kan arbejde effektivt, skal du forstå årsagerne til uansvarlig adfærd.

Mangel på motivation

Dette er et alvorligt problem, der fører til uendelige konflikter på arbejdspladsen. Når en leder er begrænset i sit valg af medarbejdere, må han nogle gange opføre sig nænsomt og forsigtigt. Uviljen til at udvikle sig i det valgte aktivitetsområde fører normalt til, at en person begynder at udføre opgaver skødesløst. Det er kendt, at hvis en voksen selvstændig person ikke vil noget, er det ekstremt svært, næsten urealistisk, at få hende til at gøre det.

Motivation er en stor ting. Det skubber individet mod målet og fører ham fremad, og tvinger ham til at lede efter nye måder til selvforbedring, til at tage vejen til selvudvikling. Indtil en person selv indser behovet for forandring, er det praktisk talt nytteløst at bekæmpe ham. Motivation kan være forskellig. Nogle har brug for at føle, at de bliver drevet ved hjælp af sanktionerede foranstaltninger, for andre er det nok at indse, at lønnens størrelse direkte afhænger af indsatsen. Lederen har magten til at tilrettelægge arbejdsprocessen på en sådan måde, at medarbejderne selv stræber efter at vise deres evner. En medarbejder skal altid ledes, få stof til eftertanke.

Lav løn

En person, der udfører et bestemt arbejde, skal føle, at han ikke gør det forgæves. Han skal modtage økonomiske belønninger for sine investeringer. Motivationen forsvinder helt, når lønnen er så lav, at den ikke rækker selv til basale behov. Jeg vil gerne råde ledere til at respektere deres medarbejderes arbejde, så vil de også have et ønske om at vise sig fra den bedste side. Manglende evne til at finde meningsfulde perspektiver på arbejdspladsen afføder medarbejdernes utilfredshed. Lysten til at arbejde samtidig kan være næsten helt fraværende.

Effektive metoder

Enhver chef bør vide, hvordan man opfører sig ordentligt, hvis medarbejdere nægter at overholde. Det er nødvendigt at udvikle effektive måder at påvirke medarbejderne på, samtidig med at man forbliver en retfærdig og ansvarlig leder.

Løn forhøjelse

Måske er dette den første ting at gøre, med det formål at rette op på situationen, som kategorisk ikke er tilfreds. Folk, der får et job, er primært interesserede i dette aspekt. Ingen vil gøre en indsats bare "tak" uden håbet om at realisere specifikke mål. En lønstigning tvinger næsten altid en medarbejder til at genoverveje sin holdning til arbejde. Folk har pludselig ansvar og lysten til at gøre alting på den bedste måde. Hvis du informerer dine underordnede i tide om stigningen i lønningerne, vil de have et stærkt incitament til at arbejde bedre.

Kvalitetskontrol

Når der ikke er særlige incitamenter til at arbejde, og derudover ingen overvåger rettidigheden af ​​at løse vigtige opgaver, begynder mange medarbejdere af indlysende årsager at være dovne. Nogle mennesker har bogstaveligt talt brug for at blive undervist i, hvordan man opfører sig på arbejdspladsen. Ellers begynder de at gøre hvad som helst, men ikke deres direkte pligter. En kompetent chef bør altid diskret gøre det klart for sine underordnede, at det er ham, der har ansvaret for processen, og ikke omvendt. Når der sker kontroller regelmæssigt, vænner medarbejderne sig til dem og bliver ikke længere overraskede. Rettidig kontrol over kvaliteten af ​​udførelsen af ​​opgaver giver rettidig løsning af nye vanskeligheder og forskellige problemer. For yderligere at motivere til godt arbejde, kan du tilføje nogle øjeblikke af kreativitet til det daglige arbejde, give underordnede mulighed for at udtrykke sig. Forskellige konkurrencer og demonstrationsforestillinger er perfekte til dette formål. Hvis alt dette er passende i din aktivitet, er du velkommen til at bruge det.

Lederens ansvar omfatter således også arbejdet med personalet. Det afhænger kun af chefen, hvordan medarbejderne vil opfatte ham, om han vil være i stand til at opbygge tillidsfulde forretningsrelationer med dem. Medarbejdere vil altid arbejde præcis så meget, som lederen tillader dem at gøre.

Motivation hos mennesker er forskellig, og effektiviteten af ​​arbejdet afhænger af dens korrekte definition.

Ifølge forskellige kilder spilder den gennemsnitlige medarbejder cirka 2 timers arbejdstid. 2 timer ud af 8, altså en fjerdedel af hele arbejdsdagen! Overdrivelse? Slet ikke. Det betyder dog ikke, at alle mennesker er loafers og loafers.

Hovedårsagen til tabet af arbejdstid er som udgangspunkt ikke, at en person ikke vil arbejde, men at han ikke er motiveret for at arbejde.

Nu er det meget moderne at udarbejde alle mulige motivationsordninger for medarbejderne. Deres mål er uden tvivl ædelt: at stræbe efter at opnå konkrete resultater, og ikke kun besøg på kontoret. Men meget ofte bliver motivationen i sig selv grebet så formelt an, at den rigtige idé bliver fuldstændig perverteret.

Motivation er ikke kun en motivationsordning. Motivation er altid til stede i en eller anden grad: uden den fungerer en person simpelthen ikke. En anden ting er, at han kan udføre sine pligter formelt, eller han kan "pine med sin sjæl." Denne sandhed er en af ​​dem, som alle kender, men som alle stædigt ignorerer. For eksempel, når en person driver sin egen virksomhed, tænker han ofte: "Jeg betaler penge til disse medarbejdere, men de gør ingenting, tager fra arbejde, selvom jeg selv arbejder hårdt fra morgen til aften!". Og han kan virkelig arbejde hårdt fra morgen til aften og samtidig modtage ikke meget mere, hvis ikke mindre end sine egne medarbejdere. Men sagen er, at han har motivation, men det har de medarbejdere, han ansætter, ikke. Ingen ønsker at gå af vejen af ​​hensyn til en andens virksomhed, hvis han ikke selv ser vigtige pointer i dette.

Motivation er altid til stede i en eller anden grad: uden den fungerer en person simpelthen ikke. Det ser ud til, at alt er enkelt og indlysende. Men i virkeligheden viser det sig ikke at være tilfældet. De fleste arbejdsgivere griber spørgsmålet om motivation på den forkerte måde. Der er flere væsentligste faktorer, som oftest ikke tages i betragtning i denne sag:

1. Motivationsniveauet blandt ledere og driftsmedarbejdere er forskelligt. I den første gruppe er det næsten altid højere. I mellemtiden tror cheferne ofte selv, at de præsterer en bedrift, hvis de arbejder mere end andre. Du skal ikke gå ud fra, at hvis en topchef er på kontoret hver dag i 12 - 14 timer, så er han meget mere arbejdsom end en ekspedient, der går præcis kl. 18.00. Det er ligesom i boksning: Man kan ikke sammenligne folk i forskellige vægtklasser.
2. Motivation og "procent af salg" er ikke det samme. Der er mennesker, der er motiveret af betalingen for et bestemt salg (normalt går de til salgschefer), og der er dem, for hvem en sådan motivation er kontraindiceret, og det betyder slet ikke, at en person er doven.
3. Formel og reel motivation kan være meget forskellig. For eksempel kan en bestemt motivationsordning være vedtaget i en virksomhed, men samtidig er folk ikke psykologisk tilbøjelige til at implementere den, eller noget forhindrer dem i at gøre det. Det sker, at selve systemet er bygget forkert: de forkerte indikatorer tages, de forkerte ting opmuntres osv. Så i en virksomhed kan hovedkriteriet for at betale bonusser og bonusser være fraværet af forsinkelser og streng overholdelse af arbejdsplanen: han skal sidde i 8 timer, at være forsinket i mere end 10 minutter er ikke tilladt (ellers - en bøde ), frokost - ikke mere end 1 time (ellers også en bøde). ). Medarbejdere i dette tilfælde vil være mere tilbøjelige til at have travlt med at tælle den tid, de bruger på kontoret, i stedet for at udføre specifikke opgaver.
4. kan kun fungere, når medarbejderens kompetencer og ansvar er sammenfaldende. Hvis lederen kræver at opnå nogle indikatorer, men samtidig begrænser han selv medarbejderens evner ("gør kun dette, og ikke andet, men resultatet burde være"), så har medarbejderen faktisk ingen motivation. Desuden har han ikke engang mulighed for at påvirke resultatet, da han kun er fuldbyrder af en andens beslutning, og beslutningen kan være helt forkert. Som et resultat viser det sig, at en person er ansvarlig for det, han ikke har mulighed for at påvirke. Dette er en vej til to ting: at fyre medarbejdere og at stagnere virksomheden.
5. Af stor betydning for motivationen er den interne atmosfære, virksomhedsprincipper, det psykologiske klima i virksomheden. Du kan sige "vi er glade, muntre" så meget du vil, men hvis dette er snedigt, så vil der ikke være noget positivt resultat. Hvis en person føler, at det kun er muligt at opnå noget i en virksomhed ved pull eller lignende principper, så vil han ikke være motiveret. Effektiviteten af ​​arbejdet i et usundt psykisk klima falder markant.