Andre typer ledelsesbeslutninger: rationelle, programmerede, intuitive, baseret på vurderinger osv. Intuitive beslutninger

Så meget er blevet sagt om intuition, at der er en følelse af "trend". Og ikke kun at tale. De gennemfører hele seminarer og træninger, så en forretningsmand, ved hjælp af intuition, endelig kan træffe strålende beslutninger, der vil få ham til at tjene millioner af dollars.

Jeg kan ikke ignorere denne tendens. Kun, tilgiv mig, amatører af Zen i erhvervslivet, jeg vil være "på den anden side".

Hvordan menneskelig bevidsthed faktisk fungerer

Alt, hvad jeg vil tale om her, er ikke spekulationerne fra selvtilfredse fans af rejser i det astrale plan, men resultaterne af kedelig videnskabelig forskning. Dog kedeligt, kedeligt, men med chokerende konklusioner. Lad os derfor lidt tolerere pseudovidenskab for at nyde resultatet.

Så arbejdet med menneskelig bevidsthed ligner princippet om en computers drift. Der er A) harddisk - langtidshukommelse, B) DRAM-chips - random access memory, C) processor - bevidsthed, der udfører databehandling/analyse.

Langtidshukommelse en person kan gemme en stor (videnskaben kender endnu ikke grænsen) mængde information. Volumen afhænger af regelmæssig hukommelsestræning. Simpelthen, hvis en person konstant, mindst en halv time hver dag, lærer, husker (en forudsætning), nogle blokke af information (fremmedsprog, digte, citater osv.), Så øger langtidshukommelsen gradvist dens effektivitet. Dette kommer først og fremmest til udtryk i at øge hastigheden af overførsel af data fra langtidshukommelsen til RAM, efter behag bevidsthed.

vædder en person kan holde 7 ± 2 semantiske objekter. 5 til 9. Afhænger af de samme aktiviteter som for langtidshukommelsen. For nemheds skyld vil vi bruge gennemsnitstallet 7. Semantiske objekter kan være heterogene, det vil sige bestå af indledende, referenceblokke og begivenheder. Et karakteristisk træk ved objekter placeret i RAM er, at de er i maksimal tilgængelighed til oprettelse. Bevidsthedsstrålen kan skifte med stor hastighed mellem objekter i RAM, analysere og derefter syntetisere LØSNING.

Her er en lille video fra mit videokursus "", der illustrerer processen med at arbejde med RAM:

Det er kendt om arbejdet med bevidsthed at den KUN handler efter logikkens principper. Den eneste forskel er i graden af reaktivitet, det vil sige om en person bevidst træffer en beslutning eller handler efter automatiske programmer-skabeloner, som samfundet (samfundet) har fastlagt i underbevidstheden. Et eksempel på en ubevidst reaktion er at købe eller træffe en anden økonomisk beslutning baseret på presset fra samtalepartnerens autoritet (bestående af "vægten" af hans anerkendelse, stilling, rang, påklædning, profession, tilbehør) uden at tage hensyn til andre aspekter af hans forslag-motivation til handling.

Jeg vil gå et skridt tilbage og bemærke, at der er endnu en ubehagelig, men objektiv egenskab ved bevidstheden. En person søger ubevidst at træffe en beslutning ikke engang på grundlag af 7 semantiske objekter, men at bringe alle tre (!). Selvom den, som vi allerede ved, fuldt ud kan fungere med syv objekter.

Og nu til endnu værre nyheder. En person søger ubevidst at træffe en beslutning baseret på de objekter, der

A) let i tide at forstå,

B) han kan bare lide ham af den ene eller anden grund.

Eksempel: For at træffe en beslutning om en virksomheds deltagelse i en udenlandsk udstilling, skal du tage hensyn til faktorerne: A) lagerbeholdninger, B) tilstanden i forholdet til leverandører, C) markedskomponenten i markedet, D) den nuværende økonomiske tilstand, E) generelle tendenser i efterspørgsel og salg, E) prognose for finansielle strømme i en periode på mindst 6 måneder før og 6 måneder efter udstillingen. For eksempel er der faktorer nok. Så hvis en karismatisk iværksætter (der er sådan en art, mere om ham senere) ikke kan lide at engagere sig i finansiel analyse, så udelukker han "intuitivt" og ubevidst simpelthen denne komponent fra analysen.

Så lad os huske: De såkaldte "intuitive" beslutninger er beslutninger, der træffes på baggrund af ubevidst overholdelse af logikken i de regler, samfundet opstiller i underbevidstheden. Det vil sige, at der faktisk ikke er nogen mystik i intuitionen.

Men måske er det i det mindste statistisk gavnligt at handle efter intuition?

Ingen. Jeg er stødt på forskellige undersøgelser om dette emne. Det maksimale resultat er omkring (jeg husker ikke op til en procentdel) 50%. Dette er det maksimale (!) resultat. Hvem ønsker at træffe en beslutning om at investere en betydelig del af deres aktiver baseret på sådanne statistikker? Jeg tror, der er ingen fjolser. Det vil sige, selvfølgelig gør de det, men de har ikke længere aktiver.

Årsagen til moderne planlægningsmetoder

Det er nødvendigt at indse, at fremskridt indebærer en konstant stigning i de objekter, der er nødvendige for at træffe en beslutning. Tilbage i 1800-tallet skulle en købmand tage omkring 100 gange færre faktorer i betragtning for at træffe en beslutning end en moderne forretningsmand. Hovedårsagen er, at hastigheden af markedsændringer på det tidspunkt var omkring 100 gange langsommere. Nu, for at træffe en beslutning, er det oftest nødvendigt at tage højde for mere end 7 semantiske objekter, det vil sige faktorer. Jeg vil gerne bemærke, at det ikke bare er for at ERKENDE, at de ER, men at OVERVEJE, altså at inddrage dem 100 % i analysen.

Herfra har vi en "indsigt" - og så er det her, hvorfor og hvorfor videnskabeligt udviklede systemer til multivariat risikoanalyse, softwaredesignsystemer som MS Project og lignende, som der findes utallige af, dukkede op! Dette er, hvad folk har undervist folk i årevis i forskellige MBA-kurser. Det er grunden til, at virksomheder betaler strateger FRA € 20.000 om måneden og mener, at dette er en lille pris at betale for i det mindste en vis fremsynethed i fremtiden.

Men i virkeligheden er det selvfølgelig alt sammen nonsens. Du behøver ikke spilde en masse tid, kræfter og penge på at lære kedelige ting og discipliner. Det er nok at gå gennem 2-3 seminarer med guruen af "intuitiv" planlægning, og du er millionær. Kun ... den sørgelige sandhed er, at du i dette tilfælde vil være millionær i betydningen - en af de millioner af tiggere. Pinocchios syndrom fungerer upåklageligt: "Så længe der er fjolser i verden ..." ... Rimet passer ikke, jamen vi kan godt undvære det - generelt: "Så længe der er fjolser i verden, guruer fra" intuitiv beslutningstagning "vil være i chokolade."

Om karismatiske ledere

Nu, kære læser, er det på tide, at du afskærer mig med et par eksempler fra livet for succesrige karismatiske ledere, der træffer beslutninger på et øjeblik. Uden nogen analyse. Og trods alt er enhver beslutning genial.

Venner, jeg har levet i det femte årti, og jeg har andre eksempler på sådanne eksempler. Jeg skrev for eksempel, hvordan en af disse karismatikere nu ydmygt forbereder sin virksomhed på konkurs og i høj grad endda drømmer om at undgå strafferetlig forfølgelse.

Og ja, lad os placere accenterne ... Der er ingen grund til at forveksle karismatik med pseudo-karismatik. Sådan pseudo-karisma fremmes nogle gange i høj grad af ubegrænsede administrative ressourcer. Jeg kender flere eksempler på ganske almindelige forretningsmænd, selv uden uddannelse, som pludselig, nogle gange ved et tilfælde, nogle gange gennem familiebånd, fik en administrativ ressource. Giftede sig f.eks. med borgmesterdatteren. Og disse svage iværksættere blev PLUDSELIG til geniale forretningsmænd. Hver beslutning er en million værd, hver handling er "uventet" held. Ingen modstand rundt! Alt lykkes! Klasse! Alle render bare rundt og drømmer om at give ham penge.

Så hvem er de rigtige karismatiske ledere? Det er mennesker, der har nået højder i erhvervslivet uden at gifte sig med borgmesterens datter. De gik hovedsageligt op i handel. Tænk godt om, opfindsomhed oven i købet. Udadvendte. De beskæftiger sig ikke med sådan noget sludder som strategisk planlægning, de vil ikke høre om projektplanlægning. De vender generelt tilbage fra dette. Meget god mening om mig selv. Konsulenter tolereres kun, så længe de lovsynger deres intelligens og opfindsomhed. Til dette inviterer de faktisk. Mere præcist får de nådigt lov til at være omkring og lære af dem livet. Ja, du har forstået rigtigt - så konsulenten kan lære det.)))

Som regel er der tale om mænd. Alder - 35-55 år. Meget viljestærk. Ofte fysisk stærk. Og ja, også om drinken, mægtig. En flaske vodka er lige varmet op. Men ikke alkoholikere, på ingen måde. Beslutninger træffes øjeblikkeligt. Oftere korrekt. Så er det sjældnere korrekt. Så er det endnu sjældnere korrekt. I sidste ende er det destruktivt forkert, og "butikken lukker."

Hvorfor? Hvad er grunden?

Deres historie er normalt sådan - i perestrojkaens grumsete vand (90'erne) blev der skabt skøre stater. De færreste havde forståelse for det overordnede billede af processen. Så fik sådanne forstyrrende stærke personligheder, der gjorde indtryk med deres karisma, adgang til lån, og i kølvandet på et totalt underskud solgte de på kort tid for en høj pris alt, hvad de købte billigt. Man kan købe mange ting billigt. Først kollapsede mægtige virksomheder, der var bjerge af metalskrot, værktøjsmaskiner, udstyr, halvfabrikata, færdige produkter. Alt dette blev videresolgt enten lige der, i Rusland, eller eksporteret til udlandet for meget gode penge. For det andet, på grund af de samme fremmede lande, blev alle junk- og fødevareprodukter af lav kvalitet importeret til Rusland, som de ikke havde tid til at smide væk. Alt dette blev øjeblikkeligt udsolgt her, da forbrugerne endnu ikke forstod, hvad der skete, og alt importeret virkede som et mirakel af mirakler. Det var i de dage, at disse forretningsmænd udviklede automatisme. Visse handlinger gav visse resultater. Disse mønstre blev indprentet i sindet, og deres anvendelse havde en uvægerligt positiv effekt.

MEN ... tiderne ændrer sig. Markedet har ændret sig, det politiske miljø, erhvervsstøtteteknologi, lovgivning. Forbrugerne, deres mentalitet og sofistikering har ændret sig. Konkurrencen er steget dramatisk. Det kriminelle element i forretningsforbindelser er næsten forsvundet. Men de var ikke helt klar over disse ændringer. Disse karismatiske ledere er jo ikke særlig glade for at tænke. Med "tænke" mener jeg ikke et præferencespil, men en seriøs dybdegående analyse af forretningssituationen. Karismatikere fortsætter automatisk med at anvende gamle mønstre til nye situationer. Naturligvis fungerer skabeloner dårligere og dårligere og holder endelig helt op med at virke. Forretningen falder fra hinanden. Jeg bemærkede, at det ret ofte ikke bare falder fra hinanden, men også med en straffesag i form af en "bonus".

Så vi fandt ud af, at karismatiske ledere på ingen måde er lyse og, vigtigst af alt, positive repræsentanter for "metoden" til intuitiv beslutningstagning.

Konklusioner:

Pungen hos guru-prædikanter af intuitiv beslutningstagning fyldes op af mennesker, der lider af en subakut og akut form for Pinocchios syndrom. Disse uheldige har stadig lidt penge tilbage efter MMM og de leder målrettet efter bedre brug for dem end til uddannelse i almindelig ledelse, altså uddannelse i ledelse i ordets bredeste forstand.
Resultatet af intuitiv beslutningstagning på kort sigt adlyder casinoprincippet. Først (ikke altid) en lille gevinst til frøet, derefter - lommer slået ud, tænder på hylden og ... i yderligere søgninger efter andre guruer, men også med speciale i buratiner.
Der er intet alternativ til en sober pragmatisk bevidsthed.
At mestre evnerne til analytisk tænkning er umuligt uden at eliminere kaosset omkring. Start med David Allens GTD. Dette er ikke et vidundermiddel, men et obligatorisk første skridt.
I presserende situationer har du måske ikke tid nok til at mestre færdighederne til at løse det. I dette tilfælde skal du kontakte specialisterne for dette særlige problem. Jeg er garanteret, billig og vigtigst af alt sikker for kunden, jeg hjælper i tilfælde af problemer med at organisere en virksomhed, lancere produktion, lav hjemmesidekonvertering og ineffektiv annoncering. Jeg påtager mig ikke alle situationer.
Vær realistisk til kernen. Dette er den eneste rigtige strategi. Husk, at ikke en eneste "intuitionsmester", "seer" har skabt en eneste virksomhed, bortset fra en forretningssekt.

P.S. Vil du have besked om nye artikler fra denne blog? Klik på denne knap -

Alle løsninger er opdelt i to grupper: programmerbare og ikke-programmerbare.

Programmerbare løsninger er bygget på grundlag af en etableret politik for regler og procedurer. For eksempel, hvis en leder hos General Electric modtager en anmodning om lønforhøjelse fra en operatør, er beslutningen om at imødekomme anmodningen eller ej, programmerbar. Som de fleste store organisationer (til dels på grund af fagforeninger) opererer GE på et fastlønssystem. Lønniveauet i denne organisation er ikke kun fast, men er oftest fastsat i kontrakten. Og svaret på anmodningen om lønforhøjelse vil højst sandsynligt være i overensstemmelse med den generelle politik, der gælder i virksomheden.

Ikke-programmerbare løsninger er muligvis ikke begrænset af yderligere regler og ordrer. Sådanne beslutninger træffes normalt i tilfælde af uforudsete eller genopståede problemer, og de gør som regel i vid udstrækning brug af lederens personlige initiativ og hans personlige synspunkter. For eksempel kan en leder i en gennemgået operatørs anmodning om en lønforhøjelse finde uklarheder i GE's politikker vedrørende beregningen af en medarbejders individuelle arbejdstid. Bemærk, at politikken er at medtage sygetid som en del af medarbejdernes arbejdstid, men omfatter dette ubetalte tillæg? Operatøren mener, at hans samlede arbejdstid inkluderer hans sygefravær, men det gør hans værkfører ikke. Denne situation kræver en ikke-programmerbar løsning. Ledere skal sammen med fagforeningsledere først fjerne uklarheder i deres politikker og derefter træffe en konkret beslutning om at imødekomme operatørens anmodning.

De programmerbare og ikke-programmerbare løsningskategorier udelukker ikke hinanden. Nogle gange er grænsen mellem dem udvisket, og vi kan finde en løsning, der står mellem absolut programmerbare og helt ikke-programmerbare løsninger. I tilfældet med operatøren afklarer en fælles lønanmodning, der tilsyneladende involverer en programmerbar løsning, uklarheden i virksomhedens lønpolitik. Hvis denne politik specifikt handler om, hvad der er opgørelsen af den samlede arbejdstid, så vil løsningen være programmerbar. Men da der er tvetydighed i dette tilfælde, er der behov for en ikke-programmerbar løsning.

Det er klart, at det er i lederens bedste interesse at undgå ikke-programmerbare lønbeslutninger. En praktisk lektie, der kan læres af dette eksempel, er, at det overordnede program, som programmerbare løsninger er bygget på, skal være helt klart og klart. Huller i programmet skal identificeres og fremhæves. I dette eksempel ville ledere skulle løse problemet, selv før der opstod en tvist. Dette ville redde virksomheden fra en ikke-programmerbar løsning.

Definitionen af forskellige typer af løsninger er af stor praktisk betydning. At bestemme kategorien af en beslutning foreslår en handlingsretning og hjælper lederen med at formulere og analysere årsagerne til beslutningen. Typerne af løsninger er beskrevet nedenfor og angivet i modsætning til hinanden. Den første type er en programmerbar løsning. Den anden er ikke-programmerbar.

6. Funktioner af intuitive løsninger.

Intuitive beslutninger er valg, der kun træffes på baggrund af følelsen af, at de er rigtige. Situationsanalyse er ikke nødvendig for intuitive beslutninger. Så meget information kommer ind i den menneskelige hjerne, at bevidstheden ikke har tid til at bearbejde den helt for at træffe en beslutning. Det er begrænset til de store elementer, der udgør begivenhedens betydning. Resten, mere subtile eller små detaljer, falder ind i det underbevidste og går uden om den bevidste opfattelse. Det er der, at det komplette billede af situationen dannes, og den eneste rigtige vej ud vælges næsten øjeblikkeligt. Det er det, der kaldes oplysning, overbevidsthed, intuition.

Der er bestemt en grænse for vores bevidste tænkning, som ikke bør tvangsoverskrides. Når en person udsætter ethvert arbejde for at give tanker "modne", så regner han direkte med arbejdet med sin tænkning på det underbevidste niveau. I dette tilfælde er selve ikke realiseret, og kun dens resultat "træder ind i bevidstheden".

I underbevidstheden kan meget komplekse mentale opgaver løses. Underbevidstheden kan ikke slås fra, den fortsætter med at fungere selv når vi har travlt med helt andre ting.

Det antages, at intuitionen finder en løsning, når en person har opbrugt vægten af mulige muligheder, men endnu ikke har mistet interessen for problemet. Da han frigjorde sig fra skabelonen, blev overbevist om dens uegnethed og samtidig bevarede sin entusiasme for opgaven, giver en intuitiv prompt den optimale effekt. Jo mere forenklet og ekstremt skematiseret problemet er, jo mere sandsynligt er det at finde en løsning intuitivt. Det kommer snarere i de tilfælde, hvor en person forstår et uvant problem, til hvis løsning han endnu ikke har udviklet og automatiseret intellektuelle færdigheder.

Intuition er en speciel flair, indsigt iboende i en person. Ikke alle har en intuition. Intuitive forudsigelser laves som regel uden beregninger på et indfald. Det, vi kalder indsigt, eller sjette sans, er intuition. Denne indsigt besøger de mest erfarne, bredsindede ledere, som har minimal tid og ikke er i stand til at overveje situationen længe. Executive beslutninger er ofte intuitive. De bruger intuition som en af deres vigtigste beslutninger. Denne metode bruges også af kreative individer.

Pythagoras var overbevist om, at for at kende fænomenernes essens, målestok og sammenhæng er det nødvendigt at vække intuition - en magisk og uforklarlig egenskab, der ud over en persons vilje hjælper ham til at trænge ind i sindets øje. mystisk mekanisme, der styrer universet. Det er passende at huske M. Zoshchenko. Da han ikke havde en plads i historien, udsatte han arbejdet til morgenstunden med ordene: "Intet, det går i ovnen", og regner med arbejdet med underbevidst tænkning.

Herbert Wells besad fremragende intuition. I 1889 forudsagde han i sine romaner skabelsen af en kamplaser; i 1899 - en husholdningsvideobåndoptager; i 1901 - trafikpropper; i 1903 - et kampvognsslag; i 1914 - atomvåben. Et århundrede senere viste det sig, at mere end 80% af hans forudsigelser gik i opfyldelse.

Jules Verne, der ikke er videnskabsmand, forudsagde i sine bøger udseendet af et fly og en helikopter, en ubåd og et rumfartøj. Af J. Vernes 108 forudsigelser gik 98 i opfyldelse.

En person kan give sig selv opgaven under søvn for at finde en løsning på ethvert problem. Sådan er D.I. Mendeleev, sådan skrev R. Pauls melodier.

Kreativitet kan dog ikke betragtes som en fuldstændig ubevidst proces. Den foreløbige ophobning af materiale udføres under kontrol af bevidstheden. Eksperter har udviklet en række regler for at aktivere underbevidst tænkning.

- Det problem, der skal løses, skal omhyggeligt formuleres. De underbevidste svar afhænger i høj grad af dette.

- Den indledende, akkumulerende information, registreret af hjernen, skal indsendes "ikke i bulk", men strengt struktureret, sorteret ud "på hylderne."

- Det er vigtigt at formulere specifikke, snævert fokuserede spørgsmål, så de får den mest lakoniske, bekvemt forståelige form. Specifikke spørgsmål spiller rollen som "kroge", hvormed ideer udvindes.

- Det er bedre ikke at lægge et uløst problem til side uden en følelse af i det mindste lidt succes. Vi er nødt til at forstå nogle aspekter af problemet, når vi holdt op med at arbejde på en løsning.

- For at fremkalde underbevidst aktivitet er bevidst indsats og spænding absolut nødvendig. Kun i en tilstand af intens koncentration kan man forstå tilværelsens hemmelighed. Efter pausen er kun de problemer afklaret, hvis løsninger vi ønsker af hele vores hjerte eller på den løsning, som vi har arbejdet hårdt på.

Det såkaldte "princip om praktisk sikkerhed" er tæt forbundet med den intuitive definition af sandsynlighed: "Hvis sandsynligheden for en begivenhed er lille, så bør det antages, at i et enkelt eksperiment - i dette særlige tilfælde - vil denne begivenhed ikke forekomme. Og omvendt, hvis sandsynligheden er stor, bør begivenheden forventes."

En intuitiv måde at træffe ledelsesbeslutninger på er både vanskelig og nem. Svært fordi det kræver meget erfaring og viden, og nemt fordi det kræver meget erfaring og viden. kræver ingen komplekse beregninger.

Mennesker, der forsømmer deres intuition, fratager sig selv en stærk kilde, der kan være meget nyttig til at træffe beslutninger. Vi anerkender dyrs evne til at følge deres instinkter, men vi er ikke selv indstillet på at acceptere, at et menneske er i stand til at forstå ting, der ligger uden for dets rationelle tænkning. Det er nødvendigt at opretholde og udvikle intuition, ikke undertrykke den.

Lederen må ofte træffe et valg mellem to alternative løsninger i lyset af usikkerhed. For sådanne tilfælde er metoden beskrevet af Sigmund Freud meget interessant, hvis essens er som følger:

- der tages en almindelig mønt;

- hver af løsningerne er kodet "hoveder" eller "haler";

- ved at kaste en mønt, føres en registrering af faldende "hoveder" eller "haler" for udbredelsen af en af løsningerne;

- Out-of-box løsninger sammenlignes med den interne (intuitive) vurdering.

Samtidig, hvis det ikke forårsager en intern protest, så er det accepteret, men hvis en bølge af uenighed med det trukket lod stiger, så er det modsatte gjort. En uundværlig betingelse for anvendelsen af denne metode er tilstedeværelsen af erhvervet erfaring inden for det relevante område. Denne metode præsenteres ikke så meget for at følge den direkte, men for at demonstrere mulighederne for at bruge og udvikle intuition.

Desværre er intuitionens mekanisme endnu ikke fuldt ud forstået, hvilket giver grund til at opfatte det noget forsigtigt. I mellemtiden efterlader utallige faktorer ingen tvivl om, at erkendelsesprocessen ikke behøver at være forbundet med detaljerede logiske beviser. Hvis man i hvert konkret tilfælde forsøgte at begrunde hele beslutningsprocessen, så ville en hurtig beslutningstagning i mange tilfælde være umulig. I et miljø med markedsrelationer, hvor eksterne faktorer konstant ændrer sig, vil behovet for beslutningstagning med mangel på information øges, og så er det ikke kun tilladt at bruge antydningen af intuition, men også obligatorisk.

På trods af at intuitionen skærpes sammen med at få erfaring, hvis konsekvens netop er en høj position, bliver en leder, der kun er styret af intuition, et gidsel for tilfældigheder og, set fra et statistisk synspunkt, hans chancer for at gøre det rigtige. valg er ikke store.

Du skal dog ikke stole helt på din intuition. Intuition skal suppleres med logik, en kritisk vurdering af intuitiv slutning. Dette skyldes det faktum, at intuitive slutninger kan være sande, og de kan være falske. Kernen i fejlagtige intuitive slutninger er psykologiske årsager og karakteristika for folks opfattelse.

En af de mest almindelige intuitionsfejl er at ignorere lovene for matematisk statistik, især forkert vurdering af chancer. Intuition har en tendens til at se en sekvens af tilfældige begivenheder som en selvkorrigerende proces, hvor en afvigelse i den ene retning medfører en afvigelse i den anden for at genoprette balancen.

Tilsyneladende kan den matematiske statistiks love bevidst mestres og anvendes, men de bliver ikke en del af intuitionen, går ikke ind i det mentale apparat, som det underbevidste sind opererer med. Intuition er styret af ræsonnement baseret på sund fornuft og praktisk erfaring, ikke matematiske abstraktioner.

En anden almindelig intuitionsfejl er at negligere stikprøvestørrelser. Det begrænsede, tilsyneladende utilstrækkelige antal hændelser, på grundlag af hvilke der drages slutninger, fører til fejlagtige konklusioner.

Intuition tager ofte fejl, når man vurderer hyppigheden af visse fænomener. Dette skyldes de særlige kendetegn ved menneskelig hukommelse til at registrere lyse, usædvanlige, ud over de sædvanlige fænomener og begivenheder, eller dem, der blev ledsaget af øget følelsesmæssig ophidselse. Sådanne begivenheder gengives lettere af hukommelsen og synes at være hyppigere.

En typisk intuitionsfejl er forbundet med en vurdering af sandsynligheden for komplekse hændelser baseret på en intuitiv konklusion om sandsynligheden for en elementær hændelse.

Intuition svigter ofte i tilfælde af "imaginære korrelationer" af to begivenheder. Bedømmelsen af, hvor ofte to begivenheder falder sammen, er baseret på, hvor stærk den tilknyttede forbindelse mellem dem er i hukommelsen. Men styrken af denne forbindelse bestemmes ikke kun af hyppigheden af tilfældigheder af begivenheder, men også af den følelsesmæssige farve, komparative ulighed af tilfældigheder osv. Derfor viser intuitive konklusioner om hyppigheden af sammenfald af to begivenheder, baseret på styrken af den associative forbindelse, sig ofte at være falske.

Intuition hjælper med en høj usikkerhed om forventninger til både interne faktorer i systemet og parametre i det ydre miljø, hvor brugen af analytiske og logiske måder at tænke på bliver meningsløs.

Menneskelig intuition, forudsat at der er tilstrækkelig erfaring på et bestemt område, spiller i disse tilfælde en ekstraordinær rolle. Samtidig forudsiges der på det underbevidste niveau, som et resultat af komplekse tankeprocesser, under hensyntagen til subjektiv opfattelse, følelsesmæssige oplevelser og interesser, en sandsynlighedsmodel for fremtiden. Det skal bemærkes, at denne proces er rent personlig, hver af personerne har sit eget sæt af parametre og præferencer, og den menneskelige hjerne har en fantastisk evne til at etablere deres prioritet og operere med dem og give en færdiglavet løsning til sind.

Når du husker fordelene, skal du være opmærksom på ulemperne ved intuition. Dette er for det første manglen på bevisværdi. Intuition er nok til at finde optimale løsninger, men ikke nok til at overbevise andre om rigtigheden af denne beslutning. Dette kræver bevis.

For det andet er intuitive beslutninger beslutninger om sund fornuft, som har tendens til at være konservative. Stereotyp tænkning fører ikke altid til succes.

For det tredje kan intuitive gæt være falske (de husker bare sjældent dette - når "indsigterne" er korrekte, bliver de husket og skrevet om, og de fejlagtige bliver som regel glemt).

For det fjerde kan tilgængeligheden og brugervenligheden af intuition føre lederen til falske konklusioner. En særlig evne hos intellektet til at drage korrekte intuitive slutninger er påkrævet. Som P. Valerie bemærkede: "Intuition uden intelligens er en ulykke."

En intuitiv vurdering af sandsynlighed kan ikke altid tjene som grundlag for at træffe beslutninger, især når den træffes i ikke-standardiserede, usædvanlige situationer.

At dele et æble i 4 lige store dele vil ikke forvirre nogen. Individet vil tage en kniv op og lave to bevægelser: i halvdelen og igen i halvdelen. Hvad hvis man i stedet for et æble forestiller sig en globus og forsøger at dele den (mentalt, selvfølgelig) på samme måde, men så den sidste af halvdelene er på størrelse med et atom? Hvor mange bevægelser skal den tilsigtede kniv lave? Varianter fra en million og mere snurrer i mit hoved. ... Men i virkeligheden - kun omkring 170. Årsagen til en så grov fejl er, at vi i dette tilfælde står over for en usædvanlig opgave, i hvilken løsning vi ikke har nogen erfaring.

En intuitiv løsning skal udarbejdes af erfaring. "Utilsigtede" opdagelser er kun gjort af trænede mennesker, de kan ikke opstå fra bunden, de skal forudgås af søgninger baseret på brugen af konventionelle metoder, erfaring med at løse lignende problemer og hverdagserfaring, endelig. Louis Pasteur sagde i denne forbindelse: "Tilfældigheder hjælper kun sindet, som er klar til at bruge det." Det kan entydigt argumenteres for, at intuition er noget, der vægtes højt i ledelsen, og det er nødvendigt at lytte til dens stemme. Men en orientering mod intuition alene er tydeligvis ikke nok, og tidligere erfaringer og sund fornuft kan ikke udelukkes.

7. Bedømmelsesbaserede afgørelser.

Domsafgørelser er beslutninger drevet af viden og erfaring. Lederen bruger viden om, hvad der er sket i lignende situationer tidligere til at forudsige resultatet af alternative valg i den aktuelle situation. Ved at bruge sin sunde fornuft vælger lederen det alternativ, der har haft succes i fortiden. Domme er mentalt arbejde, og dømmende beslutninger træffes hurtigt og uden ekstra omkostninger. De fleste beslutninger fra linjeledere og ledere er baseret på dømmekraft.

Evnen til at anvende en færdighed erhvervet i at løse et problem til at løse et andet er afgørende for en leder. For at gøre dette skal du lære at lægge mærke til det problem, der bliver løst, hvilket kan være nyttigt i fremtiden, når du skal løse andre problemer.

Analogimetoden er især effektiv, når du bruger din egen erfaring ved at sammenligne det problem, der er opstået, med det engang løste lignende problem.

Ved løsning af tekniske og organisatoriske problemer anvendes personlige, direkte og biologiske analogier.

En personlig analogi er baseret på identifikation af skaberen med genstanden for forskning. Albert Einstein lod sig, at dømme efter hans erindringer, ofte identificere sig med a priori matematiske konstruktioner.

Ved hjælp af en lignende metode i krigsårene lykkedes det hovedkvarteret for den britiske flåde at udvikle effektive metoder til at håndtere torpedoer fra fascistiske ubåde. En gruppe betjente blev bedt om at forestille sig selv på et skib angrebet af en torpedo. En af officererne foreslog efter lange og frugtesløse analogier pludselig: "Jeg ville stille alle sømændene op langs siden og beordre dem til at blæse af al magt!" Idéen blev implementeret på en teknisk måde: pumpeudstyr blev brugt til at drive torpedoen af. Kraftige jetfly afbøjede torpedoen ud af kurs, og den passerede skibet. Tusindvis af britiske sømænds liv blev reddet.

En direkte analogi er lavet ved at sammenligne parallelle fakta. For eksempel blev problemet med et undervandsdesign løst ved at observere, hvordan orme kommer ind i et træ: ormen konstruerer et rør til sig selv, når den bevæger sig fremad.

Den biologiske analogi bruges til at studere organisationers ledelsessystemer og består i at tegne en analogi mellem metoderne og funktionerne i styringen af levende organismers og organisationers vitale aktivitet.

Generelt, mens de har en positiv værdi, er disse løsninger uegnede i ikke-standardiserede situationer. I disse tilfælde er der mange faktorer, der skal tages i betragtning. Uden erfaring kan lederen ikke fange og sammenligne alle fakta, hvis beslutningen tages for første gang. Analogt er det let at overse andre, meget mere rentable løsninger.

En leder, der er alt for udsat for dømmekraft og akkumuleret erfaring, kan bevidst eller ubevidst undgå noget nyt. Mange af os er slaver af ligefrem tænkning, så meget ofte hører vi ordene: "Vi har altid gjort det på denne måde!", Og vi er meget tilbageholdende med at ændre noget.

Derudover har domsbaserede beslutninger en tendens til at være stereotype. Tilstedeværelsen og nogle mønstre af et mønster i menneskelige handlinger kan bedømmes ud fra følgende eksempel. Som ethvert lotteri kræver "Sportloto" en bestemt beslutning fra deltagerne. I dette tilfælde skal du slette 6 numre ud af 49 eller 5 ud af 36. Beslutningerne fra det overvældende flertal af deltagerne (ca. 1/3 af verdens befolkning) var stereotype og stereotype. Tallet 7 blev oftest streget over (tilsyneladende har denne figur et stort antal fans, og mange anser det for heldigt). Tal op til 31 blev streget over omkring 5 gange oftere (antallet af dage i en måned overstiger ikke 31 - mange valgte dem efter mindeværdige datoer). Spillerne undgik at overstrege tallene ved siden af dem og undgik generelt mønstre. Man mente, at jo mere uordnet sletningen var, jo større er sandsynligheden for, at disse tal falder ud; tænkte ikke engang på det faktum, at lotterietromlen kaster en kombination af 5 eller 6 cifre med lige stor sandsynlighed. Vinderne var dem, hvis løsninger adskilte sig fra de stereotype. Faktisk i "Sportloto" jo mere heldige, jo mindre er gevinsterne for hver af dem. Stereotyp adfærd er et massivt fænomen. Og hvis lotterietromlen har smidt en stereotyp kombination ud, så viser antallet af vindere sig at være meget stort, og gevinsterne er henholdsvis små. Ikke-standard træk af lotterietromlen fører til et lille antal store gevinster.

Den svage side af vurderingsbaserede beslutninger er deres subjektivitet, hvilket både skyldes lederens natur og hans personlige kompetence, bestemt af erfaring og uddannelse.

Eliminer subjektivitet, øg betydeligt sandsynligheden for at træffe det rigtige valg, du kan kun nærme dig beslutningen rationelt.

8. Processen med at træffe en rationel ledelsesbeslutning.

En rationel beslutning træffes på baggrund af en objektiv analytisk proces og afhænger ikke af tidligere erfaringer.

Trin til at træffe en rationel beslutning:

1. Diagnosticering af problemet (genkendelse af symptomer på vanskeligheder, identifikation af relevant information).

2. Identifikation af begrænsninger og kriterier. Efter at have identificeret begrænsningerne, skal lederen etablere standarder for evaluering af alternativer, som kaldes beslutningskriterier. Kriterierne er normalt økonomiske indikatorer for effektiviteten af at løse problemet (budget, fortjeneste osv.)

3. Identifikation af alternativer. På dette stadie vælges flere alternativer, der opfylder dine angivne kriterier, og som er grundigt evalueret.

4. Vurdering af alternativer. Du bør først begynde at vurdere alternativer efter at have udarbejdet en liste over alle ideer. Alle ideer diskuteres, positive og negative mulige konsekvenser af at træffe en beslutning, risici identificeres og point tildeles.

5. At vælge et alternativ. Alternativet med det mest positive samlede resultat vælges. Forskning har vist, at ledere ofte vælger "tilfredsstillende" frem for "maksimerende" alternativer. Den optimale løsning bliver ofte utilgængelig på grund af manglende tid og evnen til at tage hensyn til alle relevante informationer.

6. Implementering. E. Harrison understreger: "Den reelle værdi af løsningen bliver først tydelig efter dens implementering." For at løse problemet skal løsningen implementeres. Dette kræver aktivering af hele ledelsesprocessen og især de organisatoriske og motiverende funktioner.

7. Feedback. På dette trin overvåger lederen de faktiske resultater af beslutningen, sammenligner dem med de valgte kriterier og foretager i tilfælde af uoverensstemmelse justeringer i løbet af dens implementering.

9. Grundlæggende krav til en ledelsesbeslutning.

De vigtigste krav til en ledelsesbeslutning er som følger:

1. Målretning, dvs. løsningen skal forfølge et bestemt mål.

2. Rimelighed, dvs. den trufne beslutning bør afspejle de objektive love for udviklingen af objektet og dets kontrolsystem. En beslutning, der er i modstrid med disse love, vil passivt eller aktivt blive afvist, hvilket kræver yderligere ressourceforbrug og derfor bremser organisationens udvikling.

3. Gå på kompromis. Behovet for dette krav er begrundet i, at ledelsesbeslutninger i praksis altid har negative konsekvenser, dvs. det er umuligt at træffe en beslutning, der fuldt ud tilfredsstiller organisationen, lederen og alle medarbejdere.

Og fra dette synspunkt er det vigtigt at huske på den langsigtede effektivitet af den beslutning, der træffes. For eksempel, når de beslutter sig for at ansætte medarbejdere på livstid, forstår virksomhedens ledelse, at ekstra lønomkostninger er uundgåelige, især i tider med økonomiske kriser, men mener, at opretholdelse af medarbejdernes loyalitet og fastholdelse af virksomhedens ånd vil på længere sigt være mere rentabelt. for virksomheden.

Det er evnen til at træffe beslutninger, se deres mangler, men ikke tillade dem at lamme deres egen vilje, der kendetegner en effektiv leder. Disse mennesker forstår, at det er bedre at tage en ineffektiv beslutning end slet ikke at træffe en beslutning. Samtidig er der situationer, hvor det på grund af manglende information er den manglende beslutning, der bliver den eneste rigtige adfærd.

I dette tilfælde sætter lederen mere håb i organisationens selvregulering end på eget initiativ.

4. Aktualitet. Det betyder, at der fra det øjeblik, der opstår en problemsituation, til det øjeblik, der træffes beslutning i kontrolobjektet, ikke skal ske irreversible ændringer, der gør beslutningen unødvendig.

5. Overholdelse af beslutningstagerens bemyndigelse, som er en forudsætning for, at beslutningen er retningsgivende. Dette punkt er også ret vigtigt, fordi lederen, når han træffer en beslutning, tager ansvar for dens konsekvenser. Overskridelse af bemyndigelsen skaber forudsætning for manglende efterlevelse af afgørelsen. På den anden side bør lederen ikke træffe beslutninger, der ligger inden for underordnede lederes kompetence, da dette fører til et fald i underordnedes initiativ.

6. Overensstemmelse og sammenhæng med principperne for ledelse og tidligere beslutninger, da ingen beslutning implementeres isoleret, men supplerer andre beslutninger.

7. Økonomi og effektivitet. Kravet til effektivitet er at sikre, at de tilsigtede mål nås. Samtidig er det vigtigt, at målet nås til lavest mulige omkostninger og omkostninger, hvilket gør løsningen økonomisk.

10. Betingelser for udvikling af ledelsesbeslutninger af høj kvalitet.

1. Der er bestemt en grænse for vores bevidste tænkning, som ikke bør overskrides med magt. Når en person udsætter ethvert arbejde for at give tanker "modne", så regner han direkte med arbejdet med sin tænkning på det underbevidste niveau. I dette tilfælde er selve ikke realiseret, og kun dens resultat "træder ind i bevidstheden".

I underbevidstheden kan meget komplekse mentale opgaver løses. Underbevidstheden kan ikke slås fra, den fortsætter med at fungere selv når vi har travlt med helt andre ting.

Intuition er en speciel flair, indsigt iboende i en person. Ikke alle har en intuition. Intuitive forudsigelser laves som regel uden beregninger på et indfald. Det vi kalder indsigt, eller sjette sans , - og der er intuition. Denne indsigt besøger de mest erfarne, bredsindede ledere, som har minimal tid og ikke er i stand til at overveje situationen længe. Executive beslutninger er ofte intuitive. De bruger intuition som en af deres vigtigste beslutninger. Denne metode bruges også af kreative individer.

2. Pythagoras var overbevist: for at kende fænomenernes essens, mål og sammenhæng er det nødvendigt at vække intuition - en magisk og uforklarlig egenskab, der ud over en persons vilje hjælper ham til at trænge ind med sit sinds øje. ind i den mystiske mekanisme, der styrer universet. Det er passende at huske M. Zoshchenko. Da han ikke havde en plads i historien, udsatte han arbejdet til morgenstunden med ordene: "Intet, det går i ovnen", og regner med arbejdet med underbevidst tænkning.

Jules Verne, der ikke er videnskabsmand, forudsagde i sine bøger udseendet af et fly og en helikopter, en ubåd og et rumfartøj. Af J. Vernes 108 forudsigelser gik 98 i opfyldelse.

En person kan give sig selv opgaven under søvn for at finde en løsning på ethvert problem. Sådan er D.I. Mendeleev, sådan skrev R. Pauls melodier.

- Det problem, der skal løses, skal omhyggeligt formuleres. De underbevidste svar afhænger i høj grad af dette.

- Den indledende, akkumulerende information, registreret af hjernen, skal indsendes "ikke i bulk", men strengt struktureret, sorteret ud "på hylderne."

- For at fremkalde underbevidst aktivitet, absolut ikke
en bevidst indsats og spænding er påkrævet. Kun i stand til
intens koncentration kan man forstå tilværelsens hemmelighed. Efter gen-
pause, kun de problemer afklares, hvis løsninger vi ønsker
af hele vores hjerte eller på løsningen, som vi har arbejdet hårdt på.

Det såkaldte "princip om praktisk sikkerhed" er tæt forbundet med den intuitive definition af sandsynlighed: "Hvis sandsynligheden for en hændelse er lille, så skal det overvejes, at i et enkelt eksperiment - i dette særlige tilfælde - vil denne hændelse ikke forekomme. Omvendt, hvis sandsynligheden er høj, bør hændelsen forventes ».

Lederen må ofte træffe et valg mellem to alternative løsninger i lyset af usikkerhed. For sådanne tilfælde er metoden beskrevet af Sigmund Freud meget interessant, hvis essens er som følger:

- der tages en almindelig mønt;

- hver af løsningerne er kodet "hoveder" eller "haler";

- ved at kaste en mønt, føres en registrering af faldende "hoveder" eller "haler" for udbredelsen af en af løsningerne;

- Out-of-box løsninger sammenlignes med den interne (intuitive) vurdering.

En af de mest almindelige intuitionsfejl er at ignorere lovene for matematisk statistik, især forkert vurdering af chancer . Intuition har en tendens til at se en sekvens af tilfældige begivenheder som en selvkorrigerende proces, hvor en afvigelse i den ene retning medfører en afvigelse i den anden for at genoprette balancen.

En anden almindelig intuitionsfejl er at negligere stikprøvestørrelser.. Det begrænsede, tilsyneladende utilstrækkelige antal hændelser, på grundlag af hvilke der drages slutninger, fører til fejlagtige konklusioner.

Intuition tager ofte fejl, når man vurderer hyppigheden af visse fænomener. Dette skyldes de særlige kendetegn ved menneskelig hukommelse til at registrere lyse, usædvanlige, ud over de sædvanlige fænomener og begivenheder, eller dem, der blev ledsaget af øget følelsesmæssig ophidselse. Sådanne begivenheder gengives lettere af hukommelsen og synes at være hyppigere.

En typisk intuitionsfejl er forbundet med vurderingen af sandsynligheden for komplekse hændelser på baseret på en intuitiv konklusion om sandsynligheden for en elementær begivenhed.

Intuition svigter ofte i tilfælde af "imaginære korrelationer" af to begivenheder. Bedømmelsen af, hvor ofte to begivenheder falder sammen, er baseret på, hvor stærk den tilknyttede forbindelse mellem dem er i hukommelsen. Men styrken af denne forbindelse bestemmes ikke kun

hyppigheden af tilfældigheder af begivenheder, men også den følelsesmæssige farvning, komparative ulighed af tilfældigheder osv. Derfor viser intuitive konklusioner om hyppigheden af sammenfald af to begivenheder, baseret på styrken af den associative forbindelse, sig ofte at være falske.

For det andet er intuitive beslutninger beslutninger om sund fornuft, som har tendens til at være konservative. Stereotyp tænkning fører ikke altid til succes.

For det tredje kan intuitive gæt være falske (de husker bare sjældent dette - når "indsigterne" er korrekte, bliver de husket og skrevet om, og de fejlagtige bliver som regel glemt).

En intuitiv vurdering af sandsynlighed kan ikke altid tjene som grundlag for at træffe beslutninger, især når den træffes i ikke-standardiserede, usædvanlige situationer.

At dele et æble i 4 lige store dele vil ikke forvirre nogen. Individet vil tage en kniv op og lave to bevægelser: i halvdelen og igen i halvdelen. Hvad hvis man i stedet for et æble forestiller sig en globus og forsøger at dele den (mentalt, selvfølgelig) på samme måde, men så den sidste af halvdelene er på størrelse med et atom? Hvor mange bevægelser skal den tilsigtede kniv lave? Varianter fra en million og mere snurrer i mit hoved ... Men i virkeligheden - kun omkring 170. Årsagen til en så grov fejl er, at vi i dette tilfælde står over for en usædvanlig opgave, i hvis løsning vi har ingen erfaring.

Slut på arbejde -

Dette emne hører til sektionen:

Ledelsesbeslutninger

LBC I .. ISBN .. L Anmeldere Vicedirektør for forskning, Trans-Baikal Institute of Entrepreneurship, Siberian University of Consumer Cooperatives ..

Hvis du har brug for yderligere materiale om dette emne, eller du ikke fandt det, du ledte efter, anbefaler vi at bruge søgningen i vores base af værker:

Hvad vil vi gøre med det modtagne materiale:

Hvis dette materiale viste sig at være nyttigt for dig, kan du gemme det på din side på sociale netværk:

Alle emner i dette afsnit:

Fremkomsten af videnskaben om ledelsesbeslutninger og dens forhold til andre ledelsesvidenskaber
Behovet for ledelsesaktiviteter er bestemt af tilstedeværelsen af organisationer, hvor mennesker arbejder sammen for at nå fælles mål. Det er menneskers fælles aktiviteter, der kræver

Ledelsesbeslutningskoncept
Beslutningstagning er det sværeste og mest ansvarlige trin i ledelsesprocessen og består i at vælge den mest rationelle måde at nå målet på. At herske -

Løsningsfunktioner i metodikken og organiseringen af ledelsesprocessen
I ledelsesprocessen kan personalets handlinger ikke udføres spontant. Organisationens personale har objektivt behov for, at deres handlinger er organiseret, koordineret, hvilket

School of Science Management
Videnskabelig ledelse er tættest forbundet med arbejdet af F.W. Taylor, Frank og Lilia Gilbreth og Henry Gantt. Disse grundlæggere af skolen for videnskabelig ledelse mente, at brug af observationer,

Skoler og videnskabelige retninger, der underbygger nye teoretiske tilgange til ledelse
Blandt dem bemærker vi teorien om beslutningstagning og den kvantitative tilgang (udviklingen begyndte i 1950'erne-60'erne), den situationelle tilgang (1960'erne), strategiteorien (1970'erne), innovation

Organisatoriske og private løsninger
For en leder er beslutningstagning et konstant og ansvarligt job. Lederens beslutning er hans valg af den optimale handlemåde ud af mange mulige. Udvælgelseskriterium som n

Programmeret og unik løsning
Organisatoriske beslutninger kan opdeles i programmerede og ikke-programmerede (unikke). Programmerede løsninger er normalt inde

Optimal og korrekt løsning
En ledelsesbeslutning er et valg af et alternativ truffet af en leder inden for rammerne af dennes officielle beføjelser og kompetencer og rettet mod at nå organisationens mål.

Problemsituation
Forud for vedtagelsen af en ledelsesbeslutning opstår der en problemsituation, hvor uoverensstemmelsen mellem den ønskede og den faktiske situation efter lederens opfattelse kan være

Kvaliteten af ledelsesbeslutninger
Ledelsesbeslutninger er hovedproduktet af en leders professionelle aktivitet. Jo højere hans officielle status er, jo flere mennesker er underordnet ham, og følgelig

Ledelsesbeslutningsniveauer
Afhængigt af ledernes kreative bidrag til udviklingen af en ledelsesløsning er der fire beslutningsniveauer. 1. Rutine Træf rutinemæssige beslutninger

Typologi af ledelsesbeslutninger
Klassificeringen af ledelsesbeslutninger kan udføres i henhold til en række karakteristika. Af graden af indflydelse på organisationens fremtid Sådanne beslutninger kan være

Beslutning om behovet for en afgørelse
Evnen til hurtigt at træffe de rigtige beslutninger er nøglen til lederes succes. I dette tilfælde anbefales det at overholde følgende regler: - indsamle alle de nødvendige data;

Motivation for at træffe ledelsesbeslutninger
På ethvert trin i ledelsen træffes ledelsesbeslutninger. Videnskabelig forskning har bekræftet, at deltagelse i beslutningstagning er en yderst vigtig motivationsfaktor.

Eksterne faktorer for beslutningstagning
Jo mere en leder mestrer ledelsens kunst, jo mere er hans tænkning holistisk (systemisk), hvilket er en god hjælp til at træffe en beslutning. I beslutningsprocessen tager lederen hensyn

Risikostrategi
Den ledelsesmæssige risikostrategi er formuleret af Stefan Jobe ("Vi forstår mennesker og skaber en atmosfære, hvor mennesker kan begå fejl og udvikle sig"). Virksomheder opfordrer deres medarbejdere til at tage betænksomt

Strategi for ledelsesideer
Den øverste ledelse af innovative virksomheder skaber et klima, der tilskynder til nye ideer, et frit, uformelt arbejdsmiljø og er tolerant over for fiasko. De fleste ideer bliver ikke til innovationer

Effektivitetsstrategi
Målet for enhver organisation er at opnå resultater. Du kan kun opnå resultater ved at handle. En præstationsstrategi giver virksomheder mulighed for at opretholde et godt arbejdshumør. Dag

Interne beslutningsfaktorer
De interne faktorer, der bestemmer karakteren af ledelsesbeslutninger omfatter de individuelle psykologiske karakteristika ved lederens personlighed, hans alder, uddannelse, erfaring, tænkende stereotyper, ps.

Indsamling af information
Ofte bliver indsamling af den nødvendige information en anstødssten for mange ledere, der træffer beslutninger, fordi: - der er for meget information, og personen ikke

Beslutningsmeddelelse
Beslutningen skal meddeles alle medarbejdere. Hvis du har rådført dig med dem på forhånd, øges sandsynligheden for at få deres støtte, selvom den trufne beslutning ikke passer.

Generelle principper for beslutningstagning
Hoveddelen af en persons bevidste tænkning er forbundet med beslutningstagning. At træffe informerede beslutninger er et specifikt træk ved intellektet, og intellektet er en særlig gave fra en person. Digteren

Princippet om en systemtilgang
Systemtilgangen er en metode til videnskabelig viden og forskning af objekter, fænomener og processer baseret på systemteoriens bestemmelser. Blandt de mulige måder at anvende den systematiske tilgang på

Princippet om en integreret tilgang
For at undersøge et objekt skal du bevæge dig væk fra det. Populær visdom Bredden af horisonten bestemmes af højden af observatørens øje. Stepan Makarov

Hovedlinkprincippet
... styrken af en kæde bestemmes af det svageste af dens led. A.A. Bogdanov Dette princip kan anvendes, når man rangordner mål. Dette princip er

Common Sense-princippet
Med sund fornuft mener vi implementering af hensigtsmæssige aktiviteter og opnåelse af nyttige resultater ved hjælp af pålidelige midler, gennemprøvede principper og metoder.

Principper og metoder til analyse af ledelsesbeslutninger
Videnskabelige tilgange skal anvendes til analyse såvel som til andre ledelsesfunktioner. De er baseret på følgende specifikke principper: 1) princippet om analysens enhed og

Forecasting ledelsesbeslutninger
Processen med at udvikle prognoser kaldes prognoser. En prognose forstås som en videnskabeligt forsvarlig vurdering af et objekts mulige tilstande i fremtiden.

Metoder til at tænke over problemer
Problemet er et uønsket resultat. Der er flere måder at tænke problemer på. Her er nogle af dem: 1. Analyse og gruppering af muligheder og konkretisering af deres n

Måder at træffe ledelsesbeslutninger på
En ledelsesmæssig løsning er et middel til at løse et problem og er en forskrift af handlinger, en liste over tiltag, der kan bringe systemet til den nødvendige tilstand eller ændre det nødvendige

Bedømmelsesbaserede afgørelser
Domsafgørelser er beslutninger drevet af viden og erfaring. Lederen bruger viden om, hvad der er sket i lignende situationer tidligere for at

Rationelle løsninger
Ledere træffer de forkerte beslutninger, fordi de ikke har været i stand til at indsamle den information, de har brug for, eller ikke fuldt ud har overvejet konsekvenserne af deres beslutninger. Med andre ord

Begreber og essens af ledelse
I de senere år har der været en høj grad af konsensus blandt videnskabsmænd og forskere om forståelsen af ledelse. Ledelse er en ledelsesrelation

Lederfunktioner
En leders karriere afhænger ikke kun af generelle forhold, men også af hans personlige egenskaber. Dens succes er mulig i implementeringen af en række funktioner. Lad os nævne nogle af dem. Konst

Lederskabsteorier og -stile
Det meste af arbejdet med problemet med ledelse dukkede op i 70'erne. I 1974 havde den berømte videnskabsmand R.M. Stogdill udarbejdet mere end tre tusinde værker dedikeret til dette problem.

Demokratisk stil
Den demokratiske stil gør det muligt for underordnede at føle deres involvering i løsning af produktionsproblemer, at vise initiativ. En leder, der holder sig til denne stil, forsøger at finde forskel

Liberal stil
En leder, der bruger denne ledelsesstil, er den primære kilde til information for sine underordnede. Når han diskuterer ledelsesspørgsmål, forsøger han at undgå konflikter, hvis de er på samme tid

Douglas McGregor model
Douglas McGregor, en berømt lederskabsforsker, kaldte præmissen for en autokratisk leder i forhold til arbejdere for "X"-teorien. Ifølge teorien "X": 1. Mennesker og

Likert Lederstile
N Lederstil Stilkarakteristik 1 Udnyttende - autoritær

F. Fiedlers situationsbestemte ledelsesmodel
Den amerikanske videnskabsmand F. Fiedler anses med rette for at være grundlæggeren af teorien om situationsbestemt ledelse. Hans model, som han begyndte at arbejde på i midten af 1960'erne, forudsiger f.eks

Ledelsesmodel af R. Tannenbaum og W. Schmidt
I overensstemmelse med denne model vælger lederen kun et af syv mulige adfærdsmønstre, afhængigt af tre faktorers indflydelse på ledelsesforholdet: lederen selv,

R. Houses ledelsesmodel
I overensstemmelse med sin ledelsesmodel foreslog R. House to ledelsesstile: a) en støttestil og b) en instrumentel stil. Supportstilen er meget

Vroom-Jago-Yetton-lederens beslutningsmodel
Modellen foreslået af Victor Vroom og Arthur Jago, suppleret af Philip Yetton, gør det muligt at vurdere gennemførligheden af at inddrage underordnede i udviklingen af en ledelsesløsning

Tilgange til udvikling af en ledelsesløsning. Metoder til problemløsning
To hovedtilgange til udvikling og vedtagelse af ledelsesbeslutninger er forbundet med X- og Y-teorierne udviklet af D. McGregor: 1) den autoritære tilgang, når lederen alene

Individuelle beslutningsstile
For at træffe den rigtige beslutning skal du først tænke over problemet eller opgaven. Ledere bliver dog som regel frataget muligheden for at bruge en analytisk tilgang, pga på dem

Gruppe beslutningstagning
Gruppeformen for at træffe ledelsesmæssige beslutninger er opdelt i: - kollektive (demokratiske) beslutninger truffet på grundlag af afstemninger; - kollegialt vedr

Kollektive løsninger
Det moderne politiske, administrative og økonomiske liv er utænkeligt uden kollektiv beslutningstagning. Kollektive løsninger har en række fordele i forhold til individuelle løsninger.

Metoder til løsning af ledelsesproblemer
Den ældste metode til problemløsning er brugen af den såkaldte "gode idé", som i bund og grund er en manifestation af intuition. Det kaldes ledelsesknowhow. I f.eks

Rådgivningsmetode for kompetent person
Denne metode består i, at lederen, før han træffer en beslutning, skal rådføre sig med så mange kompetente personer som muligt. Udvælgelse af kompetente personer - det

Synetisk metode
Forskellen mellem denne metode og den forrige ligger i organiseringen af den kreative gruppes arbejde. Proceduren for at anvende metoden omfatter fire faser: 1) at tænke over problemet og lede efter en

Kommissionens metode
Denne metode involverer regelmæssige møder med eksperter for at gennemføre gruppediskussioner om det problem, der diskuteres, og for at udvikle en aftalt løsning under diskussionen. Denne metode

Scripting metode
Metoden er et af midlerne til at forudsige og gør det muligt at bestemme de sandsynlige tendenser i udviklingen af begivenheder, de mulige konsekvenser af beslutninger truffet for at vælge den mest

Delphi metode
Navnet på metoden kommer fra navnet på det berømte oldgræske delphiske orakel. Ifølge Delphi-metoden er opgaven med løsningen at finde ud af og sammenligne en eksperts mening

Effekter af gruppebeslutningstagning
Uanset hvilken metode til gruppebeslutning, lederen bruger, vil det i sammenligning med den individuelle beslutning altid have en fordel. Så lederen er altid med

Kategorier af beslutningsforhold
Ofte er ledere af organisationer nødt til at forberede ledelsesbeslutninger i lyset af utilstrækkelig eller upålidelig information, høj personaleomsætning, medarbejders uærlighed

Regler for at træffe organisatoriske beslutninger i forhold med usikkerhed
Selv i forhold med usikkerhed er det nødvendigt at stræbe efter den optimale løsning på problemet. Der er to grupper af beslutningsregler i en sådan situation: uden brug af numeriske

Tavshedspligt og fortrolighed i udviklingen af en ledelsesløsning
Overholdelse af tavsheds- og fortrolighedsordningen kan i væsentlig grad påvirke effektiviteten af ledelsen. Krænkelse af tavshedspligt (fortrolighed) kan reducere effektiviteten af løsningen og

Ordliste
Djævelens advokat er en officielt valgt person, der konstant forsvarer et synspunkt, der er forskelligt fra det generelle i gruppens metode til at træffe ledelsesmæssige beslutninger, hvilket vil undgå manifestationen af ef

5. Essens og funktioner i styring af socioøkonomiske processer

6. Ledelse og ledelse

7. Udvikling af ledelsestanke. Ny ledelsesmodel

8. Selvstyre og selvregulering i organisationer

9. Centralisering og decentralisering af ledelsen

10. Tendenser i udviklingen af moderne ledelse

11. Begrebet formål

12. Mål for ledelsen

13. Essensen og funktionerne i ledelsesfunktioner

14. Planlægning og organisering som ledelsesfunktioner

15. Funktioner af motivation og kontrol

16. Ledelseseffektivitet. Administrationsomkostninger

17. Ledelsesmiljøets struktur

18. Internt og eksternt ledelsesmiljø

19. Miljøfaktorer

20. Ledelsesmetodologi og dens komponenter

21. Begrebet ledelsesmetoder

22. Økonomiske styringsmetoder

23. Administrative og sociopsykologiske ledelsesmetoder

24. Begrebet "ledelsesbeslutning". Essensen og indholdet af beslutningsprocessen

25. Bevidsthed om problemet og udvikling af en foreløbig løsning for at skabe en løsningsudviklingsproces (trin 1)

26. Forfining af løsningen til oprettelse af en løsningsudviklingsproces, arbejdsplanlægning, oprettelse af et kontrolsystem for processen og kvalitet af løsningsudvikling (2 og 3 trin)

27. Analyse af faktorerne i de ydre og indre miljøer, der påvirker opnåelsen af målet (4. trin)

28. Prædiktiv modellering af aktiviteter for at nå målet (5. trin)

29. Koordinering af udkastet til afgørelse med bobestyrerne (6. etape). At vælge en af løsningsmulighederne og formidle den til de optrædende (7. trin)

30. Klassificering af ledelsesbeslutninger efter standardniveau og skala

31. Klassificering af ledelsesbeslutninger efter graden af betydning

32. Klassificering af ledelsesbeslutninger baseret på antallet af personer, der deltager i beslutningstagningen

33. Intuitive og dømmende ledelsesbeslutninger

34. Kommunikation og dens funktioner. Kommunikationsmanerer

35. Kommunikationstyper

36. Kommunikationskanal

37. Opfattelse af information. Kommunikationsbarrierer

38. Model af den kommunikative proces

39. Kommunikationsstyring

40. Begrebet og specificiteten af den menneskelige ressource

41. Aktivering af menneskelige ressourcer

42. Udvikling af menneskelige ressourcer. Medarbejderuddannelse

43. Organisationsstruktur

44. Virksomhedens organisationskultur

45. Træk ved ledelse i offentlig tjeneste

46. Teknologier til moderne ledelse i offentlig tjeneste

47. Essensen af innovationsledelse

48. Ledelsesinnovation i administrative og ledelsesmæssige aktiviteter

49. Principper for organisering af ledelsesmæssig innovation

50. Emner og objekter for ledelsesinnovation

51. Metoder til organisering af ledelsesmæssig innovation

52. Observation, undersøgelse og eksperimenter som en række forskellige metoder til at organisere ledelsesmæssig innovation

53. Organisering af ledelsesinnovation

54. System og dets komponenter. Tegn på et økonomisk system

55. Systemtyper. Åbne og lukkede systemer

56. Regelmæssigheder i forvaltningen af forskellige systemer

57. Muligheder for en systematisk tilgang. Varianter af systemforbindelser. Entropi

58. Stadier og principper for en systematisk tilgang til ledelse. Grundlæggende begreber i systemtilgangen

59. Ledelse fra positionen af en systemtilgang

60. Situations- og procestilgange til ledelse

61. Metoder til forskning i kontrolsystemer

33. Intuitive og dømmende ledelsesbeslutninger

Intuitiv løsning baseret på intuitionen hos den person, der træffer beslutningen. Sådanne beslutninger er ikke baseret på ræsonnementer, ikke på en bevidst sammenligning af muligheder, men på den "sjette" sans. Den "sjette" følelse er dannet af underbevidstheden, hukommelsen, et aktivt ønske om at finde veje ud af den aktuelle situation.

At sætte målet - at løse problemet i mennesker automatisk, udløses ubevidst mekanismerne for søgning, sammenligning, valg af løsninger, der gør det muligt at håndtere problemet.

bevidst valgt handlingsmuligheder er baseret på en foreløbig analyse af problemet, søgning og sammenligning af muligheder, udvælgelse af de bedste, optimale af dem.

Beslutninger baseret på vurderinger fra dem, der udvikler og træffer disse beslutninger, har deres oprindelse i systemanalyse og systemtilgang. Sådanne beslutninger er videnskabeligt funderede, hvis der i processen med deres forberedelse anvendes videnskabelige metoder, apparatet til modellering af virkningen af en beslutning på et kontrolleret system anvendes.

Beslutninger baseret på vurderinger fra de personer, der træffer dem, afspejler både den mening, der udspringer af personens viden og erfaring, og fra hans intuition, ideer og overbevisninger, kaldet "sund fornuft". I denne henseende inkluderer de intuition som en integreret del.

I klassificeringen af ledelsesbeslutninger er der kortsigtede og langvarige beslutninger.

Forbigående beslutninger træffes, når en hurtig reaktion på et problem er påkrævet. De karakteriserer hastigheden af beslutningstagerens reaktion på et uventet problem. Kvaliteten og effektiviteten af kortsigtede løsninger er lav på grund af den manglende tid, der kræves til at vælge en rationel og optimal løsning.

Konsekvenser af at forsinke beslutninger: for det første er det muligvis ikke længere nødvendigt med en forsinket beslutning; for det andet giver opbremsningen i udviklingen og vedtagelsen af en beslutning i de fleste tilfælde anledning til en stigning i omkostninger, omkostninger, omkostninger til at udarbejde en beslutning, kaldet transaktionsomkostninger. Så snart de samlede omkostninger ved at forbedre kvaliteten af den forberedte løsning overstiger den forventede fordel i processen med dens implementering, reducerer en stigning i den tid, der kræves til at forberede løsningen, dens effektivitet.

Det er nødvendigt at tilstræbe at reducere tiden til forberedelse og vedtagelse af ledelsesbeslutninger, men inden for den tidsnorm, der kræves for at sikre beslutningens gyldighed og effektivitet. I hvert enkelt tilfælde afhænger en sådan norm af situationen, typen og graden af kompleksitet af løsningen, behovet for godkendelser og mange andre faktorer.

Forsinker beslutningen- beslutningstagernes ønske om at udsætte vedtagelsesproceduren.

Ledere, der forsinker beslutningstagningen på grund af usikkerhed om succes og frygt for negative konsekvenser, forventer, at problemet løses af sig selv, uden ledelsesmæssig indgriben, eller simpelthen glemmes af dem, der bekymrer sig om det. Men dette er en ond taktik, der fører til den efterfølgende forværring af det forsømte problem.

34. Kommunikation og dens funktioner. Kommunikationsmanerer

Meddelelse- det: 1) overførsel af information (ideer, billeder, vurderinger, holdninger) fra person til person; 2) den interaktion, hvorved information transmitteres og modtages; processen med at sende og modtage information; 3) en linje eller kanal, der forbinder deltagerne i udvekslingen af information.

Funktioner ved kommunikation mellem mennesker: 1) muligheden for gensidig indflydelse fra partnere på hinanden gennem et system af tegn (verbal og ikke-verbal kommunikation); 2) kommunikativ indflydelse kun i tilstedeværelse af et enkelt eller lignende system for kodificering og afkodning i kommunikatoren (den person, der sender oplysningerne) og modtageren (den person, der modtager dem); 3) muligheden for fremkomsten af kommunikationsbarrierer.

Indbyrdes afhængighed i kommunikationsprocessen: 1) afsenderen skal sørge for, at hans budskab ikke blot modtages, men også forstås korrekt; 2) afsenderen skal på forhånd identificere identiteten på den person, som han ønsker at sende beskeden til, han skal vide, hvordan publikum vil fortolke den; 3) afsenderen skal overbevise modtageren om, at beskeden fortjener opmærksomhed; 4) beskeden skal opfattes selv ved tilstedeværelse af interferens (støj) i kanalen, og feedbacken skal fortolkes korrekt.

Overførsel af information er udtrykt kommunikationsbudskab. Den er klædt i en konkret form: visuel, tekstuel, symbolsk. Det går til modtageren gennem en bestemt kommunikationskanal.

Budskabets struktur skal besvare tre spørgsmål: 1) om man skal drage en klar konklusion i appellen eller give denne ret til tilhørerne; 2) hvornår man skal give de mest overbevisende argumenter - i begyndelsen eller i slutningen af beskeden; 3) om der kun skal fremføres argumenterne "for" eller argumenter og "imod".

Kommunikative kommunikationsstile- måder at interagere med andre mennesker i kommunikationsprocessen.

Kommunikationsmåder:

1) dominerende (reducerer andres rolle i kommunikationen);

2) dramatisk (overdrivelse og følelsesmæssig farvning af budskabets indhold);

3) kontroversiel (aggressiv eller bevisende kommunikationsmåde);

4) beroligende (afslappende kommunikationsmåde, rettet mod at reducere samtalepartnerens angst);

5) imponerende (adfærd orienteret til at imponere en forhandlingspartner);

6) nøjagtig (rettet mod meddelelsens nøjagtighed);

7) opmærksom (viser interesse for, hvad samtalepartnerne siger under kommunikationsprocessen);

8) inspireret (hyppig brug af non-verbal adfærd - øjenkontakt, fagter, kropsbevægelser);

9) venlig (åben opmuntring af samtalepartneren); 10) åben (repræsenterer ønsket om at udtrykke deres meninger, følelser, følelser).

INTUITIVE LØSNINGER. En rent intuitiv beslutning er et valg, der kun træffes på baggrund af Føle at han har ret. Beslutningstageren afvejer ikke bevidst fordele og ulemper for hvert alternativ og behøver ikke engang at forstå situationen. Det er bare, at en person træffer et valg. Det, vi kalder indsigt eller sjette sans, er intuitive beslutninger. Ledelsesspecialist Peter Schoderbeck påpeger, at "mens mere information om et problem kan give betydelig beslutningstagningsstøtte til mellemledere, er de øverste lag af regeringen stadig nødt til at stole på intuitive vurderinger. Desuden tillader computere ledelsen at være mere opmærksom på data, men annullerer ikke den hævdvundne ledelses intuitive knowhow." Professor Mintzberg bekræftede også toplederes betydelige afhængighed af intuition i sin forskning.

I en anden undersøgelse af ledende medarbejdere sagde 80 % af de adspurgte ledere, at de havde et særligt stort problem blot gennem "uformel deling af information og intuition." Dr. Jonas Sok, der opdagede polyvaccinen, udtaler: ”Intuition er noget, vi stadig ikke forstår biologien af. Men altid, når jeg vågner om morgenen i behagelig spænding, tænker jeg: hvad hun har i vente til mig i dag, som om hun venter på fisk og skaldyr. Jeg arbejder hånd i hånd med hende og stoler på hende. Hun er min partner." Paul Cook, grundlægger og præsident for materialevidenskabsfirmaet Reich, siger, at næsten alle hans beslutninger er intuitive, og de store beslutninger, han fortrød, var ikke baseret på intuition.

I en kompleks organisatorisk situation er tusindvis af muligheder mulige. En virksomhed med penge nok kan for eksempel producere et hvilket som helst produkt. Frigiv dog og sælg med profit han vil kun lykkes med nogle af dens typer. Desuden kender lederen i nogle tilfælde ikke engang de mulige muligheder i starten. En leder, der udelukkende stoler på intuition, bliver således konfronteret med en evig tilfældighed. Fra et statistisk synspunkt er chancerne for at træffe det rigtige valg uden brug af logik lave.

RATIONELLE LØSNINGER. Den største forskel mellem rationelle og dømmende beslutninger er, at førstnævnte er uafhængig af tidligere erfaringer. En rationel beslutning begrundes med en objektiv analytisk proces af den type, der er beskrevet nedenfor.

Rationel problemløsning

Problemløsning er ligesom ledelse en proces, for vi taler om en endeløs række af indbyrdes forbundne trin. Lederen bekymrer sig ikke så meget om beslutningen som sådan, men om alt, hvad der hænger sammen og udspringer af den. At løse et problem kræver ikke en enkelt løsning, men et sæt af valg. Derfor, selvom vi præsenterer problemløsningsprocessen som en fem-trins proces (plus implementering og feedback), er det faktiske antal trin bestemt af selve problemet (fig. 7.1.).

Ris. 7.1. Stadier af rationel problemløsning.

Trin til rationel problemløsning

1. DIAGNOSTIK AF PROBLEMET. Det første skridt mod at løse et problem er en definition eller diagnose, fuldstændig og korrekt. Der er to måder at se på problemet. Ifølge den ene er et problem en situation, hvor de opstillede mål ikke nås. Med andre ord lærer du om problemet, fordi det, der skulle være sket, ikke sker. Derved udjævner man afvigelser fra normen, som vist i kap. 1. For eksempel kan en værkfører konstatere, at produktiviteten på hans websted er under normalen. Dette vil være reaktiv kontrol, dens nødvendighed er indlysende. Alt for ofte ser lederne dog kun situationer, hvor noget skulle ske, men ikke skete. Potentiel lejlighed. For eksempel at aktivt søge måder at forbedre ydeevnen for en bestemt afdeling på, selvom tingene går godt, ville være proaktiv ledelse. I dette tilfælde vil du genkende problemet, når du indser, at noget kan gøres enten for at forbedre sagens forløb eller for at udnytte den mulighed, der byder sig. Dermed optræder du som leder-iværksætter. Ledelsesspecialist Peter Drucker understreger dette ved at påpege, at løsning af et problem kun genetablerer normen, og resultaterne "skal være resultatet af at gribe muligheder."

Det er ofte svært at definere problemet fuldt ud, fordi alle dele af organisationen hænger sammen. Jobbet som marketingchef påvirker for eksempel arbejdet for en salgschef, værkførere, R&D og alle andre i virksomheden. Ligeledes påvirker laboratorieteknikernes arbejde lægernes handlinger på hospitalet. Hvis laboratoriet laver en fejl, vil lægen sandsynligvis gøre det værre, da hans beslutninger er baseret på laboratoriedata. I en stor organisation kan der være hundredvis af sådanne indbyrdes afhængigheder. Derfor, som de siger, betyder korrekt identifikation af et problem halvt at løse det, men det er svært at anvende på organisatoriske beslutninger. Som følge heraf bliver diagnosticering af et problem i sig selv ofte en flertrinsprocedure med mellemliggende beslutninger.

Den første fase i at diagnosticere et vanskeligt problem er at genkende og identificere symptomerne på vanskeligheder eller muligheder. Koncept "symptom" bruges her i fuldstændig medicinsk forstand. Nogle almindelige symptomer på en organisations sygdom er lave avancer, salg, produktivitet og kvalitet, for høje omkostninger, flere organisatoriske konflikter og høj omsætning. Normalt supplerer flere symptomer hinanden. For store omkostninger og lave avancer er for eksempel ofte uadskillelige.

At identificere symptomerne hjælper med at definere problemet i generelle vendinger. Det er også med til at reducere antallet af faktorer, der skal tages i betragtning i forhold til styring. Men ligesom hovedpine kan være et symptom på overanstrengelse eller en hjernesvulst, skyldes et almindeligt symptom såsom lav rentabilitet mange faktorer. Derfor er det generelt tilrådeligt at undgå at tage øjeblikkelig handling for at løse symptomet, som nogle ledere har en tendens til at gøre. I lighed med en læge, der tager analyser og undersøger den for at fastslå de sande årsager til en sygdom, skal en leder gå dybt ind i essensen for at identificere årsagerne til en organisations ineffektivitet. Behovet for korrekt at identificere symptomer og årsager er understreget af en senior executive konsulent hos Boose, Ellen & Hamilton. Han påpeger, at en almindelig fejl, som nogle ledere begår, er vanen med at skælde arbejdere ud for lav produktivitet og lav marginer: ”Lederne kan ikke se andre mulige årsager, såsom påvirkningen af materiale- og overheadomkostninger, selvom disse komponenter i driftsomkostningerne stiger. Som et resultat investerer virksomheder unødigt i produktivitetsplaner og afskediger arbejdere."

For at identificere årsagerne til problemet er det nødvendigt at indsamle og analysere den nødvendige interne og eksterne (i forhold til organisationen) information. Sådanne oplysninger kan indsamles på grundlag af formelle metoder, ved hjælp af for eksempel markedsanalyse uden for organisationen, og inde i den - computeranalyse af regnskaber, interviews, invitere ledelseskonsulenter eller undersøgelser af medarbejdere. Oplysninger kan også indsamles uformelt ved at føre samtaler om den aktuelle situation og foretage personlige observationer. For eksempel kan en værkfører diskutere et produktivitetsproblem med arbejdere og videregive oplysningerne til toppen.

At øge mængden af information forbedrer ikke nødvendigvis kvaliteten af løsningen. Som Russell Ackoff påpeger, lider ledere af et overskud af irrelevant information. Derfor er det i observationsforløbet vigtigt at skelne mellem relevant og irrelevant information og at kunne skelne den ene fra den anden. RELEVANT INFORMATION (relevant) er data, der kun er relateret til et specifikt problem, person, formål og tidsperiode (fig. 7.2.).

Ris. 7.2. Udvælgelse af data. De indledende data skal "filtreres", idet irrelevant information kasseres og kun efterlades relevant information, som vil blive brugt i beslutningsprocessen.

Da den relevante information er grundlaget for løsningen, er det naturligt at stræbe efter dens maksimale nøjagtighed og relevans for problemet, hvis det er muligt. Det kan være svært for en organisation at få dækkende, præcise oplysninger om et problem. Som vist i vores tilfælde, undersøgelsen af kommunikationsprocessen, psykologiske faktorer altid forvrænge informationen noget. Det faktum, at der eksisterer et problem, kan generere stress og angst, hvilket i høj grad forstærker forvrængningerne.

Hvis medarbejderne for eksempel mener, at ledelsen har en tendens til at se årsagen til problemerne hos dem, vil de bevidst eller ubevidst præsentere information, der bedre belyser deres positioner. Hvis lederen ikke tilskynder til ærlighed, kan medarbejderne blot kommunikere, hvad deres chef ønsker at høre. De oplysninger, der opnås i dette tilfælde, er lige så nyttige til beslutningstagning som patientens anmodning til lægen om at korrigere aflæsningerne af røntgenapparatet, fordi han ikke har råd til at gennemgå en operation. Det understreger også behovet for at opretholde gode relationer i organisationen.

2. FORMULERING AF BEGRÆNSNINGER OG BESLUTNINGSKRITERIER. Når en leder diagnosticerer et problem for at kunne træffe en beslutning, skal han være opmærksom på, hvad der præcist kan gøres ved det. Mange mulige løsninger på en organisations problemer vil ikke realistisk, fordi enten lederen eller organisationen ikke har nok ressourcer til at implementere de trufne beslutninger. Derudover kan kræfter uden for organisationen, såsom love, som lederen ikke har magt til at ændre, være roden til problemet. Begrænsninger for korrigerende handlinger begrænser mulighederne for beslutningstagning. Før man går videre til næste fase af processen, skal lederen upartisk definere essensen af begrænsningerne og først derefter identificere alternativerne. Hvis dette ikke gøres, vil der i det mindste gå en masse tid til spilde. Det er endnu værre, hvis der tages en urealistisk handling. Dette vil naturligvis forværre snarere end løse det eksisterende problem.

Begrænsninger varierer og afhænger af situationen og individuelle ledere. Nogle almindelige begrænsninger er utilstrækkelige midler; utilstrækkeligt antal ansatte med de nødvendige kvalifikationer og erfaring, manglende evne til at købe ressourcer til overkommelige priser; behovet for teknologi, der endnu ikke er udviklet eller for dyrt; ekstremt intens konkurrence; love og etiske overvejelser. Typisk er der færre begrænsninger for en stor organisation end for en lille eller kompleks.

En væsentlig begrænsning af alle ledelsesbeslutninger, selv om nogle gange fuldstændigt kan fjernes, er indsnævringen af beføjelserne for alle medlemmer af organisationen bestemt af topledelsen (dette emne diskuteres i afsnittet om processen med at organisere en sag). Kort sagt kan en leder kun træffe eller gennemføre en beslutning, hvis han er bemyndiget af den øverste ledelse.

Ud over at identificere begrænsninger skal lederen definere de standarder, som alternativer skal vurderes i forhold til. Disse standarder omtales almindeligvis som beslutningskriterier. De fungerer som retningslinjer for evaluering af beslutninger. For eksempel, når du beslutter dig for at købe en bil, kan du fokusere på omkostningskriterier - ikke mere end $ 10.000, økonomi - mindst 25 miles pr. gallon benzin, kapacitet - fem voksne ad gangen, attraktivitet og god ydeevne med hensyn til service .

3. DEFINITION AF ALTERNATIVER. Det næste skridt er at formulere et sæt alternative løsninger på problemet. Ideelt set er det ønskeligt at identificere alle mulige handlinger, der kan eliminere årsagerne til problemet og derved sætte organisationen i stand til at nå sine mål. Men i praksis har lederen sjældent viden eller tid til at formulere og vurdere hvert alternativ. Desuden fører det ofte til forvirring at overveje et meget stort antal alternativer, selvom de alle er realistiske. Derfor begrænser lederen normalt antallet af muligheder for seriøs overvejelse til kun få alternativer, der virker mest ønskværdige.

I stedet for at lede efter den bedst mulige løsning, bliver folk kun ved med at gennemgå alternativer, indtil de finder på en, der opfylder en vis acceptabel minimumsstandard. Ledere forstår, at det er for tidskrævende, dyrt eller svært at finde den bedste løsning. I stedet vælger de en løsning, der løser problemet.

Der bør dog tages hensyn til en tilstrækkelig bred vifte af mulige løsninger. En dybdegående analyse af vanskelige problemer er påkrævet for at udvikle flere virkelig forskellige alternativer, herunder muligheden for passivitet. Når ledelsen ikke er i stand til at vurdere, hvad der vil ske, hvis der ikke bliver gjort noget, er der fare for ikke at modstå kravet om øjeblikkelig handling. At handle for dets egen skyld øger sandsynligheden for at reagere på et eksternt symptom på et problem, snarere end dets grundlæggende årsag.

Går vi tilbage til vores bileksempel, står du nu over for et udvalg af flere modeller, som efter din mening opfylder dine kriterier. Efter at have valgt alternativerne, er det nødvendigt at evaluere dem.

4. VURDERING AF ALTERNATIVER. Næste skridt er at vurdere mulige alternativer. Når de er identificeret, kræves en vis foreløbig vurdering. Forskning har dog vist, at både kvantiteten og kvaliteten af alternative ideer stiger, når den indledende generation af ideer (identifikation af alternativer) adskilles fra evalueringen af den endelige idé.

Det betyder, at først efter at du har udarbejdet en liste over alle ideer, skal du fortsætte med at vurdere hvert alternativ. Ved evaluering af beslutninger bestemmer lederen styrkerne og svaghederne ved hver af dem og de mulige generelle konsekvenser. Det er klart, at ethvert alternativ kommer med nogle negative aspekter. Som nævnt ovenfor involverer næsten alle vigtige ledelsesbeslutninger afvejninger.

For at sammenligne løsninger er det nødvendigt at have en standard, som de sandsynlige resultater af hvert mulige alternativ kan måles mod. Sådanne standarder kaldes de beslutningskriterier, der blev fastlagt i trin 2. Idet vi igen minder om eksemplet med bilen, påpeger vi, at hvis en bestemt model ikke kan opfylde et eller flere af de kriterier, du opstiller, kan den ikke længere betragtes som et realistisk alternativ.

Bemærk dog, at nogle af kriterierne for at vælge en bil var kvantitative, for eksempel er omkostningerne ikke mere end $ 10 tusind. Andre, for eksempel let vedligeholdelse og visuel appel, kræver indsamling af kvalitative oplysninger. For at evaluere og sammenligne vedligeholdelsesdata bør du gennemgå de tilsvarende vurderinger i forbrugersamfundets publikationer. Forbruger Rips. For at gøre det samme med hensyn til ekstern tiltrækningskraft kan du oprette din egen vurderingsskala, der fremhæver klasserne af meget eller moderat attraktive, med gennemsnitlig og under middel tiltrækningskraft og uattraktive modeller.

På dette stadium kan der opstå vanskeligheder, da det er umuligt at sammenligne ting, hvis de ikke er af samme type - det giver ingen mening direkte at sammenligne æbler med appelsiner. Alle beslutninger skal udtrykkes i specifikke former. Det er ønskeligt, at dette er den form, som målet er udtrykt i. I erhvervslivet er profit et konstant behov og topprioritet, så beslutninger kan præsenteres i penge og i form af en vurdering af deres indvirkning på profitten. I en non-profit organisation er hovedmålet normalt at yde den bedst mulige service til den laveste pris. Derfor kan pengeværdi bruges til at sammenligne konsekvenserne af beslutninger i lignende organisationer.

I vores bileksempel kan du udtrykke alle kriterierne på en skala fra 1 til 5 for både kvantitative og kvalitative faktorer. Den billigste bil får en vurdering på 5, og den dyreste - 1 point osv., inklusive økonomi og andre krav. Nogle af disse kriterier er sandsynligvis vigtigere end andre. For eksempel kan du overveje visuel appel dobbelt så vigtig som prisen. Hvis ja, bør du "veje" dit valg ved at gange med 2 point på visuel appel. Ligeledes, hvis din vedligeholdelsesscore kun er 2/3 af omkostningerne, skal du gange serviceværdien med 2/3. Efter at have bestået hvert kriterium gennem denne procedure, bør du tilføje resultaterne for hver model. Bilen med den højeste samlede score vil være dit oplagte valg.

Bemærk, at lederen ved vurdering af mulige løsninger forsøger at forudsige, hvad der vil ske i fremtiden. Fremtiden er altid usikker. Mange faktorer, herunder en ændring i det ydre miljø og umuligheden af at implementere en løsning, kan forstyrre implementeringen af den tilsigtede. Derfor er et vigtigt punkt i vurderingen at fastlægge sandsynligheden for implementering af hver mulig løsning i overensstemmelse med intentionerne. Hvis konsekvenserne af en beslutning er gunstige, men chancen for dens gennemførelse er lille, kan det vise sig at være et mindre ønskeligt valg. Forvalteren indarbejder sandsynligheden i et estimat under hensyntagen til graden af usikkerhed eller risiko, som diskuteres senere i dette kapitel.

5. VALG AF ET ALTERNATIV. Hvis problemet er blevet korrekt identificeret, og alternative løsninger er nøje afvejet og vurderet, er det relativt nemt at træffe et valg, det vil sige at træffe en beslutning. Lederen vælger blot det alternativ med de mest gunstige samlede konsekvenser, som vist i bileksemplet. Men hvis problemet er svært, og der er mange afvejninger, der skal tages i betragtning, eller hvis informationen og analysen er subjektive, kan det ske, at ingen alternativer er det bedste valg. I dette tilfælde spiller god dømmekraft og erfaring en stor rolle.

Selvom det er ideelt for en leder at opnå den optimale løsning, drømmer lederen som udgangspunkt ikke om det i praksis. Forsker Herbert Simon påpeger, at når en leder løser et problem, hælder han til adfærd, som han kalder "tilfredsstillende" frem for "maksimering". Normalt findes den optimale løsning ikke på grund af manglen på tid og manglende evne til at tage hensyn til alle relevante oplysninger og alternativer. På grund af disse begrænsninger vælger lederen typisk et handlingsforløb, der naturligvis er acceptabelt, men ikke nødvendigvis det bedst mulige.

ERKENDELSE AF. Som Harrison understreger: "Den reelle værdi af en løsning bliver først synlig efter implementering." Ifølge fig. 7.3., Processen med at løse problemet ender ikke med valget af et alternativ. Enkelt valg af handlemuligheder er af ringe værdi for organisationen. For at løse et problem eller udnytte en mulighed skal løsningen være implementeret. Effektiviteten af gennemførelsen af en beslutning vil stige, hvis den anerkendes af dem, der er berørt af den. Anerkendelse af en beslutning er sjælden, men automatisk, selvom den tydeligvis er god.