1986թ.-ին Motorola-ն այնքան տառապում էր արտադրական թերություններով, որ նրա ինժեներ Բիլ Սմիթը մի ամբողջ մեթոդաբանություն գտավ՝ թերությունների թիվը մաթեմատիկական սխալի հասցնելու համար: Այսպես հայտնվեցՎեց Սիգմա մեթոդ, որը շուտով զինվելու է այլ արդյունաբերական ու ֆինանսական հսկաների կողմից։

Six Sigma-ն հավանականությունների տեսության հասկացություն է, որն արտահայտվում է բանաձևով. ոչ ավելի, քան 3,4 թերություն մեկ միլիոն ապրանքի կամ գործընթացի համար: Մեթոդաբանության մաթեմատիկական խնդիրն է նվազեցնել տարբերակների ցրվածությունը։

Այսինքն՝ բառացի 6 Sigma-ն մեթոդաբանություն է, որը կենտրոնացած է որպես դասի արտադրական թերությունների վերացման վրա:

Սկզբունքները

• Գործընթացները կանխատեսելի դարձրեք
• Փորձեք ապահովել, որ արտադրական և բիզնես գործընթացները կարող են նկարագրվել, չափվել, վերլուծվել, բարելավվել և վերահսկվել
• Six Sigma-ի հետ հաջողության հասնելու համար կազմակերպությունում ներգրավեք բոլոր մարդկանց, հատկապես բարձրագույն ղեկավարությանը
• Սահմանեք կոնկրետ նպատակներ, որոնք կարելի է հաշվարկել կամ չափել՝ կրճատել ծախսերը 20%-ով, շահութաբերությունը բարձրացնել մեկ երրորդով, կրճատել արտադրության ցիկլը մեկ ժամով։
• Հավաքագրեք ուժեղ առաջնորդության և լսելու հմտություններ ունեցող մենեջերների
• Ավելի լավ է որոշումներ կայացնել՝ հիմնվելով հաստատված տեղեկատվության և վիճակագրության վրա, քան գուշակությունների վրա։

Ալգորիթմներ

Six Sigma-ն առաջարկում է երկու մոտեցում՝ կախված նրանից, թե արդյոք դուք բարելավում եք գործընթացը՝ DMAIC, թե ստեղծում եք նոր արտադրանք՝ DMADV, կամ DFSS: Երկու մեթոդներն էլ կարելի է նկարագրել բանաձևով Plan-Do-Check-Fix.

1. Սահմանեք ծրագրի նպատակները և հաճախորդների կարիքները: Ձևավորեք ծրագրի թիմ, սահմանեք նրա պատասխանատվության տարածքը և բաշխեք լիազորությունները:
2. Հավաքեք ընթացիկ տվյալները, «չափեք» հիմնական գործընթացի պարամետրերը:
3. Վերլուծել հավաքագրված տեղեկատվությունը և բացահայտել այն գործոնները, որոնք ազդում են կազմակերպության որակըկամ ձեռնարկատիրական գործունեություն: Գտեք ամուսնության և արատների հիմնական պատճառը, առաջարկեք այն վերացնելու մեթոդներ։
4. Բարելավել կամ օպտիմալացնել ընթացիկ գործընթացները: Կատարեք թեստի փոփոխություններ:
5. Վերահսկեք ձեր խմբագրումները, որպեսզի նպատակից ցանկացած շեղում նորից չհանգեցնի թերությունների: Զեկուցեք ծրագրի առաջընթացի մասին տեղեկատվական կրպակներում, հետևեք, թե ինչպես են նրանք աշխատում վիճակագրության հետ: Կրկնեք գործընթացը, մինչև հասնեք ցանկալի որակին:

DMAIC-ի հիմնական սկզբունքը նախաձեռնող լինելն է: Պետք է կանխատեսել սպառողների նոր նախասիրությունները, կանխել թերությունները։

DMADV կամ DFSS ալգորիթմ

1. Որոշեք նպատակները, որոնք պետք է համապատասխանեն հաճախորդների ցանկություններին և ձեռնարկության ռազմավարությանը: Ստեղծեք նախագծի թիմ:
2. Նշեք արտադրանքի հիմնական բնութագրերը, արտադրության ցիկլի կարիքները:
3. Գտեք և վերլուծեք մի քանի տարբերակներ:
4. Ընտրեք լավագույն տարբերակը և սկսեք աշխատել դրա վրա:
5. Նախագիծը կյանքի կոչեք:

Գործիքներ

Կարող են օգտագործվել ինչպես որակի կառավարման սկզբունքները, այնպես էլ վիճակագրական մեթոդները: Առաջինները ներառում են.

• «5 ինչու».Այս հարցը տալիս ենք այնքան ժամանակ, քանի դեռ չենք պարզել արատների հիմնական պատճառը։
• Մենք սխեմատիկորեն պատկերում ենք, թե ինչ ռեսուրսներ ունենք և ինչ պետք է անել: Օրինակ, ահա ապրանքների պատվիրման և առաքման գործընթացի քարտեզը.

• Ծախսերի և օգուտների վերլուծություն.Երբ նախագծի համար կան մի քանի տարբերակներ, ընտրեք մեկը, որն ունի լավագույն օգուտ-ծախս հարաբերակցությունը:
• Որակի համար կարևոր ցուցիչների «ծառ» (CTQ ծառ):Ձեր նախագծի հիմնական հատկանիշներով գծեք դիագրամ: Օրինակ, ահա «ծառ» մանկական հագուստի խանութ ստեղծելու համար։

• Փորձի պլանավորում.Օգնում է ավելի արդյունավետ հետազոտություն անցկացնել և պատրաստվել փորձերին:

Վիճակագրական գործիքները ներառում են.

1. Տարբերության վերլուծություն
2. Ռեգրեսիոն վերլուծություն
3. ցրված հողամաս
4. Shewhart-ի կառավարման աղյուսակը
5. Պարետոյի կորը.

Հիերարխիա

Կառավարման կոնցեպտը հիշեցնում է արևելյան մարտարվեստը։ Կատարողի դերը կախված է նրա գոտուց՝ Six Sigma-ի գիտելիքների և հմտությունների մակարդակից։

• Բուրգի գագաթին է Հիմնական ուղեցույց . Այն հատկացնում է պարտականություններ և ռեսուրսներ:Հիմնական ուղեցույցվերացնում է ներկորպորատիվ խոչընդոտները և պայքարում է փոփոխությունների նկատմամբ անձնակազմի բնածին դիմադրության դեմ:
• Չեմպիոններիրականացնում է մեթոդաբանությունը կազմակերպությունում և ղեկավարում է սեփականատերերինՍև գոտիներ.
• Black Belt Mastersվերահսկել Six Sigma-ի իրականացումը և կառավարել սովորական սև գոտիները:
• Սև գոտիներվարպետների հսկողության ներքո նրանք զբաղվում են նախագծով և իրականացնում իրենց հանձնարարված խնդիրները.
• Կանաչ գոտիներ-Սա այն աշխատակազմն է, որը բացի իր պարտականություններից, աշխատում է մեթոդաբանության իրականացման վրա։ Հետևեք դրանՍև գոտիներ.
• Երբեմն մեկուսացված Սպիտակ գոտիներև դեղին գոտիներ — ընկերության աշխատակիցներ, ովքեր տիրապետում են Six Sigma-ին սկզբնական մակարդակում և կամ մասամբ մասնակցում են նախագծին, կամ հետևում են փորձառու գործընկերների գործողություններին:

Դուք կարող եք հավաստագրվել ընկերություններում և. Ուսուցումը տեղի է ունենում ինչպես տեղում՝ ԱՄՆ-ում, այնպես էլ առցանց: Քննությունները կարող եք հանձնել նաև ձեր համակարգչից՝ տեղադրելով հատուկ ծրագրեր:

Հավաստագրերը տրվում են նաև մեթոդաբանությունը մշակող ընկերության կողմից։ Վերապատրաստման դասընթացներ անցկացվում են ոչ միայն Հյուսիսային Ամերիկայում, այլև Եվրոպայում, Ասիայում, Աֆրիկայում։

Տարբերությունները նմանատիպ մեթոդաբանություններից

2000-ականների վերջից մեթոդաբանությունը հայտնի դարձավ՝ Lean, Lean և Six Sigma մոտեցումների համադրություն: Lean-ի նպատակն է կրճատել ծախսերը և հրաժեշտ տալ աշխատանքային հոսքերին, որոնք արժեք չեն ավելացնում սպառողին: Այն նաև օգնում է արտադրության ստանդարտացմանը:

Six Sigma մեթոդաբանությունը նպատակ ունի նվազեցնել թերությունները և պահանջում է ուժեղացված գործընթացի վերահսկում: Six Sigma-ն իր վիճակագրական վերլուծությամբ գրեթե տեխնիկական կարգապահություն է Lean-ի համեմատությամբ, որը ներառում է ավելի շատ տեսողական հսկողություն և փոփոխություններ աշխատավայրի կազմակերպման մեջ:

Six Sigma-ն և Lean-ը համեմատվում են մեկ այլ մեթոդաբանության հետ (շատերի համար սա ավելի շատ կորպորատիվ փիլիսոփայություն է) - . Այն նաև պահանջում է կազմակերպությունից շարունակաբար կատարելագործել և ստանդարտացնել գործընթացները: Այնուամենայնիվ, Kaizen-ի հիմնական տարբերությունը արագ և պարզ լուծումների շեշտադրումն է, որոնք բաց քննարկվում են անձնակազմի առջև:

Թերություններ

1. Ավելի ու ավելի շատ կազմակերպություններ են սկսել վերապատրաստել ապագա սև գոտի ունեցողներին . Արդյունքում, ըստ քննադատների, սերտիֆիկացման որակն ընկել է:Սև գոտիներ թողարկված ավելի քիչ գիտելիքներով:
2. Fortune ամսագիրը պնդում էր, որ 58 խոշոր ընկերություններից գրեթե բոլորը, որոնք հավատարմություն են հայտարարել Six Sigma-ին, այնուհետև դուրս են եկել S&P 500 ինդեքսից: Վեց Սիգմա մեթոդիկա,գործարար լրագրողները պնդում են, որ չի օգնում ստեղծել բեկումնային ապրանքներ և տեխնոլոգիաներ։
3. Դա կարող է պայմանավորված լինել մեկ այլ թերությամբ, որը վերագրվում է Six Sigma-ին` ստեղծագործական ազատության սահմանափակմանը: Համաձայն այս կարծիքի, մշտական ​​«չափումները» և վիճակագրական վերլուծությունները թույլ չեն տալիս ծրագրի թիմին մտածել և հանդես գալ անսպասելի գաղափարով: Մեթոդաբանությունն ունի խիստ ալգորիթմ և հիմնականում հետապնդում է ոչ թե նորարարական, այլ կոմերցիոն նպատակներ։
4. Քննադատության առարկա է նաև Six Sigma-ի ուշադրությունը վիճակագրության վրա: Տեսական բանավեճը եռում է որոշ գործիքների շուրջ, որոնք կարող են լիովին չհամապատասխանել ռիսկերին:

Ի՞նչ է Six Sigma-ն ժամանակի կառավարման մեջ:

Վեց Սիգմա մեթոդաբանությունը կարևորում է երկու անգամ՝ առաջատար և ցիկլի ժամանակ.

• առաջատար ժամանակցույց է տալիս, թե որքան է անցել հաճախորդի խնդրանքից և ապրանքի/ծառայության ստացումից:
• Ցիկլի ժամանակնշանակում է արտադրական ցիկլը ավարտելու կամ գործընթացի վրա աշխատելու համար պահանջվող ժամերի քանակը:

EDR-ը ամերիկյան ընկերություն է, որը թույլ է տալիս առցանց լուծել անշարժ գույքի հետ կապված իրավական խնդիրները՝ սկսած գնումներից/վաճառքներից մինչև վկայագրերի տրամադրում: Նրա հաճախորդների թվում են փաստաբաններ, ապահովագրողներ, պետական ​​կառույցներ, ռիելթորներ և գնահատողներ: Ընկերությունը նպատակ է դրել բարելավել սպասարկման ժամկետը՝ ծառայությունը մատուցել հարցումը ստանալու պահից 24 ժամվա ընթացքում: Դրա համար օգտագործվել է Lean Six Sigma մեթոդոլոգիան և DMAIC ալգորիթմը:

EDR ծրագրային ապահովման մեջ աշխատում էին ավտոմատ հաշվիչներ, որոնք արձանագրում էին, թե որքան է պահանջվում որոշակի գործընթացի ավարտը: Հաշվարկները ցույց են տվել, որ ընկերությունում առաջատար ժամանակը 50,1 ժամ է՝ երկու անգամ գերազանցող նպատակը։ Եթե ​​հաջողվի, EDR նախագիծը կխնայի տարեկան 1 միլիոն դոլար:

Փուլ 2 - Տվյալների հավաքագրում

Տվյալների վերլուծության ժամանակ «Սև գոտիները» հայտնաբերել են հետևյալ թերությունները.

• Աշխատակազմը հստակ չի ձևակերպել, թե ինչ պետք է դիտարկել առաջատար ժամանակում։ Օրինակ՝ ներառե՞լ ճաշի ընդմիջումները և արձակուրդները:
• Գնորդները հաճախ դիմում էին ներկայացնում աշխատանքային ժամերից դուրս, ինչը չէր հետևվում համակարգի կողմից: Պարզվել է, որ հաշվիչը չի գրանցել որոշ նախապատրաստական ​​գործընթացներ, իսկ առաջատար ժամանակը ընկերությունում տեւում է նույնիսկ 50,1 ժամից ավելի։

Երբ ծրագրի մենեջերները (PMs) սահմանեցին ավելի կոնկրետ պարամետրեր հետհաշվարկի համար, սպասարկման ժամանակը 67,5 ժամ էր: Սակայն վիճակագրական մոտեցման փոփոխությունը հարիր չէր EDR-ի բաժնետերերին և անձնակազմին։ Նախկին առաջատար ժամանակն ուղղակիորեն ազդել է ծառայությունների գների և կադրային քաղաքականության վրա։ Աշխատակիցները չցանկացան ընդունել իրենց աշխատանքի գնահատման նոր մեթոդաբանությունը և ցանկանում էին նախկինի պես աշխատել։

Այս հոգեբանական դժվարությունները լուծվեցին, երբ վարչապետները սկսեցին կանոնավոր կերպով շփվել ղեկավարության և անձնակազմի հետ՝ նոր գաղափարների շուրջ միասին աշխատելու համար:

Փուլ 3 - Վերլուծություն

Վարչապետն օգտագործել է Իշիկավայի դիագրամը, ձախողման ռեժիմները և էֆեկտների վերլուծությունը և Six Sigma 5 Why մեթոդը՝ հնարավոր թերությունները ընդգծելու համար.

• Աշխատանքային հոսքերի միջև չափազանց շատ ուշացումներ
• Որոշ գործընթացներ չափազանց երկար են տևում՝ ընդհանուր առմամբ մեծացնելով սպասարկման ժամանակը
• Հաճախորդների հարցումները ստացվում են աշխատանքային ժամերից դուրս և կարող են մշակվել հաջորդ օրվա սկզբից ավելի ուշ
• Մեկ դիմումը պահանջում է մի քանի տարբեր գործընթացներ, ինչը մեծացնում է այս իրավիճակում սպասարկման ժամանակը
• Տվյալների բազայից ստացված տեղեկատվությունը գալիս է տարբեր ֆայլերի ձևաչափերով, և դրանցից մի քանիսը դժվար է մշակել
• Անհատական ​​հարցումները չեն տեղավորվում ստանդարտ արձանագրության մեջ և պահանջում են ՏՏ բաժնի անձնական միջամտությունը
• Աշխատակիցները «ցրվում են» ստացված դիմումները և անմիջապես չեն լուծում.

Փուլեր 4 և 5 - Բարելավում և վերահսկում

Վարչապետները ստուգեցին հնարավոր թերություններից յուրաքանչյուրը և եզրակացրեցին, որ աշխատանքային գործընթացների միջև երկար ընդմիջումները հիմնական խնդիրն են: Ավելին, գործողությունների միջև ընկած ժամանակահատվածը գերազանցում էր աշխատանքի համար պահանջվող ժամանակը:

Հետևաբար, վարչապետները վերաբաշխեցին պարտականությունները, որպեսզի մեկ աշխատակից այժմ կարողանա իրականացնել մի քանի գործընթաց և չսպասի, մինչև իր գործընկերը կատարի իր խնդիրը: Այս միջոցը բարելավեց կազմակերպչական ճկունությունը և թեթևացրեց աշխատանքային հոսքի միապաղաղությունը:

Վարչապետները ղեկավարությանը և աշխատակազմին ներկայացրել են փորձնական ծրագիրը: Աշխատակիցների մեկնաբանություններից ու ցանկություններից հետո պլանում փոփոխություններ են կատարվել։ Նախքան հաշվիչները նորից միացնելը, կատարողները լրացուցիչ մարզումներ են անցել։ Նախագիծը հաջողվեց. առաջատար ժամանակն այժմ տևեց 23 ժամ:

Ինչ է Six Sigma-ն արդյունաբերության մեջ

Asahi India ճապոնական Asahi ընկերության Հնդկաստանի ստորաբաժանումն է: Դուստր ձեռնարկությունն արտադրում է ավտոմեքենաների ապակիներ: Մոդելներից մեկը՝ հետևի դռան ME3 ապակին արտադրվել է 86,8% մերժման միջին մակարդակով։ Խորհուրդը նպատակ դրեց նվազեցնել թերությունների հավանականությունը, և ծրագրի մենեջերների թիմը (PM) սկսեց աշխատել:

Վեց սիգմա մեթոդոլոգիան, մասնավորապես DMAIC ալգորիթմը, պետք է փրկեր իրավիճակը: Արտադրության գործընթացը տեղի է ունեցել 3 փուլով.

1. Նախապատրաստական ​​փուլ . Ապակին տվել են ցանկալի ձևը, որից հետո եզրերը մանրացրել են, լվանալ, չորացնել և ստուգել։
2. Կնիքը . Ապակու մակերեսին քսել են հատուկ թանաք, որն այնուհետ չորացրել են ջեռոցի կուպեներում։ Այս ծածկույթը պաշտպանում է արևի ճառագայթներից։
3. Կարծրացում և մշակում . Ապակին տաքացվում է մինչև ցանկալի ջերմաստիճանը, ծալվում է ցանկալի ձևի և սառչում բարձր ճնշման օդային հոսքով: Այնուհետև այն ստուգվում և ուղարկվում է վաճառքի։

Փուլ 1 - Ծանոթացում նախագծին

Արտադրության թերությունը սկսվել է ունիվերսալ վառարանի գնումից, ինչի մասին պնդում էր մայր ընկերությունը։ Ենթադրվում էր, որ նոր սարքավորումը ապակի պատրաստեր մեքենայի և՛ կողային, և՛ հետևի դռների համար։ Այնուամենայնիվ, հետևի ապակիները սպասվածից շատ ավելի թերի են և միշտ չէ, որ գոհ են սպառողների որակից։

Արտադրության գործընթացի երեք փուլերը դուրս են եկել թերությունների հետևյալ տոկոսով.

Նախապատրաստական ​​փուլ՝ 1,5%

Տպագրություն - 1,5%

Պնդացում և մշակում` 10,5%:

Ընկերության ղեկավարությունն ակնկալում էր, որ առաջին երկու փուլերի համար այդ ցուցանիշները կկազմեն 0,5%, իսկ վերջին փուլերի համար՝ 6,5%:

Ծրագրի թիմը կազմել է մի սխեմա, որում արտադրությունը տարրալուծվում է փոքր գործընթացների և բացահայտում է հետևյալ թերությունները.

Գործընթացը	Արատ		Նկարագրություն
Նախապատրաստական		Կոտրվել է	Փշրանքները կեղևվում են ծայրերից
			Ծայրերը կտրված են հղկող անիվի հետ շփման ժամանակ
		Սխալ	Մակերեւույթի վրա թանաք չկա
		«Փոշոտ նշան»	Տպված մակերեսի վրա փոշու մասնիկներ են ընկել
կարծրացում և բուժում		Վառարանների կծիկի դրոշմ	Ապակու վրա օտար մասնիկներ կան
		Օդի հոսքի ոչնչացում	Բարձր ճնշման օդի սառեցման ժամանակ ապակին մանր կտորների է վերածվել
		Սխալ թեքում	Ապակին չի թեքվել ցանկալի ձևի

Փուլ 2 - Տվյալների հավաքագրում

PM-ները կազմել են պատճառահետևանքային մատրիցա՝ արտադրական գործընթացների և արտադրանքի միջև կախվածությունը բացահայտելու համար: Այն տալիս է 3 միավոր՝ 1՝ թույլ հարաբերակցություն, 3՝ միջին հարաբերակցություն և 9՝ բարձր հարաբերակցություն։

Պարզվեց, որ կարծրացման և մշակման ժամանակ՝ ամենախնդրահարույց փուլը, թերությունները կարող են կապված լինել վառարանի 4 խցիկներից յուրաքանչյուրի ջերմաստիճանի, ապակու ջերմաստիճանի և վառարանի արագության հետ։

Փուլ 3 - Վերլուծություն

Վարչապետները օրական վերանայել են մոտ հազար ապակու կաղապարներ՝ ստուգելով դրանք յուրաքանչյուր կես ժամը մեկ արտադրության ընթացքում: Մանրամասն չափումներ են կատարվել արտադրության յուրաքանչյուր պարամետրի համար: Վիճակագրական վերլուծությունը բացահայտեց արատների հիմնական պատճառները:

Ինչպես նախազգուշացրել է Պատճառի և հետևանքների մատրիցը, կոփման և մշակման ընթացքում թերություններ են առաջացել ջեռոցի և ապակու ջերմաստիճանի տատանումների, ինչպես նաև արտադրական գծի արագության պատճառով:

Նախապատրաստական ​​փուլում թերություններ են առաջացել նյութի վրա ավելորդ ճնշման, ոչ պատշաճ ամրագրման և կտրող սարքավորումների ավելորդ ուժի պատճառով: Տպագրության ժամանակ խնդիրներ են առաջացել թաց թաղանթի, չափազանց չոր ջերմաստիճանի, ափսեի ետ բեռնման մեքենայի մեջ և անբավարար ամուր ապակու բաժանարարների պատճառով:

Փուլ 4 - Բարելավում

Վարչապետն իրականացրել է փորձերի պլանավորումը. Արտադրական գործընթացի յուրաքանչյուր փուլի համար ընտրվել է հատուկ համալիր։

Նախապատրաստական ​​փուլի համար պատրաստվել է 16 նոր լուծում։ PM-ները փորձարկեցին կտրող սարքավորումների կարգավորումները և ամրագրման պարամետրերը: Արդյունքում ամուսնության աստիճանն ընկավ ցանկալի 0,5%-ի։

Տպագրության փուլում դիզայներական թիմը փորձեր է կատարել բաժանարարների հաստության և ջերմաստիճանի վերաբերյալ: Արդյունքում, թերության տոկոսը նույնպես կրճատվել է մինչև 0,5%:

Կարծրացման և PM մշակման ընթացքում 16 տարբերակներից յուրաքանչյուրի համար կատարվել է 400 կրկնում՝ բարելավված կատարողականության հասնելու համար: Թիմը հաշվարկել է վառարանի յուրաքանչյուր խցիկի օպտիմալ ջերմաստիճանը և արտադրական գծի ճիշտ արագությունը:

Այժմ ամուսնության մակարդակը իջել է մինչև 3%, ինչը պարզվել է, որ նույնիսկ ավելի լավ է, քան 6,5% նպատակը։

Փուլ 5 - Վերահսկում

Թերությունների կրճատումը դեռ պետք է համախմբվեր: Կազմվել է վարչապետ, որում նշել են վառարանի և հոսքագծի համար անհրաժեշտ պարամետրերը։ Նրանք նաև բաժանել են, թե ով է վերահսկելու գործընթացները, ինչ հաճախականությամբ դա անել և ինչ չափիչ գործիքներ օգտագործել դրա համար։

Դիմում խոշոր ընկերությունների կողմից

Six Sigma մեթոդաբանությունը մշակվել է ընկերության կողմից Motorola. Նրա ղեկավարությունը դժգոհ էր, որ տարեկան եկամուտների 5-10%-ը գնում է ամուսնության և դրա հետևանքների դեմ պայքարին։ Six Sigma-ով Motorola-ն 1986-2001 թվականներին խնայել է 16 միլիարդ դոլար:

Այդ ժամանակից ի վեր մեթոդոլոգիան ընդունվել է բազմաթիվ արդյունաբերական և ֆինանսական ծանր քաշայինների կողմից: ավտոարտադրող Ֆորդ Six Sigma-ի շնորհիվ 2000 թվականին հասույթը ավելացավ 300 միլիոն դոլարով:Ընկերությունը մի քանի միլիոն ծախսեց՝ անձնակազմին մեթոդաբանություն պատրաստելու համար և չզղջաց դրա համար: Վարչապետը ստեղծել է մի շարք հաջողված նախագծեր, որոնք սիրում են Ford-ի հաճախորդները:

General Electric- առաջին ընկերություններից մեկը, որն օգտագործեց Motorola-ի զարգացումը: Գործադիր տնօրեն Ջեք Ուելչը սկսեց անձնակազմի վերապատրաստումը Six Sigma-ում 1995 թվականին: 13 օր 100 ժամ մենեջերներն անցել են հարուստ ծրագրի միջով. Կանաչ գոտին դարձել է առաջխաղացման պահանջ, իսկ մեթոդաբանության հաջող իրականացումը 40%-ով բարձրացրել է հավելավճարը։ Հազվադեպ չէր, երբ բարձրագույն ղեկավարությունը գալիս էր դասախոսություններին անձամբ պատասխանելու անձնակազմի հարցերին:

General Electric-ը ներդրումներ է կատարել ոչ միայն սեփական աշխատակիցների վերապատրաստման, այլ նաև աութսորսինգ ընկերությունների մեջ։ Արդեն 1997թ.-ին GE-ի կորպորատիվ շահույթն աճել է 700 միլիոն դոլարով:Ընկերությունը ծրագրի երեք տարիների ընթացքում ստացել է հավելյալ 4,4 միլիարդ դոլար:

ԱՄՆ երրորդ խոշոր բանկը Ամերիկայի բանկօգտագործեց Six Sigma սկզբունքները 2005 թվականին՝ նվազեցնելու առցանց հաշիվ բացելու ժամանակը: Հաճախորդի քայլերի թիվը 10-ից նվազել է 4-ի: Օգտատերերի համար ավելի հեշտ է մուտք գործել, նրանք ունեն առցանց տեքստային աջակցություն: Արդյունքում վարկերի ու ավանդների թիվը կտրուկ ավելացավ, իսկ բանկը շահույթն ավելացրեց 30%-ով։

ինքնաթիռ արտադրող Boeing 1999թ.-ին մեկնարկել է կադրերի լայնածավալ վերապատրաստում Վեց Սիգմայի սկզբունքներով: Ընկերությունը թողարկել է մոտ 60 սև գոտի և ավելի քան 300 կանաչ գոտի: 5 տարի անց Boeing-ը կրճատել է ծախսերը 210 մլն դոլարով։

2007 թվականին ԱՄՆ 100 խոշորագույն կազմակերպություններից 82-ն իրականացնում էին Six Sigma սկզբունքները: Նրանցից շատերը առաջատարներ էին իրենց ոլորտում և միջազգային մակարդակում: Ահա մի ուսումնասիրություն, որն ապացուցեց, որ իրականացումից հետո 4 տարվա ընթացքում ընկերությունները ստացել են լրացուցիչ 1-7% շահույթ։

TOP ընկերությունները և նրանց շահույթները Six Sigma-ի հետ

Գործարկման տարին վեց սիգմա	Ընկերություն	Բիզնեսի տեսակը	Եկամուտը 2008թ., $մլն	Քանակ աշխատողներ
		Բջջային հեռախոսների արտադրություն
		Շինարարություն, նախագծերի կառավարում
		ավտոմատացում և կառավարում
		Արտադրության սարքավորումներ
		Քիմիական արդյունաբերություն
		դեղագործություն		անհայտ
		Բանկային գործ
		Ավտոարտադրություն
	General Electric	Մեքենաների արտադրություն

ԹՈՓ ընկերությունները և նրանց խնայողությունները Six Sigma-ով

Ընկերություն	Դիտարկված ժամանակահատվածը	Դիտարկվող ժամանակաշրջանի ընդհանուր եկամուտը՝ $մլն	Պահպանված գումարը՝ $մլն	Պահպանված գումար, եկամտի %
General Electric

Գրքեր

Բարդ արդյունաբերական խնդիրների լուծում առանց վիճակագրության / Ռալֆ Պոլակ, 2016 թ

Worksection-ի միջոցով հարմար է վերահսկել թիմի գործունեությունը և ամբողջ նախագծի առաջընթացը: Օգտագործեք Six Sigma գործիքներ.

• գրել բարելավման պլաններ առաջադրանքներում՝ ստուգաթերթերով կամ ենթաառաջադրանքներով
• նշեք թարմացման սեփականատերերին, վերահսկեք առաջընթացը և ավարտը իրական ժամանակում
• վերլուծել արդյունքները հաշվետվություններում, կիրառել հաջող տեխնոլոգիաներ
• ներդնել բյուջեն և փորձերի ծախսերը հենց առաջադրանքների մեջ:

Հավելված iOS-ի համար. Ստեղծեք գրաֆիկներ, հաշվարկեք արտադրողականությունը, օգտագործեք վիճակագրական գործիքներ, ստեղծեք փաստաթղթերի արագ մուտք և փնտրեք տերմինների սահմանումներ:

Ծրագիր iOS-ի համար, որը պատկերացնում է աշխատանքի ընթացքը: Ստեղծեք քարտեզներ, որոնցում բաշխում եք կատարողների դերերը, ինչպես նաև թողնում եք մեկնաբանություններ և առաջարկություններ: Գործընթացների կատարման հարմարավետ հետևում:

ASQ-ում քննություններին պատրաստվելու հայտ. Պարունակում է 300 հարց թեկնածուների համարՍև գոտիներ և կանաչ գոտիներ . Աջակցվում է Android-ի և iOS-ի կողմից:

Ինտեգրվում է Microsoft Excel-ում: Պարունակում է Six Sigma-ի հիմնական վիճակագրական գործիքները:

Դատավճիռ

Six Sigma-ն ռազմավարություն է, որը սովորեցնում է ձեզ փնտրել թերություններ և դրանց պատճառները կազմակերպությունում:

Դրա համար օգտագործվում են վիճակագրական գործիքներ, փորձարարական նախագծում և որակի շարունակական կառավարում: Six Sigma հավելվածի հաջողությունը կախված է ծրագրի ղեկավարների վերապատրաստումից և անձնակազմի հետ նրանց փոխգործակցությունից:

Արևմուտքում հաշվարկել են, որ լավ վարժեցված «Սև ​​գոտին» ի վիճակի է 12 ամսվա ընթացքում 5 կամ 6 ծրագիր իրականացնել: Նման մասնագետը կազմակերպությանը կխնայի 175000 դոլար, իսկ տարեկան շահույթին կավելացնի 1 մլն դոլար։

Մի կորցրու.Բաժանորդագրվեք և ստացեք հոդվածի հղումը ձեր էլ.

Բոլոր ժամանակներում ընկերության ղեկավարները մտածում էին, թե ինչպես բարելավել իրենց կազմակերպության աշխատանքը: Կային կառավարման արմատական ​​մեթոդներ, բայց դրանք աստիճանաբար մարում են։ Լիբերալ կառավարման մեթոդները համարվում են իդեալական, բայց դրանք լավ են փոքր ընկերություններում: Երբ ընկերությունում աշխատում են հազարավոր, տասնյակ հազարավոր աշխատակիցներ, աներևակայելի դժվար է յուրաքանչյուր աշխատակցի նկատմամբ անհատական ​​մոտեցում գտնելը, անհրաժեշտ է համապարփակ փիլիսոփայություն։

Վեց սիգման (վեց սիգմա) համարվում է և՛ որպես մեթոդաբանություն, և՛ որպես փիլիսոփայություն, և՛ որպես աշխատանքի կատարելագործման գործիքների հավաքածու։ Այն կարող է իրականացվել տարբեր ուղղությունների կազմակերպություններում՝ բժշկականից մինչև անդրազգային կորպորացիաներ։

Վեց Սիգմա- արտադրության կառավարման հայեցակարգը, որը հիմնված է բարելավումների իրականացման վրա, հիմնված ցանկացած տվյալների չափելիության վրա: Six Sigma-ի հայեցակարգը մշակվել է 1986 թվականին Motorola-ի Բիլ Սմիթի կողմից և լայն կիրառություն է գտել բիզնեսի բազմաթիվ ոլորտներում: 1990-ականների կեսերին General Electric-ի գործադիր տնօրեն Ջեք Ուելչը որդեգրեց այս ռազմավարությունը և այն դարձավ համաշխարհային ճանաչում: 2000-ականներին Six Sigma-ի և . Երկու հասկացություններն էլ փիլիսոփայության վերաիմաստավորում են:

Մի քիչ մաթեմատիկա

«Վեց սիգմա» տերմինն ինքնին վերցված է մաթեմատիկական վիճակագրությունից և նշանակում է պատահական փոփոխականի ստանդարտ շեղում միջին արժեքից: Ստանդարտ արժեքը բնութագրվում է երկու պարամետրով՝ միջին արժեք (mu) և ստանդարտ շեղում (մեկ այլ անուն ստանդարտ շեղում է՝ սիգմա)։

Օրինակ, եկեք ընդունենք Quality պարամետրը որպես պատահական փոփոխական (կներեք նույնաբանության համար): Այսպիսով, մենք ցանկանում ենք գնահատել արտադրության մեջ թերի արտադրանքի հավանական տոկոսը: Դա անելու համար սահմանեք «Որակի» պարամետրի հանդուրժողականության ստորին և վերին սահմանները: Որքան մեծ է սիգմայի արժեքը, այնքան ցածր է իդեալական արտադրանքի տոկոսը: Կատարյալ ապրանքների տոկոսը մեծացնելու համար հարկավոր է նվազեցնել սիգմայի արժեքը, իսկ այն նվազեցնելու համար պարզապես պետք է ավելացնել սիգմայի քանակը։

Վեց սիգմա հանդուրժողականություն սահմանելը կնշանակի, որ մենք կունենանք 3,4 թերի նյութ մեկ միլիոնի համար, կամ 99,99966% կատարյալ ապրանք: Հայեցակարգի էությունն այն է, որ գործընթացի կառավարման գործիքների օգտագործումը կնվազեցնի ստանդարտ շեղման արժեքը:

Վեց Սիգմայի հիմնական սկզբունքները

• Հիմնական կատարողականի ցուցանիշները (KPI) պետք է չափելի լինեն: Եթե ​​գործընթացները կարելի է չափել, ապա դրանք կարելի է վերահսկել, հետևաբար՝ բարելավել:
• Պետք է անընդհատ ձգտել ապահովելու, որ արտադրության բոլոր գործընթացները կանխատեսելի լինեն
• Սպառողների գոհունակություն. Դրանք նաև արտադրանքի որակի ցուցանիշներ են։ Ինչքան էլ արժեն ապրանքը, սպառողը ակնկալում է դրա բարձր որակ, արագ առաքում, գերազանց սպասարկում։
• Հաճախորդի նկատմամբ հետաքրքրությունը պետք է անկեղծ լինի: Հաճախորդը զգում է ոչ անկեղծություն
• Արժե ընկերություն կառավարել միայն տվյալների ու փաստերի հիման վրա, այլ ոչ թե ասեկոսեների ու ենթադրությունների
• Նախաձեռնող կառավարում. Ավելի լավ է գումար ծախսել կանխարգելման վրա, քան հետագայում ընկերության իմիջը վերականգնելու վրա
• Գերազանցության ձգտումը
• Թիմային աշխատանքի և անձնակազմի ներգրավվածության հաստատում: Աշխատակիցը պետք է հետաքրքրված լինի արդյունքներով։ Մոտիվացված աշխատակիցը զգալի ներդրում ունի ընկերության զարգացման գործում
• Արատների պատճառների որոշում և վերլուծություն
• Գործընթացի հետագա վերահսկում

Եթե ​​ընկերությունն որդեգրել է Six Sigma հայեցակարգը, ապա այն այժմ կարող է օգտագործել տարբեր գործիքներ շատ ներդաշնակ կերպով: Դա կարող է լինել գծապատկեր, ծառի դիագրամ, .

Վեց Սիգմա մեթոդաբանություն

Վեց Սիգմայի հիմքում որպես մեթոդաբանություն կան երեք փոխկապակցված տարրեր.

• գործընթացի կառավարում
• առկա գործընթացների բարելավում
• նոր գործընթացների նախագծում

Ինչպե՞ս են բարելավվում գործընթացները: Դրա համար օգտագործվում են հինգ քայլեր, որոնք կոչվում են DMAIC (սահմանել, չափել, վերլուծել, բարելավել, վերահսկել) մեթոդ:

1. Սահմանել- բացահայտել գործընթացի հիմնական խնդիրները. Ձևավորվում է թիմ, որը լիազորված է և որոշվում է նրա պատասխանատվության տարածքը։
2. չափել- Բոլոր տվյալները հավաքվում են: Նախնական ենթադրություններ են արվում.
3. Վերլուծել- ստուգվում են բոլոր ենթադրությունները, պարզվում են շեղումների և խնդիրների իրական պատճառները։
4. Բարելավել- Բարելավումները մշակվում և իրականացվում են:
5. վերահսկողություն- ստանդարտացում և փաստաթղթավորում; դրանց հիման վրա մշտական ​​մոնիտորինգ:

Վեց Սիգմայի իմացության յոթ աստիճան

Այս նույն թիմերին, որոնք ձևավորվում են ընկերության ղեկավարության կողմից, ստանում են իրենց կոչումները։ Ընդհանուր առմամբ յոթ տիտղոս կա։

• Կառավարում. Սրանք բիզնեսի սեփականատերեր են:
• Չեմպիոն. Ընկերության բարձրագույն ղեկավարության անդամ։ Հենց նա պետք է որոշում կայացնի Six Sigma նախագիծը գործարկելու մասին:
• Սև գոտի. Six Sigma փորձագետ. Պատասխանատու է մարզումների և թիմը ղեկավարելու համար: Ստանձնում է ամբողջական պատասխանատվություն արդյունքների համար:
• Կանաչ գոտի. Այս մարդն աշխատում է սև գոտու տակ։ Վերլուծում և լուծում է խնդիրները:
• Դեղին գոտի.Պատասխանատու է փոքր առաջադրանքների իրականացման համար:
• Սպիտակ գոտի.Պատասխանատու է պարզ առաջադրանքների իրականացման համար:

Ժամանակակից աշխարհում վեց սիգմա հասկացությունը շատ տարածված է դարձել: Ցանկացած հայեցակարգի ժողովրդականությունը կախված է այն իրականացնող ընկերությունների քանակից և մասշտաբից: Հետևաբար, երբ General Electric-ը ներկայացրեց այն, այլ ընկերություններ նույնպես հետ քաշվեցին: Արևմտյան ընկերությունները շատ բան են վերցնում ճապոնացիներից և փորձում են բարելավել իրենց հայեցակարգերը արևմտյան մտածելակերպի համար: Six Sigma-ն, թերեւս, առաջին փորձն է այս ոլորտում:

Ի՞նչ կարծիքի եք Six Sigma հայեցակարգի մասին: Թողեք ձեր կարծիքները մեկնաբանություններում։

Վեց Սիգմայի հայեցակարգը.

TQM համակարգ. Համակարգի նպատակները, սկզբունքներն ու գործառույթները

Տերմինի ընդունված հապավումն է TQM (Total Quality Management):

Ընդհանուր որակի կառավարումկազմակերպության կառավարման որակի վրա հիմնված մոտեցում է, որը հիմնված է նրա բոլոր անդամների (աշխատակազմի բոլոր ստորաբաժանումների և կազմակերպչական կառուցվածքի բոլոր մակարդակների) մասնակցության վրա և նպատակաուղղված է հաճախորդների բավարարվածության միջոցով երկարաժամկետ հաջողության հասնելուն: , և օգուտներ կազմակերպության անդամների և հասարակության համար:

TQM-ն ունի հետևյալ նպատակները.

կազմակերպության կողմնորոշում հաճախորդների ընթացիկ և պոտենցիալ կարիքները բավարարելու համար.

Որակի բարձրացում ձեռներեցության նպատակի աստիճանին.

կազմակերպության բոլոր ռեսուրսների օպտիմալ օգտագործումը.

TQM-ի հիմնական սկզբունքները.

TQM-ի սկզբունքներից ամենակարևորն է կազմակերպության ողջ անձնակազմի ակտիվ, գիտակից, ստեղծագործ մասնակցությունը որակի բարելավմանը:

«Եթե ղեկավարությունը պատրաստ չէ աշխատակիցներին տալ իրենց գործունեության նկատմամբ վերահսկողություն, կարևոր որոշումներ կայացնելու և դրանց համար պատասխանատու լինելու ազատություն՝ ընդմիշտ, այս գաղափարը (TQM) նորից դրեք դարակում: Աշխատակիցների մասնակցությունը երկարաժամկետ պարտավորություն է, որը ներառում է աշխատանքի նոր մոտեցում, կորպորատիվ մշակույթի հիմնարար վերափոխում: Վերապատրաստված, լիազորված և իրենց ձեռքբերումների համար ճանաչված աշխատակիցները այլ տեսանկյունից են նայում իրենց աշխատանքին և ընկերություններին: Նրանք այլևս չեն խաղում ժամանակի համար, անում են այն, ինչ ասում են, և չեն հաշվում րոպեները մինչև շաբաթավերջ։ Նրանք «սեփականատեր» են ընկերությանը, այն առումով, որ նրանք անձամբ պատասխանատու են զգում դրա կատարման համար»:

Նպատակասլացության սկզբունքըսահմանում է որակի հստակ նպատակ ունենալու անհրաժեշտությունը:

Հետևողականության սկզբունքըսահմանում է որակի ապահովման համակարգված մոտեցում:

Բարդության սկզբունքըՈրակի կառավարման մեջ առանձնահատուկ նշանակություն ունի, քանի որ այսօր որակի ապահովման խնդիրը հնարավոր է լուծել միայն ուշադրություն դարձնելով այն բոլոր ասպեկտներին, որոնցից դա կախված է:

Շարունակականության սկզբունքըՁեռնարկությունում որակի կառավարում նշանակում է անընդհատ և շարունակական գործընթաց՝ պարույրի տեսքով: Միայն շարունակական բարելավման սկզբունքը թույլ է տալիս ընկերությանը պաշտպանել իր դիրքերը վաճառքի շուկաներում մրցակիցների դեմ պայքարում:

Վեց Սիգմա- վիճակագրական հայեցակարգ, որի հիման վրա գործընթացը չափվում է արատներով. վեց սիգմայի ամենաբարձր մակարդակում թերությունների թիվը կազմում է 3,4 մեկ միլիոն հնարավորին: Six Sigma-ի կառավարման հիմնական գաղափարն այն է, որ եթե հնարավոր է չափել թերությունների քանակը գործընթացում, ապա հնարավոր է նաև որոշել դրանց վերացման ուղիները, ինչը նշանակում է հասնել որակի մակարդակի գրեթե զրոյական արատներով: Եթե ​​հնարավորինս հակիրճ ասենք Six Sigma մեթոդի էությունը, ապա այն կարելի է մեկնաբանել այսպես.

Վեց Սիգմա է.

· Չափումների վիճակագրական հիմքերը. հնարավոր է 3,4 թերություն մեկ միլիոնի համար;

Փիլիսոփայություն և նպատակ. լինել այնքան կատարյալ, որքան հնարավոր է գործնականում;

· մեթոդաբանությունը;

որակի խորհրդանիշ.

Վիճակագրական մեթոդներն ունեն մի շարք առավելություններ այլ մեթոդների համեմատ.

1. Դրանք կանխարգելիչ են։
2. Շատ դեպքերում դրանք հնարավորություն են տալիս ողջամտորեն անցնել ընտրովի հսկողության և դրանով իսկ նվազեցնելով հսկողության գործողությունների բարդությունը:
3. Նրանք պայմաններ են ստեղծում արտադրանքի որակի փոփոխությունների դինամիկայի և արտադրական գործընթացի տրամադրության տեսողական ներկայացման համար, ինչը թույլ է տալիս ժամանակին միջոցներ ձեռնարկել թերությունները կանխելու ոչ միայն հսկիչների, այլև խանութի աշխատողների համար՝ բանվորներ, վարպետներ, տեխնոլոգներ, կարգավորիչներ, վարպետներ: .

Որակի կառավարման համակարգի դերը նիհար արտադրության մեջ.

Արտադրության հետ համաժամանակացված առաքումների դեպքում փոխակրիչի մեջ մտնող բոլոր մասերի 100%-ը պետք է լինի բարձր որակ: Մուտքային որակի հսկողությունը խանգարում է հոսքերին, հնարավոր չէ անսարք մասերի և նյութերի վերադարձ և փոխարինում: Հետեւաբար, որակի վերահսկման գործառույթը փոխանցվում է մատակարարին, սակայն ստանդարտները որոշվում են սպառողի կողմից: Հաճախ օգտագործվող որակի աուդիտ.Հաճախորդների ֆիրմայի որակի մասնագետները ժամանակ առ ժամանակ որակի հսկողություն են իրականացնում մատակարարի մոտ:

Վերջնական արտադրող որոշ ընկերություններ իրենց մատակարարներին ներգրավում են նոր արտադրանքի թողարկման պլանավորման գործընթացում՝ որպես որակի ապահովման կանխարգելիչ միջոց:

Արտադրության ընթացքում մասերը հաջորդաբար ենթարկվում են ավտոմատացված, համակարգչային օգնությամբ հսկողության։

Արտադրության աշխատողներն իրենք են վերահսկում իրենց աշխատանքի արդյունքները և փոխանցում միայն որակյալ ապրանքներ («որակի ապահովում ինքնատիրապետման միջոցով»): Սա վերացնում է արտադրանքի արտադրանքի որակի հատուկ վերահսկողության անհրաժեշտությունը («անձնակազմի և ժամանակի խնայողություն»): Ամուսնությունը կարելի է անմիջապես բացահայտել և, հնարավորության դեպքում, ուղղել: Խնդիրը լուծվում է նաեւ «որակի օղակներ» ստեղծելով։

Մշտական ​​հսկողության տակ են գտնվում սարքավորումների մաշվածությունը, արտադրության նյութերի որակի շեղումները, աշխատավայրի կազմակերպումը և այլն։

(«Որակի ապահովում գործընթացի վերահսկման միջոցով»):

Վեց Սիգմա մոտեցում արտադրանքի որակի բարելավմանը:

Նկարում ցույց տրված նորմալ բաշխման համար նշված շեղումների միջակայքի, պարամետրի և նշված միջակայքում ընկնելու կամ չընկնելու հաճախականության միջև կապը տրված է աղյուսակում:

P պարամետրի նորմալ բաշխում

Six Sigma կառավարման մոտեցումը կօգնի ձեզ բացահայտել ձախողման ոլորտները, որոնք դուք դեռ չգիտեք, ինչպես նաև այն, ինչ դուք պետք է իմանաք և ինչ գործողություններ ձեռնարկեք սխալների թիվը նվազեցնելու համար, քանի որ այդ սխալները պետք է ուղղվեն, ինչը ժամանակ է պահանջում: և փող, իսկ երբեմն զրկում է հաճախորդների վստահությունից և թույլ չի տալիս գիտակցել ներկայացված հնարավորությունները։ Այլ կերպ ասած, Six Sigma-ն գիտելիքները փոխակերպում է բիզնեսի աճի համար անհրաժեշտ ներուժի:

Վեց Սիգմա հայեցակարգի էության սահմանում և բացատրություն

Six Sigma-ն վիճակագրական հասկացություն է՝ պրոցեսը թերությունների քանակով չափելու համար: Վեց Սիգմա մակարդակի հասնելը նշանակում է, որ վերլուծված գործընթացում ի հայտ են գալիս միայն 3,4 թերություններ մեկ միլիոնի համար. այլ կերպ ասած՝ աշխատանքն իրականացվում է գրեթե անթերի։ Սիգմա (իրականում լատինատառի անվանումը) վիճակագրական տերմին է, չափման պարամետր, որը կոչվում է նաև արմատային միջին քառակուսի (ստանդարտ) շեղում։ Երբ այս տառը օգտագործվում է բիզնեսում, այն ցույց է տալիս գործընթացի արդյունքի թերությունների (թերությունների) քանակը և օգնում է հասկանալ, թե ինչպես է այս գործընթացը տարբերվում կատարյալից:

Սիգմատերմին է, որն օգտագործվում է վիճակագրության մեջ՝ ներկայացնելու արմատային միջին քառակուսի (նաև կոչվում է ստանդարտ) շեղում, չափումների մի շարքի կամ գործընթացի արդյունքների շեղման աստիճանի ցուցիչ։

վեց սիգմա- վիճակագրական հայեցակարգ, որի հիման վրա գործընթացը չափվում է արատներով. Six Sigma-ի ամենաբարձր մակարդակում թերությունների թիվը 3,4 է մեկ միլիոնի համար: Six Sigma-ն նաև կառավարման փիլիսոփայություն է, որը կենտրոնանում է թափոնների վերացման վրա՝ օգտագործելով մեթոդներ, որոնք կենտրոնացած են չափումների արդյունքների վերլուծության և գործընթացների բարելավման վրա:

Մեկ սիգմա-ն համապատասխանում է 691,462,5 թերության մեկ միլիոնի համար, ինչը համապատասխանում է միայն 30,854% անթերի արտադրությանը: Իհարկե, նման ցուցանիշները համարվում են շատ վատ։ Եթե ​​մենք ստանում ենք գործընթացներ, որոնք գործում են երեք սիգմա մակարդակով, դա նշանակում է, որ հնարավոր է միլիոնի համար 66,807.2 սխալ, կամ մենք ունենք գերազանց արդյունք 93,319% դեպքերում: Սա շատ ավելի լավ է, թեև այն դեռևս վատնում է որոշակի գումար և հիասթափեցնում է որոշ սպառողներին:

Որքա՞ն լավ են ընթանում գործընթացները։ Հասե՞լ են երեք սիգմայի մակարդակին։ Չորս սիգմա? Հինգ?

Ընկերությունների մեծ մասը գործում է երեք կամ չորս սիգմա որակի մակարդակով: Սա նշանակում է, որ ինչ-որ գործընթացում թույլատրվում է չափազանց շատ թափոններ, որոնց հետագա վերացման համար ծախսվում է և՛ ժամանակ, և՛ ջանք, և հայտնվում են դժգոհ սպառողներ։ Նման ամուսնությունը ընդհանուր եկամտի մինչև 25%-ի կորստի պատճառ է հանդիսանում։ Կարո՞ղ ենք այսքանով բավարարվել։ Պատասխանն ակնհայտ է՝ իհարկե ոչ։

Six Sigma-ի կառավարման հիմնական գաղափարն այն է, որ եթե դուք կարողանաք չափել թերությունների քանակը գործընթացում, կարող եք նաև բացահայտել դրանք վերացնելու ուղիները և այդպիսով հասնել որակի մակարդակի գրեթե զրոյական գրությամբ: Եթե ​​հնարավորինս հակիրճ ասենք Six Sigma-ի էությունը, ապա դրանք կարելի է մեկնաբանել այսպես. Սա:

• Չափումների վիճակագրական հիմքերը. հնարավոր է 3,4 թերություն մեկ միլիոնի համար;
• փիլիսոփայություն և նպատակ. լինել այնքան կատարյալ, որքան հնարավոր է գործնականում;
• մեթոդաբանությունը;
• որակի խորհրդանիշ.

Վեց Սիգմա կիրառելու ընդհանուր համատեքստ

Բերենք հայտնի օրինակ՝ օդանավակայանում կորցրած ուղեբեռը։ Մեզանից շատերն ունեն անձնական տխուր փորձ այս հարցում, ուստի եկեք հիշենք այն դեպքերը, երբ մենք ուշադիր նայեցինք փոխակրիչին, որի երկայնքով ինքնաթիռից բեռնաթափված ուղեբեռը սողում էր՝ ապարդյուն փորձելով գտնել մեր սեփական ճամպրուկները. նրանք չժամանեցին: Ուղևորային թռիչքների ուղեբեռի առաքման համակարգը հեռու է կատարյալ լինելուց: Որքա՞ն է այն հեռու նրանից, եթե չափվում է սիգմաներով:

Ընդհանուր առմամբ, շատ օդանավակայանների ուղեբեռի բեռնաթափման հզորությունը մոտավորապես երեք սիգմա է: Սա նշանակում է, որ յուրաքանչյուր միլիոն ուղեբեռի դիմաց կա մոտ 66000 թերություն. սա համարժեք է մոտավորապես 94% հավանականությանը, որ դուք ժամանակին կստանաք ձեր ուղեբեռը: Որքանո՞վ է այս արդյունքը լավ: Իհարկե, դա վատ է այն ուղեւորների համար, որոնց ճամպրուկներն ու պայուսակները կորել են։ Նման թերությունները ավելացնում են օդանավակայանների ծախսերը, քանի որ աշխատակիցները պետք է որոնեն կորած ուղեբեռը և հանգստացնեն զայրացած ուղևորներին: Բացի այդ, նման դեպքերը հետագայում կարող են պատճառ դառնալ, որ դժգոհ մարդիկ հրաժարվեն այս ավիաընկերության ծառայություններից։

Եթե ​​ավիաընկերությունը տեղափոխում է իր ուղեբեռի սպասարկումը Six Sigma-ի, ապա ծախսերի խնայողության և ուղևորների գոհունակության առումով այն, անշուշտ, վճարում է. ավելին, շատ ավելի հավանական է, որ ուղեւորները նորից օգտվեն այդ ավիաընկերությունից։ Six Sigma-ից ցածր մակարդակով որևէ գործողություն կատարելը նշանակում է, որ ընկերությունն ունի ապրանքների կամ ծառայությունների թերությունների բավականին մեծ հավանականություն:

Երբեմն կարող է թվալ, որ երեք սիգմայի մակարդակի հասնելը լիովին ընդունելի արդյունք է: Ի վերջո, եթե մեկ միլիոնում կա 66,807 թերություն, դա միաժամանակ նշանակում է, որ 933,193 միավոր արտադրվում է նորմալ, այսինքն՝ 93,319% կատարելություն է ձեռք բերվում։

Սպառողների համար երեք սիգմա կատարողականի անբավարար չափանիշ է: Ավիաընկերությունը չի արդարացնում իրենց հիմնական ակնկալիքները, որ իրենց ուղեբեռը բեռնվելու է նույն չվերթով և նրանց հետ կուղևորվի նույն երթուղով: Եթե ​​դժբախտությունն իսկապես տեղի է ունեցել, ապա հավանական է, որ իրենց ուղեբեռի բացակայությունից զայրացած ուղևորները կփորձեն ապագայում չօգտվել նման ավիաընկերության ծառայություններից:

Գումարած, երեք սիգմա արժե լրացուցիչ գումար: Ուղեբեռի տեղափոխման գործընթացում շեղումները (ժամանակի, ծախսերի և սխալների քանակի առումով) շատ զգալի են՝ ուղեբեռը սխալ ճանապարհով ուղարկելը, խնդրի մասին զեկուցելը, հաշվետվություն գրելը, ուղեբեռը որոնելը, այն ստանալ այն վայրից: սխալմամբ ուղարկվել է՝ ուղեբեռը հասցնելով ուղեւորին։ Եթե ​​դուք թարգմանում եք ուղեբեռի 6%-ը կորցնելու հավանականությունը դրամական արտահայտությամբ, ապա կստացվի, որ նման սխալների ֆինանսական հետևանքները կարող են զգալիորեն գերազանցել ուղեբեռի հետ կապված ընդհանուր ծախսերի 6%-ը և, հնարավոր է, հասնել տարեկան մի քանի միլիոն դոլարի: Եթե ​​տարրական ուղեբեռի բեռնաթափման գործընթացը բարելավվեր, ապա նման սխալների պատճառով ավիաընկերության կրած վնասի շեմը զգալիորեն կկրճատվեր, և ռեսուրսների ավելի ռացիոնալ բաշխումը (ինչպես աշխատուժ, այնպես էլ փող) թույլ կտա շատ ավելի բարձր շահութաբերություն:

Քանի՞ հաճախորդ կարող է իրեն թույլ տալ կորցնել ձեր բիզնեսը: Իսկ որքա՞ն գումար կարող է կորցնել ձեր ընկերությունը սխալների պատճառով: Ինչու՞ ընդունել այդպիսի թերությունները որպես նորմ և մշակել միայն երեք կամ չորս սիգմա գործընթացներ, երբ, փոխելով գործընթացների կառավարման ձևը, կարող ես ավելի մոտենալ Six Sigma-ին և դրանով իսկ ստանալ համապատասխան օգուտներ:

Վեց Սիգմա մոտեցումը ցույց է տալիս գործընթացի փոփոխականների տարբեր շերտերը, որոնք դուք պետք է հասկանաք և վերահսկեք՝ թերությունները և ծախսերի հետ կապված ծախսերը վերացնելու համար:

Եթե ​​ղեկավարությունն իր առջեւ նման նպատակներ դնի և փորձի հասնել հնարավոր ամենաբարձր որակին՝ գործընթացները չափելով, վերլուծելով, կատարելագործելով և վերահսկելով, դա կօգնի բացահայտել մերժման պատճառները և կտրուկ բարելավել վերջնական գիծը:

Փոքր շեղում որակի պատմության մեջ

Շատերը Six Sigma ծրագիրը կապում են որակը բարելավելու ցանկության հետ: Միանգամայն տրամաբանական է այս հայեցակարգը դիտարկել այս կերպ, հատկապես խնդրի վերլուծության սկզբում։ Սակայն Six Sigma-ն շատ է տարբերվում այն ​​որակյալ ծրագրերից, որոնց դուք կարող եք հանդիպել: Ինչպե՞ս: Այս հարցին պատասխանելու համար համառոտ հիշենք արտադրանքի բարձր որակի հասնելու պատմությունը։

Անհնար է լիովին հասկանալ պահանջվող որակին հասնելու ցանկությունը, եթե չհիշենք Ճապոնիայի համար իր զարգացումներով հայտնի Էդվարդս Դեմինգի գաղափարները, որոնց նա օգնեց վերականգնելու տնտեսության բոլոր ոլորտները Երկրորդ համաշխարհային պատերազմից հետո։ Նրա մոտեցումը բոլորովին նոր էր իր ժամանակի համար և հսկայական ազդեցություն ունեցավ որակի էվոլյուցիայի և արտադրանքի շարունակական բարելավման ծրագրերի իրականացման վրա ամբողջ աշխարհում:

Ընդհանուր որակի կառավարում(TQM - անգլերենի ընդհանուր որակի կառավարումից) կառավարման մոտեցում է, որը կենտրոնանում է կազմակերպության վրա որպես համակարգ, կենտրոնանալով թիմերի, գործընթացների, վիճակագրության, շարունակական բարելավման և արտադրանքի և ծառայությունների թողարկման վրա, որոնք լիովին բավարարում կամ գերազանցում են սպառողների ակնկալիքները: . Six Sigma-ն TQM-ի ընդլայնված և ավելի պարզեցված տարբերակն է:

Արդար կլինի ասել, որ կառավարման նկատմամբ Դեմինգի մոտեցումը, որը նաև հայտնի է որպես «Ընդհանուր որակի կառավարում» (թեև Դեմինգը չէր սիրում տերմինը), փոխեց հազարավոր ընկերությունների գործելակերպը և որոշեց այն գալիք տասնամյակների ընթացքում: 1980-ականների կեսերին կորպորատիվ մենեջմենթը մտահոգված էր որակի խնդիրներով բոլորովին այլ էր. բիզնեսների տեսակները, որոնք որդեգրեցին TQM-ը, փոխակերպվում էին և հրաժարվում այն ​​ամենից, ինչի վրա նախկինում դրված էին, շարժվում էին ավելի լավ ապրանքներ և ծառայություններ ստեղծելու ուղղությամբ: Ղեկավարները սկսել են հասկանալ, որ որակը չպետք է թանկ արժենա, որ ավելի արդյունավետ և հուսալի գործընթացները հանգեցնում են պատրաստի արտադրանքի զրոյական թերությունների, և որ նրանք պետք է կենտրոնանան արտադրական գործընթացի բարելավման և հաճախորդների պահանջարկը բավարարելու վրա: Մի խոսքով, TQM-ը հիանալի հիմք է, որի վրա կարելի է կառուցել որակի կառավարման հաջորդ մակարդակը՝ Six Sigma մոտեցումը:

Այնուամենայնիվ, Six Sigma-ն միայն որակի համար պայքարի վերջին միտումը չէ: Դուք ապացույցի կարիք ունե՞ք: Ընկերությունները, որոնք իրականացրել են Six Sigma հայեցակարգը, հասել են գերազանց ֆինանսական արդյունքների և մշակել են ավելի չափված, պրագմատիկ պլաններ, որոնք թույլ են տալիս իսկապես և զգալիորեն բարելավել բիզնեսի շահութաբերությունը և հասնել դրա ընդլայնմանը:

Ընկերություններ, ինչպիսիք են Motorola-ն, Texas Instruments-ը, IBM-ը, AlliedSignal-ը և General Electric-ը, հաջողությամբ ներդրել են Six Sigma-ն և հասել միլիարդավոր դոլարների ծախսերի խնայողության: Այս մեթոդաբանությունը հետագայում ընդունվեց Ford-ի, DuPont-ի, Dow Chemical-ի, Microsoft-ի և American Express-ի կողմից: Եվ երբ խոսում ենք հաջողության մասին, դա միայն փող խնայելու մասին չէ: Ջեք Ուելչը՝ գործադիր տնօրենը, ով սկսել է «Վեց Սիգմա» ծրագիրը General Electric-ում, այն անվանել է «ՋԷ-ում երբևէ ձեռնարկված ամենակարևոր նախագիծը» և հայտարարել, որ Six Sigma-ն «մեր ապագա ղեկավարության գենետիկ կոդի մի մասն է»:

I-space-ում նրանք բացականչեցին. Իսկ որտեղ են նրանք այստեղ: Խոսքը գործընթացների և որակի մասին է: Ես ոչինչ չեմ հասկանում»: Իսկապես, եկեք տեսնենք, թե ինչպես է Six Sigma-ն համապատասխանում նախագծի կառավարմանը: Արդյո՞ք այս համակարգը ծրագրի կառավարման մաս է, թե՞ այս դոկտրինի ներդրումը ընկերության արդիականացման ծրագրերից է։ Շոշափված հետաքրքիր թեման մի քանի րոպեով կզբաղեցնի մեր միտքը և թույլ կտա փոքր-ինչ շեղել կառավարման դպրոցի տեսակետը։

Մեթոդաբանության սկզբնական հիմքը

Իրոք, Six Sigma-ի մակերեսային ուսումնասիրության արդյունքում մտքում ինքնաբերաբար հայտնվում են «բիզնես գործընթացների օպտիմալացում» և «որակի համակարգի ստեղծում» հղումները: Եվ սա հայեցակարգի առարկայական տարածքի ընկալման հիմնավորված տրամաբանական մոդել է: Անգլախոս միջավայրում այս տեխնիկան կոչվում է «Six Sigma» կամ «6σ»: Բազմաթիվ սահմանումներից ամենահամարժեքը թվում է հետևյալը. Six Sigma-ն բիզնես գործընթացների թյունինգի բազմակողմանի համակարգ է, որն ապահովում է կորուստների, ծախսերի և արտադրանքի թերությունների զգալի կրճատում հետևյալ ոլորտներում.

• ռեսուրսների տնտեսական օգտագործում;
• չաշխատող ծախսերի կրճատում;
• հիմնական և օժանդակ էլեկտրամատակարարման որակի կառավարում;
• բիզնես ցիկլի ժամանակի օպտիմալացում.

Համաձայնեք, որ շատ տարողունակ սահմանում է ներկայացված. Այն ընդգրկում է կառավարման գիտության և պրակտիկայի ամբողջ շերտերը` միաժամանակ պնդելով ռազմավարական մակարդակում ընկերության ներքին դասավորության մեջ «տեկտոնական տեղաշարժերի» նշանակությունը: Մեր զրույցում կարևոր է հասկանալ և կենտրոնանալ այն բանի վրա, թե ժամանակակից իրականության մեջ ինչ տեղ են զբաղեցնում 6σ։

Եզրակացությունները կանխատեսելով՝ անմիջապես նկատեմ, որ Six Sigma-ն հեռու է միայն մեթոդ լինելուց, թեև այդպես է կոչվում։ Շատ ավելի ճշգրիտ և լիարժեք, այս հայեցակարգը պետք է դիտարկել ինտեգրալ կառավարման համակարգին պատկանելու տեսանկյունից:

Տեսությունից գիտենք, որ բիզնես գործընթացն իրենից ներկայացնում է փոխկապակցված գործողությունների ամբողջություն, որն ունի մուտք, արդյունք, վերահսկողություն և հիմք՝ ռեսուրսների և մեխանիզմների տեսքով: Սա դասական տեխնիկա է, որը մենք չենք դանդաղի օգտագործել: Գործընթացների իրականացման ընթացքում անընդհատ բացահայտվում են բազմաթիվ գործոններ, որոնք ազդում են տվյալ «ներդրումների» վերափոխման վրա՝ ստացված «ելքերի»։ Այս գործոնները գործում են ինչպես դրսից գործընթաց մտնելու պահին, այնպես էլ ներքին ընթացակարգերի ժամանակ։ Նման ազդեցության աղբյուրների օրինակներ.

• հումք;
• արտաքին միջավայր;
• տեխնոլոգիա;
• սարքավորումների ճշգրտում և տեխնիկական մակարդակ;
• կատարողների տրամադրությունն ու որակավորումը և այլն։

Այն թեզը, որ գործընթացի որակը և դրա արդյունքի որակը միշտ որոշվում է քանակական պարամետրերով, ընկալվում է որպես աքսիոմա։ Արդյունքի թիրախային արժեքները անվանենք Y1, Y2, ... Yn, դրանք միշտ մի քանիսն են: Ըստ այդմ, գործընթացի ներքին իրադարձությունների քանակական պարամետրերը կսահմանվեն X1, X2, ... Xm: Այս պարամետրերը հենց այն են՝ հումք, սարքավորումներ, տեխնոլոգիաներ, այլ ռեսուրսներ և մեխանիզմներ։ Y չափանիշը նկարագրվում է որպես տարբեր Xi-ի ֆունկցիա: Պատճառաբանության տրամաբանությունը հիմնված է պարամետրային տեսանկյունից գործընթացի ներկայացման տեսողական մոդել-սխեմայի վրա, որը ներկայացված է ստորև։

Գործընթացի մոդելը որպես ֆունկցիա Y=f(X)

Xi ցուցիչների փոփոխականությունը դրանց օպտիմալ արժեքների հետ կապված վնասում է ստացված Yj-ին, իսկ ընթացիկ գործընթացի ներածական գործոններից և գործոններից յուրաքանչյուրի անկայունությունը հանգեցնում է արդյունքների ցրման գործընթացի ելքում: Yj պարամետրերը գրեթե միշտ ունեն ընդունելի արժեքների սահմանված շրջանակ, ինչը թույլ է տալիս դատել, որ արդյունքը բարձր որակ է: Եթե ​​շեղումը նշանակալի է, և Yj-ը չի համապատասխանում ընդունելի արժեքների մակարդակին, ապա BP-ի արդյունքը համարվում է թերի: Սրանից հետևում է, որ գործընթացներում շեղումները հանգեցնում են արտադրանքի թերությունների պատճառով ժամանակի, ռեսուրսների, ծախսերի կորստի։

Ինչու է դա վեց սիգմա:

Six Sigma մեթոդաբանությունը հիմնված է մաթեմատիկական վիճակագրության պոստուլատների վրա, որոնք գնալով ավելի են իրենց ճանապարհը բացում դեպի բիզնես պրագմատիկա: Այստեղ գործում է միայն երկու գաղափար, որ Y արժեքների տարածումը ենթարկվում է ստանդարտ շեղման (σ) կանոններին, և որ արդյունքի բնութագրերի տարածումը պետք է լինի փոքր։ Տարածումը հանդուրժողականության սահմանների համեմատ աննշան է, իսկ արտաքին և ներքին գործոնների ազդեցությունը հարթեցված է։ Այս դեպքում անվտանգության սահմանը (շեղման հիստոգրամի գագաթնակետի և մոտակա հանդուրժողականության սահմանի միջև հեռավորության երկարությունը) զգալիորեն գերազանցում է σ պարամետրը:

Հայեցակարգը ենթադրում է, որ գործընթացի ամբողջ կարգավորումը տեղի է ունենում ցուցիչների տարածման նվազեցման և շեղման հիստոգրամի միջին արժեքի հանդուրժողականության միջակայքի կենտրոնին համակցելու ուղղությամբ: Նպատակը գործընթացի և հետևաբար դրա արդյունքի վրա ազդող բոլոր կործանարար գործոնների վերացումն է։ Նայեք թիրախային որակի դիագրամին Six Sigma մոդելում:

Վեց Սիգմա մոդելի թիրախային որակի դիագրամ

Ստանդարտ շեղումը (σ) ցույց է տալիս գործընթացի ելքային պարամետրի մակարդակի փոփոխականության աստիճանը: Մշակողները հաշվարկել են, որ ստանդարտ շեղման մակարդակը օպտիմալ է, երբ այն վեց անգամ փոքր է միջին արժեքից մինչև վերահսկողության մոտակա սահմանի հեռավորությունը: Եվ հենց այս հասանելի վիճակն է ապահովում տվյալ պլանի 99,9997%-ին հավասար որակի մակարդակ։ Սա մեթոդաբանության հայեցակարգ է, որը թելադրում է բավականին խիստ համակարգի բովանդակությունը։

Մեթոդաբանությունը առաջարկում է գործընթացների որակի և արտադրանքի արտադրության արժեքի արդյունավետ կառավարում: Սա առաջնորդում է ղեկավարությանը դեպի իսկապես արդյունավետ բիզնես գործընթացներ և շարժվում դեպի զրոյական թերություններ ունեցող արտադրություն: 6σ մեթոդը, ի տարբերություն որակի ավանդական գաղափարի, պահանջում է ակտիվության աճ՝ գործընթացի թերությունները վերացնելու համար նույնիսկ մինչև հանդուրժողականության սահմանաչափը հասնելը: Այս դիրքորոշումն իր արտահայտությունն է գտել Գ.Տագուչիի կորստի ֆունկցիայի մոդելում։ Մոդելի հայեցակարգը ներկայացված է ստորև՝ գրաֆիկական տեսքով:

Շեղումներին արձագանքելու մոտեցում ըստ Գ.Տագուչիի մոդելի

Պարադոքսալ կերպով, ավանդական մոտեցումը ենթադրում է, որ ամուսնությունը կտրուկ տեղի է ունենում պարամետրի որակի հանդուրժողականության սահմանը հատելու պահին: Միևնույն ժամանակ, պարզվում է, որ տիրույթում միանգամայն հնարավոր է «հանգչել մեր դափնիների վրա» և ջանքեր չգործադրել բարելավելու համար՝ պայմանականորեն համարելով, որ ամեն ինչ լավ է։ Կորուստների ֆունկցիայի նորարարական հայեցակարգը, ընդհակառակը, առաջ է քաշել մի շարք պահանջներ, ընդ որում՝ բավականին խիստ։

1. Գործընթացի արդյունքների միայն միակ պարամետրերն են՝ թիրախը։
2. Ցանկացած, նույնիսկ ամենափոքր շեղումը թիրախային արժեքներից, սպառնալիք է ստեղծում և սկսում պատասխան:
3. Կորուստների սպառնալիքի չափը մեծանում է շեղումների աճի հետ և պահանջում է արձագանքի համարժեք ուժեղացում։

Այսպիսով, «Վեց Սիգմա» հայեցակարգը ներառում է հեղափոխական գաղափարների կառավարման պարադիգմ ներմուծում, որոնք կապված են թերությունների պատճառների ոչնչացման հետ: Եթե ​​դուք գիտակցեք դրանք, ապա ամուսնությունը կդադարի ծագել: Որակի ծանր վերահսկողության անհրաժեշտությունը կվերանա։

Six Sigma-ի և Ծրագրի կառավարման փոխհարաբերությունները

Ձեր ուշադրությանը ներկայացված հայեցակարգը ենթադրում է համակարգված մոտեցում իրականացման և մեթոդաբանության առաջանցիկ զարգացման համար: Համակարգը որպես փոխկապակցված տարրերի ամբողջություն, հենվելով հիմնական մեթոդի վրա, իր իրականացման համար օգտագործում է կառավարման գրեթե բոլոր բաղադրիչները՝ ճյուղավորվելով կառավարման բազմաթիվ ֆունկցիոնալ ոլորտներում: Մեթոդի ուժն այնպիսին է, որ ներառյալ անհրաժեշտ փոփոխությունները, այն գործում է սիներգետիկ ազդեցությամբ՝ բարդ լուծումը լցնելով ավելի մեծ հզորության էներգիայով, քան դրա բաղկացուցիչ մասերը։ Դիտարկենք փոխաբերական իմաստով Վեց Սիգմա համակարգի կազմը:

Վեց Սիգմա համակարգի բաղադրիչներ

Համակարգի բաղադրիչները գտնվում են «Ռուբիկի խորանարդի» վիճակում՝ դրանցից յուրաքանչյուրը ամբողջի մի մասն է և ներառում է այլ բաղադրիչների տարրեր։ Համակարգը բիզնեսի հիմնական խնդիրների տեսանկյունից դիտարկելիս չի կարելի հաշվի չառնել կառավարման հիմնարար կանոնը. Սա համապատասխանում է երկու բաղադրիչի, որը պատասխանատու է գործընթացների հետազոտության և վիճակագրական վերահսկման համար՝ կորուստների, թերությունների և ծախսերի առումով:

Համակարգի ձևավորման քայլերի հաջորդականությունը ներառում է գործողություններ՝ խնդրի ուսումնասիրությունից մինչև կորպորատիվ և տեխնոլոգիական մշակույթները որակի և ծախսերի նոր վիճակ տեղափոխելը: Որոշակի տեսանկյունից, այս մոտեցմամբ որակի բարձրացման արժեքը շատ անգամ ավելի ցածր է դառնում, քան ազդեցությունների աճը։

Ցանկացած կառավարման համակարգ բաժանված է երկու մեծ մասի` անձնակազմի և գործունեության միջոցների: Վերջիններս բաղկացած են նյութական մասից (սարքավորումներ, տեխնոլոգիաներ, հաղորդակցություններ և այլն) և ոչ նյութական (հաղորդակցություն, ուսումնական հաստատություններ, տեղեկատվություն և ծրագրային ապահովում և այլն): Այս առումով չի կարելի անտեսել ներդրման ենթակառուցվածքի և կադրերի պատրաստման համակարգի վրիպազերծման հարցը։

6σ տեխնիկան անհիմն է առանց նախագծի մոտեցման կիրառման: Ծրագրի իրականացումն այստեղ հիմնված է հետազոտված խնդիրների և ընտրված ոլորտների կարևորության վրա՝ որակի և ծախսերի բարելավման համար: Վեց Սիգմա դոկտրինում ավելի շատ պահանջվում է ՊՄ սկզբունքներին և մեթոդներին համապատասխանելը, քան որևէ այլ տեղ: Իրականացման նախագիծը խորհուրդ է տրվում սկսել այն ոլորտներից, որոնք առավելագույն ազդեցություն կտան հնարավորինս սեղմ ժամկետում։ Սա ակնհայտորեն բխում է Pareto 20/80 կանոնից: Սովորական Six Sigma իրականացման նախագիծը պետք է համապատասխանի որոշակի պայմանների, որոնք միևնույն ժամանակ խիստ չափանիշներ են ծրագրի առաջադրանքների ընտրության համար.

• լուծում է ընկերության համար նշանակալի խնդիրներ, նրան աջակցում է որոշում կայացնողը.
• ընկերությանը տրամադրում է իր մասշտաբին համապատասխան լրացուցիչ եկամուտ.
• ապավինում է ընկերությունում իրականում առկա ռեսուրսներին.
• հնարավոր իրականացման հաջողությունն ակնհայտ է ղեկավարության և ծրագրի թիմի համար.
• երկար ժամկետներ չի պահանջում և իրականացվում է 3-6 ամսվա ընթացքում;
• «Ձեռք բերված ազդեցություն/իրականացման ծախսեր» հարաբերակցությունը առաջին տարում առնվազն 5 է։

Եզրափակելով այս արտացոլումը, ես կընդգծեմ հոդվածի հիմնական եզրակացությունը. Six Sigma-ի հայեցակարգը բիզնեսի կառավարման նախագծային պարադիգմում կառավարչական փոփոխությունների ժամանակակից (հատկապես Ռուսաստանի նման երկրների համար) համակարգ է: Միևնույն ժամանակ, այս համակարգի մասշտաբը հնարավորություն է տալիս այն դնել բավականին բարձր նշաձողի վրա կառավարման դպրոցի գործիքների հիերարխիայում: Սա մի ամբողջ փիլիսոփայություն է՝ զարգացման լուրջ հեռանկարներով։ Որպես ամբողջական և կառուցվածքային դոկտրին՝ Six Sigma-ն ներդաշնակորեն ինտեգրված է կառավարման նախագծերի և գործընթացների բաժիններին: