Uden at dvæle ved processen med at organisere og gennemføre uddannelse, som er fuldt ud bestemt af træningsorganisationen, vil vi overveje de eksisterende tilgange til vurdering af træningens effektivitet. Der er flere internationalt anerkendte modeller [Koroleva OB. Personaletræning. Evaluering af effektiviteten af ​​personaleuddannelse // Metoder til overensstemmelsesvurdering (RIA -standarder og kvalitet) nr. 3] - fire niveauer af Kirkpatrick; Phillips 'investeringsafkast, Tylers målretningstilgang, Scrivens' resultatdrevne model, Staflebeims CIPP-model, der er dechiffreret som følger: kontekstuel vurdering, inputvurdering, procesvurdering og produktvurdering og andre modeller.

Kirkpatricks model.

Siden 1959 har Kirkpatrick -modellen været meget udbredt til at vurdere træningens effektivitet, som giver mulighed for fire vurderingsniveauer:

Niveau 1. Reaktion - om deltagerne kunne lide træningen og hvorfor (oftere bruges spørgeskemaformularen til både træningsdeltageren og hans vejleder.

Niveau 2. Assimilation (læring) - hvad nyt og nyttigt blev lært i læreprocessen.

Niveau 3. Adfærd - hvad har ændret sig i elevens adfærd (anvendelse af den erhvervede viden og færdigheder).

Niveau 4. Resultat - om organisationens effektivitet er blevet påvirket (reduktion af omkostninger, reduktion af tidsrammer, forbedring af kvaliteten af ​​produkter (tjenester)).

Desværre tillader en sådan model ikke at træffe en informeret investeringsbeslutning, før midlerne er investeret, og resultatet af uddannelsen ikke er synligt. Dette er den eneste måde at besvare spørgsmålet: "Var uddannelsen det værd?" Hvis svaret er nej, så er det under alle omstændigheder for sent, og pengene er allerede brugt.

Niveau 4 er først og fremmest interessant for aktionærer og ledere, for hvem det er vigtigt, at alt, hvad der distraherer medarbejderne i organisationen fra at udføre deres hovedopgaver, er berettiget. Derfor er det for dem nødvendigt med en vurdering af træningens effektivitet for at træffe en beslutning om, hvorvidt det er hensigtsmæssigt at investere penge i denne begivenhed. Sandt nok vil en fuld vurdering tage meget lang tid og vil ikke være nok til det daglige arbejde. Derfor skal der findes en balance mellem rutinearbejde og evaluering af træningens effektivitet.

Phillips model.

Niveau 4 i Kirkpatrick -modellen besvarer ikke spørgsmålet om, hvorvidt uddannelsen var det værd. I 1991 tilføjede Jack Phillips et 5. niveau til systemet kaldet Return on Investment (R01). Spørgsmålet, der stilles på dette niveau er: berettigede uddannelsen investeringen i det? Beregningsformlen er enkel:

R01 = Indkomst fra medarbejderuddannelse / uddannelsesomkostninger

En væsentlig ulempe ved denne formel er vanskeligheden ved at bestemme indkomst fra uddannelse, da disse indkomster ikke er eksplicit bestemt, og de skal betragtes på forskellige indirekte måder. I dette tilfælde er beregningstiden for R01 meget lang.

Tylers model

Tyler mener, at et af hovedproblemerne på uddannelsesområdet er den vage, vage definition af målene med uddannelsesprogrammer. Mål henviser til læringsmål. Denne målrettede tilgang er kernen i Tylers vurderingsproces, som består af følgende trin:

• 1. Fastsættelse af klare mål og målsætninger.
• 2. Klassificering af disse mål og målsætninger.
• 3. Definere mål og målsætninger i forhold til adfærd.
• 4. Søg efter situationer, hvor det er muligt at kontrollere, hvordan målene er nået.
• 5. Bestemmelse af vurderingsteknikken.
• 6. Indsamling af data vedrørende træningens effektivitet.
• 7. Sammenligning af data om træningens effektivitet med data om effektiviteten af ​​at opnå de ønskede adfærdsmønstre.

Forskelle i dataene bør føre til ændringer i programmet, hvorefter evalueringscyklussen gentages.

Dette ligner meget niveau 3 i Kirkpatrick -modellen, kun meget mere detaljeret. Vurdering af den faktiske læring begynder et sted mellem trin 3 og 5. Det er også tilrådeligt at foretage en foreløbig vurdering i trin 1-3. I trin 7 kan du sammenligne adfærden efter begivenheden med den, der planlægges opnået ved træning, frem for dem, der var før træningen.

De adfærdsmæssige mål og målsætninger under denne model har imidlertid lidt at gøre med resultater, der påvirker effektiviteten af ​​R01 -læring (investeringsafkast). Tyler siger intet om indflydelse fra andre faktorer, såsom kultur, struktur, mål osv., På adfærdsmønstre.

Scrivens -modellen.

Scrivens resultatdrevne model kræver en ekstern evaluator, der ikke er opmærksom på læringsmålene og -målene. Han skal bestemme programmets værdi ud fra læringsresultaterne.

På den ene side er dette praktisk, især når der lægges vægt på virksomhedens effektivitet - det er lettere at kontrollere programmets effektivitet, når effektiviteten af ​​en individuel medarbejder eller effektiviteten af ​​at nå de fastsatte mål er før vores øjne. Men i dette tilfælde kan vurderingen være forudindtaget og ikke tilstrækkeligt detaljeret. Denne model kan per definition ikke forudsige læringsresultater eller bruges til at beregne ROI, fordi det har lidt at gøre med at bestemme de sande årsager til dårlig ydeevne eller uønsket adfærd.

Staflebim -modellen.

Staflebeim CIPP -modellen er kendt som systemmodellen og har fire hovedkomponenter:

Kontekst - definerer målgruppens formål og de behov, der skal opfyldes.

Input - ressourcer identificeres, mulige alternative strategier og den letteste måde at opfylde identificerede behov.

Proces - Det vurderes, hvor godt den udviklede plan implementeres.

Produkt - de opnåede resultater evalueres (om mål er nået, ændringer foretages i proceduren for udvikling af planen).

Denne model studerer både selve processen og dens resultat. Vurderingen af ​​sandsynlige resultater umiddelbart før træning udføres ikke, derfor er modellen ikke egnet til at vurdere ROI uden yderligere forfining.

I modsætning til Phillips og Kirkpatrick -modellerne kræver denne model et kig på effektiviteten af ​​processen, og dette refererer snarere til "validering", for ikke at forveksle med "evaluering", det vil sige, at vægten er på resultatet.

Ud over disse og andre modeller kan du for at vurdere træningskvaliteten bruge de indikatorer, der er offentliggjort og tilføjet til Library of Key Performance Indicators på webstedet www.kpilib.ru. For eksempel: Omkostningseffektivitet ved personaleledelse. Denne indikator gør det muligt at danne en integreret vurdering af kvaliteten af ​​arbejdet i personaleledelsestjenesten i rapporteringsperioden. Indikatoren beregnes som forholdet mellem den relative ændring i personalekvalitetsindekset og de relative ændringer i de samlede omkostninger ved personaleledelse.

En anden indikator fra dette bibliotek er: Staff Competence Index. Indikatoren er en ekspertvurdering af niveauet for viden, færdigheder og evner hos virksomhedens personale. Denne vurdering kan dannes baseret på resultaterne af certificering eller straks i henhold til enhver kendt metode fra cheferne for virksomhedsafdelingerne. Målt en gang om året.

Måling af effektiviteten af ​​individuelle uddannelseskurser er kun en af ​​de mulige tilgange til at vurdere kvaliteten af ​​uddannelse i en organisation. Det er mest relevant, når studiemålet er at udvikle "tekniske" færdigheder og evner.

Som regel får medarbejderen i dette tilfælde en temmelig passiv rolle i uddannelsesprocessen - de identificerede uddannelsesbehov, valgte en uddannelsesmulighed, deltog i træning, målte resultatet.

Der er en alternativ tilgang til træning og dermed måling af dens effektivitet. En skitse af virksomhedens standarder tegnes foran den enkelte, og den overordnede overholdelse af disse standarder vurderes. Denne tilgang er primært relevant i virksomheder, hvor succes afhænger af personlighedstræk som helhed og ikke af besiddelse af snæver funktionalitet. I dette tilfælde ser det ganske passende ud, for eksempel beslutningen om at tildele et bestemt budget og overføre til hver specialist det fulde ansvar for udarbejdelse og implementering af sin egen pensum.

Denne tilgang i forskellige organisationer kan implementeres på forskellige måder, men under alle omstændigheder skal organisationen og ikke kun organisationen som helhed, men også dens strukturelle enheder, især i henhold til IS ISO 9001: 2008, virkelig vurdere læringsudbyttet. Behovet for en sådan vurdering dikteres af flere årsager, blandt hvilke der kan skelnes mellem to hovedpunkter:

• - behovet for at sikre, at virksomhedens udgifter til medarbejderuddannelse ikke var forgæves
• - behovet for at sikre, at medarbejderen efter uddannelsen er i stand til at varetage sine nye pligter i henhold til stillingsbeskrivelsen.

Med andre ord bør der efter uddannelse af medarbejdere i organisationen foretages verifikation af uddannelse; ledelsen af ​​organisationen og dens divisioner skal sikre, at de angivne uddannelseskrav er opfyldt.

Lad os overveje dette på eksemplet med LLC "TK" LINKOT ", Jekaterinburg.

Hos LLC TK LINCOT er uddannelsen opdelt i kortsigtet (fra 1 til 5 dage) og lang sigt (flere moduler på 3 dage hver). Afhængigt af træningsformen bruges forskellige metoder til at vurdere dens effektivitet og effektivitet.

Funktioner i tilrettelæggelsen af ​​læringsprocessen.

På den indledende fase fastlægges uddannelsesmålene baseret på virksomhedens og afdelingernes mål. Desuden tager virksomheden følgende trin:

• - analyse af uddannelsesbehov;
• - definition af målgrupper;
• - planlægning af uddannelsesprogrammet
• - valg af undervisningsmetoder
• - analyse af uddannelsesorganisationer (undervisere, lærere), ofte annonceres et bud på erhvervsuddannelse;
• - levering, tilrettelæggelse af uddannelse
• - læringsvurdering.

Vicedirektøren for personale udøver kontrol og koordinering af alle faser af tilrettelæggelsen af ​​processen.

Vurdering af træningens effektivitet.

Metoder til måling af effektiviteten af ​​korttids- og langtidstræning er forskellige. I det første tilfælde er vurderingen baseret på oplysninger om den erhvervede viden og færdigheder, den praktiske værdi af denne begivenhed, modtaget fra medarbejderen, der modtog uddannelsen, og den nærmeste leder. Ved afslutningen af ​​den langsigtede uddannelse vurderes nødvendigvis effektiviteten og effektiviteten af ​​den medarbejder, der deltog i seminarer, kurser eller uddannelser.

Præstationskriterier for kortvarig træning.

1. Tilfredshed med den uddannede medarbejder.

Til vurdering udfylder medarbejdere efter uddannelse særlige spørgeskemaer (uddannelsesvurderingsspørgeskema) og sender dem til personaleledelsestjenesten, som analyserer og beregner ydeevne i henhold til dette kriterium, identificerer årsagerne til utilfredshed og drager konklusioner.

Læringsvurderingsspørgeskema (udfyldes af medarbejderen)

Deltager i træning (fuldt navn)

Afdeling, stilling Træningsemne Træningsdato

Spillested (by, uddannelsesinstitution)

Evalueringskriterium		Bemærkninger
1. Overholdelse af kursusindholdet med forventninger
2. Relevans af den opnåede viden
3. Overholdelse af kursusindholdet med programmet
4. Nyheden i de modtagne oplysninger
5. Forståelighed af det præsenterede materiale
6. Materialets praktiske værdi
7. Kan du komme med forslag til at forbedre din præstation?
8. I hvilket omfang bidrog uddannelsen til udvikling af færdigheder, hvilke?
9. I hvilket omfang bidrog uddannelsen til forbedring af personlige kvaliteter?
10. Tilfredshed med de modtagne materialer
Point i alt
Træningens effektivitet, P s

Uddannelsens effektivitet, medarbejder (P,%) beregnes med formlen

• 2. Dine forslag til forbedring af aktiviteterne (afdeling, underafdeling) under hensyntagen til den viden, der er opnået under uddannelsen:
• 3. Vurdering af undervisningens kvalitet:

4. Dine ønsker til forbedring af træningen:

Dato_Signatur_

2. Effektiviteten af ​​forslagene til praktikanten for at forbedre sine faglige færdigheder, øge effektiviteten af ​​medarbejderen, afdelingen, enheden eller udførelsen af ​​en særlig opgave af denne medarbejder.

En medarbejder, der har gennemgået uddannelse, fremsætter forslag til forbedring af aktiviteterne (afdeling, division) til overvejelse af ledelsen under hensyntagen til den opnåede viden, som vurderes ud fra et effektivitetssynspunkt. En anden mulighed: Personaletjenesten udvikler sammen med lederen en særlig opgave i overensstemmelse med uddannelsens mål. Fristen for dens afslutning er sat, og resultaterne evalueres yderligere.

3. Lederens tilfredshed med træningens effektivitet.

Den nærmeste vejleder udfylder et spørgeskema om træningens effektivitet, vurderer i punkter. Det tilrådes at gøre dette 2-3 uger eller en måned efter træning.

Sammenfatning af resultaterne af vurderingen.

Yderligere udføres analysen af ​​de opnåede data (det er muligt at sammenligne resultaterne af tilfredshed hos den studerende og ledelsen), og der drages konklusioner om uddannelsens kvalitet. I sidste fase analyseres alle data, og den endelige vurdering af effektiviteten af ​​den kortsigtede uddannelse gives.

For at opsummere vurderingen af ​​en medarbejder kan du bruge følgende handlingssekvens:

• - at vurdere medarbejderen for hvert kriterium;
• - beregne effektiviteten for hvert kriterium i procent
• - indstil vægten - graden af ​​betydning af hver indikator for virksomheden
• - evaluere den samlede ydelse opnået ved beregningen for alle kriterier under hensyntagen til betydningen
• - evaluere effektiviteten af ​​uddannelse for en given medarbejder ved hjælp af formlen:

* Omkostningerne til uddannelse anslås baseret på omkostningerne, mængden af ​​rejseudgifter osv.

Graden af ​​generel træningseffektivitet fastlægges som et resultat af vurdering for alle kriterier. Et eksempel på beregning af effektiviteten af ​​korttidsuddannelse er angivet i tabellen. 12.

Tabel 12

Effektivitet af kortsigtet træning_

Kriteriernes vægt bestemmes for hver organisation individuelt. Summen af ​​vægtene må ikke overstige 1.

Præstationskriterier for langvarig træning I langtidstræning, ud over de ovenfor beskrevne kortsigtede træningskriterier, anvendes følgende yderligere.

1. Erhvervelse af den nødvendige viden, færdigheder og kvaliteter af eleverne.

For at vurdere den viden, som medarbejderne har erhvervet, er det muligt at foretage en eksamen. Det er bedst at bruge professionelle tests (ofte i organisationer, de er udviklet af umiddelbare vejledere eller førende specialister inden for aktivitetsområdet). Vurdering af færdigheder og kvaliteter forårsager visse vanskeligheder. For det første skal det udføres efter et bestemt tidsrum, for eksempel 1-2 måneder efter træning (afhængigt af position og træningstype). For det andet er det nødvendigt for at planlægge økonomiske og tidsmæssige ressourcer (det er ret arbejdskrævende). Inden man vurderer færdigheder og kvaliteter efter træning, er det nødvendigt at identificere graden af ​​deres udvikling før den og sammenligne resultaterne. Derudover er det vigtigt at bestemme tidspunktet for vurderingen (efter hvilken periode efter træning).

Til dette formål kan 360-graders vurdering eller konventionelle metoder bruges: casestudier, gruppe- og individuelle øvelser og endelig et vurderingscenter.

2. Effektiviteten af ​​den medarbejder, der har gennemgået uddannelse.

Ifølge dette kriterium vurderer virksomheden effektiviteten (effektiviteten) af medarbejderens aktivitet efter uddannelse, hvilket udtrykkes:

• - at øge produktionshastighederne
• - produktivitetsvækst
• - reducere den tid, der bruges på udførelse af arbejde, projekter;
• - reduktion af finansielle omkostninger (f.eks. ved arbejde på et projekt)
• - forøgelse af salgsmængden (for ledere, chefen for salgsafdelingen).

Nyt for virksomheden er beregningen af ​​følgende indikatorer for at vurdere effektiviteten af ​​træning for året:

1. Overordnet effektivitet af uddannelse af virksomhedens medarbejdere:

hvor K1 er antallet af medarbejdere, hvis uddannelse vurderes som effektiv, lig med eller højere end den fastsatte standard (bestemt af ovenstående kriterier)

K2 er det samlede antal medarbejdere, der har gennemført uddannelse i den givne periode.

2. Effektiviteten af ​​uddannelse af virksomhedens ansatte:

hvor K1 er antallet af medarbejdere, hvis uddannelse vurderes som effektiv

3 - uddannelsesomkostninger om året.

For at etablere en standard for træningens effektivitet blev indikatorerne vurderet over flere kvartaler. Det er vigtigt at analysere dem i dynamik. Indikatorer under standarden angiver behovet for analyse og identifikation af årsagerne til en sådan ydeevne.

3. For nogle grupper af praktikanter kan investeringsafkastet i uddannelse beregnes. For salgschefer kan dette være indikatorer for overskudsvækst, mængden af ​​solgte produkter (beregnet i mangel af ændringer i det ydre miljø, for eksempel fremkomsten af ​​en ny konkurrent på markedet, en kraftig ændring i efterspørgslen efter produkter), refereret til uddannelsesomkostninger.

Rapporten om vurdering af læringsresultater kan omfatte: en liste over medarbejdere med deres uddannelsesplan; evalueringskriterier;

analyse af de indsamlede data til vurdering og fortolkning af resultaterne

analyse af træningens effektivitet under hensyntagen til omkostningerne ved den konklusioner og anbefalinger til forbedring af læringsprocessen.

Selvtest spørgsmål

• 1. Beskriv begrebet "produktionskvalitet".
• 2. Beskriv begrebet ”arbejdslivskvalitet”.
• 3. Beskriv begrebet "livskvalitet".
• 4. Vis forholdet mellem disse begreber.
• 5. Definer feedback fra underordnede.
• 6. Beskriv de positive og negative tilbagemeldinger, angiv betingelserne for deres anvendelse.
• 7. Beskriv spørgeskema, interview, over-the-head kommunikation og forslag boks.
• 8. Beskriv hotline, brainstorming og diskussionssession.
• 9. Beskriv Kirkpatrick og Phillips 'læringsvurderingsmodeller.
• ti .. Beskriv modellerne til vurdering af effektiviteten af ​​træningen af ​​Scrivens og Staflebeem.

UDDANNELSEMINISTERIET OG VIDENSKABET I DEN RUSSISKE FEDERATION

Federal State Budgetary Educational Institution

videregående uddannelse

"Kuban State University"

(FGBOU VPO KubSU)

Institut for Personaleledelse og Organisationspsykologi

Kursusarbejde

MODERNE PERSONAL Uddannelsesmetoder og vurdering af deres effektivitet

Arbejdet blev afsluttet af __________________________ Bashkirtseva Yulia Valerievna

(Underskrift, dato)

Fakultet for Management og Psykologi, 2. årg

Retning 080400.62 - Personaleledelse

Videnskabelig rådgiver ___________________________________ V.A. Pavlenko

(Underskrift, dato)

Krasnodar 2013

INTRODUKTION

I øjeblikket udvikler forretningen sig hurtigt, og konkurrencen vokser. Enhver virksomheds opgave er ikke kun at overleve, men også at forblive konkurrencedygtig. En virksomheds succes afhænger direkte af medarbejdernes effektivitet. Derfor er problemet med personaleuddannelse relevant for mange virksomheder.

Både eksterne forhold (statens økonomiske politik, lovgivning og skattesystem, nye konkurrenter dukker op osv.) Og de interne betingelser for organisationens funktion (omstrukturering af virksomheder, teknologiske ændringer, fremkomsten af ​​nye job osv.) Er ændrer sig meget hurtigt, hvilket stiller flertallet af russiske organisationer over for behovet for at forberede personale til dagens og morgendagens ændringer.

For at nå langsigtede og kortsigtede mål kræver behovet for at forbedre konkurrenceevnen og organisatoriske ændringer at stole på et velplanlagt og velorganiseret arbejde med uddannelsespersonale. Desuden er uddannelse designet til at øge niveauet for arbejdsmotivation, personalets engagement i deres organisation og involvering i dets anliggender.

På trods af den vanskelige økonomiske situation for mange russiske organisationer under overgangen til arbejde under markedsforhold, begynder omkostningerne forbundet med uddannelse af personale at blive betragtet som en prioritet og nødvendig. Flere og flere organisationer gennemfører omfattende uddannelse af personale på forskellige niveauer og indser, at det er uddannet, højt kvalificeret personale, der vil være den afgørende faktor for virksomhedens overlevelse og udvikling.

Formålet med kursusarbejdet er at analysere moderne metoder til personaleuddannelse og måder at vurdere deres effektivitet på.

Formålet med forskningen er uddannelse af personale.

Forskningens emne er personaleuddannelsesmetoder og vurdering af deres effektivitet.

Opgaver:

• identificere de positive og negative aspekter ved personaleuddannelse
• overveje metoderne til personaleuddannelse og deres klassificering i traditionelle og aktive;
• at studere moderne metoder til personaleuddannelse;
• identificere fordelene ved aktive metoder frem for traditionelle;
• identificere aktuelle problemer i personaleuddannelsen
• undersøgelsesmetoder til vurdering af træningens effektivitet;
• overvej faktorerne for træningens effektivitet.

1 Teoretisk grundlag for personaleuddannelse

1.1 Uddannelse af personale, fordele og omkostninger

Personaluddannelse er processen med at udvikle medarbejdernes faglige viden, færdigheder og evner under hensyntagen til målene og behovene i organisationen som helhed eller dens respektive divisioner.

Som regel er der tre former for personaleuddannelse:

1. Uddannelse af personale - systematisk og organiseret uddannelse og frigivelse af kvalificeret personale til alle områder af menneskelig aktivitet, der besidder et sæt specialviden, færdigheder, evner og træningsmetoder.
2. Professionel udvikling af personale - uddannelse af personale for at forbedre viden, færdigheder, færdigheder og kommunikationsmetoder i forbindelse med væksten i krav til erhvervet eller forfremmelse.
3. Omskoling af personale - uddannelse af personale for at mestre ny viden, færdigheder, færdigheder og kommunikationsmetoder i forbindelse med at mestre et nyt erhverv eller ændre krav til arbejdets indhold og resultater.

For at topledelsen skal være forberedt på at placere læring som en topprioritet, skal læring være til gavn både for hele organisationen og for enkeltpersoner. Topledelsens holdning til personaleuddannelse er i høj grad forbundet med en forståelse af, hvilke fordele organisationen får som følge heraf, og hvilke omkostninger det medfører i forbindelse med uddannelse af forskellige kategorier af medarbejdere.

Fordelene for organisationen som følge af personaleuddannelse kommer til udtryk i følgende:

1. Medarbejderuddannelse gør det muligt for en organisation mere effektivt at løse problemer i forbindelse med nye aktivitetsområder og opretholde det krævede niveau af konkurrenceevne (forbedring af kvaliteten og produktiviteten (effektiviteten) af personalearbejde, reducering af omkostninger og reduktion af omkostninger, reduktion af skader osv.).
2. Øge personalets engagement i deres organisation, reducere personaleomsætning.
3. Forbedring af personalets evne til at tilpasse sig ændrede socioøkonomiske forhold og markedskrav. Således tilføjer organisationen værdi til de menneskelige ressourcer, den råder over.
4. Uddannelse giver dig mulighed for at opretholde og formidle blandt medarbejderne kerneværdier og prioriteter i organisationskulturen for at fremme nye tilgange og adfærdsnormer designet til at understøtte organisationsstrategien.

For medarbejderen er fordelene ved uddannelse som følger:

1. Højere arbejdsglæde.
2. Selvværd vækst.
3. Vækst af kvalifikationer, kompetence.
4. Udvidelse af karrieremuligheder både i og uden for organisationen.

Personaletræning handler ikke kun om fordele. Det medfører også visse omkostninger. Blandt omkostningerne forbundet med uddannelse af medarbejdere kan der skelnes mellem direkte og indirekte omkostninger. Direkte omkostninger kan omfatte:

• omkostninger for lærere og supportpersonale
• omkostninger ved undervisningsmateriale;
• udgifter til leje af lokaler.

Indirekte omkostninger kan omfatte:

• omkostninger forbundet med behovet for at frigøre medarbejdere fra arbejdet i deres deltagelse i uddannelsesprogrammet (som regel med bevarelse af lønninger)
• ekstra byrde for andre medarbejdere, der skal udføre arbejde for fraværende kolleger.

Organisationen afholder særligt betydelige materialeomkostninger, når den betaler for en lang (fra flere måneder til flere år) uddannelse af sine medarbejdere med en pause fra hovedjobbet. Nogle gange er det svært at sige, hvilke omkostninger - direkte eller indirekte - der er mere følsomme for en organisation.

1.2 Personaleuddannelsesmetoder og deres klassificering

Undervisningsmetoder - metoder til indbyrdes forbundne aktiviteter for læreren og eleverne, rettet mod at nå uddannelsesmål. Undervisningsmetoder afhænger af dets mål og arten af ​​fagets interaktion.

Alle de forskellige uddannelsesmetoder til personale kan opdeles i to typer - traditionelle og aktive. Traditionelle metoder er fremherskende i overførsel og konsolidering af viden. Disse undervisningsmetoder i dag er fortsat fremherskende, hvilket beviser deres ret høje effektivitet, men de har også en række ulemper: de tillader ikke at tage hensyn til forskellige vidensniveauer, indebærer ikke feedback, hvilket viser graden af ​​mestring af materialet.

Til traditionelle metoderpersonaletræning omfatter:

• foredrag;
• seminarer;
• uddannelsesfilm og videofilm.

Foredrag (lat. Lectio - læsning) - mundtlig systematisk og konsekvent præsentation af materiale om ethvert problem, metode, spørgsmålets emne osv. Foredrag er en traditionel og en af ​​de ældste metoder til professionel uddannelse. Ved brug af forelæsningsmetoden til præsentation af materialet sender læreren mundtligt information til gruppen, hvis størrelse kan variere fra få mennesker til flere hundrede eller endda tusinder af mennesker. Læreren kan også bruge visuelle læremidler ved hjælp af en tavle, plakater, diasshow og videoer.

Fordele ved forelæsningen af ​​materialet:

• forelæseren planlægger og kontrollerer lektionens forløb fuldt ud;
• evnen til at nå et stort publikum
• relativt lave økonomiske omkostninger pr. studerende (især med et stort antal studerende).

Ulemper ved forelæsning præsentation af materiale:

• høje krav til underviserens dygtighed, nødvendige for overførsel af viden af ​​høj kvalitet;
• lav lytteraktivitet, manglende evne til at modtage feedback reducerer effektiviteten af ​​at mestre uddannelsesmateriale;
• manglende evne til at tage højde for forskelle i uddannelsesniveau og studerendes erhvervserfaring.

Seminar (fra lat. Seminarium - planteskole, drivhus) - en form for uddannelsesmæssige og praktiske klasser, der involverer større aktivitet af deltagere og bruges til i fællesskab at diskutere et problem, udvikle fælles løsninger eller søge nye ideer.

De mest berømte og populære er seminarer om udvikling af virksomhedskultur, strategiske sessioner og brainstorming. For eksempel kan du med inviterede eksperter diskutere specifikke problemer, der opstår i virksomheder - problemer med at inddrive gæld, optimere arbejdsgangen, ledelsesregnskab. Seminaret afsluttes som regel med en forelæsnings præsentation af en logisk gennemført del af materialet, emnet.

Formålet med seminaret er at kontrollere assimilering af forelæsningsmaterialet og hjælpe lytterne med bedre at forstå indholdet af det emne, der studeres.

Fordele ved seminarer:

• giver dig mulighed for at kontrollere graden af ​​forståelse af lyttere af det afleverede materiale;
• hjælpe eleverne med bedre at forstå det misforståede ved et foredrag eller når de læser yderligere anbefalet litteratur;
• give læreren mulighed for at etablere stærkere forbindelser mellem det materiale, publikum modtog i foredraget, og den viden og erfaring, de har i øjeblikket.

Ulemper ved seminarer:

• seminarer, i modsætning til foredrag, afholdes i relativt små grupper på 8-25 personer;
• seminarlederen skal være en erfaren og kommunikativ person.

Instruktionsfilm og videoer til erhvervsuddannelsessystemet er relativt nye. Markedet for film og videofilm til erhvervsuddannelse er stadig i sin spæde start, selv om brugerne af videokurser allerede er organisationer fra forskellige dele af Den Russiske Føderation og andre SNG -lande. Eksempelvis anbefales uddannelsesvideoer fra serien Effektiv forvaltning af russiske virksomheder til brug som en del af præsidentens lederuddannelsesprogram. Denne serie indeholder følgende film: "Udvikling af en udviklingsstrategi", "Vellykket ændring af organisationsstrukturen", "Organisering af direkte salg", "Vellykket forhandling". Hver træningsvideo beskriver en specifik problemstilling hos en af ​​de russiske virksomheder.

Hvert videokursus indeholder en instruktionsvideo, en kursusmanual og en lærervejledning til undervisning i klassen. Instruktionsmateriale kan omfatte anbefalede øvelser, rollespil, instruktionstekster, dialoger, diskussionsemner, vægt på centrale undervisningspunkter, endda træningsmuligheder med en tidsfordeling.

Fordele ved videotutorial:

• forbindelse med praksis: historierne er baseret på virkelige begivenheder, der fandt sted på bestemte arbejdspladser;
• synlighed og tilgængelighed af præsentationen af ​​materialet;
• muligheden for selvlæring og gentagelse;
• muligheden for gentagen brug i gruppetimer og individuelt;
• brugervenlighed: træning kan udføres i et passende tempo, på et bekvemt sted, på et passende tidspunkt, hvilket er psykologisk behageligt for de fleste;
• kræver ikke store udgifter.

Ulemper ved videotutorial:

• enhver visning efterlader deltagerne passive;
• film og videofilm tillader ikke at tage hensyn til individuelle forskelle i uddannelsesniveau og studerendes erhvervserfaring;
• i mangel af ekstern kontrol, når ingen tvinger medarbejderen til at “vokse og forbedre sig”, opstår problemet med intern motivation ganske skarpt;
• når man ser videoer, er en så stærk indflydelsesfaktor på elever som lærerens personlighed udelukket.

1 .3 Aktive læringsmetoder

Den stadigt stigende informationsstrøm i vores tid kræver nye former for uddannelse, som ville gøre det muligt at overføre en ret stor mængde viden til studerende på ganske kort tid, ville gøre det muligt at sikre et højt bevillingsniveau af lyttere af det materiale, der undersøges, og for at konsolidere det i praksis. Erhvervsuddannelse indebærer praktisk brug af viden og færdigheder, som eleverne tilegner sig i læreprocessen. At kende ledelse i teorien og at kunne klare sig i praksis er helt forskellige ting. Derfor skal ledelse undervises anderledes end traditionelle discipliner. Aktive undervisningsmetoder lægger stor vægt på den praktiske udvikling af den viden, færdigheder og evner, der overføres til lytterne.

Aktive læringsmetoder er undervisningsmetoder rettet mod at udvikle elevernes uafhængige kreative tænkning og evnen til dygtigt at løse ikke-standardiserede faglige opgaver. Formålet med uddannelsen er ikke kun at udstyre med viden, færdigheder og evner til at løse faglige problemer, men også at udvikle evnen til at tænke, en kultur for kreativ tænkning. Disse metoder er kendetegnet ved aktiviteten af ​​elevernes kognitive aktivitet, en tæt forbindelse mellem teori og praksis, fokus på at mestre den dialektiske analysemetode og løse komplekse problemer, udviklet refleksion, en atmosfære af samarbejde og samskabelse, bistand i mestring af en produktiv tankestil og aktivitet.

En generel tendens, der bør bemærkes i dag, når man taler om personaleuddannelse, er en stigende vægt på brugen af ​​aktive læringsmetoder og på udviklingen af ​​teamwork -færdigheder i løbet af uddannelsen. Dette giver en række fordele.:

1. Opfattelsen af ​​nyt materiale lettes. Foredragsformen med at præsentere materialet for de fleste voksne, der er færdige med deres studier for længe siden, er for vanskelig, da det kræver en høj koncentration af opmærksomhed, god hukommelse og muligvis allerede tabt indlæringsevne.
2. Lytternes erfaring bliver brugt mere bredt. I løbet af timerne gennemgår han betydelig nytænkning og orden. Lyttere beriger hinanden gensidigt. Dette gør det på den ene side muligt at revidere sin egen oplevelse, at afgøre, hvad der "virker" i den, og hvad der er skadeligt eller ineffektivt, og på den anden side at stifte bekendtskab med ens kammeraters erfaring, at låne nye teknikker og tilgange til at løse de mest almindelige i opgavelytternes arbejde.
3. Ved at bevise eller underbygge visse tilgange til løsning af de tildelte opgaver får eleverne ny viden og nye tilgange til løsning af disse problemer. Når man bruger aktive læringsmetoder, er det som regel ikke læreren, der beviser over for lytterne, at visse tilgange, handlinger er korrekte, men tværtimod skal lytterne i gruppediskussioner uafhængigt underbygge, hvad der gives til dem i en færdig form i forelæsningsformen om præsentation af materialet.
4. Praktikanter får mulighed for mere tydeligt at se mønstre af effektiv og ineffektiv adfærd og korrelere dem med de adfærdsmønstre, som de er vant til at demonstrere i deres arbejde.

Vellykket opnåelse af læringsmål er i høj grad relateret til den psykologiske atmosfære, der udvikler sig under læring. Det maksimale udbytte af lektionen kan kun opnås, når der udvikles en venlig atmosfære i klasseværelset, hvilket øger deltagelsen af ​​deltagere i læringsprocessen, stimulerer lytternes interesse for læringsprocessen og tilskynder dem til at vise kreativitet og initiativ.

Ved at give et gunstigt psykologisk klima, der bidrager til opnåelse af læringsmål og et højt niveau af assimilering af uddannelsesmateriale, er lærerens rolle særlig stor. Samarbejdsniveauet mellem læreren og eleverne og det følelsesmæssige klima i timerne afhænger i høj grad af lærerens personlige kvaliteter, hans erfaring og evne til korrekt at organisere arbejdet i klasseværelset. I timen er det vigtigt at sikre et højt niveau af interaktion og velvilje i forholdet mellem eleverne.

I øjeblikket er følgende aktive læringsmetoder de mest almindelige:

• uddannelser;
• programmeret læring;
• computeruddannelse;
• forretnings- og rollespil;
• adfærdsmodellering;
• analyse af praktiske situationer;
• basketball metode.

Træninger

Træning forstås som sådan træning, hvor materialets teoretiske blokke minimeres, og der lægges hovedvægten på den praktiske udvikling af færdigheder og evner. I løbet af at leve eller modellere særligt tildelte situationer får eleverne mulighed for at udvikle og konsolidere de nødvendige færdigheder, mestre nye adfærdsmønstre, ændre deres holdning til deres egen erfaring og tilgange, der tidligere blev brugt i arbejdet. På træninger bruges en række forskellige metoder og teknikker til aktiv læring normalt meget: forretning, rollespil og simuleringsspil, analyse af specifikke situationer og gruppediskussioner.

Træning er den metode, der er i stand til at reagere hurtigst på alle eksterne og interne ændringer. Det giver mere intensiv og interaktiv træning og er derudover primært fokuseret på at opnå de praktiske færdigheder, der er nødvendige i det daglige arbejde, på udveksling af erfaringer mellem studerende, hvilket giver dig mulighed for at få et resultat af høj praktisk værdi og sparer tid og ressourcer af medarbejdere og organisationen generelt.

Uddannelse er en meget effektiv metode til uddannelse af personale, hvis hovedformålet er at mestre eller udvikle specifikke færdigheder eller evner, der kræves for at udføre jobfunktioner.

Uden tvivl plus ved uddannelsen er, at det øger personalets motivation. Under uddannelsen finder ikke kun videnoverførsel sted, hvilket naturligvis er meget vigtigt, men også en vis følelsesladning af mennesker. Behovet for at anvende ny viden i praksis er at vække, aktualisere, dvs. incitamenter til aktivitet stiger betydeligt. Normalt er medarbejderne efter en godt gennemført uddannelse 3-4 måneder i følelsesmæssig opløftning. I denne henseende er det ønskeligt at udvikle et træningsprogram på en sådan måde, at der i gennemsnit trænes cirka en gang om kvartalet.

I dag er der ingen tvivl om, at uddannelse af høj kvalitet, der er skræddersyet til organisationens behov, kan give betydelige resultater. I forventning om reelle ændringer i medarbejdernes adfærd er det imidlertid nødvendigt at forstå, at en færdighed dannes efter mindst 21 gentagelser og vedligeholdes med regelmæssig praksis. Derudover er der en række grunde, der hindrer konsolideringen af ​​træningsevner:

• mangel på selvdisciplin til at øve og konsolidere de færdigheder (færdigheder), der blev erhvervet under uddannelsen;
• lyst til at gøre alt hurtigt og korrekt på én gang;
• psykologisk ubehag ved, at ikke alt fungerer;
• vanskeligheden ved at analysere dit eget humør og din adfærd.

Således går op til 80% af den viden, der er erhvervet under uddannelsen, tabt. I den forbindelse er det meget vigtigt at yde støtte til ændringer efter uddannelsens afslutning - efteruddannelse af personale.

Støtte efter træning er en hel række aktiviteter og klasser med aktualisering af emnerne i den tidligere uddannelse, der har til formål at fastholde, konsolidere og forstærke træningseffekterne.

Fordele ved uddannelser:

• koncentration af deltagernes opmærksomhed;
• et højt niveau af assimilering af information og tankeprocessers intensitet;
• muligheden for at få praktiske færdigheder
• styrkelse af motivationen for virksomhedens medarbejdere
• udveksling af personlig erfaring;
• samarbejde.

Træninger har også en række ulemper:

• korttidseffekt af enhver træning (3-4 måneder)
• effekten af ​​træningen er stort set følelsesmæssig og ligger i anvendelsen af ​​denne færdighed.

Programmeret og computerassisteret læring

I programmeret undervisning præsenteres information i små blokke i trykt form eller på en computerskærm. Efter at have læst hver blok af materiale skal eleven besvare spørgsmål, der er designet til at vurdere dybden af ​​forståelse og graden af ​​assimilering af det undersøgte materiale. Efter hvert svar har eleverne mulighed for at modtage feedback, der viser, at det er rigtigt. Den største fordel ved programmeret læring er, at den gør det muligt for eleven at bevæge sig i sit eget tempo, bekvemt for ham, når overgangen til den næste informationsblok først sker, efter at den forrige er blevet mestret.

Computerteknologiens muligheder gør det muligt for eleverne at begynde at studere emnet (emnet) fra det niveau, der svarer til deres nuværende vidensniveau, deres erfaring og evner, og komme videre i deres eget tempo, bekvemt for dem. Om nødvendigt kan eleven gå tilbage og gentage et emne. Programmet kan indeholde et system med mellemliggende testemner og afsluttende test for sektioner og emnet som helhed.

Interaktive multimedie-cd-rom-programmer kombinerer fordelene ved programmeret læring med de rigeste muligheder inden for computerteknologi. Studerende kan blive præsenteret for arbejdssituationer, der skal udarbejdes i løbet af forløbet (for eksempel en defekt motor, der kræver reparation, eller en brand på et kemisk lager). Efter at have valgt et svar fra de tilgængelige alternativer eller en bestemt handling, vises konsekvenserne af denne handling på computerskærmen i form af visuelle og lydeffekter.

Fordele ved programmeret og computerbaseret læring:

• tillader eleven at bevæge sig i sit eget tempo, bekvemt for ham, når overgangen til den næste informationsblok først sker, efter at den forrige er blevet mestret;
• høj strukturering af undervisningsmaterialet, hvilket letter assimilering og giver flere muligheder for at etablere forbindelser til allerede eksisterende viden.

Den største ulempe er, at udviklingsomkostningerne ved sådanne programmer er ret høje.

Forretningsspil

Erhvervsspil er en form for træning, når udviklingen af ​​uddannelsesemner er baseret på situationer og materiale, der simulerer visse aspekter af elevernes faglige aktivitet. Et forretningsspil antager tilstedeværelsen af ​​et bestemt scenario, arbejdsregler og indledende oplysninger, der bestemmer forløbet af spillets indhold.

Gennemførelsen af ​​spillet går gennem tre faser: forberedelse, direkte implementering og analyse af spillets forløb og opsummering. De opgaver, som læreren løser, ændres på forskellige stadier af spillet. Under udarbejdelsen af ​​et forretningsspil er dets hovedfunktioner at introducere lytterne i spillet og individuelle lyttere i den rolle, de skal spille. Under selve spillet er lærerens hovedfunktioner: at overvåge spillets fremskridt, opretholde et kreativt, konkurrencedygtigt miljø og sikre en høj involvering af elever i arbejdet. Analyse af spillet er en samlet vurdering af det udførte arbejde og en vurdering af handlingerne fra teamet eller de enkelte deltagere i spillet.

Når det er muligt, bør alle lyttere deltage i diskussionen af ​​spillets resultater. Læreren skal sikre sig, at diskussionen føres i en venlig og konstruktiv stil, generelle vurderinger ("normal", "dårlig" osv.), Tvetydighed ("De forsøgte dårligt", "De burde have gjort det bedre") og unødvendige kritikalitet.

Det er bedre at starte analysen af ​​spillet med dets vurdering af deltagerne og slutte med analyse, kommentarer og opsummering fra lærerens side. Når man opsummerer resultaterne, er det vigtigt at finde ud af, hvad lytterne fik som følge af forretningsspillet, hvilke konklusioner de tog for sig selv. Særligt interessant og meningsfuld er analysen af ​​spillet, når videooptagelse bruges under det.

Erhvervsspil er en unik metode til at lære at arbejde med information, hvordan man træffer beslutninger og designer en praktisk implementering af disse beslutninger.

Fordelene ved virksomhedsspil:

• giver dig mulighed for omfattende at undersøge problemet, forberede og træffe en beslutning;
• giver dig mulighed for at træne medarbejdere til at simulere virkelige situationer, lære dem at handle som i det virkelige liv, så de ikke bliver forvirrede, ikke laver fejl og handler effektivt i en reel situation;
• give mulighed for at vurdere personalets parathed og færdigheder til at løse visse problemer.

Rollespil

Rollespil er også en aktiv læringsmetode. Denne metode bliver mere og mere populær, når man træner ledere på forskellige niveauer og kandidater (reserve) til at indtage lederstillinger. Oftest bruges rollespil under træning af forskellig art.

Rollespil er især nyttige til undervisning i interpersonelle færdigheder, da de involverer gengivelse af situationer, der i indhold ligner dem, hvor lytterne befinder sig i processen med interpersonel interaktion med kolleger, ledelse og underordnede.

Legesituationer simulerer eller gengiver sædvanligvis virkelige eller typiske arbejdssituationer, hvor flere elever spiller bestemte roller (f.eks. Chef og underordnet, kunde og sælger) under bestemte omstændigheder og forsøger at opnå en løsning på det tildelte læringsproblem. Deltagelse i rollespil kan gå forud for særlige instruktioner fra læreren (træneren), som sætter de grundlæggende betingelser, hvor spilsituationen udspiller sig.

Rollespil og efterfølgende diskussion af rollespilets resultater giver deltagerne mulighed for:

• bedre at forstå motiverne for medarbejderens adfærd, hvis rolle spilles, og motiverne fra den modsatte side;
• at se de typiske fejl begået i situationer med interpersonel interaktion, at realisere konstruktive og ikke-konstruktive adfærdsmodeller;
• at forstå de opgaver, der skal løses for at opnå succes i denne situation (konfliktløsning, opnå et højt samarbejde, overtale en anden person osv.).

Fordele ved rollespil:

• spilleroller og efterfølgende diskussion af rollespilets resultater giver lytterne mulighed for bedre at forstå motiverne for adfærden hos både den medarbejder, hvis rolle spilles, og motiverne fra den modsatte side;
• deltagelse i rollespil hjælper med at se de typiske fejl, der begås i situationer.

Adfærdsmodellering

Adfærdsmodellering er en relativt ny metode til at lære interpersonelle færdigheder og holdninger ændres. Denne metode bruges hovedsageligt inden for rammerne af uddannelser, der involverer en bredere brug af aktive læringsmetoder, som inkluderer denne metode. Det lærer specifikke færdigheder og holdninger forbundet med at udføre en professionel aktivitet gennem følgende trin:

1. Præsentation af en "adfærdsmodel" (forbillede, ideal) for professionel adfærd, som foreslås at mestre.
2. Elevers praksis, når de bliver bedt om at gengive den foreslåede "adfærdsmodel" så præcist som muligt i uddannelses- eller arbejdssituationer.
3. Tilvejebringelse af feedback og forstærkning, der angiver graden af ​​succes med at mestre den relevante adfærd.

Et typisk eksempel på adfærdsmodellering er, når en erfaren medarbejder (mentor) viser en tilflytter et eksempel på, hvordan man arbejder med en klient. Derefter får begyndere mulighed for uafhængigt at reproducere den foreslåede adfærdsmodel.

De forbilleder, der tilbydes medarbejdere ved hjælp af adfærdsmodelleringsmetoden, er designet til at passe bedst til arbejdssituationer, så adfærdsmodellering har en meget høj grad af positiv overførsel.

Læreren skal være særlig opmærksom på at ændre elevernes holdninger i den rigtige retning.

Feedback og støtte under diskussionen vil blive givet af træneren, andre deltagere eller videooptagelse.

Metoden til adfærdsmodellering er jo mere effektiv, jo højere motivationsniveau for studerende er, desto bedre forstår de betydningen af ​​den modellerede adfærd for en vellykket løsning af de opgaver, de står over for i deres professionelle aktiviteter.

Fordele ved adfærdsmodelleringsmetoden:

• giver dig mulighed for at tage hensyn til de individuelle karakteristika for praktikanter;
• fleksibel nok til at give mere tid til at bremse eleverne.

Adfærdsmodellering udføres enten individuelt i et student-mentor-par eller i små studiegrupper på op til 12 deltagere.

Analyse af praktiske situationer ( casestudie)

Casestudie er en af ​​de ældste og mest dokumenterede metoder til aktiv læring inden for beslutningstagning og problemløsningsevner. Formålet med denne metode er at lære eleverne - både i selvstændigt arbejde og i gruppearbejde - at analysere information, strukturere dem, identificere centrale problemer, generere alternative løsninger, evaluere dem, vælge den optimale løsning og udvikle handlingsprogrammer. Denne metode gør det muligt for praktikanter at udvikle færdigheder inden for analyse, diagnose og beslutningstagning, der gør dem i stand til at få større succes med at løse lignende problemer i deres professionelle aktiviteter.

Essensen af ​​metoden ligger i, at lytterne stifter bekendtskab med beskrivelsen af ​​den situation, der har udviklet sig på en bestemt virksomhed eller i en bestemt organisation.

Når man studerer en situation, skal eleverne omhyggeligt vælge fakta, da information normalt ikke gives i en logisk rækkefølge, nogle af oplysningerne kan være relevante, nogle kan være unødvendige og kun forvirre publikum. Eleven skal bestemme, hvad problemet er, analysere det i forbindelse med den beskrevne situation og foreslå mulige måder at løse det på.

Hovedformålet med casestudiemetoden er at konsolidere og uddybe viden, udvikle algoritmer til analyse af typiske situationer, der giver dig mulighed for hurtigt at genkende lignende situationer i din arbejdspraksis og træffe de mest effektive beslutninger om dem, samt intensivere udvekslingen af erfaring mellem eleverne.

Fordelene ved metoden:

• hver deltager har mulighed for at sammenligne sin mening med andre deltageres mening;
• relevansen af ​​de problemer, der skal løses, og deres tætte forbindelse med deltagernes erhvervserfaring;
• høj motivation og en høj grad af aktivitet hos deltagerne.

Ulemper ved metoden:

• dårligt organiseret diskussion kan tage for lang tid;
• de ønskede resultater opnås muligvis ikke, hvis deltagerne ikke har den nødvendige viden og erfaring;
• et højt krav til lærerens kvalifikationer, som skal organisere arbejdet korrekt og sætte diskussionsretningen for at opnå det ønskede resultat.

Kurv metode

Basketballmetoden er en undervisningsmetode baseret på simulering af situationer, der ofte opstår i ledernes praksis. Eleven tilbydes at fungere som en leder, der akut har brug for at sortere de forretningspapirer, der er samlet på hans skrivebord (breve, notater, telefonbeskeder, faxer, rapporter osv.) Og foretage visse handlinger mod dem. Desuden modtager han alle de nødvendige oplysninger om organisationen og om lederen, på hvis vegne han skal tale. Øvelsen kan gøres vanskeligere ved at inkludere telefonopkald, interferens, besøg fra forskellige mennesker, uplanlagte møder osv.

I løbet af uafhængigt arbejde skal eleven analysere hvert dokument, organisere alle de tilbudte oplysninger, identificere de mest presserende problemer, fastslå, hvilke oplysninger der er mest væsentlige og, baseret på denne analyse, træffe beslutninger om de foreslåede materialer og udarbejde de relevante dokumenter (service eller memoranda, ordrer, breve osv.) for at løse de stillede problemer.

Normalt arbejder eleverne individuelt med virksomhedspapirer, men det er muligt at organisere elevernes interaktion ved at distribuere forskellige pakker med dokumenter til dem og give passende instruktioner.

Denne metode udvikler elevernes evne til at analysere, vælge de vigtigste fakta og klassificere dem under hensyntagen til vigtigheden og hastetiden til at formulere måder at løse forskellige problemer på. Fordelen ved denne metode er deltagernes høje motivationsniveau og deres store engagement i at løse de tildelte opgaver. Basketballmetoden gør det muligt at vurdere kandidatens evne til at arbejde med information, fordele den efter graden af ​​betydning, hastende karakter, prioritet og evnen til at træffe beslutninger baseret på de tilgængelige oplysninger.

Således er der i øjeblikket mange forskellige metoder til personaleuddannelse. Proaktive træningsmetoder har flere fordele i forhold til traditionelle. Hver af disse metoder har både fordele og ulemper. Valget af en af ​​dem bør være baseret på, hvilken effekt organisationens ledelse ønsker at få ved at uddanne sine medarbejdere, og hvilke ressourcer organisationen har for at opnå denne effekt.

2 Analyse af moderne metoder til vurdering af effektiviteten af ​​personaleuddannelse

2.1 Moderne problemer i personaletræning

Organisationer står i øjeblikket over for mange udfordringer inden for personaleuddannelse. Disse problemer gør læring ineffektiv og ofte helt ubrugelig. At vælge den rigtige træningsmetode beskytter ikke organisationen mod andre risici. Efter analyse af en række artikler fra tidsskrifter kan følgende vanskeligheder, der opstår i organisationen under personaletræning, identificeres:

1. Manglen på en klar idé om, hvem og hvad der skal trænes af organisationens ledelse. For at personaleuddannelsen skal være effektiv, skal den være baseret på organisationens behov og personernes behov. En person, der har indset behovet for ny viden, er i stand til at demonstrere enestående iver i at mestre og realisere de nylærte.
2. Manglende forståelse for personalet i organisationen af ​​ideen om uddannelse og den forventede effekt af dens implementering. Ledelsen bør overbevise medarbejderne om behovet for deres uddannelse, forklare dens mål og mulighederne for at anvende ny viden og færdigheder.
3. Manglende motivation til træning fra organisationens personale. Uddannelse bør være af særlig værdi for medarbejderen. Det skal være en belønning, ikke en pligt. Uden hjælp fra ledelsen vil medarbejderen ikke have tilstrækkeligt incitament til at skabe et internt behov for uddannelse. Ledelsen skal således aktivt skabe incitamenter og motivation til at lære.
4. Forventningen til ledelsen af ​​organisationen af ​​et øjeblikkeligt resultat fra uddannelse af medarbejdere. Imidlertid tager det nogle gange flere måneder at udvikle en færdighed, og vigtigst af alt er der brug for arbejdsforhold for at denne færdighed kan udvikles.
5. Manglende evne til at anvende færdigheder i praksis. Undervisning bør anvendes - så tæt som muligt på elevens praktiske praksis.

Før man organiserer uddannelsesprocessen for personale, er det således nødvendigt at identificere behovet for det og tilpasse uddannelsesmålene med organisationens mål. Manglende uddannelse og organisering uhensigtsmæssigt kan føre til spild af tid og organisationsbudget.

2.2 Vurdering af effektiviteten af ​​uddannelse af organisationens personale

Evaluering af træningens effektivitet er et vigtigt trin i uddannelsesprocessen for personale. Formålet er at fastslå, hvordan organisationen drager fordel af medarbejderuddannelse, eller at finde ud af, om en uddannelsesform er mere effektiv end en anden. Evaluering af effektiviteten af ​​uddannelsen af ​​medarbejdere i organisationen giver dig mulighed for konstant at arbejde på at forbedre uddannelseskvaliteten og slippe af med sådanne træningsprogrammer og former for træning, der ikke levede op til deres forventninger. Russiske ledere er ofte ikke nok opmærksomme på effektiviteten af ​​personaleuddannelse.

Hovedårsagen til, at en organisation skal evaluere effektiviteten af ​​træningsprogrammer, er at fastslå, i hvilket omfang læringsmålene i sidste ende er nået. Den anden grund til, at uddannelsesprogrammer vurderes, er at sikre, at ændringerne i elevernes præstationer er sket som følge af uddannelse.

Proceduren til vurdering af træningens effektivitet består normalt af fire faser:

1. Bestemmelse af læringsmål. Processen med at vurdere træningens effektivitet begynder allerede på stadiet af træningsplanlægningen, når dens mål bestemmes. Læringsmål sætter standarder og kriterier for evaluering af effektiviteten af ​​træningsprogrammer.

Indsamling af data før træning. Disse oplysninger afspejler niveauet for viden, færdigheder og egenskaber ved arbejdsholdninger, som arbejdstagerne havde før uddannelsen. Disse indikatorer kan være af tre typer:

• indikatorer, der kendetegner arbejdstagernes faglige viden, holdninger og arbejdsevner;
• kvantitative indikatorer for arbejdet hos de enkelte medarbejdere, afdelinger eller organisationen som helhed (produktivitetsniveau, økonomiske indikatorer, antallet af klager eller krav modtaget fra kunder osv.)
• kvalitative indikatorer for de enkelte medarbejderes arbejde, divisioner eller organisationen som helhed (kvalitet af varer og tjenester, kundetilfredshed, tilfredshed hos virksomhedens medarbejdere, arbejdsmoral osv.).

Indsamling af data under og efter træning (ved hjælp af de samme indikatorer og ved hjælp af de samme værktøjer som før træning).

Sammenligning af data indhentet før, under og efter træning. For eksempel, hvis hovedformålet med et uddannelsesprogram var at øge arbejdsproduktiviteten, og efter uddannelsens afslutning forblev arbejdsproduktiviteten på samme niveau som før uddannelsen, står organisationen over for behovet for enten at foretage betydelige ændringer af dette program eller helt opgive det.

Hvis det er muligt, sammenlignes uddannede arbejdstageres ydeevne også med ydeevnen for ikke -uddannede arbejdere (kontrolgruppe).

Evaluering af træningens effektivitet er tidskrævende og højt kvalificerede specialister, der foretager denne vurdering, så mange organisationer nægter en sådan vurdering og simpelthen stole på, at enhver uddannelse af medarbejdere giver en vis fordel for organisationen og i sidste ende kan betale sig.

Effektiviteten af ​​den uddannelse, der tilbydes, kan ikke altid vurderes præcist nok. For det første er en forsinket effekt mulig, det vil sige, at træning ikke vil give resultater umiddelbart efter dens afslutning, men først efter en vis tid er gået. En kumulativ effekt er også mulig, når der kan forventes tilstrækkeligt høje resultater efter en række træninger. Og derudover kan præstationen for de enkelte medarbejdere, afdelinger eller hele virksomheden forbedre sig af årsager, der ikke har noget med uddannelse at gøre.

2.3 Metoder til vurdering af effektiviteten af ​​uddannelsesorganisationens personale

Traditionelle tilgange til at vurdere effektiviteten af ​​personaletræningsaktiviteter er, at eleverne som regel giver deres vurdering i form af interviews eller udfyldelse af spørgeskemaer ved at afslutte uddannelsen (seminarer, uddannelser, kurser, skoler osv.) spørgsmål og valg af en af ​​de foreslåede vurderingsmuligheder (point):

• træningens indhold svarer til elevernes forventninger (behov);
• brug af aktive undervisningsmetoder;
• brugen af ​​moderne læremidler;
• sammenkædning af uddannelsesaktiviteter med arbejdspladsen;
• kvaliteten af ​​uddelinger (arbejdsbøger osv.);
• optimalitet af antallet af praktikanter i gruppen;
• organisatoriske betingelser for at gennemføre klasser;
• pædagogernes kvalifikationer mv.

Praktikanter giver arrangører og lærere en score med hensyn til niveauet for tilfredshed med uddannelsen.

Derudover kan observation, statistisk analyse, selvrapportering, testning osv. Henvises til de traditionelle metoder til vurdering af effektiviteten af ​​personaleuddannelse. Af særlig interesse for os er analysen af ​​ikke-traditionelle metoder til vurdering af effektiviteten af ​​personaleuddannelse, såsom:

• Donald Kirkpatrick's teknik;
• Jack Phillips teknik;
• biparametrisk estimeringsteknik;
• vurdering af effektiviteten af ​​uddannelse inden for rammerne af komplekse vurderingssystemer såsom BSC, KPI;
• Blooms evalueringsmodel.

Kirkpatricks modelbeskrevet i bogen "Fire trin til succesfuld uddannelse" forudsætter en vurdering på fire niveauer. Disse niveauer bestemmer i hvilken rækkefølge vurderingen af ​​træning udføres. Han skriver: "Hvert niveau er vigtigt og påvirker det næste niveau. Når du bevæger dig fra niveau til niveau, bliver vurderingsprocessen vanskeligere og tager mere tid, men det giver også mere værdifuld information. Ingen af ​​niveauerne kan springes over, bare fordi at fokusere på det, træneren synes er vigtigst. " Her er de fire niveauer ifølge forfatteren:

1. Niveau 1 - Reaktion

Evaluering på dette niveau bestemmer, hvordan programmets deltagere reagerer på det. Kirkpatrick kalder dette selv en kundetilfredsheds score. Han understreger, at deltagernes reaktion er et meget vigtigt kriterium for uddannelsens succes af mindst to grunde.

For det første deler folk på en eller anden måde deres indtryk af træningen med deres ledere, og disse oplysninger går højere. Følgelig påvirker det beslutningstagningen om fortsættelsen af ​​uddannelsen.

For det andet, hvis deltagerne ikke reagerer positivt, bliver de ikke motiveret til at lære. Ifølge Kirkpatrick garanterer en positiv reaktion ikke en vellykket mestring af ny viden, færdigheder og evner. En negativ reaktion på træning betyder næsten helt sikkert et fald i sandsynligheden for at lære.

1. Niveau 2 - Læring

Læring defineres som ændring af holdninger, forbedring af viden og forbedring af deltagernes færdigheder som følge af deres afslutning af uddannelsesprogrammet. Kirkpatrick hævder, at en ændring i deltagernes adfærd som følge af træning kun er mulig, når læring finder sted (holdninger ændres, viden forbedres eller færdigheder forbedres).

1. Niveau 3 - Adfærd

På dette niveau foretages en vurdering af, i hvilket omfang deltagernes adfærd har ændret sig som følge af træningen. Kirkpartik påpeger, at fraværet af en ændret adfærd hos deltagerne ikke betyder, at træningen var ineffektiv. Situationer er mulige, når reaktionen på træningen var positiv, læring skete, men deltagernes adfærd ændrede sig ikke i fremtiden, da de nødvendige betingelser ikke var opfyldt for dette. Derfor kan fraværet af ændringer i deltagernes adfærd efter træningen ikke være en grund til at træffe en beslutning om at afslutte programmet.

1. Niveau 4 - Resultater

Resultaterne omfatter de ændringer, der er sket på grund af deltagernes uddannelse. Som eksempler på resultater nævner Kirkpatrick øget produktivitet, forbedret kvalitet, færre ulykker, øget salg og nedsat omsætning. Han insisterer på, at resultater ikke måles i penge.

Ifølge Kirkpatrick er vurderingen på dette niveau den vanskeligste og dyreste. Her er nogle praktiske retningslinjer, der kan hjælpe dig med at måle dine resultater:

• hvis det er muligt, skal du bruge en kontrolgruppe (ikke uddannet);
• evaluere efter et stykke tid, så resultaterne er synlige;
• vurdere før og efter programmet (hvis muligt)
• evaluere flere gange i løbet af programmet;
• at sammenligne værdien af ​​de oplysninger, der kan opnås gennem vurderingen og omkostningerne ved at indhente disse oplysninger (forfatteren mener, at det ikke altid er tilrådeligt at foretage en vurdering på 4. niveau på grund af de høje omkostninger).

Jack Phillips teknikEr brugen af ​​forskellige formler til at måle afkastet af kapital investeret i personale ( ROI):

1. Estimering af HR -investering = HR -service / driftsudgifter.
2. Vurdering af investeringer i HR -afdelinger = personaleudgifter / antal ansatte.
3. Fravær = Fravær, fravær + Antal medarbejdere, der uventet stopper.
4. Tilfredshedsindikator er antallet af medarbejdere, der er tilfredse med deres arbejde, udtrykt i procent. Bestemmes af metoden til afhøring.
5. Et kriterium for at identificere enhed og harmoni i virksomheden. Det beregnes ud fra statistiske data om produktivitets- og arbejdseffektivitetsvurdering.

Foreslår McGeebiparametrisk skøn, det vil sige, han overvejer træningens effektivitet og effektivitet, han introducerer også begreberne effektivitet og effektivitet, og hvordan deres optimale kombination introducerer begrebet træningsproduktivitet.

Metoden til måling af effektivitet bør tage højde for de særlige forhold ved træningsaktiviteter, hvis rækkevidde er ret bred.

Hvis opgaven er at vurdere aktiviteternes succes ved at reducere omkostningerne ved forretningsprocessen (selvom dette kun er et specielt tilfælde - reducering af omkostninger), vil følgende sæt formler til vurdering af træningens effektivitet være optimalt.

Den private økonomiske effekt (E) fra en personaleuddannelsesbegivenhed, der forårsagede en ændring i omkostningerne ved en given forretningsproces, kan bestemmes som følger:

hvor er omkostningerne ved en forretningsproces (produktionsenhed) før uddannelse, den. enheder;

–Omkostningerne ved forretningsprocessen efter uddannelse, den. enheder

Bestemmelse af effektens absolutte værdi giver kun mulighed for at finde ud af tendenser, omfang og retning af effekten fra træning (positiv, neutral, negativ), derfor er det tilrådeligt at sammenligne værdien af ​​effekten med omkostningerne til træning personale.

Fortolkning af resultatet: hvis E ≥ 0 - derfor er der opnået succes, i det mindste er målet om at reducere omkostninger nået, men det er et spørgsmål om pris. Derfor er det nødvendigt at bestemme nettoeffekten. Den private økonomiske nettoeffekt af persbestemmes som følger:

Ved at bestemme den absolutte værdi af den private effekt kan du sammenligne resultatet fra aktiviteten med uddannelsesomkostningerne (uanset om fordelene overstiger omkostningerne eller ej).

Fortolkning af resultatet: hvis ≥ 0 - derfor blev der opnået et positivt resultat, oversteg i det mindste omkostningsreduktionen omkostningerne - aktiviteten medfører en nettoeffekt.

Denne række af beregninger er passende til at vurdere effektiviteten af ​​uddannelse specifikt for linjepersonale, for eksempel som følge af træningshændelser er hastigheden på kundeservice steget, kvaliteten af ​​kundeservice (mens kvaliteten kan vurderes ved et fald i antallet af fejl, kundeklager) er forbedret osv.

I tilfælde af at sammenligne flere træningsmuligheder (programmer, typer, i tid, rum), er det tilrådeligt at bestemme effektiviteten. Uddannelsens økonomiske effektivitet (det dynamiske forhold mellem ressourcer og aktiviteter) kan udtrykkes med formlen:

hvor er omkostningerne ved en forretningsproces (produktionsenhed) før uddannelse, den. enheder;

- omkostningerne ved forretningsprocessen efter uddannelse, den. enheder;

- omkostningerne ved uddannelsesprogrammet (virksomhedens omkostninger til vedligeholdelse af træningscentret), den. enheder

Fortolkning af resultatet: Således forstår vi, at hvis< 1 обучение неэффективно, если >1 læring er effektiv.

Mere traditionel for opfattelse og let at fortolke er rentabilitetsindikatoren (betragter den som en typisk indikator for en virksomhed - forholdet mellem nettoindkomst og omkostninger):

Afkastet (investeringsafkast i uddannelse) udtrykkes i procent.

Fortolkning af resultatet: hvis> 0, så er aktivitetstypen rentabel, ellers returneres uddannelsesomkostninger ikke som en ekstra effekt.

Denne indikator er praktisk at bruge, når man sammenligner flere muligheder eller implementerede aktiviteter.

Vurdering af effektiviteten af ​​uddannelse inden for rammerne af komplekse vurderingssystemer som BSC, KPI.Moderne ledelse, der ofte evaluerer individuelle retninger for en virksomheds udvikling, bruger komplekse vurderingssystemer, der indeholder en række særlige indikatorer, der afspejler afdelingernes effektivitet, inden for hvilke modeller, metoder til omfattende vurdering anvendes med succes, for eksempel at finde ud af bidraget af visse afdelinger til den samlede ydelse. Blandt de ovennævnte modeller er det muligt at bemærke anvendeligheden af ​​hver af dem til at løse problemerne med at vurdere effektiviteten af ​​personaleuddannelse, fremhæve den underafdeling, der er ansvarlig for uddannelse, et bestemt sæt målindikatorer, der gør det muligt at vurdere denne særlige division af virksomheden.

For eksempel ved at fremhæve nogle kvantitative og kvalitative indikatorer for denne enhed, forudsat at personaletræningsaktiviteter vil påvirke disse indikatorer, vil vi være i stand til at vurdere effektiviteten af ​​disse aktiviteter i kombination og for hver enkelt episode i forbindelse med træning. Efter klart at have bestemt sammenhængen mellem disse indikatorer og indikatorerne for effektiviteten af ​​de enheder, der har bestået uddannelsen, vil vi være i stand til at analysere effektiviteten af ​​arbejdet med uddannelse af personale generelt i virksomheden.

Disse teknikker er vanskelige at bruge på grund af bredden i handlingsspektret, men med deres dygtige brug opnås ikke kun deres intuitive klarhed, tilstrækkelighed og konsistens, hvilket generelt giver os mulighed for at løse ovenstående problem. Udviklingen af ​​et indikatorsystem gør det ikke kun muligt at foretage en omfattende vurdering, men også at spore effektiviteten af ​​disse foranstaltninger i realtid.

Blooms scoringsmodelgiver mulighed for at vurdere effektiviteten af ​​direkte at nå uddannelsesmål (Blooms taksonomi).

Det repræsenteres af 6 niveauer for at nå uddannelsesmålene for uddannelsesprogrammet.

Niveau 1. Viden

• gengiver termer, specifikke fakta, metoder og procedurer, grundlæggende begreber, regler og principper.

Niveau 2. Forståelse

En indikator for forståelse kan være transformation af materiale fra en udtryksform til en anden, fortolkning af materialet, en antagelse om det videre forløb af fænomener, begivenheder:

• forklarer fakta, regler, principper;
• konverterer verbalt materiale til matematiske udtryk;
• formodentlig beskriver de fremtidige konsekvenser af de tilgængelige data.

Niveau 3. Ansøgning

• anvender love, teorier i specifikke praktiske situationer; bruger begreber og principper i nye situationer.

Niveau 4. Analyse

• isolerer delene af helheden;
• afslører forholdet mellem dem;
• definerer principperne for organisering af helheden;
• ser fejl og mangler i ræsonnementets logik;
• skelner mellem fakta og virkninger;
• vurderer dataens betydning.

Niveau 5. Syntese

• skriver et essay, tale, rapport, abstrakt;
• foreslår en plan for gennemførelse af et eksperiment eller anden handling;
• tegner problemdiagrammerne.

Niveau 6. Vurdering

• evaluerer logikken i at konstruere en skrevet tekst;
• vurderer, om resultaterne er i overensstemmelse med tilgængelige data;
• vurderer betydningen af ​​et bestemt produkt af aktivitet.

2.4 Systemet med træningseffektivitetsfaktorer

Det overvældende flertal af moderne koncepter fokuserer på faktorerne for effektiviteten af ​​faglig uddannelse af specifikke medarbejdere.

L. Jewell hævder, at "Uanset de tekniske evner bør ændring af menneskers adfærd i en bestemt retning - for eksempel overførsel af ny faglig viden og færdigheder - være baseret på tre væsentlige principper for menneskelig læring, herunder praksis, feedback og forstærkning . "

D. Rayleigh anførte følgende nøglefaktorer i læringspsykologien: motivation eller en følelse af formål, relevans med hensyn til personlig interesse og valg, læring ved praksis, evnen til at begå ustraffede fejl, feedback, give eleverne mulighed for at lære på en bekvem tid og et tempo ....

M.I. Magura, M.B. Kurbatov kaldes "de vigtigste principper, hvis gennemførelse sikrer uddannelsens succes," følgende: at give eleverne fuld og rettidig feedback om effektiviteten af ​​deres uddannelse; praktisk udvikling af den erhvervede viden og færdigheder; overførsel af erhvervet viden og færdigheder til arbejdsvilkår; efterspørgsel efter læringsresultater dannelse og vedligeholdelse af høj motivation for læring; under hensyntagen til elevernes oprindelige kundskabsniveau. Forfatterne nævner reorganisering af arbejdet som måder at øge afkastet på læring; meningsfuld mætning af arbejde; studere og bruge erfaringerne fra andre organisationer.

E.S. Churkina, der taler om den modulære læringsteknologi (MES) udviklet af ILO, siger, at denne teknologi implementerer tre relevante principper for erhvervsuddannelse: aktivitetsorientering, elevcentrering og garanti for resultater i form af en regelmæssig vurdering af aktuelle resultater og operationelle justeringer af læringsforløbet.

M. Armstrong giver ti grundlæggende betingelser for effektiv erhvervsuddannelse:

1. Medarbejderne skal motiveres til at lære. De skal være bevidste om, at hvis de vil have sig selv og andre mennesker til at være tilfredse med deres arbejde, så skal deres nuværende niveau af viden, færdigheder eller kompetence, eksisterende holdninger og adfærd forbedres. Derfor skal de være klare om, hvilken adfærd de skal lære.
2. Studerende bør fastsætte arbejdsnormer. Eleverne skal klart definere mål og standarder, som de anser for acceptable og kan bruge til at vurdere deres udvikling.
3. Eleverne skal have vejledning. De har brug for vejledning og feedback om, hvordan de lærer. Selvmotiverede arbejdere kan levere det meste af dem på egen hånd, men der skal stadig være en lærer til at støtte og hjælpe dem, når det er nødvendigt.
4. Eleverne skal nyde at lære. De er i stand til at lære under de mest vanskelige forhold, hvis træningen opfylder et eller flere af deres behov. Omvendt kan de allerbedste træningsprogrammer falde til forventninger, hvis eleverne ikke ser fordelene ved dem.
5. Læring er en aktiv, ikke passiv proces. Det er vigtigt, at eleverne brænder for deres lærere, praktiserende læger og emnet for pensum.
6. Der bør anvendes passende metoder. Lærerne har et stort lager af undervisningsemner og læremidler. Men de skal bruge dem på en læselig måde i henhold til behovene i jobbet, medarbejderen og gruppen.
7. Undervisningsformer bør være forskellige. Brug af en række forskellige metoder, forudsat at de alle er lige velegnede til en bestemt indstilling, fremmer læring ved at holde eleverne interesserede.
8. Afsæt tid til at lære nye færdigheder. Det tager tid at lære, teste og omfavne nye færdigheder. Det bør indgå i uddannelsesprogrammet. Alt for mange lærere overfylder deres programmer med ny information og giver ikke tilstrækkelige muligheder for dens praktiske assimilering.
9. Elevernes korrekte adfærd skal styrkes. Normalt ønsker eleverne straks at vide, om de gør det, de bliver lært korrekt. Langsigtede uddannelsesprogrammer kræver mellemliggende trin, hvor nye færdigheder kan forstærkes.
10. Det er vigtigt at forstå, at der er forskellige niveauer af træning, og at de kræver forskellige metoder og tager forskellig tid.

I 2010 foretog Moscow Career Center en undersøgelse af 116 repræsentanter for russiske organisationer. De besvarede spørgsmålet - hvad der bestemmer uddannelsens succes (figur 1).

Figur 1 - Hvad bestemmer uddannelsens succes

Som vist i figur 1 er nøglefaktoren for uddannelsens succes interessen for at oplære personalet selv (36% af respondenterne). Trænerkvalifikationen er lidt ringere end hende (31%). Ledelsesstøtte spiller en særlig rolle (18%), og endelig bestemmer kvaliteten af ​​undervisningsmaterialer læringens succes med 15 %.Motivationens betydning bekræftes i andre undersøgelser. Så i undersøgelsen af ​​V. Potrebich bemærkes det, at væksten i salget kun blev observeret blandt de butiksmedarbejdere, der havde et vist motiverende incitament til at bruge teknikkerne til interaktion med kunden. I tilfælde af tab af interesse for arbejde eller brug af vellykkede salgsmetoder faldt de overvågede indikatorer.

Dannelse og vedligeholdelse af høj motivation for læring er en nøglefaktor for effektiviteten af ​​både organisationen og levering af uddannelse. Desuden er muligheden for at modtage yderligere uddannelse et stærkt incitament for langt de fleste arbejdende og potentielle medarbejdere til at arbejde.

De anførte ideer og empiriske data om faktorerne for effektiviteten af ​​erhvervsuddannelse N.A. Kostitsyn (kandidat i økonomisk videnskab, erhvervscoach) klassificeret efter kriteriet for tidsaksen ("før", "under" og "efter") i tre grupper:

1. Faktorerne for effektiv tilrettelæggelse af træning påvirker træningens fremtidige effektivitet og skaber visse forventninger blandt deltagerne. Disse omfatter at tage hensyn til individuelle karakteristika ved udviklingen af ​​et program, valg af det rigtige sted og form for gennemførelse, give uddannelsesprocessen de nødvendige ressourcer osv.
2. Faktorer for effektiv levering af erhvervsuddannelse spiller ind i løbet af studieordningen og afhænger mere af instruktøren og gruppedynamikken. Disse omfatter undervisningsprincipper som at give fuld feedback på tiden, have praktiske øvelser osv.
3. Faktorer for effektiv arbejdsorganisation sikrer konsolidering af læringsresultater. Disse omfatter ledelsesstøtte, meningsfuld berigelse af arbejdskraft, udvikling af præstationsstandarder osv.

Personaletræning er således en kompleks, kompleks, mangefacetteret proces, hvor mange virksomheder står over for en række problemer under organisationen. For at identificere dem, løse dem samt forbedre effektiviteten af ​​personaleuddannelsesprocessen er det nødvendigt at vurdere træningens effektivitet ved hjælp af den metode eller et sæt metoder, der er bedst egnet til en bestemt organisation.

KONKLUSION

Det konkurrencemiljø, der eksisterer blandt forskellige virksomheder, dikterer sine egne regler og tilskynder til, at det før eller siden er nødvendigt at stille spørgsmålet om øget arbejdseffektivitet. Derforpersonaleuddannelse er et af de aktuelle emner inden for personaleledelse, som ledelsen står over for, uanset stadiet i virksomhedens eksistens. Behovet for kvalificeret personale i et yderst konkurrencedygtigt miljø er et af de mest presserende. Kompetent planlagt og velorganiseret arbejde med personaleuddannelse er nøglen til virksomhedens opnåelse af strategiske mål, dets konkurrenceevne samt parathed til at gennemføre organisatoriske ændringer.Derudover er et team af fagfolk en ubestridelig fordel ved organisationen.

Alle de metoder til personaleuddannelse, som vi har overvejet, kan give det ønskede resultat og være efterspurgte i organisationen. Det vigtigste er at vide, hvad virksomheden forventer af denne personaleuddannelse, hvorfor det har brug for det, og hvordan resultaterne vil blive overvåget. Personaletræningsmetoder og de tilhørende værktøjer til vurdering af deres effektivitet bør vælges individuelt for hver specifik organisation. Og stabile, velstående organisationer er klar til at investere i deres fremtid, udvikle deres egne uddannelsesmetoder og vurderingsværktøjer eller stole på det til fagfolk.

Evaluering af træningens effektivitet er et vigtigt trin i uddannelsesprocessen for personale. Det er nødvendigt for at fastslå, hvordan organisationen drager fordel af medarbejderuddannelse, eller for at finde ud af, om den uddannelsesform, organisationen bruger, er effektiv. Evaluering af effektiviteten af ​​uddannelsen af ​​medarbejdere i organisationen giver dig mulighed for konstant at arbejde på at forbedre uddannelseskvaliteten og slippe af med sådanne træningsprogrammer og former for træning, der ikke levede op til deres forventninger.

Ud over at direkte påvirke de økonomiske resultater bidrager investeringer i faglig udvikling til at skabe et gunstigt klima i organisationen, øge medarbejdernes motivation og deres engagement i organisationen og sikre kontinuitet i ledelsen.

Baseret på resultaterne af det udførte arbejde kan vi konkludere, at målet med kursusarbejdet er nået. I løbet af undersøgelsen blev moderne metoder til personaleuddannelse analyseret, fordele og ulemper ved hver metode blev bestemt, fordelene ved aktive metoder til personaleuddannelse frem for traditionelle metoder blev afsløret. Gennem analyse af artikler fra tidsskrifter blev de største problemer, som organisationer står over for i personaletræning, hovedmetoderne til vurdering af træningens effektivitet samt faktorer for effektiviteten af ​​uddannelsen identificeret organisationens personale.

LISTE OVER BRUGTE KILDER

1. Aksenova, E.A. Human Resource Management / E.A. Aksenova. - Ed. 2., rev. og tilføj. - M.: Unity-Dana, 2012.- 194 s.
2. Armstrong, M. Practice of human resource management / M. Armstrong. - SPb.: Peter, 2004.- 832 s.
3. Vetluzhskikh, E. Vi træner - vi vurderer. Modeller af kriteriebaseret vurdering af læringsresultater / E. Vetluzhskikh // Håndbog om personaleledelse. - 2005. - Nr. 2. - S. 10-18.
4. Deineka, A. V. Moderne tendenser inden for personaleledelse / A. V. Deineka, B. M. Zhukov. - M.: Naturvidenskabsakademiet, 2009. - 266 s.
5. Jewell L. Industriel-organisatorisk psykologi / L. Jewell. - SPb.: Peter, 2001. - 720 s.
6. Durakova, I. B. Teori om personaleledelse / I. B. Durakova, O. A. Rodin, S. M. Taltynov. - Voronezh: Voronezh State University, 2004.- 83 s.
7. Kirkpatrick, D.L. fire trin til vellykket træning / D.L. Kirkpatrick, D.D. Kirkpatrick. - M.: HR Media, 2008 - 128 s.
8. Kostitsyn, N.A. Systemet med faktorer for effektiviteten af ​​faglig, organisatorisk og virksomhedsuddannelse / N.A.Kostitsyn // Styring af personaleudvikling. - 2005. - Nr. 4. - S. 2–15.
9. Magura, M. I. Personaltræning som konkurrencefordel / M. I. Magura, M. B. Kurbatova. - M.: Tidsskrift "Personaleledelse", 2004. - 216 s.
10. Magura, M. I. Organisering af uddannelse af virksomhedspersonale / M. I. Magura, M. B. Kurbatova. - M.: Handelsskole "Intel -Sintez", 2002. - 264 s.
11. Muzychenko, V.V. Human Resource Management. Forelæsninger: Lærebog for studerende på højere uddannelsesinstitutioner / V. V. Muzychenko. - M.: Academy, 2003.- 528 s.
12. Nosyreva I. G. Moderne former og metoder til personaleuddannelse / I. G. Nosyreva // Styring af personaleudvikling. - 2006. - Nr. 1. - S. 2–10.
13. Smagina, M. V. Metoder til aktiv social og psykologisk uddannelse / M. V. Smagina. - Stavropol: SGPI, 2008.- 92 s.
14. Uvarova, G. S. Evaluering af effektiviteten af ​​investeringer i personaleuddannelse / G. S. Uvarova // Din partner-konsulent. - 2012. - Nr. 9. - S.16-17.
15. Personaleledelse: Lærebog. / T. Yu. Bazarov, B. L. Eremin, E. A. Aksenova og andre; Ed. T. Yu. Bazarova, B. L. Eremina. - Ed. 2., rev. og tilføj. - M.: UNITI, 2002.- 554 s.
16. Filyanin, V. Evaluering af træningens effektivitet / V. Filyanin // Håndbog i personaleledelse. - 2010. - Nr. 11. - S. 28–34.
17. Barysh, O. De to vigtigste problemer i personaletræning / O. Barysh // [Elektronisk ressource]. - Adgangstilstand: http://www.hr-portal.ru, gratis. - Titel fra skærmen.
18. Dumchenko, O.E. Metoder til vurdering af effektiviteten af ​​uddannelse og udvikling af personale / O. E. Dumchenko, V.V. Kozlov // [Elektronisk ressource]. - Adgangstilstand: http://www.finexpert-training.ru, gratis. - Titel fra skærmen.
19. Naumov, K. V. Metodologi til udvikling af et uddannelsesprogram og personaleudvikling / K. V. Naumov // Corporate management [Elektronisk ressource]. - Adgangstilstand: http://www.cfin.ru, gratis. - Titel fra skærmen.
20. Vurdering af effektiviteten af ​​personaleuddannelse [Elektronisk ressource]. - Adgangstilstand: http://www.smart-edu.com, gratis. - Titel fra skærmen.

Evaluering af træningens effektivitet er et vigtigt trin i uddannelsesprocessen for personale. Formålet er at fastslå, hvordan organisationen drager fordel af medarbejderuddannelse, eller at finde ud af, om en uddannelsesform er mere effektiv end en anden. Evaluering af effektiviteten af ​​uddannelse af virksomhedens medarbejdere giver dig mulighed for konstant at arbejde på at forbedre uddannelseskvaliteten og slippe af med sådanne træningsprogrammer og former for uddannelse, der ikke opfyldte de forventninger, der blev stillet til dem. Russiske ledere er ofte ikke nok opmærksomme på effektiviteten af ​​personaleuddannelse. Hovedårsagen til, at en virksomhed skal evaluere effektiviteten af ​​uddannelsesprogrammer, er at fastslå, i hvilket omfang uddannelsesmålene i sidste ende er nået. Den anden grund til, at uddannelsesprogrammer vurderes, er at sikre, at ændringerne i elevernes præstationer er sket som følge af uddannelse. Proceduren til vurdering af træningens effektivitet består normalt af fire faser:

• 1. Bestemmelse af læringsmål. Processen med at vurdere træningens effektivitet begynder allerede på stadiet af træningsplanlægningen, når dens mål bestemmes. Læringsmål sætter standarder og kriterier for evaluering af effektiviteten af ​​træningsprogrammer.
• 2. Indsamling af data før træning. Disse oplysninger afspejler niveauet for viden, færdigheder og egenskaber ved arbejdsholdninger, som arbejdstagerne havde før uddannelsen. Disse indikatorer kan være af tre typer: indikatorer, der karakteriserer faglig viden, holdninger og arbejdsevner hos arbejdstagere; kvantitative indikatorer for arbejdet hos de enkelte medarbejdere, afdelinger eller organisationen som helhed (produktivitetsniveau, økonomiske indikatorer, antallet af klager eller krav modtaget fra kunder osv.) kvalitative indikatorer for de enkelte medarbejderes arbejde, divisioner eller organisationen som helhed (kvalitet af varer og tjenester, kundetilfredshed, tilfredshed hos virksomhedens medarbejdere, arbejdsmoral osv.).
• 3. Indsamling af data under og efter træning (ved hjælp af de samme indikatorer og ved hjælp af de samme værktøjer som før træning).
• 4. Sammenligning af data indhentet før, under og efter træning. For eksempel, hvis hovedformålet med et uddannelsesprogram var at øge arbejdsproduktiviteten, og efter uddannelsens afslutning forblev arbejdsproduktiviteten på samme niveau som før uddannelsen, står organisationen over for behovet for enten at foretage betydelige ændringer af dette program eller helt opgive det. Hvis det er muligt, sammenlignes uddannede arbejdstageres ydeevne også med ydeevnen for ikke -uddannede arbejdere (kontrolgruppe).

Evaluering af træningens effektivitet er tidskrævende og højt kvalificerede specialister, der foretager denne vurdering, så mange organisationer nægter en sådan vurdering og simpelthen stole på, at enhver uddannelse af medarbejdere giver en vis fordel for organisationen og i sidste ende kan betale sig. Effektiviteten af ​​den uddannelse, der tilbydes, kan ikke altid vurderes præcist nok. For det første er en forsinket effekt mulig, det vil sige, at træning ikke vil give resultater umiddelbart efter dens afslutning, men først efter en vis tid er gået. En kumulativ effekt er også mulig, når der kan forventes tilstrækkeligt høje resultater efter en række træninger. Og derudover kan præstationen for de enkelte medarbejdere, afdelinger eller hele virksomheden forbedre sig af årsager, der ikke har noget med uddannelse at gøre.

Evalueringer af effektiviteten af ​​erhvervsuddannelser er opdelt i efteruddannelse og langsigtet uddannelse. Førstnævnte måler effekten af ​​uddannelsesprogrammet umiddelbart efter afslutningen, sidstnævnte - efter et bestemt tidsrum - for eksempel er det almindelig praksis hos IBM at teste medarbejdere, der har gennemført uddannelse, 6 og 9 måneder efter afslutningen.

For at få et omfattende billede af effektiviteten af ​​den uddannelse, der tilbydes, er det tilrådeligt at bruge både efteruddannelse og langsigtet vurdering. Sidstnævnte giver mulighed for at vurdere træningsprogrammets langsigtede effekt.

Hvis uddannelse er rettet mod dannelse af en bestemt form for tænkning og adfærd hos medarbejdere, og ikke på at udvikle specifikke faglige færdigheder, synes vurderingen af ​​dens effektivitet at være en endnu vanskeligere opgave, da resultaterne af sådanne programmer er designet til en lang tid -periode og er forbundet med adfærd og bevidsthed hos mennesker, der ikke egner sig til nøjagtig vurdering. I sådanne tilfælde kan du bruge følgende metoder:

faglige og psykologiske test foretaget før og efter implementeringen af ​​uddannelsesprogrammet og viser, hvordan elevernes viden og tankegang har ændret sig;

overvågning af medarbejdernes reaktion i læreprocessen;

vurdering af programmets effektivitet af eleverne selv ved hjælp af spørgeskemaer, meningsmålinger, diskussioner, samtaler.

Resultaterne af evalueringen af ​​effektiviteten af ​​den uddannelse, der tilbydes, skal meddeles både praktikanterne selv og deres nærmeste tilsynsførende og virksomhedens øverste ledelse. Evaluering af effektiviteten af ​​erhvervsuddannelse fuldender organisationens uddannelsescyklus og vender den tilbage til den indledende fase.

Ideelt set bør vurderingen bekræfte gennemførligheden af ​​at tilbyde uddannelse og demonstrere, hvilke resultater den har opnået for organisationen. Disse oplysninger bør analyseres og bruges yderligere i forberedelsen og gennemførelsen af ​​lignende uddannelsesprogrammer i fremtiden. Denne praksis giver dig mulighed for konstant at arbejde på at forbedre træningens effektivitet og eliminere årsagerne til dens ineffektivitet.

Ethvert uddannelses- og udviklingsprogram er designet til at fremme vækst i effektivitet eller produktivitet for medarbejdere, dannelsen af ​​en sådan arbejdsadfærd, der vil sikre opnåelse af organisationens mål og mål. Derfor kan et uddannelses- og udviklingsprogram anerkendes som effektivt, hvis de resultater, der opnås ved afslutningen af ​​uddannelsen, overstiger omkostningerne ved implementeringen.

Analysen af ​​afkastet af uddannelse og udvikling af personale kræver meget tid, høj kompetence hos de specialister, der foretager denne vurdering. Imidlertid foretager mange organisationer ikke en sådan vurdering og mener, at enhver uddannelse er det værd. Denne tilgang har ret til at eksistere, men det skal huskes på, at uddannelse og udvikling af personale er en dyr virksomhed at stole på tilfældigheder. Uddannelse af arbejdere skal have konkrete resultater, der kan måles kvantitativt eller kvalitativt.

Ifølge chefen for HR -afdelingen i Raiffeisenbank “er der meget specifikke indikatorer for faglig uddannelse. For eksempel, efter at have lært Excel, hvor meget tiden til at udarbejde rapporter er blevet reduceret. Dette tal kan let oversættes til mandetimer og specifikke beløb. Eller for eksempel efter uddannelse i salg, hvor meget øgede antallet af møder og underskrevne kontrakter. Hvis vi taler om lederegenskaber, personlig effektivitet, så er det ekstremt svært at skille ROI -indikatoren ud. Men sandsynligvis. For os er en af ​​indikatorerne for en leders effektivitet en indikator for involvering af medarbejdere i hans afdeling og dens dynamik fra år til år. Nogle gange er kundens mening nok, når hans forventninger har overgået forventningerne. "

For at bestemme effektiviteten af ​​uddannelse og udvikling af medarbejdere bør kontrollen over alle stadier af uddannelse og udvikling af personale organiseres.

Kontrol er processen med at sammenligne faktiske resultater med de opstillede opgaver. Veletableret kontrol gør det muligt rettidigt at forbedre og korrigere alle faser af uddannelse og udvikling af personale.

Kontroltyper:

• indledende;
• nuværende;
• endelig.

Med hensyn til implementeringsform er alle former for kontrol ens, da de har ét mål: at fremme den maksimale lighed mellem de faktisk opnåede og planlagte resultater. Et særpræg er tidspunktet for kontrolaktiviteterne. Karakteristika for typerne af kontrol med implementeringen af ​​uddannelses- og udviklingsprogrammer for medarbejdere er vist i tabellen. 8.1 173.

Kendetegn ved kontroltyper

Tabel 8.1

Kontroltype	Kendetegn ved kontroltypen
1. Foreløbig	1. Organiseret kontrol, hvis hovedopgave er at kontrollere, om programmerne er parate. 2. Målet er at identificere mulige fejl, før de opstår. 3. Designet til udvikling og implementering af foranstaltninger til identificerede afvigelser
2. Strøm	1. Gennemført i løbet af arbejdet. 2. Formålet er at forhindre afvigelser fra de planlagte planer. 3. Princippet om feedback implementeres, hvilket gør det muligt at vurdere kvaliteten og foretage de nødvendige justeringer
3. Final	1. Implementeret efter afslutningen af ​​det planlagte arbejde. 2. Rettet mod den endelige vurdering af kvaliteten af ​​det planlagte arbejde og sammenligning af de opnåede resultater med de krævede. 3. Resultaterne af kontrollen bruges i udviklingen af ​​fremtidige planer, hvilket undgår fejl.

Personalets uddannelses- og udviklingsprogrammer skal have konkrete resultater, der kan måles kvantitativt og kvalitativt.

Analysen af ​​afkastet af uddannelse og udvikling kan udføres ved hjælp af forskellige tests, eksamener, praktiske opgaver osv. Vurdering kan foretages af medarbejdere, specialister, virksomhedens eksperter og deres lærere eller specialoprettede kommissioner.

Ved bestemmelsen af ​​effektiviteten af ​​uddannelse og udvikling af medarbejdere er det vigtigt at kontrollere alle kravene til tilrettelæggelse af uddannelsesprocessen, som omfatter følgende elementer:

• programudvikling;
• udvælgelse af lærere og undervisere;
• undervisningsmetoder;
• praktikantenes sammensætning;
• udstyre uddannelsesprocessen
• input kontrol af viden;
• nuværende kontrol af viden
• endelig kontrol af viden.

Derefter begynder de at vurdere resultaterne af træningsarrangementet (programmet) i henhold til følgende kriterier:

• 1. Reaktion af den uddannede medarbejder. Der tages hensyn til medarbejderens mening selv. Det er vigtigt at finde ud af, hvordan han vurderer træningen, om han kunne lide det foreslåede program, om belastningen ikke var overdreven. Som regel bruges en række forskellige spørgeskemaer og spørgeskemaer til dette.
• 2. Assimilering af materialet. Bestemmes af mængden af ​​indlært information, normalt gennem test, interviews eller interviews.
• 3. Ændring i medarbejderadfærd. Det bestemmes, hvordan medarbejderens adfærd har ændret sig, i hvilket omfang han bruger den viden og færdigheder, der er erhvervet under uddannelsen, om der er en følelsesmæssig løft i teamet.
• 4. Arbejdsresultater. En vurdering af de reelle fordele, som organisationen modtog efter uddannelse.

For eksempel i et rejsebureau, før uddannelsen af ​​salgschefer, var antallet af solgte bilag 100 pr. Måned og efter uddannelse - 140. I dette tilfælde kan vi tale om uddannelsens succes.

I en organisation, hvor træning og udvikling er en værdi, er sandsynligheden for effektiv træning meget højere, end hvor dette aspekt ikke er behørigt opmærksom.

Af alle faktorerne for høj effektivitet af uddannelse og udvikling er hovedfaktoren den faktor, der karakteriserer handlingerne fra organisationens ledelse før, under og efter træning.

Støtte til uddannelse og udvikling af personale fra den øverste ledelse er kendetegnet ved:

• inddragelse af uddannelse og udvikling i HR-afdelingens langsigtede og operationelle planer;
• foreløbig vurdering og afklaring af organisationens behov inden for uddannelse og udvikling af medarbejdere;
• tildeling af midler i det nødvendige beløb til uddannelse og udvikling;
• rettidig information til medarbejdere og deres ledere om muligheden og nødvendigheden af ​​uddannelse og udvikling
• kendskab til læringsresultater og analyse af deres effektivitet.

De enkelte virksomheder anvender følgende indikatorer til at vurdere parametrene for personaleuddannelse og udvikling.

1. Antallet af virksomhedens medarbejdere uddannet om året.

Denne indikator afhænger ikke kun af udviklingen af ​​uddannelsessystemet, men også af virksomhedens størrelse. En stor virksomhed uddanner flere medarbejdere årligt end en gennemsnitlig. Når du opstiller en plan for denne indikator, skal det huskes, at virksomheden har grupper af medarbejdere, der kan gennemgå forskellige uddannelser i løbet af året. Disse arbejdere omfatter ledere, specialister, revisorer og advokater, der sendes til kortsigtede seminarer og uddannelser om problemerne med at ændre lovgivning, regler mv. Denne indikator vurderer dynamikken i uddannelsesmængden i en virksomhed med et relativt stabilt antal ansatte. Hvis virksomhedens antal varierer betydeligt i årenes løb, for at analysere dynamikken i udviklingen af ​​uddannelse samt for at sammenligne indikatorerne for virksomhedens uddannelse med andre lignende virksomheder, er det nødvendigt at bruge en sådan indikator som forholdet af antallet af virksomhedens medarbejdere uddannet om året til det samlede antal medarbejdere i organisationen.

2. Volumetrisk indikator for træning.

Denne indikator karakteriserer omfanget af uddannelse pr. Ansat i virksomheden i løbet af året. Det kan måles i mandetimer eller mandage. Da individuelle uddannelsesprogrammer eller kurser kan vare mindre end en dag, er det muligt at genberegne timer til dage på basis af 1 dag - 8 timer.

Praksis for succesrige virksomheder er kendetegnet ved omfanget af uddannelse pr. Medarbejder, der spænder fra 3 til 10 mandage pr. Medarbejder pr. År. I de senere år har verden oplevet en tendens til et fald i omfanget af undervisning i klasseværelset på grund af udvidelsen af ​​computerassisteret og fjernundervisning.

3. Den økonomiske indikator for læring.

Denne indikator kan estimeres under hensyntagen til to hovedtræk ved selve arrangementet (programmet) - varigheden og antallet af deltagere. Det bruges til økonomisk vurdering af gruppetyper, derfor bør det i praksis betragtes som omkostninger til 1 dag (time) uddannelse pr. Elev. Denne indikator kan kaldes et generelt mål for uddannelsens økonomiske effektivitet. Jo lavere denne indikator er, jo flere medarbejdere kan oplæres til lavere omkostninger.

Omkostningerne ved uddannelse og udvikling betragtes som investeringer i menneskelige ressourcer, de bør bringe organisationen tilbage i form af at øge effektiviteten af ​​sine aktiviteter, øge overskuddet og mere fuldt ud realisere sine mål og mål. Omkostningerne til uddannelse og personaleudvikling kan beregnes under hensyntagen til de potentielle fordele (figur 8.1).

Ris. 8.1

Eksempel. Virksomheden gennemførte medarbejderuddannelse på træningscentret. Pris på et kursus: 26.000 rubler. (betaling af en vejleder, udgifter til klargøring af lokaler, husleje osv.). Lønnen for en medarbejder i virksomheden er omkring 200 rubler i timen. Uddannelsens varighed er 16 timer. Omkostningerne ved uddannelse af medarbejdere kan beregnes ved hjælp af formlen

O = (DxG) + C k,

hvor 5 0 er uddannelsesomkostningerne; /? - løn til medarbejdere / - kursusvolumen (i timer); P er kursets pris. Derefter

200 X 16 + 26.000 = 29.200 rubler.

I løbet af de timer, der bruges på uddannelse, producerer medarbejdere ikke materielle aktiver, derfor lider virksomheden dobbelt tab: det får mindre fortjeneste på grund af distraktion fra arbejde og bruger penge på uddannelse.

Uddannelses- og udviklingsomkostninger kan estimeres i forhold til overskud og i forhold til lønningslisten samt pr. Medarbejder. Uddannelsens økonomiske effektivitet hænger sammen med prisen og kvaliteten af ​​ethvert produkt eller en tjeneste, nemlig: jo lavere pris, jo lavere kvalitet, som regel.

For eksempel på PJSC Rostelecom er vurderingen af ​​træningens effektivitet et af de vigtige stadier i personaletræning.

Præstationsvurdering er et værktøj til overvågning:

• effektiviteten af ​​de anvendte metoder, former og metoder til undervisning;
• korrektheden af ​​at identificere behovet for uddannelse
• rettidig uddannelse;
• overordnet effektivitet af personalets uddannelses- og udviklingsaktiviteter;
• effektiviteten af ​​finansielle investeringer i uddannelse og udvikling af personale
• måling af den menneskelige faktors indflydelse på virksomhedens forretningsresultater;
• øge gennemsigtigheden og håndterbarheden af ​​uddannelsen.

Ved hjælp af kriterierne til vurdering af træning kan du bestemme effektiviteten af ​​forskellige vurderingsmetoder (tabel 8.2).

Efter at have analyseret læringsresultaterne på en af ​​de ovennævnte måder, identificerer HR -officeren hos PJSC Rostelecom det bedste og udarbejder om nødvendigt forslag til forbedring af uddannelsen.

Uden at vurdere læringsprocessens effektivitet er det umuligt at opbygge et lærings- og udviklingssystem, der giver de nødvendige forretningsresultater. D. Kirkpatrick foreslog en formel til beskrivelse af læringscyklussen: reaktion - læring - adfærd - resultater.

Vurderingsmetoders effektivitet

Evalueret kriterium		Vurderingsmetoder
1. Træningsdeltagerens tilfredshedsgrad	Elevtilfredshed: nytten af ​​at lære; program og lærer; forberedelse og administration af uddannelse	1. Spørgsmål / interview med en uddannelsesdeltager 2. Interview af uddannelsesdeltageren af ​​linjelederen for at fastslå sidstnævntes tilfredshed med uddannelsen
2. Graden af ​​assimilering af undervisningsmateriale	Ændring af træningsdeltagerens viden, færdigheder, holdninger og motivation	1. Spørgeskema om selvvurdering af viden, færdigheder, holdninger, motiver fra en deltager i træning 2. Spørgsmål / interview med en træner / lærer (rapport) 3. Kontroløvelser (specialdesignede tests, spørgeskemaer og opgaver, der gør det muligt at kvalitativt måle ændringer)
3. Dynamikken i ændringer i træningsdeltagerens arbejdsmæssige adfærd, herunder hans kompetencer	Ændring af træningsdeltagerens arbejdsadfærd og kompetencer. Kompleks anvendelse i praksis af viden og færdigheder opnået under uddannelsen	1. Observation af træner-konsulenten på uddannelsesdeltagerens arbejde 2. Regelmæssig vurdering (certificering) 3. 360 ° vurdering
4. Dynamik af ændringer i resultaterne af træningsdeltageren	Ændring i resultaterne for at nå de individuelle mål for uddannelsesdeltageren, forretningsindikatorer for gruppen og den strukturelle enhed som helhed efter uddannelsen	1. Evaluering af individuelle resultater 2. Vurdering af enhedens resultater
5. Dynamik af ændringer i resultaterne af virksomhedens aktiviteter og den økonomiske effekt af uddannelse	Investeringsafkastet i uddannelse	Effektivitet: Programindkomst - programomkostninger

Han formulerede også klart kriterierne for alle fire vurderingsniveauer (tabel 8.3).

Fire vurderingsniveauer af D. Kirkpatricks læring

Tabel 8.3

	Hvad vurderes	Nøgle problemer
Niveau 1: "Reaktion"	Hvordan deltagerne reagerer på træningsarrangementet	Nød deltagerne læreprocessen? Hvad planlægger de at gøre med den nye viden og færdigheder?
Niveau 2: "Træning"	I hvilket omfang deltagerne erhvervede viden, færdigheder og dannede de nødvendige relationer ved afslutningen af ​​træningsarrangementet	Hvilke færdigheder, viden, holdninger har ændret sig efter træning? Hvor betydningsfulde er disse ændringer?
Niveau 3: "Adfærd"	Hvordan deltagerne anvender det, de har lært under træning på arbejdspladsen	Ændrede deltagerne deres adfærd på arbejdspladsen efter uddannelsen?
Niveau 4: "Resultater"	I hvilken udstrækning er de tilsigtede resultater opnået på baggrund af træningsresultaterne	Gør ændringer i deltagernes adfærd positiv indvirkning på organisationen?

Denne model er relevant til vurdering af træningens effektivitet, og i dag har eksperter desuden tilføjet et femte vurderingsniveau.

Niveau 5: "Return on Investment". Evaluering af effektivitet på dette niveau giver dig mulighed for at få svar på et vigtigt spørgsmål for en virksomhed: "Hvad gav uddannelsen til forretningsudvikling?"

Fra eksperternes synspunkt har denne model styrker og svagheder. Enkel forståelse for alle elever, ikke kun lærende fagfolk, er styrken ved Kirkpatrick -modellen. Modellens begrænsninger er i en forenklet tilgang; vurderingsniveauer går ikke ud over træning osv.

Efterhånden som de fortsætter med at udvikle deres tilgang til måling af læring og udvikling, skal lærende fagfolk ændre deres arbejde, lære at skabe reel forretningsværdi og demonstrere betydningen af ​​disse værdier på en overbevisende måde. Som udgangspunkt skal træneren (træner, lærer) diskutere med lederne:

• 1) virksomhedsledernes forventninger
• 2) deres forståelse af succes;
• 3) hvilke observerbare og målbare indikatorer for succes vil blive brugt til at evaluere resultatet (niveau 4).

Resultatet af arbejdet på dette stadium bør være definitionen af ​​de forventede resultater. L & D -fagfolk bør derefter diskutere med linjeledere, hvilken adfærd der er afgørende for at opnå de tilsigtede resultater (niveau 3). Først da kan de begynde at designe træningsaktiviteter (niveau 1 og 2).

På dette grundlag kan du levere:

• effektiv anvendelse af nye færdigheder og konsolidering af ændringer i arbejdspladsens adfærd (niveau 3)
• opnåelse af forretningsmål (niveau 4);
• implementering af opgaver inden for talentstyring (niveau 4). Så effektiviteten af ​​den viden, færdigheder og erfaringer, der er opnået

mens lærings- og udviklingsprogrammer forbedrer forretningsresultater, bør medarbejderen på hans arbejdsplads modtage støtte og anerkendelse af ledere i deres ansøgning. Uden denne støtte anvendes kun 15% af ny viden, færdigheder og holdninger i praksis, hvilket reducerer værdien af ​​uddannelse til erhvervslivet.

Vurderingsmetoderne i sig selv er af stor betydning for at vurdere effektiviteten af ​​træning og udvikling.

• Khripunova M. Personaletræning 2016: hvordan man underviser for at tjene penge, ekstraordinære metoder // HR -direktør. 2016. Nr. 2.
• Maslova V.M. Personaleledelse: lærebog. - M.: Yurayt, 2015.
• Kirkpatrick D.L., Kirkpatrick D.D. Fire trin til vellykket træning. Moskva: HR Media, 2008.

Forord
1 UDVIKLET af uddannelsesinstitutionen "Belarusian State University of Informatics and Radioelectronics"
KONTRAKTORER:

Alyabyeva I.I., elektronisk ingeniør, kvalitetsstyringsafdeling

Sokolovskaya E.N., Business Analyst, Quality Management Department
INTRODUCERET af arbejdsgruppen om oprettelse og implementering af udda
2 GODKENDT OG SATT I GANG efter rektorens rækkefølge

dateret 02.11.2012 nr. 256

3 INTRODUKTION TIL ERSTATNING MI 3.6-02-2010 (version 01)

© BSUIR
Denne metodiske instruktion kan ikke replikeres og distribueres uden tilladelse fra uddannelsesinstitutionen "Belarusian State University of Informatics and Radioelectronics"

Udgivet på russisk

1. 
   Formål og anvendelsesområde 4
2. 
   Normative referencer 4
3. 
   Betegnelser, betegnelser, forkortelser 4
4. 
   Generelle bestemmelser 5
5. 
   Vurdering af læringsresultater 7

Tillæg A Algoritme til vurdering af træningens effektivitet 9

Tillæg B Uddannelsesvurderingsspørgeskema (udfyldes af medarbejderen) 10

Tillæg B Uddannelsesvurderingsspørgeskema (udfyldes af lederen) 11

Tillæg D Vurdering af effektiviteten af ​​medarbejderuddannelse 12

Tillæg E Rapport om vurdering af effektiviteten af ​​uddannelse af medarbejdere i enheden for år 13

Skift registreringsark 14

Godkendelsesblad 15
1 FORMÅL OG OMFANG
Denne metodiske instruktion er et dokument for universitetets kvalitetsstyringssystem. Designet til at vurdere graden af ​​effektivitet af personaleuddannelse og bruges i strukturelle enheder for at opfylde kravene i afsnit 6.2.2 (b, c); 7.4.1, 7.4.3 STB ISO 9001-2009.

Denne metodiske instruktion gælder for alle strukturelle afdelinger på universitetet, der sender medarbejdere til uddannelse, videreuddannelse, omskoling og andre former for uddannelse og selvuddannelse og er obligatorisk for ledere på alle niveauer.

2 REFERENCER

1. 
   STB ISO 9000-2006 Kvalitetsstyringssystemer. Grundlæggende og ordforråd.
2. 
   STB ISO 9001-2009 Kvalitetsstyringssystemer. Krav.
3. 
   STB ISO 9004-2001 Kvalitetsstyringssystemer. Anbefalinger til forbedring af ydeevnen.
4. 
   TC RB 4.2-MR-17-2003 Metodiske anbefalinger til organisering af løbende forbedring af effektiviteten af ​​kvalitetsstyringssystemet.

3 BETINGELSER, DESIGNATIONER, FORKORTELSER
Denne metodiske instruktion anvender udtrykkene og definitionerne i henhold til STB ISO 9000-2006, samt følgende udtryk med de tilsvarende definitioner:

Effektivitet- graden af ​​gennemførelse af de planlagte aktiviteter og opnåelse af de planlagte resultater.

Kompetence- udtalt evne til at anvende viden og færdigheder.

Uddannelse- en målrettet proces med at organisere og stimulere elevernes uddannelsesmæssige aktiviteter til at mestre viden, færdigheder og evner, til at udvikle deres kreative evner.

4 GENERELLE BESTEMMELSER
4.1 En omfattende vurdering af læringsresultater dannes ved afslutning af alle faser af medarbejderuddannelsesprocessen og er forudbestemt af klarheden i de mål, der er sat på hvert af uddannelsesstadierne, herunder:

1) fastlæggelse af uddannelsesbehov (analyse af organisationens behov i relation til kompetence, analyse af andre medarbejderuddannelsesbehov, analyse af parathed, motivation, medarbejderes evne til at lære og selvuddannelse);

2) design:

• 
  klar redegørelse for et specifikt læringsmål;
• 
  udvikling af en tidsplan og timing af uddannelse for medarbejdere i enheden;
• 
  planlægger om nødvendigt koordinering af uddannelsesprogrammer
• 
  valg af undervisningsformer og -metoder - kurser, seminarer, konsultationer, instruktion, korrespondance, fjernundervisning osv.;
• 
  analyse af uddannelsesorganisationer (eksterne eller interne uddannelsesudbydere - lærere, undervisere osv.);
• 
  valg af overvågnings- og kontrolmetoder;
• 
  metoder og former for evaluering af uddannelsesudbydernes resultater / resultater af uddannelse
• 
  planlægning af finansiering til uddannelse;
• 
  involvering af medarbejdere / medarbejdere som aktive deltagere i læringsprocessen;
• 
  forestille sig muligheder for at forbedre implementeringen af ​​uddannelsesbehov

3) undervisning;

4) vurdering af læringsresultater.

Figur 1 - Læringscyklus

(GOST R ISO 10015-2007 Retningslinjer for uddannelse)

4.2 Kravsanalyse for uddannelsesudbyderen (intern eller ekstern) udføres:

• 
  kompetenceniveauet for lærerpersonale;
• 
  erfaring inden for denne servicesektor
• 
  et træningsprogram, der opfylder målene og forventede resultater;
• 
  anvendte uddannelsesteknologier;
• 
  uddannelsesomkostninger;
• 
  kriterier og metoder til vurdering af træningens effektivitet med henblik på at bestemme: opnåelse af de fastsatte mål, forventede resultater, vurdering af den erhvervede kompetence hos den uddannede medarbejder, vurdering af kundetilfredshed (den uddannede medarbejder, lederen af ​​joint venture for medarbejder);
• 
  vurderings- og certificeringsformer.

4.3 Valget af en uddannelsesudbyder registreres / registreres og afsluttes med udførelsen af ​​en aftale / kontrakt om uddannelse, der afspejler alle emner, vilkår, omkostninger, betingelser, beføjelser og ansvar i forhold til uddannelsesprocessen, proceduren for at løse tvister, og andre artikler, der er fastsat i lovgivningen i Republikken Hviderusland (til uddannelse af ekstern udbyder).

4.4 Afslutning af uddannelsen er dokumenteret i form af træningsrekorder.

5 Evaluering af læringsresultater
5.1 Hovedformålet med vurderingen af ​​læringsresultater er at bekræfte opnåelsen af ​​læringsmålene som helhed, herunder vurdering af læringsresultaterne.

Metoden, der bruges til at vurdere træningens effektivitet, er spørgsmålstegn (kombineret, på to niveauer).

Hvis du har brug for en detaljeret analyse, kan du bruge multilevel -modellen til D. Kirkpatrick, J. Phillips (derudover under hensyntagen til den økonomiske indikator), men det er imidlertid nødvendigt at vurdere muligheden for og optimaliteten af ​​valget af disse multilevel -modeller med relaterede omkostninger.
5.2 Vurdering foretages på kort og lang sigt.

Ved vurdering for en kortsigtet periode behandles feedbackoplysninger fra praktikanten (om den praktiske værdi af træning, træningsmetoder, anvendte ressourcer samt viden og færdigheder erhvervet som følge af uddannelse) (bilag B) og den umiddelbare vejleder for den uddannede medarbejder (bilag C) om den praktiske værditræning og forslag til forbedringsområder.

Ydelseskriterier:

• 
  elevtilfredshed;
• 
  tilegnelse af viden, færdigheder og træning af elever;
• 
  

Ved vurdering for en langsigtet periode vurderes feedback fra praktikanten (om den praktiske værdi af træning, træningsmetoder, anvendte ressourcer samt viden og færdigheder erhvervet som følge af uddannelse) (bilag B) og den direkte vejleder af den uddannede medarbejder (tillæg C) om den praktiske værdi af uddannelsen og de foreslåede forbedringsaspekter; evaluere forbedringen i praktikantens arbejde og bruge de aspekter, han foreslår til forbedring.

Vurderingen er baseret på følgende kriterier:

• 
  elevtilfredshed;
• 
  erhvervelse af viden, færdigheder og kvaliteter af studerende;
• 
  tilfredshed fra ledelsen
• 
  virkningen på organisationen (baseret på analysen af ​​de foreslåede aspekter til forbedringer)
• 
  procedurer til overvågning af læringsprocessen.

5.3 Evalueringsprocessen omfatter dataindsamling, analyse og evaluering af træningens effektivitet, udarbejdelse af evalueringsrapporten (bilag D, E).

Læringsvurderingsrapporten indeholder følgende:

• 
  ansøgninger om uddannelse (i overensstemmelse med uddannelsesplanen for medarbejdere i den strukturelle enhed;
• 
  evalueringskriterier, beskrivelse af kilder og metoder;
• 
  analyse af indsamlede data og fortolkning af resultater;
• 
  konklusioner og anbefalinger til forbedring.

Rapporten om vurderingen af ​​effektiviteten af ​​uddannelsen af ​​enhedens medarbejdere for året forelægges personaleafdelingen på universitetet senest den 15. januar i året efter rapporteringsåret.

Udfyldte og behandlede uddannelsesvurderingsspørgeskemaer gemmes i den strukturelle enhed indtil slutningen af ​​rapporteringsperioden.

Hvis der konstateres afvigelser, kræves korrigerende handling.

Dataene i rapporten er input til overvågningsprocessen, hvis hovedformål er at tilvejebringe objektive beviser for effektiviteten af ​​uddannelsesprocessen og opfyldelsen af ​​organisationens uddannelseskrav. Overvågning giver mulighed for analyse af hele læringsprocessen på hvert af de fire trin (figur 1).

Overvågningsmetoder kan omfatte afhøring, test, rådgivning, observation og dataindsamling.

Algoritmen til vurdering af træningens effektivitet er angivet i tillæg A.

Bilag A

Algoritme til vurdering af træningens effektivitet

Tillæg B

Læringsvurderingsspørgeskema(udfyldes af medarbejderen)

Træningsdeltager (fuldt navn) ______________________________________________________

Strukturel enhed, position __________________________________________

Studieemne ________________________________________________________________

Dato for træning _____________ Sted ___________________________________

Uddannelsesinstitution _____________________________________________________________

1. Vurder effektiviteten af ​​træning på en 5 -punkts skala (5 - fremragende, 4 - god, 3 - tilfredsstillende, 2 - dårlig, 1 - meget dårlig)

Læringsvurderingskriterier	karakter	Bemærk
1. Overholdelse af kursusindhold med forventninger
2. Relevansen af ​​den viden, du har opnået (aktualitet)
3. Nyheden i de modtagne oplysninger (modernitet)
4. Overholdelse af kursusindholdet med pensum
5. Forståelighed af det præsenterede materiale
6. Lektionernes tempo
7. Tilfredshed med de anvendte undervisningsteknologier
8. Materialets praktiske værdi, anvendelighed til arbejde
9. Tilfredshed med de modtagne materialer
10. I hvilket omfang bidrog uddannelsen til forbedring af personlige kvaliteter?
Point i alt
Vurdering af medarbejderuddannelse, Osotr,%: (Otr = samlet antal point x 100) / 50

2. Dine forslag til forbedring af aktiviteterne (medarbejder, afdeling, universitet) under hensyntagen til den viden, der er opnået under uddannelsen:

3. Vurder undervisningskvaliteten på en 5 -punkts skala (5 - fremragende, 4 - god, 3 - tilfredsstillende, 2 - dårlig, 1 - meget dårlig)

Kriterier for vurdering af undervisningens kvalitet	karakter	Bemærk
1. Tilgængelighed af præsentation af materiale
2. Anvendte læringsteknologier (praktiske opgaver, gruppearbejde, brug af moderne tekniske midler)
3. Vurdering af lærerens kompetenceniveau
4. Lærerens omgængelighed, evnen til at etablere kontakt med publikum
Point i alt
Vurdering af undervisningens kvalitet, Kpr,%: (Kpr = samlet antal x 100) / 20

4. Dine ønsker om forbedret undervisning _____________________________________________________________________________ 5. Dit ønske om videreuddannelse: a) om emnet for uddannelsen Ja / Nej

b) om andre emner Ja / Nej

__________________ ________________

Datosignatur

Tillæg B

Læringsvurderingsspørgeskema(udfyldes af hovedet)
Strukturel opdeling _____________________________________________________

Manager (fuldt navn) ___________________________________________________________

Træningsdeltager (fuldt navn), stilling ____________________________________________

Træningsemne (seminar) _______________________________________________________

Hvornår og af hvem uddannelsen blev gennemført _______________________________________________

Kriterier for evaluering	karakter	Bemærkninger
1. Den praktiske værdi af den viden, der er opnået under uddannelse til en enhed, universitet
2. Værdien af ​​forslag fra medarbejderen til forbedring af medarbejderens / enhedens / universitetets arbejde
3. I hvilket omfang uddannelsen har bidraget til udviklingen af ​​arbejdernes færdigheder, der er nødvendige for arbejdet
4. I hvilket omfang uddannelsen bidrog til udviklingen af ​​medarbejdernes personlige kvaliteter, der er nødvendige for arbejdet
Point i alt
Samlet score, Oruk,% (samlet antal point х100) / 20

2. Hvilken anden viden og færdigheder er nødvendig for, at en medarbejder med succes kan udføre sine arbejdsopgaver: dine forslag til forbedring af aktiviteterne (afdeling, division) under hensyntagen til den viden, der er opnået på seminaret:

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3. Hvilken uddannelse er stadig nødvendig for denne medarbejder (om hvilket emne):

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Dine ønsker til forbedring af uddannelse på universitetet: _________________ ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
__________________ ________________

Datosignatur

Tillæg D

Vurdering af effektiviteten af ​​medarbejderuddannelse

Summen af ​​vægtene er 1.

Kolonnen "Kriterieværdi" udfyldes:

1. 
   i henhold til afsnit 1 i spørgeskemaet (for en medarbejder) i tillæg B
2. 
   i henhold til afsnit 1 i spørgeskemaet (for lederen) i tillæg B

Kriteriets effektivitet defineres som produktet Vægtningsfaktor x Kriterieværdi (%)

Tillæg D

Rapport om vurderingen af ​​effektiviteten af ​​uddannelse af medarbejdere i enheden i ______________ år
1. Begrundelse for at gennemføre uddannelse ____________________________________________ træningsplan for ___, ordrenr. ___ dateret _____ osv.
2. Kriterier for vurdering af effektiviteten:
1) Andel af uddannet personale:

P 1 = K 1 / K 2100,%

K 1 - antallet af uddannede arbejdere

K 2 - det samlede antal medarbejdere planlagt i henhold til uddannelsesplanen
2) Vurdering af effektiviteten af ​​uddannelse af medarbejdere:

Р 2 = ∑О -medarbejder / antal spørgeskemaer,%
3) Vurdering af effektiviteten af ​​uddannelse foretaget af departementschefer:

P 3 = ∑O hænder / antal spørgeskemaer,%
Samlet udførelse af medarbejderuddannelse:
Рtot = ∑Р i / antal spørgeskemaer,%

3. Vurdering af undervisningens kvalitet:
K = ∑K pr / antal spørgeskemaer,%

K pr - indikatorer til vurdering af undervisningens kvalitet (fra uddannelsesspørgeskemaer udfyldt af medarbejdere)

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

__________________ __________________ ______________________________

Dato Underskrift Fuldt navn

SKIFT REGISTRERINGSBLAD

№ ændringer	Dato for ændring, tilføjelse og revision	Bladnumre	Chiffer dokument	Resumé af ændring, revisionsmærke	FULDE NAVN, Underskrift
1	2	3	4	5	6