ORGANISATIESTRUCTUUR VAN DE ONDERNEMING
Definitie van taken en bevoegdheden. Organogrammen

Voor een goede werking van de organisatie is het van belang om de functionele verantwoordelijkheden en bevoegdheden, alsmede hun relatie helder en helder te definiëren. Er zijn drie methoden om verantwoordelijkheden en bevoegdheden te definiëren en over te dragen binnen een organisatie.

Elke werknemer van het bedrijf moet begrijpen wat er van hem wordt verwacht, welke bevoegdheden hij heeft, wat zijn relatie met andere werknemers zou moeten zijn.

Dit wordt bereikt met behulp van een organisatieschema, aangevuld met passende naslagwerken (instructies), en de verdeling van verantwoordelijkheden.

Organigrammen, tabellen. Bij het opstellen van dergelijke schema's moet met het volgende rekening worden gehouden: het schema geeft alleen de algemene contouren van de organisatiestructuur; het moet gemakkelijk te begrijpen zijn, een minimum aantal details bevatten; er zijn geen standaardconstructies van de organisatiestructuur, elk bedrijf heeft zijn eigen kenmerken. Het schema moet de werkelijke structuur van het bedrijf weerspiegelen en geen soort theoretische standaard zijn. Als het structuurdiagram moeilijk te tekenen is, kan de reden zijn dat de organisatie zelf gebrekkig is, dat wil zeggen dat de structuur in de loop van de tijd inefficiënt en omslachtig is geworden en dat de relatielijnen vervormd zijn geraakt.

De positieve kant van het gebruik van schematische constructies. In de voorbereidende fase van het opstellen van een organisatieschema moet dit laatste aan een zorgvuldige analyse worden onderworpen. Zo'n onderzoek zal op zich al veel opleveren, omdat het zwakke punten, overlappingen in gezag, slecht beheerde schakels in het productieproces, enzovoort aan het licht brengt.

Het schema stelt u in staat om de lijnen van onderlinge afhankelijkheid en relaties binnen de organisatie te benadrukken.

Als informatiebron kan het diagram worden gebruikt om vertrouwd te raken met de activiteiten en de managementstructuur van een onderneming (met name nieuw aangeworven ondernemingen), evenals als aanvullend beeldmateriaal bij het bestuderen van functiebeschrijvingen. Het kan worden gebruikt als basis voor een eventuele reorganisatie of wijziging van de structuur van de organisatie.

Ten slotte wordt het diagram als referentie gebruikt, zodat medewerkers van de onderneming zich snel vertrouwd kunnen maken met de veranderingen die zich binnen de organisatie hebben voorgedaan. Hiervoor kan het organigram op het prikbord worden geplaatst.

Nadelen van het gebruik van schematische diagrammen. Ten eerste is het statisch. Organisatiestructuur raakt snel achterhaald. Het weerspiegelt de organisatie op een bepaald moment, in die zin is het statisch. Maar aangezien de business dynamisch is, ondanks het feit dat de basisstructuur van de organisatie lange tijd onveranderd blijft, vinden er veel veranderingen plaats binnen deze structuur (bijvoorbeeld personeel), wat natuurlijk bepaalde vervangingen en toevoegingen vereist.

Ten tweede weerspiegelt het schema geen informele relaties, wat het praktische belang ervan vermindert.

Regelingen kunnen leiden tot bureaucratie. Ze zijn in wezen inflexibel en weerspiegelen stabiele relatiekanalen, maar duiden niet op de meest rationele, kortetermijnverbindingen die vrij vaak ontstaan ​​in de loop van de activiteiten van de organisatie.

Ten slotte zijn er vaak moeilijkheden bij het weergeven van significantieniveaus. De verkeerde indruk kan ontstaan ​​als gevolg van het lezen van het diagram, waar meerdere managers op dezelfde horizontale lijn worden weergegeven, wat zou betekenen dat ze dezelfde status hebben. Daarom is het soms vrij moeilijk om met de vereiste nauwkeurigheid de werkelijke relaties, de verschillende betekenis van posities en posities aan te geven.

Gids (handboek) over de organisatiestructuur van de onderneming. Dit soort documenten worden vaak aparte handboeken of instructies genoemd. Ze bevatten een lijst van functies met hun gedetailleerde beschrijving (vaak in de vorm van een beschrijving van taken, verantwoordelijkheden, relaties, bevoegdheden, relevante principes en praktijken).

Verdeling van taken betekent het bepalen van de reikwijdte van bevoegdheden en verantwoordelijkheden voor elke functie die in het diagram is aangegeven. Het bevat ook een beschrijving van de uitgevoerde functies. Het document "Takenverdeling" dient de volgende bepalingen te bevatten: de titel van de functie; de afdeling waar deze functie bestaat; positie niveau; beschrijving van de uitgeoefende functies; plichten en rechten; relaties met management, collega's en ondergeschikten; het aantal ondergeschikten, hun kenmerken; functie van direct leidinggevende; bijzondere bevoegdheden (taken); beperking van bevoegdheden (bijvoorbeeld het naar eigen inzicht kunnen handelen, het bepalen van de hoogte van het geld).

De organisatiestructuur, die een bepaalde ordening van taken, rollen, bevoegdheden en verantwoordelijkheden is, schept de voorwaarden voor de onderneming om haar activiteiten uit te voeren en de gestelde doelen te bereiken. Het ontwikkelt en verandert onder invloed van de eigenaardigheden van de bedrijfsstrategie, de interne complexiteit en veranderingen in de externe omgeving. Een breed scala aan structuren strekt zich uit van stabiele monolithische formaties tot dynamische veelzijdige structuren van moderne organisaties.

De verscheidenheid aan organisatiestructuren hangt samen met verschillen in het werkterrein, de aard en complexiteit van de geproduceerde producten, de omvang, mate van differentiatie en territoriale ligging van ondernemingen. Zo kan de structuur van een kleine handelsorganisatie of een reparatiewerkplaats niets gemeen hebben met de structuur van een grote machinebouwonderneming die een breed scala aan machines en uitrusting produceert. Op haar beurt is de organisatiestructuur van een transnationale onderneming en een financiële en industriële groep daarmee onvergelijkbaar. In kleine ondernemingen zijn er geen complexe problemen met de organisatiestructuur. Als de functies in zo'n onderneming naar behoren worden vervuld (zonder te veel diensten en onnodige hiërarchische constructies), dan vereist de uitvoering ervan zo'n beperkt aantal medewerkers dat structurele problemen naar de achtergrond verdwijnen voordat problemen gerelateerd aan de persoonlijke kenmerken van managers (hun kennis, ervaring, werkstijl, organisatorische vaardigheden, verantwoorde taakuitvoering).

Tegelijkertijd doen zich niet alleen bij grote ondernemingen problemen met de organisatiestructuur voor. De organisatie van verticale en horizontale verbindingen, projectmanagement is ook nodig in middelgrote ondernemingen. Dit houdt direct verband met alle gevallen waarin er een intermediair managementteam is tussen het topmanagement van de organisatie en het personeel dat directe werkzaamheden uitvoert, en ook wanneer het in het algemeen mogelijk is om een ​​bepaalde taakverdeling door te voeren. Onder alle omstandigheden doet zich het probleem voor van het kiezen van een of ander type organisatiestructuur die geschikt is voor de werkelijke vereisten van de externe en interne omgeving, de taken om aan de vraag van de consument te voldoen, technologische en sociale ontwikkeling en het bereiken van kosteneffectieve resultaten. De belangrijkste soorten organisatiestructuren die zich tot nu toe hebben ontwikkeld, worden hieronder besproken.

De relaties tussen de elementen van de managementstructuur worden ondersteund door schakels, die meestal zijn onderverdeeld in horizontaal en verticaal. De eerste hebben het karakter van coördinatie en zijn van één niveau. De tweede is de relatie van ondergeschiktheid. De behoefte eraan ontstaat wanneer het managementsysteem hiërarchisch is opgebouwd, dat wil zeggen wanneer er verschillende managementniveaus zijn, die elk hun eigen doelen nastreven. Met een structuur op twee niveaus worden hogere managementniveaus (management van de organisatie als geheel) en lagere niveaus (managers die direct toezicht houden op het werk van uitvoerders) gecreëerd. Met drie of meer niveaus in de OSU wordt de zogenaamde middelste laag gevormd, die op zijn beurt uit meerdere niveaus kan bestaan.

Lineaire organisatiestructuur van management

Dit is een van de eenvoudigste organisatiebeheerstructuren. Het wordt gekenmerkt door het feit dat aan het hoofd van elke structurele eenheid van elk niveau een eenmansmanager staat die alle managementfuncties vervult en als enige leiding geeft aan ondergeschikte werknemers.

Bij lineair management heeft elke schakel en elke ondergeschikte één leider, via wie alle stuurcommando's via één enkel kanaal lopen. In dit geval zijn beheerkoppelingen verantwoordelijk voor de resultaten van alle activiteiten van beheerde objecten. Aangezien in een lineaire managementstructuur beslissingen worden doorgegeven langs de "top-down"-keten, en het hoofd van het lagere managementniveau ondergeschikt is aan het hoofd van een hoger niveau boven hem, is er een soort hiërarchie van leiders van deze specifieke organisatie gevormd. In dit geval is het principe van eenheid van bevel van toepassing, waarvan de essentie is dat ondergeschikten de bevelen van slechts één leider uitvoeren. Een hoger leidinggevend orgaan heeft niet het recht om bevelen te geven aan executeurs, waarbij zij hun directe chef omzeilen.

De lineaire organisatiestructuur van management heeft zijn voordelen

een heel duidelijk systeem van relaties zoals "baas - ondergeschikte";

verantwoordelijkheid uitdrukken;

snelle reactie op directe bestellingen;

gemak van constructie van de constructie zelf;

een hoge mate van "transparantie" van de activiteiten van alle structurele eenheden.

gebrek aan ondersteunende diensten;

het onvermogen om problemen die zich voordoen tussen verschillende structurele afdelingen snel op te lossen;

grote afhankelijkheid van de persoonlijke kwaliteiten van managers op elk niveau.

Functionele organisatiestructuur van het management

Het idee is dat de uitvoering van individuele functies op specifieke onderwerpen wordt toevertrouwd aan specialisten, d.w.z. elk bestuursorgaan (of uitvoerder) is gespecialiseerd in het uitvoeren van bepaalde soorten werkzaamheden.

De artiesten zijn in dubbele ondergeschiktheid. De werknemer is dus verplicht om tegelijkertijd de instructies van zijn lijnmanager en de functioneel specialist uit te voeren. Met een functionele managementstructuur heeft de lijnmanager de mogelijkheid om meer met bedrijfsvoeringsvraagstukken om te gaan. functionele specialisten bevrijden hem van het omgaan met speciale problemen.

Maar besturingscommando's komen van veel functionele diensten naar één productie-eenheid of naar één uitvoerder, en daarom ontstaat het probleem van onderlinge coördinatie van deze commando's, wat bepaalde problemen oplevert. Daarnaast wordt de verantwoordelijkheid van uitvoerende kunstenaars voor de uitvoering van hun taken verminderd.

De functionele structuur heeft zijn voor- en nadelen:

het wegnemen van het grootste deel van de last van het hoogste managementniveau;

het stimuleren van de ontwikkeling van informele banden op het niveau van structurele blokkades;

het verminderen van de behoefte aan generalisten;

het wordt mogelijk om verschillende servicediensten actief op te nemen in de OSU - verbetering van de kwaliteit van producten;

het versterken van verticale banden en het versterken van de controle over de activiteiten van lagere niveaus

wordt het mogelijk om hoofdkwartiersubstructuren te creëren.

significante complicatie van communicatie binnen de onderneming;

de opkomst van een groot aantal nieuwe informatiekanalen;

de opkomst van de mogelijkheid om de verantwoordelijkheid voor storingen over te hevelen naar medewerkers van andere afdelingen;

langdurig besluitvormingsproces;

moeite met het coördineren van de activiteiten van de organisatie;

de opkomst van een neiging tot overmatige centralisatie

Onder het lijnmanagement vormen specialisten een hoofdkantoor dat gegevens voor hen voorbereidt om speciale problemen vakkundig op te lossen. In dit geval zijn de functionele organen ondergeschikt aan de lijnmanager. Hun bestellingen worden pas aan productie-eenheden gegeven na overeenstemming met deze laatste. Dit maakt het mogelijk om problemen competenter op te lossen. Maar bij een lineair-functionele managementstructuur neemt de belasting van de lijnmanager sterk toe, die de rol moet spelen van intermediair tussen functionele diensten en aan hem ondergeschikte productie-eenheden. Hij neemt informatiestromen waar van ondergeschikte eenheden, geeft taken aan functionele diensten, ontwikkelt beslissingen, geeft opdrachten van boven naar beneden.

De lineair-functionele structuur heeft ook zijn positieve en negatieve kanten:

De functionele organisatie is gericht op het stimuleren van de kwaliteit van het werk en het creatieve potentieel van werknemers, evenals schaalvoordelen als gevolg van de schaalvergroting van de productie van goederen of diensten. Het onderhouden van interactie tussen verschillende functies is echter een moeilijke taak. De implementatie van verschillende functies brengt verschillende tijdskaders, doelen en principes met zich mee, wat het moeilijk maakt om activiteiten te coördineren en in te plannen. Bovendien wordt functionele oriëntatie geassocieerd met een voorkeur voor standaardtaken, het bevorderen van eng beperkte perspectieven en prestatierapportage.

De functionele structuur is niet geschikt voor organisaties met een breed scala aan producten die opereren in een omgeving met snel veranderende consumenten- en technologische behoeften, maar ook niet voor organisaties die internationaal opereren, tegelijkertijd in meerdere markten in landen met verschillende wetten. De logica van deze vorm is centraal gecoördineerde specialisatie. Het is moeilijk om de bijdrage van elk element van middelen aan het eindresultaat en de algehele winstgevendheid van de organisatie te volgen. In feite weerspiegelt de huidige trend in de richting van desintegratie (d.w.z. het kopen in plaats van het vervaardigen van componenten, enz.) het besef door veel bedrijven dat de noodzakelijke coördinatie van kosten en gebruikte middelen wordt weerspiegeld in de prestaties. Een functionele organisatie kan mislukken als gevolg van onjuiste aanpassingen, omdat de logica van deze organisatie gecentraliseerde controle is, die zich niet gemakkelijk aanpast aan productdiversificatie.

In zijn pure vorm wordt de functionele structuur praktisch niet gebruikt. Het wordt gebruikt in organische combinatie met een lineaire structuur (Fig. 2), gebouwd op basis van een verticale hiërarchie van management en gebaseerd op de strikte ondergeschiktheid van het lagere management aan het hoogste. Met een dergelijke constructie is het uitvoeren van zeer gespecialiseerde functies verweven met een systeem van ondergeschiktheid en verantwoordelijkheid voor de directe uitvoering van taken voor het ontwerpen, vervaardigen van producten en het leveren ervan aan consumenten.

Voordelen: Mogelijkheid tot het behalen van een hoge mate van professionele specialisatie van medewerkers. Identificeer nauwkeurig locaties en benodigde middelen (vooral personeel). Bevordert standaardisatie, formalisering en programmering van het proces. Nadelen: Maakt horizontale uitlijning moeilijk. Moeite met reageren op verandering

De hoofdpersoon is de manager van de afdeling. Hij is ondergeschikt aan een aantal assistenten die de coördinerende functie hebben van individuele functionele diensten. Door deze combinatie wordt een redelijk succesvol compromis tussen verticale en horizontale verhoudingen binnen een eenheid of organisatie als geheel bereikt. Eenheden worden toegewezen op basis van één criterium; het kan ofwel de productie van een bepaald type product zijn, of de dienst van een regio, of het werken met een bepaald type consument, of een ander teken. De hoofden van de functionele diensten zijn afhankelijk van de verantwoordelijke van de eenheid en rapporteren aan hem.

De divisiestructuur heeft ook zijn voor- en nadelen:

Decentralisatie van het beheer in het kader van een lineaire functionele structuur leidt ertoe dat de verdeling van rechten en verantwoordelijkheden wordt opgesplitst tussen verschillende instanties die zich bezighouden met technische ontwikkeling, inkoop van grondstoffen en materialen, productie, marketing, enz. Dit proces is het meest typisch voor ondernemingen die een enorm aantal homogene producten produceren en schaalvoordelen bij de productie zijn aanzienlijk. Een van de voorwaarden voor decentralisatie van de structuur kan een situatie zijn waarin de markt één geheel is en wordt gekenmerkt door een hoge mate van consumptieconcentratie.

Tegelijkertijd leiden de ontwikkeling van de diversificatie van de productie, de scherpe complicatie van interne en externe betrekkingen, de dynamiek van de introductie van technische innovaties, de felle strijd om markten voor producten tot ernstige problemen en sluiten ze in veel gevallen het gebruik van functionele vormen van management. Met de groei van de omvang van bedrijven, de uitbreiding van het assortiment vervaardigde producten en markten voor hun verkoop, verliezen de functionele managementstructuren, als gevolg van de verdeeldheid van rechten en verantwoordelijkheden voor individuele functies, hun vermogen om te reageren op voortdurende veranderingen. In het beheerproces ontstaan ​​conflicten in de keuze van prioriteiten, wordt de besluitvorming vertraagd, worden de communicatielijnen verlengd en wordt de implementatie van controlefuncties bemoeilijkt.

De opbouw van een organisatie volgens een lineair-functioneel principe (met groepering naar type management) is weergegeven in Fig. 9.4. Dit type omvat structuren die ofwel op een product ofwel op een territoriale basis zijn gevormd. Dergelijke structuren worden vaker gebruikt door grote gediversifieerde bedrijven die een breed scala aan producten voor verschillende markten produceren. Het meest typerend voor hen is een productbeheerstructuur, waarin afdelingen die gespecialiseerd zijn in soorten producten met onafhankelijke economische activiteiten ondergeschikt zijn aan het centrale hoofdkantoor van de organisatie.

Met een divisiestructuur kunnen afdelingen zich ook specialiseren in afzetmarkten.

De divisievorm kan worden gezien als een combinatie van organisatorische schakels die een specifieke markt bedienen en centraal worden aangestuurd. De logica is om de autonomie van afdelingen te combineren met een centraal gecontroleerd proces van toewijzing van middelen en evaluatie van resultaten. Hoewel divisiebedrijven gemakkelijk verwante industrieën kunnen infiltreren, bestaat het gevaar van overexpansie. Zo waren veel van dergelijke bedrijven, die hun activiteiten op nieuwe markten uitbreidden, niet in staat om de resultaten goed te beoordelen en investeringsbeslissingen te nemen. Divisiebedrijven lopen ook het risico van wijzigingen die de gekozen logica van de organisatie schenden.

tendensen naar decentralisatie;

hoge mate van onafhankelijkheid van divisies;

lossen managers van het basisniveau van het management;

hoge overlevingsgraad in de huidige markt;

ontwikkeling van ondernemersvaardigheden bij het managen van divisies.

opkomst van duplicerende functies in divisies:

verzwakking van de banden tussen medewerkers van verschillende divisies;

gedeeltelijk verlies van controle over de activiteiten van divisies;

Matrix organisatiestructuur van management

De matrixstructuur combineert twee soorten structuren: lineair en programmagericht. Verticaal (lineaire structuur) is het bord gebouwd in afzonderlijke activiteitsgebieden (productie, levering, verkoop). Horizontaal (programma-doelstructuur) beheer van programma's, projecten, onderwerpen wordt uitgevoerd. Bij het bepalen van horizontale verbanden worden een programma- of projectmanager en zijn plaatsvervangers voor afzonderlijke onderwerpen, een verantwoordelijke uitvoerder in elke gespecialiseerde eenheid aangesteld en wordt een speciale programmabeheerdienst georganiseerd.

Het werk wordt verzekerd door het creëren van doeleenheden, waar vooraanstaande specialisten worden samengebracht om gezamenlijk het programma te ontwikkelen. De programmamanager bepaalt wat en wanneer er moet worden gedaan, en wie en hoe dit of dat werk gaat doen, wordt bepaald door de lijnmanager.

Zo vulde de matrixmanagementstructuur de lineair-functionele organisatiestructuur aan met nieuwe elementen. Hiermee is een kwalitatief nieuwe richting ontstaan ​​in de ontwikkeling van programmagerichte en probleemgerichte vormen van beheer. Deze vormen dragen bij aan de opkomst van het creatieve initiatief van managers om de efficiëntie van de productie te verhogen. Matrixbeheerstructuren stimuleren de herstructurering van de productie op basis van de nieuwste technologische processen en productievere apparatuur.

De matrixstructuur draagt ​​bij aan de collectieve besteding van middelen, wat essentieel is wanneer de output gepaard gaat met de noodzaak om zeldzame of dure soorten middelen te gebruiken. Tegelijkertijd wordt een zekere flexibiliteit bereikt, die in wezen afwezig is in functionele structuren, omdat daarin alle medewerkers permanent zijn toegewezen aan bepaalde functionele eenheden. Aangezien in een matrixorganisatie werknemers worden gerekruteerd uit verschillende functionele afdelingen om aan een specifiek project te werken, kunnen arbeidsmiddelen flexibel opnieuw worden toegewezen, afhankelijk van de behoeften van elk project. Naast flexibiliteit biedt de matrixorganisatie grote mogelijkheden voor een effectieve coördinatie van werkzaamheden.

De matrixstructuur heeft zijn voor- en nadelen:

stelt u in staat om intra-organisatorische barrières te overwinnen zonder de ontwikkeling van functionele specialisatie te belemmeren

het principe van gecentraliseerd leiderschap wordt niet geschonden

efficiënter dagelijks beheer, het vermogen om de kosten te verlagen en de efficiëntie van het gebruik van hulpbronnen te verhogen;

de relatieve autonomie van projectteams of programmacommissies draagt ​​bij aan de ontwikkeling van besluitvormingsvaardigheden, managementcultuur en professionele vaardigheden bij medewerkers.

Moeite met het vaststellen van duidelijke verantwoordelijkheid voor werkzaamheden in opdracht van de eenheid en in opdracht van het project of programma (een gevolg van dubbele ondergeschiktheid);

hoge eisen aan kwalificaties, persoonlijke en zakelijke kwaliteiten van werknemers die in groepen werken, de noodzaak van hun opleiding.

Met deze structuur is de manager van de productieafdeling verplicht om productievoorbereiding uit te voeren, arbeid rationeel te organiseren, met optimaal gebruik van grondstoffen, materialen en energiebronnen, en controle uit te oefenen over het werk van ondergeschikten.

Kenmerken van de organisatiestructuur van JSC "PIiNII VT "Lenaeroproekt"

Open Joint Stock Company "Design and Survey and Research Institute of Air Transport "Lenaeroproekt" werd opgericht in overeenstemming met de federale wetten van 21 december 2001 nr. 178-FZ "Over de privatisering van staats- en gemeentelijk eigendom", van 26 december, 1995 nr. 208-FZ "Op naamloze vennootschappen" door de reorganisatie van de federale staat Unitary Enterprise "Design and Survey and Research Institute of Air Transport" Lenaeroproekt "op basis van het bevel van de regering van de Russische Federatie van 25 augustus, 2006 No. 1184-r en de beschikking van het Federaal Agentschap voor Federal Property Management van 18 oktober 2006 No. 208.

De oprichter van het bedrijf is de Russische Federatie, vertegenwoordigd door het Federaal Agentschap voor Federaal Vastgoedbeheer.

De Vennootschap is een rechtspersoon - een commerciële organisatie waarvan het maatschappelijk kapitaal is verdeeld in een bepaald aantal aandelen, waarmee de verplichtingen van de aandeelhouders met betrekking tot de Vennootschap worden gecertificeerd.

De Vennootschap bezit afzonderlijke eigendommen die op haar onafhankelijke balans zijn geregistreerd, kan eigendomsrechten en persoonlijke niet-eigendomsrechten voor eigen rekening verwerven en uitoefenen, verplichtingen aangaan, eiser en verweerder zijn in de rechtbank, in arbitrage en arbitragehoven. De vennootschap is aansprakelijk voor haar verplichtingen met al haar eigendommen.

De Vennootschap is niet aansprakelijk voor de verplichtingen van haar aandeelhouders. Aandeelhouders zijn niet aansprakelijk voor de verplichtingen van de Vennootschap en dragen het risico van verliezen die verband houden met de activiteiten van de Vennootschap, binnen de waarde van hun aandelen.

De staat en zijn organen zijn niet aansprakelijk voor de verplichtingen van het bedrijf, net zoals het bedrijf niet aansprakelijk is voor de verplichtingen van de staat en zijn organen.

De hoofdactiviteit van JSC "PIinii vt" Lenaeroproekt "is het volledig ontwerpen van luchthavencomplexen van verschillende klassen, inclusief start- en landingsbanen, technische ondersteuningsfaciliteiten, gebouwen en constructies voor passagiersservice en vrachtafhandeling, hangars en vliegtuigreparatiebedrijven.

De moderne "Lenaeroproekt" is een uitgebreid onderzoeks- en ontwerpinstituut dat in staat is om problemen van elke complexiteit op te lossen op het gebied van het ontwerpen van luchtvervoersfaciliteiten en civiele techniek. De onderneming ontwikkelt zich dynamisch en streeft ernaar om aan alle technische vereisten te voldoen, met behoud van de prestaties van voorgaande jaren, en breidt voortdurend de reikwijdte van haar belangen uit, niet alleen op het grondgebied van de Russische Federatie, maar ook buiten haar grenzen.

Alle soorten pre-project, onderzoek, ontwerp, onderzoek, regelgevende en andere werken worden uitgevoerd om kapitaalconstructie (technische heruitrusting, wederopbouw, uitbreiding, nieuwbouw) en grote reparaties van gebouwen en constructies van luchthavens, vliegtuigreparatiebedrijven te verzekeren , vlieg- en technische scholen, objecten van bouworganisaties, constructies voor huisvesting en sociale en culturele doeleinden en andere objecten, gebouwen en constructies.

Bij het analyseren en ontwerpen van organisaties moet men rekening houden met de relatie tussen hun elementen, de structuur en het mechanisme van interactie van deze elementen binnen het kader van bepaalde doelen en een bepaalde structuur van de organisatie. De organisatiestructuur en het organisatiemechanisme in al hun verschijningsvormen vormen de organisatievormen van management.

De organisatiestructuur van enterprise management weerspiegelt de samenstelling en ondergeschiktheid van lineaire en functionele managementniveaus, in JSC "PIiNII VT "Lenaeroproekt" heeft de managementstructuur een lineair-functionele vorm.

Met dit type organisatiestructuur van de onderneming wordt de lijnmanager, die rechtstreeks aan de directeur rapporteert, bijgestaan ​​​​bij de ontwikkeling van specifieke kwesties en de voorbereiding van passende beslissingen, programma's en plannen door een speciaal managementapparaat, bestaande uit functionele eenheden ( afdelingen, groepen). Dergelijke divisies voeren hun beslissingen ofwel via de topmanager uit, ofwel brengen ze rechtstreeks naar gespecialiseerde diensten of individuele artiesten op een lager niveau. Functionele afdelingen hebben niet het recht om zelfstandig opdrachten te geven aan productieafdelingen.

Het beheer van de huidige activiteiten van de Vennootschap wordt uitgeoefend door de Algemeen Directeur van de Vennootschap (enige uitvoerend orgaan), die verantwoording aflegt aan de Raad van Bestuur en de Algemene Vergadering van Aandeelhouders van de Vennootschap.

Indien de Algemeen Directeur van de Vennootschap niet in staat is zijn taken uit te voeren, heeft de Raad van Bestuur het recht om te beslissen over de oprichting van een tijdelijk enig uitvoerend orgaan van de Vennootschap en over het houden van een buitengewone algemene vergadering van aandeelhouders om de kwestie van vervroegde beëindiging van de bevoegdheden van de Algemeen Directeur en over de vorming van een nieuw enig uitvoerend orgaan van de Vennootschap.

Onder de huidige managementstructuur zijn direct ondergeschikt aan de algemeen directeur:

Hoofd ingenieur;

Rechtsbijstand;

Afdeling registratie en vrijgave van projecten;

Financiële en Economische Afdeling;

kantoor;

Afdeling voor de bescherming van staatsgeheimen;

Afdeling Personeelszaken.

De eerste adjunct-directeur is de hoofdingenieur. De hoofdfunctie van de hoofdingenieur is het beheren van de volledige technische kant van de activiteiten van de onderneming: technische voorbereiding voor productie, onderzoek, ontwerp en experimenteel werk, de introductie van geavanceerde apparatuur en technologie, de organisatie van ontwikkeling, ontwikkeling bij de productie van nieuwe typen van producten; veilige arbeidsomstandigheden, productie voorzien van technologische apparatuur en reparatiediensten, ontwikkelt plannen voor de ontwikkeling van de onderneming, wederopbouw en modernisering, bewaakt de naleving van ontwerp-, engineering- en technologische discipline, coördineert het werk aan octrooi- en inventieve activiteiten, standaardisatie en eenwording, certificering en rationalisatie van banen, metrologische ondersteuning.

De hoofdwerktuigkundige is ondergeschikt aan:

plaatsvervangend hoofdingenieur;

Hoofd projectingenieurs;

Afdeling Marketing;

Ministerie van vliegvelden en algemene plannen;

Afdeling vliegtuigonderhoud en -reparatietechnologie, brandstofvoorziening voor de luchtvaart, brandbestrijding, milieubescherming, technologie voor vrachtvervoer;

Technische afdeling;

Afdeling stroomvoorziening, verlichtingsapparatuur, automatisering en instrumentatie;

Afdeling architectuur en constructie;

Afdeling Radiotechniek, Meteorologische Vluchtondersteuning, Luchtverkeersleiding en Communicatie;

Afdeling warmtevoorziening, ventilatie, watervoorziening en riolering;

Afdeling schattingen en organisatie van de bouw;

Afdeling technisch-topografische en technisch-geologische onderzoeken, geofysische en landbeheerwerken;

Onderzoeks afdeling;

Afdeling automatisering van ontwerpwerk.

Een uniforme verticale lijn van leiderschap en een direct pad van actieve invloed op ondergeschikten is gecreëerd bij JSC "PIiNII VT "Lenaeroproekt". Het voordeel van een dergelijke besturingsstructuur is eenvoud, betrouwbaarheid en zuinigheid. Het hoofd moet in dit geval alle aspecten van de onderneming omvatten.

Functionele afdelingen voeren alle technische voorbereiding van de productie uit, bereiden opties voor voor het oplossen van problemen met betrekking tot het beheer van productieprocessen, ontlasten lijnmanagers van het plannen van financiële berekeningen, logistiek van productie en andere problemen.

Zoals elke organisatiestructuur heeft de lineair-functionele managementstructuur zijn voor- en nadelen.

De voordelen van de organisatiestructuur van het beheer van JSC "PIiNII VT "Lenaeroproekt" zijn onder meer:

een duidelijke taakverdeling (geschoolde specialisten op elk gebied);

hoge hiërarchie van management;

het bestaan ​​van normen en actieregels;

aanwerving in overeenstemming met kwalificatie-eisen.

De belangrijkste nadelen zijn:

de ontwikkeling van nogal "smalle" specialisten - techneuten, in plaats van managers (managers). Voor OJSC "PIiNII VT "Lenaeroproekt" leidde dit ertoe dat hooggekwalificeerde en ervaren technische specialisten in bijna alle leidinggevende functies werkten, maar niet allemaal een nieuw specialisme voor zichzelf onder de knie hadden - een manager (professionele manager);

verantwoordelijkheid voor de financiële resultaten van de onderneming als geheel berust uitsluitend bij het hoofd van de onderneming, en het criterium voor het evalueren van de activiteiten van de hoofden van de meeste structurele afdelingen is het fysieke volume van vervaardigde producten, voor niet-productie - de oplossing van technische en technische problemen, enz. Tegelijkertijd hebben ze de neiging om afstand te nemen van de verantwoordelijkheid voor de financiële en economische resultaten van de activiteiten van de eenheid, en bovendien laat het traditionele systeem van interne boekhouding het eenvoudigweg niet toe om deze resultaten objectief te beoordelen;

de structuur "weerstaat" de uitbreiding van de diversificatie van activiteiten;

hoofden van gespecialiseerde afdelingen zijn gefocust op routinematig werk.

De rechten en plichten in het management van de onderneming zijn duidelijk verdeeld en vastgelegd in functiebeschrijvingen en andere documenten die dit gebied regelen. Het is niet gebruikelijk om de beheerskosten bij de onderneming te verlagen. Met een rigide hiërarchie kunt u een effectieve interactie van verschillende structurele eenheden organiseren om de doelstellingen van de bedrijfsontwikkeling te bereiken.

De samenstelling van het management van JSC "PIiNII VT "Lenaeroproekt" is kwantitatief en kwalitatief voorzien van personeel, het opleidingsniveau, kwalificaties, werkervaring van leidinggevenden voldoen aan de eisen van de onderneming. Een trend om leidinggevenden te vervangen met een hoger opleidingsniveau en kwalificaties is niet vereist.

Conclusie

Het onderzoek stelt ons dus in staat om de volgende conclusies te trekken.

Het is mogelijk om de structuur van een organisatie te karakteriseren in termen van complexiteit, mate van centralisatie, formalisering en configuratie van de organisatie. In termen van complexiteit is het noodzakelijk om de differentiatie en integratie van de organisatie op te merken. In dit geval kan differentiatie zowel verticaal als horizontaal zijn.

Bij het beschrijven van de organisatiestructuur als geheel kan worden opgemerkt:

1) er zijn geen ideale, perfecte structuren, maar elke structuur kan onder bepaalde omstandigheden behoorlijk effectief zijn, dus het is noodzakelijk om de voor- en nadelen van elke organisatiestructuur voortdurend af te wegen voordat ze worden gebruikt;

2) de structuur van een organisatie of een onderdeel ervan moet overeenkomen met de doelen van de organisatie, bovendien moet deze worden gevormd op basis van een boom van doelen;

3) de sociale structuren van de organisatie hangen niet alleen af ​​van de doelen, maar ook van andere organisatiecomponenten - organisatietechnologie, de samenstelling van de deelnemers aan het productieproces, de cultuur van de leden van de organisatie.

Organisatorische managementstructuren zijn nodig, want. ze dragen bij aan de effectiviteit van de organisatie. Het ontbreken van een organisatorische managementstructuur zorgt voor chaos in de onderneming: medewerkers begrijpen niet wat ze moeten doen, hoe ze het moeten doen en met wie ze moeten samenwerken; hoofden van verschillende afdelingen hebben geen idee hoe hun werk wordt gecombineerd met het werk van andere afdelingen. OSU is het verbindende element waarmee alle verschillende afdelingen hun werk op een gecoördineerde manier kunnen uitvoeren, in één lijn met de taak die aan de organisatie is toegewezen.

Lijst met gebruikte bronnen

Bowman K. Grondbeginselen van strategisch management. - M.: Academie, 1997;

Vikhansky OS Strategisch management. - M.: Gardarika, 1998;

Organisatie management. Leerboek / red. e. zeuren. Porsjnev. Moskou: INFRA-M, 2000;

Efremov BC Bedrijfsstrategie. Moskou: Finpress, 1998;

Management: Leerboek voor universiteiten / M.M. Maksimtsov, AV Ignatieva, enz. - M.: Banken en beurzen, UNITI, 1998

Elektronische bronnen

http://www.inventech.ru/lib/

http://www.marketing.spb.ru/lib/

De uitvoering van plannen en programma's wordt bereikt door een organisatiestructuur op te bouwen waarmee u de gezamenlijke activiteiten van het personeel effectief kunt sturen door middel van een juiste verdeling van plichten, rechten en verantwoordelijkheden. Het management van de onderneming dient een organisatiestructuur te kiezen die in overeenstemming is met de strategische plannen en zorgt voor een effectieve interactie met de omgeving en het bereiken van de beoogde doelen.

1. bestaat uit het feit dat de groepering van werktaken en profielspecialisten in afdelingen wordt uitgevoerd in overeenstemming met de soorten activiteiten en kwalificaties - engineeringafdeling, boekhouding, marketing, productie (Fig. 1).

Rijst. een. Organisatievoorbeeld van functionele structuur

2. Met de divisiebenadering is de basis voor het creëren van zelfvoorzienende divisies de gelijkenis van gefabriceerde producten en geïmplementeerde programma's of de invloed van de geografische factor (Fig. 2).

Rijst. 2. Organisatiestructuren van een onderneming: een voorbeeld van een divisiestructuur

3. De matrixbenadering bestaat uit het naast elkaar bestaan ​​van divisie- en functionele commandoketens, waardoor een dubbele keten van ondergeschiktheid ontstaat: medewerkers leggen verantwoording af aan twee directe leidinggevenden - de project- of productmanager, bij de ontwikkeling of implementatie bij wie zij betrokken zijn, en het hoofd van de functionele afdeling (Fig. 3).

Rijst. 3. Organisatiestructuren van een onderneming: een voorbeeld van een matrixstructuur

Nieuw in bedrijfsstructuren

Onder de "nieuwe", meer flexibele en adaptieve benaderingen zijn de volgende benaderingen voor de vorming van de structuur:

1. De teambenadering wordt gebruikt om de uitvoering van specifieke taken te organiseren. Er kunnen verschillende teams worden gevormd om de activiteiten van de hoofdafdelingen te coördineren.
2. In de netwerkbenadering wordt de organisatie 'gekrompen', waarbij de leidende rol en sleutelpositie daarin wordt ingenomen door de makelaar, wiens rol het is om de verbindingen met andere afdelingen te onderhouden met behulp van telecommunicatietechnologieën. Afdelingen kunnen geografisch verspreid zijn over de hele wereld, hun activiteiten zijn onafhankelijk, de kosten van de diensten van de makelaar worden betaald op basis van de voorwaarden van het contract met winst. Een dergelijk schema van de organisatiestructuur van de onderneming wordt weerspiegeld in Fig. vier.

Afb.4. Netwerkstructuur van de organisatie

Factoren die de keuze van de structuur beïnvloeden

De keuze van de organisatiestructuur wordt beïnvloed door vele situationele factoren, zowel binnen de organisatie als daarbuiten: de schaal van het bedrijf, de specifieke kenmerken, de mate van mobiliteit van de externe omgeving, de kenmerken van de sector waarin het bedrijf actief is, enz.

Voor- en nadelen van adaptieve en bureaucratische structuren

Onder de bureaucratische structuren, die ook hiërarchisch worden genoemd, zijn lineair, functioneel, afgesplitst, enz. Onder de adaptieve (organische) structuren worden matrix, project, netwerk, enz. onderscheiden. De karakteristieke kenmerken van deze organisatiestructuren zijn weergegeven in de tabel 1.

tafel 1. Voor- en nadelen van bureaucratische en adaptieve organisatiestructuren

	bureaucratische structuur	Adaptieve structuur
voordelen	Duidelijke communicatie tussen ondergeschikten en superieuren Volledige controle over ondergeschikten Snelle reactie op crisissituaties	Effectieve motivatie Hoge mate van verantwoordelijkheid van de werknemer Personeelsinitiatief Snelle uitwisseling van informatie tussen medewerkers van verschillende niveaus
minpuntjes	Langzame beweging van informatie Laag niveau van verantwoordelijkheid van de werknemer Personeel gebrek aan initiatief machtsstrijd	Waarschijnlijkheid van onbeheersbaarheid Moeilijkheden bij het vinden van gekwalificeerde medewerkers

Over het algemeen zijn de organisatiestructuren van een onderneming (bijvoorbeeld bureaucratische structuren) beter geschikt voor bedrijven die in een stabiele externe omgeving opereren, en organische structuren zijn beter geschikt voor bedrijven die gedwongen worden te werken in omstandigheden die zeer snel veranderen.

organisatiestructuren

De organisatiestructuur van de LLC-onderneming heeft, afhankelijk van de kenmerken van de constructie, duidelijk gedefinieerde voor- en nadelen, die worden weergegeven in tabel 2.

tafel 2. Vergelijkende kenmerken van organisatiestructuren

Naam	Beschrijving	Voordelen:	Beperkingen
Lineair	Het schema van de organisatiestructuur van de onderneming wordt gecreëerd wanneer taken en bevoegdheden worden overgedragen van de manager naar de ondergeschikte, enzovoort langs de commandostructuur. In dit geval worden hiërarchische controleniveaus gevormd.	Eenvoud en bedieningsgemak	Een manager van welke rang dan ook moet bekwaam en efficiënt zijn in elke leidinggevende functie. Effectief beheer van een sterk gediversifieerd en geografisch vertakt bedrijf is onmogelijk
hoofdkwartier	In de organisatie wordt een hoofdkantoor (administratief apparaat) gecreëerd. Deskundigen die deel uitmaken van de samenstelling (bijvoorbeeld advocaten, specialisten in opleiding en ontwikkeling van personeel, enz.) geven advies aan topmanagers en lijnmanagers	Het verminderen van de eisen aan en het faciliteren van hun werk	Een dergelijk model van de organisatiestructuur van de onderneming wordt gekenmerkt door de afwezigheid of beperkte macht van het hoofdkantoor
functioneel	Afzonderlijke afdelingen (productie, verkoop, marketing, financiën, enz.) krijgen duidelijk bepaalde managementfuncties, taken en verantwoordelijkheden toegewezen	Optimalisatie van activiteiten in elk functioneel gebied. Het is het meest effectief wanneer het productaanbod relatief constant is en de organisatie overwegend dezelfde soort managementtaken oplost.	Geen van de afdelingen als geheel is geïnteresseerd in het bereiken van bedrijfsdoelen, veroorzaakt conflicten tussen afdelingen. Moeilijkheden bij de voorbereiding van de senior personeelsreserve door de nauwe specialisatie van het middenkader. Trage reactie op veranderingen in de omgeving
Divisional	Indeling van de organisatie in divisies naar soorten goederen of diensten, klantgroepen of regio's	Een efficiënte structuur voor grote, geografisch verspreide bedrijven met een breed scala aan producten of diensten. Hiermee kunt u zich richten op specifieke goederen (diensten), consumentengroepen of regio's. Reageert snel op veranderingen in technologie, klantvraag en concurrerende omstandigheden	Verhoging van de kosten in verband met dubbel werk (inclusief die uitgevoerd door functionele eenheden) in verschillende divisies
Ontwerp	Een tijdelijke structuur gecreëerd om een ​​specifiek probleem op te lossen, beperkt door de tijd. Onder leiding van de projectmanager, die rapporteert aan een team van specialisten en over de nodige middelen beschikt	Alle inspanningen van medewerkers zijn gericht op het oplossen van één specifiek probleem.	Het is onmogelijk om volledige of gegarandeerde tewerkstelling van projectdeelnemers na voltooiing te garanderen. Problemen met de werkbelasting van het team en de toewijzing van middelen
Matrix	De matrixorganisatie is onderverdeeld in structurele (meestal functionele) divisies en er worden projectmanagers aangesteld, die ondergeschikt zijn aan het topmanagement. Tijdens de uitvoering van projecten sturen managers tijdelijk de activiteiten van medewerkers van functionele eenheden aan. Bij alles wat buiten de projectactiviteiten valt, zijn deze medewerkers ondergeschikt aan de hoofden van hun afdeling.	Flexibiliteit en snelheid van reageren op veranderingen in de externe omgeving. Mogelijkheid tot hertoewijzing van middelen	Schending van het beginsel van eenheid van bevel door dubbele ondergeschiktheid van werknemers. Het ontstaan ​​van conflicten over de verdeling van middelen

Bij het kiezen van een organisatiestructuur is het dus belangrijk om de voor- en nadelen ervan te kennen en er rekening mee te houden, evenals de invloed van factoren als de schaal van zakendoen, de specifieke kenmerken, de mate van onzekerheid van de externe omgeving, de kenmerken van de branche waarin het bedrijf actief is, enz. Een universele typestructuur voor alle gelegenheden bestaat eenvoudigweg niet.

Onder de organisatiestructuur van de onderneming begrijpt de samenstelling, ondergeschiktheid, interactie en verdeling van werk tussen afdelingen en bestuursorganen, waartussen bepaalde relaties worden gelegd met betrekking tot de uitvoering van gezag, de stroom van commando's en informatie.

Er zijn meerdere soorten organisatiestructuren: lineair, functioneel, lineair-functioneel, gedeeld, adaptief. Laten we eens kijken naar de belangrijkste kenmerken van deze structuren. De lineaire structuur wordt gekenmerkt door het feit dat aan het hoofd van elke onderafdeling een leider staat die alle managementfuncties in zijn handen heeft geconcentreerd en de uitsluitende controle uitoefent over zijn ondergeschikte werknemers. Haar beslissingen, die langs de keten "van boven naar beneden" worden doorgegeven, zijn verplicht voor implementatie door lagere schakels. Hij is op zijn beurt ondergeschikt aan de superieure leider.

Op basis hiervan wordt een hiërarchie van managers van dit managementsysteem gecreëerd (bijvoorbeeld een werfleider, een winkelmanager, een bedrijfsdirecteur), d.w.z. het principe van eenheid van bevel wordt geïmplementeerd, dat ervan uitgaat dat ondergeschikten de bevelen van één leider uitvoeren. Een hoger leidinggevend orgaan heeft niet het recht om bevelen te geven aan executeurs, waarbij zij hun directe chef omzeilen.

De lineaire managementstructuur wordt in de regel gebruikt door kleine en middelgrote ondernemingen die eenvoudige productie uitvoeren, bij gebrek aan brede samenwerkingsverbanden tussen ondernemingen.

functioneel structuur omvat specialisatie in de uitvoering van individuele managementfuncties. Voor de uitvoering ervan worden aparte afdelingen toegewezen. (of functioneel) artiesten). De functionele organisatie van het management is gebaseerd op de horizontale taakverdeling van het management. Voor productie-eenheden zijn instructies van de functionele instantie binnen haar bevoegdheid verplicht.

De functionele managementstructuur wordt meestal gebruikt in grote ondernemingen. In de VS wordt deze structuur bijvoorbeeld gebruikt door 25% van de grote bedrijven.

Lineair-functioneel structuur stelt u in staat om de tekortkomingen van zowel lineaire als functionele besturing grotendeels te elimineren. Met deze structuur is het doel van functionele services om gegevens voor lijnmanagers voor te bereiden om competente beslissingen te nemen of opkomende productie- en managementtaken. De rol van functionele instanties (diensten) hangt af van de omvang van de economische activiteit en de structuur van het bedrijfsbeheer als geheel. Hoe groter het bedrijf en hoe complexer het managementsysteem, hoe meer vertakt het apparaat heeft. In dit opzicht is de kwestie van de coördinatie van de activiteiten van functionele diensten acuut.

In de meeste ondernemingen worden lineair-functionele managementstructuren gebruikt. Een diagram van dergelijke managementstructuren wordt getoond in Fig. 3.1.

Divisional (of afdelings)managementstructuur - de meest voorkomende vorm van managementorganisatie van een modern industrieel bedrijf. De betekenis is dat onafhankelijke divisies bijna volledig verantwoordelijk zijn voor de ontwikkeling, productie en marketing van homogene producten (divisie-productmanagementstructuur) of dat onafhankelijke divisies volledig verantwoordelijk zijn voor economische resultaten in bepaalde regionale markten (divisie-regionaal structuurbeheer).

Elk filiaal is een zelfstandige productie- en economische eenheid, bestaande uit filialen en fabrieken. Een dergelijke onafhankelijke divisie is meer gericht op winstmaximalisatie en het verwerven van marktpositie dan op een functioneel managementsysteem.

De ervaring leert dat waar de factor engineering en technologie belangrijk is, de divisie-productvorm van management onvoorwaardelijke voordelen heeft.

Lineaire, lineair-functionele en divisiestructuren behoren tot de categorie bureaucratisch en zijn relatief stabiel in de tijd.

Adaptieve controlestructuren . Uit het begin van de jaren 60. 20ste eeuw veel organisaties begonnen nieuwe, flexibelere soorten organisatiestructuren te ontwikkelen en te implementeren, die, in vergelijking met bureaucratische, beter waren aangepast aan de snelle verandering in externe omstandigheden en de opkomst van nieuwe geavanceerde technologie. Dergelijke structuren worden genoemd aangepaste, omdat ze snel kunnen worden aangepast aan veranderingen in de omgeving en de behoeften van de organisatie zelf.

Hun andere naam is organische structuren, het vermogen hebben om zich aan te passen aan veranderingen in de omgeving, net als levende organismen.

Een adaptieve managementstructuur wordt gekenmerkt door een zwak of matig gebruik van formalisering van regels en procedures, decentralisatie en deelname van specialisten aan besluitvorming, breed gedefinieerde verantwoordelijkheid voor werk, flexibiliteit in de machtsstructuur en een klein aantal niveaus van hiërarchie.

De meeste managementprofessionals zien de toekomst in de organische benadering en hebben kritiek op bureaucratische structuren. Bij het kiezen van een structuur moet echter rekening worden gehouden met de omstandigheden waarin een bepaalde onderneming opereert. Feit is dat bureaucratische en adaptieve structuren slechts extreme punten zijn in de samenstelling van dergelijke bedrijven. De echte structuren van echte ondernemingen (firma's) liggen tussen hen, met de kenmerken van beide in verschillende verhoudingen. Met andere woorden, in management, zoals op elk ander gebied van menselijke sociale activiteit, is er geen concept van "goed" of "slecht". Er is een keuze, al dan niet overeenkomend met de bestaande voorwaarden.

Momenteel worden twee hoofdtypen adaptieve structuren gebruikt: project en matrix.

Ontwerp structuur- Dit zijn tijdelijke bestuursorganen die zijn opgericht om een ​​specifiek probleem op te lossen. De bedoeling is om de meest gekwalificeerde medewerkers van de organisatie samen te brengen in één team voor de uitvoering van een complex project. Wanneer het project is voltooid, wordt het team ontbonden.

BIJ Matrix structuur leden van het projectteam rapporteren zowel aan de projectmanager als aan de hoofden van de functionele afdelingen waarin ze constant werken. De projectmanager heeft de zogenaamde projectbevoegdheden. Ze variëren van bijna allesomvattende lineaire autoriteit over alle projectdetails tot autoriteit op het "hoofdkantoor". De keuze voor een bepaalde optie wordt bepaald door welke rechten het topmanagement aan de projectmanager delegeert.

Het belangrijkste nadeel van de matrixstructuur is de complexiteit ervan. Desalniettemin wordt het in een aantal industrieën gebruikt, met name in de chemische en elektronische industrie, bij de productie van computers, maar ook in banken, het verzekeringssysteem en overheidsinstanties.

Onder de organisatiestructuur van een onderneming wordt verstaan ​​de samenstelling, ondergeschiktheid, interactie en verdeling van werk tussen afdelingen en bestuursorganen, waartussen bepaalde relaties worden gelegd met betrekking tot de uitvoering van macht, commandostromen en informatie.

Er zijn verschillende soorten organisatiestructuren: lineair, functioneel, lineair-functioneel, divisioneel, adaptief. Laten we eens kijken naar de belangrijkste kenmerken van deze structuren.

De lineaire structuur wordt gekenmerkt door het feit dat elke afdeling wordt geleid door een leider die alle managementfuncties in zijn handen heeft geconcentreerd en als enige leiding geeft aan zijn ondergeschikte medewerkers. Haar beslissingen, die "van boven naar beneden" in de keten worden doorgegeven, zijn verplicht voor implementatie door lagere schakels. Hij is op zijn beurt ondergeschikt aan een hogere manager.

Op basis hiervan wordt een hiërarchie van managers van dit managementsysteem gecreëerd (bijvoorbeeld een werfleider, een winkelmanager, een bedrijfsdirecteur), d.w.z. het principe van eenheid van bevel wordt geïmplementeerd, dat ervan uitgaat dat ondergeschikten de bevelen van één leider uitvoeren. Een hoger leidinggevend orgaan heeft niet het recht om bevelen te geven aan executeurs, waarbij zij hun directe chef omzeilen.

De lineaire managementstructuur wordt in de regel gebruikt door kleine en middelgrote ondernemingen die eenvoudige productie uitvoeren, bij gebrek aan brede samenwerkingsverbanden tussen ondernemingen.

De functionele structuur omvat de specialisatie van de uitvoering van individuele managementfuncties. Voor de uitvoering ervan worden aparte onderverdelingen (of functionele uitvoerders) toegewezen. De functionele organisatie van het management is gebaseerd op de horizontale taakverdeling van het management. Voor productie-eenheden zijn instructies van de functionele instantie binnen haar bevoegdheid verplicht.

De functionele managementstructuur wordt meestal gebruikt in grote ondernemingen. In de VS wordt deze structuur bijvoorbeeld gebruikt door 25% van de grote bedrijven.

De lineair-functionele structuur maakt het mogelijk om de tekortkomingen van zowel lineair als functioneel beheer grotendeels weg te werken. Met deze structuur is het doel van functionele services om gegevens voor lijnmanagers voor te bereiden om competente beslissingen te nemen of opkomende productie- en managementtaken. De rol van functionele instanties (diensten) hangt af van de omvang van de economische activiteit en de structuur van het bedrijfsbeheer als geheel. Hoe groter het bedrijf en hoe complexer het managementsysteem, hoe meer vertakt het apparaat is. In dit opzicht is de kwestie van de coördinatie van de activiteiten van functionele diensten acuut.

In de meeste ondernemingen worden lineair-functionele managementstructuren gebruikt. De divisie- (of afdelings-) managementstructuur is de meest voorkomende vorm van managementorganisatie van een modern industrieel bedrijf. De betekenis is dat onafhankelijke afdelingen bijna volledig verantwoordelijk zijn voor de ontwikkeling, productie en marketing van homogene producten (divisie-productmanagementstructuur) of dat onafhankelijke afdelingen volledig verantwoordelijk zijn voor economische resultaten in bepaalde regionale markten (divisie-regionale managementstructuur).

Elk filiaal is een zelfstandige productie- en economische eenheid, bestaande uit filialen en fabrieken. Een dergelijke onafhankelijke divisie is meer gericht op winstmaximalisatie en het verwerven van marktpositie dan op een functioneel managementsysteem.

De ervaring leert dat waar de factor engineering en technologie belangrijk is, de divisie-productvorm van management onvoorwaardelijke voordelen heeft.

Lineaire, lineair-functionele en divisiestructuren behoren tot de categorie bureaucratisch en zijn relatief stabiel in de tijd.

Adaptieve controlestructuren

Uit het begin van de jaren 60. 20ste eeuw veel organisaties begonnen nieuwe, flexibelere soorten organisatiestructuren te ontwikkelen en te implementeren, die, in vergelijking met bureaucratische, beter waren aangepast aan de snelle verandering in externe omstandigheden en de opkomst van nieuwe geavanceerde technologie. Dergelijke structuren worden adaptief genoemd omdat ze snel kunnen worden aangepast aan veranderingen in de omgeving en de behoeften van de organisatie zelf.

Hun andere naam is organische structuren die het vermogen hebben om zich aan te passen aan veranderingen in de omgeving, net als levende organismen.

Een adaptieve managementstructuur wordt gekenmerkt door een zwakke tot matige formalisering van regels en procedures, decentralisatie en deelname van specialisten aan de besluitvorming, breed gedefinieerde verantwoordelijkheid voor werk, flexibiliteit in de machtsstructuur en weinig hiërarchieniveaus.

De meeste managementprofessionals zien de toekomst in de organische benadering en hebben kritiek op bureaucratische structuren. Bij het kiezen van een structuur moet echter rekening worden gehouden met de omstandigheden waarin een bepaalde onderneming opereert. Feit is dat bureaucratische en adaptieve structuren slechts extreme punten zijn in de samenstelling van dergelijke bedrijven. De echte structuren van echte ondernemingen (firma's) liggen tussen hen in, met de kenmerken van beide in verschillende verhoudingen. Met andere woorden, in management, zoals op elk ander gebied van menselijke sociale activiteit, is er geen concept van "goed" of "slecht". Er is een keuze, al dan niet overeenkomend met de bestaande voorwaarden.

Momenteel worden twee hoofdtypen adaptieve structuren gebruikt: project en matrix.

De ontwerpstructuur bestaat uit tijdelijke bestuursorganen die zijn opgericht om een ​​specifiek probleem op te lossen. De bedoeling is om de meest gekwalificeerde medewerkers van de organisatie samen te brengen in één team voor de uitvoering van een complex project. Wanneer het project is voltooid, wordt het team ontbonden.

In een matrixstructuur rapporteren projectteamleden zowel aan de projectmanager als aan de hoofden van de functionele afdelingen waarin ze fulltime werken. De projectmanager heeft de zogenaamde projectbevoegdheid. Ze variëren van bijna allesomvattende lineaire autoriteit over alle projectdetails tot 'staf'-autoriteit. De keuze voor een bepaalde optie wordt bepaald door welke rechten het topmanagement aan de projectmanager delegeert.

Het belangrijkste nadeel van de matrixstructuur is de complexiteit ervan. Desalniettemin wordt het in een aantal industrieën gebruikt, met name in de chemie, elektronica, computerfabricage, maar ook in banken, het verzekeringssysteem en overheidsinstanties.

De keuze van de organisatiestructuur van het management die het beste beantwoordt aan de doelstellingen van de onderneming en rekening houdt met de specifieke omstandigheden van de activiteit, wordt uitgevoerd op basis van een grondige analyse van alle factoren die haar beïnvloeden, een beoordeling van de voor- en nadelen van verschillende soorten organisatiestructuren.

De organisatiestructuur drukt de vorm van arbeidsverdeling en samenwerking op het gebied van management uit en heeft een actieve invloed op het functioneren van de onderneming. Hoe perfecter de managementstructuur, hoe effectiever de impact op het managementobject en hoe hoger de prestatie van de onderneming.

De organisatiestructuur van het management is niet iets bevroren, het wordt voortdurend verbeterd in overeenstemming met veranderende omstandigheden. Deze structuren zijn dan ook zeer divers en worden bepaald door vele factoren en omstandigheden. De belangrijkste daarvan zijn de volgende:

• schaal van het bedrijf (klein, middelgroot, groot);
• productie- en industriële kenmerken van de onderneming (productie van goederen, diensten, verkoop en aankoop);
• aard van de productie (massa, serie, enkel);
• reikwijdte van de activiteiten van bedrijven (lokale, nationale, buitenlandse markt);
• het niveau van mechanisatie en automatisering van managementwerk;
• kwalificatie van arbeiders.

De constructie van organisatorische managementstructuren wordt uitgevoerd met inachtneming van de volgende principes:

• overeenstemming van de managementstructuur met de doelstellingen en strategie van de onderneming;
• eenheid van de structuur en functies van het management;
• het primaat van de functie en het secundaire karakter van het bestuursorgaan;
• rationele combinatie in de managementstructuur van centralisatie, specialisatie en integratie van managementfuncties;
• correlatie van de managementstructuur met de productiestructuur van de onderneming;
• complexe koppeling in de managementstructuur van alle soorten activiteiten;
• overeenstemming van het systeem voor het verzamelen en verwerken van informatie met de organisatiestructuur van het management.

Bij het ontwerpen van een besturingsstructuur moet de volgende basisregel in acht worden genomen: betrek het kleinste aantal besturingsniveaus en creëer de kortste commandostructuur.

B. Gribov, V. Gryzinov