Side 26 af 28

Ledelsesniveauer.

De fleste virksomheder har tre ledelsesniveauer: top, mellem og bund.

Fremdriften til opdelingen af ​​ledelsen i øvre, mellemste og lavere niveauer blev givet af den industrielle revolution i Europa i det 18. århundrede. For det første skilte det øverste og nederste ledelsesniveau sig ud. Ordet "mester" er blevet forfærdeligt og hadefuldt. Mestre blev oftere udvalgt efter fysiske data end efter evnen til at håndtere mennesker. Mellemleddet er opstået, efterhånden som virksomheder er vokset i størrelse og kompleksitet, og efterhånden som ledelsestilgange er blevet mere meningsfulde.

Ledere på hvert niveau udfører de samme funktioner: planlægning, organisation, ledelse, motivation, kontrol. Forskellen er kun i hvilken værdi de tillægger denne eller hin funktion. Lederen på øverste niveau bruger mere tid på planlægning og organisering end ledere på lavere niveau. Mellemlederen bruger mere tid på at lede og kontrollere end toplederen. Lederen på lavere niveau bruger det meste af sin tid på at motivere og kontrollere sine underordnede. De fleste ledere udfører dog alle fem ledelsesfunktioner.

Så det er umuligt separat at studere eller mestre ledelsesfunktionerne på de øvre, mellemste eller lavere niveauer. Når vi taler om en af ​​dem, taler vi i bund og grund om alle tre.

Det skal understreges, at det er umuligt klart og præcist at definere hvert af de tre ledelsesniveauer. Derfor giver vi kun arbejdsdefinitioner, fordi hvert firma bestemmer ledelsesniveauerne i overensstemmelse med dets egne karakteristika. Her skal vi nok huske indflydelsen af ​​følgende faktorer: kompleksiteten af ​​organisationsstrukturen, antallet af ansatte, essensen af ​​selve virksomheden osv.

Ledere på øverste niveau mellemstore og store virksomheder fokuserer på at planlægge fremtiden, sætte mål, fastlægge handlingsforløb, regler og procedurer for deres implementering. De er ansvarlige for virksomhedens velstand og skal derfor planlægge, lede og kontrollere dens aktiviteter.

Det øverste regeringsniveau omfatter præsidenten og vicepræsidenterne. Det er klart, at virksomheden kan have flere vicepræsidenter med ansvar for visse områder af dens aktivitet - produktion, salg, forsyning, økonomi, personale eller reklame.

Mellemledere hovedafdelinger eller afdelinger. De skal tilrettelægge deres arbejde, så virksomhedens mål nås og dens politikker implementeres, udvælge og fastholde gode medarbejdere. De er primært ansvarlige for at styre de daglige aktiviteter i deres enheder. Det mellemste ledelsesniveau omfatter ledere af kontorer, værksteder og lagre, seniorformænd, chefer for teknisk kontrol og produktkvalitetsafdelinger. I mange store banker drives deres filialer af vicepræsidenter. De er ansvarlige for driften af ​​bankfilialer og tilhører topledere. Filiallederen refererer direkte til vicepræsidenten for filialdrift og er en mellemleder.

Lavere kontrolniveau- Dette er niveauet for embedsmænd, der direkte styrer deres underordnedes arbejde. På dette niveau implementeres planlægnings- og organisationsfunktionerne i lederens handlinger, hvilket stimulerer og styrer medarbejdernes aktiviteter. Typiske titler på stillinger besat af ledere på dette niveau: værkfører, værkfører, teamleder, indkøbsagent, speditør. Det siges ofte, at sådan en leder på lavere niveau er "i midten", da han er placeret mellem de direkte udførende og top- og mellemlederne. Ledere på lavere niveau spiller en meget vigtig rolle i virksomheden. Men normalt er den højere ledelse ikke opmærksom på de alvorlige problemer hos de lavere ledere. Disse problemer omfatter lave lønninger, overbelastning, manglende autoritet, dårlig uddannelse af menige medarbejdere og det faktum, at de muligvis ikke opfylder de krav, der stilles til dem.

Den nyankomne starter sin aktivitet som leder af det lavere niveau. Hvis han bliver i denne stilling i et til fem år, kan han blive forfremmet op i rækken til en mellemleder. I denne stilling vil han blive betragtet som nybegynderleder (alle ledere betragter sig selv som nybegyndere i løbet af de første ti år af deres aktivitet). Uanset hvor nyttig og vigtig uddannelsen af ​​ledere på universiteter og kurser er, vil den aldrig erstatte konkret praktisk arbejde. Dette gælder selv for dem med en mastergrad fra Harvard Business School. For at blive en god leder er det nødvendigt at kombinere den teoretiske uddannelse modtaget under studier korrekt med praktisk erfaring.

Mellemledere er primært ansvarlige for ydeevne og effektivitet operationer, de kontrollerer. Effektivitet betyder evnen til at få arbejdet gjort med minimalt spild af materialer og tid. Effektivitet er evnen til at udføre et arbejde og gøre det godt. Det er mellemlederne, der skal sikre, at arbejdet udføres både økonomisk og effektivt. Som de siger, er resultatet vigtigt. Ledere bliver oftest fyret for deres manglende evne til at opnå de tilsigtede resultater.

Hvad laver ledere på mellemniveau normalt det meste af deres arbejdsdag? Først planlægger og fordeler de arbejde for den næste dag eller uge. For det andet giver de en forbindelse mellem produktionspersonale og højere ledelse. For det tredje træffer de daglige beslutninger, der sikrer rentabilitet produktion og andre operationer. For det fjerde, og meget vigtigt, leder de andre mennesker, enten ledere på lavere niveau eller (i små organisationer) almindelige arbejdere.

Ledere på mellem- eller lavere niveau kan også være involveret i at anskaffe bestilte materialer og komponenter og kontrollere deres kvalitet, i arbejdet med personalet, i afholdelse af møder om sikkerhed, produktkvalitet, mangler i arbejdet, fordeling af overskud, i udarbejdelse af rapporter om økonomiske og produktionsaktiviteter. , i at løse store og små, men altid talrige problemer. Nogle problemer, såsom dårlig planlægning, skyldes lederens personlige mangler, andre skyldes hans underordnedes mangler, for eksempel forsømmelse af arbejdet. En række problemer opstår på grund af ledelsens eller andre afdelingers skyld. Mange problemer er forårsaget af regeringslovgivning eller kundekrav, og ledelsen kræver ledelse på et lavere niveau for at løse dem. Under disse forhold bør de betragte ethvert problem som en mulighed for at vise deres evne til at klare vanskeligheder.

N.I. Kabushkin tilbyder en seriøs undersøgelse af spørgsmålene om ledelsesniveauer.

På trods af at alle lederne i organisationen udfører ledelsesaktiviteter, kan det ikke siges, at de alle er engageret i den samme type arbejdsaktivitet. Den enkelte leder skal bruge tid på at koordinere andre lederes arbejde, som til gengæld koordinerer de lavere lederes arbejde og så videre. til niveauet for en leder, der koordinerer arbejdet for ikke-ledelsespersonale - personer, der fysisk producerer produkter eller leverer tjenester. En sådan vertikal indsættelse af arbejdsdelingen danner ledelsesniveauerne (fig. 3).

Pyramidens form viser, at der er færre mennesker på hvert efterfølgende regeringsniveau end på det foregående.

Højeste niveau ledelsen af ​​organisationen kan repræsenteres af formanden for bestyrelsen (tilsynsrådet), formand, næstformand, bestyrelse. Denne gruppe af ledende medarbejdere sørger for aktionærernes interesser og behov, udvikler organisationens politik og bidrager til dens praktiske gennemførelse. I den forbindelse kan topledelsen opdeles i to underniveauer: autoriseret ledelse og generel ledelse.

Ris. 3. Ledelsesniveauer

mellemledere ledelsen sikre implementeringen af ​​organisationens fungerende politik udviklet af topledelsen, og er ansvarlig for at bringe mere detaljerede opgaver til divisioner og afdelinger, samt for deres implementering. Speciallægerne i denne gruppe har som regel en bred vifte af ansvarsområder og har stor beslutningsfrihed. Det er afdelingschefer, direktører for virksomheder, der er en del af organisationen, chefer for funktionelle afdelinger.

Det laveste ledelsesniveau repræsenteret af juniorledere. Det er ledere, der er direkte over arbejderne og andre arbejdere (ikke ledere). Disse kan være værkførere, værkførere, controllere og andre administratorer, der er ansvarlige for at bringe specifikke opgaver til de direkte eksekutører. Forholdet mellem tid brugt på udførelsen af ​​de vigtigste ledelsesfunktioner varierer efter ledelsesniveauer (fig. 4).

Det skal bemærkes, at på alle ledelsesniveauer udfører ledere ikke kun rent ledelsesmæssige, men også udøvende funktioner. Men med en stigning i ledelsesniveauet falder andelen af ​​udøvende funktioner. Beregninger viser, at på højeste niveau tager eksekveringen omkring 10 % af det samlede budget. tid af ledere, i gennemsnit - 50%, på den laveste - omkring 70% (fig. 5).

Ris. 4. Forholdet mellem tid brugt af niveauer og ledelsesfunktioner

Ris. 5. Klassificering af tid brugt af ledere efter typer af aktiviteter og ledelsesniveauer

Denne fordeling af det samlede tidsbudget skyldes, at ledere på alle tre niveauer har to opgaveområder: ledelsesopgaver og specialopgaver(Fig. 6). Det betyder, at lederen af ​​ethvert ledelsesniveau bruger en vis procentdel af tiden på at træffe ledelsesmæssige beslutninger og en vis procentdel – på at træffe beslutninger i specialet.

Som det ses i fig. . 6, med en stigning i ledelsesniveauet falder opgaveandelen i specialet, og i ledelsen stiger henholdsvis.

Ris. 6. Arbejdstidsfordeling på ledelse og speciale

Ovenstående klassificering af kontrolniveauer har den mest generelle form. Afhængigt af organisationens størrelse og type, dens sektorielle og territoriale karakteristika og andre faktorer, kan karakteristikaene for ledernes sammensætning og funktioner på hvert af de tre ledelsesniveauer variere betydeligt.

A. Hosking tilbyder en anden differentiering: generel ledelse er alle ledere (uanset om de er direktører eller ej), som er ansvarlige for at sætte mål og formulere politikker, for spørgsmål relateret til planlægning og organisering, kontrol og styring af virksomheden som helhed; ledelse på divisionsniveau - det er ledere, der udfører de samme funktioner, men på divisionsniveau i overensstemmelse med virksomhedens generelle opgaver og mål.

Ikke alle ledere har det samme job; nogle står for produktionen, andre for at undersøge efterspørgslen, andre for salg, leverancer mv. Forskellene mellem aktiviteterne for en læssemester og generaldirektøren for en virksomhed er ret indlysende, og der er meget flere af dem end mellem aktiviteterne hos formænd eller direktører for virksomheder med forskellige profiler. Årsagerne til forskellene er den horisontale og vertikale differentiering af ledelsesaktiviteter i organisationen.

I store organisationer er mængden af ​​ledelsesarbejde så stor, at det kræver adskillelse. Ledere er tvunget til at koordinere andre lederes arbejde, som til gengæld koordinerer andres aktiviteter og så videre. til et niveau, hvor ledere arbejder direkte med kunstnere.

Traditionelt er ledelsesvertikalen opdelt i tre dele.

En sådan opdeling er ifølge kategoriseringen af ​​T. Parsons forudbestemt af ledernes funktioner. Ledere teknisk niveau er optaget af aktuelle operationer og handlinger, der er nødvendige for at sikre uafbrudt drift (output af produkter, levering af tjenester). På ledelsesniveau Ledere er primært optaget af at lede og koordinere i organisationen, de koordinerer de forskellige aktiviteter og indsatser i organisationens forskellige afdelinger. Personer, der repræsenterer institutionelt niveau, sikre udviklingen af ​​langsigtede planer, formuleringen af ​​organisationens mål, tilpasningen af ​​sidstnævnte til forskydningerne i miljøet, styre forholdet mellem organisationen og det samfund, hvori den eksisterer.

Mere almindeligt er struktureringen af ​​ledelseshierarkiet efter ledelsesniveauer, med tildeling af det højeste niveau ( topledelsen), gennemsnit ( midten) og lineær ( vejledere) eller niveauet for de nærmeste tilsynsførende. Da ledelsesniveauerne har en klart defineret underordning, udgør de et hierarki, hvor topledere styrer mellemledernes arbejde, som igen sikrer koordineringen af ​​linjeledernes aktiviteter. Dette er slutningen på ledelseshierarkiet; ydermere, uden for hierarkiet, er der udførende, som modtager klare opgaver, koordineret, dirigeret og kontrolleret (fig. 5.3).

Ledere højeste niveau ledelsen er ansvarlig for beslutningstagning. De sætter de mål, som organisationen skal nå.

Ris. 5.3.

Den stiplede linje i fig. 5.3 differentierer topledelsen ind i hovedet - den første person i organisationen (CEO - administrerende direktør) og et direktorat bestående af første suppleanter. Styrke og magt på dette niveau fører til, at præget af lederes personlighed falder på hele virksomhedens image. Men ansvaret her er ekstremt højt. Arbejdet i forbindelse med ledelsen af ​​de fleste organisationer kan ifølge G. Mintzberg kaldes ekstremt udmattende. Mængden af ​​arbejde, som sådanne ledere skal udføre i løbet af dagen, er enorm, og tempoet i udførelsen er meget stressende. Og efter mange timers arbejde er hovedlederen ikke i stand til at slappe af hverken fysisk eller i sine tanker. En af grundene hertil er ufuldstændigheden af ​​arbejdet, som for en levende og driftsmæssig organisation ikke kan anses for afsluttet; lederen kan derfor ikke være sikker på, at han har fuldført sit arbejde. Samtidig indebærer høje lønninger på dette niveau en arbejdsuge på 60-80 timer, ferier, der ikke varer mere end 10 dage, underordning af hele livets rutine til problemerne med organisationens eksistens.

På den mellemlederniveau ledere spiller rollen som en buffer mellem højere og lavere ledere. Deres hovedformål er at sikre, at forskellige afdelinger opfylder de opgaver, der genereres ved opdelingen af ​​et enkelt mål fastsat af topledelsen. At opdele helheden i dele uden at miste integritet er en meget vanskelig opgave, der kræver konstant koordinering af aktiviteterne i de elementer i organisationen, der arbejder på forskellige dele.

I store organisationer udvikles differentiering inden for ledelsens mellemniveau; i fig. 5.3 viser den stiplede linje den mulige opdeling i sekundære højere og sekundære led. Den første består af cheferne for divisioner, regionale afdelinger, strategiske forretningszoner; den anden er repræsenteret af lederne af funktionelle enheder. Mellemledere modtager mål fra højeste niveau, opdeler dem i opgaver i overensstemmelse med afdelingernes profil og transformerer dem til opgaver med specifikke teknologiske specifikationer for overførsel til næste ledelsesniveau. En mellemleder leder en større afdeling eller afdeling i en organisation. Det kan kaldes en buffer, fordi al utilfredsheden både ovenfra (fra forkert udførte opgaver) og nedefra (om urealistiske og utilstrækkelige opgaver) går til ham. Det meste af arbejdstiden på dette niveau er optaget af kommunikation (2/3), hovedsageligt i form af samtaler med mellem- og linjekolleger.

Linjelederniveau, direkte ledere (nogle gange er der et forkert navn "græsrodsniveau") sikrer gennemførelsen af ​​specifikke formulerede opgaver. Modtagelse af dem fra mellemledere, har visse ressourcer til at udføre opgaver, ledere af små afdelinger, tjenester, sektioner er ansvarlige for korrekt brug af råvarer, udstyr, arbejdskraft ressourcer, distribuere og kontrollere aktiviteterne for de udøvende under deres underordning. De fleste ledere starter deres karriere i denne egenskab. Den nærmeste leder er for det meste i sit team, interagerer med sine underordnede, for hvem han både er en ledende, kontrollerende myndighed og en forsvarer af gruppens, enheds interesser. Linjelederen bruger det meste af sin tid på kontakter med underordnede, lidt på kommunikation med kammerater i ledelseshierarkiet og meget lidt på samtaler med overordnede. Vejlederens aktivitet er præget af spænding, stor variation og hyppige skift af opgaver, som i gennemsnit tager fra 1 til 9 minutter. De opgaver, der er tildelt tovholderen, har et bestemt færdigt udseende og implementeres næsten altid inden for to uger.

Forskellen i de opgaver, som ledere på forskellige niveauer står over for, i en generaliseret form, uanset organisationens specifikationer, afspejles af R.A. Fatkhutdinov i lærebogen "Management System". Ledere på øverste niveau bruger 60 % af deres tid på strategiske opgaver, 25 % på taktiske opgaver og 15 % på operationelle opgaver; for mellemledere er disse tal henholdsvis 25 %, 50 % og 25 %; linjeledere - 10, 25 og 65%.

Strategiens dominans i aktiviteten af ​​det højeste ledelsesniveau, kaldet det institutionelle niveau eller det strategiske niveau, kan forklares ved at overveje de færdigheder, der kræves af ledere på forskellige ledelsesniveauer.

Salgschefen (enhver anden linjechef) bruger tekniske færdigheder, fordi han er involveret i salgsprocessen, og han selv foretager en række transaktioner i løbet af dagen. Det kræver menneskelige kommunikationsevner at motivere medarbejderne og give den type ledelse, der er behov for i denne organisation. Tekniske færdigheder giver ham mulighed for at arbejde med objekter, mens menneskelige kommunikationsevner hjælper ham med at håndtere mennesker. I et vist omfang kræves der også konceptuelle færdigheder for at gøre det muligt for lederen at korrelere sin enheds ansvarsområde med andre områder i organisationen. Selvom den sidste tid tager lidt.

Når en salgschef bevæger sig op ad virksomhedsstigen til mellemlederniveau, bruges tekniske færdigheder ikke længere så ofte. Det, der vedrører menneskelig kommunikation, mister ikke sin relevans på et nyt niveau, da en leder nu bruger det meste af sin tid på motivation, koordinering og opretholdelse af kontakter. For en vellykket funktion af mellemledelse er det nødvendigt at være i stand til at arbejde effektivt med lederne af andre funktionelle enheder, derfor føjes øgede krav til konceptuelle færdigheder og deres udvikling til social beherskelse.

Når en leder stiger til toppen af ​​hierarkiet, er hans tekniske færdigheder kun sjældent nyttige. Det samme behov for kommunikationsevner er fortsat, og kravene til beherskelse af konceptuelle færdigheder er umådeligt stigende. Lederens opgave på dette niveau er at sikre enhed i indsatsen inden for produktion, forskning, markedsføring, økonomi, personale for at opnå et fælles organisatorisk mål. Derfor kommer evnen til at genkende, skabe, vedligeholde og udvikle en effektiv integritet, bestående af mange heterogene, komplekst forbundne elementer, frem blandt ledelsesmæssige færdigheder.

På fig. Figur 5.4 viser sammenhængen mellem de færdigheder, der kræves af en leder og niveauerne i ledelseshierarkiet 1 . Det øverste ledelsesniveau er lige aktivt i konceptuelle og menneskelige færdigheder, hvilket efterlader en meget lille andel af tekniske. Med overgangen til de lavere niveauer vokser efterspørgslen efter tekniske færdigheder, som bliver dominerende på udøvende niveau. Menneskelige kommunikationsevner er af særlig betydning for ledere på alle niveauer, idet de mister deres ledende rolle på det udøvende niveau. Og konceptuelle færdigheder viser sig at være nødvendige, om end i et andet omfang, for alle medarbejdere i organisationen uden undtagelse - fra generaldirektøren til den førende forskningsingeniør og en simpel læsser.

Niveauer

Færdigheder

Lineær

Optræder

Koncept

al

Ris. 5.4.

ledelse

• Lifta J.K. Ledelse: lærebog, godtgørelse. 2. udg., revideret. og yderligere M.: TK Vebli, 2004.
• Fatkhutdinov R.A. Ledelsessystem: lærebog, manual. Moskva: Intel-Sintez Business School, 1996. Daft R.L. Ledelse: lærebog. 6. udg., supplement. og omarbejdet. St. Petersborg: Piter, 2007. 864 s.

Organisatorisk ledelsesstruktur

Ledelsens funktioner og processer er konkret udmøntet i praksis i ledelsens organisatoriske strukturer. Enhver virksomhed er en kompleks teknisk, økonomisk og social struktur. Organisatorisk ledelsesstruktur i (OSU) er en model, hvor helheden af ​​de elementer, der udgør systemet, bestemmes, og der etableres stabile relationer mellem dem. Hovedelementerne i ledelsens organisatoriske struktur er virksomhedens mål og strategi, hierarkiske niveauer for beslutningstagning og ansvar, horisontale forbindelser efter ledelsesniveauer, relationer, relationer, kommunikation, information.

Organiseringen af ​​ledelsesregnskaber, især med hensyn til at sikre koordineringen af ​​ledernes aktiviteter og de strukturelle afdelinger, der ledes af dem, samt motivation, påvirkes af den organisatoriske ledelsesstruktur valgt af virksomheden. I overensstemmelse med ledelsens organisatoriske struktur bestemmes organisatoriske spørgsmål ikke kun for ledelsen, men også for finansiel (regnskabs)regnskab. For eksempel genereres en arbejdskontoplan under hensyntagen til omkostningssteder.

På nuværende tidspunkt kan en virksomhed have en lineær, lineær-funktionel, funktionel, opdelt, matrix (fleksibel, adaptiv) organisatorisk ledelsesstruktur. (Afsnit 1.3 giver deres karakteristika og udviklingstendenser.)

Ledelsesniveauer i en organisation

I virksomheder i store og mellemstore virksomheder med en lineær funktionel ledelsesstruktur er der hovedsageligt tre niveauer (links) af ledelsen: top, mellem og bund (fig. 1.2).

Ris. 1.2.

Det højeste ledelsesniveau forbundet med vedtagelse af strategiske ledelsesbeslutninger og udarbejdelse af en organisations politik inden for motivation og koordinering. Det øverste ledelsesniveau er også ansvarlig for investerings- og innovationspolitikken, på regnskabsområdet - for regnskabspolitikken. På dette niveau implementeres en væsentlig del af eksterne relationer. Organisatorisk omfatter den øverste ledelse oftest bestyrelsen, generaldirektøren, præsidenten og direktøren. Det højeste ledelsesniveau kan ud over topledere omfatte aktionærer og eksperter.

Mellemlederniveau omfatter chefer for produktions- og funktionsenheder: chefer for hoved- og hjælpebutikker, salgs-, forsynings-, logistik-, finans-, planlægnings- osv. aktivitet. Operationelle divisioner omfatter forsynings- og salgsafdelinger. De servicefunktionelle enheder omfatter personaleafdelingen, regnskabsafdelingen, økonomiafdelingen, planlægningsafdelingen, kontoret, sekretariatet, informationsteknologiafdelingen osv. Mellemledere løser problemer som følge af funktionelle detaljer. For eksempel leverer logistikchefer trafik- og lagerstyring, salgschefer administrerer promovering af varer på markedet. Produktionsledelsens midterled er i løbende kontakt med lederne på det lavere ledelsesniveau - værkførere og værkførere, der træffer driftsmæssige beslutninger om gennemførelse af aktuelle produktionsopgaver.

Det laveste ledelsesniveau er ansvarlig for den nøjagtige gennemførelse af planer og programmer: bringe dem til arbejderne og overvåge deres gennemførelse. Ledelsesbeslutninger fra lederne af dette led - formænd, formænd, linkledere - er de mest definerede, har et lavt risikoniveau og kommer hovedsageligt ned på at overvåge udførelsen af ​​en specifik produktionsopgave. Værkstedsledere, formænd, formænd, dvs. repræsentanter for mellem- og lavere ledelsesniveauer er som regel engageret i rutinemæssige ledelsesbeslutninger, der gentages med en given frekvens. For eksempel, i tilfælde af afvigelser fra produktionsprogrammet, træffes beslutninger vedrørende arbejdsforhold, teknisk support til produktion. Eksempler på sådanne beslutninger kan være standsning af maskinen til reparation i tilfælde af funktionsfejl, flytning af arbejdere fra en arbejdsplads til en anden osv. X. og S. Chakraborty "Management Accounting" kalder topledere for organisationens hjerne, mellemledere - organisationens øjne, ører og mund, græsrodsledere - arme og ben.

Ledelsesregnskaber bør give information til hvert ledelsesniveau baseret på ledernes behov. For eksempel er analysen af ​​rentabiliteten af ​​centraliserede investeringer svagt relateret til evalueringen af ​​mellemledelsespræstationer og er af ringe interesse for butikschefer, men dens resultater er nødvendige for topledere, de kan være afgørende for vurderingen af ​​attraktiviteten af ​​alternative investeringer strategier.

I processen med informationsstøtte til mellem- og lavere ledelsesniveauer er det nødvendigt at organisere primær regnskabs- og driftsanalyse af implementeringen af ​​produktionsprogrammet og planer for forsyning og salg. Samtidig opstår der i praksis ofte problemet med duplikering af oplysninger i regnskaber og operationelle og tekniske regnskaber. Af stor værdi for lederne af disse niveauer er data om afvigelser i forbindelse med ansvarscentre, hvilket kræver en særlig organisering af ledelsesregnskabet.

En ledelsesrevisor skal forstå, hvordan ledere på forskellige ledelsesniveauer arbejder, og hvilke opgaver de stiller for at udarbejde information.

• Chakrabotty N., Chakraborty S. ledelsesregnskab. Oxford: Oxford University Press; Calcutta: Chennai Mumdai, 1997.

Proces- og kontrolfunktioner

Ledelse- dette er et system af ledelsesmetoder i en markeds- eller markedsøkonomi, som involverer virksomhedens orientering til markedets efterspørgsel og behov, det konstante ønske om at forbedre produktionseffektiviteten til den laveste pris for at opnå optimale resultater.
Styring- dette er processen med at planlægge, organisere, motivere og kontrollere, som er nødvendig for at formulere og nå organisationens mål (Meskon M. Kh.). Essensen af ​​ledelse er den optimale brug af ressourcer (jord, arbejdskraft, kapital) for at nå målene.
Ledelse er implementering af flere indbyrdes forbundne funktioner:
planlægning, organisering, medarbejdermotivation og kontrol.

Planlægning. Ved hjælp af denne funktion fastlægges målene for organisationens aktiviteter, midlerne og de mest effektive metoder til at nå disse mål. Et vigtigt element i denne funktion er prognoser for mulige udviklingsretninger og strategiske planer. På dette stadium skal virksomheden afgøre, hvilke reelle resultater den kan opnå, vurdere dens styrker og svagheder samt tilstanden af ​​det ydre miljø (økonomiske forhold i et givet land, regeringshandlinger, fagforeningspositioner, handlinger fra konkurrerende organisationer, forbrugerpræferencer, offentlig mening, udviklingsteknologier).

Organisation. Denne ledelsesfunktion danner organisationens struktur og forsyner den med alt nødvendigt (personale, produktionsmidler, kontanter, materialer osv.). Det vil sige, at der på dette stadie skabes betingelser for at nå organisationens mål. God organisering af personalets arbejde gør det muligt at opnå mere effektive resultater.

Motivation er processen med at få andre mennesker til at handle for at nå organisationens mål. Ved at udføre denne funktion giver lederen materielle og moralske incitamenter til medarbejdere og skaber de mest gunstige betingelser for manifestation af deres evner og professionelle "vækst". Med god motivation udfører personalet i en organisation deres opgaver i overensstemmelse med denne organisations mål og dens planer. Motivationsprocessen involverer at skabe muligheder for, at medarbejderne kan opfylde deres behov under forudsætning af, at deres opgaver udføres korrekt. Før han motiverer personalet til at arbejde mere effektivt, skal lederen finde ud af sine medarbejderes reelle behov.

Styring. Denne ledelsesfunktion involverer evaluering og analyse af effektiviteten af ​​organisationens resultater. Ved hjælp af kontrol foretages en vurdering af, i hvor høj grad organisationen har nået sine mål, og den nødvendige tilpasning af de planlagte handlinger. Kontrolprocessen omfatter: at sætte standarder, måle de opnåede resultater, sammenligne disse resultater med de planlagte og om nødvendigt revidere de oprindelige mål. Kontrol forbinder alle ledelsesfunktionerne, det giver dig mulighed for at opretholde den ønskede retning af organisationens aktiviteter og rette forkerte beslutninger rettidigt.

Leder og hans roller

Tilsynsførende- en person, der er beføjet til at træffe ledelsesbeslutninger og gennemføre deres gennemførelse. En leders rolle forstås som "et sæt specifikke adfærdsregler, der er passende for en bestemt institution eller en bestemt stilling" (Mintsberg). Der er ti hovedroller for en leder. Disse roller udføres af lederen i forskellige perioder af hans arbejde.
Lederroller er groft opdelt i tre grupper:

1. interpersonelle roller. Lederen varetager rollen som leder, det vil sige, at han er ansvarlig for at motivere, rekruttere, træne medarbejdere mv. Desuden er lederen bindeleddet mellem sine medarbejdere. Den øverste leder udfører rollen som en enmandschef - den øverste øverste leder.

   informationsroller. Som modtager af information modtager lederen en række informationer og bruger dem til organisationens formål. Lederens næste rolle er at formidle information blandt medlemmerne af organisationen. Lederen udfører også repræsentative funktioner, det vil sige, overfører information om organisationen under eksterne kontakter.

   Besluttende roller. Lederen fungerer som iværksætter, udvikler og kontrollerer forskellige projekter for at forbedre organisationens aktiviteter. Han fungerer også som en person, der eliminerer krænkelser i organisationens arbejde. Lederen er distributør af ressourcerne i sin organisation. Derudover er han en person, der forhandler med andre organisationer på vegne af sin organisation.

Alle disse lederroller bestemmer i deres helhed omfanget og indholdet af lederens arbejde i enhver organisation.

Ledelsesniveauer

Store organisationer skal udføre meget store mængder ledelsesarbejde. Dette kræver opdeling af ledelsesarbejdet i horisontalt og vertikalt. Det horisontale princip for arbejdsdeling er placeringen af ​​ledere i spidsen for de enkelte enheder, afdelinger. Det vertikale princip om arbejdsdeling er skabelsen af ​​et hierarki af ledelsesniveauer for at koordinere horisontalt opdelt ledelsesarbejde for at nå organisationens mål.

Ledere falder i tre kategorier:

Ledere på lavere niveau (driftsledere). Den største kategori. De udøver kontrol over udførelsen af ​​produktionsopgaver, over brugen af ​​ressourcer (råmaterialer, udstyr, personale). Junioroverordnede omfatter en værkfører, leder af et laboratorium mv. Arbejdet hos en leder på lavere niveau er det mest forskelligartede, kendetegnet ved hyppige overgange fra en type aktivitet til en anden. Ansvarsgraden hos ledere på lavere niveau er ikke særlig høj, nogle gange er der en betydelig andel af fysisk arbejde i arbejdet.

Mellemledere. De overvåger arbejdet for lavere ledere og videregiver de behandlede oplysninger til seniorledere. Dette link omfatter: afdelingsledere, dekan mv. Mellemledere har et langt større ansvar.

Topledere. Den mindste kategori. De er ansvarlige for udvikling og implementering af organisationens strategi, for at træffe beslutninger, der er særligt vigtige for den. Topledere omfatter: virksomhedspræsident, minister, rektor osv. En seniorleders arbejde er meget ansvarligt, da arbejdsomfanget er stort, og aktivitetstempoet er intenst. Deres arbejde er hovedsageligt mental aktivitet. De skal hele tiden træffe ledelsesmæssige beslutninger.

Moderne leder

Ændringer i samfundet, økonomien og teknologien gør det nødvendigt at gentænke ledelsesbegreberne i en moderne organisation, at omformulere en leders faglige karakteristika, som er nødvendige for en vellykket ledelse af en organisation under moderne forhold.

Under moderne forhold bliver industrier relateret til intellektuel aktivitet stadig vigtigere. I Rusland er der under overgangsøkonomien en øget efterspørgsel efter ledere inden for serviceområder - handel, finans, informationsteknologi.
En moderne leder skal således have evnen til at lede en sådan virksomhed og have evnerne til at træffe beslutninger under usikkerhedsforhold.
I artiklen "Manager i det 21. århundrede: hvem er han?" (magasinet "Management in Rusland og i udlandet") økonomer Porshnev A. G. og Efremov V. S. taler om ledelse i det moderne samfund som følger:
"I et samfund, hvor ledelse er baseret på menneskers intellektuelle samarbejde; på deres netværkssamarbejde, hvilket indebærer den multi-forbundne og deltagelse af hver person i mange produktionsprocesser, der kræver hans viden og færdigheder; på integrationen af ​​planlægnings- og udførelsesprocesser ; på skabelsen af ​​dynamiske, problemorienterede teams af arbejdere viger forholdet mellem ansættelse af arbejdskraft for forholdet mellem køb og salg af arbejdsproduktet, og dette er en revolution."

Den moderne leder bør styres af følgende principper:

1. Menneskeorientering, da mennesker er organisationens mest vitale ressource.
2. Konkurrenceånden, det vil sige evnen til at få succes i et stærkt konkurrencepræget miljø.
3. Et eksternt perspektiv, det vil sige evnen til at indgå alliancer og søge støtte udefra, herunder hos nøglepersoner.
4. Orientering til systemer, det vil sige systemstyring som løsning på problemet med at lede et "informationsorkester".
5. Fleksibilitet og evne til at træffe beslutninger under forhold med usikkerhed.
6. Orientering mod fremtiden.

Ledelsesniveauer

De fleste virksomheder har tre ledelsesniveauer: top, mellem og bund.

Fremdriften til opdelingen af ​​ledelsen i øvre, mellemste og lavere niveauer blev givet af den industrielle revolution i Europa i det 18. århundrede. For det første skilte det øverste og nederste ledelsesniveau sig ud. Ordet "mester" er blevet forfærdeligt og hadefuldt. Mestre blev oftere udvalgt efter fysiske data end efter evnen til at håndtere mennesker. Mellemleddet er opstået, efterhånden som virksomheder er vokset i størrelse og kompleksitet, og efterhånden som ledelsestilgange er blevet mere meningsfulde.

Ledere på hvert niveau udfører de samme funktioner: planlægning, organisation, ledelse, motivation, kontrol. Forskellen er kun i hvilken værdi de tillægger denne eller hin funktion. Lederen på øverste niveau bruger mere tid på planlægning og organisering end ledere på lavere niveau. Mellemlederen bruger mere tid på ledelse og kontrol end lederen på øverste niveau. Lederen på lavere niveau bruger det meste af sin tid på at motivere og kontrollere sine underordnede. De fleste ledere udfører dog alle fem ledelsesfunktioner.

Så det er umuligt separat at studere eller mestre ledelsesfunktionerne på de øvre, mellemste eller lavere niveauer. Når vi taler om en af ​​dem, taler vi i bund og grund om alle tre.

Det skal understreges, at det er umuligt klart og præcist at definere hvert af de tre ledelsesniveauer. Derfor giver vi kun arbejdsdefinitioner, fordi hvert firma bestemmer ledelsesniveauerne i overensstemmelse med dets egne karakteristika. Her skal vi nok huske indflydelsen af ​​følgende faktorer: kompleksiteten af ​​organisationsstrukturen, antallet af ansatte, essensen af ​​selve virksomheden osv.

Ledere på øverste niveau mellemstore og store virksomheder fokuserer på at planlægge fremtiden, sætte mål, fastlægge handlingsforløb, regler og procedurer for deres implementering. De er ansvarlige for virksomhedens velstand og skal derfor planlægge, lede og kontrollere dens aktiviteter.

Det øverste regeringsniveau omfatter præsidenten og vicepræsidenterne. Det er klart, at virksomheden kan have flere vicepræsidenter med ansvar for visse områder af dens aktivitet - produktion, salg, forsyning, økonomi, personale eller reklame.

Mellemledere hovedafdelinger eller afdelinger. De skal tilrettelægge deres arbejde, så virksomhedens mål nås og dens politikker implementeres, udvælge og fastholde gode medarbejdere. De er primært ansvarlige for at styre de daglige aktiviteter i deres enheder. Det mellemste ledelsesniveau omfatter ledere af kontorer, værksteder og lagre, seniorformænd, chefer for teknisk kontrol og produktkvalitetsafdelinger. I mange store banker drives deres filialer af vicepræsidenter. De er ansvarlige for driften af ​​bankfilialer og tilhører topledere. Filiallederen refererer direkte til vicepræsidenten for filialdrift og er en mellemleder.

Lavere kontrolniveau- Dette er niveauet for embedsmænd, der direkte styrer deres underordnedes arbejde. På dette niveau implementeres planlægnings- og organisationsfunktionerne i lederens handlinger, hvilket stimulerer og styrer medarbejdernes aktiviteter. Typiske titler på stillinger besat af ledere på dette niveau: værkfører, værkfører, teamleder, indkøbsagent, speditør. Det siges ofte, at sådan en leder på lavere niveau er "i midten", da han er placeret mellem de direkte udførende og top- og mellemlederne. Ledere på lavere niveau spiller en meget vigtig rolle i virksomheden. Men normalt er den højere ledelse ikke opmærksom på de alvorlige problemer hos de lavere ledere. Disse problemer omfatter lave lønninger, overbelastning, manglende autoritet, dårlig uddannelse af menige medarbejdere og det faktum, at de muligvis ikke opfylder de krav, der stilles til dem.

Den nyankomne starter sin aktivitet som leder af det lavere niveau. Hvis han bliver i denne stilling i et til fem år, kan han blive forfremmet op i rækken til en mellemleder. I denne stilling vil han blive betragtet som nybegynderleder (alle ledere betragter sig selv som nybegyndere i løbet af de første ti år af deres aktivitet). Uanset hvor nyttig og vigtig uddannelsen af ​​ledere på universiteter og kurser er, vil den aldrig erstatte konkret praktisk arbejde. Dette gælder selv for dem med en mastergrad fra Harvard Business School. For at blive en god leder er det nødvendigt at kombinere den teoretiske uddannelse modtaget under studier korrekt med praktisk erfaring.

Mellemledere er primært ansvarlige for ydeevne og effektivitet operationer, de kontrollerer. Effektivitet betyder evnen til at få arbejdet gjort med minimalt spild af materialer og tid. Effektivitet er evnen til at udføre et arbejde og gøre det godt. Det er mellemlederne, der skal sikre, at arbejdet udføres både økonomisk og effektivt. Som de siger, er resultatet vigtigt. Ledere bliver oftest fyret for deres manglende evne til at opnå de tilsigtede resultater.

Hvad laver ledere på mellemniveau normalt det meste af deres arbejdsdag? Først planlægger og fordeler de arbejde for den næste dag eller uge. For det andet giver de en forbindelse mellem produktionspersonale og højere ledelse. For det tredje træffer de daglige beslutninger, der sikrer rentabilitet produktion og andre operationer. For det fjerde, og meget vigtigt, leder de andre mennesker, enten ledere på lavere niveau eller (i små organisationer) almindelige arbejdere.

Ledere på mellem- eller lavere niveau kan også være involveret i at anskaffe bestilte materialer og komponenter og kontrollere deres kvalitet, i arbejdet med personalet, i afholdelse af møder om sikkerhed, produktkvalitet, mangler i arbejdet, fordeling af overskud, i udarbejdelse af rapporter om økonomiske og produktionsaktiviteter. , i at løse store og små, men altid talrige problemer. Nogle problemer, såsom dårlig planlægning, skyldes lederens personlige mangler, andre skyldes hans underordnedes mangler, såsom forsømmelse af arbejdet. En række problemer opstår på grund af ledelsens eller andre afdelingers skyld. Mange problemer er forårsaget af regeringslovgivning eller kundekrav, og ledelsen kræver ledelse på et lavere niveau for at løse dem. Under disse forhold bør de betragte ethvert problem som en mulighed for at vise deres evne til at klare vanskeligheder.

En seriøs undersøgelse af spørgsmålene om ledelsesniveauer tilbydes af N.I. Kabushkin.

På trods af at alle lederne i organisationen udfører ledelsesaktiviteter, kan det ikke siges, at de alle er engageret i den samme type arbejdsaktivitet. Den enkelte leder skal bruge tid på at koordinere andre lederes arbejde, som til gengæld koordinerer de lavere lederes arbejde og så videre. til niveauet for en leder, der koordinerer arbejdet for ikke-ledelsespersonale - personer, der fysisk producerer produkter eller leverer tjenester. En sådan vertikal indsættelse af arbejdsdelingen danner ledelsesniveauerne (figur 3).

Styring

topledelsen

Styring

mellemledelse

Styring

græsrødder

link

Figur 3. Ledelsesniveauer

Pyramidens form viser, at der er færre mennesker på hvert efterfølgende regeringsniveau end på det foregående.

Højeste niveau ledelsen af ​​organisationen kan repræsenteres af formanden for bestyrelsen (tilsynsrådet), formand, næstformand, bestyrelse. Denne gruppe af ledende medarbejdere varetager aktionærernes interesser og behov, udvikler organisationens politik og bidrager til dens praktiske gennemførelse. I den forbindelse kan topledelsen opdeles i to underniveauer: autoriseret ledelse og generel ledelse.

mellemledere ledelsen sikre implementeringen af ​​organisationens fungerende politik udviklet af topledelsen, og er ansvarlig for at bringe mere detaljerede opgaver til divisioner og afdelinger, samt for deres implementering. Speciallægerne i denne gruppe har som regel en bred vifte af ansvarsområder og har stor beslutningsfrihed. Det er afdelingschefer, direktører for virksomheder, der er en del af organisationen, chefer for funktionelle afdelinger.

Det laveste ledelsesniveau repræsenteret af juniorledere. Det er ledere, der er direkte over arbejderne og andre arbejdere (ikke ledere). Disse kan være værkførere, værkførere, controllere og andre administratorer, der er ansvarlige for at bringe specifikke opgaver til de direkte eksekutører. Forholdet mellem tid brugt på udførelsen af ​​de vigtigste ledelsesfunktioner varierer efter ledelsesniveauer (figur 4).

Figur 4. Forholdet mellem tidsforbrug mellem niveauer og ledelsesfunktioner

Det skal bemærkes, at på alle ledelsesniveauer udfører ledere ikke kun rent ledelsesmæssige, men også udøvende funktioner. Men med en stigning i ledelsesniveauet falder andelen af ​​udøvende funktioner. Beregninger viser, at på det højeste niveau tager eksekveringen omkring 10 % af ledernes samlede tidsbudget, på mellemniveau - 50 %, på det laveste niveau - omkring 70 % (Figur 5).

Figur 5. Klassificering af tid brugt af ledere efter aktivitetstype og ledelsesniveauer

Denne fordeling af det samlede tidsbudget skyldes, at ledere på alle tre niveauer har to opgaveområder: ledelsesopgaver og specialopgaver(Figur 6). Det betyder, at lederen af ​​ethvert ledelsesniveau bruger en vis procentdel af tiden på at træffe ledelsesmæssige beslutninger og en vis procentdel – på at træffe beslutninger i specialet.

Figur 6. Arbejdstidens fordeling på ledelse og speciale

Som det ses i figur 6, falder ved en stigning i ledelsesniveauet andelen af ​​opgaver i specialet, og i ledelsen stiger.

Ovenstående klassificering af kontrolniveauer har den mest generelle form. Afhængigt af organisationens størrelse og type, dens sektorielle og territoriale karakteristika og andre faktorer, kan karakteristikaene for ledernes sammensætning og funktioner på hvert af de tre ledelsesniveauer variere betydeligt.

A. Hosking tilbyder en anden differentiering: generel ledelse er alle ledere (uanset om de er direktører eller ej), som er ansvarlige for at sætte mål og formulere politikker, for spørgsmål relateret til planlægning og organisering, kontrol og styring af virksomheden som helhed; ledelse på divisionsniveau - det er ledere, der udfører de samme funktioner, men på divisionsniveau i overensstemmelse med virksomhedens generelle opgaver og mål.

Ved hjælp af arbejdsdelingen kan medarbejdere i virksomheden implementere deres egne funktioner bedre, mens de anvender mindre af deres indsats. Det hjælper også med at reducere virksomhedens omkostninger. Arbejdsdelingen er både horisontal og vertikal. Under den horisontale arbejdsdeling forudsættes oprettelsen af ​​strukturelle opdelinger i virksomheden med fokus på forskellige aktivitetsområder. Med vertikal adskillelse er gennemførelsen af ​​arbejdet adskilt fra koordineringen af ​​individuelle udøveres aktiviteter. I dette tilfælde tilbydes forskellige niveauer af virksomhedsledelse. Niveauer af virksomhedsledelse i organisationens struktur Hvad kan betragtes som en virksomhedsledelsesorganisation? Dette er virksomhedens generelle bestilling, som sætter rækkefølgen af ​​forskellige handlinger og rammerne, inden for hvilke aktiviteterne skal udføres. Under virksomhedens socioøkonomiske miljø forstå formålet med ledelsesorganisationen. Dette omfatter arbejdere, forskellige arbejdsobjekter, finansielle ressourcer og informationsressourcer. For at organisere ledelsen af ​​virksomheden bør en række opgaver løses: vælg mål; danne et fællesskab af borgere; bestemme, hvilken slags organisationsstruktur niveauerne af virksomhedsledelse er nødvendige; skabe de rette betingelser. De vigtigste funktioner, der er karakteristiske for organisationen af ​​virksomhedens ledelse, er: virksomhedens opnåelse af de valgte mål; reduktion af virksomhedens omkostninger; arbejdsdeling, hvormed medarbejdere bedre udøver deres egne beføjelser. Virksomhedsledelsesniveauer er udtryk for arbejdsdelingen i virksomheder. Nu bliver tendensen til specialisering inden for professionelt arbejde mere og mere indlysende, hvor enhver medarbejder (eller enhver strukturel enhed) bliver opfordret til at udføre de handlinger, der er fastsat for ham og ikke er involveret i at udføre andre funktioner. Følgende typer af arbejdsdeling kan noteres: vandret og lodret. Med en vertikal arbejdsdeling har enhver leder et aktivitetsområde, som han skal være ansvarlig for (kontrolområde), eller har et vist antal medarbejdere, der rapporterer til sig. I denne situation udføres fordelingen af ​​alle opgaver ikke inden for samme niveau, men "fra top til bund" - fra medarbejdere, der besætter de højeste stillinger til medarbejdere i bunden af ​​et sådant hierarki. Samtidig er det sådan, at jo højere stilling medarbejderen besætter, jo mere generelle opgaver er han beskæftiget med; jo lavere position en specialist har i hierarkiet, jo mere specifikke mål får han. Dette er en naturlig proces, fordi de væsentligste beslutninger set fra et funktionssynspunkt træffes som regel helt i ”toppen”, det vil sige virksomhedens topledere. Med en horisontal arbejdsdeling opdeles arbejderne mellem forskellige funktionsområder, og de er betroet udførelsen af ​​opgaver, der er vigtige fra dette funktionsområdes position. Et typisk eksempel er transportørens frigivelse af varer, det tilfælde, hvor en bestemt operation leveres til en individuel arbejder, og han befinder sig på samme hierarkiske niveau med andre specialister, der er involveret i produktionen af ​​produkter. De interne niveauer i virksomhedens ledelsessystem bør ikke betragtes som noget stabilt, uændret i fremtiden. Ledere, især seniorledere, bør være opmærksomme på, at den organisatoriske struktur er dannet for at løse de problemer, som virksomheden er tildelt. I fremtiden vil virksomhedens position på markedet ændre sig, betingelserne for dens funktion vil også ændre sig (konkurrenter vil blive tilføjet, lovgivning, økonomiske og politiske situationer vil ændre sig). Derudover er der mulighed for ændringer i antallet af ansatte i virksomheden. Alt dette kan naturligvis føre til, at virksomhedens opgaver vil ændre sig. Samtidig bør de interne niveauer af produktionsstyring i virksomheden også ændres, fordi den tidligere struktur er nogle gange (og er oftest) uegnet til de nye mål. Ledelse i en virksomhed udføres normalt i en pyramideformet struktur: det lavere niveau omfatter et større antal ledere, og når du bevæger dig op til et højere niveau, falder deres antal. 3 modeller for personaleledelse, der vil hjælpe med at organisere medarbejderne Niveauer af virksomhedsledelse Som regel er tre ledelsesniveauer noteret. Teknisk niveau (er det lavere ledelsesniveau) - ledere interagerer direkte med specialister - kunstnere, håndterer specifikke problemer; Ledelsesniveau (midten) - i dette tilfælde er ledere ansvarlige for fremdriften af ​​hver produktionsproces i strukturelle divisioner, som omfatter et antal strukturelle enheder; ledere af personale og funktionelle tjenester i ledelsesstrukturen, ledere af hjælpe- og serviceindustrier, målprogrammer og projekter; Institutionelt niveau (højeste) - administrationen af ​​virksomheden, engageret i generel strategisk ledelse; strategiske ledelsesspørgsmål - styring af finansielle ressourcer, udvælgelse af salgsmarkeder, udvikling af virksomheden, kun 3-7% af det samlede antal ledere er involveret på dette niveau. Det højeste ledelsesniveau er engageret i udvikling af langsigtede planer, formulering af opgaver for mellemniveau. Her gives en væsentlig plads til virksomhedens tilpasning til markedsdynamikken, til at styre virksomhedens relationer til det eksterne miljø. Dette link kan omfatte præsidenten, administrerende direktør og andre medlemmer af bestyrelsen. Mellemledere opfordres til at koordinere og kontrollere aktiviteterne hos lavere ledere. De identificerer problemer på det produktionsmæssige, organisatoriske og økonomiske område. De danner kreative ideer og indsamler de nødvendige data til seniorlederes beslutningstagning. De mellemste niveauer af virksomhedsledelse omfatter ledere af strukturelle afdelinger, afdelinger og tjenester i virksomheden. Det lavere ledelsesniveau er underordnet mellemleddet. Ledere på ledelsesniveauet omfatter produktionsledere, formænd og gruppeledere. Der er tale om professionelle ledere af en snæver specialisering, der udfører klart regulerede opgaver inden for produktfrigivelse, gennemførelse af marketingaktiviteter, materialeforsyningsstyring mv. De er ansvarlige for den kompetente brug af de modtagne ressourcer og den rationelle brug af udstyr og arbejdere. Sådanne strukturelle niveauer af virksomhedsledelse giver mulighed for klar ledelse, drag fordel af den smalle, dybdegående specialisering af ledere. Samtidig komplicerer det bestemmelsen af ​​andelen af ​​bidraget fra en individuel leder på lavere niveau til det samlede resultat af kommerciel aktivitet, hans ansvarsområde for de valgte ledelsesbeslutninger. Ledelsesspecialister har udviklet en anden teori om virksomhedsledelse. Efter deres mening er der følgende niveauer af strategisk virksomhedsledelse: Virksomhedsstrategi. Det påvirker virksomhedens generelle mål og hele dens rum. Disse ledelseslinks er designet til at udføre funktionerne til at træffe centrale beslutninger på det tekniske, økonomiske og produktionsmæssige område. Oftest er beslutningstagning en funktion af bestyrelsen. Denne kategori omfatter topledere. Forretningsstrategi. Det kommer til udtryk i at opnå succes på konkurrenceområdet på markedet for et bestemt forretningsområde. På dette niveau er de engageret i at løse sådanne problemer: øge konkurrenceevnen, reagere på eksterne faktorer, vælge en strategi for opførsel af de vigtigste separate divisioner. Det besluttende organ på dette niveau er bestyrelsen, ledelsen af ​​afdelinger, generaldirektører. funktionel strategi. Danner en kæde af handlinger rettet mod at nå det valgte mål inden for hvert område, hvor organisationen opererer, niveauerne af virksomhedsledelse er designet til at give analyse, revision, syntese af forskellige ideer udtrykt af feltledere, og handlinger til at implementere opgaverne i denne enhed og fastholde den vedtagne virksomhedsstrategi. Disse niveauer omfatter mellemledelse. Beslutningstagning ligger inden for afdelingsledernes kompetence. Operationel strategi. Det omfatter særlige strategier for separate strukturelle enheder i virksomheden, niveauer af virksomhedsledelse, der indeholder chefer i feltet. Her løser de de problemer, der er særegne for denne separate enhed. Valget af løsning ligger i afdelings- og funktionschefernes kompetence. Hvad er ledelsesniveauerne i en moderne virksomhed i dag I international praksis skelner specialister i integreret automatisering af produktionsaktiviteter mellem fem niveauer af ledelse af en moderne virksomhed: logistikopgaver. På niveauet for MES - Manufacturing Execution Systems (fremstillingsproceskontrolsystemer) løses opgaver inden for produktkvalitetsstyring, prognose og kontrol af operationssekvensen i den teknologiske proces, styring af produktion og arbejdskraft i den igangværende teknologiske proces, vedligeholdelse af produktionsudstyr. De angivne ledelsesniveauer i en moderne virksomhed henvises til opgaverne i det automatiserede kontrolsystem (automatiseret virksomhedsstyringssystem) og de tekniske midler, hvormed sådanne opgaver udføres - kontorcomputere (pc'er) og arbejdsstationer i virksomhedens førende tjenester. medarbejdere. De næste niveauer af virksomhedsledelse løser problemer relateret til kategorien af ​​automatiserede proceskontrolsystemer (automatiserede proceskontrolsystemer). SCADA - Supervisory Control and Data Acquisition (et system til indsamling af information og tilsynskontrol) er niveauet for taktisk strømstyring, inden for hvilket opgaver løses for at vælge den optimale løsning, udføre diagnostik, implementere tilpasning mv. Kontrolniveau - lokalt kontrolniveau, implementeret på følgende TSA: software - operatørpaneler, PLC - programmerbare logiske controllere, USO - kommunikationsenheder med objektet. HMI-Human-Machine Interface (menneske-maskine kommunikation) - udfører visualisering (grafisk repræsentation af information) af processen. Input / Output - Input / Outputs af kontrolobjektet, som er forskellige sensorer og aktuatorer (D / IM) af individuelle teknologiske installationer og arbejdsmaskiner. Produktionsledelse: hvad er hemmeligheden bag succesfuld ledelse Hvordan er dannelsen af ​​virksomhedsledelsesniveauer Dannelsen af ​​virksomhedsledelsesniveauer udføres inden for rammerne af det produktionsterritoriale princip, hvis essens er, at hele ledelsesapparatet er opdelt vertikalt i separate niveauer, og horisontalt på alle niveauer dannede deres egne ledelsesenheder. Niveauerne for virksomhedsledelse bestemmer den direkte sekvens af underordning af ledelsesorganer fra de lavere niveauer til de øverste. Alle niveauer af virksomhedsledelse ledes af medarbejdere involveret i generel ledelse på dette område. På grundlag af princippet om kommandoenhed er han underordnet lederen af ​​et højere niveau, modtager ordrer og opgaver fra ham til udførelse. Topledere udgør det institutionelle niveau, som betragtes som det højeste ledelsesniveau, hvor der foretages prognoser for en længere periode, der vælges beslutninger, der har vigtige konsekvenser for virksomheden, der reageres på ændringer, der er påbegyndt og forventes i den nærmeste fremtid osv. De højeste niveauer af virksomhedsledelse har et andet karakteristisk træk - det er her, at problemer løses i samspillet mellem virksomheden og dens eksterne miljø, som omfatter konkurrenter, staten, offentlige foreninger osv. På dette niveau vælges beslutninger af topledere (topchefer: rektorer for universiteter, præsidenter og vicepræsidenter for virksomheder, direktører). Topledelse løser problemet med at træffe beslutninger, der er afgørende for organisationen eller dens store strukturelle enhed. Typisk er sådanne beslutninger af strategisk karakter: I sammenligning med løsningen af ​​taktiske problemer er de ikke rettet mod at vælge måder at nå de opstillede mål på, men på at fastlægge virksomhedens mål. De højeste niveauer af virksomhedsledelse er kendetegnet ved, at lederne på dem har ringe kontakt med forskellige mennesker: de kommunikerer inden for virksomheden med andre topledere såvel som med nogle af deres underordnede. Samtidig tyder denne situation ikke på, at deres aktiviteter er enklere og nemmere end ledernes arbejde på andre niveauer. De har et kæmpe ansvar. Mellem- og lavere niveauer af virksomhedsledelse adskiller sig ved, at deres lederes fejlagtige beslutninger påvirker visse aspekter af virksomhedens arbejde, dvs. føre til lokale problemer, så kan topledelsens fejl få virksomheden til at gå konkurs. I denne henseende er en af ​​de vigtigste færdigheder, der er nødvendige for lederskab på øverste niveau, evnen til at tage risici. Ikke alle mennesker er villige til at tage risici. Mellemledere udgør det ledelsesmæssige niveau, som betragtes som det næste niveau, hvor forskellige medarbejderes og strukturelle enheders arbejde koordineres for at nå de mål, der er opstillet for virksomheden. På dette niveau træffes beslutninger af mellemledere (disse omfatter direktører for separate afdelinger, institutledere, dekaner på universiteter). De mellemste niveauer af virksomhedsledelse omfatter ledere, der koordinerer og kontrollerer arbejdet for chefer på lavere niveau og hjælper ledere på øverste niveau med at træffe vigtige beslutninger. Derfor er de mellemled mellem top- og bundledelse. Lad os undersøge deres funktioner mere detaljeret: Mellemledelsen er ofte involveret i beslutningstagning af topledere. De udtrykker deres ideer relateret til visse innovationer, indsamler oplysninger, der er nødvendige for at løse problemet, evaluerer den trufne beslutning. Topledelsen har kun den mest generelle information om virksomhedens arbejde, ofte forstår de ikke de problemer, der eksisterer i virksomheden eller dukker op i forbindelse med at træffe den forkerte beslutning. Selvfølgelig har mellemledere mere information om virksomhedens aktiviteter. De er udmærket klar over, hvordan den strukturelle enhed fungerer, som de styrer arbejdet med. Forskellen mellem top- og mellemledere er, at de første beskæftiger sig med virksomhedens anliggender som helhed, mens de anden har mere fuldstændig information om et bestemt område af virksomhedens arbejde. Og ledere på lavere niveau har meget private oplysninger om virksomheden. En anden opgave, der er tildelt ledere på mellemniveau, er mægling - med deres hjælp er de højere og lavere niveauer af virksomhedsledelse forbundet. Oftest er en kompetent fortolkning af topledernes beslutning betroet mellemledelsen. Det er dem, der formår at udstyre instruktioner fra oven med en form, der er optimal for det lavere ledelsesniveau. I denne situation er ledere på mellemniveau engageret i fordelingen af ​​visse opgaver og vælger tidspunktet for deres implementering. De opstillede mål repræsenterer detaljerne i topledernes beslutninger. Mellemledere er tvunget til at kommunikere meget ofte, hvilket primært skyldes, at de udfører funktionerne formidling mellem andre dele af ledelsessystemet. Af denne grund skal de være i stand til at isolere den væsentlige information og adskille den fra det, der ikke er vigtigt. I tilfælde af at virksomheder beskæftiger et stort antal medarbejdere, inkluderer mellemniveauerne i virksomhedsledelsen ofte yderligere links. For eksempel er der ofte situationer, hvor nogle ledere på mellemniveau koordinerer arbejdet for ledere på lavere niveau, og den anden - aktiviteterne i ledelse på mellemniveau. Sidstnævnte betragtes ofte som topledere: deres stilling er højere end standardledere på mellemniveau, men de tilhører ikke det højeste ledelsesniveau, fordi er under hans kontrol. Det skal bemærkes, at forbedringen af ​​teknologien og andre årsager har ført til en gradvis reduktion i antallet af mellemledere. De er dog stadig nødvendige. Situationen er kun, at deres beføjelser er genstand for de væsentligste ændringer. Samtidig udgør ledere på lavere niveau det tekniske niveau for virksomhedsledelse: på dette niveau udføres almindelige arbejdsaktiviteter; dette niveau kan korreleres med de daglige aktiviteter, der er tilgængelige i hver virksomhed. beslutninger på dette niveau træffes af ledere på lavere niveau (værkstedsledere, underafdelingschefer, på videregående uddannelsesinstitutioner - af afdelingsledere osv.), og deres arbejde overvejes på niveau med den nuværende ledelse. Hovedtræk ved arbejdet hos ledere på lavere niveau kommer til udtryk i, at de er opfordret til at: håndtere problemer relateret til ressourceforbrug i individuelle situationer; kontrollere kvalitetsniveauet og timingen af ​​forskellige produktionsoperationer. Den største vanskelighed, der opstår for en leder på lavere niveau, kommer til udtryk i, at han er tvunget til meget hurtigt at flytte fra en aktivitet til en anden. I denne henseende er han nødt til hurtigt at løse problemer, fordi. Oftest er der ikke tid til at tænke og finde den optimale løsning. De lavere niveauer af virksomhedsledelse involverer dannelsen af ​​særlige relationer mellem ledere og deres underordnede. Lederne af dette link er tvunget til at løse opgaverne og kontrollere medarbejdernes arbejde, samt at være mentorer og ledere. Og netop sådanne ledere får, bevidst eller ubevidst, til opgave at uddanne unge specialister og nye medarbejdere. Ledere på mellem- og højere niveauer gør dette meget sjældnere. Alle niveauer af virksomhedsledelse omfatter funktionelle strukturer, der udfører specifikke funktioner inden for ledelsesområdet. Hovedopgaven for sådanne enheder kommer til udtryk i det forberedende arbejde med dannelsen af ​​ledelsesbeslutninger for en leder på dette niveau. I tilfælde af at bruge en struktur på et niveau, kontrollerer ledere direkte udøvernes aktiviteter. Under brugen af ​​en struktur på to niveauer dannes de højeste niveauer af virksomhedsledelse - udførelsen af ​​udførelsens arbejde tilføjes. Forretningsmulighedsstyring: Sådan beskyttes en virksomhed mod konkurs Analyse af virksomhedsledelsesniveauer Analyse af ledelsesniveauet bestemmer driften af ​​ledelsessystemet, dets overholdelse af ledelsesobjektet og evnen til at vælge nogenlunde afbalancerede beslutninger. Disse karakteristika ved ledelsessystemet betragtes som en nøglebetingelse for intensivering af produktionsaktiviteter, succes med dets nuværende og fremtidige udvikling. Under analysen af ​​ledelsesforbindelsen overvejes ledelsessystemets arbejde generelt og aktiviteterne i dets komponenter, såsom ledelsens organisatoriske struktur, niveauerne af virksomhedsledelse, sammensætningen af ​​ledelsespersonale, deres kvalifikationsniveau og tilrettelæggelse af arbejdet, teknisk udstyr til lederes aktiviteter mv. Analysens opgave anses for at være underbyggelse af de styrende organers rationelle struktur, ledelsespersonalets overholdelse af ledelsesfunktionernes funktioner og indhold, rationelle foranstaltninger til centralisering af ledelsesfunktioner, reduktion af behandlingstiden. data og tid til at træffe et valg af ledelsesbeslutninger. En vigtig vurdering af niveauet for virksomhedsledelse omfatter at udføre en analyse af organisationsstrukturen, begyndende med en beskrivelse af virksomheden. Parametrene for virksomheden og dens produktionsstruktur er designet til at bestemme strukturen af ​​ledelsesorganer og antallet af ledere. Analytiske indikatorer, der bestemmer de styrende organers nuværende tilstand, er: forholdet mellem ydelser og ledelsespersonale generelt for virksomheden og for hver funktionel gruppe; andelen af ​​ledende medarbejdere i virksomhedens samlede antal ansatte; deres gennemsnitlige antal og andel i butikker og i de enkelte afdelinger; kontrolfaktor. Styrbarhedskoefficienten i separate underafdelinger bestemmer for eksempel antallet af medarbejdere pr. værkfører, vagtleder, værksted osv. Analysen af ​​virksomhedsledelsesniveauer omfatter samtidig et særligt afsnit som en vurdering af centraliseringsniveauet af ledelsesfunktioner. Denne indikator beregnes generelt for virksomheden og separat for de eksisterende funktionsgrupper. Analyse af teknisk udstyr og ledelsesmetoder Det bestemmer bredden af ​​brugen af ​​avancerede resultater af videnskabelig og teknisk tankegang (det bedste udstyr), nye ledelsesteknikker osv. i ledelsesarbejde. Analysen begynder med en vurdering af de kvantitative og kvalitative aspekter af den teknik, der anvendes i ledelsen, mulighederne for at forbedre den. Ved hjælp af niveauet af teknisk udstyr bestemmes en indikator for graden af ​​mekanisering og automatisering af ledelsesarbejde. Dens karakteristika er niveauet af kompleks (eller delvis) mekanisering af databehandlingsprocessen, niveauet af automatisering af databehandling og udarbejdelse af løsninger. Det er netop ved hjælp af automatisering af ledernes arbejde, at grundlaget dannes for at undersøge alternative udviklingsmuligheder og vælge rationelle løsninger. Analyse af ledelsesmedarbejdernes sammensætning og organisering af arbejdskraft Det udføres med en vurdering af kvalifikationsniveauet for de ansatte i ledelsesapparatet, dets overholdelse af de nuværende krav til produktionsaktiviteter og videnskab. Der fastlægges behov for at øge kvalifikationsniveauet for ledelsesmedarbejdere for individuelle funktionsgrupper (revisorer, planlæggere osv.), et sæt tiltag er under udvikling for at øge kompetenceniveauet. En analyse af ledelsespersonalets tilrettelæggelse af arbejdsaktivitet er baseret på en beskrivelse af ledelsesprocessen, ledelsesfunktioner udført af hver medarbejder, dokumentation og arbejdsgange. I løbet af analysen findes der reserver til at forbedre teknologien i forvaltningsprocessen ved at strømline listen og strømme af dokumenter, deres ensretning og aktualitet i behandlingen. De finder også reserver til at forbedre tilrettelæggelsen af ​​ledernes arbejde. Analyse af ledelseseffektivitet Baseret på sammenligning af ledelsesomkostninger med virksomhedens endelige resultater. Indikatoren for effektiviteten af ​​de ledelsesteknikker, der anvendes i virksomheden, beregnes som forholdet mellem mængden af ​​salg af varer og mængden af ​​administrationsomkostninger. Jo højere værdien af ​​denne indikator er, desto mere succesfulde er ledelsesmetoderne, der anvendes i virksomheden. Disse niveauer af virksomhedsledelse anses for at være succesrige, hvor det er sikret: vækst i arbejdsproduktiviteten; vækst i kapitalproduktiviteten af ​​faste produktionsaktiver; acceleration af omsætningen af ​​arbejdskapital; vækst i overskuddet.