Выпускникам вузов, не имеющим трудового стажа, в последнее время стало легче найти работу, однако «легче» не означает «очень легко». Уровень требований к неопытным соискателям по-прежнему достаточно высок. Сотрудники HR-служб российских компаний рассказали, какие молодые специалисты им нужны.

Для трёх из четырех менеджеров по персоналу гораздо важнее личность молодого кандидата, а не то, какой вуз он закончил. У респондентов - представителей HR-служб российских организаций и предприятий - была возможность выбрать из предложенного списка по 2 позиции, и графу «личные компетенции и деловые качества» отметили 74% кадровиков. Важно также наличие у кандидата профессионального опыта, хотя бы минимального - об этом сказали 45% сотрудников HR-служб. Уровень и качество образования молодежи ставит во главу угла при приеме на работу только треть кадровиков (34%). Для 13% важно, чтобы соискатель, даже неопытный, понимал, в чем специфика именно этой компании. Каждый пятый кадровик отметил что-то еще, 3% затруднились с ответом.

Принимая молодого человека на работу, от него ждут желания работать и готовности учиться чему-то новому, коммуникабельности, ответственности, стремления развиваться дальше. Неодобрительное отношение вызывают те, кто хочет «получать зарплату, а не зарабатывать ее», не готов начинать карьеру с нуля, пассивен и не проявляет «наличия мозгов». «Главное, чтобы человек соображал! А нынче это редкость», - комментирует один из респондентов.

Дополнительные критерии

Есть и дополнительные критерии, по которым кадровые службы отбирают молодежь. Безусловный плюс - компьютерная грамотность (ее назвали 54% опрошенных эйчаров). Очень приветствуется участие в программах стажировки в различных компаниях, в олимпиадах или конкурсах (28%). Только как дополнительный, но важный критерий будет засчитан цвет диплома и то, насколько хорошо молодой человек учился в школе или вузе (26%). Отлично, если начинающий специалист знает иностранные языки - об этом сказали 18% менеджеров по кадрам. Еще 15% назвали другие критерии, а 14% с ответом затруднились.

От молодого человека ждут как минимум «коммуникабельности», грамотной речи, умения общаться с клиентами и коллегами, быстро включаться в работу и планировать свое время. Стремление облечь свои мысли в логичную и четкую форму, активность и способность встроиться в «корпоративное русло» тоже не помешают. Работодатели подчеркивали, что чисто профессиональным вещам они могут обучить и непосредственно на месте, но кандидат должен «рыть землю, чтобы стать профи». Только плюс, если он уже имеет опыт работы - неважно, где, потому что роль здесь играет именно похвальное желание не сидеть на шее родителей, быть самостоятельным.

Личностные компетенции

Что же касается личностных компетенций молодого специалиста, то его мотивированность на достижение поставленных целей важнее всего (ее назвали 62% опрошенных). Организованность, умение планировать время и расставлять приоритеты занимают вторую строчку этого рейтинга (44%). На третьей позиции - ориентация на развитие, стремление к самообразованию (39%). Умение молодого человека работать в команде отметили 28% эйчаров. А вот лидерские качества оказываются важны лишь в каждом двадцатом случае. Время проявить их наступит несколько позже - если первый опыт окажется удачным и кандидат начнет свое восхождение по карьерному пути.

Ответы респондентов распределились следующим образом:

• Лидерство (умение вести людей за собой, высокий эмоциональный интеллект) - 5%
• Командность (умение работать в команде/проекте, эффективное взаимодействие с коллегами) - 28%
• Ориентация на развитие (стремление к самообразованию и самообучению) - 39%
• Мотивация достижений (инициативность, достижение поставленных целей, результативность) - 62%
• Организованность (умение планировать рабочую деятельность, умение расставлять приоритеты, прогнозировать сроки и ресурсы) - 44%
• Другое (укажите, пожалуйста, что именно) - 2%
• Затрудняюсь ответить - 4%

Некоторые комментарии респондентов:

«Лидерство (умение вести людей за собой, высокий эмоциональный интеллект)» - 5%

«Командность (умение работать в команде/проекте, эффективное взаимодействие с коллегами)» - 28%

«Базовые человеческие качества, включающие в себя, не просто ради денег работать, а понимать, зачем это нужно человеку самому, быть честным с собой».

«Работоспособность в режиме многозадачности».

«Ориентация на развитие (стремление к самообразованию и самообучению)» - 39%

«Молодые специалисты мобильны, с отличной мотивацией, а главное, это те люди, которые постоянно хотят совершенствовать себя в карьере и личностном развитии».

«Умение анализировать, аналитический склад ума».

«Мотивация достижений (инициативность, достижение поставленных целей, результативность)» - 62%

«Важно, чтобы молодой специалист знал, что хочет, и понимал, что на достижение его цели ему потребуется вложить определенное количество собственного труда».

«Организованность (умение планировать рабочую деятельность, умение расставлять приоритеты, прогнозировать сроки и ресурсы)» - 44%

«Это главные качества для торгового персонала, мы берем без опыта даже в продажах при условии наличия этих компетенций».

«Другое» - 2%

«Адекватность оценки собственных сил, знаний, умений».

«Умение к каждому найти подход, коммуникабельность, стрессоустойчивость и нацеленность на результат - продажи».

«Исполнительские качества - аккуратность, пунктуальность, внимательность к документам».

«Уровень образования и осведомленность в теоретических знаниях по итогам учебы и способность к обучению и освоению профессиональной деятельности».

«Затрудняюсь ответить» - 4%

«…Каждый из перечисленных пунктов может оказаться важен или неважен для разных вакансий одной и той же компании (в частности, нашей)».

Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 96
Время проведения: 15-19 июля 2013 года
Исследуемая совокупность: менеджеры по персоналу и другие представители кадровых служб предприятий и организаций, ответственные за подбор персонала, в компаниях, где принимают на работу молодых специалистов
Размер выборки: 1000 респондентов

Что включают личностные компетенции сотрудников, как создать условия для развития и формирования социально-личностных компетенций – об этом читайте в материалах статьи.

Из статьи вы узнаете:

Что такое компетенции и личностные качества сотрудников

На сегодняшний день наблюдается потребность общества в специалистах, которые обладают не только глубокими знаниями в определенной области, профессиональными навыками, но и соответствующими личностными компетенциями и качествами.

Скачайте документы по теме:

Под компетентностным подходом понимается приоритетная ориентация на поставленные цели или векторы, это:

• высокий уровень обучаемости;
• самоопределения;
• самоактуализация;
• социализация;
• развитие индивидуальности.

Основной единицей оценки качества результатов обучения выступает компетентность и компетенция. В психологической литературе оба понятия рас­сматриваются неоднозначно. Это связано со сложностью общей структуры профессиональной деятельности . Стоит учитывать, что в разных областях используются различные теоретические подходы исследований.

Компетенции и личностные качества рассматриваются в виде:

• соответствующей степени формирования общест­вен­но-практического опыта определенного субъекта;
• адекватности при реали­зации должностных обязанностей и требований;
• высоким уровнем обучаемости по специальным и индивидуальным программам;
• формам активности.

Личностные компетенции – способность что-либо выполнять хорошо, с максимальным уровнем эффективности, с высокой степенью саморегулирования, высоким уровнем самооценки, с быстротой, на изменение соответствующих обстоятельств и внешней среды.

Психологические, внутренние и потенциальные образования, , рассматриваются в качестве личностных факторов. Непосредственно под компетентностью понимается содержательное обобщение эмпирических и теоретических знаний, которые представлены в виде принципов, понятий и смыслообразующих положений. Под компетенцией рассматриваются обобщенные способы всех совершаемых действий, которые помогают продуктивно исполнять .

К базовым компетенциям относятся те, которыми обладают все люди, независимо от той или иной профессиональной принадлежности. К профессиональным компетенциям относится способность, готовность выполнять соответствующие действия согласно требованиям, методической организованности, решения всех поставленных задач, в дальнейшем самооценивать результат проведенной деятельности.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Как обеспечить развитие личностных компетенций

На формирование профессионально-личностной компетенции, развитие коммуникативных навыков влияет применение методик развивающей психодиагностики, тренингов. Необходимо учитывать, что психодиагностика позволяет , изучать особенности структуры личности, самоотношение, самооценку, способы изменения качеств негативного характера. Тренинги совершенствуют и развивают положительные качества личности, позволяют скорректировать негативные.

Развитие личностных компетенций происходит при использовании методов проектов, помогающих интегрировать полученные знания при изучении различных дисциплин.

При выполнении профессионально-ориентированных задач повышается:

1. уровень интереса к профессиональной деятельности;
2. скорость адаптации, методики наиболее важно применять в процессе адаптации нового персонала.

Индивидуальные и коллективные формы тренингов разрабатываются специалистами по работе с персоналом. При необходимости развить личностные качества сотрудников рационально применять психологические тренировки, помогающие освоить и определить, какой способ поведения наиболее продуктивен при возникновении той или иной ситуации.

Необходимо учитывать, что при формировании личностных компетенций наибольший эффект оказывают коллективные формы обучения и тренингов. Между сотрудниками увеличивается количество межличностных и социальных связей. Это повышает сплоченность, взаимопомощь и взаимопонимание, учит понимать и слушать собеседника и учитывать мнение других. При стимуляции делового и профессионального общения развивается и коммуникативная компетентность.

Творческие задания способствуют не только обучению, но и интегрированности умений, знаний, полученных при профессиональном обучении. Направленность такого процесса развивает , повышает общую направленность всех процессов трудовой деятельности.

Как проводится формирование социально-личностных компетенций

Формирование и развитие социально-личностных компетенций неразрывно связано с развитием базовых и профессиональных . В психологии особое внимание уделяют воспитанию и развитию при формировании психики человека. Не отрицают и роль наследственности в развитии тех или иных качеств.

Обучение направлено на стимулирование развития личности. При получении профессионального образования происходит становление самосознания, ускоренное развитие личности. Развиваются нравственные и эстетические чувства, стабилизируется характер. Именно в этот период закладываются социальные функции: гражданские, профессиональные и трудовые.

Процесс формирования социально-личностных компетенций занимает достаточно много времени и включает следующие виды компетенций:

личностную или персональную, которая выражается в сохранении психического и физического здоровья, самопознании, саморазвитии, стремлении ;

коммуникативную, помогающую овладеть навыками устного, письменного общения, обеспечивающую готовность к сотрудничеству, владению приемами межличностного и профессионального общения;

информационную, включающую владение мультимедийными технологиями, понимание возможностей их применения, выработку критического отношения ко всем видам информации.

В структуру личностных компетенций входят такие качества, как:

• организованность;
• обучаемость;
• ответственность;
• самоконтроль;
• реализация личностного потенциала;
• чувство долга;
• самопланирование;
• потребность в реализации внутреннего потенциала;
• терпимость;
• толерантность;
• гуманность и т.д.

Могут быть ситуации, когда жизненный путь человека пока не дал возможности проявить некоторые составляющие компетенции. Например, «Сохраняет спокойствие, продолжает действовать в напряженных ситуациях» не всегда можно проверить у молодых людей, которые в таких ситуациях, волею судьбы, не оказывались. Однако эта информация сама по себе может быть полезна работодателю. Базовые компетенции не отрицают, но поддерживают систему функциональных или корпоративных компетенций. Например, кандидат обладает достаточным уровнем профессионализма, но стоит вопрос о его возможности взять на себя управление группой людей. У кандидата не было такого опыта на работе прежде, но это не повод утверждать, что он не справится с новым форматом работы. Для прояснения ситуации можно задать вопросы, в первую очередь, на диагностику коммуникативного и волевого потенциала человека.

Компетенции персонала

Примеры названий коммуникативных компетенций:

• Ведение переговоров
• Межличностное понимание
• Влияние

В зависимости от акцентов, в описании компетенции можно увидеть специфику деятельности сотрудников и приветствуемые стили поведения (агрессивность, ассертивность или партнерская позиция). Корпоративные компетенции Важной частью модели компетенций являются ценностные компетенции. Они отражают корпоративную философию - Ценности и стандарты поведения, приветствующиеся в компании.

Именно поэтому в некоторых компаниях отдельно формулируют корпоративные компетенции. Примеры корпоративных (ценностных) компетенций:

• Ориентация на результат
• Клиенториентированность (часто, даже, внутренняя)
• Работа в команде

Профессиональные (технические) компетенции Описывают знания, навыки и поведение какой-либо профессиональной группы должностей.

Профессиональные и личностные требования к менеджеру

Например, для направления IT или бухгалтеров. Следует понимать целесообразность разработки профессиональных компетенций - достаточно ли представлена в компании эта группа людей, насколько часто происходят изменения в их деятельности и технологиях, применяемых ими. Применение компетенций - оценка персонала Наиболее часто применяемые методы, где используются компетенции:

• ассессмент центр - наиболее эффективный способ в ходе специально разрабатываемой деловой игры;
• структурированное интервью по компетенциям;
• оценка «180/360° обратная связь», где оценку сотруднику дают со всех сторон - подчиненные, руководители, коллеги, клиенты.

Разработка компетенций С необходимостью разработки компетенций встречается каждая компания, которая регулярно проводит оценку персонала с помощью компетентностного подхода.

Ключевые компетенции

Помимо этих блоков есть еще и направленность: то, что задает направление развития человека и его деятельности и определяет общий уровень энергии. Направленность связана с уровнем мотивации человека и ее структурой. Структура потенциала и компетенций человека Потенциалв значительной степени определяется генетически.

Внимание

Наименее гибок, почти не поддается коррекции уровень интеллектуального потенциала. Коммуникативный потенциал развивается легче других: за счет приобретения специальных навыков и техник. Базовые личностные компетенции - это те компетенции, развитие которых в значительной степени зависит от врожденного потенциала и формируются вне зависимости от типа деятельности.

Т. е. чем бы человек не занимался, он может применять и развивать эти компетенции.

Профессиональная компетентность и компетенции менеджера (стр. 1 из 3)

В зависимости от этих качеств ситуации гармонизируются и разрешаются позитивно, способствуют развитию и усилению возглавляемого им коллектива и в целом организации, или наоборот, усугубляются, способствуют возникновению новых проблем и ведут к разложению коллектива, деградации, разрушению и, в конечном счете, к ликвидации организации. Таким образом, не менее важны для успешности работы менеджера общее отношение к жизни и деятельности и его нравственные качества, в том числе уважение к людям, чувство долга, верность слову и делу, честность перед собой и перед другими, энтузиазм по отношению к работе, оптимизм, открытость, любознательность, креативность, самостоятельность суждений, гибкость поведения, беспристрастие, способность к критике и самокритике, доброжелательность, чуткость, отзывчивость, требовательность, великодушие, скромность, чувство нового.

Профессиональные компетенции менеджера: примеры и классификация

Вернуться назад на КомпетенцияВ современной практике термин «профессиональная компетенция» чаще всего определяет способность сотрудника выполнять задачи в соответствии с заданными стандартами. В подходах к пониманию профессиональных компетенций, можно выделить два основных направления толкования понятия компетенции: — способность человека действовать в соответствии со стандартами;- характеристики личности, позволяющие ей добиваться результатов в работе. Существует несколько подходов к описанию компетенций.

Первый можно условно назвать «функциональным», поскольку он основан на описании задач и ожидаемых результатов, а второй — «личностным», так как в фокусе — качества человека, обеспечивающие успех в работе.

Подтвердите, что вы не робот

Важно

Рис. 2. Коммуникативные качества имеют исключительно важное значение для деятельности практического руководителя и консультанта в области управления, менее важны они для ученого, специализирующегося на проблемах науки управления. Следует иметь в виду, что в профессиональной деятельности, особенно на первых ее этапах трудно быть успешным во всем. Не ко всем видам деятельности, присущим менеджеру, начинающий руководитель проявляет одинаковые склонности и способности.

Далеко не все свойственные сфере управления формы и методы осваиваются одинаково успешно. В этой связи начинающему менеджеру важно целенаправленно формировать свой индивидуальный стиль руководства, который бы учитывал с одной стороны, его склонности и способности, различного рода индивидуальные особенности, а с другой — необходимость развития профессиональных качеств и самосовершенствования.
Личностные качества менеджера также мало чем должны отличаться от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались. Здесь можно упомянуть: 1. высокие моральные стандарты; 2. физическое и психологическое здоровье; 3. внутренняя и внешняя культура, справедливость, честность; 4. отзывчивость, заботливость, доброжелательность к людям; 5. оптимизм, уверенность в себе. Но обладание ими тоже всего лишь предпосылка успешного руководства, ибо менеджером делают человека не профессиональные или личностные, а деловые качества, к которым необходимо отнести: 1. умение организовать деятельность подчиненных, обеспечить ее всем необходимым, ставить и распределять задания, координировать и контролировать их выполнение; 2.
Понятно, что поведение человека в каждой ситуации определяется многими факторами: внутренними установками и мотивацией, навыками, пониманием технологии, знаниями. И даже генетической предрасположенностью. Например, менеджеру по продажам, работающему на рынке B2B (крупные корпоративные продажи), важны развитые коммуникативные навыки для общения с различными специалистами и лицами, принимающими решения. И все это можно назвать «Ведение переговоров»:

• гибкость поведения, умение осознанно подстраиваться под стиль собеседника;
• вариативность в предложении альтернатив;
• развитые навыки аргументации и т.д.

Одновременно с этими качествами, «продавец» должен обладать настойчивостью в достижении цели, умением планировать и контролировать свою деятельность, возможностью работать под давлением.
А это уже другая компетенция - «Ориентация на результат».

Профессиональные и личные компетенции примеры

Некоторые качества человека имеют особое значение для разных сфер деятельности менеджера (практическое руководство, управленческое консультирование, научная деятельность в области социального управления), в их числе: лидерство, организаторские способности, коммуникативные качества. Профессия менеджера не только требует для эффективности управления некоторых качеств у человека, но и сама формирует со временем эти качества. В условиях современного управления организацией менеджер должен обладать рядом необходимых ему качеств, как личных так и профессиональных. К профессиональным относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста. Обладание ими является лишь предпосылкой успешного выполнения служебных обязанностей. Такими качествами являются: 1. высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессии; 2.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

Управление компетенциями в организации

Актуальность. В современных организациях компетенциям сейчас отводится важная роль в политике и практике управления персоналом. В некоторых организациях набор компетенций находится в центре всей работы с персоналом и используется в конкретных целях.

Раньше много внимания уделялось результатам работы и мало - поведению людей, достигающих определенных результатов.

Теория компетенций была разработана американскими психологами как ответ на вопросы: почему сотрудники, имеющие престижные дипломы, шикарный послужной список, прошедшие отборочные тесты на уровень, зачастую так неэффективно выполняют свою работу? На основе чего можно спрогнозировать эффективное выполнение работы сотрудником?

После многолетних исследований психологи сделали следующий вывод: ни опыт работы, ни дипломы, ни рекомендации коллег на самом деле не могут гарантировать, что сотрудник будет достаточно хорошо выполнять ту или иную работу. Оказалось, что возможность наиболее точно спрогнозировать качество выполнения работы сотрудником, дают его КОМПЕТЕНЦИИ. компетенция персонал профессиональный оценка

Определение и виды компетенций

Так уж сложилось, что на практике многие специалисты по управлению персоналом допускают смешение понятий; «компетенция» и «компетентность». В связи, с чем сразу хотелось бы внести ясность и сказать, что:

Достижение определенного уровня результатов работы, чаще всего определяется как компетентность.

А способность, отражающая необходимые стандарты поведения, ведущие к результативности в работе, определяется как компетенция.

Также необходимо упомянуть, что на сегодняшний день существует множество определений понятия "компетенция" и специалисты по управлению персоналом предлагают различные трактовки. Однако основными на сегодняшний день считаются два подхода к пониманию компетенций:

Американский подход - компетенции как описание поведения сотрудника:

Компетенции - это основные характеристики сотрудника, обладая которыми он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких результатов в работе.

Европейский подход -- компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы:

Компетенции - это способности сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации (определение стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником).

На территории же СНГ в качестве базового, наиболее часто используется следующие определение.

Компетенции - это личностные качества и способности, а также профессиональные навыки, необходимые сотруднику для успешного выполнения своих должностных обязанностей.

Например:

· Умение ставить четкие цели;

· планирование и организация;

· лидерство;

· ориентация на результат;

· сбор и анализ информации;

· генерирование и накопление идей

· навыки коммуникации;

· умение работать в группе;

· адаптивность к изменениям;

· личное развитие.

Компетенции бывают:

Приобретенные - знания и умения, приобретенные на работе, а также в ходе обучения и повседневной деятельности. Оценку этих компетенций можно осуществлять с помощью тестов способностей.

Природные - базовые качества личности (экстраверсия/интроверсия, эмоциональная стабильность/тревожность, приятность/цинизм, добросовестность/спонтанность). Оценка природных компетенций производится на основе личностных тестов.

Адаптивные - набор качеств, позволяющих человеку достигать цели в новой рабочей среде. Оценка адаптивных компетенций осуществляется также с помощью личностных тестов. Источник адаптивных компетенций заключен, по-видимому, в эмоциональных способностях личности, которые не являются врожденными, а могут быть приобретены и развиты.

Все компетенции можно разделить на три основные группы:

Профессиональные;

Личностно-деловые;

Управленческие.

Профессиональные компетенции - это компетенции, которые применимы в отношении определенной группы должностей. Составление профессиональных компетенций для всех должностей в организации - очень трудоемкий и долгий процесс, на который могут уйти годы. В некоторых компаниях существуют сборники единых корпоративных требований для каждой должности руководителей и специалистов.

Способность целостно видеть ситуацию, сопоставлять разрозненную информацию, устанавливать причинно-следственные связи, находить оптимальные решения, заранее продумывать потенциальные риски и меры по их минимизации.

Управленческие - Формирование долгосрочных целей подразделения, связанных с общей стратегией ОАО «Газпром». Разъяснение другим работникам целей подразделения, направления деятельности и стратегических целей ОАО «Газпром». Мотивация работников на достижение этих целей.

Разрабатываются только для сотрудников, занятых управленческих деятельностью и имеющих работников в подчинении: линейном (постоянном) или проектном.

Более подробно остановимся на двух последних группах:

Управленческие компетенции:

· Формирование стратегии;

· Планирование деятельности подразделения;

· Умение обеспечить результат;

· Мотивация и развитие подчиненных;

· Сплочение коллектива;

· Коммерческий подход к организации деятельности;

· Управление знаниями и информацией.

Личностно-деловые компетенции

· Системное мышление;

· Творческий подход к делу;

· Готовность к изменениям;

· Планирование и организация своей деятельности;

· Стрессоустойчивость и решение проблем;

· Ориентация на результат;

· Понимание специфики организации;

· Деловая коммуникация;

· Умение отстаивать свою позицию;

· Взаимодействие в коллективе;

· Внешние коммуникация;

· Профессиональное развитие.

Цель и задачи

Целью управления персоналом по компетенциям является повышение эффективности следующих процессов управления персоналом:

Организация подбора и найма персонала;

Организация обучения и развития персонала;

Проведение аттестации персонала.

Задачами управления персонала по компетенциям являются:

Обеспечение взаимосвязи процессов управления персоналом за счет использования единого каталога компетенций;

Определение ключевых требований к Кандидатам на замещение должностей ОАО «Газпром»;

Проведение регулярной оценки персонала по компетенциям и выявление перспектив развития компетенций работников;

Обеспечение единых подходов к принятию кадровых решений на основании оценки персонала по компетенциям в ОАО «Газпром»;

Повышение личной заинтересованности и ответственности работников за выполнение должностных обязанностей, поручений руководства и повышение квалификации.

Понятие и цели оценки персонала

Оценка работы персонала была и остается одним из важнейших направлений деятельности отдела кадров.

На каждом предприятии практически каждый руководитель хочет знать, насколько хорошо работает его персонал и как можно повышать эффективность его работы.

Оценка персонала - деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей, в том числе:

Подбор кандидата на вакантную должность: оценка необходима для установления соответствия умений и навыков кандидата (как профессиональных, так и личностных) должностным требованиям и корпоративной культуре компании;

В ходе прохождения испытания (испытательного срока): целью является дополнительная оценка уровня соответствия сотрудника занимаемой должности и уровня его адаптации в компании;

В ходе выполнения текущей деятельности: на данном этапе оценка направлена на уточнение плана профессионального и карьерного роста сотрудника, принятие решений о премировании, пересмотре заработной платы;

Обучение сотрудника (в соответствии с целями компании): необходимо определить текущие знания сотрудника и потребность в его обучении, желательно провести подобную процедуру и после прохождения обучения;

Перевод в другое структурное подразделение: следует определить возможности сотрудника для выполнения новых должностных обязанностей;

Формирование кадрового резерва: оценка профессионального и в первую очередь личностного потенциала сотрудника;

Увольнение: на данном этапе оценка требуется для выявления некомпетентности сотрудника, причем основанием увольнения в этом случае могут служить только результаты аттестации.

Основной вопрос любой оценки - установление ее показателей, позволяющих определить соответствие работников предъявляемым требованиям. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на три следующие группы:

Результативность труда;

Профессиональное поведение;

Личностные качества.

Под результативностью труда понимаются способности и/или желание выполнять общие функции управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы.

Показатели профессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности: сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки.

Личностные качества показывают индивидуальные способности работника, отличающие его от других работников: квалификационный потенциал, образовательный потенциал, психофизиологический потенциал, нравственный потенциал, творческий потенциал, коммуникативный потенциал.

Оценка, так или иначе, проводится на каждом этапе работы с персоналом. Внеплановая оценка проводится, когда руководство вынуждено прибегнуть к данной процедуре, например, при найме нового работника, во время прохождения новым сотрудником испытания, при выявлении каких-либо проблем во взаимодействиях между подразделениями или реорганизации компании, ходатайством сотрудника о повышении оклада или переводе на новую должность и т.д. В этом случае инициатива исходит от непосредственного руководителя сотрудника. Плановая оценка персонала обычно проводится по инициативе генерального директора, так как позволяет проанализировать положение дел внутри компании и помогает в выстраивании стратегии дальнейшего развития.

В случае корректного проведения оценки сотрудник получает информацию о том, что у него получается хорошо, какие навыки и компетенции ему необходимо развивать. И в таком аспекте регулярно проводимая оценка помогает сотрудникам понимать свое место в организации, видеть свои успехи и яснее понимать стоящие перед ним задачи.

Для руководителя такая процедура ценна тем, что у него появляется четкая картина ресурсов подразделения, видение необходимых перемен, возможность активнее влиять на развитие своего отдела в направлении поставленных задач. Кроме того, оценка - это хороший повод поддержать сотрудника, похвалить его за достигнутые (пусть даже не очень большие и заметные) успехи и тем самым повысить его мотивацию для работы на этом предприятии.

Оценка персонала должна иметь четкие цели. Это могут быть ожидаемые изменения в политике компании, кадровые перестановки, изменение системы оплаты и многое другое. Перед тем, как принять решение о проведении процедуры оценки, руководство компании должно четко понимать: для чего проводится процедура, какие результаты они ожидают увидеть, и для чего эти результаты будут использованы.

Основные элементы и процессы управления персоналом по компетенциям

Основными элементами управления персоналом по компетенциям являются:

Каталог компетенций;

Профили компетенций для должностей;

Оценка по компетенциям.

Основными процессами управления персоналом по компетенциям являются:

Ведение каталога компетенций, заключающееся в регулярной актуализации содержащихся в каталоге компетенций, а также приведении структуры каталога в соответствие с направлениями деятельности самостоятельных структурных подразделений администрации ОАО «Газпром»;

Формирование профилей компетенций для должностей работников администрации ОАО «Газпром» с целью определения ключевых требований к работникам и Кандидатам на вакансии;

Проведение оценки персонала по компетенциям;

Использование результатов оценки персонала по компетенциям для принятия кадровых решений.

Ведение каталога компетенций и формирование профилей компетенций для должностей являются обеспечивающими процессами и используются только в рамках управления персоналом по компетенциям.

Проведение оценки по компетенциям используется в следующих процессах управления персоналом:

Организация отбора и найма персонала;

Проведение аттестации персонала;

Формирование резерва кадров;

Организация обучения и развития персонала.

Ведение каталога компетенций

Каталог компетенций содержит структурированное описание всех компетенций, используемых для формирования профилей компетенций для должностей работников.

Описание компетенции содержит: название, определение и уровни развития компетенции.

Выделяется 5 уровней развития компетенции (от уровня к уровню степень владения компетенцией повышается):

Уровень осведомленности;

Уровень знания;

Уровень опыта;

Уровень мастерства;

Экспертный уровень.

Уровни развития компетенции описаны с помощью набора индикаторов - конкретных проявлений знаний, умений, навыков, которые должен демонстрировать работник на данном уровне развития компетенции.

Компетенции в каталоге сгруппированы в три раздела: профессиональные, управленческие и личностно-деловые компетенции, при этом профессиональные компетенции сгруппированы по направлениям деятельности структурных подразделений. Каталог компетенций является единым для всех подразделений администрации ОАО «Газпром».

Уровень развития компетенции	Общая характеристика работника
1 уровень Уровень осведомлённости	Имеет общее представление о данной компетенции, демонстрирует поведение, необходимое для выполнения простых рабочих задач. Осведомлен о важности компетенции, но не всегда использует ее.
2 уровень Уровень знания	Обладает основными знаниями и умениями в рамках компетенции, достаточные для выполнения стандартных рабочих задач при наличии инструкции или под руководством более опытных работников.
3 уровень Уровень опыта	Обладает всеми необходимыми знаниями, умениями и навыками в рамках компетенции. Самостоятельно и качественно выполняет рабочие задачи в рамках компетенции, может творчески решать возникающие проблемы.
4 уровень Уровень мастерства	Обладает глубокими системными знаниями, умениями и навыками в рамках компетенции и проявляет их в рабочих ситуациях любой сложности.
5 уровень Экспертный уровень	В совершенстве владеет знаниями, умениями и навыками в рамках компетенции. Привлекается для решения важных и сложных задач по направлению деятельности.

Уровень осведомленности

Работник демонстрирует минимальное владение компетенцией, достаточное только для того, чтобы соблюдать основные корпоративные стандарты.

Например, в компетенции на уровне осведомленности работник:

Ш ясно представляет собственную роль и зону ответственности в рамках своего подразделения/направления деятельности;

Ш осведомлен о задачах и выполняемых функциях других членов коллектива;

Ш поддерживает с членами коллектива доброжелательные отношения.

Уровень знаний

Работник демонстрирует базовое владение компетенцией. Знает правила реализации компетенции в рамках корпоративной культуры (формальные и неформальные), с помощью владения компетенцией на данном уровне успешно справляется со стандартными рабочими ситуациями и задачами.

Например, в компетенции «Взаимодействие в коллективе» на уровне знаний работник:

Ш знает мнения коллег по рабочим вопросам, прислушивается к ним;

Ш участвует в деятельности коллектива как полноценный член команды, а не как отдельный игрок;

Ш помогает новым работникам адаптироваться в коллективе, с готовностью знакомит их с особенностями организации деятельности и правилами рабочего поведения, принятыми в Обществе.

Уровень опыта

Работник обладает характеристиками, указанными в определении компетенции, что позволяет ему повышать продуктивность своей деятельности.

Например, в компетенции «Взаимодействие в коллективе» на уровне опыта работник:

Ш открыт для сотрудничества, налаживает эффективное рабочее взаимодействие с коллегами;

Ш оказывает поддержку другим работникам, предоставляет им информацию и дает консультации по вопросам, входящим в его зону ответственности и др.

Уровень мастерства

Работник успешно действует в повседневных и сложных ситуациях в рамках компетенции. Стабильно демонстрирует в поведении поведенческие индикаторы компетенции во всех ситуациях, включая нестандартные.

Например, в компетенции «Взаимодействие в коллективе» на уровне мастерства работник:

Ш умеет консолидировать различные точки зрения, резюмируя мнения участников дискуссии и за счёт дополнительных вопросов, добивается взаимопонимания сторон;

Ш сглаживает конфликты между членами коллектива, напоминает о необходимости совместной работы для достижения общих целей.

Экспертный уровень

Работник в совершенстве владеет компетенцией: решает задачи повышенной сложности, является примером для подражания. Задает и стимулирует проявление компетенции у других, поддерживает и консультирует коллег.

Например, в компетенции «Взаимодействие в коллективе» на экспертном уровне работник:

Ш поддерживает других работников, помогает им в выполнении определенных работ, обеспечивая своевременное и качественное

достижение общих целей;

Ш публично отмечает высокую результативность других

работников;

Ш организует совместную работу и коммуникации таким образом,

чтобы уменьшить вероятность возникновения конфликтов интересов.

Формирование профилей компетенций

Профиль компетенций (профиль должности) состоит из:

· наименования должности;

· перечня компетенций, с указанием требуемого для должности уровня их развития (индикаторы которого наиболее полно описывают необходимые для данной должности знания, умения, навыки и поведение).

Формирование/изменение профилей компетенций производится в случаях изменения штатного расписания или должностных инструкций.

Департаментом по управлению персоналом формируются и утверждаются профили компетенций должностей, для замещения которых формируется Резерв высших управленческих кадров Организаций и Резерв управленческих кадров Организаций.

Кадровыми службами Организаций формируются и разрабатываются профили компетенций в соответствии с перечнем должностей, утверждаемым генеральным директором Организации по согласованию с Департаментом по управлению персоналом.

Правила формирования профиля компетенций

1. Формирование профиля компетенций заключается в определении ключевых для должности компетенций и требуемого уровня их развития.

2. Формирование профиля компетенций осуществляется с помощью электронной анкеты (далее - анкета), содержащей Каталог компетенций.

3. Профиль формируется для штатной должности с учетом функций, закрепленных в должностной инструкции, при этом квалификация и деловые качества конкретного работника не учитываются.

Т.е. если для эффективного выполнения должностных обязанностей работнику необходимо обладать компетенцией на уровне опыта, а работник, занимающий должность на данный момент, обладает этой компетенцией на уровне знания, то в профиль компетенций для должности выбирается компетенция с требуемым уровнем опыта.

4. При определении уровня развития компетенции необходимо учитывать, что описание уровней развития компетенции является накопительным, т.е. каждый последующий уровень включает в себя владение предыдущим. Например, устанавливая для компетенции уровень развития «опыт», подразумевается, что работник, занимающий данную должность, должен обладать уровнями «знания» и «осведомленности».

5. При выборе требуемого уровня развития компетенций необходимо учитывать, что, как правило, более высокая должность предполагает и более высокий требуемый уровень развития компетенций в профиле. У руководителей требуемые уровни развития компетенций должны быть в целом выше, чем у их подчиненных. Однако при этом допустимо, что уровень развития отдельных узкоспециализированных профессиональных компетенций у специалистов может быть выше уровня развития этих компетенций у руководителей.

6. Профиль компетенции для должности должен быть сбалансированным, т.е. в нем не должно быть более 50% компетенций с минимальным и максимальным уровнями развития (уровень осведомленности и экспертный уровень). В противном случае можно говорить о занижении или завышении требований к работнику.

На рисунке 1 представлен пример сбалансированного профиля компетенций (50 % компетенций соответствуют уровню опыта и 50 % - уровню знания и мастерства).

На рисунке 2 представлен пример несбалансированного профиля (более 50% уровней осведомленности и экспертных уровней - 9 из 12, уровни осведомленности и экспертные уровни выделены).

Для должностей руководителей всех уровней управления, в дополнение к профессиональным и личностно-деловым , обязательно наличие в профиле управленческих компетенций.

Для должностей специалистов обязательно наличие в профиле профессиональных и личностно-деловых компетенций.

Оптимальное количество компетенций в профилях специалистов и руководителей представлено ниже в таблице:

Таблица 1. Оптимальное количество компетенций в профиле

Чем выше уровень должности, тем больше компетенций присутствует в профиле, т.к. руководитель должен иметь более широкий набор компетенций для эффективного управления персоналом и подразделением по сравнению со специалистом.

Компетенции также могут быть включены в профили специалистов, ответственных за функционирование отдельных бизнес-процессов.

Профиль компетенций не может содержать уровень развития компетенции - уровень осведомленности.

Правила выбора профессиональных компетенций

Руководитель, формирующий профиль компетенций, выбирает в анкете ключевые для должности профессиональные компетенции на основании содержащихся в должностной инструкции задач и функций.

Требуемый уровень развития профессиональных компетенций, связанных с выполнением ключевых задач и функций по должности, должен быть не ниже уровня опыта.

В Таблице 2 приведены общие правила определения требуемых уровней развития профессиональных компетенций.

Правила выбора управленческих компетенций

Управленческие компетенции выбираются, исходя из выполняемых в рамках должности управленческих функций. Управленческие компетенции также могут быть включены в профили специалистов, ответственных за функционирование отдельных бизнес-процессов.

Правила выбора личностно-деловых компетенций

Личностно-деловые компетенции выбираются исходя из ключевых задач и функций должности.

Оценка персонала по компетенциям

Целью проведения оценки персонала по компетенциям является определение фактического уровня развития компетенций (далее - фактический уровень) Работника/Кандидата и его соответствия профилю компетенций.

Фактический уровень определяется на основании анализа результатов деятельности Работника и демонстрируемого в рабочих ситуациях поведения, который позволяет соотнести знания, умения, навыки и поведение работника с описанием уровней развития компетенции.

Для того чтобы системы оценки компетенций принесла реальные плоды, для начала нужно сформировать базовую систему оценки по следующим параметрам:

· наличие квалификации с позиции достаточного уровня или недостаточного;

· дополнительные навыки, к которым может относиться знание языков, умение работать со сложными компьютерными программами и т.д.;

· личностные характеристики, которые включают в себя коммуникабельность, умение работать в команде, лидерство;

· отношение к работе, то есть та же стрессоустойчивость, умение принимать ответственные решения, адаптироваться к различным ситуациям;

· группа здоровья, а именно возраст, периодичность ухудшение здоровья, психологическое состояние;

· желание к саморазвитию, то есть имеющийся потенциал, подкрепленный методами мотивации к самореализации.

Затем на основании полученных результатов можно уже формировать и профиль к отдельно взятым должностям, ведь база для сравнения уже будет в наличии, как и реальный опыт взаимодействия с сотрудниками, подвергшимся оценке.

Инструменты и методы

Учитывая, что для полной оценки всех компетенций работников требуется комплексные подход с различными переменными, для проведения сего процесса используются различные методы и инструменты.

В частности:

· для определения уровня профессионализма используются тесты, в которых проверяется уровень знаний только в определенной области;

· для выявления личностных характеристик используются тесты, а также анкетирование, посредством которых можно выявить не только черты характера, но и виденье работника своих перспектив и возможностей;

· для выявления потенциала работника используется психодиагностика посредством применения тех же тестов и опросников, которые позволяют выявить скрытые возможности сотрудника и его перспективы с учетом отрасли в которой он задействован.

И опросы и тестирование проводиться с использованием различных средств коммуникаций с применением тех же специализированных компьютерных программ или с привлечением сторонних компаний, которые специализируются на проведении оценки персонала .

Этапы применения

Оценивание персонала по компетенциям осуществляется в несколько этапов:

· Формирование идеального профиля с учетом тех видов компетенций, которыми должен обладать сотрудник на определенной должности.

· Планирование проведения оценки, то есть периодичность для различных групп сотрудников с учетом специфики компании и текучести кадров.

· Проведение оценки.

· Формирование окончательного результата с вынесением решение, то есть направление на обучение, перевод или увольнение .

· Анализ результативности принятых решений по истечении определенного периода времени.

Каждый из вышеописанных этапов проведения оценки персонала по компетенциям должен иметь законное обоснование в виде тех же локальных актов, в которых нужно закрепить порядок проверки, систему оценки, полномочия лиц, которые могут принимать и реализовывать принятые решения, а также нормативных актов, на основании которых работник может быть переведен либо уволен.

Получение и оценка результата

Как правило, оценка компетенций персонала проводиться по заранее разработанной системе тестов, к которым в обязательном порядке прикладываются, а также учитываются:

· производственная характеристика, составленная непосредственным руководителем;

· отзывы коллег о компетентности сослуживца и его личностных характеристиках;

· отзывы клиентов, сформированные посредством тех же опросников.

После проведения того же тестирования специально созданная комиссия рассматривает полученные результаты уже в совокупности по всем параметрам и с учетом отзывов и, соответственно, после суммирования баллов формирует окончательный ответ.

К примеру, по результатам оценки работник может быть:

· переведен на другую должность или в другой отдел;

· направлен на переобучение с целью дальнейшего карьерного роста;

· повышен в должности либо мотивирован повышением оклада либо стимулирующей надбавкой.

Или еще один пример:

· Секретарь-референт может не только скрупулезно заниматься подготовкой документов и формированием архива, но и иметь дополнительные знания в области психологии, а также ведении кадровой документации, что позволит ему выполнять обязанности и кадрового работника, а с после прохождения курсов повышения квалификации по менеджменту управления персоналом и начальника отдела кадров.

В условиях реальной экономической жизни человека нельзя назвать полностью автономным ведь, прежде всего, его карьерный рост зависит от системы в которой он находится, то есть от организации в которой он работает и от того, насколько грамотно реализуется в ней управленческая и кадровая политика.

Именно поэтому оценка компетенции каждого сотрудника так важна.

Ведь с помощью этого метода возможно не только выявить сильные слабые стороны работника, но и с подвигнуть его к самореализации на той должности, которая позволит раскрыться потенциалу в полном объеме.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Определение компетенций, важных для успеха руководителя в будущем. Оценка состояния развития компетенций. Определение набора компетенций с максимальным дефицитом. Устранение дефицита компетенций для успешности в будущем. Новый инструмент компании.

реферат , добавлен 11.09.2010


Характеристика организации, структуры управления, особенностей работы. Миссия и цели ПАО "Фармстандарт". Организационная структура предприятия. Построение корпоративной модели компетенции. Методы, использованные для оценки корпоративных компетенций.

курсовая работа , добавлен 02.06.2016


Компетенция - способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации, ее модель и профили. Использование компетенций при оценке персонала. Профессиональные требования к современному менеджеру-управленцу в Великобритании.

курсовая работа , добавлен 03.11.2014


Цели, субъекты и методы управления персоналом. Основные источники и методы набора персонала, технология отбора персонала. Определение и виды компетенций. Виды тестов при отборе персонала. Типы, содержание и значение интервью при отборе персонала.

шпаргалка , добавлен 01.02.2011


Изучение моделей компетенций, как базиса, на котором строится система управления персоналом компании. Моделирование на уровне компании, на уровне должности и на уровне индивидуума. "Личностные", управленческие (менеджерские) и корпоративные компетенции.

контрольная работа , добавлен 20.05.2015


Адаптивное управление как тип менеджмента, его принципы и цели, функции и оценка преимуществ. Организационно-правовая характеристика предприятия, анализ внешней и внутренней среды, методика развития адаптивных компетенций. Анализ и управление рисками.

курсовая работа , добавлен 10.01.2015


Управление системами жизнеобеспечения муниципального образования и анализ состояния системы распределения компетенций муниципальных образований, тенденций ее развития. Разработка модели распределения компетенций между органами местного самоуправления.

контрольная работа , добавлен 20.04.2012


Коучинг подход в управлении персоналом. Организационно-экономическая характеристика филиала ФГУП ВГТРК – ГТРК "Белгород". Анализ кадровых процессов филиала. Разработка проекта развития поведенческих компетенций персонала с применением коуч-технологий.

дипломная работа , добавлен 27.10.2013


Теория и практика социального планирования организации, управления трудовым коллективом. Концепция управления персоналом в организации. Управление персоналом через модель ключевых компетенций. Обучение, информирование и мотивация работников предприятия.

дипломная работа , добавлен 08.05.2011


Анализ существующих и разработка новых методик выявления ключевых и отличительных компетенций компании. Идентификация компетенций предприятия, их разновидности в ресурсной теории. Различные взгляды на природу ключевых и отличительных компетенций.