Lederens faglige kompetence- hans evne til at udføre arbejde i henhold til stillingens krav. Til gengæld er det sædvanligt at kalde sidstnævnte opgaver, standarderne for deres implementering, som er vedtaget i en bestemt organisation, industri.

Nøglefaglige kompetencer hos lederen af ​​organisationen

• Præstationsorientering;
• Vellykket arbejde med data, beslutningstagning;
• Tilrettelæggelse af aktiviteter, kontrol;
• Motivation, udvikling af medarbejdere;
• Evne til at påvirke underordnede;
• Evne til at organisere dit eget arbejde.

For lederen det er vigtigt at fokusere på præstationer, evnen til at sætte ganske opnåelige, men samtidig ambitiøse mål. Det er lige så vigtigt at kunne arbejde med information og træffe de rigtige beslutninger baseret på dens analyse. En kompetent leder er i stand til ordentligt at organisere arbejde, kontrollere aktiviteter. En lederes faglige færdigheder og ledelsesmæssige kompetencer omfatter hans evne til at skabe sådanne betingelser for underordnede, der gør det muligt for sidstnævnte villigt at udføre deres job.

Selvfølgelig skal en leder kunne påvirke sine underordnedes beslutninger. For at gøre dette skal du have:

• Oratoriske færdigheder;
• Autoritet blandt medarbejdere;
• Evne til at afholde møder og lede en gruppe;
• Evnen til hurtigt at navigere i uforudsete situationer.

Til gengæld forudsætter organiseringen af ​​eget arbejde en persons evne til at lede, tilrettelægge og fordele sin arbejdstid korrekt. Det er vigtigt at kunne prioritere, bruge delegation som en måde at spare tid på og udvikle underordnedes færdigheder.

Andre faglige kompetencer hos lederen af ​​organisationen

• Kendskab til det grundlæggende i marketing til positionering af en virksomhed på markedet.
• Evne til at styre økonomi, brug investeringsværktøjer.
• Forståelse af markedslove for korrekt at organisere salget.
• Kompetent implementering af forretningsadministration mv.

Disse kompetencer er i høj grad baseret på lederens kvalifikationer. De bestemmes af det sæt af faglig viden, som en person i en ledende stilling skal besidde. I dette tilfælde er det nødvendigt, at lederen ikke kun har erhvervserfaring, men også en passende uddannelse, da f.eks. Evnen til at bruge investeringsinstrumenter er baseret på kendskabet til selve processen med at arbejde med investeringer.

Udvikling af faglige kompetencer i hovedet

En leders nøglekompetencer er mere baseret på personlige egenskaber. Deres forbedring giver dig mulighed for at opnå det ønskede resultat og blive den mest kompetente leder. Til dette formål er det bedre at bruge hjælp fra professionelle til udvikling af lederens faglige kompetencer. Uddannelse af dem i lederstillinger giver mulighed for at udvikle eller forbedre ledelsesmæssige færdigheder.

Uddannelser til ledere giver dig mulighed for at lære at styre projekter, ændringer og andre komponenter i ledelsesarbejde, at udvikle strategisk tænkning, kommunikativ kompetence. Med deres hjælp viser det sig at lære om mange vigtige aspekter af god ledelse, hvilket gør det muligt mere effektivt at styre en virksomhed under forskellige forhold.

direktør, konsulent-træner

LLP "BKT" (Business Consulting Training),

Almaty by

En korrekt prognose for markedstendenser giver dig mulighed for at udvikle strategier, forudse mulige barrierer for succes og hurtigt finde måder at overvinde dem på. Det er meget vigtigt at kunne mobilisere alle ressourcer i tilfælde af vanskeligheder og fejl, klart prioritere, analysere forskellige alternativer og finde de bedste løsninger. Virksomhedens effektivitet bestemmes primært af ledernes kompetence.

Ledelseskompetence (job) er et sæt viden, praktisk erfaring, færdigheder og personlige kvaliteter hos en leder, som giver ham mulighed for kvalitativt at løse visse problemer for at opnå visse resultater.

Kvalificeret ledelse udføres på grundlag af viden opnået fra uddannelse og praktisk erfaring.Grundlaget for ledelsen er viden, nyttig erfaring fra andre virksomheder, lederens egen erfaring, dokumenterede værktøjer og færdigheder til at bruge dem.. Praktisk viden i ledelse har større værdi end teoretisk viden; nyttig erfaring studeres omhyggeligt og videregives, og et veldesignet værktøj til løsning af problemer er meget mere nyttigt end videnskabelige teorier.

Baseret på forståelsen af ​​ledelsens essens kan vi sige, at de øverste lederes mest krævede ledelsesmæssige kompetencer er:

1. Strategisk tænkning (konsistens, planlægning, evnen til at forudse "billedet" - resultatet).

2. Kendskab til de grundlæggende principper for marketing for at styre virksomhedens position på markedet.

3. Evne til at styre økonomiske strømme, inkl. bruge mekanismer til investering i nye projekter.

4. Kendskab til produktions- og driftsaktiviteter (indkøb, logistik, lager).

5. Forståelse af markedets love, evnen til at organisere marketing- og salgsprocesser.

6. Evne til at udvikle nye produkter eller tjenester.

7. Forståelse af informationsteknologi og metoder til procesautomatisering.

8. Implementering af forretningsadministration.

9. Kendskab til den relevante lovgivning for erhvervslivet.

10. Personaleledelse

11. Sikkerhedssikring - kommerciel, informativ, økonomisk, personale.

12. Vedligeholdelse af public relations (dannelse af virksomhedens omdømme og image i samfundet, i erhvervslivet eller på markedet - efter eget valg).

På samme tid udfører enhver leder et bestemt antal administrative funktioner, såsom:

indsamling og analyse af information;

• tage beslutninger;
• planlægning;
• organisation;
• samordning;
• styring;
• motivering;
• kommunikation.

En god leder bør være en arrangør, en ven, en mentor, en ekspert i at sætte mål, en leder og en person, der forstår at lytte til andre. Han skal have en god forståelse af sine direkte underordnedes evner, deres evner til at udføre det specifikke arbejde, der er tildelt dem.Lederen skal kende principperne for interaktion mellem departementschefer og medarbejdere i virksomheden, udvikle teamwork for at opretholde enhed og korrekt virksomhed. Det er umuligt i én person at kombinere de forskellige færdigheder og kvaliteter hos en topchef, der er anført ovenfor, men det er muligt klart at definere listen over krav til en specifik lederposition under hensyntagen til branchens specifikationer, specifikationer for ledelsessystemet og virksomhedskulturen for en bestemt virksomhed og målene for dens udvikling.

Kompetencemetoden bliver mere og mere populær i dynamisk udviklende virksomheder, da den involverer brug af et enkelt sprog i forretningsprocesser. Dette er en effektiv måde at beskrive et job på, da de fleste stillinger kan beskrives ved hjælp af 10-12 individuelle kompetencer. For eksempel bruger det internationale byggefirma Tarmak 10 kompetencer, og ledelsesmodellen for Xerox indeholder 32 kompetencer.

På en måde er antallet af kompetencer, der bruges i en bestemt model, ligegyldigt, det afhænger af branchens specifikationer, virksomhedens specifikationer, styringssystemet, virksomhedskulturen osv.Antallet af kompetencer skal være bekvemt til at udføre ledelsesarbejde og til at vurdere en leders præstationer.

I huslig praksis bruges to hovedgrupper af kompetencer, der er nødvendige for en leder:

1. MEDsærlige kompetencer- de færdigheder og evner, der er relateret til det faglige aktivitetsområde. F.eks. Skal økonomidirektøren være i stand til at analysere balancen, og teamlederen skal være dygtig til kritiske programmeringssprog.

2. Bgrundlæggende kompetencer- en gruppe af kompetencer, der er baseret på en persons intellektuelle, kommunikative, følelsesmæssige og frivillige kvaliteter.

Når du definerer grundlæggende kompetencer, er det nødvendigt at tage hensyn til de generelle detaljer ved ledelsesarbejde, hvilket er at:

• lederens arbejde har ikke en klar ende i tiden. Han har altid travlt, da organisationen handler på markedet hver dag og konstant er påvirket af ændringer i det ydre miljø, hvor der er risici og muligheder, der skal forudses for at træffe korrekte og rettidige ledelsesbeslutninger;
• en leders arbejde danner grundlaget for ledelsesprocessen i enhver organisation og er baseret på hans viden, erfaring og opfattelse af det nye (brug af avanceret erfaring, nye teknikker og metoder i arbejdet);
• lederens ledelsesstil danner organisationens virksomhedskultur, påvirker dets image og forretningsomdømme radikalt;
• en vigtig del af ledelsesarbejdet er forholdet mellem ledernes tid i overensstemmelse med ledelsens niveauer og funktioner. Jo højere niveau, desto mere tid afsættes til fordel for repræsentativ kommunikation: forretningsmøder, forhandlinger og møder. Jo lavere ledelsesniveau, jo mere tid tilbringer lederen blandt sine underordnede i forbindelse med at træffe operationelle beslutninger i en bestemt afdeling om et specifikt spørgsmål.

Kompetencemodellen beskriver en leders position i tre dimensioner:

• vision (vision) - evnen til at tænke på det strategiske og taktiske niveau, evnen til at forudsige fremtiden og forudse fremkomsten af ​​problemer
• handling (handling) - evnen til dynamisk og progressivt at bevæge sig mod at opnå det ønskede resultat (f.eks. klar planlægning af handlinger, vedholdenhed i stræben efter et mål);
• interaktion (interaktion) - evnen til at opbygge sådanne relationer med andre, der hjælper med at opnå det bedste resultat i arbejdet (for eksempel evnen til at motivere underordnede, evnen til at arbejde i et team).

I 2007 udgav Anthropos-Consulting Leader Competences Dictionary (af V.E. Subbotin), der præsenterer den mest komplette liste over kompetencer til forskellige jobgrupper. Ifølge eksperter i udvikling af kompetencer kan en leders aktiviteter betinget opdeles i flere kompetenceområder:

• Særlige faglige kompetencer - de kompetencer, der er nødvendige for, at lederen kan løse de spørgsmål, der udgør indholdet af de processer og funktioner, som han er ansvarlig for. Specialiserede kompetencer afspejler færdighedsniveauet i spørgsmål vedrørende drift af udstyr, procedurer og teknologier i produktionsprocessen. Faktisk er det viden og færdigheder relateret til et specifikt fagområde: for eksempel finans og regnskab, informationsteknologi, teknik, kemi, byggeri osv.
• Erhvervskompetencer - det er generelle kompetencer, de er nødvendige for ledere inden for ethvert aktivitetsområde. Disse kompetencer udgør hovedindholdet i MBA -programmer og omfatter systematisk analyse af situationen, træffe strategiske beslutninger, tiltrække virksomhedens eksterne og interne ressourcer til at løse forretningsproblemer, budgettering, prognoser for indtægter og udgifter, reducere virksomhedens omkostninger, vedligeholde rapportering osv.
• Knowledge Management Kompetencer afspejler lederens evne til at arbejde med information, styre informationsstrømme, lærings- og udviklingsprocesser i organisationen. Videnstyringskompetencer omfatter færdigheder såsom informationssøgning, konceptuel tænkning, analytisk tænkning, problemløsning, forståelse af essensen af ​​organisatoriske udviklingsprocesser, sikre processen med at erhverve ny viden og færdigheder hos medarbejderne.
• Lederskabskompetencer vedrører feltet ledelse og ledelse af mennesker. De afspejler lederens evne til at råde over sin egen magt, lede underordnede aktiviteter i en bestemt retning, yde støtte til underordnede, vise deltagelse i dem og styrke dem. Derudover forudsætter lederskabskompetencer en leders evne til at skabe fokus på en fælles opgave i sine underordnede, evnen til at arbejde med et heterogent team, opretholde underordnedes kreative aktivitet og danne en følelse af fællesskab i organisation.
• Sociale eller interpersonelle kompetencer referere til lederens evne til at opbygge og vedligeholde optimale relationer til mennesker (offentligheden, aktionærer og andre interesserede parter). Tilstedeværelsen af ​​denne evne kræver udvikling af visse sociale færdigheder, såsom at forstå andre mennesker og deres adfærd, kommunikationsevner og interaktion med andre, skabe passende motivation hos mennesker samt evnen til at forebygge og løse konflikter. Ideelt set er en socialt kompetent leder i stand til at sætte sig i den anden persons sko, vurdere deres forventninger korrekt og opbygge deres adfærd omkring disse forventninger. Det er evnen til at opføre sig socialt hensigtsmæssigt.
• Intrapersonlige kompetencer ... De er baseret på selvtillid, en tendens til at påvirke deres livsmiljø, ønsket om at forbedre og radikalt ændre den eksisterende situation, fokus på resultater og selvudvikling, evnen til at handle under usikkerhedsforhold, udviklet selvbevidsthed og selvtillid -kontrol færdigheder.

For forskellige lederstillinger har hvert af de anførte kompetenceområder naturligvis en relativt forskellig betydning. For eksempel kræver en kommerciel direktør interpersonelle kompetencer; for produktionsdirektøren kan området med teknisk kompetence komme i forgrunden; for den administrerende direktør - lederskabskompetencer. Den relative betydning af individuelle kompetencer og deres grupper bestemmes naturligvis ikke automatisk af stillingens titel. Det hele afhænger af virksomhedens egenskaber og stillingsbeskrivelsens indhold.

Der er også forskellige tilgange til at beskrive kompetencer. Lad os som eksempel vise brugen af ​​forskellige tilgange til at sammensætte kompetencen "Planlægning". Det fremgår af Leader Competence -ordbogenplanlægning -det er evnen til at udvikle et effektivt program til deres egne aktivitetertag væk .

Følgende former for vurdering af denne kvalitet af en leder tilbydes:

1. Evne til at organisere og planlægge dit eget arbejde på en sådan måde, at du effektivt kan bruge arbejdstid, undgå unødvendig indsats og overholde deadlines.

2. Et præcist skøn over den tid, det vil tage at fuldføredenne eller den opgave.

3. Periodisk sporing af arbejdstempoet, hvornårbehovet for at justere det for at overholde fristen.

4. Evne til at bruge tid på at analysere et bestemt problem, men husk altid, at arbejdet skal være afsluttet til tiden.

5. Forberedelse til forretningsmøder, foreløbig bekendtskab med de nødvendige oplysninger.

6. Effektiv brug af tidskontrolværktøjer (timere, kalendere, ugeblade).

7. Tilpasning af sekvensen for udførelse af individuelle opgaver afhængigt af deres hastende karakter og betydning.

8. Planlægningsarbejde under hensyntagen til deres partneres planer, hvis arbejdet kræver interaktion.

Businesscoach Z. Dmitrieva understreger i sin bog "Employee and Company Management" det en moderne leders kompetence kan bestå af fem komponenter:

1. Formelle krav (uddannelse, sundhedstilstand, juridiske grunde osv.).

2. Viden (besiddelse af generel og specifik viden inden for et særligt område, forretning og økonomi, ledelse, viden om et specifikt marked, virksomhedsregler osv.).

3. Færdigheder (evnen til at udføre handlinger, træffe beslutninger, der er nødvendige for effektiv udførelse af opgaver).

4. Installationer (verdenssyn, holdninger og holdninger, der bidrager til den korrekte udførelse af pligter, for eksempel holdningen "klienten har altid ret").

5. Forretningsmæssige og personlige kvaliteter (psykologiske karakteristika ved personlighed og karakter, der bidrager til udførelsen af ​​lederens funktioner).

I dette tilfælde kan kompetencemodellen se sådan ud.

Kompetence "planlægning"

1. Formelle krav: uddannelse, mental sundhed, erhvervserfaring i en effektivt fungerende forretningsstruktur, formelle krav til egnethed til stillingen og mere.

2. Viden: kendskab til metoderne til strategisk, taktisk og investeringsplanlægning, viden om kurset "Projektledelse", omkostningsanalyse, risikovurdering, scenarieplanlægning osv., Grundlæggende tidsstyringsteknikker. Viden om knaphed og knaphed på ressourcer, herunder hos den ledende virksomhed. Kendskab til forretningsprocesser, svarende til MBA -programmet.

3. Færdigheder og evner: færdigheder i at udarbejde strategiske, taktiske, investeringsplaner, risikostyring, selvorganisering, tidsstyring. God evne til at bruge planlægningsværktøjer i praksis (metoder til drift og ressourceanalyse, SWOT -analyse, scenarieplanlægning osv.). Færdigheder til løsning af strategiske og taktiske problemer. Informationsevner. Evne til at identificere og formulere forretningsmål, prioritere. Færdigheder i brug af anvendte computerprogrammer.

4. Holdninger: forståelse for behovet for strategisk planlægning i erhvervslivet, vilje til at følge tidligere fastsatte planer og mål, ønske om at udvikle virksomheden.

5. Kvaliteter: tankekonsistens, analytiske evner, kreativitet, opmærksomhed, tænkningens objektivitet, konsistens.

På trods af forskellen i tilgange og et forskelligt antal kompetencegrupper, er der ensartede krav til kompetencer, som bør være:

• Udtømmende. Listen over kompetencer bør fuldstændigt dække alle vigtige arbejdsaktiviteter.
• Diskret. En separat kompetence bør vedrøre en bestemt aktivitet, som klart kan skelnes fra andre aktiviteter. Hvis kompetencer overlapper hinanden, vil det være svært at måle præstationer præcist.
• Fokuseret. Hver kompetence skal være klart defineret, og det er ikke nødvendigt at forsøge at dække for meget. For eksempel bør "teknisk kompetence" være meget specifik.
• Prisbillig. Hver kompetence skal formuleres på en tilgængelig måde, fortolkes på samme måde af alle ledere, så den kan bruges universelt.
• Kongruent. Kompetencer skal styrke organisationskulturen og langsigtede mål. Hvis kompetencer virker for abstrakte, vil de ikke være nyttige og vil ikke blive accepteret af ledere.
• Moderne. Kompetencerammen bør opdateres for at afspejle organisationens nuværende og fremtidige (forudsigelige) behov.

Vellykket ledelse består af følgende former for uddannelse:hard færdigheder og bløde færdigheder.

Dannelsen af ​​en topchef som ledelsesspecialist begynder med tilegnelse af færdigheder, der er opdelt i to grupper: hårde færdigheder og bløde færdigheder. (ligner hardware og software i computere).Hårde færdigheder - dette er "hardware", de færdigheder, der er nødvendige for at udføre deres job på et højt fagligt niveau. Dette er grundlæggende viden om forretningsmekanismer, forståelse af organisationen som et integreret system, økonomi, marketing, finansiering samt produktion (professionelle) færdigheder, der bruges i direkte arbejde. I lang tid blev det antaget, at arbejdseffektivitet afhænger af udviklingsniveauet for disse særlige færdigheder. En vigtig rolle i dette spilles af et diplom af akademisk uddannelse, intelligensniveauet, antallet af certifikater for gennemførelse af specialiserede kurser.

Mange ledere fokuserer på udviklingen af ​​hårde færdigheder: teknisk viden og færdigheder. Dette skyldes det faktum, at indenlandske ledere virkelig ikke har nok viden af ​​høj kvalitet inden for ledelse og marketing, hvilket er blevet muligt i vores land for nylig.Hårde færdigheder kan udvikles ved at modtage yderligere akademisk uddannelse, i MBA -programmer og deltage i forskellige seminarer. Træning af hårde færdighedertillader på ganske kort tid at få den viden, der er nødvendig for lederen af ​​forretningsudviklingsledelse, strategisk planlægning, operationelle aktiviteter, transformationsmodellering og organisationsstruktur. Mange diskussioner og interaktive seminarer er indbygget i sådanne programmer, så du kan lære at anvende den teoretiske viden, der er opnået ved analyse af specifikke situationer og i rollespil. Inden for rammerne af træningsprogrammer for hårde færdigheder kan du udveksle ledelseserfaring i miljøet af "din egen slags", finde ud af hvordan dette eller det problem eller den opgave løses i andre virksomheder. Akademiske studieprogrammer vides at tage mere tid og kræfter; for eksempel, for at få kvalitetsmarkedsføringskendskab, er det ikke nok at deltage i et to-dages seminar, du skal få en højere eller yderligere uddannelse, der varer flere måneder.

Imidlertid er kun faglig viden om hårde færdigheder ikke nok til vellykket arbejde. Overgangen til status som en ledende chef er ikke begrænset til kun at mestre tekniske færdigheder.I praksis formår ledere ofte ikke at klare deres ansvar. på grund afmanglende erfaring, og på grund afuudvikletbløde værdier

Et højere ledelsesniveau kræver besiddelse af mere komplekse kvaliteter, færdigheder i at interagere med mennesker: evnen til at kommunikere, tale offentligt, overbevise sig selv om ens retfærdighed, styre egne følelser og andres følelser og motivere. Alt dette udgør tilsammen bløde færdigheder, som igen kræver en dyb personlig omstrukturering fra lederen.

Det forventede arbejde hos en leder på det øverste ledelsesniveau kræver først og fremmest mangfoldig og multi-level kommunikation, lederegenskaber, evnen til at danne og udvikle et ledelsesteam og træffe beslutninger under usikkerhedsforhold. Betydningen af ​​disse færdigheder stammer fra det faktum, at succesfulde ledere bruger op til 80% af deres tid på at interagere med andre mennesker. Jo højere en person klatrer på karrierestigen, jo mindre vigtige tekniske færdigheder er, og jo vigtigere er mellemmenneskelige færdigheder.

Funktion ved overtagelsenbløde færdigheder erhvadRUdviklingen af ​​personlige færdigheder kræver ofte en betydelig indsats i arbejdet med sig selv, da det er nødvendigt at ændre det eksisterende "verdensbillede", langsigtede vaner og adfærdsmønstre. Mange praktiserende ledere tager længere tid at udvikle nye færdigheder og evner. Den eksisterende erfaring og den store mængde akkumulerede teknologier gør det svært at analysere adfærd og finde de "vækstzoner", der kan forbedres. Fødslen af ​​en ny personlighed (eller nye bløde færdigheder) er altid forbundet med at overvinde sig selv og uddanne sig selv. Desuden kommer frygten for forandring nogle gange i vejen: hvis den tidligere adfærd fungerede og fungerede succesfuldt nok i mange år, hvordan vil andre opfatte disse ændringer? Derfortopledere skal være forberedt på, at mestring af ægte bløde færdigheder kan finde sted efter 3-5 måneders træning. Langsigtet uddannelse kan være efterspurgt, når det ikke kun er nødvendigt at udvikle en specifik færdighed, men også at flytte til et nyt ledelsesniveau (for eksempel er virksomheden for alvor blevet udvidet, konkurrencen er steget kraftigt, virksomhedsreorganisering er nødvendig). I dette tilfælde kan det være et ineffektivt spild af tid at deltage i engangstræninger. Sådanne programmer er også nyttige for ledere, der er på nippet til følelsesmæssig udbrændthed, når erhvervslivet og arbejdet ophører med at interessere og glæde. Så vil modtagelsen af ​​nye fund og personlig vækst give os mulighed for at overvinde denne "ledelseskrise".

Lukashenko M.A. D. ækv. Sci., Professor, vicepræsident og leder af instituttet for virksomhedskultur og PR MFPA
Moderne konkurrencemagasin

Fra erhvervslivets synspunkt er faglig kompetence et emnes faglige aktivitets evne til at udføre arbejde i overensstemmelse med jobkrav. Sidstnævnte repræsenterer målene og standarderne for deres implementering, accepteret i organisationen eller branchen. Dette synspunkt er meget i tråd med positionen som repræsentanter for den britiske skole for arbejdspsykologi, hovedsageligt ved at følge den funktionelle tilgang, hvorefter faglige kompetencer forstås som evnen til at handle i overensstemmelse med standarderne for arbejdspræstation. Denne tilgang er ikke fokuseret på personlige egenskaber, men på præstationsstandarder og er baseret på beskrivelse af opgaver og forventede resultater. Til gengæld er repræsentanter for den amerikanske skole for arbejdspsykologi som regel tilhængere af en personlig tilgang - de sætter spidsen for en persons egenskaber, der giver hende mulighed for at opnå resultater i arbejdet. Fra deres synspunkt kan nøglekompetencer beskrives ved KSAO -standarder, som omfatter:

• viden (viden);
• færdigheder;
• evner (evner);
• andre egenskaber (andre).

Eksperter bemærker, at brugen af ​​en så simpel formel til at beskrive nøglekompetencer er behæftet med vanskeligheder med at definere og diagnosticere to af dens elementer: viden og færdigheder (KS) er meget lettere at bestemme end evner og andre egenskaber (AO) (især, på grund af sidstnævntes abstraktitet). Desuden betød bogstavet "A" på forskellige tidspunkter og for forskellige forfattere forskellige begreber (for eksempel holdning), og bogstavet "O" var overhovedet fraværende i forkortelsen (bruges til at betegne fysisk tilstand, adfærd osv.) ).

Vi har imidlertid til hensigt at fokusere specifikt på færdigheder og evner, da:

• de spiller en enorm rolle for at sikre virksomhedens konkurrenceevne under ledelse af denne leder;
• enten underviser universiteterne slet ikke i dette (i modsætning til viden), eller også introduceres det på enkelte universiteter - i de såkaldte iværksætteruniversiteter. Som et resultat er markedet for uddannelsestjenester oversvømmet med uddannelses- og uddannelsesstrukturer, der kompenserer for hullerne i de videregående uddannelser. Forresten, udover at gennemføre særlige uddannelsesprogrammer, der er knyttet til faglige specifikationer, træner virksomhedsuniversiteter også såkaldte bløde færdigheder (bogstaveligt oversat som "bløde færdigheder", eller med andre ord livskvaliteter - "livskvaliteter"). Eksempler er kommunikationsevner - kommunikationsevner, forhandlingsevner - forhandlingsevner osv.

Nøglekompetencer hos en moderne topchef

Effektiv målsætning

Så den første kernekompetence er målsætning. Hvert ledelseskursus - det være sig generel ledelse, projektledelse eller brand management - underviser i målsætning. Imidlertid lærer de ingen steder personlig og virksomheders selvidentifikation, identifikation af livets mening og betydningen af ​​virksomhedens eksistens, dannelsen af ​​værdigrundlaget for både det personlige liv og virksomhedens aktiviteter. Derfor er middelalderens kriser og skuffelser i sit personlige liv, når en person tænker: han ser ud til at have opnået alt, men hvorfor han levede, og hvad jeg vil efterlade, er ikke klart. Hvad angår virksomhedens aktiviteter, i den vestlige tilgang, afspejles betydningen af ​​virksomhedens eksistens i dets mission. Men i russisk praksis opfattes virksomhedens mission ofte som en formel opfindelse af de involverede image makers, der er lagt ud på webstedet. Ingen er i stand til at huske det, endsige gengive det. En sådan mission cementerer ikke noget og motiverer ikke nogen. På grundlag heraf er det umuligt at sætte lyse strategiske mål, der kan antænde og forene teamet. I mellemtiden, ifølge vurderinger af praktiserende læger, er en af ​​de vanskeligste opgaver for virksomhedernes øverste ledelse at organisere implementeringen af ​​divisionernes taktiske mål på en sådan måde, at de strategiske mål for organisationen som følge heraf opfyldes. Men hvordan kan de opfyldes, når strategiske mål ofte ikke kun er kendt af personalet, men også af ledelsen selv. Det sker, at hver topchef har sin egen vision om virksomhedens strategiske mål og de generelle retningslinjer for dens udvikling. Sådanne mål kan ikke “sættes sammen” og kan skabe en klassisk situation i virksomheden: “svane, kræft og gedde”.

Uden at skabe et værdigrundlag for virksomhedens aktiviteter er det umuligt at danne virksomhedens kultur. Dette er indlysende, da virksomhedskultur er et system af værdier og manifestationer, der er iboende i virksomhedens fællesskab, som afspejler dets individualitet og opfattelser af sig selv og andre på markedet og i det sociale miljø og manifesterer sig i adfærd og interaktion med markedsinteressenter. Betydningen af ​​virksomhedskulturen er, at virksomhedens og dens medarbejderes værdier falder sammen. Dette er ikke et mål i sig selv, og der er ikke noget sublimt ved det. Men dette er ledelsens højeste aerobatik, for hvis målene og værdierne falder sammen, vil medarbejderen "trække" hele virksomheden frem for at nå sine mål og i navnet på sine værdier. Til gengæld vil virksomheden for at nå sine markedsmål skabe alle betingelser for medarbejderens faglige udvikling og personlige vækst.

Formålet med virksomhedskulturen er at sikre virksomhedens konkurrenceevne på markedet, høj rentabilitet af sine aktiviteter gennem dannelse af et image og et godt omdømme på den ene side og forbedre menneskelig ressourceforvaltning for at sikre medarbejdernes loyalitet over for ledelsen og dens beslutninger, fremme medarbejdernes holdning til virksomheden som deres eget hjem - på den anden side. Hvad afhænger virksomhedskulturen af? Det er klart, først og fremmest - fra ledelsen. Ikke underligt det velkendte russiske ordsprog siger: "Hvad er præsten, så er sognet."

Således er en topchefs første nøglekompetence evnen til at arbejde med virksomhedens mål og værdier.

Kommunikationskompetence og arbejde med nøglemedarbejdere

Den anden nøglekompetence er kommunikationskompetence. En analyse af de daglige aktiviteter for topchefer i store virksomheder afslørede en interessant kendsgerning: fra 70 til 90% af deres arbejdstid bruger de på at interagere med andre mennesker både i og uden for organisationen. Selv et særligt udtryk er dukket op: "spadserende ledelse". Således udføres en topchefs faglige aktivitet gennem kommunikation. I denne henseende opstår to centrale problemer med at øge effektiviteten af ​​lederens kommunikative aktivitet. Den første er relateret til at sikre kommunikationens fuldstændighed, deres konsistens og kontrollerbarhed. Den anden afhænger direkte af topchefens kommunikationsevner, hans evne til at kommunikere i erhvervslivet som sådan, af viden om kommunikationsteknologier og evnen til at anvende dem i den rigtige kontekst.

Således dannes en topchefs kommunikative kompetence på to måder: på den ene side er det en stigning i effektiviteten af ​​kommunikationsstyring som en forretningsproces i virksomhedens interaktion med markedsinteressenter; på den anden side er det udviklingen af ​​personlige kommunikationsevner, evnen til at lytte, overbevise og påvirke samtalepartneren. Lederen skal have en klar forståelse af strukturen i sin egen forretningskommunikation: med hvem han skal kommunikere, hvorfor og hvordan. Hvor underligt det end kan se ud, er det disse tilsyneladende enkle spørgsmål, der får de studerende-ledere på erhvervsuddannelser til at tænke, med til at danne et personligt system til styring af ekstern og intern kommunikation. Kommunikationskompetence forudsætter, at lederen har psykologisk viden i den mængde, der er nødvendig og tilstrækkelig til korrekt at forstå samtalepartneren, for at sikre sin indflydelse på ham og, hvilket er vigtigt, at modstå andres indflydelse.

I praksis er lederens holdning til kommunikation, herunder repræsentative funktioner, meget tvetydig - fra lukning af forretningskontakter til sig selv til delegering af disse funktioner til stedfortrædere. Dette er ikke overraskende, da ledere, ligesom andre medarbejdere, tilhører forskellige psykologiske typer, og hvad der er sjovt for nogle, forårsager alvorligt ubehag for andre. I sidstnævnte tilfælde har en person, der ønsker at minimere (hvis ikke helt undgå) negative følelser, en tendens til at undervurdere kommunikationens rolle som sådan (under alle omstændigheder rollen som personlig kommunikation). På grund af det faktum, at i et markedsmiljø implementeres både samarbejde og rivaliseringsprocesser gennem kommunikation, bringer en topchef, der forsøger at minimere virksomhedskommunikation i sine aktiviteter, virksomhedens konkurrenceevne i fare. I denne forbindelse fortjener en tilgang opmærksomhed, hvor strategien og taktikken for al kommunikation i virksomheden omhyggeligt er udarbejdet, objekter for kommunikationsindflydelse identificeres, og ansvarlige eksekutører udpeges. Der dannes en pulje af kontakter, som topchefen er direkte ansvarlig for, resten er delegeret, men er under kontrol. En liste over kommunikationsaktiviteter med deltagelse af en topchef bestemmes også.

Som du ved, er kommunikation betinget opdelt i ekstern og intern. Ekstern kommunikation omfatter kommunikation fra en topchef med markedsinteressenter - partnere, konkurrenter, kunder, offentlige myndigheder og ledelse. Disse kommunikationer bør først og fremmest være genstande for strategisk målsætning. Intern (intern) kommunikation afspejler de vertikale og vandrette interaktionsprocesser mellem en topchef og kolleger og underordnede. For at de skal være så effektive som muligt og samtidig fjerne minimumstiden fra lederen, er det ønskeligt at regulere kommunikationsprocesserne. For at gøre dette skal virksomheden først nå til aftaler med hensyn til kommunikation, og derefter på deres grundlag er virksomhedsregler (standarder) for kommunikation allerede blevet udviklet. Former og metoder til tildeling af ordrer til underordnede, formulering af opgaver, fastsættelse af frister for udførelse af ordrer og datoer for mellemliggende kontrol kan være genstand for standardisering. For eksempel hører vi på træninger ofte "en stemme, der græder i ørkenen", at en presserende opgave regelmæssigt "nedstammer" af lederen lige inden arbejdsdagens afslutning.

En enorm mængde tid for både lederen og hans underordnede er spildt på grund af ineffektiv forberedelse og afvikling af møder. En klar typologi af møder, udvikling og efterfølgende overholdelse af passende standarder for forberedelse og adfærd, herunder ved brug af nye informations- og kommunikationsteknologier, f.eks. topchef.

Den tredje, rent ledelsesmæssige, kompetence er tæt forbundet med kommunikationskompetence - evnen til nøjagtigt at udvælge nøglemedarbejdere i virksomheden og bruge deres største styrker i erhvervslivet. Denne kompetence får særlig relevans i den adhokratiske virksomhedskultur, som forudsætter dannelse af mobile teams og aktive projektaktiviteter. Samtidig melder spørgsmålet sig igen: i hvilket omfang skal denne kompetence være karakteristisk for en topleder, hvis der er en personaleledelsestjeneste? Efter vores mening bør succesfulde topchefer efter vores mening ligne en teater- eller filminstruktør: jo mere omhyggeligt søgningen efter udøvende kunstnere til hovedrollerne udføres, jo mere præcist bliver spillet og jo større billetkontor. Derfor er det tilrådeligt for lederen at være meget opmærksom på rekrutteringsprocessen til centrale stillinger, hvilket slet ikke udelukker seriøst forberedende arbejde afisterne.

Personlig og virksomhedens tidsstyring

En leders fjerde nøglekompetence er en effektiv organisation af tid og tid for virksomhedens medarbejdere, dvs. personlig og virksomheds tidsstyring. Evnen til at planlægge din tid på en sådan måde, at det lykkes at løse de vigtigste, prioriterede opgaver for virksomheden, evnen til at systematisere og strukturere arbejdet, til at motivere dig selv til at udføre komplekse, omfangsrige, nogle gange meget ubehagelige opgaver - dette er ikke en komplet liste over resultaterne af mestring af personlige tidsstyringsteknologier. Det er et glimrende værktøj til at forbedre personlige præstationer, men det er ikke nok til at sikre en virksomheds konkurrenceevne. Pointen er, at topledere kan forsøge at optimere deres tid, så længe de vil. Men effektiviteten ved at bruge vores tid afhænger desværre ikke kun af os selv. Hvis vi arbejder med mennesker, der ikke er i stand til eller uvillige til at behandle deres egen og andres tid som den vigtigste uerstattelige ressource, vil alle vores bestræbelser være forgæves. Derfor er ikke kun personlig, men også virksomhedens tidsstyring nødvendig. Og det er en meget vanskelig opgave, for tilbage i 1920 blev direktøren for Central Institute of Labor A.K. Gastev har overbevisende bevist, at det er næsten umuligt at få folk til at øge deres personlige effektivitet. Men ... de kan blive inspireret, "inficeret" med denne idé, og så vil folk selv uden tvang begynde at optimere deres tids omkostninger. A.K. Gastev opfandt endda udtrykket "organisations- og arbejdsbacillus", som 80 år senere blev vedtaget af skaberne af det russiske tidsstyringsfællesskab og omdannet til en "tidsstyrende basil".

Evnen til kompetent og "blodløst" at implementere "virksomhedsreglerne" i virksomheden, der optimerer den tid, der bruges af alle medarbejdere i virksomheden, er en anden vigtig kompetence hos en topchef. Tidsstyring er dog ikke et universalmiddel. I vores træningspraksis er der ofte tilfælde, hvor ledere er overbeviste om, at medarbejdere organiserer deres arbejdstid forkert, og under uddannelsen viser det sig, at problemet ikke er i tidsstyring, men i ineffektiv organisering af forretningsprocesser eller kaotisk kommunikation. Bemærk dog, at et sådant problem i det mindste let kan identificeres ved hjælp af tidsstyringsteknikker.

Som du ved, har hovedet i de daglige aktiviteter, ud over at løse et stort antal opgaver, husket nøgleaftaler, møder og opgaver for hurtigt at finde de nødvendige oplysninger. For at koncentrere sig om de vigtigste opgaver, der arbejder for virksomhedens strategiske mål, skal en topchef ordentligt organisere udførelsen af ​​rutineopgaver, så der bruges et minimum af tid på dem. Dette gøres ved at delegere opgaver og effektivisere sekretariatets arbejde. I nærvær af lederens informationsteknologi -kompetence (dette er den femte kompetence), er denne opgave forenklet i høj grad ved at indføre tidsstyringsværktøjer på fælles kontorprogrammer (f.eks. Outlook / Lotus Notes).

Ris. 1. Topchefens interaktion med sekretariatet

Skemaet for interaktion mellem toplederen og sekretariatet, som minimerer den tid, hovedet bruger på rutinemæssige operationer, er vist i fig. 1.

Hele strømmen af ​​indgående oplysninger, som sekretariatsmedarbejderen modtager, registreres af ham på grundlag af "Reglerne for sekretariatsarbejdet" i det forenede Outlook / Lotus Notes -system. Lederen, på et passende tidspunkt for ham, vender sig til det forenede system, gennemgår oplysningerne om opkald, møder, opgaver og giver feedback til sekretariatet og foretager de nødvendige ændringer. Personalet i sekretariatet ser straks alle de ændringer, der er foretaget i et enkelt system, hvilket gør det muligt for dem at henholdsvis bekræfte mødet eller ej, minde dem om opfyldelsen af ​​opgaven, organisere et møde osv.

Som du ved, er kontakter forretningens valuta. Microsoft Outlook / Lotus Notes har en særlig sektion til lagring af kontaktoplysninger. Sekretærer, der modtager nye visitkort fra hovedet, kører straks deres data til sektionen "Kontakter". I dette tilfælde bør reglerne for registrering af oplysninger bestemmes af "Regler for behandling og lagring af kontaktoplysninger". Resultatet af denne aktivitet er dannelsen af ​​en base af lederens kontakter og minimering af tiden til at finde den nødvendige kontakt. Derudover er der i en sådan database som regel hele baggrunden ved kontakt: under hvilke omstændigheder mødte de, hvad de diskuterede og skitserede, hvilke dokumenter blev sendt osv.

Hvis virksomheden har vedtaget en standard for planlægning af tid i Microsoft Outlook / Lotus Notes -kalenderen, kan lederen, når han planlægger et møde med nøglemedarbejdere, hvis tid er meget dyr for virksomheden, ved at åbne deres kalendere planlægge det optimale møde tid under hensyntagen til alle deltageres travlhed. Udviklingen af ​​"Regler for planlægning af lederens arbejdsdag" er meget nyttig, ved hjælp af hvilken sekretærerne, uden at tage lederen væk igen, optimerer sin arbejdstid, organiserer de nødvendige møder og sørger for den nødvendige hvile.

Evnen til at hvile og evnen til at skabe

Ja, det er hvile. Og relateret til dette er den sjette nøglekompetence - evnen til at styre ortobiose. Orthobiose (gr. Orthos - straight, correct + bios - life) er en sund, rimelig måde at leve på. Det er ingen hemmelighed, at på grund af væksten i professionelle belastninger, en stigning i antallet af opgaver, der skal løses, konstant overarbejde og overarbejde, stress og mangel på søvn, er lederens erhverv blevet et af de mest risikable og farlige for sundhed. I slutningen af ​​det XX århundrede. på japansk er der endda dukket et nyt begreb op, "Karoshis syndrom", hvilket betyder død på grund af overanstrengelse på arbejdspladsen. Og for et par år siden dukkede en anden betegnelse op - nedskiftning - overgangen fra et højt betalende job, men forbundet med konstant stress og udbrændthed, til et lavtlønnet job, men roligt, der ikke kræver kolossal anstrengelse. I det væsentlige er det et valg mellem på den ene side indkomst og stress, og på den anden side ro i sindet for mindre belønning. En nedskifter er en person, der er kommet "til det punkt" (nervøse sammenbrud, depression, forværring af kroniske sygdomme, når medicin ikke hjælper, og livet i sig selv ikke er en glæde). Bemærk, at nedskiftning ikke forekommer i virksomheden natten over, men faktisk er provokeret af holdning hos topchefen. Som et eksempel vil vi give en uddannelse i emnet behandling. Vi har udtrykt en ret fast holdning til ineffektiviteten for virksomheden med konstant overarbejde af medarbejdere, da de ikke har tid til at komme sig, gradvist kommer ud af deres ressourcestatus, og deres arbejdseffektivitet er støt faldende. Vi foreslog at organisere arbejdstiden på en sådan måde, at vi forlod arbejdet til tiden og havde en god hvile. I en kaffepause kom en topchef, der var til stede på uddannelsen, hen til os og bad os om at ændre fokus: ”I stedet for at se på optimering af arbejdet med hensyn til dets udførelse i en kortere tidsramme, lad os fokusere på en multipel stigning i indkomst med den samme multiple stigning i tid. omkostninger ". Det er hele den ledelsesmæssige ortobiose!

Det skal dog siges, at der i øjeblikket er meget alvorlige positive skift i erhvervslivet. Således har en række virksomheder vedtaget virksomhedens standarder for forsinkelsen på arbejdet: for ledere - højst en time, for almindelige medarbejdere - ikke mere end en halv time. Selv (dette er dog stadig snarere en undtagelse fra reglen), indføres pauser til fysisk træning, f.eks. Industrigymnastik, der var i sovjettiden og desværre stort set blev ignoreret af arbejdere.

Som nævnt tidligere afhænger alt i virksomheden af ​​den øverste leder, så vi fokuserer på at udvikle hans evne til ikke kun at have en ordentlig og effektiv hvile alene, men også at integrere kompetent hvile i virksomhedskultursystemet. Ellers "skyder de de drevne heste, ikke?"

Endelig er den syvende, vigtigste kompetence en topchefs evne til at søge efter ikke-standardiserede, ikke-trivielle løsninger. I dag behøver denne egenskab ikke at være medfødt. Der er teknologier til at finde nye, usædvanlige løsninger. For eksempel er det teknologier, der er vidt kendt i kredsen af ​​tekniske specialister, men lidt kendte i ledelseskredse, teknologier TRIZ (teorien om løsning af opfindelsesproblemer) samt TRTL (teorien om udviklingen af ​​en kreativ personlighed). Faktisk er evnen til at finde nye løsninger uløseligt forbundet med evnen til at lære og omskole generelt. Og sidstnævnte, tilbage i begyndelsen af ​​90'erne i forrige århundrede, blev anerkendt af amerikanske specialister som enhver moderne persons vigtigste kompetence.

Universiteters deltagelse i dannelsen af ​​nøglekompetencer

I hvilket omfang indser topledere behovet for dannelse af disse faglige kompetencer? At dømme efter tilgængeligheden af ​​et stort antal tilbud om levering af uddannelsestjenester, der er lagt ud på Internettet, er efterspørgslen efter programmer med bløde færdigheder (livskvaliteter) meget høj. I store virksomheder dækkes denne efterspørgsel af virksomhedsuniversitetet, enten internt eller eksternt. Små virksomheder har simpelthen ikke sådanne interne ressourcer. Derfor tager virksomheden følgende handlinger:

• der dannes en anmodning om visse uddannelsesprogrammer;
• der er udbydere (ikke universiteter!), der leverer de nødvendige uddannelses- eller rådgivningstjenester;
• bekendtgørelse med pakken med udbydere af forslag udføres, og om nødvendigt afholdes der et bud;
• organisere træning og modtage feedback.

Det meste af uddannelsen udføres for topchefer, mellemledere og specialister i interesserede afdelinger.

Lad os være opmærksomme på alderssammensætningen af ​​deltagerne i uddannelsesseminarerne: de fleste af dem er unge ledere, der for nylig er uddannet fra universitetet. Men hvis disse kompetencer er objektivt nødvendige og efterspurgte, kan universitetet sikre deres dannelse direkte i løbet af uddannelsesprogrammet for en videregående eller postgraduate professionsuddannelse eller oprette et uddannelsesprodukt beregnet til virksomhedsuniversiteter og organisere reklame for dette produkt i denne markedssegment. I sidstnævnte tilfælde er det nødvendigt at oprette uddannelsesalliancer mellem forskellige virksomheders universitet og virksomhedsuniversiteter. Det skal bemærkes, at emnet interaktion ikke kun er kortsigtede programmer, men også programmer på anden videregående uddannelse, herunder MBA, samt uddannelse af virksomhedsledere i postgraduate studiet af universitetet. Praksis viser, at disse uddannelsesbehov er ret udbredte, men de kan hverken opfyldes af virksomhedsuniversiteter, langt mindre af uddannelsesstrukturer, der opererer på markedet.

Konklusion

Således inkluderer vi blandt en topchefs nøglekompetencer:

• evnen til at arbejde med virksomhedens mål og værdier;
• evnen til effektivt at kommunikere internt og eksternt;
• evnen til nøjagtigt at vælge virksomhedens nøglemedarbejdere og bruge deres største styrker i erhvervslivet.

Lederens vigtigste kompetencer, som er direkte relateret til spørgsmålene om at sikre virksomhedens konkurrenceevne, er i dag evnen til effektivt at organisere deres egen tid og tidspunktet for virksomhedens medarbejdere, dvs. personlig og virksomheds tidsstyring. Det er indlysende, at langsigtet frugtbart og effektivt arbejde er umuligt uden evnen til at hvile, og innovation er ekstremt problematisk uden en topchefs evne til at finde ikke-trivielle løsninger.

Afslutning af overvejelsen af ​​en topchefs nøglekompetencer, som bidrager til at øge virksomhedens konkurrenceevne, bemærker vi, at for længe siden i den sovjetiske film "Magikerne" blev den vigtigste formuleret - evnen til at gå gennem en væg . Og endda blev der givet anbefalinger - præcise, effektive og stramme: "For at komme igennem væggen skal du se målet, tro på dig selv og ikke lægge mærke til forhindringer!" Ganske relevant, ikke sandt?

Bibliografi

1. Altshuller G. Find en idé: en introduktion til TRIZ - teorien om opfindsom problemløsning. M.: Alpina Business Books, 2007.

2. Arkhangelsky G.A. Corporate Time Management: En Encyclopedia of Solutions. M.: Alpina Business Books, 2008.

3. Sidorenko E.V. Træning i kommunikativ kompetence i forretningsinteraktion. SPb.: Rech, 2007.

4. Ledelsens effektivitet / Churkina M., Zhadko N.M .: Alpina Business Books, 2009.

5. Faglig kompetence. Materialer til portalen Smart uddannelse 23.01.09. Adgangstilstand: http://www.smart-edu.com

Disse og efterfølgende regler er virksomhedsstandarder, der er specielt udviklet i virksomheden selv under hensyntagen til de særlige forhold ved dens aktiviteter. Arbejdsreglerne beskrevet i forskrifterne, som følge af deres rod i virksomheden, bliver elementer i virksomhedens kultur.

Karoshi er navnet på den japanske by, hvor den første død af en medarbejder på grund af overarbejde blev registreret. En 29-årig medarbejder i et stort forlag blev fundet død på sin arbejdsplads. Sagen var ikke den eneste, og over tid steg antallet af dødsfald som følge af overarbejde kun, derfor har det japanske arbejdsministerium siden 1987 ført statistik over manifestationerne af dette syndrom. De sker fra 20 til 60 om året.

Se f.eks. G. Altshuller Find en idé: en introduktion til TRIZ - teorien om opfindsom problemløsning. M.: Alpina Business Books, 2007; Altshuller G., Vertkin I.M. Sådan bliver du et geni: Livsstrategien for en kreativ personlighed. Hviderusland, 1994.

HVILKE KOMPETENCER EN SALGSLEDER SKAL HA
Sukhanova I.M.
"Salgsstyring", maj 2007.

Inden vi taler om lederne af salgsafdelingen, skal vi beslutte os for en forståelse af, hvad kompetence er.

Så den klassiske definition er: kompetence - (fra det latinske competo - stræb efter; match, pasform). Det har flere betydninger: 1) kommissoriet, der er fastsat ved lov, charter eller anden handling til et bestemt organ eller embedsmand; 2) Viden, erfaring inden for et bestemt område.

Følgende definition er vigtig for vores forståelse: kompetence er en specialists personlige evne til at løse en bestemt klasse af faglige problemer. Også med kompetence mener vi de formelt beskrevne krav til lederen af ​​salgsafdelingen personlige, faglige og andre kvaliteter.

Et sæt kompetencer; tilgængeligheden af ​​viden og erfaring, der er nødvendig for effektiv aktivitet inden for et givet fagområde, kaldes kompetence.

Kompetencer kan opdeles i:

• virksomhedskompetencer - nødvendige for alle medarbejdere i virksomheden,

• ledelsesmæssige kompetencer - nødvendige for virksomhedens chefer (alle eller kun på et bestemt niveau)

• særlige (specifikke) kompetencer, der kun kræves for en bestemt kategori af medarbejdere ( for eksempel: salgschefer).

Her er et eksempel på virksomhedens kompetencer hos en af ​​de virksomheder, der beskæftiger sig med engroshandel med udstyr. Uanset stillingen skal hver medarbejder i denne virksomhed have følgende kompetencer:

• Beherskelse og brug af ny viden og færdigheder, dvs. ikke kun konstant undersøgelse, men også brugen af ​​ny viden, færdigheder, egen og andres erfaring opnået som følge af en sådan undersøgelse i arbejdet;

• Effektiv interaktion og samarbejde, dvs. evnen til at arbejde med succes sammen med andre medlemmer af organisationen, for at opnå koordinerede handlinger for at nå virksomhedens mål;

• Orientering til kundens behov indebærer medarbejderens ønske om at forstå og tilfredsstille kundernes behov så meget som muligt for at vurdere nytten af ​​de handlinger, der er foretaget i form af yderligere tilfredshed med kundernes behov. Desuden bør medarbejderen behandle kolleger på arbejdet som interne klienter;

• Resultatorientering, dvs. medarbejderens forståelse af de opgaver, han og virksomheden står over for, og evnen til systematisk at opnå deres implementering.

Som et eksempel på ledelsesmæssige kompetencer tilbyder vi et sæt kompetencer til en mellemleder i en af ​​de virksomheder, der udvikler og sælger it -løsninger:

Professionalisme - besiddelse af universel viden og erhvervserfaring i mindst en af ​​virksomhedens aktiviteter.

Organisation - fordeling (kontrol) ressourcer : evnen til at give medarbejderne de ressourcer og myndigheder, der er nødvendige for at nå de tilsigtede mål; fastlægge de nødvendige minimumskontroller overvåge de opnåede resultater og korrelere dem med den fastlagte plan.

Organisation - fastlæggelse af personlige prioriteter og mål svarende til virksomhedens mål; rimelig fordeling af arbejdstiden produktivt arbejde med dokumenter og effektiv løsning af administrative spørgsmål; optimal informationsbehandling, der fremhæver vigtige punkter uden overdrevne detaljer; evnen til at arbejde med tunge belastninger.

Meddelelse - evnen til at "lytte og høre" beskeder og information, til at afholde præ-forberedte og spontane taler, der er relevante for publikum og emnet og sikre opnåelse af de ønskede resultater.

Udvikling af underordnede , dvs. udvikling af passende færdigheder og evner blandt medarbejderne i overensstemmelse med specifikke faglige behov; opsætning af komplekse faglige opgaver; give medarbejderne mulighed for at påtage sig større ansvar. Oprettelse af et miljø, der tilskynder mennesker til at opnå og udvikle deres egne evner; opmuntre medarbejdere til at være energiske, entusiastiske, loyale, tillidsfulde og stræbe efter excellence.

Delegering af autoritet – de der. overførsel af en del af lederens funktioner til en underordnet, med forbehold af overførsel af ansvar for den tildelte sag.

Eksterne kontakter - udvikling og vedligeholdelse af konstruktive relationer med kunder, leverandører, offentlige og offentlige repræsentanter; demonstration af særlig opmærksomhed på kunden, punktlighed i levering af produkter og levering af tjenester. Repræsentere virksomheden i relationer til eksterne organisationer, udføre arbejde med konstant bekymring for virksomhedens omdømme.

Kommunikationsegenskaber - evnen til effektivt at interagere med andre evnen til at vinde support på ethvert organisatorisk niveau.

Konflikthåndtering - evnen til at forstå forskellige synspunkter, kontrollere stress- og krisesituationer evnen til at løse konflikter og uenigheder.

Konstant viser og opmuntrer opmærksomhed til kvalitet arbejde på alle niveauer, både internt og eksternt; kritisk holdning til middelmådige resultater.

Opnåelse af de opstillede mål; accept af et ansvarssystem for resultater og udførelse af arbejde med en følelse af ansvar for arbejdsproduktivitet.

Innovation - stræber efter at mestre og anvende nye progressive arbejdsmetoder.

Intellektuelt niveau - intelligens, evne til at tænke logisk, uddannelse.

Når man begynder at udvikle en kompetencemodel for salgsafdelingslederen, er det fornuftigt først at definere virksomhedens og ledelsesmæssige kompetencer, og først derefter gå videre til at udarbejde særlige kompetencer. Særlige eller specifikke kompetencer dechiffrere begrebet "professionalisme" for en bestemt stilling som leder af salgsafdelingen. Vi vender tilbage til denne type kompetencer lidt nedenfor, og nu vil vi se nærmere på lederkompetencerne hos chefen for salgsafdelingen.

Det er ledelsesmæssige kompetencer, der i første omgang er chefen for salgsafdelingen og sikrer hans effektivitet. Sandt nok glemmer chefen for salgsafdelingen, at han er leder, og hans hovedopgave er at styre afdelingen og er alt for ivrig efter personligt salg. For en bedre forståelse af essensen af ​​ledelsesaktiviteter er det desuden fornuftigt for chefen for salgsafdelingen at forestille sig hele den mulige række ledelsesmæssige kompetencer. Listen over disse kompetencer er ret stor, derfor er det i et reelt dokument, det såkaldte "kompetenceportræt", nødvendigt at inkludere dem ikke alle, men kun de vigtigste for en bestemt stilling i en bestemt organisation . Dette gøres for at gøre et sådant dokument til et reelt arbejdsredskab, da en for stor kompetenceliste både opfattes og er vanskelig at vurdere.

Så ledelsesmæssige kompetencer kan opdeles i fem grupper:

• 1) Kompetencer, der kræves for at varetage lederrollen.

• 2) Kompetencer, der kendetegner et højt intelligensniveau.

• 3) Kompetencer, der kræves for at forbedre effektiviteten af ​​arbejdet (eget og underordnet).

• 4) Kompetencer, der bestemmer lederens egen udvikling.

• 5) Kompetencer definerende

Lad os starte med de kompetencer, der kræves for at varetage lederrollen. Disse omfatter:

1. Ledelse, det vil sige evnen til at opnå fremragende resultater gennem mennesker.

2. Ledelse som opnåelse af fremragende resultater gennem effektiv forvaltning af ressourcer, systemer og processer.

3. Medarbejderudvikling (mentoring,).

Bemærk, at begreberne "ledelse" og "ledelse" undertiden opfattes som synonymer. Dette er ikke helt sandt. Takket være ledelse leder lederen mennesker, inspirerer dem, antænder dem med en idé. Han er måske ikke særlig opmærksom på, hvor rationelt medarbejdernes arbejde er organiseret, men han vil ikke gå forbi modløshed og tab af entusiasme. På den anden side giver lederegenskaber en leder mulighed for at styre arbejdsprocesser og sikre deres rationalitet, omtanke og koordinering.

I en virksomhed så vi et levende eksempel på udvikling af lederegenskaber i en chef for salgsafdelingen og udvikling af ledelsesmæssige kvaliteter i en anden. Virksomheden havde to salgsafdelinger, opdelt efter produktprincippet. En afdeling solgte et produkt, en anden afdeling solgte et andet. Lederen af ​​den første afdeling samlede ofte spontant sine ledere og beskrev entusiastisk for dem udsigterne til virksomhedens arbejde og viste de spændende horisonter ved nye sejre. Han førte også ofte personlige samtaler, opmuntrede medarbejdere. Sandt nok forlod han bestemte trin (hvad og hvordan man gjorde) efter eget skøn. Han mente, at det vigtigste er ønsket om at opnå et resultat, og hvad og hvordan man gør, er det andet spørgsmål. Ledere begik ofte fejl og arbejdede meget kaotisk, men med entusiasme, takket være det lykkedes dem at fuldføre planen, selvom de ofte var nødt til at omarbejde arbejdet. Lederen af ​​en anden afdeling indsamlede tværtimod planlægningsmøder strengt i henhold til skemaet, gav klare opgaver, stillede de nødvendige ressourcer til rådighed for at løse de tildelte opgaver, overvågede udførelsen og hjalp med at løse komplekse problemer. Men han anså det ikke for nødvendigt at sige noget om nødvendigheden af ​​det arbejde, de udfører. Han mente, at dette var forståeligt, så hvorfor spilde tid på dette. Som et resultat fungerede hans underordnede nogenlunde problemfrit, opnåede gode resultater, men stræbte ikke efter særlige præstationer, behandlede arbejde som en uundgåelig nødvendighed. Det var klart, at begge ledere havde udviklingsreserver, den ene af ledelsesmæssige kvaliteter, den anden af ​​lederskab.

Lad os nu se på de kompetencer, der kendetegner det høje niveau af ledelsesmæssig intelligens.

Dette er for det første sådan kompetence som "Analyse og problemløsning", det vil sige at opnå gensidigt acceptable løsninger ved at identificere problemer, nå ud til berørte parter, udvikle flere løsninger og løse konflikter.

Den anden kompetence er "Målretning" eller fokusere ambitioner på at nå et mål, en mission eller en opgave.

Den tredje kompetence er "Tage beslutninger", hvor det er vigtigt at vælge den bedste rækkefølge af handlinger baseret på analyse af situationen.

Og endelig den fjerde kompetence - "Kreativitet eller innovation"... Denne kompetence er kendetegnet ved tilpasning af traditionelle eller udvikling af nye tilgange, begreber, metoder, modeller, billeder, processer, teknologier og systemer.

Salgsledere står ofte over for problemer, der ikke har et klart svar. Det er i sådanne tilfælde, at denne gruppes kompetencer er påkrævet.

For eksempel finder en afdelingsleder ud af, at hans leder og en medarbejder hos klienten udfører tvivlsomme handler med deltagelse af en anden, tredje virksomhed. Desuden taler vi ikke kun om tilbageslag, men også om handlinger, der, hvis de bliver offentliggjort, vil skade begge virksomheders omdømme og også påvirke det moralske klima i teamet. Lederen skal overveje situationen fra alle sider og afgøre, hvilke muligheder der generelt er mulige for handling, og hvilke konsekvenser de kan føre til. En simpel afskedigelse af en skrupelløs leder løser ikke problemet, da der stadig er en medarbejder hos klienten, hvis handlinger ikke var bedre end lederens handlinger. Og du kan ikke bare fyre ham. Derudover er det nødvendigt at handle med et tredje selskab og inddrive den skade, der er påført det. Lederen skal forstå, at han bliver nødt til at løse flere opgaver på én gang i denne situation: ikke kun for at stoppe svindel og kompensere for skaden på hans virksomhed, men også for at forhindre muligheden for, at de gentager sig i fremtiden, og vigtigst af alt, for at bevare begge virksomheders omdømme. Almindelige handlinger i en sådan situation er ikke egnede, så lederen bliver nødt til at nærme sig spørgsmålet kreativt og finde en utraditionel måde at løse situationen på.

Meget vigtig for en leder er de kompetencer, der er nødvendige for at forbedre arbejdseffektiviteten. Disse omfatter kompetencer som planlægning og personlig effektivitet.

Planlægning - En systematisk tilgang til aktiviteter, uafhængig forberedelse og handling i overensstemmelse med den udviklede plan.

Denne kompetence er ifølge vores observationer det mest typiske "vækstpunkt" for mange chefer i salgsafdelingen. Mange af dem har store vanskeligheder ikke kun med at udarbejde en objektiv og evidensbaseret plan, men også med den efterfølgende implementering.

Salgschefen for en stor virksomhed voksede ud af sælgere og havde over 15 års salgserfaring. Han huskede udmærket de tider, hvor ingen planlagde noget, men ikke desto mindre voksede salget med en enorm hastighed. Derefter begyndte salget at falde, og han, der allerede var leder af salgsafdelingen, begyndte virksomhedens ledelse at kræve udarbejdelse af en plan og dens overholdelse. Han modstod dette så godt han kunne: hvordan kan vi planlægge noget i vores liv, sagde han, fordi du ikke ved, hvad der venter dig i morgen. Men ledelsen insisterede, og der var ingen steder at tage hen. Jeg var nødt til at lægge planer. Men han gjorde det udelukkende for "show" og glemte planen i samme øjeblik, da han gav den videre til ledelsen. Med en sådan holdning kiggede han naturligvis først på planen i det øjeblik, hvor det var nødvendigt at skrive en rapport, kontrollerede ikke dens gennemførelse blandt underordnede og foretog ingen handlinger for at nå den. Underordnede, da de så lederens holdning, behandlede planlægningen i overensstemmelse hermed og arbejdede som de skulle, og nogle lige efter deres humør: det gik godt - jeg vil sælge, men hvis det ikke lykkedes, er det ikke nødvendigt at anstrenge sig , vi må vente.

Personal Effectiveness -kompetencen kombinerer følgende egenskaber:

Ikke mindre vigtig for lederens aktiviteter er hans egen udvikling. Og her kan vi overveje de kompetencer, der kombinerer lederens stræben efter sin egen udvikling, nemlig: "Kontinuerlig læring" og "Fleksibilitet".

Kompetencen "kontinuerlig læring" er meget vigtig for lederen af ​​salgsafdelingen, men ganske ofte ser vi den såkaldte "stoppede selvudvikling" i dem. Med andre ord har en person, der har nået niveauet for chefen for salgsafdelingen, allerede virkelig opnået meget professionelt og på et tidspunkt begynder at tro, at han allerede ved alt og kan alt. Men livet står ikke stille. Som du ved, bliver viden i den moderne verden forældet meget hurtigt. Selv for 10 - 15 år siden blev viden forældet hvert femte år. De der. en specialist, hvis han ville fastholde sine kvalifikationer på et højt niveau, skulle gennemgå uddannelse mindst hvert femte år. I dag er viden ved at være forældet hvert 2-3 år.

Det utilstrækkelige udviklingsniveau for "kontinuerlig læring" -kompetence kommer meget tydeligt til udtryk i processen med forskellige træninger, når deltagerne i stedet for at opfatte ny information og tænke over, hvordan de kan bruges i arbejdet, erklærer: "dette er ikke sag hos os ”. Denne nærhed til ny viden eller bare tilgange fører til, at specialisten udvikler professionelle skabeloner. Dette fører igen til ufleksibilitet.

"Fleksibilitet" som leder af salgsafdelingen er særlig vigtig i forbindelse med innovationer i virksomheden. Hvis lederen er ufleksibel, vil det være meget svært for ham ikke kun at forstå betydningen af ​​forandring, men også at vælge passende adfærdsmetoder afhængigt af situationen. Fleksibilitet indebærer også muligheden for hurtigt at skifte fra en aktivitet til en anden, konstant at holde fokus på alle afdelingens forskellige anliggender, ikke at glemme og ikke miste detaljer af syne.

Jeg vil gerne være særlig opmærksom på den sidste gruppe af kompetencer - kundeorientering. I dette tilfælde forstås en klient både som eksterne kunder i virksomheden og dens egne medarbejdere, der er interne kunder. Kompetence "Kunde orientering"- dette er fremsyn, tilfredshed med kundens behov, ønsker og forventninger.

Imidlertid bør man ikke forveksle kundeorientering med servil holdning til ham og ønsket om at behage i alt, hvilket ikke blot ikke fører til partnerskab og samarbejde, men kan have en skadelig effekt på virksomheden som helhed.

Lederen af ​​salgsafdelingen for et produktions- og handelsselskab forstod kundeorientering på en meget ejendommelig måde. Efter at have tiltrådt var det første, han gjorde, at erstatte standardklientaftalen, som indeholdt en forskudsbetaling, med en 30-dages udskudt betalingsaftale. Kunderne var naturligvis kun glade for dette. Men hvis forhandlingen begyndte at diskutere kontrakten tidligere, begyndte forhandlingsprocessen med en forskudsbetaling, nu begyndte den samme forhandling allerede fra 30 dage. Som følge heraf steg den gennemsnitlige betalingsudskud for virksomheden fra 15 dage til 45. Dette var naturligvis fordelagtigt for kunderne, men virksomheden led betydelige tab.

Derfor bør forståelsen af ​​kundeorientering tage højde for, at den egen virksomhed som følge af denne orientering ikke bør pådrage sig betydelige tab. Det er vigtigt at finde fælles fodslag og gensidigt fordelagtige løsninger, så bliver samarbejdet stærkere.

Faktisk kan vi efter denne kompetence sige, at det for chefen for salgsafdelingen kan fungere som en slags "bro" mellem ledelsesmæssige og særlige (specifikke) kompetencer.

For at forstå sidstnævnte skal du være meget klar over, hvad der udover ledelsesmæssige funktioner skal udføres af salgsafdelingslederen.

Generelt stilles kravene til følgende kompetencer:

• Kendskab til det grundlæggende inden for marketing (positionering, segmentering, sortimentspolitik, priser, distributionskanaler, salgsfremme)

• Evne til at planlægge salg generelt og af forskellige årsager (i forbindelse med kundegrupper, sortimentgrupper, salgsområder, betalingsbetingelser);

• Evne til at udarbejde pakketilbud til forskellige grupper af kunder;

• Evne til at administrere kundefordringer;

• Evne til at danne et optimalt og afbalanceret lager;

• Evne til at organisere og kontrollere begivenheder til udvikling af kundebasen;

• Evne til at optimere kundegrundlaget baseret på en ny (eller justeret) marketingstrategi;

• Færdighed i at danne virksomhedens pris- og sortimentpolitik;

• Færdigheder i at udføre kontraktarbejde, papirarbejde;

• Færdighed i analytisk arbejde (analyse af salg, finansielle indikatorer og salgsfremmende aktiviteter; analyse af markedsforhold; analyse af kundegrundlaget);

• Færdigheder i at gennemføre handlinger til fremme af prioriterede eller "fastklemte" varer.

• Færdigheder i at forhandle og løse konfliktsituationer med klienter;

• Besiddelse (på niveau med en erfaren bruger) software, såsom 1C, Infin, Bank-Client-systemet, Consultant-Plus osv.

Hvis chefen for salgsafdelingen arbejder med nøglekunder, kan hans særlige kompetencer også omfatte følgende kompetencer:

• Kendskab til virksomhedens produktlinje.

• Evne til at præsentere ethvert produkt (service).

• Evne til at arbejde med kundeindvendinger.

• Forståelse af konkurrencefordele ved produkter (tjenester), virksomhed, personale.

• Færdigheder til at opretholde langsigtede relationer med kunder.

• Arbejde med kunder på forfaldne tilgodehavender.

• Kendskab til regler og forskrifter for dokumentflow i virksomheden, opbevaring af fortrolige oplysninger og andre.

Overvej f.eks. De specifikke kompetencer hos chefen for salgsafdelingen i et af virksomhederne.

"Portræt af kompetencer" (ekskl. Virksomhedsledelse og ledelse).

Salgschefen skal have mindst 3 års praktisk erfaring inden for følgende områder:

1. Arbejde med virksomhedens kunder:

• søgning og udvikling af potentielle kunder inden for hovedområderne i virksomhedens aktiviteter;

• forretningskorrespondance;

• forberedelse og afholdelse af forretningsmøder;

• vedligeholdelse af kontakter med kunder efter arbejdets afslutning.

2. Arbejde med dokumenter:

• udarbejdelse af dokumentation og indsendelse af ansøgninger om deltagelse i tilbud;

• udførelse af kontrakter og udarbejdelse af kontrakter;

• arbejde med konti;

• arbejde med fortrolige oplysninger, dets registrering, regnskab og opbevaring;

• salgsrekordføring;

• analytisk arbejde med arkivdokumenter (vellykkede, mislykkede kontrakter, årsager til fejl osv.).

3. Tilrettelæggelse af arbejdet for at opfylde kundeordrer:

• tilrettelæggelse af gennemførelsen af ​​hele rækken af ​​arbejder på de projekter, der er tilgængelige i produktionen;

• afsendelse af varebevægelser og vedligeholdelse af en database for kunder;

• udvælgelse af komplekse medudførere af projektet og organisering af interaktion med dem;

• indkøbsstyring.

Hvis din organisation har implementeret (eller er ved at blive implementeret) et kvalitetssystem, skal chefen for salgsafdelingen have følgende specifikke kompetencer:

• evnen til at beskrive forretningsprocessen med salg;

• kender kravene i kvalitetsstandarden (f.eks. ISO);

• have erfaring med implementering af CRM eller andre salgsstyringssystemer.

Lederen af ​​salgsafdelingen kan have brug for viden om det grundlæggende inden for marketing, marketingundersøgelser, viden om regionale salgsmarkeder, lobbyvirksomhed, erfaring med at opbygge salgsnetværk, erfaring med at åbne repræsentationskontorer, filialer og lagre og meget mere.

Endnu en gang henleder vi din opmærksomhed på, at det ikke er tilfældigt, at disse kompetencer kaldes særlige eller endda specifikke: de afspejler direkte forretningens specifikationer og kravene i en bestemt virksomhed til den samme stilling. Som vi allerede har sagt, er disse kompetencer inkluderet i begrebet "Professionalisme".

Hvilke muligheder åbner sig for os med en klar forståelse af salgsafdelingschefens kompetencer?

For det første vil det give chefen for en organisation, kommerciel enhed eller HR -afdeling mulighed for at evaluere kandidater til denne stilling i henhold til ensartede kriterier.

For det andet vil det skabe en forståelse for den "effektive medarbejder", hjælpe med at bestemme kriterierne for vellykket arbejde. For medarbejderen selv vil dette være et hjælpemiddel til at identificere hans styrker og svagheder, identificere de grundlæggende behov for udvikling og træning.

For det tredje vil vi være i stand til at træffe en objektiv beslutning vedrørende fremme af medarbejdere, deres udvikling inden for virksomheden.

Er der situationer, hvor du kan arbejde roligt uden at bygge kompetencemodeller? Ja. I det tilfælde, hvor virksomheden er i begyndelsen af ​​sin udvikling, er den nogle gange dannet efter ”venlig-familie” -princippet, når der ikke er nogen klar positionsfordeling, og alle medarbejdere er næsten fuldstændigt udskiftelige. På dette stadium af organisationens dannelse er det for tidligt at tale om kompetencer som et slags ledelsesværktøj. Men ved at analysere medarbejdernes bedste oplevelse, effektive arbejdsmetoder, allerede på dette organisatoriske stadie er det nødvendigt at tale om fundamentet for at beskrive virksomhedskompetencer og i sidste ende både ledelsesmæssige og særlige.

Lad os nu dvæle ved spørgsmålet: "Hvordan kan vi vurdere tilstedeværelsen af ​​visse kompetencer?" Vurderingsmetoder her kan være: interviews, professionel test, rangering, 360-graders vurdering og, som den mest omfattende metode, et vurderingscenter (vurderingscenter). Men hvis vi taler om enkelheden i vurderingen, dens acceptabilitet, rentabilitet og på samme tid om korrektheden af ​​dens resultater, kan vi tale om følgende metoder.

Erfaringerne har vist, at det mest omkostningseffektive værktøj ved valg af kandidater til en stilling er et adfærdsmæssigt interview. Det nærmer sig centrum for korrekthedsvurderingen, der kræver en til to timer i stedet for en til to dage, det er lettere at udføre, det er billigere og acceptabelt for salgschefer med et andet sæt krævede kompetencer. Som en del af et sådant interview stiller du spørgsmål og beder om at beskrive ansøgerens adfærd i en bestemt situation, der svarer til den kompetence, du er interesseret i.

For eksempel er vi interesseret i kundefokuskompetencen. Vi kan stille kandidaten spørgsmål som: "Fortæl os om dit forhold til kunder." "Beskriv din adfærd i en situation, hvor kunden havde store kundefordringer." "Hvordan handlede du i en situation, hvor en klient henvendte sig til dig med en klage over dine underordnedes adfærd."

I en situation med vurdering eller certificering (f.eks. At nominere kandidater til reserven til besættelse af salgsafdelingschefens stilling) i virksomheden, ville den mest optimale metode enten være en simpel rangering af medarbejdere efter kompetence eller en 360-graders vurdering. Dette vil være en vurdering af en medarbejder i virksomheden baseret på data om hans handlinger i virkelige arbejdssituationer og på hans forretningskvaliteter. Det udføres af en persons tilsyneladende adfærd. Medarbejderens kompetence, hans faglige, personlige egenskaber vurderes. Oplysningerne vil blive præsenteret i form af en rating, rangeret efter forskellige indikatorer (kompetencer). I tilfælde af en vurdering ved hjælp af 360-graders metode opnås data ved at stille spørgsmålstegn ved medarbejderen selv, hans nærmeste leder, kolleger og i nogle tilfælde klienterne hos den person, der vurderes.

Overvej et eksempel på at evaluere flere medarbejdere, der ansøger om stillingen som salgschef. Under vurderingen var det de ledelsesmæssige kompetencer, der var vigtige, da hver af medarbejderne viste sig at være en god sælger. For hver af de ledelsesmæssige kompetencer opnåede de følgende gennemsnitspunkter *:

* Karakterskala fra 1 til 5, hvor:

1- den bedste indikator, kompetence udvikles

5- værste indikator - kompetence er ikke udviklet

Gennemsnitlige resultater på en vurdering af 360 grader.

Kompetence	Medarbejdere
				Maximov
Ledelse
Ledelse
Analyse og problemløsning
Målorientering
Tage beslutninger
Kreativitet / innovation
Planlægning / organisation
Personlig effektivitet
Kontinuerlig læring
Fleksibilitet
Kunde service

Af tabellen kan det ses, at der er to ansøgere til stillingen som chef for salgsafdelingen - Ivanov og Petrov. For det endelige valg skal du prioritere hver kompetence til denne stilling i netop denne virksomhed. Hvis organisationen er hierarkisk med foreskrevne regler, kan Petrov være den mest effektive. Hvis virksomheden er innovativ, stræber efter udvikling, med et demokratisk forhold, så vil Ivanov være en mere interessant kandidat til stillingen som chef for salgsafdelingen.

Så vi undersøgte mulighederne for virksomhedens, ledelsesmæssige og særlige kompetencer hos chefen for salgsafdelingen. Vi berørte spørgsmålet om metoder til vurdering af kompetencer i forskellige situationer. Afslutningsvis vil jeg gerne understrege, at det er fornuftigt for hver virksomhed at udvikle sin egen unikke (omend baseret på fælles viden og tilgange) kompetencemodel for lederen af ​​salgsafdelingen. Denne tilgang giver dig mulighed for at "skærpe" dette værktøj til virksomhedens specifikke behov og få det til at fungere virkelig.

Bilag 1.

Tillæg (sidepanel)

Beskrivelse af lederkompetencer hos salgsafdelingslederen

• Kan styre andre for at opnå resultater
	Ledelse	Opnå enestående resultater gennem mennesker. • Inspirere andre med dine synspunkter • At tage risici af hensyn til principper, værdier eller mål • Opbygning af tillidsfulde relationer ved at demonstrere korrespondance mellem ord og handling • Udviser optimisme og positive forventninger fra andre • Inddragelse af mennesker i at træffe beslutninger, der vil påvirke dem • Nøjagtig, ærlig og meningsfuld håndtering af medarbejdervurderingsspørgsmål • Tilpasning af metoder og tilgange til andres behov og motivationer • At træffe beslutninger for at undgå eller minimere negative konsekvenser for mennesker • At demonstrere loyalitet over for underordnede
	Ledelse	Opnå fremragende resultater ved effektiv styring af ressourcer, systemer og processer. • At tage risici for at nå mål, resultater og mål • Fastsættelse af høje udviklingsstandarder • At holde folk i kø og fokusere på prioriterede mål og målsætninger • Identificering af barrierer for at nå mål og overvinde dem • Klar definition af opgaver • Delegering af passende ansvar og autoritet • Sikring af, at de tilgængelige ressourcer er tilstrækkelige til at nå målene • Kontrol over implementeringen af ​​de opstillede mål og målsætninger • At træffe beslutninger, der giver en bundlinje eller indkomst
	Medarbejderudvikling / mentorskab	Hjælp og understøtt andres faglige vækst • At udtrykke tillid til andres succes • Bestemmelse af udviklingsbehov for hver medarbejder • Understøtte initiativ og forbedring af arbejdet • Tilvejebringelse af læringsmuligheder • At give muligheder for at arbejde på en ny, vanskelig eller ambitiøs opgave • Anerkendelse og støtte til succes • Træning, vejledning og vejledning til at udvikle andre • At behandle fejl som en læringsmulighed • Et oprigtigt ønske om at støtte, udvikle andre og yde professionel assistance • Et åbent ønske om at dele din viden og succesrige erfaring
• Har et højt niveau af intelligens, er i stand til at bestemme den rigtige retning
	Analyse og problemløsning	Opnå gensidigt acceptable løsninger ved at identificere problemer, nå ud til berørte parter, udvikle flere løsninger og løse konflikter. • Lytte og diskutere muligheder med klienter, medarbejdere, kolleger for at løse problemer • Tydeligt at identificere problemer og begrænsninger og starte en åben og objektiv diskussion • Indhentning af forklarende oplysninger til udvikling af sunde løsninger eller anbefalinger til handling • Identifikation og sammenligning af alternativer, vurdering af fordele og risici, foregribelse af konsekvenserne af beslutninger • På udkig efter ikke-verbale indikatorer for uløste konflikter eller problemer • Forudse potentielle problemer eller krisesituationer og træffe nødvendige foranstaltninger for at undgå sådanne situationer • Identifikation af konfliktkilder og søgning efter løsninger, der opfylder alle parters interesser • Forståelse og anvendelse af en række forskellige konfliktløsningsteknikker • Adskil dig fra problemet for objektivitet og udvikle tilfredsstillende løsninger
	Målorientering	Fokusering af ambitioner om at nå et mål, en mission eller en opgave. • Intet behov for vejledning i at nå målet • Overholdelse af de fastsatte deadlines for at nå målet • Identificering af muligheder for hurtigere / mere effektiv måloppnåelse • Sætte ambitiøse mål og stræbe efter at nå dem • Udvikling og implementering af optimale strategier for at nå mål • Måling af ydeevne og evaluering af ydeevne for at forstå graden af ​​opnåelse af resultatet • Forståelse af det hastende i jagten på et mål • Demonstration af vedholdenhed i at overvinde vanskeligheder med at nå målet • At tage beregnede risici for at opnå resultater
	Tage beslutninger	Valg af den bedste rækkefølge af handlinger baseret på analyse af situationen. • At træffe upartiske beslutninger baseret på fakta og love • Antagelse af kvantificering af beslutninger, handlinger og resultater • Forståelse af beslutningenes indvirkning på organisationen og deres konsekvenser • Forklaring på rationelle grunde til at træffe beslutninger • Demonstration af konsekvens i beslutningsprocessen • Inddragelse af andre i beslutningsprocessen for at få forskellige meninger og bruge erfaring • At træffe rettidige beslutninger under vanskelige belastende forhold
	Kreativitet / innovation	Tilpasning af traditionel eller udvikling af nye tilgange, begreber, metoder, modeller, billeder, processer, teknologier og / eller systemer. • Identifikation af unikke mønstre, processer, systemer eller relationer • Tilstedeværelsen af ​​ukonventionelle synspunkter, brugen af ​​nye tilgange • Forenkling af data, ideer, modeller, processer eller systemer • Udfordrende etablerede teorier, metoder og procedurer • Støtte og fremme af kreativitet / innovation • Ændring af eksisterende koncepter, metoder, modeller, skemaer, processer, teknologier og systemer • Udvikling og anvendelse af nye teorier til at forklare og løse komplekse situationer • Anvendelse af uacceptable teorier og / eller metoder • Udvikling af nye revolutionerende koncepter, metoder, modeller, skemaer, processer, teknologier, systemer, produkter, tjenester, industrier.
• Tager handlinger for at forbedre deres præstationer
	Planlægning / organisation	En systematisk tilgang til aktivitet - uafhængig forberedelse og handling i overensstemmelse med den udviklede plan. • Udvikling af konkurrencedygtige og realistiske planer baseret på strategiske mål • Under hensyntagen til fremtidige behov og udnyttelse af potentielle fordele • Beredskab til uforudsete omstændigheder • Vurdering af de nødvendige ressourcer og evnen til at sikre, at de er tilgængelige på det rigtige tidspunkt • Balance mellem daglige behov og planlagte aktiviteter • Sporing af planer og justering af dem efter behov • Organisering af en logisk og klar orden, handlinger udført fejlfrit • Effektiv brug af tid
	Personlig effektivitet	Demonstration af initiativ, selvtillid, selvbekræftelse og vilje til at tage ansvar for deres handlinger. • Besidder stærk tillid og tro på egne evner • At tage initiativ og tage alle mulige handlinger for at nå målet • Stråling af selvtillid • Tilbage til fejl til analyse og korrektion • Indrømme fejl og arbejde for at forhindre dem • At tage personligt ansvar for at nå personlige og faglige mål • Effektiv handling og opnåelse af mål selv under vanskelige forhold
• Bestræber sig på sin egen udvikling
	Kontinuerlig læring	Læringsinitiativ, anvendelse af nye koncepter, teknologier og / eller metoder. • Entusiasme og interesse for læring • Initiativ til erhvervelse og udvikling af færdigheder og viden, der kræves for stillingen som salgsafdelingsleder • Beherske al ny information gennem læsning og andre undervisningsmetoder • Aktiv interesse for nye teknologier, processer og metoder • Accept eller søg efter nye ledige stillinger, der kræver ny viden eller færdigheder • Gør en betydelig indsats / afholder uddannelsesomkostninger • Ægte læringsglæde • Bestemmelse af steder for praktisk anvendelse af viden • Billedet af "videnens kilde" blandt andre
	Fleksibilitet	Hurtighed til at tilpasse sig forandringer. • Hurtig reaktion på ændringer i retninger, prioriteter, skemaer. • Demonstration af hastigheden ved vedtagelse af nye ideer, tilgange og / eller metoder • Effektivitet ved skift mellem flere prioriteter og opgaver • Ændring af metoder eller strategier, der bedst passer til skiftende omstændigheder • Tilpasning af din arbejdsstil til forskellige mennesker • Bevar produktiviteten i overgangsperioden, selv i kaos • Accept og / eller vedligeholdelse af ændringen.
• Forbrugerorienteret
	Kunde service	Fremsyn, tilfredshed (med en margin) af kundens behov, ønsker og forventninger. • Bestræbelse på at foregribe, identificere og forstå kundens ønsker, behov og overbevisninger • Forståelse af prioriteten i svaret til klienten • Sporing af kundeanmodninger • Tolerance og høflighed i arbejdet med klienten • Løsning af problemer og klager til kundetilfredshed • Arbejde med de højeste afkast for kundetilfredshed • Opbygning af relationer til kunderne • Opbygning af partnerskaber med klienten for at nå deres mål • Handlinger for at beskytte kundens behov • At tage professionelle risici for at imødekomme kundens behov

Mere detaljerede karakteristika for hver af kompetencerne er præsenteret i bilaget.

Mentorvirksomhed- Dette er en model for faglige relationer, der involverer et partnerskab mellem en erfaren og en ung lærer, i gang med at tilpasse sig nye forhold. Modellen er baseret på en konstruktivistisk tilgang til erkendelsesprocessen, der forstås som en proces med konstant analyse af en specialists personlige erfaring og tilpasning af en specialist til en konstant forandrende virkelighed, som er en integreret og nødvendig del af professionelt selv- forbedring.

1. Definition af kompetencer

Her er definitionen af ​​"kompetencer":

"... en persons grundlæggende egenskab, som kan være et motiv, et personlighedstræk, en færdighed, et aspekt af" jeg "-billedet, en social rolle eller viden ..."

Kompetencer er i det væsentlige adskilte dimensioner af adfærd, som er kernen i effektivt arbejde... Det individuelle effektivitetsniveau bestemmes således af, hvor effektiv medarbejderens adfærd er.

Eksempelvis kan kompetencen "effektiv beslutningstagning" beskrives som en klynge af sådanne adfærdstyper: indsamling af den nødvendige information, vurdering af mulige alternativer, udvikling af beslutninger, der logisk følger af de tilgængelige oplysninger osv.

Kompetencer er således klynger af observerbar adfærd eller observerbare handlinger, der kan vurderes. Disse kan være manifestationer af personlighed, evner, interesser, motivation osv. (Se diagram på næste side). Kompetencer kan gives med hensyn til enhver af disse psykologiske konstruktioner.

2. Kompetence og kompetence

I 20 år har udtrykket "kompetence" været brugt som et overordnet udtryk for alt, der vedrører ledelsens effektivitet. Som følge heraf har alt dette ført til forvirring. Måske er en af ​​hovedårsagerne til forvirringen misbrug af udtryk. " kompetence"og" kompetence".

En måde at skelne mellem dem er at separat overveje de resultater, der skal opnås i et givet arbejde (HVAD skal opnås) og den adfærd, der bruges til at opnå resultaterne (HVORDAN de opnås). Baseret på disse to begreber defineres udtrykkene i overensstemmelse hermed:

HVAD? - KOMPETENCE- det er de resultater, der bestemmer effektivt arbejde, det vil sige de aspekter af arbejdet, hvor personen er kompetent, f.eks. udførelsen af ​​arbejdet hos en revisor eller lederen af ​​salgsafdelingen.

SOM? - KOMPETENCER- det er modeller for adfærd, der bruges til at opnå de ønskede resultater, det vil sige de aspekter af en persons personlighed, der gør ham eller hende i stand til at være kompetent i udførelsen af ​​ethvert arbejde.

Med andre ord beskæftiger kompetencer sig med de adfærdsmønstre, folk har brug for for at arbejde effektivt. Kompetencer handler ikke direkte om et bestemt job.

Kompetencer beskrives som et kompleks af observerbare adfærdsmønstre og handlinger, som kan omfatte personlighedstræk, evner, interesser, motivation. Definitioner på kompetence kan omfatte alle disse psykologiske konstruktioner.

Organisationens kompetencekort

Topledelsen:

1. Forretningsstyring

2. Interaktion af underinddelinger

3. Håndtering af mennesker og opgaver

Mellemledelse:

1. Interaktion af underinddelinger

2. Håndtering af mennesker og opgaver

Linjestyring:

1. Håndtering af mennesker og opgaver

3. Ledelse af underordnede

VIRKNINGSMÅDER PÅ EN ANDEN PERSON:

1. Anmodning

Her forsøger lederen at appellere til den anden persons bedre side og få empati ved hjælp af sætninger som "Vær venlig at udføre denne opgave i dag, ellers bliver min chef rasende."

Tiggeri kan kun fungere, hvis der er et godt forhold mellem lederen og den underordnede.

2. Ordre (urimelig efterspørgsel)

Nogle gange kan du høre dette: "Hvis du ikke øger produktionen til tolv stykker i timen, vil jeg ødelægge dig." Trusler er baseret på den antagelse, at frygt undertiden er et tilstrækkeligt motiv. Faktisk kan trusler virke i kort tid. Følelsen af ​​harme kan dog øge og påvirke lederen selv. Eksponering for en trussel forårsager en viljekamp mellem to mennesker, og der er helt sikkert en taber.

3. Tro

Lederen henviser til logikken, en følelse af personlig interesse eller loyalitet for en anden person, til underordnede behov:

”Mikhail, jeg skal ud i morgen for at arbejde overarbejde. Behandlingsgebyrer vil være dobbelt.

4. Efterspørgsel (begrundet rækkefølge)

Lederen kan bruge de regler eller krav, der anerkendes af den underordnede.

Appel til den unge medarbejder: ”Mikhail, i vores organisation indsendes alle rapporter til overordnede leder senest 17.45. I rapporten, glem ikke at angive dine præstationer for i dag.

Den mest effektive formel til at påvirke en anden person er:

KRAV + TRO

"Mikhail, dette arbejde skal udføres i slutningen af ​​ugen, hvis vi ikke formår at sikre produktionen, mister vi en stor eksportordre."

Undertekst:

1. Jeg er din leder, og jeg har ret til at kræve det af dig

2. Du har også brug for det - manglende overholdelse vil påvirke lønningerne

Prioritering af indflydelsesmetoder i forhandlinger og ledelse:

FORHANDLING:	STYRING:
1. Tro	1. Krav
2. Anmodning	2. Tro
3. Krav	3. Ordre (trussel)
4. Ordre (trussel)	4. Anmodning

4. Ledelsesroller

Lederrollernes effektivitet afhænger af kunstnernes "modenhed". I dette tilfælde er modenhed ikke en definition af alderskategori eller erhvervserfaring i en given stilling.

Modning af enkeltpersoner og grupper indebærer evnen til at tage ansvar for deres adfærd, ønsket om at nå et fastsat mål samt uddannelse og erfaring i forhold til den specifikke opgave, der skal udføres.

Der er to dimensioner af en underordnedes modenhed:

1. Evne til at løse tildelte opgaver

2. Motivation til at fuldføre disse opgaver

Disse to dimensioner af den underordnedes adfærd er uafhængige af hinanden. Det kan være højt for det ene og lavt for det andet eller højt eller lavt for begge. Afhængigt af deres kombination skelnes fire hovedledelsesroller:

Rolle # 1: Taskmaster

Rolle # 2: Mentor

Rolle # 3: Leder

Rolle # 4: Seniorpartner

Begrebet modenhed for en underordnet i denne kontekst er ikke en konstant kvalitet hos en person eller en gruppe, men afhænger af en specifik situation.

UNDERGANGENS MOGENHEDSNIVEAU	LEDERENS ROLLE
Moderat til lav kompetence Hengivenhed er lav	TILSYNSFØRENDE
Kompetence lav Hengivenhed er høj	MENTOR
Moderat til høj kompetence Hengivenhed er variabel	LEDER
Høj kompetence Hengivenhed er høj	SENIORPARTNER

Rolle # 1: Taskmaster

Lederen giver specifikke instruktioner og overvåger nøje gennemførelsen af ​​opgaver og forbliver dybt involveret i alle detaljer om, hvad der sker. Upassende arbejde og utilfredsstillende prøver identificeres hurtigt og påpeges for de ansvarlige. Lederen er klar over, hvad han forventer og insisterer på forbedringer, især understreger udviklingen af ​​personlig ekspertise.

Hvornår og med hvem man skal søge

Ledelsens rolle Taskmaster»Gælder for enkeltpersoner og grupper, der ikke er i stand til at klare opgaven og ikke har lyst til at lære på egen hånd. Denne tilgang er især nyttig med nyansættelser eller i tilfælde, hvor du skal lede en afdeling, der er blevet "opgivet".

Rolle # 2: Mentor

Lederen er lige så højt fokuseret på både opgaven og forholdet. I denne situation ønsker underordnede at tage ansvar, men kan ikke, da de har et gennemsnitligt modenhedsniveau. Lederen vælger således opgaveorienteret adfærd for at give specifikke instruktioner til underordnede om, hvad de skal gøre, og hvordan de skal gøre det. Samtidig støtter lederen deres ønske og entusiasme om at udføre opgaven under eget ansvar.

Hvornår og med hvem man skal søge

Denne stil anvendes til mere eller mindre modne grupper og enkeltpersoner, der har visse grundlæggende færdigheder, men som stadig har meget at lære.

Denne stil fungerer godt for grupper, hvis medlemmer er flittige, men skal passe mere på deres arbejde. Denne tilgang er også nyttig for grupper, der ikke er i stand til at løse kvalitets- eller produktivitetsproblemer. Lederens vægt på kontrol og coaching udvikler målrettet medarbejdernes evner.

Rolle # 3: Leder

Lederen hjælper og hjælper sine underordnede i deres bestræbelser på at fuldføre opgaver og deler ansvar med dem i at træffe beslutninger. Denne stil er kendetegnet ved en moderat høj grad af modenhed hos underordnede.

Underordnede ved, hvad og hvordan de skal gøre, og de har ikke brug for specifikke instruktioner, men de har brug for yderligere motivation. Ledere kan øge motivationen og ejerskabet til deres mennesker ved at give dem mulighed for at deltage i beslutningstagning samt hjælpe dem og ikke pålægge nogen direktiver. I det væsentlige træffer leder og underordnede beslutninger sammen, og det fremmer deres større deltagelse og involvering.

Lederen fokuserer på at forbedre gruppemoralen, er aktiv i at udvikle personlige relationer og tilskynder til en følelse af tilhørsforhold. Folk opfordres til at tage deres egne problemer og løse dem. Andelen af ​​ordrer er minimal, selvom usædvanlige tilfælde afklares og afgøres af lederen. Man sørger for, at vigtige spørgsmål er fuldstændigt afklaret, og lederen opfordrer teammedlemmer til at bidrage til arbejdet.

Hvornår og med hvem man skal søge

Ledelsens rolle Leder»Bruges til enkeltpersoner og grupper med grundlæggende færdigheder og kvalifikationer, der er tilstrækkelige til de fleste tekniske aspekter af jobbet. Den videre udvikling af en sådan gruppe kræver, at dens medlemmer påtager sig mere ansvar i deres daglige arbejde, og at deres moral fortsat er god.

Rolle # 4: Seniorpartner

Rolle " Senior partner " passende i situationer med modne kunstnere, da underordnede ved, hvad og hvordan de skal gøre og er bevidste om en høj grad af deres engagement i opgaven. Som et resultat tillader lederen underordnede at handle på egen hånd: de har ikke brug for støtte eller vejledning, da de er i stand til at gøre alt dette på egen hånd i forhold til hinanden.

Lederen fungerer som den sidste reserve, men overlader det meste af arbejdet til de enkelte teammedlemmer. Daglig overvågning og kontrol udføres af gruppens medlemmer.

Hvornår og med hvem man skal søge

Ledelsens rolle Senior partner»Bruges til enkeltpersoner og grupper, der har opnået høje kvalifikationer, og som ønsker at bruge deres kræfter på godt arbejde. Denne stil er velegnet til at styre kvalificerede mennesker med en ansvarlig og positiv holdning til deres organisation.