introduzione

1 Aspetti teorici della gestione delle grandi imprese industriali

1.1 Sistema di gestione dell'organizzazione

1.2 Struttura organizzativa dell'impresa

1.3 La capogruppo come centro di controllo organizzativo ed economico

2 Caratteristiche della gestione delle attività di NLMK

2.1 Caratteristiche organizzative ed economiche di OJSC NLMK

2.2 Struttura di gestione di NLMK

2.3 Struttura del Gruppo NLMK

3 Organizzazione del management nelle imprese americane, dell'Europa occidentale e giapponesi

Conclusione

Elenco delle fonti utilizzate

introduzione

La gestione dell'organizzazione è l'implementazione di azioni interconnesse di un certo tipo per formare e utilizzare le risorse dell'organizzazione per risolvere i suoi compiti. La gestione non equivale a tutte le attività dell'organizzazione per raggiungere gli obiettivi finali, ma include solo quelle funzioni e azioni che sono associate alla formulazione dei compiti, al coordinamento e all'instaurazione dell'interazione all'interno dell'organizzazione, alla motivazione dei dipendenti a svolgere la produzione necessaria e altre attività.

Il contenuto e l'insieme delle azioni e delle funzioni svolte nel processo di gestione dipendono dal tipo di organizzazione (aziendale, amministrativa, pubblica, educativa, militare, ecc.), dalle sue dimensioni, dal campo di attività (produzione di beni, fornitura di servizi) , il livello nella gerarchia manageriale (alta dirigenza, middle management, livello dirigenziale inferiore), il processo funzionale all'interno dell'organizzazione (produzione, marketing, personale, finanza) e molti altri fattori. Tuttavia, tutti questi processi gestionali sono caratterizzati dalla presenza di attività generalmente omogenee.

La rilevanza dell'argomento del lavoro del corso sta nel fatto che il meccanismo organizzativo per la gestione di un'impresa ha molte componenti, ma deve necessariamente rappresentare un unico sistema in cui il funzionamento dei singoli elementi è interdipendente e interdipendente. Attualmente in Russia ci sono soprattutto molti problemi nel campo dell'organizzazione gestionale a causa delle peculiarità dell'attuale stato della sua economia di transizione.

La gestione organizzativa è un sistema di azioni, tecniche e procedure di gestione volte ad implementare le funzioni dell'organizzazione, nonché la teoria e la pratica della gestione, sulla base della priorità dei principi aziendali e della risoluzione dei problemi organizzativi. Comprende: la progettazione, la creazione e il miglioramento delle strutture organizzative, una chiara delimitazione delle funzioni, la distribuzione dei compiti organizzativi, dei doveri, dei diritti e delle responsabilità delle unità strutturali e dei singoli esecutori, l'instaurazione di relazioni tra loro, il rigoroso rispetto delle regole stabilite di comportamento organizzativo, processo decisionale della direzione.

Lo scopo del lavoro del corso è quello di considerare il sistema di gestione delle grandi imprese industriali.

Per raggiungere questo obiettivo sono stati individuati e risolti i seguenti compiti:

considerazione del sistema di gestione dell'organizzazione;

studio della struttura organizzativa della gestione d'impresa;

considerazione della capogruppo come centro organizzativo ed economico di gestione;

analisi e studio dell'organizzazione della gestione d'impresa su un esempio specifico.

L'argomento del lavoro del corso è la considerazione del sistema di gestione dell'impresa. L'oggetto è OAO NLMK.

La base informativa per scrivere una tesina era il lavoro di autori nazionali sull'argomento in studio.

1 Aspetti teorici della gestione delle grandi imprese industriali

1.1 Sistema di gestione dell'organizzazione

La gestione di un'organizzazione è un processo continuo di influenza sulle prestazioni di un dipendente, gruppo o organizzazione nel suo insieme per ottenere i migliori risultati in termini di raggiungimento di un obiettivo prefissato. “Gestire significa guidare un'impresa verso il suo obiettivo, estraendo le massime opportunità da tutte le risorse a sua disposizione”, G. Fayol ha così descritto il processo di gestione.

Il processo di gestione prevede azioni concertate che in ultima analisi garantiscono l'attuazione di un obiettivo comune o di una serie di obiettivi che l'organizzazione deve affrontare. Per coordinare le azioni, dovrebbe esserci un organismo speciale che implementa la funzione di gestione. Pertanto, in qualsiasi organizzazione, le parti gestite e gestite sono allocate. Lo schema di interazione tra loro è mostrato nella Figura 1.

A - informazioni di controllo, B - informazioni di esecuzione.

Figura 1 - Interazione tra le parti gestionali e gestite di un'organizzazione aziendale

La parte gestionale comprende la direzione, i dirigenti ei servizi informativi che assicurano l'operato del management. Questa parte dell'organizzazione è chiamata apparato amministrativo e gestionale. L'azione di input e il prodotto finale della parte di controllo sono le informazioni. Il collegamento di gestione è un elemento necessario di qualsiasi organizzazione.

A questo livello, le decisioni manageriali vengono prese come risultato di analisi, previsioni, ottimizzazione, giustificazione economica e scelta di un'alternativa tra una varietà di opzioni per raggiungere l'obiettivo. Viene presa una decisione manageriale per superare il problema sorto, che altro non è che una vera e propria contraddizione da risolvere.

Si noti che la decisione della direzione è il risultato di un lavoro creativo collettivo. È sempre generalizzato. Anche quando il leader prende una decisione da solo, l'intelligenza collettiva in forma esplicita o implicita influenza il processo di sviluppo di una decisione manageriale individuale.

La parte gestita sono le varie unità produttive e funzionali coinvolte nel processo produttivo. Qual è l'input della parte gestita e qual è il suo output dipende dal tipo di organizzazione. Quindi, ad esempio, se stiamo parlando di un'organizzazione aziendale che gestisce le finanze, ad esempio una banca, allora entra in contanti o loro sostituti (titoli, cambiali, azioni, ecc.). L'output è costituito da informazioni sulla gestione dei flussi finanziari e di cassa. In molti casi, la banca paga in contanti.

Per coordinare l'azione della parte controllata, è necessario utilizzare il sistema di gestione scientifica, giustificato da F. Taylor nel suo libro "Principi di gestione scientifica", pubblicato nel 1911. F. Taylor è stato il primo a separare il processo di pianificazione del lavoro dal lavoro stesso, evidenziando così una delle principali funzioni manageriali. Le principali disposizioni del sistema di gestione scientifica Taylor sono così formulate:

creazione di una base scientifica che sostituisca metodi di lavoro tradizionali e praticamente consolidati;

selezione e formazione dei dipendenti sulla base di criteri scientifici;

interazione tra l'amministrazione e gli esecutori ai fini dell'attuazione pratica di un sistema di organizzazione del lavoro scientificamente sviluppato;

equa distribuzione del lavoro e delle responsabilità tra l'amministrazione e gli esecutori.

Successivamente, G. Emerson ha formulato 12 principi di produttività del lavoro relativi al livello di gestione dell'organizzazione, definendo la vera missione e lo scopo del lavoro manageriale:

obiettivi chiaramente definiti;

buon senso;

consulenza competente;

disciplina;

trattamento equo del personale;

contabilità veloce, affidabile, completa, precisa, permanente;

spedizione;

normalizzazione delle operazioni;

pianificazione efficace;

normalizzazione delle condizioni di lavoro;

istruzioni scritte standard;

ricompensa per le prestazioni.

I compiti della gestione dell'organizzazione sono stati formulati più chiaramente da G. Fayol, uno studente e seguace di F. Taylor e uno dei fondatori della teoria scientifica del management. Ha individuato 6 aree di attività d'impresa che devono essere gestite: tecnico, commerciale, finanziario, contabile, amministrativo e protettivo. A suo avviso, i compiti più caratteristici del collegamento di gestione sono:

pianificare una linea d'azione generale e anticipare il risultato finale;

"organizzazione", cioè distribuzione e gestione dell'uso delle risorse materiali e umane;

emettere ordini per mantenere le azioni dei dipendenti nella modalità ottimale,

coordinamento di varie azioni per raggiungere obiettivi comuni;

sviluppo di norme di comportamento dei membri dell'organizzazione e attuazione di misure per conformarsi a tali norme;

controllo sul comportamento dei membri dell'organizzazione.

Fayol formulò i tratti caratteristici del processo di gestione all'inizio del Novecento. Da allora, ci sono stati cambiamenti significativi nelle attività delle organizzazioni. La loro struttura è diventata più complicata, la rivoluzione scientifica e tecnologica nel campo delle scienze naturali ha portato all'emergere di nuove tecnologie complesse, la rapida introduzione della tecnologia informatica in vari settori dell'attività umana ha influenzato in modo significativo la tecnologia del processo decisionale manageriale e la procedura denominata “controllo sull'esecuzione di una decisione”. La tecnologia della gestione finanziaria è cambiata. Di recente, molte trasformazioni in quest'area sono associate all'introduzione di sistemi di pagamento elettronico e sostituti della moneta elettronica.

Pertanto, il sistema di gestione dell'organizzazione include la totalità di tutti i servizi dell'organizzazione, le comunicazioni tra di loro e i processi.

1.2 Struttura organizzativa dell'impresa

La struttura organizzativa della società è finalizzata in primo luogo a stabilire relazioni chiare tra le singole funzioni aziendali, alla ripartizione dei diritti e delle responsabilità tra le stesse. Implementa diversi requisiti per il miglioramento del sistema di gestione, che sono espressi in vari principi di gestione. Le strutture di gestione organizzativa delle imprese industriali sono molto diverse e sono determinate da molti fattori e condizioni oggettivi. Queste possono comprendere, in particolare, la dimensione delle attività produttive dell'impresa (grande, media, piccola); il profilo produttivo dell'azienda (specializzazione nella produzione di un tipo di prodotto o un'ampia gamma di prodotti di vari settori); la natura dei manufatti e la tecnologia della sua produzione (prodotti delle industrie estrattive o manifatturiere, produzione in serie o in serie); il perimetro dell'impresa (focalizzazione sui mercati locali, nazionali o esteri); l'entità delle attività estere e le forme della sua attuazione (presenza di filiali all'estero: produzione, marketing, ecc.); la natura dell'associazione della società (impresa, gruppo finanziario).

La struttura organizzativa dell'azienda e la sua gestione non sono qualcosa di congelato, sono in continua evoluzione, migliorando in base al mutare delle condizioni.

La struttura organizzativa dell'impresa ne determina la composizione e il sistema di subordinazione nella gerarchia complessiva della gestione dell'impresa.

Le imprese all'estero possono essere costituite da un'unica impresa, oppure possono comprendere un numero significativo di imprese unite dal cosiddetto sistema partecipativo, ovverosia. attraverso la partecipazione al capitale di altre imprese. L'essenza del sistema di partecipazione è che per controllare una società per azioni è sufficiente possedere una certa percentuale delle sue azioni. Da qui i diversi tipi di controllo:

Attraverso la piena proprietà, quando tutte o quasi tutte le azioni della società sono possedute da una persona, un gruppo di persone o un'impresa;

Attraverso la maggioranza delle azioni, assumendo la proprietà del 51% delle azioni emesse;

Attraverso il meccanismo della subordinazione, quando il possesso della maggioranza delle azioni di un'impresa, che a sua volta possiede una partecipazione di controllo in un'altra impresa, comporta il controllo su tale impresa;

Attraverso una minoranza di azioni, quando le azioni della società sono sparse, ed è sufficiente averne una piccola percentuale per avere il controllo sulla società.

Secondo gli esperti delle Nazioni Unite, oltre il 60% delle affiliate e sussidiarie estere di proprietà di società americane, britanniche e giapponesi sono interamente di loro proprietà e oltre il 30% sono società controllate con partecipazione di maggioranza di azioni. Secondo altre stime, l'80% delle società collegate di società americane e il 75% di quelle inglesi sono interamente possedute da società madri o controllate da queste attraverso la maggioranza. A loro volta, il 58% degli investimenti diretti delle multinazionali dell'Europa occidentale negli Stati Uniti sono in filiali interamente controllate e il 34% in società di cui detengono oltre il 50% delle azioni. Allo stesso tempo, va notato che negli ultimi anni l'espansione della proprietà delle multinazionali, in particolare americane e giapponesi, è stata in gran parte dovuta all'acquisizione di blocchi di partecipazioni in società a partecipazione mista, soprattutto nei paesi in via di sviluppo.

È importante tenere presente che il mero fatto di partecipazione di una società al capitale sociale di un'altra non sempre indica l'esistenza di un rapporto di controllo e di subordinazione. Il controllo su un'altra società è assicurato solo dal possesso di una partecipazione di controllo nelle sue azioni. Nell'attività pratica delle società di capitali si stabilisce un certo minimo di partecipazione di controllo che, a causa della dispersione delle azioni nella massa dei piccoli e medi azionisti, è notevolmente diminuito. Di solito, per controllare una grande società industriale, è sufficiente possedere il 10% delle sue azioni, e talvolta anche una quota inferiore.

Tuttavia, il concetto di controllo non è semplice e non si limita alla concentrazione di azioni nelle mani di una o poche società. Controllare le attività dell'impresa significa determinarne la strategia, la politica, la scelta di obiettivi e programmi a lungo termine, avere un'influenza o un potere decisivo.

Le modalità e il grado di controllo dipendono da una combinazione di molti fattori, tra i quali sono importanti le forme di legame e di dipendenza con la casa madre ei legami con altre società collegate. Tipicamente, il controllo di gestione della capogruppo sulle attività delle imprese collegate passa in gran parte attraverso l'instaurazione di legami industriali, finanziari, tecnologici, scientifici, tecnici, economici e di altro tipo.

La presenza del controllo su un'impresa è generalmente giudicata sulla base di una combinazione di vari segni, inclusi legami finanziari, personali e di altro tipo. Utilizzando il sistema della partecipazione, le imprese più grandi formavano i complessi più complessi di imprese industriali, finanziarie, commerciali e di altro tipo interconnesse. Tuttavia, non solo per le grandi, ma anche per le piccole e medie imprese, la partecipazione al capitale sociale di un'altra impresa rimane il modo più conveniente per attrarre fondi esteri per stabilire il controllo di una società più forte su una più debole.

Un ruolo importante nelle condizioni moderne è svolto dalle holding, ad es. holding costituite allo scopo di detenere partecipazioni di controllo in titoli, principalmente imprese industriali. Controllando una società industriale, che ha una partecipazione in una serie di altre società e istituzioni finanziarie, è possibile controllare in tutto o in parte l'intera catena di queste società.

Il sistema di partecipazione, di regola, è suggellato da un'unione personale, o personale. L'unione personale si manifesta nel fatto che le stesse persone ricoprono incarichi dirigenziali (presidenti e membri del consiglio, amministratori e dirigenti) in diverse società e banche. L'unione personale è diventata estremamente diffusa. Serve come uno dei metodi principali per espandere la sfera di influenza delle grandi aziende. Spesso viene utilizzato non solo come aggiunta al sistema di partecipazione, ma anche come mezzo indipendente per stabilire il controllo su altre imprese. L'unione personale agisce anche come una delle vie principali di una fusione sempre più attiva del capitale bancario con il capitale industriale.

Un'impresa che controlla le attività di altre società viene generalmente definita società madre o impresa capogruppo. A seconda dell'entità del capitale posseduto dalla capogruppo, nonché della forma giuridica e del grado di subordinazione, le imprese che si trovano nella sfera di influenza della capogruppo possono essere suddivise nelle seguenti tipologie: succursali; filiali; società collegate (associated company - in Inghilterra, affiliate company - negli USA).

La filiale non gode di indipendenza giuridica ed economica. Non ha un proprio bilancio, statuto, agisce per conto e per conto della società madre, di solito ha lo stesso nome con esso. La soluzione dei problemi commerciali della filiale dipende dalla società madre. La quasi totalità del capitale sociale della filiale appartiene alla capogruppo.

Le società controllate sono giuridicamente indipendenti. La conclusione delle operazioni e tutta la documentazione delle società controllate (redazione dei bilanci) sono effettuate separatamente dalla capogruppo. Hanno una base finanziaria sufficiente e una proprietà necessaria per un'attività economica indipendente. Le società controllate tengono le riunioni del consiglio e le assemblee generali degli azionisti separatamente dalla capogruppo. La capogruppo non si assume alcuna responsabilità per gli obblighi delle proprie controllate. Nel contempo, la capogruppo esercita un rigido controllo sulle attività delle proprie controllate, che assicura la proprietà di una partecipazione di controllo. Tale controllo consiste non solo nel monitoraggio e nel coordinamento delle attività economiche, ma anche nel determinare la composizione del consiglio, nominando gli amministratori, i quali a loro volta sono tenuti ad accettare istruzioni dalla società controllante ea riferire ad essa.

Le società controllate possono possedere azioni di altre società - nipoti in relazione alla società madre. Le società nipoti, a loro volta, possono anche possedere azioni di altre società e così via.

Un associato è giuridicamente ed economicamente indipendente e non è sotto il controllo dell'impresa che ne possiede le azioni.

Utilizzando il sistema partecipativo, le aziende più grandi creano i più complessi complessi multistadio di aziende interconnesse.

Le società miste (imprese) nella pratica di paesi esteri sono imprese con la partecipazione di uno o più partner stranieri - investitori. Nei paesi sviluppati, di norma, non esistono norme legali speciali che disciplinano la creazione e il funzionamento di società miste (imprese). Queste materie sono regolate dalle norme della legislazione nazionale applicabile a tutte le società registrate, o dalle leggi sugli investimenti esteri. Inoltre, in alcuni paesi sono soggetti a regolamentazione ai sensi delle leggi antitrust o sulla concorrenza.

Nella pratica internazionale, per joint venture in senso lato si intende un'impresa i cui partecipanti svolgono attività concertate volte al raggiungimento di un obiettivo comune o di un determinato risultato finale. La costituzione di una società mista si basa sempre su un accordo (scritto o orale), che definisce i diritti e gli obblighi dei partner nei confronti tra loro e nei confronti di terzi.

La caratteristica principale di un'impresa comune (impresa) è la proprietà del prodotto finale. Su questa base, una joint venture si distingue da altri tipi di attività di joint venture. Questo segno è preso come base e determina l'ordine degli insediamenti dei partner.

Le attività delle società di capitali si svolgono in una varietà di forme giuridiche, a seconda degli obiettivi dell'attività, dell'entità del capitale sociale, del numero dei fondatori.

1.3 La capogruppo come centro di controllo organizzativo ed economico

Il rafforzamento dei processi di concentrazione e accentramento della produzione e del capitale su base nazionale e internazionale, che avvengono sotto l'influenza di una tendenza oggettiva all'internazionalizzazione della vita economica e alla rivoluzione scientifica e tecnologica, porta alla crescita della produzione internazionale e dei complessi economici - Le multinazionali, che hanno enormi risorse finanziarie, industriali, scientifiche e tecniche e la più ampia base di produzione e vendita all'estero. Sono caratterizzati da un complesso sistema di comunicazioni interne e interdipendenze tra le singole unità per

linee di relazioni produttive, finanziarie, scientifiche e tecniche, tecnologiche, di marketing e di altro tipo, oggetto di un'unica pianificazione intra-aziendale.

L'organizzazione della gestione intra-aziendale è un processo in continua evoluzione, corrispondente ai cambiamenti in atto nella produzione materiale delle TNC, che comportano il rafforzamento dei legami tra le sue singole divisioni. A ciò si accompagnano, in particolare, i cambiamenti nella struttura organizzativa, lo sviluppo e l'approfondimento delle funzioni gestionali e il miglioramento dell'intero meccanismo di funzionamento e sviluppo delle TNC. Contestualmente stanno emergendo nuove forme organizzative più complesse, atte ad una più completa attuazione delle più importanti funzioni gestionali e atte a favorire l'instaurazione di tale interazione tra le divisioni del TNC, che assicuri l'assolvimento dei suoi compiti .

Il ruolo di primo piano nel determinare le forme e la natura del rapporto tra le singole strutture della TNC spetta alla capogruppo e dipende dalla tipologia e dalle caratteristiche della sua attività di centro di controllo organizzativo ed economico.

La capogruppo esercita un'influenza propositiva, continua e organizzativa su tutti i rami della struttura internazionale della società, che siano collegate, subordinate (filiali, controllate, nipoti) e collegate, unite alla capogruppo dal titolo di proprietà e controllo meccanismo.

In quanto centro organizzativo ed economico di gestione, la capogruppo sviluppa obiettivi specifici e indirizzi generali per il funzionamento e lo sviluppo dell'impresa nel suo complesso e delle sue divisioni strutturali; determina i mezzi, le forme e le modalità per assicurare il raggiungimento di tali obiettivi; controlla l'attuazione delle sue installazioni e ne apporta modifiche; supervisiona le attività finanziarie di tutti i dipartimenti. Pertanto, la finalità principale dell'attività di gestione della capogruppo è quella di garantire coerenza, interconnessione e interazione tra le diverse unità strutturali che compongono la TNC nel suo insieme. Ciò si ottiene utilizzando funzioni di gestione così importanti come marketing, pianificazione, controllo, gestione, organizzazione, che contribuiscono al mantenimento di relazioni funzionali stabili tra tutte le divisioni della TNC. Tali funzioni sono svolte da un apposito apparato gestionale della capogruppo, la cui struttura e funzioni dipendono dalla natura e dalle caratteristiche dell'attività della società nel suo complesso.

La base economica oggettiva che attribuisce alla casa madre il ruolo di centro di controllo organizzativo ed economico delle multinazionali è la proprietà dei mezzi di produzione.

Le relazioni socio-economiche che si sviluppano all'interno delle multinazionali sono principalmente legate alla tipologia dell'immobile che è di natura privata, alla dismissione e al possesso di beni materiali da parte della capogruppo, che funge da centro unico di gestione e dismissione di tale immobile . È la proprietà che lega in un unico insieme tutti i rapporti economici o produttivi all'interno delle multinazionali. Agisce nella forma del capitale sociale della capogruppo e della sua partecipazione al capitale sociale delle società controllate.

La capogruppo, che funge da centro organizzativo ed economico per la gestione delle attività delle multinazionali, investe in società subordinate acquisendo blocchi delle loro azioni. Il possesso di una partecipazione di controllo conferisce alla capogruppo il diritto di controllare le attività della società subordinata. Le modalità e il grado di controllo possono essere differenti e dipendono da una combinazione di molti fattori, tra i quali è importante la forma dei rapporti e delle dipendenze delle società collegate dalla capogruppo.

Il controllo di gestione da parte della capogruppo sulle attività delle imprese collegate va in larga misura di natura scientifica, tecnica, produttiva, tecnologica e di altro tipo. I mezzi e le modalità di gestione accentrata delle attività delle multinazionali dipendono in larga misura dalla forma organizzativa della capogruppo, che funge da società operativa di produzione o holding. Queste forme della sua organizzazione presentano differenze fondamentali.

La società operativa e di produzione capogruppo è essa stessa impegnata in attività economiche e, in questo caso, la gestione centralizzata copre tutti gli aspetti del processo produttivo, dallo sviluppo di nuovi prodotti alla sua implementazione. Pertanto, in un'azienda manifatturiera, l'oggetto della gestione è la produzione di valori materiali e tutto ciò che è ad essa connesso. Allo stesso tempo, l'attività finanziaria funge da mezzo di gestione e controllo. Le modalità di gestione utilizzate dalla capogruppo produttrice coprono tutti gli aspetti dell'attività economica delle società controllate incluse nella TNC.

La stessa holding madre non svolge attività di produzione, ma concentra solo partecipazioni di controllo in società di produzione dotate di autonomia giuridica ed economica, ma finanziariamente subordinate alla holding. Gestisce nell'ambito delle multinazionali principalmente con modalità di impatto finanziario, fissando per ciascuna impresa collegata i principali indicatori finanziari: margini di profitto, costi di produzione, importi e modalità di trasferimento dei dividendi, modalità di trasferimento degli utili. Insieme alla leva finanziaria, vengono utilizzati anche altri mezzi. Uno strumento di gestione accentrata può essere, ad esempio, una politica tecnica, ovvero concentrazione della ricerca scientifica e degli sviluppi tecnici in un unico centro della capogruppo e diffusione mirata dei suoi risultati alle società controllate. Spesso, come tali strumenti, viene utilizzata la distribuzione tra filiali della gamma di prodotti, la divisione dei mercati di vendita tra di loro.

La creazione di società madri sotto forma di holding è in gran parte dovuta al fatto che molte di queste società sono state costituite dalla fusione di due o più grandi imprese e la holding in questo caso garantisce una maggiore indipendenza economica per le società fuse e allo stesso tempo permette di svolgere un sostegno finanziario per le loro attività di controllo.

La forma organizzativa della capogruppo lascia il segno nella struttura gestionale intrasocietaria, specie se decentrata. In quelle multinazionali in cui la casa madre funge da società di produzione operativa, i reparti di produzione vengono generalmente creati sotto forma di filiali. Sono dotati non solo di autonomia economica, ma anche giuridica e sono più liberi nel determinare i piani strategici per il loro sviluppo. Questo è più tipico per le compagnie petrolifere americane, dove le attività di produzione sono svolte da filiali specializzate nella produzione di determinati prodotti (petrolio, gas, prodotti chimici) o su base regionale. Nelle società in cui la capogruppo è puramente una holding, possono essere create holding operative per gestire le attività delle filiali di produzione, il cui scopo è concentrare le quote delle imprese manifatturiere in una determinata regione o settore, coordinare le loro attività commerciali , finanza, fornire consulenza e servizi tecnici.

La formazione di partecipazioni a più stadi è tipica delle società dei paesi dell'Europa occidentale.

Il ruolo della capogruppo come centro di controllo organizzativo ed economico dipende anche in larga misura dal fatto che sia uninazionale o multinazionale in termini di proprietà del capitale. Nelle multinazionali uninazionali, il centro di controllo organizzativo ed economico è la casa madre, che è nazionale per capitale e controllo. Ciò significa la proprietà della partecipazione di controllo nella società madre da parte degli imprenditori del paese di origine, ovverosia Paese di costituzione della capogruppo. La proprietà di una certa parte delle azioni da parte di imprenditori di altri paesi non cambia la questione in linea di principio, poiché la società madre non condivide il controllo con loro.

Una caratteristica delle multinazionali multinazionali è la proprietà di una partecipazione di controllo o dell'intero capitale sociale della società madre da parte di imprenditori in due o più paesi.

La specifica struttura organizzativa delle multinazionali multinazionali dipende dalla forma della loro formazione. Nei casi in cui la forma associativa sia uno scambio di azioni tra due società multinazionali che mantengono la propria indipendenza giuridica ed economica, alla testa del TNC restano due società madri, ciascuna registrata nel proprio Paese ed soggetta alla propria legislazione . Il centro organizzativo ed economico di tale società è un organo di gestione paritetica appositamente istituito, che è formato nominando amministratori di ciascuna parte e scambiando azioni di società controllate in un rapporto prescritto. Tale organismo esercita la gestione operativa centralizzata principalmente con modalità di controllo finanziario e distribuisce gli utili tra le società controllate di entrambe le società controllanti. Funge anche da punto focale per il coordinamento e lo sviluppo di politiche generali e linee guida operative in tutta l'azienda. Queste forme organizzative sono spesso intrecciate e integrate da accordi di vario genere: sulla distribuzione degli utili complessivi, sulla suddivisione dei mercati di vendita o delle aree di attività, sullo scambio di brevetti, marchi, conoscenze ed esperienze tecniche, sugli aspetti finanziari e scientifici e cooperazione tecnica.

Quando c'è una fusione completa del capitale di due società multinazionali, si forma una società capogruppo, registrata nel paese di uno dei fondatori. In questo caso, le azioni sono distribuite tra loro in via di parità e la stessa capogruppo funge da centro organizzativo ed economico di controllo.

Ciascuna delle multinazionali multinazionali, facenti capo a due società capogruppo, ha caratteristiche proprie, che si manifestano principalmente nella natura e nelle modalità di costituzione di un'unica proprietà, nonché nelle modalità di gestione.

Ciascuna controllata, sia situata nel paese di origine delle società madri che all'estero, deve ottenere l'approvazione per qualsiasi evento di rilievo che desidera realizzare nell'ambito della strategia complessiva del gruppo. Il controllo finanziario viene esercitato monitorando i costi di produzione ei livelli di profitto di ciascuna controllata. Tuttavia, la responsabilità di realizzare un profitto è assegnata anche ai gruppi di gestione - merceologici e regionali, che controllano tutte le società del gruppo. Gli utili percepiti dalle società controllate sono ridistribuiti dalle società controllanti sulla base di un accordo concluso tra le stesse, che prevede il pagamento di pari dividendi agli azionisti di tali società.

La presenza di due holding, ciascuna registrata nel proprio paese, consente alle filiali di produzione di mantenere l'indipendenza operativa, avere un consiglio di amministrazione che riporta agli azionisti del proprio paese e, allo stesso tempo, utilizzare efficacemente le differenze delle legislazioni nazionali nei diversi paesi, in particolare, su questioni di tassazione, esportazione di capitali e redistribuzione degli utili.

Ciascuna TNC, dove il risultato della fusione è stata la creazione di una società capogruppo multinazionale di capitale, che funge da centro organizzativo ed economico di gestione, ha le sue specificità nell'organizzazione della gestione e del controllo.

Le società controllate sono praticamente autonome nel risolvere i problemi più importanti delle attività produttive, in particolare la specializzazione della produzione, l'aggiornamento della gamma prodotti e l'assunzione di manodopera. Il controllo sulle proprie attività è esercitato dalla capogruppo mediante modalità di influenza finanziaria volte all'ottenimento degli utili programmati.

2 Caratteristiche della gestione delle attività di NLMK

2.1 Caratteristiche organizzative ed economiche di OJSC NLMK

Lo stabilimento metallurgico di Novolipetsk è uno dei più grandi impianti metallurgici del mondo, il terzo produttore di acciaio in Russia. L'azienda è specializzata nella produzione di prodotti in acciaio e lamiera di un'ampia gamma.

La società per azioni "Novolipetsk Iron and Steel Works" è stata registrata dal decreto del capo dell'amministrazione del distretto di Livoberezhny di Lipetsk del 28 gennaio 1993 n. 50 (certificato di registrazione statale n. 5 G del 28 gennaio 1993) .

OJSC NLMK è un'organizzazione commerciale, il cui capitale sociale è suddiviso in un certo numero di azioni, attestante i diritti obbligatori degli azionisti nei confronti della società per azioni e della società nei confronti degli azionisti.

La società è stata fondata per un periodo di attività illimitato. OJSC NLMK può essere liquidata in conformità con le disposizioni dello Statuto di OJSC NLMK o della legislazione vigente.

Posizione. OJSC NLMK si trova nel centro della parte europea della Russia, nella città di Lipetsk, vicino al più grande bacino di minerale di ferro in Europa - l'anomalia magnetica di Kursk (KMA), nonché in prossimità delle principali regioni di consumo di acciaio . Lo stabilimento si trova nella regione con la rete di trasporto più sviluppata della Russia e gode di una posizione strategicamente vantaggiosa per i consumatori.

Indirizzo legale di OJSC NLMK: Federazione Russa, 398040, Lipetsk, pl. Metallurghi, 2.

Il capitale sociale della società è di 5.993.227.000 rubli, è suddiviso in 5.700.916 azioni ordinarie con un valore nominale di 1.000 rubli e 292.311 azioni privilegiate di tipo B con un valore nominale di 1.000 rubli.

Il numero degli azionisti iscritti nel registro è 22.347, di cui 49 persone giuridiche. I principali azionisti che possiedono più del 5% delle azioni con diritto di voto della società:

ZAO Credit Swiss First Boston Securities, Mosca;

JSCB "Società finanziaria internazionale", Mosca;

CJSC Eastern Investment Company, Mosca;

Rosinterbiznes LLC, Mosca;

CJSC Kasmet, Mosca;

Agristall LLC, Mosca;

LLC "Lincher", Mosca.

OJSC NLMK è un'impresa di un ciclo metallurgico completo. Gli impianti di produzione includono: produzione di sinterizzazione, produzione di coke, produzione di altiforni, produzione di acciaio, produzione di acciaio laminato a caldo e laminato a freddo, prodotti laminati con rivestimenti in zinco e polimeri.

La missione di NLMK è quella di essere il principale fornitore di prodotti di qualità per i consumatori e il leader in termini di redditività nell'industria siderurgica globale.

Lo scopo principale dell'attività è quello di realizzare un profitto. Gli obiettivi strategici di NLMK sono:

Mantenere e rafforzare posizioni di leadership in termini di redditività tra le imprese siderurgiche;

Mantenere e rafforzare la nostra posizione di leadership nei nostri mercati principali e sviluppare ulteriormente la nostra gamma di prodotti ad alto valore aggiunto;

Utilizzando il principale vantaggio competitivo della Società, che è la produzione di acciaio a basso costo, aumentando e modernizzando le capacità esistenti;

Ricercare opportunità di sviluppo della Società attraverso l'ulteriore attuazione della strategia di integrazione verticale nel settore delle materie prime e nel segmento dei laminati di acciaio di alta qualità;

Mantenimento e ulteriore sviluppo di standard elevati di governo societario, responsabilità sociale e protezione ambientale.

La produzione di NLMK mira a soddisfare la domanda in varie aree di consumo di metalli ferrosi. Questo determina l'ampia gamma di prodotti fabbricati da NLMK. Lo stabilimento di Novolipetsk fa la sua scommessa principale sul miglioramento della qualità dei prodotti, sul miglioramento delle proprietà dei consumatori e sull'ampliamento della gamma di prodotti.

Attualmente, i prodotti di Novolipetsk Steel includono: ghisa, lastre, acciaio laminato a caldo ea freddo, acciaio zincato e preverniciato, acciaio smaltato, acciai elettrici e altri prodotti. Le lamiere laminate sono realizzate con acciai a basso tenore di carbonio, carbonio e bassolegati di varia composizione chimica, gruppi di resistenza e categorie di stampaggio.

La produzione di manufatti in metallo viene effettuata secondo le principali norme nazionali ed estere: ASTM, EN, DIN, JIS, BS, API, SAE. La quota di prodotti fabbricati secondo standard esteri supera il 70%.

La qualità dei prodotti NLMK è confermata da certificati di organizzazioni di certificazione russe e straniere.

Le principali attività della Società sono:

produzione e vendita di prodotti di metallurgia ferrosa;

commercio interno ed estero;

riciclaggio, stoccaggio, spostamento, collocamento, seppellimento, distruzione di rifiuti industriali e di altro tipo;

edilizia industriale, abitativa e comunale;

produzione di materiali da costruzione, strutture e prodotti, ecc. Altro.

Attualmente, NLMK è un'azienda altamente efficiente con una strategia di sviluppo equilibrata.

Oltre ad ampliare la propria base produttiva, la strategia della Società prevede di rafforzare la propria posizione nei principali mercati di vendita acquisendo al loro interno impianti di laminazione di alta qualità.

Il gruppo NLMK produce una vasta gamma di prodotti di alta qualità. La casa madre del Gruppo, essendo un'impresa siderurgica a ciclo completo, produce ghisa, bramme, acciai laminati a caldo e laminati a freddo in lamiere e bobine, acciai zincati e verniciati e acciai elettrici.

2.2 Struttura di gestione di NLMK

I principi e le procedure fondamentali della corporate governance sono formulati nel Codice di Corporate Governance di NLMK. Il Codice rispetta i principi di base raccomandati dall'Organizzazione per la Cooperazione e lo Sviluppo Economico (Principi di Corporate Governance, 1999) e le disposizioni del Codice di Condotta Aziendale approvato dalle autorità di regolamentazione russe.

In accordo con il Codice di Autodisciplina, i principi fondamentali in materia sono:

1. La volontà di attuare meccanismi efficaci e trasparenti per garantire i diritti e gli interessi degli azionisti;

2. Parità di trattamento di tutti gli azionisti;

3. La volontà di assicurare l'attuazione dei diritti degli azionisti a partecipare alla gestione della Società;

4. Rispetto dei diritti di terzi;

5. Impegno a una politica aziendale unificata in relazione a filiali e affiliate e altre persone giuridiche, di cui NLMK è un partecipante, fondatore o membro;

6. Politica di apertura e trasparenza dell'informazione;

7. Politiche per il rispetto dell'etica aziendale nel fare affari;

8. Assicurare il rispetto delle norme della normativa vigente e degli standard internazionali di governo societario.

Riconoscendo l'importanza del governo societario come fattore di attrattiva degli investimenti della Società, NLMK migliora costantemente il proprio sistema di governo societario al fine di conformarsi alle migliori pratiche internazionali.

La struttura di produzione e gestione di NLMK è molto ampia (Figura 2).

Figura 2 - Struttura di gestione di OJSC NLMK

L'organo direttivo supremo di NLMK è l'Assemblea Generale degli Azionisti. La gestione generale delle attività e la determinazione della strategia di sviluppo a lungo termine della Società è svolta dal Consiglio di Amministrazione. Organi esecutivi - il Presidente (Presidente del Consiglio) e il Consiglio, svolgono la gestione operativa delle attività correnti.

La Società di Revisione e la Commissione di Revisione esercitano il controllo sulle attività finanziarie ed economiche della Società. La revisione del bilancio è obbligatoria in conformità con i requisiti della legislazione russa e degli standard di revisione generalmente accettati negli Stati Uniti.

Insieme al Codice di Autodisciplina e allo Statuto, la Società è dotata di documenti aziendali che regolano l'attività degli organi di amministrazione e controllo: il Regolamento dell'Assemblea degli Azionisti, il Regolamento del Consiglio di Amministrazione, il Regolamento del Consiglio di Gestione e il Regolamento della Commissione di Revisione.

Le principali officine di OJSC NLMK: negozio di altoforno 1 (DTs-1); negozio di altoforno 2 (DC-2); negozio di convertitori di ossigeno 1 (KCC-1); negozio di convertitori di ossigeno 2 (KCC-2); produzione di sinterizzazione (AGP); produzione chimica di coke (KHP); produzione di fertilizzanti azotati (ATP); officina di laminazione lamiere 1 (LPC-1); officina di laminazione lamiere 2 (LPC-2); officina di laminazione lamiere 3 (LPC-3); produzione di laminazione di fogli (LPP); officina di laminazione lamiere 5 (LPC-5); acciaieria elettrica (ESPT); negozio di ferroleghe (FSC); fonderia di acciaio (SLT); KIPiA (controllo - strumenti di misura e automazione) e altri.

2.3 Struttura del Gruppo NLMK

OJSC "Stoilensky GOK" Il fornitore di minerale di ferro si trova a 350 km da NLMK OJSC, nell'area dei giacimenti di Kursk Magnetic Anomaly (KMA). La posizione ravvicinata della fonte di minerale di ferro consente di ridurre al minimo i costi di consegna dei prodotti di minerale di ferro al sito di produzione principale.

OAO Altai-koks. Il produttore di coke si trova vicino alle fonti di carbone grezzo (bacino carbonifero di Kuznetsk), nel territorio di Altai.

"Zhernovskoe-1". Il deposito di carbone da coke si trova a 70 km da Altai-koks.

OOO VIZ-Acciaio. L'azienda di laminazione dell'acciaio e i principali impianti di produzione del gruppo di aziende Maxi-Group acquisito alla fine del 2007 si trovano nella regione degli Urali in Russia. OOO VIZ-Stal è un produttore leader di acciaio elettrico laminato a freddo e il più grande produttore di acciaio per trasformatori in Russia. La quota di VIZ-Steel nella produzione mondiale di acciaio per trasformatori è di circa l'11%. Oltre l'80% dei prodotti viene spedito per l'esportazione

Open Joint Stock Company "Studenovsk Joint-Stock Mining Company" (JSC "Stagdok") è un'impresa nel settore minerario. La società sta attualmente sviluppando il sito Sitovsky del deposito di calcare di flusso Sokolsko-Sitovsky. La lunghezza della cava è di 1,5 km, la larghezza è di 0,5 km, la profondità media è di 46 m Secondo i risultati del 2007, la quota di Stagdok OJSC nel volume totale di calcare estratto in Russia è stata di circa il 24% , che ha permesso all'impresa di occupare il 2° posto nelle industrie. Le principali tipologie di manufatti sono il fondente e il calcare tecnologico di frazioni fini, medie e grossolane.

JSC Dolomiti. Il leader tra i produttori russi di dolomiti metallurgiche e l'unico produttore di questo tipo di prodotto nella regione centrale della Terra Nera. L'azienda sviluppa il giacimento dolomitico di Dankovsky (regione di Lipeck) dal 1932. La gamma di prodotti realizzati dall'azienda comprende dolomite disossidante e convertitore, farina di dolomite, pietrisco da costruzione e pietrisco per lavori stradali. La posizione dell'impresa vicino a un'infrastruttura di trasporto sviluppata la rende strategicamente vantaggiosa per i consumatori di prodotti.

LLC "Azienda di trasporto indipendente" Garantisce la fornitura tempestiva di materie prime per la produzione metallurgica e la consegna di prodotti finiti ai consumatori sia in Russia che all'estero.

Dan Steel A/S. DanSteel si trova in Danimarca. Dotato delle più moderne attrezzature, la sua capacità produttiva annua supera il mezzo milione di tonnellate di lastre laminate a caldo. Questa acquisizione (nel 2005) è stato un passo importante verso il rafforzamento della posizione di NLMK nel mercato globale dei prodotti in metallo. Attualmente, l'impresa produce più di 0,5 milioni di tonnellate di prodotti laminati spessi all'anno. I principali asset produttivi dell'azienda comprendono la produzione di laminazione di lamiere, un'area di spedizione e un proprio porto marittimo per la ricezione delle lastre e la spedizione dei prodotti finiti. I prodotti dell'azienda vengono spediti a clienti in Germania, Danimarca, Svezia, Gran Bretagna, Norvegia, Francia, ecc. DanSteel A/S è uno dei principali attori nel mercato delle lamiere d'acciaio per costruzioni navali. Pertanto, in particolare, il 25% del fabbisogno del mercato delle lamiere per costruzioni navali della Germania settentrionale è coperto dalle forniture di DanSteel A/S. DanSteel A/S rafforza costantemente i suoi principali vantaggi competitivi attraverso:

riduzione dei tempi di produzione di un ordine e spedizione della merce ai consumatori attraverso l'introduzione di un nuovo sistema di pianificazione e gestione della produzione, ottimizzazione della logistica interna e aggiornamento della flotta di trasporto dell'impresa;

aumentare la produzione di lastre con requisiti e prove speciali, lastre per recipienti a pressione;

ampliamento della gamma prodotti attraverso lo sviluppo di acciai ad alta resistenza, la produzione di lamiere di grandi dimensioni con un peso complessivo fino a 20 tonnellate, la produzione di prodotti da prodotti in lamiera ad alto valore aggiunto (segmenti per l'eolico, grezzi per prodotti di ingegneria di grandi dimensioni) e un aumento della quota di prodotti laminati trattati termicamente sul volume totale di produzione dal 50 al 60%.

Dalla fine del 2006, NLMK detiene una partecipazione del 50% in Steel Invest & Finance, una joint venture con sede in Lussemburgo con Duferco Group.

Gruppo di produzione.

Carsid SA è un produttore di lastre che vengono consumate dalle aziende del Gruppo.

Duferco Clabecq SA è un produttore di lamiere di medio spessore e lamiere spesse.

Duferco La Louvière SA è un produttore di acciaio laminato a caldo, decapato, laminato a freddo e vergella.

Duferco Coating S.A., che comprende due asset produttivi: Beautor, produttore di lamiere elettrozincate utilizzate nell'industria automobilistica; Sorral S.A., produttore di coils e lamiere zincate e prodotti laminati rivestiti per l'edilizia e l'industria automobilistica.

Duferco Farrell Corporation è un produttore di coil e fogli laminati a caldo, decapati e laminati a freddo.

Sharon Coating LLC è un produttore di acciaio zincato. Sharon Coating è entrata a far parte di SIF nel giugno 2007. Le strutture dell'azienda, che comprendono 3 unità di zincatura a caldo continua con una capacità totale di 1,2 milioni di tonnellate all'anno, si trovano in un unico sito produttivo in Pennsylvania.

Verona Steel S.p.a. – produttore di lamiere spesse e lingotti.

gruppo di distribuzione.

Duferco Transformation Europe SA, Francia. Il gruppo DTE comprende 9 centri di assistenza dislocati in Francia, Belgio e Repubblica Ceca. Le società appartenenti al Gruppo DTE effettuano lavorazioni pre-vendita e distribuiscono prodotti.

Steel Invest Trading SA (SIT), Svizzera è una società commerciale che vende materie prime, materiali di consumo e prodotti semilavorati a società SIF e vende i prodotti finiti di queste società.

Le società del Gruppo SIF realizzano prodotti utilizzati nei settori automobilistico, edile e industriale. I principali mercati di vendita sono i paesi dell'UE. Nel 2007, le imprese SIF hanno prodotto 2,1 milioni di tonnellate di acciaio, 4,8 milioni di tonnellate di prodotti finiti.

La creazione della joint venture è stata in linea con la strategia di sviluppo di NLMK, che prevede di ampliare la propria presenza nel mercato di vendita europeo di importanza strategica, nonché di incrementare le vendite di prodotti a maggior valore aggiunto. Nel 2007 sono state consegnate alle imprese SIF 329mila tonnellate di lastre. In futuro, NLMK prevede di espandere la sua cooperazione con le imprese SIF e aumentare la fornitura di lastre entro il 2012 a 3.600 mila tonnellate. Inoltre, nel 2007 il gruppo NLMK ha venduto 147.000 tonnellate di coke alle imprese SIF (Carsid, Steel Invest Trading).

Il 2010 si è rivelato un altro anno positivo per i produttori siderurgici mondiali, nonostante sia stato caratterizzato da alcuni

un rallentamento del tasso di crescita dei consumi apparenti di prodotti in metallo (6,8% contro l'8,8% del 2009).

NLMK partecipa attivamente all'integrazione con società estere. Pertanto, nel 2007, NLMK e la società cinese Tebian Electric Apparatus Stock Co., Ltd, (TBEA) hanno lanciato un progetto per organizzare un centro congiunto russo-cinese per la lavorazione e la vendita di acciaio elettrico, grazie al quale NLMK è stata in grado di rafforzare la sua posizione nel mercato più grande e strategicamente importante che consuma circa il 30% della produzione mondiale di acciaio per trasformatori, e TBEA è un canale di approvvigionamento stabile per le principali materie prime per la produzione di trasformatori.

In futuro, NLMK rafforzerà la sua posizione nel mercato mondiale come fornitore di prodotti in acciaio di alta qualità che soddisfano i requisiti dei nostri clienti.

3 Organizzazione del management nelle imprese americane, dell'Europa occidentale e giapponesi

La struttura di gestione delle grandi imprese industriali si forma sotto l'influenza di vari fattori. Da un lato, queste sono le esigenze poste dalla crescita della scala di produzione, dal rafforzamento della sua diversificazione e dalla sofisticazione dei prodotti; espansione per effetto dell'internazionalizzazione della disunità territoriale della produzione. D'altra parte, porta l'impronta delle caratteristiche storiche della formazione e dello sviluppo di imprese specifiche. Qui incide direttamente la predominanza di tipologie di società tradizionalmente consolidate nei singoli paesi; differenza nella normativa che regola l'attività economica delle imprese; la connessione delle imprese con il complesso militare-industriale, ecc. Sebbene ciascuno di questi fattori abbia un significato indipendente, è la loro combinazione che determina le caratteristiche della struttura organizzativa sia di una particolare impresa che delle imprese nei singoli paesi. Pertanto, sebbene vi siano molte caratteristiche comuni inerenti alla struttura gestionale delle grandi imprese, tuttavia, è importante tenere conto e studiare le specificità della struttura organizzativa che si sono sviluppate in condizioni specifiche.

Nella maggior parte dei casi, le caratteristiche della struttura di gestione delle moderne multinazionali sono determinate dalle condizioni storiche della loro formazione e sviluppo e portano l'impronta del tipo di imprese che si sono sviluppate nelle prime fasi dello sviluppo dell'azienda. Questo, in particolare, trova espressione nella natura del rapporto tra i reparti produttivi di un'azienda moderna e determina il posto e il ruolo dei reparti produttivi nella struttura organizzativa dell'azienda.

Nelle condizioni moderne, le aziende dell'Europa occidentale e del Giappone hanno acquisito molte caratteristiche comuni con le aziende americane nell'applicazione dei principi del decentramento nella gestione. Ciò è dovuto all'intensificarsi dei processi di concentrazione e centralizzazione della produzione sotto l'influenza della rivoluzione scientifica e tecnologica e all'intensificarsi della concorrenza nel mercato mondiale. Innanzitutto cresce la dimensione delle aziende dell'Europa occidentale e del Giappone, che si avvicinano a quelle americane in termini di fatturato.

La crescita della scala dell'attività economica ha portato alla riorganizzazione del management attuata dalla maggior parte delle società dell'Europa occidentale e all'utilizzo dell'esperienza americana nella formazione della struttura organizzativa del management. Di grande importanza è l'allontanamento delle imprese dell'Europa occidentale e giapponese dalla ristretta specializzazione della produzione e la loro trasformazione in complessi altamente diversificati. Ciò si è riflesso nella struttura gestionale, in quanto sono stati creati reparti di produzione o gruppi di reparti all'interno delle aziende per vari tipi di prodotti diversificati e aree di attività.

Tuttavia, oltre a molte caratteristiche comuni, le multinazionali americane, dell'Europa occidentale e giapponesi hanno caratteristiche proprie nell'organizzazione della gestione, che derivano principalmente dalle condizioni storiche per lo sviluppo di alcune tipologie di società nei diversi paesi. Le aziende americane in una fase iniziale del loro sviluppo sono state create sotto forma di trust. Pertanto, in società come, ad esempio, General Motors, Chrysler, Ford Motor, le imprese industriali che fanno parte dei reparti di produzione sono private di qualsiasi indipendenza. I direttori di tali imprese sono completamente subordinati agli ordini della direzione dei reparti produttivi in ​​cui sono inseriti. In particolare, ciò riguarda le questioni relative alla rimozione dei vecchi prodotti dalla produzione e al passaggio alla produzione di nuovi, alla fissazione dei prezzi, all'acquisizione di attrezzature, ecc. Il reparto di produzione di tali società distribuisce gli ordini tra le imprese, fornisce la logistica, monitora l'attuazione dei piani di produzione , monitora l'implementazione di tali funzioni dell'impianto come pianificazione, gestione della qualità, manutenzione delle apparecchiature, personale, ecc.

Nelle aziende dei paesi dell'Europa occidentale e in Giappone, i reparti di produzione svolgono un ruolo leggermente diverso. Con il passaggio ad una forma di gestione decentrata, i reparti produttivi agiscono come coordinatori delle attività delle proprie controllate, che hanno autonomia operativa, economica, finanziaria e giuridica. Allo stesso tempo, le stesse filiali agiscono non solo come centri di profitto, ma anche come centri di responsabilità. Quest'ultimo significa che sviluppano in modo indipendente gli orientamenti strategici delle attività di produzione nell'ambito della gamma di prodotti loro assegnata, svolgono attività di ricerca e sviluppo, identificano potenziali consumatori di prodotti, ne effettuano la produzione e commercializzazione, forniscono gli investimenti di capitale necessari per la modernizzazione di produzione, organizzare l'approvvigionamento materiale e tecnico delle loro imprese. In quanto centri di profitto, sono pienamente responsabili del tasso di rendimento fissato dalla direzione dell'impresa, mantengono bilanci indipendenti e hanno conti profitti e perdite separati, che sono redatti in un'unica forma e sono inclusi nel bilancio consolidato di l'azienda. Le funzioni del reparto produttivo comprendono il controllo e il coordinamento delle attività delle società controllate ad esso assegnate, solitamente nelle seguenti aree di maggiore rilevanza: ricerca, produzione, marketing, finanza.

A causa degli stretti legami tra le singole società di natura produttiva, le imprese dell'Europa occidentale (soprattutto tedesche, francesi, svedesi) sono generalmente denominate "gruppi industriali" o semplicemente "gruppi", indipendentemente dal fatto che siano guidate da società di produzione operative o holding.

La presenza nella maggior parte delle aziende tedesche di un gran numero di società controllate legalmente indipendenti con un alto grado di indipendenza operativa, geograficamente disperse e allo stesso tempo altamente specializzate nella produzione dei prodotti loro assegnati, richiede il coordinamento delle loro attività attraverso il funzioni di gestione accentrata, fornendo una gestione unitaria ed organica delle attività delle società controllate e subordinandole ad un unico obiettivo fissato dall'alta amministrazione.

La struttura organizzativa delle aziende americane, dell'Europa occidentale e del Giappone è molto diversificata e quasi ogni azienda ha le proprie caratteristiche distintive.

Negli anni '80 ci sono stati cambiamenti significativi nella gestione americana che hanno portato al passaggio a nuove strutture di gestione e a una ridistribuzione delle priorità nelle decisioni manageriali. I compiti di pianificazione strategica basati sulla definizione e attuazione di obiettivi a lungo termine stanno ora emergendo nelle grandi aziende. Questi scopi e obiettivi si basano in gran parte sullo sviluppo e l'implementazione di prodotti fondamentalmente nuovi che non solo soddisfano le esigenze del mercato, ma si adattano anche ai requisiti proposti dalla legislazione del loro paese e di altri paesi nel campo della regolamentazione dei prezzi, controllo degli investimenti, protezione dell'ambiente, sicurezza in esercizio, risparmio energetico, nonché numerose misure sviluppate nell'ambito delle organizzazioni economiche internazionali e approvate dalle autorità nazionali. Queste e altre misure commerciali e politiche hanno portato a cambiamenti significativi nella condotta della politica economica di molte aziende americane.

Una caratteristica dell'attività imprenditoriale delle società americane in condizioni moderne è la sistematica ristrutturazione delle strutture organizzative a seguito dell'intensificazione del processo di acquisizioni e fusioni.

Come obiettivi di tali riorganizzazioni si propongono:

ulteriore diversificazione della produzione mediante l'acquisizione di un'azienda che ha accumulato significative esperienze scientifiche, tecniche e industriali, integrando la propria base;

la volontà di aumentare l'efficienza del complesso scientifico e tecnico attraverso l'integrazione di società specializzate in grado di ottimizzare la struttura della capogruppo;

cambiare le priorità strategiche per prendere piede in nuovi mercati, aumentare la flessibilità nelle attività operative dell'azienda.

Il processo di fusioni e acquisizioni ha richiesto la ristrutturazione delle strutture organizzative di gestione. Nella prima metà degli anni '80, il 56% delle aziende americane su 500 colossi industriali ha cambiato struttura manageriale.

Va inoltre notato che lo stile di gestione americano differisce in modo significativo da quello giapponese. Così, nelle aziende americane, la responsabilità di ciascun dipendente è chiaramente definita e ogni manager è personalmente responsabile dell'attuazione degli indicatori stabiliti in termini di pianificazione delle direttive, mentre nelle aziende giapponesi è prevista la responsabilità collettiva per lo sviluppo, l'adozione e l'attuazione delle decisioni. Un'altra caratteristica è che le affiliate estere delle società americane utilizzano più liberamente il capitale, la tecnologia, l'esperienza organizzativa e gestionale della società madre. Legalmente, la stragrande maggioranza delle società estere delle multinazionali americane sono sussidiarie soggette alle leggi locali, mentre le multinazionali giapponesi sono dominate da filiali con il 100% di capitale giapponese e il pieno controllo delle loro attività da parte della società madre.

Una caratteristica dell'organizzazione della gestione nelle aziende giapponesi è che attribuiscono un'importanza fondamentale al miglioramento dello stile e dei metodi di gestione. Le aziende giapponesi tendono ad essere più centralizzate di quelle americane e dell'Europa occidentale. Tuttavia, nell'ambito dell'elevata centralizzazione, sono diffusi i principi di coordinamento, coordinamento delle azioni, elaborazione e adozione delle decisioni dopo un'attenta discussione preliminare e approvazione da parte del livello esecutivo. Si ritiene che lo stile di gestione giapponese basato sul processo decisionale di gruppo sia più efficace perché comporta:

partecipazione del middle management allo sviluppo delle decisioni coordinando e discutendo progetti di decisione non solo con i dirigenti, ma anche con il personale delle funzioni competenti;

rispetto del principio di unanimità nelle decisioni;

mancanza di descrizioni chiare del lavoro che definiscano l'ambito delle responsabilità del dipendente; si presuppone che il contenuto del lavoro di ciascun dipendente possa cambiare costantemente e che questi debba essere in grado di svolgere qualsiasi lavoro di sua competenza;

l'utilizzo di uno specifico sistema di gestione del personale, che prevede principalmente l'occupazione permanente dei dipendenti, la promozione e l'aumento salariale per la lunga anzianità di servizio, la previdenza sociale per la vecchiaia e la malattia;

miglioramento continuo dell'arte di gestione, compresa la qualità dei prodotti, l'efficacia delle attività di marketing; controllo sul processo produttivo.

Le multinazionali giapponesi concentrano la maggior parte della loro attenzione sul funzionamento della società madre, tuttavia tendono ad aumentare l'attenzione sulle attività della società nel suo insieme. Le decisioni sulla nomina dei dirigenti alle posizioni apicali, la determinazione della gamma prodotti, il volume degli investimenti e della produzione, lo sviluppo di nuovi prodotti sono prese dal top management delle società madri o congiuntamente con il top management della filiale. Anche la capogruppo e il suo senior management sono diventati più focalizzati sulle prospettive di sviluppo, sono stati proposti con più coraggio e prendono decisioni strategiche che vengono attuate in modo top-down. Parallelamente, si amplia l'utilizzo delle modalità economiche nella gestione intra-aziendale con un contestuale rafforzamento dei principi accentrati. Quindi, la casa madre solitamente si fa carico della determinazione del livello di prezzo per parti, parti, componenti esportati verso le sue filiali all'estero, assicurando un livello di profitto più elevato. La società madre esercita uno stretto controllo sul trasferimento della tecnologia più recente alle sue affiliate estere per paura di far trapelare segreti attraverso i partner locali. Secondo la legge, le multinazionali giapponesi sono ora obbligate a pubblicare i bilanci consolidati, che consentiranno una comprensione più profonda e migliore del meccanismo economico della gestione giapponese.

È interessante notare che i giapponesi stanno anche trasferendo il loro stile di gestione a filiali di multinazionali straniere con sede in Giappone. Pertanto, le filiali delle società americane "IBM", "Xerox" con sede in Giappone utilizzano lo stile giapponese e l'esperienza di gestione, il controllo della qualità del prodotto. Ciò è garantito dal fatto che gli specialisti di gestione giapponesi parlano correntemente l'inglese, sanno come utilizzare lo stile di gestione giapponese e sono altamente competenti. I direttori di filiale giapponesi stanno trasferendo competenze tecnologiche dalla casa madre americana. Vengono regolarmente inviati alla casa madre per la riqualificazione. Ciò è particolarmente vero per i top manager, che nella maggior parte dei casi sono giapponesi. Il numero di rappresentanti americani nei consigli di amministrazione è insignificante, a causa delle difficoltà nel padroneggiare i metodi di gestione giapponesi e nella padronanza della lingua giapponese. Per molti paesi, è stato il sistema di organizzazione di gestione giapponese, e non americano, a diventare lo standard. I lavoratori giapponesi si distinguono per un alto livello di istruzione, esperienza tecnologica e stabilità! Il Giappone crea un'infrastruttura unica basata sulle tecnologie più avanzate, è leader nel campo della qualità dei prodotti e ha superato tutti gli altri paesi in termini di crescita della produttività del lavoro.

Conclusione

Il sistema di gestione (SM) di un'organizzazione comprende un insieme di tutti i servizi dell'organizzazione, tutti i sottosistemi e le comunicazioni tra di essi, nonché i processi che garantiscono il funzionamento specificato.

La gestione di un'organizzazione è un processo continuo di influenza sulle prestazioni di un dipendente, gruppo o organizzazione nel suo insieme per ottenere i migliori risultati in termini di raggiungimento di un obiettivo prefissato.

La struttura organizzativa della società è finalizzata in primo luogo a stabilire relazioni chiare tra le singole funzioni aziendali, alla ripartizione dei diritti e delle responsabilità tra le stesse. Implementa diversi requisiti per il miglioramento del sistema di gestione, che sono espressi in vari principi di gestione. Le strutture di gestione organizzativa delle imprese industriali sono molto diverse e sono determinate da molti fattori e condizioni oggettivi.

Queste possono comprendere, in particolare, la dimensione delle attività produttive dell'impresa (grande, media, piccola); il profilo produttivo dell'azienda (specializzazione nella produzione di un tipo di prodotto o un'ampia gamma di prodotti di vari settori); la natura dei manufatti e la tecnologia della sua produzione (prodotti delle industrie estrattive o manifatturiere, produzione in serie o in serie); il perimetro dell'impresa (focalizzazione sui mercati locali, nazionali o esteri); l'entità delle attività estere e le forme della sua attuazione (presenza di filiali all'estero: produzione, marketing, ecc.); la natura dell'associazione della società (impresa, gruppo finanziario).

Il rafforzamento dei processi di concentrazione e accentramento della produzione e del capitale su base nazionale e internazionale, che avvengono sotto l'influenza di una tendenza oggettiva all'internazionalizzazione della vita economica e alla rivoluzione scientifica e tecnologica, porta alla crescita della produzione internazionale e dei complessi economici - Le multinazionali, che hanno enormi risorse finanziarie, industriali, scientifiche e tecniche e la più ampia base di produzione e vendita all'estero. Sono caratterizzati da un complesso sistema di legami interni e di interdipendenze tra le singole divisioni lungo le linee di relazioni produttive, finanziarie, scientifiche e tecniche, tecnologiche, di marketing e di altro tipo, oggetto di un'unica pianificazione intra-aziendale.

Il predominio di alcuni tipi di relazioni economiche all'interno di una multinazionale dipende principalmente dalla natura delle sue attività nel loro insieme, dalla scala e dalla complessità della produzione, nonché dalla dispersione territoriale delle singole unità.

NLMK è uno dei principali produttori di acciaio al mondo e una delle più grandi aziende siderurgiche in Russia. I principali impianti di produzione si trovano in Russia, negli Stati Uniti e nell'UE.

Le società del gruppo NLMK sono specializzate nella produzione di prodotti in acciaio piatto e profilato. Nel 2010, il gruppo NLMK ha fornito i suoi prodotti a più di 70 paesi in tutto il mondo, con circa il 63% dei prodotti siderurgici venduti per l'esportazione. La quota di NLMK nel mercato mondiale delle lastre è superiore all'11%, i prodotti laminati con trasformatore - oltre il 16%.

NLMK è un gruppo integrato verticalmente che controlla l'intero processo di produzione e commercializzazione, dall'estrazione delle materie prime alla consegna dei prodotti finiti ai consumatori finali. La struttura ottimale del Gruppo, la diversificazione delle attività, una politica di marketing competente, nonché attrezzature ad alto contenuto tecnologico consentono di ridurre al minimo l'impatto delle tendenze negative nei mercati di vendita e di raggiungere un'elevata efficienza finanziaria.

Il gruppo NLMK include attività sia russe che estere. La casa madre del Gruppo ha sede a Lipetsk, situata nel centro della parte europea della Russia, a 450 km da Mosca.

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Tre imprese del gruppo NLMK, il più grande produttore russo di prodotti siderurgici e uno dei più efficienti al mondo, sono riconosciute come leader nella produttività del lavoro nelle loro regioni. Questa conclusione è stata fatta dagli organizzatori del primo premio tutto russo "Produttività del lavoro: leader del settore - 2015".

I migliori risultati nelle loro regioni sono stati mostrati dalle società del gruppo NLMK:

• NLMK Kaluga(regione di Kaluga): produttività del lavoro - 12,64 milioni di rubli per dipendente all'anno;
• Novolipetsk siderurgia e acciaieria(regione di Lipeck): produttività del lavoro - 9,15 milioni di rubli per dipendente all'anno;
• Altai-Koks(Territorio di Altai): produttività del lavoro - 7,83 milioni di rubli per dipendente all'anno.

Gli indicatori di performance raggiunti sono il risultato dell'implementazione del Sistema di Produzione NLMK, che comprende una serie di strumenti di lavoro, un sistema per la definizione e gli obiettivi a cascata, un sistema di motivazione del personale e un database unico che è diventato la base per il miglioramento dell'efficienza operativa programmi.

Nel 2014, l'effetto dell'attuazione di programmi per migliorare l'efficienza operativa della sola acciaieria di Novolipetsk è stato di circa 7 miliardi di rubli. In generale, l'effetto del Gruppo dall'aumento dell'efficienza ha superato RUB 11,5 miliardi.

Informazioni sul sistema di produzione NLMK

I lavori per la creazione del sistema di produzione NLMK sono iniziati nel 2009. Inizialmente furono analizzati i sistemi di produzione che operavano con successo nel mondo in quel momento: Lean Manufacturing di Toyota, Six Sigma di Motorola e altri.

Sulla base dei sistemi selezionati e dei nostri sviluppi, è stato creato il sistema di produzione NLMK, che include una serie di strumenti di lavoro, un sistema per la definizione e gli obiettivi a cascata, un sistema di motivazione del personale e un database unico, che è diventato la base per l'attività operativa del Gruppo NLMK programmi di miglioramento dell'efficienza.

Il sistema di produzione di NLMK è universale, la sua applicazione consente il massimo utilizzo delle riserve di produttività, migliorando i processi di produzione, riducendo al minimo le perdite lungo l'intera catena tecnologica, dall'estrazione del minerale in una cava alla consegna dei prodotti finali al consumatore, ottenendo così un profitto aggiuntivo.

Il sistema produttivo di NLMK è stato esteso non solo alle principali strutture produttive, ma anche alle aree funzionali dell'impresa, come logistica, efficienza energetica, tutela del lavoro, sicurezza industriale, ecc.

Nel 2014, oltre 400 dipendenti sono stati formati sui principi della produzione snella, anche con il coinvolgimento di specialisti della Toyota Engineering Corporation.

Attualmente, il sistema di produzione NLMK copre le principali imprese del Gruppo: NLMK, VIZ-Steel, Stoilensky GOK, Altai-Koks, NSMMZ, NLMK-Kaluga. Le sedi estere del Gruppo, in particolare NLMK Pennsylvania (USA), partecipano attivamente all'applicazione dei nuovi approcci. Nel 2015, intendiamo diffondere ulteriormente i principi e gli strumenti del Sistema di Produzione a tutti i principali processi delle imprese del Gruppo NLMK in tutto il mondo.

Informazioni sul gruppo NLMK

Il gruppo NLMK è una società siderurgica integrata verticalmente, il più grande produttore di prodotti siderurgici della Russia e uno dei più efficienti al mondo. I prodotti in acciaio del gruppo NLMK sono utilizzati in vari settori, dall'edilizia e dall'ingegneria meccanica alle apparecchiature elettriche e alle turbine eoliche offshore.

Gli asset di produzione di NLMK si trovano in Russia, Europa e Stati Uniti. La capacità di produzione di acciaio liquido dell'azienda supera i 17 milioni di tonnellate all'anno, di cui circa 16 milioni di tonnellate si trovano in Russia.

NLMK dimostra il costo più competitivo tra i produttori globali e la redditività dell'azienda è una delle più alte del settore. Il fatturato dell'azienda nella prima metà del 2015 è stato di 4,4 miliardi di dollari, l'EBITDA di 1,1 miliardi di dollari, l'utile netto di 491 milioni di dollari.

Le azioni ordinarie di OJSC NLMK sono negoziate alla Borsa valori di Mosca (simbolo del ticker "NLMK"), le azioni di deposito globale - alla Borsa di Londra (simbolo del ticker "NLMK:LI").

Ulteriori informazioni sul gruppo NLMK sul sito web www.nlmk.com

Informazioni sulle opere siderurgiche di Novolipetsk Novolipetsk Iron and Steel Works è il principale sito produttivo del Gruppo NLMK, il più grande produttore russo di prodotti in acciaio e metallo ad alto valore aggiunto, una delle aziende siderurgiche più efficienti al mondo. Lo stabilimento è il fulcro della catena di produzione internazionale unificata del Gruppo NLMK con asset in Russia, UE e USA. Il volume della produzione di acciaio nel sito di Lipetsk è circa il 18% di tutta la produzione di acciaio in Russia e circa l'80% di tutti i prodotti in acciaio del gruppo NLMK. I prodotti in metallo di alta qualità di NLMK sono utilizzati in vari settori strategicamente importanti dell'economia, dall'edilizia e dall'ingegneria alla produzione di apparecchiature elettriche e tubi di grande diametro.

Alla fine del 2014, il volume della produzione di acciaio presso il principale sito di produzione del Gruppo NLMK ha raggiunto 12,56 milioni di tonnellate, la cifra massima per tutti gli 80 anni di attività dell'impianto. La produzione di acciaio al 100% di utilizzo delle capacità di produzione dell'acciaio è aumentata dell'1,3% rispetto all'anno precedente. Sono stati raggiunti numeri record in tutte le fasi dello stabilimento di Novolipetsk.

Informazioni su NLMK-Kaluga

NLMK Kaluga - un'impresa metallurgica di nuova generazione, che fa parte della divisione prodotti lunghi del gruppo NLMK (NLMK-Sort). Il lancio di NLMK-Kaluga, avvenuto nel luglio 2013, è stato riconosciuto come il principale evento dell'anno nella metallurgia russa in occasione dell'apertura della mostra internazionale Metal-Expo'2013 a Mosca.

Gli investimenti per la costruzione dell'impianto sono ammontati a 38 miliardi di rubli, di cui 7,5 miliardi destinati all'introduzione di tecnologie ambientali avanzate.

La capacità di produzione di NLMK-Kaluga per la produzione di acciaio e prodotti lunghi è di 1,5 milioni di tonnellate di acciaio e 0,9 milioni di tonnellate di prodotti laminati all'anno e l'azienda dispone di attrezzature uniche in Russia, che consentono di produrre la più ampia gamma di gradi premium per scopi di costruzione.

NLMK-Kaluga supera la performance media di imprese russe simili in termini di efficienza. Ad esempio, il consumo di elettricità per tonnellata di prodotti finiti è inferiore del 10%, il consumo di gas naturale è inferiore del 18% e l'efficienza delle materie prime è superiore del 4%.

Il lancio di NLMK-Kaluga ha permesso di creare 1.250 nuovi posti di lavoro nello stabilimento e 600 posti di lavoro nelle imprese di servizi, oltre a fornire posti di lavoro per le imprese collegate nella regione di Kaluga.

Dal lancio dell'impianto, NLMK-Kaluga ha padroneggiato 15 tipi di prodotti lunghi. Ad oggi, la gamma dell'impianto comprende tondo per cemento armato n. 10, 12, 14, 16, 18, 20, 22 e 25 e acciaio sagomato: angoli 25x4, 75x6, 63x5, 63x6, 100x7, 90x6 e 90x7. Entro la fine di quest'anno, si prevede inoltre di offrire ai consumatori angoli in acciaio 50x5 e 100x9.

Informazioni su Altai-Koks

Altai-Koks è una delle più grandi imprese di cokeria in Russia. L'azienda produce anche una vasta gamma di prodotti chimici. La capacità di produzione del progetto dell'impresa è di 4,4 milioni di tonnellate di coke in peso secco all'anno. Dal 2006 Altai-Koks fa parte del gruppo di società NLMK.

NLMK Group, azienda siderurgica internazionale con asset in Russia, Stati Uniti e Unione Europea, ha superato un audit del sito di Lipetsk per la conformità ai criteri del Toyota Total Production System (T-TPS), uno dei più efficaci sistemi di controllo del processo produttivo nel mondo.

Lo scopo dell'audit era valutare l'efficacia del sistema di produzione NLMK (PS NLMK) e ottenere raccomandazioni per il suo ulteriore sviluppo.

Il PS NLMK è stato implementato presso le imprese del gruppo NLMK dal 2013. Il sistema comprende un'ampia gamma di strumenti pratici e tecniche per migliorare l'efficienza dei processi produttivi e aziendali. Il loro utilizzo ha consentito di ottenere un effetto positivo sull'EBITDA per un importo di USD 477 milioni nel 2014-2015, anche tenendo conto dell'impatto del contesto negativo dei prezzi.

La sottostazione NLMK è stata verificata per la conformità ai criteri T-TPS da esperti di spicco della Toyota Engineering Corporation e del Centro di certificazione TPS (Giappone). Gli auditor hanno verificato il lavoro delle divisioni delle industrie degli altiforni, della fusione dell'acciaio e della laminazione, valutato l'uso degli strumenti PS di NLMK, analizzato i processi di fornitura, manutenzione e riparazione delle apparecchiature, formazione del personale, protezione del lavoro e sicurezza sul lavoro.

I revisori hanno notato che il livello di sviluppo del sistema di produzione di NLMK supera il livello medio delle aziende siderurgiche globali. Nell'area della produzione, la valutazione di NLMK è in linea con le migliori pratiche delle imprese metallurgiche europee e americane.

“Gli esperti hanno molto apprezzato l'uso dello strumento A3 da parte degli specialisti NLMK per risolvere i problemi, il livello di conformità ai requisiti di protezione del lavoro e di sicurezza sul lavoro. Separatamente, gli esperti della Toyota Engineering Corporation hanno notato l'efficacia del lavoro per raggiungere gli obiettivi dell'azienda attraverso l'implementazione di programmi di ottimizzazione. I revisori hanno indicato i modi per sviluppare il sistema per raggiungere il livello di leader - le aziende giapponesi, ad esempio, aumentando il coinvolgimento dei dipendenti delle imprese nel processo di miglioramento continuo. Intendiamo includere le raccomandazioni nel programma di sviluppo del sistema di produzione NLMK per il 2016-2017", ha commentato Yulia Venza, Direttore per l'efficienza operativa di NLMK.

Brevemente sul sistema di produzione NLMK

Il sistema di produzione NLMK (NLMK PS) è una metodologia sviluppata dagli specialisti del Gruppo che include un'ampia gamma di pratiche di produzione globali e uniche volte a migliorare l'efficienza dei processi produttivi, tecnologici e aziendali chiave. È un processo continuo e autosufficiente di ricerca e implementazione di miglioramenti. L'implementazione su vasta scala e sistematica di PS presso NLMK è iniziata nel 2013.

Gli strumenti NLMK PS vengono utilizzati per implementare programmi per migliorare l'efficienza operativa. Grazie all'implementazione del Sistema di Produzione, il Gruppo NLMK è diventato una delle aziende siderurgiche più efficienti al mondo.

Informazioni sul gruppo NLMK

Il gruppo NLMK è una società siderurgica integrata verticalmente, il più grande produttore di prodotti siderurgici della Russia e uno dei più efficienti al mondo. I prodotti in acciaio del gruppo NLMK sono utilizzati in vari settori, dall'edilizia e dall'ingegneria meccanica alle apparecchiature elettriche e alle turbine eoliche offshore.

Gli asset di produzione di NLMK si trovano in Russia, Europa e Stati Uniti. La capacità di produzione di acciaio dell'azienda supera i 17 milioni di tonnellate all'anno, di cui circa 16 milioni di tonnellate si trovano in Russia.

NLMK dimostra il costo più competitivo tra i produttori globali e la redditività dell'azienda è una delle più alte del settore. Il fatturato della società nel 2015 è stato di $ 8 miliardi, l'EBITDA è stato di $ 1,95 miliardi e l'utile netto è stato di $ 967 milioni. Il rapporto Debito Netto/EBITDA è 0,56.

Le azioni ordinarie di OJSC NLMK sono negoziate alla Borsa valori di Mosca (simbolo del ticker "NLMK"), le azioni di deposito globale - alla Borsa di Londra (simbolo del ticker "NLMK:LI"). La società ha un rating creditizio di investimento di BBB-.

Ulteriori informazioni sul gruppo NLMK su www.nlmk.ru

Informazioni sulle opere siderurgiche di Novolipetsk

Novolipetsk Iron and Steel Works è il principale sito produttivo del Gruppo NLMK, il più grande produttore russo di prodotti in acciaio e metallo ad alto valore aggiunto, una delle aziende siderurgiche più efficienti al mondo. Lo stabilimento è il fulcro della catena di produzione internazionale unificata del Gruppo NLMK con asset in Russia, UE e USA.

Il volume della produzione di acciaio nel sito di Lipetsk è circa il 18% di tutta la produzione di acciaio in Russia e circa l'80% di tutti i prodotti in acciaio del gruppo NLMK. I prodotti in metallo di alta qualità di NLMK sono utilizzati in vari settori strategicamente importanti dell'economia, dall'edilizia e dall'ingegneria alla produzione di apparecchiature elettriche e tubi di grande diametro. Alla fine del 2015, il volume della produzione di acciaio presso il sito produttivo principale del Gruppo NLMK ha raggiunto i 12,9 milioni di tonnellate, la cifra più alta in oltre 80 anni di attività dell'impianto. La produzione di acciaio al 100% di utilizzo delle capacità di produzione dell'acciaio è aumentata del 2,4% rispetto all'anno precedente. Sono stati raggiunti numeri record in tutte le fasi dello stabilimento di Novolipetsk.

Negli ultimi anni, il sistema di produzione di NLMK si è rafforzato. Il vostro sistema di miglioramento dell'efficienza della produzione (SPEP), lanciato in NLMK nel 2008, ha anche consentito di ottenere buoni risultati in una serie di indicatori. Cosa volevi ottenere esattamente con esso? Prima del 2008, cosa impediva allo stabilimento di raggiungere i propri obiettivi?

Secondo il nome, si voleva ottenere un aumento dell'efficienza produttiva, ma senza spese in conto capitale, identificando le riserve interne.

Per quanto riguarda le barriere al raggiungimento degli obiettivi di efficienza, eravamo ostacolati principalmente dall'inerzia del pensiero umano.

Oggi, lo SPEP costituisce la base del PS di NLMK. E quali soggetti sono stati principalmente interessati dall'attuazione del sistema? Perché le trasformazioni sono iniziate con loro?

L'introduzione di nuovi approcci è iniziata con il settore produttivo, da dove si crea il principale valore aggiunto e dove si nascondono le maggiori riserve. Abbiamo iniziato migliorando la qualità, stabilizzando la tecnologia, aumentando l'affidabilità delle apparecchiature.

- Per favore, parlaci del meccanismo per avviare SPEP . Sono stati coinvolti team appositamente creati nell'implementazione o è stato scelto qualche altro meccanismo?

Le fasi iniziali dell'attuazione sono state lo sviluppo della metodologia e la formazione del personale. A tal fine, abbiamo creato il Dipartimento per il miglioramento dell'efficienza produttiva (UPEP). Lo sviluppo di nuovi approcci è stato effettuato su progetti pilota nella fase dell'operazione pilota sotto la guida dell'UPEP.

Dopo il debug finale delle procedure, le stesse sono state trasferite all'esercizio commerciale e al controllo del funzionamento tramite audit. L'errore principale dei nostri primi passi, secondo me, è stato l'introduzione del sistema "dal basso" dal livello dei lavoratori, dei capisquadra e non "dall'alto" - dal presidente e dai direttori generali.

Foto 1-2. Esempi di implementazione di approcci 6S in NLMK OJSC

Quando è stata lanciata l'efficienza operativa (OE)? Quali sono le responsabilità di un manager OE?

- La direzione è stata creata nel 2009. Le principali responsabilità del capo di quest'area sono lo sviluppo di procedure documentate per il sistema di produzione NLMK, il loro adattamento alle condizioni delle imprese del gruppo e la formazione del personale sulle procedure e sui principi del sistema di produzione durante la sua attuazione.

I dirigenti della NLMK hanno ripetutamente sottolineato che gli strumenti nell'ambito dello SPEP sono selezionati in base agli obiettivi e agli obiettivi strategici. Cosa diresti della corrispondenza in questa catena? Quali problemi hai risolto utilizzando determinati strumenti? Quali sono i risultati del lavoro?

Il sistema produttivo NLMK non si basa su nessuna ideologia (Lean, 6 Sigma, ecc.), ma seleziona e adatta le best practices più appropriate a seconda dell'obiettivo perseguito. Ad esempio, per stabilizzare tecnologia e qualità, utilizziamo le carte di controllo (carte di controllo della qualità), per aumentare il tempo "utile" di funzionamento delle apparecchiature - tempistica e analisi delle cause dei tempi di fermo delle apparecchiature, per trovare il modo di ridurre i costi - A3. Tuttavia, non ci sono regole rigide sulla portata di questo o quello strumento. In ogni situazione specifica si cerca l'insieme ottimale di strumenti.

Quanto ai risultati, possono essere illustrati dall'esempio dell'implementazione della metodologia A3. Abbiamo iniziato a implementare questo strumento nel febbraio 2013 con lo sviluppo di procedure documentate, la formazione del personale di collaudo pilota (l'impianto di rotolamento di NLMK è stato scelto come progetto pilota). Poi c'è stata un'operazione pilota, la diffusione dell'approccio ad altre aree di attività.

A settembre 2013, l'effetto economico dell'attuazione dei progetti A3 ammontava a oltre 1 miliardo di rubli.

Foto 3-4.Lavora su progetti A3 negli impianti di produzione NLMK

Il programma SPEP comprende tre aree principali, tra cui il miglioramento del sistema di indicatori chiave di prestazione (KPI), nonché l'estensione dei KPI a livello aggregato. Potresti fare un esempio di obiettivi a cascata?

Gli obiettivi a cascata possono essere illustrati con il seguente esempio.

Uno dei KPI di un'impresa è il costo di produzione; KPI del direttore di produzione (ad esempio, siderurgia) - prodotti non conformi e difetti nelle officine di sua competenza; KPI per il responsabile del negozio - prodotti non conformi e difetti per tipologia di prodotto; Livello aggregato KPI (operatore) - stabilità tecnologica.

Per quanto riguarda il miglioramento dei KPI, questa è la pietra angolare dell'intero sistema di produzione NLMK.

Senza un lavoro costante è impossibile coinvolgere il personale nel miglioramento dello sviluppo di PS. Come la guidi? Quanto è coinvolto lo staff di NLMK oggi?

Per coinvolgere, abbiamo sviluppato un sistema di motivazione del personale sia materiale che immateriale. Il coinvolgimento avviene attraverso l'informazione, la visualizzazione di scopi e obiettivi.

Nel 2013, il personale di linea ha presentato più di 450 iniziative per migliorare l'efficienza dei processi, specialisti di medio livello hanno implementato più di 130 progetti A3 e specialisti ingegneristici e tecnici hanno implementato più di 180 progetti nell'ambito dell'attuazione di programmi complessi.

SPEP è destinato non solo alla produzione, il sistema si applica anche alle aree funzionali. Quale approccio viene adottato quando si estende la SPEP ad altre aree?

Il processo di distribuzione del Sistema Produttivo non è completo. Continua. L'approccio principale utilizzato per questo è il seguente. Nella direzione viene determinato il responsabile dell'efficienza operativa. Se necessario, viene formato un gruppo per introdurre nuovi approcci.

foto 5.Controllo operativo della stabilità tecnologica mediante carte di controllo (IS "SPEP") sul posto di lavoro

C'è anche una terza direzione nel programma SPEP: la diffusione del sistema di formazione e il passaggio all'uso autonomo di strumenti collaudati. Cosa è stato fatto per risolvere i problemi in questo settore?

È stato costruito un sistema educativo multilivello. I top manager delle imprese vengono formati dalle organizzazioni coinvolte (ad esempio, Toyota Engineering Corp.). I quadri e i futuri formatori interni sono formati dalle organizzazioni coinvolte e dall'UPEP. Una fase importante nel trasferimento di abilità pratiche qui è il tirocinio dei tirocinanti nell'UPEP. I capisquadra e gli operai sono formati da formatori interni.

Per quanto riguarda il passaggio all'uso autonomo degli strumenti del Sistema Produttivo, esso avviene dopo l'implementazione di tutte le fasi realizzative che ho citato sopra. Un passo importante qui è il consolidamento della responsabilità personale per l'uso di pratiche collaudate.

foto 6.Formazione daToyota Ingegneria corporativosu questo argomento"Sistema di controllo universale" (Totale gestione Sistema, TMS)

- Quali aree di miglioramento dell'efficienza verranno implementate nel 2014?

Il programma 2014 mira ad ampliare l'area di attuazione del sistema di produzione NLMK, nonché a sviluppare e implementare nuovi strumenti.

- Perché consigliare ai capi di altre imprese di rivolgersi Vertice LIN a Gelendzhik? Da cosa pensi che trarranno vantaggio?

Il vertice offre l'opportunità di utilizzare l'esperienza accumulata per ridurre i tempi di implementazione dei sistemi per migliorare l'efficienza operativa. La questione dell'opportunità di questo evento non è nemmeno discussa.

È stato nominato Vice President Digital Transformation e IT. Da ottobre 2018, Holkin è vicepresidente della trasformazione digitale dell'azienda. Per saperne di più.

2018: Andrzej Arshavsky, NLMK - su come l'analisi dei dati fa risparmiare centinaia di milioni di rubli

Direttore per la modellazione matematica e l'analisi dei dati delle acciaierie di Novolipetsk Andrzej Arshavsky - .

2017

Cambiamenti di personale nel blocco delle tecnologie dell'informazione e della ricerca e sviluppo

Creazione di un laboratorio di innovazione con SAP

Inoltre, il laboratorio dispone di due team "virtuali" su larga scala, inclusi tutti i dipendenti di SAP e del gruppo NLMK, che, se necessario, parteciperanno allo sviluppo di una soluzione innovativa specifica, ha aggiunto la società. Questo si riferisce ad architetti, specialisti IT, specialisti tecnici, logisti, ingegneri elettrici, ecc.

SAP prevede che l'opportunità di consolidare l'esperienza tecnologica globale e russa nell'ambito di progetti congiunti con NLMK consentirà non solo di creare soluzioni efficaci per le imprese metallurgiche, ma anche di aumentare la loro competitività nel mercato globale attraverso nuovi approcci all'IT, lo sviluppo di soluzioni specializzate e piattaforme digitali di settore.

I prodotti SAP sono ampiamente utilizzati in NLMK. Secondo il database del progetto Tadviser, l'azienda ha implementato, ad esempio, prodotti come SAP ERP, inclusa una soluzione per la manutenzione e le riparazioni, SAP HCM, SAP Business Suite, SAP BW / 4HANA, SAP Supply Chain Management.

2016: Transizione da Oracle DBMS a SAP Hana

Nel 2016 è stata completata la transizione alla piattaforma SAP Hana con il tradizionale DBMS su disco Oracle, su cui l'azienda ha lavorato in precedenza.

Sulla base della piattaforma è stato sviluppato un sistema di budgeting completamente nuovo per il gruppo, che ha permesso di ridurre significativamente l'intensità del lavoro del processo e di decuplicare il numero dei suoi partecipanti. NLMK è passato dal budgeting contabile a uno simulato, che consente di calcolare il budget sia per le singole imprese che per l'intera azienda nel suo insieme.