Organisasjonsbegrepet kan tilnærmes fra to synspunkter - strukturelle og atferdsmessige. I en strukturert tilnærming betraktes organisasjonen som sådan, måtene arbeidsansvar fordeles på og hvordan myndighet og ansvar i organisasjonen overføres. Med den atferdsmessige tilnærmingen er personen i sentrum av forskningen. Uavhengig av hvor nøye gjennomtenkt strukturen i organisasjonen er, vil aktivitetene først og fremst bestemmes av personene som utgjør denne organisasjonen, deres evner og motivasjon til å jobbe.
Organisasjonen som prosess består i å løse problemene med å danne strukturen angående:
ansvar der oppgavene som er tillagt virksomheten fordeles mellom individuelle ledere og ansatte,
formelle interne forhold mellom ansatte i virksomheten om ansvarsfordeling.
Å organisere betyr å planlegge og definere de funksjonene og handlingene som er nødvendige for å utføre et bestemt arbeid, og også å kombinere disse funksjonene og handlingene innenfor en gruppe, sektor, avdeling, divisjon.
Organisatorisk samhandling er det formelle forholdet mellom individuelle lederstillinger innenfor en struktur.
Organisasjonen består av personer som har et bestemt mål foran seg, jobber i ett team, gruppe, bruker visse kunnskaper og teknikker, fungerer som en enkelt integrert organisme.
Organisasjonsstrukturen er sammensetningen (listen) av avdelinger, tjenester og divisjoner i styringsapparatet, deres systemiske organisering, arten av underordning og ansvarlighet overfor hverandre og til selskapets øverste ledelsesorgan, samt et sett med koordinering og informasjonslenker, prosedyren for fordeling av ledelsesfunksjoner på ulike nivåer og avdelingsledelseshierarki.
Grunnlaget for å bygge organisasjonsstrukturen til bedriftsledelsen er produksjonens organisasjonsstruktur.
Variasjonen av funksjonelle relasjoner og mulige måter å fordele dem på mellom avdelinger og ansatte bestemmer variasjonen av mulige typer organisasjonsstrukturer for produksjonsstyring. Alle disse typene reduseres hovedsakelig til fire typer organisasjonsstrukturer: lineær, funksjonell, divisjonell og adaptiv.
Lineær styringsstruktur
Funksjoner og bruksområder. Essensen av den lineære (hierarkiske) styringsstrukturen er at kontrollhandlinger på objektet kun kan overføres av en dominerende person - lederen, som mottar offisiell informasjon kun fra sine direkte underordnede personer, tar beslutninger om alle spørsmål knyttet til delen av objektet som han forvalter, og er ansvarlig for sitt arbeid overfor en overordnet leder (Figur 1.5).
Denne typen organisasjonsstyringsstruktur brukes i forholdene til små bedrifter med enkel produksjon i fravær av forgrenede samarbeidsbånd med leverandører, forbrukere, vitenskapelige og designorganisasjoner, etc. For tiden brukes en slik struktur i ledelsen system av produksjonssteder, separate små verksteder, samt små firmaer med en homogen og ukomplisert teknologi.

Fordeler og ulemper. Fordelene med den lineære strukturen skyldes brukervennligheten. Her er alt ansvar og myndighet tydelig fordelt, og det legges derfor til rette for en operativ beslutningsprosess, for å opprettholde nødvendig disiplin i teamet.
Blant manglene ved den lineære organisasjonen av organisasjonen er vanligvis notert stivhet, ufleksibilitet, manglende evne til videre vekst og utvikling av bedriften. Den lineære strukturen er fokusert på en stor mengde informasjon som overføres fra ett ledelsesnivå til et annet, og begrenser initiativet til arbeidere på de lavere ledelsesnivåene. Hun stiller høye krav til lederes kvalifikasjoner og deres kompetanse i alle spørsmål om produksjon og ledelse av underordnede.
Økningen i produksjonsskalaen og dens kompleksitet er ledsaget av en dypere arbeidsdeling, differensiering av funksjonene til produksjonssystemet. Samtidig er veksten i volumet av lederarbeid ledsaget av en utdyping av den funksjonelle arbeidsdelingen, funksjonsseparasjon og spesialisering av ledelsesenheter. Dette skaper en funksjonell type styringsstruktur.
Funksjonell styringsstruktur
Funksjoner og bruksområder. Den funksjonelle strukturen (figur 1.6) har utviklet seg som et uunngåelig resultat av den økende kompleksiteten i styringsprosessen. Det særegne ved den funksjonelle strukturen ligger i det faktum at selv om enmannsledelse er bevart, dannes det spesielle divisjoner for individuelle ledelsesfunksjoner, hvis ansatte har kunnskap og ferdigheter til å jobbe innen dette ledelsesområdet.

I prinsippet reduseres opprettelsen av en funksjonell struktur til grupperingen av personell i henhold til de brede oppgavene de utfører. Spesifikke egenskaper og funksjoner ved aktiviteten til en bestemt enhet (blokk) tilsvarer de viktigste aktivitetsområdene til hele virksomheten.
De tradisjonelle funksjonelle blokkene til bedriften er avdelingene for produksjon, markedsføring, finans. Dette er brede aktivitetsområder, eller funksjoner, som finnes i enhver virksomhet for å sikre at dens mål nås.
Hvis størrelsen på hele organisasjonen eller en gitt avdeling er stor, kan hovedfunksjonsavdelingene i sin tur deles inn i mindre funksjonelle enheter. De kalles sekundære, eller derivater. Hovedideen her er å få mest mulig ut av fordelene ved spesialisering og ikke å overvelde ledelsen. Det må utvises en viss forsiktighet for at en slik avdeling (eller enhet) ikke setter egne mål over hele virksomhetens overordnede mål.
I praksis brukes vanligvis en lineær-funksjonell, eller hovedkvarter, struktur, som sørger for opprettelse av funksjonelle enheter ved hovedleddene til den lineære strukturen (Figur 1.7).

Hovedrollen til disse enhetene er å utarbeide utkast til vedtak, som trer i kraft ved godkjenning av de respektive linjelederne.
Sammen med linjeledere (direktører, avdelingsledere og butikker) er det ledere for funksjonelle avdelinger (planlegging, tekniske, økonomiske avdelinger, regnskap) som utarbeider utkast til planer, rapporter, som blir til offisielle dokumenter etter signering av linjeledere.
Dette systemet har to varianter: en ledelsesstruktur på butikkgulvet, karakterisert ved at det opprettes funksjonelle enheter for de viktigste produksjonsfunksjonene under lederen av butikken, og en butikkløs ledelsesstruktur som brukes i små bedrifter og preget av oppdeling ikke i verksteder, men i seksjoner.
Hovedfordelen med denne strukturen er at den, samtidig som den opprettholder målrettethet til den lineære strukturen, gjør det mulig å spesialisere utførelsen av individuelle funksjoner og derved øke kompetansen til ledelsen som helhet.
Fordeler og ulemper. Fordelene med en funksjonell struktur inkluderer det faktum at den stimulerer forretningsmessig og faglig spesialisering, reduserer duplisering av innsats og forbruk av materielle ressurser i funksjonsområder, og forbedrer koordinering av aktiviteter.
Samtidig er spesialiseringen av funksjonelle avdelinger ofte et hinder for vellykket drift av en bedrift, siden det kompliserer koordineringen av ledelsesmessige påvirkninger.
Funksjonelle avdelinger kan være mer interessert i å realisere målene og målene til avdelingene sine enn i de overordnede målene for hele organisasjonen. Dette øker sannsynligheten for konflikter mellom funksjonelle avdelinger. I tillegg, i en stor bedrift, blir kommandokjeden fra lederen til den direkte utførende for lang.
Erfaring viser at det er tilrådelig å bruke funksjonsstrukturen i de virksomhetene som produserer et relativt begrenset produktspekter, opererer under stabile ytre forhold og krever løsning av standard styringsoppgaver for å sikre at de fungerer. Eksempler på denne typen er virksomheter som opererer i metallurgisk, gummiteknisk industri og i industrien som produserer råvarer.
Funksjonsstrukturen er ikke egnet for virksomheter med et bredt eller hyppig skiftende produktspekter, samt for virksomheter som opererer i stor internasjonal skala, samtidig i flere markeder i land med ulike sosioøkonomiske systemer og lovverk.
For virksomheter av denne typen er divisjonsstrukturer mer egnet.
Divisjonsledelsesstruktur
Funksjoner og bruksområder. Behovet for denne tilnærmingen til organisering av ledelsen var forårsaket av en kraftig økning i størrelsen på bedrifter, diversifiseringen av deres aktiviteter og komplikasjonen av teknologiske prosesser i et dynamisk skiftende ytre miljø. De første som omstrukturerte strukturen i henhold til denne modellen var de største organisasjonene, som innenfor rammen av sine gigantiske bedrifter (selskaper) begynte å opprette produksjonsavdelinger, noe som ga dem en viss uavhengighet i gjennomføringen av operasjonelle aktiviteter. Samtidig forbeholdt administrasjonen seg retten til en stram kontroll over konsernomfattende spørsmål om utviklingsstrategi, forskning og utvikling, investeringer osv. Derfor karakteriseres denne typen struktur ofte som en kombinasjon av sentralisert koordinering med desentralisert styring (desentralisering). samtidig som du opprettholder koordinering og kontroll).
Nøkkelfigurene i ledelsen av organisasjoner med divisjonsstruktur er ikke lederne for funksjonelle avdelinger, men lederne (lederne) som leder produksjonsavdelingene.
Struktureringen av en organisasjon etter avdelinger utføres vanligvis i henhold til ett av tre kriterier: etter produkter eller tjenester som tilbys (produktspesialisering), etter kundeorientering (forbrukerspesialisering), etter territorier som betjenes (regional spesialisering).
Organiseringen av divisjoner etter produkt (Figur 1.8) er en av de tidligste formene for divisjonsstruktur, og i dag bruker de fleste av de største diversifiserte forbruksvareprodusentene organisasjonens produktstruktur.

Ved bruk av diopprettes det filialer for hovedproduktene. Styringen av produksjon og markedsføring av et produkt (tjeneste) overføres til én person som er ansvarlig for denne typen produkter. Støttetjenesteledere er underlagt ham.
Noen virksomheter produserer et bredt spekter av produkter eller tjenester som dekker behovene til flere store grupper av forbrukere eller markeder. Hver gruppe eller marked har klart definerte eller spesifikke behov. Dersom to eller flere av disse elementene blir spesielt viktige for virksomheten, kan den bruke en kundeorientert organisasjonsstruktur der alle dens avdelinger er gruppert rundt bestemte kundegrupper (Figur 1.9).
Denne typen organisasjonsstruktur finner anvendelse på ganske spesifikke områder, for eksempel innen utdanning, hvor det nylig har dukket opp, sammen med tradisjonelle generelle utdanningsprogrammer, spesialavdelinger for voksenopplæring, videregående opplæring etc. Et eksempel på aktive bruk av en forbrukerorientert organisasjonsstruktur er kommersielle banker.

Hovedgruppene av forbrukere som bruker tjenestene deres er individuelle kunder (enkeltpersoner), pensjonsfond, trustfirmaer, internasjonale finansorganisasjoner. Kjøperorienterte organisasjonsstrukturer er like vanlige i grossist- og detaljhandelsformer.
Hvis virksomheten til et foretak dekker store geografiske områder, spesielt i internasjonal skala, kan en organisasjonsstruktur basert på et territoriellt prinsipp, det vil si i henhold til plasseringen av dens avdelinger, være hensiktsmessig (figur 1.10). Den regionale strukturen legger til rette for løsning av problemer knyttet til lokale lover, skikker og forbrukerbehov. Denne tilnærmingen forenkler kommunikasjonen til bedriften med kundene, samt kommunikasjonen mellom avdelingene.

Et kjent eksempel på regionale organisasjonsstrukturer er salgsstyrken til store bedrifter. Blant dem kan du ofte finne underavdelinger hvis virksomhet dekker svært omfattende geografiske soner, som igjen er delt inn i mindre underavdelinger, delt inn i enda mindre blokker.
Fordeler og ulemper. Ulike typer divisjonsstrukturer har samme mål - å gi en mer effektiv respons fra bedriften på en bestemt miljøfaktor.
Produktstrukturen gjør det enkelt å takle utvikling av nye typer produkter basert på hensyn til konkurranse, forbedring av teknologi eller kundetilfredshet. Den regionale strukturen gir mulighet for mer effektiv vurdering av lokale lover, sosioøkonomiske systemer og markeder etter hvert som markedsområder utvides geografisk. Når det gjelder en forbrukerorientert struktur, gjør den det mulig å mest effektivt ta hensyn til behovene til de forbrukerne som virksomheten er mest avhengig av. Dermed bør valg av divisjonsstruktur baseres på hvilke av disse faktorene som er viktigst for å sikre gjennomføring av selskapets strategiske planer og nå målene.
Divisjonsstrukturen akselererer betydelig virksomhetens reaksjon på endringer i det ytre miljøet. Som et resultat av å utvide grensene for operasjonell og økonomisk uavhengighet, blir avdelinger sett på som profittsentre, som aktivt bruker friheten de får til å forbedre arbeidseffektiviteten.
Samtidig har divisjonsstyringsstrukturer ført til en økning i hierarkiet, det vil si ledelsens vertikale. De krevde dannelsen av mellomleddsnivåer for å koordinere arbeidet til avdelinger, grupper osv. Duplisering av ledelsesfunksjoner på ulike nivåer førte til slutt til en økning i kostnadene ved vedlikehold av styringsapparatet.
Adaptive styringsstrukturer
Funksjoner og bruksområder. Adaptive, eller organiske, styringsstrukturer gir en rask respons fra bedriften på endringer i det ytre miljøet, fremmer introduksjonen av nye produksjonsteknologier. Disse strukturene styres av akselerert implementering av komplekse programmer og prosjekter, og kan brukes på bedrifter, i foreninger, på nivå med bransjer og markeder. Vanligvis er det to typer adaptive strukturer: prosjekt og matrise.
Prosjektstrukturen dannes under utviklingen av prosjekter av organisasjonen, som forstås som eventuelle prosesser med målrettede endringer i systemet, for eksempel modernisering av produksjon, utvikling av nye produkter eller teknologier, bygging av anlegg osv. Prosjektledelse inkluderer definisjonen av målene, dannelsen av strukturen, planlegging og organisering av arbeidet, koordinering av handlinger til utøvere.
En av formene for prosjektledelse er dannelsen av en spesiell enhet - et prosjektteam som jobber på midlertidig basis. Det inkluderer vanligvis de nødvendige spesialistene, inkludert de i ledelsen. Prosjektleder er utstyrt med såkalt prosjektmyndighet. Disse inkluderer ansvar for prosjektplanlegging, for tilstanden til tidsplanen og fremdriften av arbeidet, for å bruke de tildelte ressursene, inkludert materielle insentiver for ansatte. I denne forbindelse legges det stor vekt på lederens evne til å danne et prosjektledelseskonsept, fordele oppgaver mellom teammedlemmer, klart definere prioriteringer og ressurser og konstruktivt tilnærme seg konfliktløsning. Ved ferdigstillelse av prosjektet går strukturen i oppløsning, og ansatte flytter til en ny prosjektstruktur eller går tilbake til sin faste stilling (ved kontraktsarbeid blir de sagt opp). En slik struktur er veldig fleksibel, men i nærvær av flere målrettede programmer eller prosjekter, fører den til en fragmentering av ressurser og kompliserer betydelig vedlikehold og utvikling av produksjonen og det vitenskapelige og tekniske potensialet til organisasjonen som helhet. Samtidig er prosjektlederen pålagt å ikke bare administrere alle stadier av prosjektets livssyklus, men også ta hensyn til prosjektets plass i nettverket av prosjekter til denne organisasjonen.
For å lette koordineringsoppgaver i organisasjoner opprettes hovedkvarterets styringsorganer fra prosjektledere eller såkalte matrisestrukturer.
Matrisestrukturen (Figur 1.11) er en gitterorganisasjon bygget på prinsippet om dobbel underordning av utøvere: på den ene siden til den umiddelbare sjefen for funksjonstjenesten, som yter personell og teknisk bistand til prosjektlederen, på den andre. til prosjektleder (målprogram), som er utstyrt med nødvendige fullmakter for å gjennomføre styringsprosessen i henhold til planlagt timing, ressurser og kvalitet. Med denne organisasjonen samhandler prosjektlederen med to grupper av underordnede: med faste medlemmer av prosjektgruppen og med andre ansatte i funksjonelle avdelinger, som er underlagt ham midlertidig og på et begrenset spekter av saker. Samtidig bevares deres underordning til de direkte sjefene for avdelinger, avdelinger, tjenester.
Myndigheten til prosjektlederen kan variere fra fullstendig autoritet over alle prosjektdetaljer til enkel geistlig autoritet. Prosjektlederen kontrollerer arbeidet til alle avdelinger på dette prosjektet, lederne for funksjonelle avdelinger - arbeidet til deres avdeling (og dens avdelinger) på alle prosjekter.
Matrisestrukturen er et forsøk på å utnytte både funksjonelle og designmessige prinsipper for å bygge en organisasjon og om mulig unngå ulempene deres.

Fordeler og ulemper. Matrisestyringsstrukturen lar deg oppnå en viss fleksibilitet som aldri er tilstede i funksjonelle strukturer, siden alle ansatte i dem er tildelt spesifikke funksjonelle avdelinger. I matrisestrukturer kan du fleksibelt omfordele personell avhengig av de spesifikke behovene til hvert prosjekt. Matriseorganisering gir stor mulighet for koordinering av arbeidet, som er typisk for divisjonsstrukturer. Dette oppnås ved å opprette en prosjektlederstilling som koordinerer all kommunikasjon mellom prosjektdeltakere som arbeider i ulike funksjonelle avdelinger.
Blant manglene til en matriseorganisasjon understrekes vanligvis kompleksiteten og noen ganger uforståelig strukturen, pålegget av vertikale og horisontale krefter undergraver prinsippet om enmannsledelse, som ofte fører til konflikter og vanskeligheter i beslutningstaking. Ved bruk av en matrisestruktur er det en sterkere suksessavhengighet av personlige relasjoner mellom ansatte enn i tradisjonelle strukturer.
Til tross for alle disse vanskelighetene, brukes matriseorganisasjonen i mange bransjer, spesielt i høyteknologiske industrier (for eksempel i produksjon av elektronisk utstyr), så vel som i noen organisasjoner i ikke-produksjonssfæren.
Prinsippene for å bygge organisasjonsstrukturen til ledelsen
Allsidigheten til innholdet i styringsstrukturer forhåndsbestemmer mangfoldet av prinsippene for deres dannelse. Først av alt bør strukturen gjenspeile målene og målene for organisasjonen, og derfor være underordnet produksjon og endring sammen med endringene som finner sted i den. Den bør gjenspeile den funksjonelle arbeidsdelingen og omfanget av myndighet til ledende ansatte; sistnevnte er definert av retningslinjer, prosedyrer, regler og stillingsbeskrivelser og har en tendens til å utvide seg mot høyere myndighetsnivåer.

Formene og metodene for å implementere prinsippene for å danne organisasjonsstrukturer lar oss skille flere av deres typer. Så, i henhold til nivået (graden) av differensiering og integrering av ledelsesfunksjoner, skilles to klasser av strukturer:

• mekanistisk, eller byråkratisk, pyramideformet, basert på en sentralistisk type integrasjon;
• organisk, eller adaptiv, flerdimensjonal, basert på en kombinasjon av sentralistiske og frie typer integrasjon.

Mekanistiske (byråkratiske) pyramidestrukturer

Stabilitet og rasjonalisme var de prioriterte parameterne for dannelsen av byråkratiske strukturer for administrasjon av organisasjoner allerede på begynnelsen av 1900-tallet. Begrepet byråkrati, deretter formulert av den tyske sosiologen Max Weber, inneholder følgende kjennetegn ved en rasjonell struktur:

• en klar arbeidsdeling, noe som fører til fremveksten av høyt kvalifiserte spesialister i hver stilling;
• hierarki av ledelsesnivåer, der hvert lavere nivå kontrolleres av et høyere nivå og adlyder ham;
• tilstedeværelsen av et sammenkoblet system med generaliserte formelle regler og standarder, som sikrer ensartethet i utførelsen av ansatte av deres oppgaver og koordinering av ulike oppgaver;
• formell upersonlighet ved utførelsen av offisielle oppgaver av tjenestemenn;
• ansettelse i strengt samsvar med kvalifikasjonskrav; beskyttelse av ansatte mot vilkårlige oppsigelser.

Pyramidale byråkratiske strukturer inkluderer: lineære, funksjonelle, lineære-funksjonelle, linje-personale,.

Lineær organisasjonsstruktur for ledelsen

Den lineære strukturen implementerer prinsippet om enmannsledelse og sentralisme, sørger for implementering av alle ledelsesfunksjoner av en leder, underordnet ham som enmannsledelse av alle divisjoner på lavere nivå (fig. 11.1).

Dette er en av de enkleste organisatoriske styringsstrukturene. I lineære strukturer er hierarki tydelig manifestert: i spissen for hver strukturell enhet er en leder, utstyrt med alle krefter, som utøver den eneste ledelsen av de ansatte som er underordnet ham og konsentrerer alle ledelsesfunksjoner i hans hender.

I lineær ledelse har hver lenke og hver underordnet én leder, som alle ledelseskommandoer går gjennom én kanal om gangen. I dette tilfellet er administrasjonslenker ansvarlige for resultatene av alle aktivitetene til de administrerte objektene. Det handler om objekt-for-objekt-allokering av ledere, som hver utfører alle typer arbeid, utvikler og tar beslutninger knyttet til forvaltningen av dette objektet.

Siden beslutninger i den lineære ledelsesstrukturen føres langs en kjede fra topp til bunn, og lederen av det lavere ledelsesnivået selv er underordnet lederen på et høyere nivå over ham, dannes et slags hierarki av ledere for denne spesielle organisasjonen. (for eksempel seksjonssjefen, avdelingslederen, butikkens direktør, formannen, ingeniøren, butikksjefen, direktøren for bedriften). I dette tilfellet fungerer prinsippet om enmannsledelse, hvis essens er at underordnede utfører ordrene til bare en leder. I en lineær ledelsesstruktur har hver underordnet sin egen sjef, og hver sjef har flere underordnede. En slik struktur fungerer i små organisasjoner, og i store - på det laveste ledernivået (seksjon, team, etc.).

Ledelsens lineære organisasjonsstruktur har sine fordeler og ulemper (tabell 11.1).

Tabell 11.1

Fordeler og ulemper med en lineær styringsstruktur

Fordeler	Feil
Samhold og klarhet i ledelsen. Koordinering av handlinger til utøvere. Enkel administrasjon (én kommunikasjonskanal). Klart uttrykt ansvar. Effektivitet i beslutningstaking. Lederens personlige ansvar for de endelige resultatene av aktivitetene til avdelingen hans.	Høye krav til lederen, som må være grundig utdannet for å gi effektiv ledelse i alle lederfunksjoner. Mangel på lenker for planlegging og utarbeidelse av vedtak. Informasjonsoverbelastning på mellomnivå på grunn av de mange kontaktene med underordnede og høyere organisasjoner. Vanskelig kommunikasjon mellom divisjoner på samme nivå. Maktkonsentrasjon på øverste myndighetsnivå.

I funksjonelle strukturer skapes funksjonelle enheter, utstyrt med myndighet og ansvar for resultatene av deres virksomhet. Lineære lenker skiller seg fra funksjonelle ved integrering av objektadministrasjonsfunksjoner, et sett med krefter og ansvar. Poenget er at implementeringen av visse funksjoner på spesifikke spørsmål er overlatt til spesialister, dvs. hvert styrende organ (eller utøver) er spesialisert på utførelsen av visse typer ledelsesaktiviteter. I en organisasjon er spesialister med samme profil som regel forent i spesialiserte strukturelle enheter (avdelinger), for eksempel en planleggingsavdeling, regnskap, etc. Dermed er den overordnede oppgaven med å lede organisasjonen delt, med utgangspunkt i mellomnivået, i henhold til det funksjonelle kriteriet. Derav navnet - den funksjonelle styringsstrukturen (Fig. 11.2). I stedet for universelle ledere som skal forstå og utføre alle ledelsesfunksjoner, dukker det opp en stab av spesialister som har høy kompetanse på sitt felt og har ansvar for en bestemt retning (for eksempel planlegging og prognoser).

Den funksjonelle strukturen implementerer prinsippet om deling og konsolidering av ledelsesfunksjoner mellom strukturelle divisjoner, sørger for underordning av hver lineær divisjon på lavere nivå til flere ledere på høyere nivå som implementerer ledelsesfunksjoner. Fordelene og ulempene med denne strukturen er presentert i tabellen. 11.2.

Tabell 11.2

Fordeler og ulemper med en funksjonell styringsstruktur

Fordeler

Feil

Høy kompetanse hos spesialister med ansvar for gjennomføring av funksjoner (øke profesjonalitet). Avlastning av linjeledere fra å løse noen spesielle problemstillinger. Standardisering, formalisering og programmering av prosesser og ledelsesoperasjoner. Eliminering av duplisering og parallellitet i utførelsen av ledelsesfunksjoner. Redusere behovet for generalister. Sentralisering av strategiske beslutninger og desentralisering av operasjonelle.

Overdreven interesse for gjennomføringen av målene og målene til enhetene deres. Vanskeligheter med å opprettholde konstante forhold mellom ulike funksjonelle enheter. Fremveksten av tendenser til overdreven sentralisering. Varighet av beslutningsprosedyrer. En relativt frossen organisasjonsform som har vanskeligheter med å reagere på endringer. Vanskeligheter med å dele makt (mangfold av underordninger).

Eksperter peker på et nært forhold mellom størrelsen på firmaet og organisasjonsstrukturen til ledelsen. Utvidelsen av bedriftens størrelse, komplikasjonen av interne relasjoner skaper betingelser, og nødvendiggjør også vedtakelse av komplekse beslutninger rettet mot å restrukturere organisasjonen av intern ledelse, en økning i størrelsen på selskapet fører til en utdyping av strukturell differensiering ( avdelinger, ledernivåer, organisasjonsenheter).

I sin tur fører dette til en økning i administrasjons- og ledelseskostnader, samt kostnader forbundet med koordinering, men reduserer ikke fordelen med homogenitet til store firmaer, noe som skyldes det faktum at disse bedriftene styres fra ett enkelt senter. Imidlertid krever den strukturelle differensieringen som er iboende i store firmaer bruk av indirekte (økonomiske) metoder for styring og koordinering av aktivitetene til ulike organisasjonsenheter.

Typer utvalg

Det er ingen tvil om fordelen med å bruke utvalg i slikt arbeid der det kreves koordinering av handlinger fra forvaltningsenhetene, konsultasjon i beslutningstaking, fastsettelse av fullmakter og ansvar og utvikling av en arbeidsplan.

Nye typer organisasjonsstrukturer

For tiden utvikles slike typer strukturer som nettverk og virtuelle organisasjoner, organisasjoner med "interne" markeder, flerdimensjonale organisasjoner, markedsorienterte organisasjoner, gründerorganisasjoner, deltakende, adhokratiske, intellektuelle, opplæringsorganisasjoner, sirkulære selskaper, etc..

Nettverk innebærer at en organisasjon deler opp sine kjernefunksjoner (produksjon, salg, finans, FoU) mellom individuelle entreprenørselskaper, med en liten mororganisasjon som fungerer som megler (formidler). Organisasjonskartet for en hypotetisk nettverksorganisasjon er vist i fig. 11.10.

Nettverksbaserte organisasjoner skiller seg fra andre typer organisasjoner på en rekke måter. For det første stoler nettverksorganisasjoner mer på markedsmekanismer enn på administrative former for ressursforvaltning. For det andre tar mange av de nyutviklede nettverkene en mer aktiv og engasjert rolle for deltakerne. For det tredje, i et økende antall bransjer er nettverk en sammenslutning av organisasjoner basert på samarbeid og gjensidig eierskap av aksjer mellom gruppemedlemmer - produsenter, leverandører, handels- og finansselskaper.

Nært knyttet til nettverksstrukturen er den såkalte virtuelle organisasjonen eller strukturen. I motsetning til tradisjonelle fusjoner og oppkjøp deler partnere i virtuelle organisasjoner kostnader, utnytter hverandres produksjonsekspertise og tilgang til internasjonale markeder.

Kjennetegnene til fremtidens nettverksbaserte virtuelle organisasjoner kan oppsummeres som følger:

1. bruke informasjonsteknologi for å etablere sterke kontakter;
2. gå sammen for å realisere nye muligheter;
3. mangel på tradisjonelle grenser - med tett samarbeid mellom produsenter, leverandører, kunder er det vanskelig å bestemme hvor ett selskap begynner og et annet slutter;
4. de viktigste fordelene og ulempene ved slike organisasjoner er gitt i tabellen. 11,7;
5. tillit - partnere deler en følelse av "felles skjebne", og innser at skjebnen til hver av dem avhenger av den andre;
6. fortreffelighet - siden hver partner bringer sin "kjernekompetanse" til fagforeningen, kan det skapes en organisasjon som er moderne på alle måter.

Tabell 11.7

De viktigste fordelene og ulempene ved nettverksstrukturen til organisasjonen

Verdighet	Feil
Konkurranseevne i verdensklasse. Fleksibel bruk av arbeidskraft. Høy tilpasningsevne til markedskrav. Redusere antall hierarkinivåer (opptil 2-3 nivåer) og følgelig behovet for lederpersonell.	Mangel på direkte kontroll over virksomheten i selskapet. Muligheten for uønsket tap av gruppemedlemmer (hvis underleverandøren går av med pensjon og selskapet hans går konkurs). Lav ansattes lojalitet.

Flerdimensjonal organisasjon. Dette begrepet ble først brukt i 1974 av W. Goggin for å beskrive strukturen til Dow Corning-selskapet. Flerdimensjonale organisasjoner representerer et alternativ til den tradisjonelle typen organisasjonsstruktur. Som vi vet, i tradisjonelle organisasjonsstrukturer, skjer tildelingen av organisasjonsenheter som regel i henhold til ett av følgende kriterier:

• funksjonell (finans, produksjon, markedsføring);
• dagligvare (for eksempel fabrikker eller produksjonsenheter som produserer ulike varer og tjenester);
• marked (f.eks. etter regionalt prinsipp eller etter type forbruker).

Avhengig av aktivitetens spesifikasjoner, råder et eller annet kriterium i konstruksjonen av organisasjonsstrukturen. Over tid, under påvirkning av eksterne endringer og endringer i selve selskapet (dets størrelse, omfang av aktiviteter, andre interne faktorer), kan organisasjonsstrukturen til selve selskapet, og det rådende prinsippet om separasjon av divisjoner, endres. For eksempel, med tilgang til regionale markeder, kan den tradisjonelle lineær-funksjonelle strukturen transformeres til en regional divisjon. Samtidig er omorganisering en ganske langvarig og komplisert prosess.

Gitt dynamikken i det ytre miljøet, må bedriften være i stand til å reagere umiddelbart på endringer, så det kreves en struktur som ikke må bygges om. Denne strukturen er en flerdimensjonal organisasjon.

Flerdimensjonale organisasjoner er organisasjoner der strukturelle enheter samtidig utfører flere funksjoner (som i flere dimensjoner) (figur 11.11), for eksempel:

• gi sine produksjonsaktiviteter de nødvendige ressursene;
• produsere en bestemt type produkt eller tjeneste for en bestemt forbruker eller marked;
• gi salg (distribusjon) av sine produkter og betjene en spesifikk forbruker.

Grunnlaget for en flerdimensjonal organisasjon er en autonom arbeidsgruppe (avdeling), som implementerer alle tre funksjonene: forsyning, produksjon, distribusjon.

En slik gruppe kan være et "profittsenter". Noen ganger kan dette være uavhengige selskaper.

Avdelinger kan lett inkluderes i organisasjonsstrukturen og kan forlate den, deres levedyktighet avhenger av evnen til å produsere varer og tjenester som er etterspurt. Forretningsenheter fokusert på et produkt eller en tjeneste betaler interne og eksterne leverandører på kontraktsbasis. Funksjonelle divisjoner (produksjon, lager, personell, regnskap) leverer tjenester hovedsakelig til andre divisjoner i selskapet, som leverandører for dem. Dermed oppstår et indre marked i organisasjonen. Divisjonene er fleksible når det gjelder å svare på endringer i behovene til interne og eksterne forbrukere. Forbrukerne kontrollerer derimot automatisk leverandørene sine. Samtidig er resultatindikatorene til en underavdeling ikke avhengig av indikatorene til en annen underavdeling, noe som letter kontrollen og vurderingen av underavdelingens virksomhet.

Funksjonene til flerdimensjonale organisasjoner er som følger:

• underavdelingsbudsjetter utvikles av underavdelingene selv, selskapet investerer midler i dem eller gir lån;
• i flerdimensjonale organisasjoner er det ingen dobbel underordning, da i en todimensjonal matrisemodell er ledelsen av gruppen én;
• mange avdelinger innenfor en flerdimensjonal organisasjon kan også være flerdimensjonale. Divisjoner kan også være flerdimensjonale, selv om organisasjonen som helhet ikke er flerdimensjonal (for eksempel kan et regionalt kontor i et stort konsern ha en flerdimensjonal struktur, mens selskapet som helhet er en divisjonsstruktur);
• det er ikke behov for noen omorganisering av organisasjonsstrukturen som helhet og de innbyrdes forhold mellom autonome grupper, enheter kan ganske enkelt opprettes, likvideres eller modifiseres;
• hver avdeling av organisasjonen kan være helt autonom, og håndtere både rekruttering og salg av ferdige produkter, etc.;
• hovedindikatoren på effektiviteten av arbeidet til autonome grupper er fortjenesten; dette forenkler analysen og kontrollen over aktivitetene til grupper, reduserer byråkratiet og styringssystemet fungerer mer effektivt.

De viktigste fordelene og ulempene ved flerdimensjonale organisasjoner er vist i tabellen. 11.8.

Tabell 11.8

Hovedfordeler og ulemper med flerdimensjonal organisasjon

Verdighet	Feil
Fleksibilitet og tilpasningsevne til endringer i det ytre miljø. Redusering av byråkrati og forenkling av styringssystemet. Orientering mot mål, ikke midler. Kombinerer bred avdelingsautonomi med synergi på organisasjonsnivå.	I seg selv sikrer ikke strukturens flerdimensjonalitet effektiviteten til avdelingenes arbeid. Tendensen til anarki. Kamp om ressurser i organisasjonen. Mangel på direkte kontroll over enheter. Vansker med gjennomføring av strategiske prosjekter.

Sirkulær organisering. Det grunnleggende prinsippet for sirkulær organisering er demokratisk hierarki. Ledere er ikke befal, men fungerer som ledere. I motsetning til den hierarkiske strukturen til tradisjonelle organisasjoner, har den sirkulære organisasjonen funksjoner som mangel på udelt autoritet til ledere, muligheten for deltakelse fra hvert medlem av organisasjonen i ledelsen, kollektiv beslutningstaking i ledelsen av hvert medlem av organisasjonen. Disse prinsippene implementeres gjennom særegenhetene ved strukturen til en sirkulær organisasjon, hvor det viktigste er at det dannes et råd rundt hver leder (Figur 11.12).

Hvert råd, i tillegg til avdelingslederen, inkluderer hans underordnede, så vel som tredjepartsrepresentanter - ledere for andre strukturelle divisjoner, eksterne kunder og forbrukere, offentlige representanter. Styremedlemskap er obligatorisk for ledere, men frivillig for underordnede.

Virtuell organisasjon. Fremveksten av konseptet med en virtuell organisasjon er assosiert med utgivelsen i 1992 av monografien av W. Davidow og M. Malone "The Virtual Corporation".

En virtuell organisasjon er et nettverk som inkluderer forening av menneskelige, økonomiske, materielle, organisatoriske, teknologiske og andre ressurser til ulike virksomheter og deres integrasjon ved hjelp av datanettverk. Dette lar deg lage et fleksibelt og dynamisk organisasjonssystem som er best egnet for rask etablering av et nytt produkt og introduksjon til markedet. Den virtuelle organisasjonen har ikke et geografisk senter, funksjonen til dens underavdelinger er koordinert ved hjelp av moderne informasjonsteknologi og telekommunikasjon.

Utviklingen av informasjonsteknologi har gjort det mulig å gjøre fysisk tilstedeværelse av ledere på arbeidsplassene valgfritt. Virtuelle assosiasjoner er gruppert etter designprinsipp, dvs. på midlertidig basis.

etter hvert som behovet oppstår for å lage et spesifikt produkt, gjennomføre et prosjekt, tjene penger. Konseptet med en virtuell organisasjon skaper fundamentalt nye forretningsmuligheter og er mye brukt i det 21. århundre.

En organisasjon med et "indre marked". Utviklingen av organisasjonsstrukturer utvikler seg gradvis fra hierarkiske byråkratiske strukturer til matrise- og prosjektstrukturer, og de siste tiårene - til desentraliserte nettverk og forretningsenheter.

Begrepet «hjemmemarkeder» står i sterk kontrast til den hierarkiske strukturen. På den ene siden lar det deg bruke potensialet til entreprenørskap i organisasjonen, på den andre siden har det ulempene med markedsrelasjoner.

Det grunnleggende prinsippet for slike organisasjoner er den brede autonomien til underavdelinger (både lineære og funksjonelle). Underavdelinger betraktes som autonome "interne foretak" som kjøper og selger varer og tjenester, deltar i relasjoner mellom firmaer og mellom firmaer.

La oss liste opp prinsippene for dannelse og funksjon av organisasjoner med "indre markeder":

1. Transformasjon av hierarkiet til interne forretningsenheter. Alle divisjoner omdannes til autonome "interne virksomheter", som blir ansvarlige for resultatene av aktiviteter.

2. Oppretting av økonomisk infrastruktur, inkludert generell rapportering, kommunikasjon og incentivsystemer.

3. Målrettet stimulering av synergi.

4. Alle avdelinger er ansvarlige for resultater, og kreativt entreprenørskap oppmuntres. Hver forretningsenhet behandles som et lite, separat selskap som selvstendig styrer sine aktiviteter og disponerer ressurser. Avdelinger gis frihet til å drive virksomhet, både internt og eksternt.

5. Støttende funksjonelle enheter er kommersielle sentre som selger sine tjenester både til andre enheter i firmaet og til eksterne kunder.

Så, med tanke på utviklingstrendene til organisasjoner og organisasjonsstrukturer, kan det bemerkes at en moderne organisasjon er:

• en markedsorientert organisasjon. De er organiske, svært tilpasningsdyktige divisjons- eller matriseorganisasjoner der alle deres deler (FoU, produksjon, menneskelige ressurser, markedsføring, innkjøp, salg, økonomi, tjenester) er gruppert rundt et eller flere markeder. Dette er «markedsdrevne» organisasjoner;
• gründerorganisasjon, dvs. en organisasjon som er mer fokusert på vekst og på eksisterende muligheter og prestasjoner enn på kontrollerte ressurser;
• deltakende organisasjon - en organisasjon som gjør mest mulig ut av ansattes deltakelse i ledelsen;
• adhokratisk organisasjon - en organisasjon som bruker en høy grad av frihet i handlingene til ansatte, deres kompetanse og evne til selvstendig å løse nye problemer. Dette er en organisk struktur av en matrise, prosjekt, nettverkstype, med en overvekt av uformelle horisontale forbindelser. Ofte er strukturen i organisasjonen helt fraværende, den hierarkiske strukturen er i stadig endring, vertikale og horisontale bånd er overveiende uformelle;

Analyse av erfaringen med å bygge organisasjonsstrukturer viser at dannelsen av ledelsesenheter er betydelig påvirket av det eksterne og interne miljøet i organisasjonen. Dette er hovedårsaken til umuligheten av å bruke en enkelt modell av styringsstrukturen for alle organisasjoner. I tillegg skyldes denne umuligheten de spesifikke egenskapene til en bestemt organisasjon. Opprettelsen av en moderne effektiv ledelsesstruktur bør være basert på vitenskapelige metoder og prinsipper for å bygge organisasjonsstrukturer.

Det viktigste kjennetegnet ved de nye systemene for administrasjon av bedrifter bør være: langsiktig orientering; utføre grunnleggende forskning; diversifisering av operasjoner; innovativ aktivitet; maksimal utnyttelse av den kreative aktiviteten til personalet. Desentralisering, reduksjon av nivåer i styringsapparatet, forfremmelse av arbeidere og deres avlønning avhengig av reelle resultater vil bli hovedretningene for endringer i styringsapparatet.

Prosessen med endring av organisasjonsledelsesstrukturer utvikler seg på en rekke spesifikke områder. De viktigste er følgende.

1. Gjennomføring av desentralisering av produksjon og salgsvirksomhet. For dette formål, innenfor rammen av de største selskapene, er halvautonome eller autonome grener allerede opprettet eller opprettes, fullt ansvarlige for fortjeneste og tap. Alt ansvar for organisering av produksjons- og markedsaktiviteter er betrodd disse avdelingene. Hver avdeling finansierer sin virksomhet fullt ut, inngår partnerskap på kommersiell basis med enhver organisasjon.

2. Innovativ ekspansjon, søk etter nye markeder og diversifisering av virksomheten. Denne retningen implementeres gjennom opprettelsen av innovative firmaer innenfor rammen av store selskaper fokusert på produksjon og uavhengig promotering av nye produkter og teknologier i markedene og som opererer etter prinsippene om "risikofinansiering". Det er i ferd med å bli en utbredt praksis for store selskaper å opprette små foretak i de mest lovende områdene, med sikte på å oppnå sterke markedsposisjoner på kortest mulig tid.

3. Avbyråkratisering, en konstant økning i den kreative produksjonseffektiviteten til personell. For dette formål iverksettes en rekke tiltak, inkludert fordeling av aksjer blant ansatte og dannelse av foretak som er kollektivt eid av deres ansatte.

Under moderne forhold kreves det ikke bare fundamentalt nye organisasjonsformer for landet vårt, ikke bare grunnleggende utmerkede ledelsesmetoder, men også overgangsmåter for aktivitet, en gradvis transformasjon av noen strukturer til andre. For å ta hensyn til både de interne egenskapene til organisasjoner og dynamisk skiftende ytre omstendigheter, samt nye progressive trender, er det nødvendig å bruke en systematisk tilnærming til dannelse og omorganisering av virksomheter.

Den systematiske tilnærmingen til dannelsen av organisasjonsstrukturen manifesteres i følgende:

• ikke å miste noen av ledelsesoppgavene av syne, uten løsningen som implementeringen av målene vil være ufullstendig;
• å identifisere og sammenkoble i forhold til disse oppgavene systemet med funksjoner, rettigheter og ansvar langs ledelsesområdet;
• å utrede og organisatorisk formalisere alle sammenhenger og relasjoner langs den horisontale ledelsen, d.v.s. koordinering av aktivitetene til ulike koblinger og styringsorganer i implementeringen av vanlige nåværende oppgaver og implementering av lovende tverrfunksjonelle programmer;
• å gi en organisk kombinasjon av vertikal og horisontal styring, det vil si å finne det optimale forholdet mellom sentralisering og desentralisering i forvaltningen for de gitte forholdene.

Alt dette krever en nøye utviklet trinn-for-trinn-prosedyre for utforming av strukturer, en detaljert analyse og definisjon av et system med mål, en gjennomtenkt tildeling av organisasjonsenheter og former for koordinering av dem, og utvikling av passende dokumenter.

Under bedriftens organisasjonsstruktur sammensetning, underordning, samhandling og fordeling av arbeid av avdelinger og styringsorganer er forstått, mellom hvilke visse relasjoner etableres angående implementering av krefter, flyter av kommandoer og informasjon.

Det er flere typer organisasjonsstrukturer: lineær, funksjonell, lineær funksjonell, divisjonell, adaptiv. La oss vurdere hovedkarakteristikkene til disse strukturene. Den lineære strukturen er preget av at hver enhet ledes av en leder som konsentrerer alle ledelsesfunksjoner i sine hender og utøver eneansvar for de ansatte som er underlagt ham. Dens beslutninger, gitt langs kjeden "fra topp til bunn", er obligatoriske for implementering av lavere nivåer. Han er på sin side underordnet den høyere rangerte lederen.

På dette grunnlaget opprettes et hierarki av ledere av dette styringssystemet (for eksempel en formann for en seksjon, en leder av en butikk, en direktør for en bedrift), dvs. prinsippet om enmannsledelse implementeres, som forutsetter at underordnede oppfyller ordrene til en leder. Det overordnede styringsorganet har ikke rett til å gi ordre til noen eksekutører, uten å omgå deres nærmeste overordnede.

Den lineære styringsstrukturen brukes som regel av små og mellomstore bedrifter som utfører enkel produksjon, i fravær av brede samarbeidsbånd mellom bedrifter.

Funksjonell struktur forutsetter spesialisering av utførelsen av individuelle ledelsesfunksjoner. Det tildeles egne underavdelinger for gjennomføringen. (eller funksjonell utøvere). Den funksjonelle organiseringen av ledelsen er basert på den horisontale arbeidsdelingen. Instruksjonene til det funksjonelle organet innenfor dets kompetanse er obligatoriske for produksjonsenheter.

En funksjonell styringsstruktur brukes vanligvis i store virksomheter. I USA, for eksempel, bruker 25 % av store bedrifter denne strukturen.

Lineær-funksjonell struktur lar deg i stor grad eliminere ulempene med både lineær og funksjonell kontroll. Med denne strukturen er formålet med funksjonelle tjenester å forberede data for linjeledere for å kunne ta kompetente beslutninger eller nye produksjons- og ledelsesoppgaver. Rollen til funksjonelle organer (tjenester) avhenger av omfanget av økonomisk aktivitet og strukturen til bedriftsledelsen som helhet. Jo større firmaet er og jo mer komplekst dets styringssystem, jo ​​mer forgrenet apparat har det. I denne forbindelse er spørsmålet om å koordinere aktivitetene til funksjonelle tjenester akutt.

Lineær-funksjonelle styringsstrukturer brukes i de fleste virksomheter. Et diagram over slike kontrollstrukturer er vist i fig. 3.1.

Divisjonell (eller løsrevet) ledelsesstruktur - den vanligste formen for ledelsesorganisasjon for et moderne industrifirma. Betydningen er at uavhengige divisjoner er nesten fullstendig ansvarlige for utvikling, produksjon og salg av homogene produkter (divisjons-produktstyringsstruktur) eller uavhengige divisjoner er fullt ut ansvarlige for økonomiske resultater i visse regionale markeder (divisjons-regional strukturstyring).

Hvert avdelingskontor er en uavhengig produksjons- og økonomisk enhet, bestående av avdelinger og fabrikker. En slik uavhengig divisjon er mer fokusert på å maksimere profitt og oppnå markedsposisjoner enn med et funksjonelt styringssystem.

Erfaring viser at der faktoren teknologi og teknologi er viktig, har divisjonsproduktformen for ledelse ubetingede fordeler.

Lineære, lineær-funksjonelle og divisjonelle strukturer tilhører kategorien byråkratiske og er relativt stabile over tid.

Adaptive styringsstrukturer . Siden begynnelsen av 60-tallet. XX århundre mange organisasjoner begynte å utvikle og implementere nye, mer fleksible typer organisasjonsstrukturer, som sammenlignet med byråkratiske var bedre tilpasset den raske endringen i ytre forhold og fremveksten av ny høyteknologi. Slike strukturer kalles tilpasningsdyktig, da de raskt kan modifiseres i samsvar med endringer i miljøet og behovene til selve organisasjonen.

Det andre navnet deres er organiske strukturer, ha evnen til å tilpasse seg endringer i miljøet på samme måte som levende organismer gjør.

En adaptiv ledelsesstruktur kjennetegnes av svak eller moderat bruk av formalisering av regler og prosedyrer, desentralisering og deltakelse av spesialister i beslutningstaking, bredt definert ansvar på jobben, fleksibilitet i maktstrukturen og et lite antall nivåer av hierarki.

De fleste ledere ser fremtiden i den organiske tilnærmingen og kritiserer byråkratiske strukturer. Men når du velger en struktur, er det nødvendig å ta hensyn til forholdene som et bestemt foretak opererer under. Poenget er at byråkratiske og adaptive strukturer bare er ekstreme punkter i sammensetningen av slike firmaer. De virkelige strukturene til virkelige foretak (firmaer) ligger mellom dem, har egenskapene til begge i forskjellige proporsjoner. Med andre ord, i ledelse, som i enhver annen sfære av menneskelig sosial aktivitet, er det ikke noe begrep om "god" eller "dårlig". Det er et valg om å oppfylle vilkårene eller ikke.

For tiden er det to hovedtyper av adaptive strukturer - design og matrise.

Design struktur- Dette er midlertidige kontroller laget for å løse et spesifikt problem. Dens betydning er å samle de mest kvalifiserte ansatte i organisasjonen for å gjennomføre et komplekst prosjekt. Når prosjektet er fullført, blir teamet oppløst.

V matrise struktur medlemmer av prosjektgruppen er underlagt både prosjektlederen og lederne for de funksjonelle avdelingene der de jobber kontinuerlig. Prosjektleder har såkalt prosjekteringsmyndighet. De spenner fra nesten altomfattende lineær autoritet over alle detaljene i prosjektet til "ansattes" autoritet. Valget av et bestemt alternativ bestemmes av hvilke rettigheter som delegeres til prosjektlederen av toppledelsen.

Den største ulempen med matrisestrukturen er dens kompleksitet. Likevel brukes det i en rekke bransjer, spesielt i kjemisk, elektronisk, i produksjon av datamaskiner, så vel som i banker, forsikringssystemet og offentlige etater.

Gjennomføringen av planer og programmer oppnås ved å bygge en organisasjonsstruktur som lar deg effektivt styre fellesaktiviteter til personell gjennom riktig fordeling av plikter, rettigheter og ansvar. Bedriftsledelsen bør velge en organisasjonsstruktur som er i samsvar med strategiske planer og sikrer effektiv interaksjon med omgivelsene og oppnåelse av mål.

1. består i det faktum at grupperingen av arbeidsoppgaver og spesialiserte spesialister i avdelinger utføres i samsvar med typer aktiviteter og kvalifikasjoner - ingeniøravdeling, regnskap, markedsføring, produksjon (fig. 1).

Ris. en... Organisasjonseksempel funksjonell struktur

2. Med en divisjonstilnærming er grunnlaget for opprettelsen av selvforsynte divisjoner likheten mellom produkter og programmer som implementeres eller påvirkning av den geografiske faktoren (fig. 2).

Ris. 2... Organisasjonsstrukturer i et foretak: et eksempel på en divisjonsstruktur

3. Matrisetilnærmingen består i sameksistensen av divisjonelle og funksjonelle kommandokjeder, som et resultat av skjæringspunktet mellom hvilke en dobbel kommandokjede oppstår: ansatte er ansvarlige overfor to nærmeste ledere - prosjekt- eller produktlederen, i utviklingen eller implementeringen hvorav de er involvert, og leder for funksjonsavdelingen (fig. 3).

Ris. 3... Enterprise organisasjonsstrukturer: et eksempel på en matrisestruktur

Nytt i selskapsstrukturer

Blant de "nye", mer fleksible og tilpasningsdyktige er følgende tilnærminger til dannelsen av strukturen:

1. Teamtilnærmingen brukes til å organisere utførelsen av spesifikke oppgaver. En rekke team kan opprettes for å koordinere aktivitetene til store avdelinger.
2. I en nettverkstilnærming "krympes organisasjonen", med en megler som tar ledelsen og nøkkelposisjonen i den, hvis rolle er å opprettholde samtrafikk med andre avdelinger ved hjelp av telekommunikasjonsteknologi. Avdelinger kan være geografisk spredt over hele verden, deres aktiviteter er uavhengige, kostnadene for meglertjenester betales basert på vilkårene i kontrakten med profitt. Et slikt diagram over organisasjonsstrukturen til bedriften er vist i fig. 4.

Fig. 4... Nettverksstruktur i organisasjonen

Faktorer som påvirker valg av struktur

Valget av organisasjonsstruktur påvirkes av mange situasjonelle faktorer både innenfor og utenfor organisasjonen: virksomhetens omfang, dens spesifikasjoner, graden av mobilitet til det ytre miljøet, kjennetegn ved bransjen der selskapet opererer, etc.

Fordeler og ulemper med adaptive og byråkratiske strukturer

De byråkratiske strukturene, som også kalles hierarkiske, inkluderer lineære, funksjonelle, divisjonelle osv. Blant de adaptive (organiske) strukturene skilles det ut matrise, prosjekt, nettverk etc. De karakteristiske trekkene til disse organisasjonsstrukturene er vist i tabell 1 .

Tabell 1... Fordelene og ulempene med byråkratiske og adaptive organisasjonsstrukturer

	Byråkratisk struktur	Responsiv struktur
proffer	Tilstedeværelsen av klare forbindelser mellom den underordnede og lederen Full kontroll over underordnede Rask respons på krisesituasjoner	Effektiv motivasjon Høyt nivå av medarbeideransvar Personalinitiativ Rask utveksling av informasjon mellom ansatte på ulike nivåer
Minuser	Sakte bevegelse av informasjon Lavt nivå av medarbeideransvar Mangel på initiativ fra personalet Maktkamp	Sannsynligheten for ukontrollerbarhet Vansker med å finne kvalifiserte medarbeidere

Generelt tilsvarer organisasjonsstrukturene til en bedrift (for eksempel byråkratiske strukturer) bedre selskaper som opererer i et stabilt ytre miljø, og organiske - til bedrifter som er tvunget til å jobbe under forhold som endrer seg veldig raskt.

organisasjonsstrukturer

Organisasjonsstrukturen til et LLC-bedrift, avhengig av funksjonene i konstruksjonen, har distinkte fordeler og ulemper, som gjenspeiles i tabell 2.

tabell 2... Komparative egenskaper ved organisasjonsstrukturer

Navn	Beskrivelse	Fordeler	Begrensninger
Lineær	Et diagram over organisasjonsstrukturen til en virksomhet lages når oppgaver og krefter overføres fra en leder til en underordnet, og så videre langs kommandokjeden. I dette tilfellet dannes hierarkiske ledelsesnivåer.	Enkelhet og enkel kontroll	En leder av enhver rang må være kompetent og effektiv i å utføre enhver lederfunksjon. Effektiv ledelse av en svært diversifisert og geografisk forgrenet virksomhet er umulig
Hovedkvarter	Det opprettes et hovedkvarter (administrativt apparat) i organisasjonen. Ekspertene som inngår i sammensetningen (for eksempel advokater, spesialister innen personalopplæring og utvikling osv.) gir konsultasjoner til toppledere og linjeledere	Redusere kravnivået til og tilrettelegge for deres arbeid	Et slikt eksempel på organisasjonsstrukturen til et foretak er preget av fraværet eller begrensning av makten til hovedkvarteret.
Funksjonell	Visse ledelsesfunksjoner, oppgaver og ansvar er tydelig tildelt individuelle avdelinger (produksjon, salg, markedsføring, økonomi, etc.)	Optimalisering av ytelse i hvert funksjonsområde. Det er mest effektivt når produktutvalget er relativt konstant og organisasjonen løser hovedsakelig samme type ledelsesoppgaver	Ingen av divisjonene som helhet er interessert i å nå bedriftens mål, noe som provoserer konflikter mellom avdelingene. Vanskeligheter med å trene opp personellreserven på toppnivå på grunn av den snevre spesialiseringen til ledere på mellomnivå. Langsom respons på endringer i det ytre miljø
Divisjonell	Dele inn en organisasjon i underavdelinger etter typer varer eller tjenester, forbrukergrupper eller regioner	En effektiv struktur for store, geografisk spredte bedrifter med et bredt spekter av produkter eller tjenester. Lar deg fokusere på spesifikke produkter (tjenester), forbrukergrupper eller regioner. Reagerer raskt på endringer i teknologi, kundebehov og konkurranseforhold	Økning i kostnader knyttet til dobbeltarbeid (inkludert de som utføres av funksjonelle enheter) i ulike divisjoner
Design	En midlertidig struktur opprettet for å løse en spesifikk oppgave, begrenset av tid. Ledet av en prosjektleder som har et team med spesialister og som har nødvendige ressurser til rådighet	All innsats fra ansatte er rettet mot å løse ett spesifikt problem	Det er umulig å gi full eller garantert ansettelse av prosjektdeltakere etter at det er fullført. Problemer med teamarbeid og ressursallokering
Matrise	Matrix Organization er delt inn i strukturelle (vanligvis funksjonelle) divisjoner, med prosjektledere utnevnt som rapporterer til toppledelsen. Ved implementering av prosjekter overvåker ledere midlertidig aktivitetene til ansatte i funksjonelle enheter. I alt som går utover omfanget av prosjektaktiviteter er disse ansatte underlagt lederne for sine avdelinger.	Fleksibilitet og responshastighet på endringer i det ytre miljø. Evnen til raskt å omfordele ressurser	Brudd på prinsippet om enmannskommando på grunn av dobbel underordning av ansatte. Ressursallokeringskonflikter

Når du bestemmer deg for valg av en organisasjonsstruktur, er det derfor viktig å kjenne til og ta hensyn til dens fordeler og ulemper, så vel som påvirkningen av faktorer som omfanget av virksomheten, dens spesifikasjoner, graden av usikkerhet i ytre miljø, kjennetegn ved bransjen der selskapet opererer osv. Universell type en struktur for alle anledninger eksisterer rett og slett ikke.

En viktig funksjon for ledelse er funksjonen til organisasjonen, som består i å etablere permanente og midlertidige forhold mellom alle divisjoner i foretaket, bestemme rekkefølgen og betingelsene for virksomhetens funksjon. Organisasjonens funksjon realiseres på to måter: gjennom administrativ og organisatorisk ledelse og gjennom operasjonell ledelse.

Administrativ og organisatorisk ledelse innebærer å bestemme strukturen til en virksomhet (firma), etablere relasjoner og fordele funksjoner mellom alle avdelinger, gi rettigheter og etablere ansvar mellom ansatte i styringsapparatet. Driftsledelsen sikrer driften av virksomheten i henhold til godkjent plan. Den består i den periodiske eller kontinuerlige sammenligningen av de faktiske oppnådde resultatene med resultatene skissert av planen, og deres påfølgende korreksjon. Driftsledelse er nært knyttet til dagens planlegging.

Organisasjonsstrukturen til et firma forstås som dets organisering av separate divisjoner med deres innbyrdes forhold, som bestemmes av målene satt for firmaet og dets divisjoner og funksjonsfordelingen mellom dem. Organisasjonsstrukturen sørger for fordeling av funksjoner og beslutningsmyndigheter blant selskapets ledere, som er ansvarlige for aktivitetene til de strukturelle enhetene som utgjør organisasjonen av selskapet.

De viktigste problemene som oppstår i utviklingen av styringsstrukturer:

Etablere de riktige relasjonene mellom individuelle avdelinger, som er forbundet med definisjonen av deres mål, arbeidsforhold og insentiver;

Fordeling av ansvar mellom ledere;

Valg av spesifikke kontrollskjemaer og sekvens av prosedyrer ved beslutninger;

Organisering av informasjonsstrømmer;

Valg av passende tekniske midler.

Problemet med å forbedre organisasjonsstrukturen til ledelsen innebærer å klargjøre funksjonene til avdelinger, definere rettighetene og ansvaret til hver leder og ansatt, eliminere flertrinn, duplisering av funksjoner og informasjonsflyt. Hovedoppgaven her er å forbedre ledelseseffektiviteten.

Organisasjonsstrukturen er først og fremst rettet mot å etablere klare relasjoner mellom de enkelte avdelingene i firmaet, fordeling av rettigheter og ansvar mellom dem. Den implementerer ulike krav for å forbedre kontrollsystemene, uttrykt i ulike prinsipper.

Organisasjonsstrukturene for ledelse av industribedrifter er svært forskjellige og bestemmes av mange objektive faktorer og forhold. Disse kan spesielt omfatte størrelsen på produksjonsaktivitetene til firmaet (liten, middels, stor); produksjonsprofilen til selskapet (spesialisering i produksjon av en type produkt eller et bredt spekter av produkter i forskjellige bransjer); arten av produktene og teknologien for deres produksjon (produkter fra utvinnings- eller prosessindustrien, masse- eller batchproduksjon); virksomhetsområdet til selskapet
(orientering mot det lokale markedet, nasjonalt eller utenlandsk marked); omfanget av utenlandske aktiviteter og gjennomføringsformene (tilstedeværelsen av datterselskaper i utlandet, inkludert produksjon, salg, etc.); monopolforeningens art (konsern, finanskonsern).

Organisasjonsstrukturen til selskapet og dets ledelse er ikke noe frosset, de endrer seg stadig, forbedres i samsvar med endrede forhold.

2. Typer organisasjonsstrukturer.

Avhengig av arten av koblingene mellom ulike avdelinger, skilles følgende former for organisatoriske styringsstrukturer ut.

1. Den lineære organisasjonsstrukturen er basert på prinsippet om ensartet fordeling av ordre, hvoretter kun den høyere myndighet har rett til å gi ordre. Overholdelse av dette prinsippet bør sikre enhet i ledelsen. En slik organisasjonsstruktur dannes som et resultat av å bygge et styringsapparat fra gjensidig underordnede organer i form av en hierarkisk stige, d.v.s. hver underordnet har en leder, og lederen har flere underordnede. To ledere kan ikke direkte kommunisere med hverandre, de må gjøre dette gjennom nærmeste overordnede myndighet. Denne strukturen blir ofte referert til som en enkeltlinjestruktur. Fordelene med denne strukturen inkluderer:
... Enkel konstruksjon
... Entydig begrensning av oppgaver, kompetanse, ansvar
... Tøff ledelse av de styrende organene
... Effektivitet og nøyaktighet av ledelsesbeslutninger
Feil:
... Vanskelige koblinger mellom instanser
... Maktkonsentrasjon i den regjerende eliten

Den lineære styringsstrukturen brukes av små og mellomstore bedrifter som driver enkel produksjon, i fravær av brede samarbeidsbånd mellom bedrifter.

2.2 Den funksjonelle organisasjonsstrukturen er basert på opprettelse av enheter for å utføre spesifikke funksjoner på alle ledelsesnivåer. Disse funksjonene inkluderer forskning, produksjon, salg, markedsføring, etc. Her kan man ved hjelp av direktivveiledning koble hierarkisk lavere ledelsesnivåer med ulike høyere ledelsesnivåer. Overføringen av instruksjoner, instruksjoner og meldinger utføres avhengig av type oppgave.

For eksempel mottar en arbeider i en butikk bestillinger fra mer enn én person.
(formann), men fra flere stabsenheter, d.v.s. prinsippet om multippel underordning gjelder. Derfor kalles en slik organisasjonsstruktur multi-line.

Den funksjonelle strukturen til produksjonsstyring er rettet mot å utføre konstant repeterende rutineoppgaver som ikke krever rask beslutningstaking. Funksjonelle tjenester inkluderer vanligvis høyt kvalifiserte spesialister som utfører spesifikke typer aktiviteter, avhengig av oppgavene som er tildelt dem.

Fordelene med denne strukturen inkluderer:

Reduksjon av koordineringslenker

Redusere dobbeltarbeid

Styrke vertikale bånd og styrke kontroll over aktivitetene til lavere nivåer

Høy kompetanse hos spesialister med ansvar for utførelse av spesifikke funksjoner

Ulemper:

En tvetydig ansvarsfordeling

Vanskeligheter med kommunikasjon

Lang beslutningsprosess

Konflikter som oppstår fra uenighet med direktiver, da hver funksjonell leder setter sine egne spørsmål først

2.3 Funksjonell-lineær struktur (hovedkvarter) er en kombinasjon av en lineær struktur med et system for tildeling av visse funksjoner. Spesielle divisjoner opprettes under linjeledere
(hovedkvarter) som bistår linjelederen med å utføre spesifikke ledelsesfunksjoner.

Disse hovedkvarterene kan:

Å være begrenset til de sentrale ledelsesnivåene (ledelsens hovedkvarter);

Være i flere ledelsesnivåer;

Dann et hovedkvartershierarki på alle ledelsesnivåer.

Staber på flere nivåer i hierarkiet bør gi råd og delta i utarbeidelsen av beslutninger, men de har ikke rett til å ta beslutninger og lede de underordnede enhetene eller utførende.

Jo større selskapet er og jo mer kompleks ledelsesstrukturen er, desto mer akutt er spørsmålet om å koordinere aktivitetene til funksjonelle tjenester eller opprette store spesialiserte divisjoner med høyt kvalifiserte spesialister.
Fordelene og ulempene med en lineær-funksjonell struktur inkluderer:

Fordeler:

Mulighet for å oppnå høy grad av faglig spesialisering av ansatte

Identifiser steder og ressurser som trengs nøyaktig (spesielt personell)

Fremmer standardisering, formalisering og prosessprogrammering

Feil:

Hindrer horisontal justering

Vanskeligheter med å reagere på endringer

2.4 Lineær organisasjonsstruktur med tverrfunksjoner. Med en slik organisasjonsstruktur er det fortsatt bevegelse gjennom kommandokjeden, men visse funksjoner knyttet til hele virksomheten, for eksempel personalpolitikk, utarbeidelse av produksjon, regnskap og rapportering, planlegging og overvåking av gjennomføringen av dem, etc. er allokert til funksjonelle avdelinger, som har fullmakt til å gi ordre. Ledere for linje- og funksjonsavdelinger har rett til felles beslutningstaking for den aktuelle avdelingen i virksomheten. Retten til å leie inn arbeidskraft til verksteder tilkommer for eksempel leder for personalavdelingen og leder for teknisk avdeling i fellesskap. Hvis de ikke kommer til enighet, bør en høyere myndighet gripe inn.

2.5 Divisjonsstyringsstruktur. Som et resultat av diversifiseringen av produksjonen omstrukturerer mange bedrifter sin organisasjonsstruktur, og danner avdelinger som fokuserer på produksjon av visse produkter (produktstyringsstruktur) eller romlig enhet (regional styringsstruktur).

2.5.1 Organisasjonsstrukturen til produktet innebærer opprettelse av uavhengige forretningsenheter i strukturen til selskapet - produksjonsavdelinger med fokus på produksjon og salg av spesifikke typer produkter. Dette innebærer spesialisering av produksjonsavdelinger i morselskapet for visse typer eller grupper av produkter og overføring av fullmakter til dem for å administrere produksjons- og salgsdatterselskaper lokalisert både i deres eget land og i utlandet. Produksjonsavdelingen skiller ikke i forvaltningspraksis mellom innenlandske og utenlandske datterselskaper, som beholder resultatansvaret og er underlagt økonomisk kontroll og rapportering fra produksjonsavdelingen. Koordinering av aktiviteter mellom innenlandske og utenlandske virksomheter innenfor produksjonsavdelingen, enten ved produktkoordinator eller internasjonal driftskoordinator. De funksjonelle tjenestene til produksjonsavdelingene holder tett kontakt med de relevante sentrale tjenestene samtidig, og mottar instruksjoner fra dem om alle spørsmål om implementering av en enhetlig politikk og koordinering av aktiviteter i selskapet som helhet.

Siden produksjonsavdelingen selv fungerer som et profittsenter, utøver den ikke bare økonomisk, men også operasjonell kontroll over aktivitetene til kontrollerte foretak i verdensomspennende skala. Denne kontrollen utføres ofte gjennom felles og sammenvevde direktorater og suppleres med reiser av leder for produksjonsavdelingen til bestemte datterselskaper. I noen selskaper, for mer effektiv operasjonell kontroll over aktivitetene til utenlandske datterselskaper, opprettes regionale kontorer eller avdelinger i produksjonsavdelingen.

Organisasjonsstruktur for produkt er utbredt på grunn av den massive overgangen til internasjonale firmaer til en desentralisert styringsstruktur, da produktkunnskap og utvikling av produksjon på global skala ble avgjørende.

Organisasjonsstrukturen for produktstyring foretrekkes av store, vidt diversifiserte selskaper, selv om den har sine egne spesifikke egenskaper for nesten alle selskaper. Disse funksjonene oppstår først og fremst fra graden av diversifisering av produkter og arten av spesialiseringen til hver produksjonsavdeling og hvert datterselskap. De avhenger også av antall utenlandske selskaper, arten av deres aktiviteter og funksjonene som utføres. En viktig rolle spilles av produktenes natur, graden av deres teknologiske kompleksitet og unikhet.

For eksempel et trekk ved organisasjonsstrukturen til et amerikansk selskap
"Singer" er en annen struktur og styring av aktivitetene til kontrollerte foretak i hver produksjonsavdeling etter produkt.
Bedriften (Singer (bruker konsernledelsesprinsippet, hvor produksjonsavdelingene kombineres, avhengig av arten av produktene som produseres, i fem grupper. Samtidig er forskjeller i organisering og ledelse av produksjons- og markedsaktiviteter karakteristiske ikke bare for produksjonsavdelinger for produkt, men også for hver gruppe. Koordineringen av individuelle produktaktiviteter innen selskapet som helhet utføres på nivå med gruppeledere, som til sammen utgjør den operative styringskomiteen som fastsetter hovedretningene for selskapets bransjeutvikling og koordinerer dets aktiviteter rettet mot å nå de mål og mål som er definert på høyeste ledelsesnivå.Koordineringen av aktivitetene til ulike produksjonsavdelinger i det regionale aspektet utføres av den sentrale tjenesten for regionale markeder.Denne tjenesten er utformet for å gi råd og råd til produksjonsavdelinger på den ene siden og toppledelsen i selskapet på den andre om alt aspekter ved aktivitet i et bestemt marked, spesialiseringen av datterselskaper, inndelingen av produkter og markeder mellom dem.

Organisasjonsstrukturen etter produkt gir store muligheter for sentralisert styring og koordinering av aktiviteter til alle TNC-eide foretak på global skala. Denne organisasjonsstrukturen bidrar til å utdype spesialiseringen mellom datterselskaper av ett selskap, under hensyntagen til fordelene oppnådd fra den internasjonale arbeidsdelingen, fremmer veksten av selskapsintern forsyning og gjør det mulig å undervurdere mengden skatt som betales ved å manipulere overføringen priser, letter oppdelingen av markeder mellom datterselskaper, åpner for konsentrasjon av vitenskapelig forskning og produktutvikling i sentrum og gir en sentralisert forsyning av teknologi til alle kontrollerte datterselskaper, gjør det mulig å orientere produksjonen mot produksjon av produkter med størst etterspørsel.

Samtidig, med en slik struktur, oppstår det vanskeligheter med å bruke kunnskapen og erfaringen til ledelsesspesialister i ett land eller en region; det er vanskelig å koordinere aktivitetene til bedrifter som tilhører forskjellige produksjonsavdelinger i ett firma på langsiktig planlegging investeringer i markedet i ett land. Produksjonsenheter som bygges etter produkt og har datterselskaper i en lang rekke land mangler vanligvis kunnskap om de lokale forholdene og kravene til individuelle markeder. Derfor trenger de hjelp fra sentrale tjenester for å utføre regional koordinering eller dele produksjonsavdelinger etter produkt, under hensyntagen til virksomhetens territorielle beliggenhet.

2.5.1 Organisasjonsstruktur etter region. Forutsetter at lederansvaret for virksomheten til TNC, både i det innenlandske og utenlandske markedet, er fordelt mellom uavhengige regionale divisjoner. Når det gjelder innholdet og arten av deres aktiviteter, kan disse divisjonene fungere som produksjonsavdelinger og være resultatenheter, eller de kan være organisert i form av datterselskaper og være resultatene og ansvarssentre. I begge tilfeller koordinerer regionale avdelinger aktivitetene til salgs- og produksjonsbedrifter i datterselskaper i deres region for alle typer spesialprodukter fra et internasjonalt selskap. Lederen for en slik regional enhet, visepresident - leder eller leder rapporterer direkte til toppledelsen i selskapet og utfører sin virksomhet i nær kontakt med alle sentrale tjenester. I noen virksomheter har regionledere landsledere som mellomledd mellom regiondivisjonen og det lokale datterselskapet. Regionale avdelinger utøver finansiell kontroll over aktivitetene til hvert datterselskap, samt fører tilsyn med utarbeidelsen av gjeldende budsjett og administrerer planleggingsspørsmål, etter instruksjonene fra selskapets øverste ledelse og sentrale tjenester.
For å bedre samordne produksjonsaktivitetene til kontrollerte selskaper, utpeker noen TNC-er produktkoordinatorer som er ansvarlige for produksjonen av spesifikke typer produkter.

En regional styringsstruktur i sin rene form finnes i dag i et fåtall bedrifter. I utgangspunktet er dette lite diversifiserte bedrifter, med en overvekt av ett eller to homogene produkter i produksjonsstrukturen. For slike firmaer er det viktigste å nærme seg hvert spesifikke marked og tilpasse seg dets nasjonale egenskaper og behovene til sluttbrukere. Denne organisasjonsstrukturen er typisk for noen oljeselskaper ((Gulf oil (, (Royal Dutch-Shell (),), samt for et kanadisk selskap (Messi-Fergusson (- produsent av landbruksmaskiner, industri- og anleggsutstyr, sveitsisk matmonopol () Nestlé (, engelsk -nederlandsk - (Unilever (.

Den regionale styringsstrukturen brukes av selskaper som produserer produkter med begrenset nomenklatur og retter seg mot brede markeder og en spesifikk forbruker. Ulempene med denne styringsstrukturen er vanskelighetene med å overføre teknisk informasjon til utenlandske datterselskaper, samt koordinering av aktiviteter over hele landet og etter produkt.
Disse vanskelighetene er spesielt forstørret for selskaper som produserer utstyr og har mange produktlinjer. Et annet viktig problem som oppstår i den regionale styringsstrukturen er muligheten for duplisering av linje- og funksjonsansvar, spesielt i regionkontorene.

Den regionale strukturen for å styre virksomheten til selskaper generelt er ganske sjelden. Samtidig er det regionale prinsippet om oversjøisk ledelse i kombinasjon med produktstyring ganske vanlig og er typisk for selskaper som bruker en blandet ledelsesstruktur.

Ovennevnte strukturer refererer til den byråkratiske typen organisering av ledelsesstrukturer. Det tilsvarende konseptet for tilnærmingen til å bygge organisasjonsstrukturer ble utviklet på begynnelsen av 1900-tallet av en tysk sosiolog
Max Weber. Han foreslo en normativ modell av et rasjonelt byråkrati som radikalt endret de tidligere eksisterende systemene for kommunikasjon, rapportering, avlønning, arbeidsstruktur, relasjoner i produksjonen. Denne modellen er basert på ideen om bedrifter som "organiserte organisasjoner" som stiller strenge krav til både mennesker og strukturene de opererer innenfor. De viktigste konseptuelle bestemmelsene i den normative modellen for et rasjonelt byråkrati er som følger: 1) en klar arbeidsdeling, bruk av kvalifiserte spesialister for hver stilling; 2) ledelseshierarki, der det lavere nivået er underordnet og kontrollert av det høyere; 3) eksistensen av formelle regler og normer som sikrer ensartethet i utførelsen av deres oppgaver og ansvar av ledere; 4) ånden av formell upersonlighet, karakteristisk for utførelsen av tjenestemenn av deres plikter; 5) gjennomføring av innleie i henhold til kvalifikasjonskravene for denne stillingen, og ikke med subjektive vurderinger.

Hovedbegrepene i den byråkratiske typen ledelsesstruktur er rasjonalitet, ansvar og hierarki. Weber anså selv som det sentrale i konseptet å utelukke forskyvning av «person» og «posisjon», fordi sammensetningen og innholdet i lederarbeidet skulle bestemmes ut fra behovene til organisasjonen, og ikke menneskene som jobber i den. Tydelig formulerte instruksjoner for hvert arbeid (hva som må gjøres og hvilke metoder) gir ikke rom for manifestasjon av subjektivitet og en individuell tilnærming. Dette er den grunnleggende forskjellen mellom den byråkratiske strukturen og den kommunale strukturen som historisk gikk foran den, hvor hovedrollen ble tildelt partnerskap og dyktighet.

Byråkratiske styringsstrukturer har vist sin effektivitet, spesielt i store og superstore organisasjoner, der det er nødvendig å sikre godt koordinert og nøyaktig arbeid til store team av mennesker som jobber for et felles mål. Disse strukturene gjør det mulig å mobilisere menneskelig energi og samarbeide med mennesker om å løse komplekse prosjekter, i masse- og storskalaproduksjon. Imidlertid har de ulemper, som er spesielt merkbare i sammenheng med moderne forhold og oppgaver for økonomisk utvikling.
Det er åpenbart, for det første, at den byråkratiske typen struktur ikke bidrar til veksten av potensialet til mennesker, som hver enkelt bruker bare den delen av sine evner som er direkte nødvendig av arten av arbeidet som utføres. Det er også klart: så snart spørsmålene om strategi og taktikk for utvikling av en organisasjon er løst bare på høyeste nivå, og alle andre nivåer utelukkende er engasjert i utførelsen av beslutninger "nedstammet fra oven", generell lederinformasjon ( som i dag anses som den viktigste faktoren for effektiv forvaltning) går tapt.

En annen feil i byråkratiske strukturer er manglende evne til å bruke dem til å håndtere endringsprosessen rettet mot å forbedre arbeidet. Den funksjonelle spesialiseringen av strukturelle elementer fører til at deres utvikling er preget av ujevnheter og ulik hastighet. Som et resultat oppstår motsetninger mellom individuelle deler av strukturen, inkonsekvens i deres handlinger og interesser, noe som bremser fremdriften i organisasjonen.

En annen type organisering av bedriftsledelsesstrukturer er organisk. Denne typen ledelsesstruktur har en relativt kort historie og dukket opp som en motpol til byråkratisk organisering, hvis modell har sluttet å tilfredsstille mange virksomheter som trenger mer fleksible og tilpasningsdyktige strukturer. Den nye tilnærmingen avviser ideen om en organisasjons effektivitet som å være "organisert" og operere med presisjonen til et urverk; tvert imot antas det at denne modellen skal gjennomføre radikale endringer som sikrer organisasjonens tilpasningsevne til virkelighetens objektive krav.
Forskere av dette problemet understreker: en annen type organisasjon vokser gradvis frem, der improvisasjon verdsettes mer enn planlegging; som styres av muligheter mye mer enn av begrensninger, foretrekker å finne nye handlinger, i stedet for å klamre seg til gamle; som verdsetter diskusjon mer enn selvtilfredshet, og oppmuntrer til tvil og kontrovers om tro.

Den første definisjonen av den organiske typen struktur la vekt på slike grunnleggende forskjeller fra det tradisjonelle byråkratiske hierarkiet, som høyere fleksibilitet, mindre sammenheng mellom regler og normer, og bruken av gruppe(brigade) arbeidsorganisasjon som base.
Videre utvikling gjorde det mulig å i betydelig grad supplere listen over eiendommer som kjennetegner den organiske typen forvaltningsstruktur. Dette er følgende funksjoner. For det første tas beslutninger på grunnlag av diskusjon og ikke basert på autoritet, regler eller tradisjon. For det andre er omstendighetene som tas i betraktning når man diskuterer problemer tillit, ikke makt, overbevisning, ikke et team, arbeid for et felles mål, og ikke for å oppfylle stillingsbeskrivelsen. For det tredje er de viktigste integreringsfaktorene organisasjonens oppdrag og utviklingsstrategi. For det fjerde er kreativ tilnærming til arbeid og samarbeid basert på sammenhengen mellom hver enkelts aktiviteter og oppdraget. For det femte er arbeidsreglene utformet i form av prinsipper, ikke retningslinjer. For det sjette bestemmes fordelingen av arbeid blant ansatte ikke av stillingene deres, men av arten av problemene som løses. For det syvende er det en konstant beredskap til å gjennomføre progressive endringer i organisasjonen.

Den vurderte typen struktur forutsetter betydelige endringer i relasjonene innad i organisasjonen: Behovet for en funksjonell arbeidsdeling forsvinner, og hver arbeiders ansvar for generell suksess øker.

2.6 Denne typen inkluderer en matrisestruktur, som er en moderne effektiv type organisasjonsstyringsstruktur, som skapes ved å kombinere to typer strukturer: lineær og programmål. I samsvar med den lineære strukturen (vertikal) bygges ledelsen for enkeltområder av organisasjonens aktiviteter: FoU, produksjon, salg, forsyning. I samsvar med programmålstrukturen (horisontalt) er styringen av programmer (prosjekter, temaer) organisert.

Med en matrisestyringsstruktur, når du bestemmer horisontale koblinger, er det nødvendig å: velge og utnevne en program (prosjekt) leder, hans varamedlemmer for individuelle delsystemer (emner) i samsvar med programstrukturen; fastsettelse og utnevnelse av ansvarlige eksekutører i hver spesialistavdeling; organisering av en spesiell programadministrasjonstjeneste.

For å sikre arbeidet innenfor rammene av matrisestrukturen kreves endringer i produksjonsstrukturen; å skape spesielle målenheter i morselskapet som samler ledende eksperter for i fellesskap å utvikle hovedideene til programmet.

Med en matrisestyringsstruktur jobber program(prosjekt)lederen med spesialister som ikke er direkte underlagt ham, som er underlagt linjeledere. Den definerer i utgangspunktet hva og når som skal gjøres for et bestemt program. Linjeledere på sin side bestemmer hvem og hvordan som skal gjøre dette eller hint arbeidet.

Problemer som oppstår i prioritering av oppgaver og tildeling av tid for spesialister til å jobbe med prosjekter kan forstyrre stabiliteten i selskapet og gjøre det vanskelig å nå sine langsiktige mål. For å sikre koordinering av arbeidet i sammenheng med en matrisestyringsstruktur, er programkontrollsenteret designet for å koble implementeringen av styringsprosedyrer ved individuelle funksjonelle og linjedivisjoner.

Matrisestyringsstrukturer, som supplerte ledelsens lineærfunksjonelle organisasjonsstruktur med nye elementer, åpnet en kvalitativt ny retning i utviklingen av de mest aktive og dynamiske problem-mål- og programmål-organisasjonsformene for ledelse, som har som mål å øke kreativt initiativ fra ledere og spesialister og identifisere muligheter for å øke effektiviteten i produksjonen betydelig på grunnlag av å akselerere hastigheten på den tekniske utviklingen, sikre en økning i arbeidsproduktiviteten, redusere produksjonskostnadene og forbedre kvaliteten på produktene.

Fordeler med en matrisestyringsstruktur:

Betydelig aktivering av aktivitetene til ledere og ansatte i styringsapparatet på grunn av dannelsen av programvareenheter som aktivt samhandler med funksjonelle enheter, og styrker forholdet mellom dem.

Inndeling av lederfunksjoner mellom ledere med ansvar for å sikre høye resultater (ledere for prosjekt- og programgrupper og avdelinger) og ledere som er ansvarlige for å sikre full utnyttelse av tilgjengelige produksjons-, materiell- og arbeidsressurser (ledere for funksjonelle avdelinger). Disse lederne styrer i fellesskap arbeidet med å utarbeide operative produksjonsplaner og gjennomføringen av disse.

Involvering av ledere på alle nivåer og spesialister innen aktiv kreativ aktivitet for akselerert teknisk forbedring av produksjonen.

Matrisestrukturen tillater:

Reduser byrden på toppledere ved å overføre beslutningsmyndighet til mellomledelsen mens du opprettholder enhet av koordinering og kontroll over nøkkelbeslutninger på høyeste nivå

Gi fleksibilitet og effektivitet i manøvrering av ressurser når du utfører flere programmer i ett firma

Eliminer mellomliggende strukturelle koblinger i den operative styringen av programmer

Styrke lederens personlige ansvar både for programmet som helhet og for dets elementer

Organisere tydelig samhandling basert på omfordeling av oppgaver i styringssystemet

Bruk moderne ledelsesmetoder

For å løse slike problemer som å redusere tiden som trengs for å lage nytt utstyr og teknologi, redusere arbeidskostnadene, forbedre kvaliteten på de opprettede tekniske systemene, der selve produksjonens spesifisitet krever rask forbedring av produktene og teknologien til produksjonen deres.

Matrisestyringsstrukturer har mottatt den mest utbredte anvendelsen og utviklingen, først og fremst i romfartsindustrien, hvor det oppsto et objektivt behov for å koordinere aktivitetene til et stort antall individuelle industribedrifter for gjennomføring av unike storskalaprosjekter og programmer innen en begrenset tid ramme og tildelte midler.

Matrisestyringsstrukturer legger til rette for hyppige restruktureringer knyttet til innføring av de nyeste teknologiske prosessene og mer effektivt teknologisk utstyr, noe som fører til endringer i organisasjonsstrukturen til firmaets ledelse som helhet.

Med overgangen til matrisestyringsstrukturer oppnås den største økonomiske effekten ved store bedrifter og industrikomplekser med flere anlegg som produserer komplekse produkter.

Ledelsens matrisestruktur inkluderer: prosjektledelsesstrukturen og problem-målstyringsstrukturen.

Typene av matrisestrukturer er svært forskjellige, noe som lar deg velge den mest passende strukturen, under hensyntagen til produksjonens skala og egenskaper. Dette er de enkleste formene for arbeidskoordinering som er utviklet i forskningsorganisasjoner; interne og fabrikkmessige problemmålsformer for ledelse som brukes til å løse lokale problemer; kompleks design og programvare (etter produkt) matrisestrukturer.
Alle er fokusert på akselerasjon og effektiv løsning av et spesifikt mål (oppgave).

3. Funksjoner ved organisasjonsstrukturene for ledelsen av firmaer på nåværende stadium.

På det nåværende stadiet er dannelsen av slike styringsstrukturer i gang, som mest samsvarer med de etablerte prinsippene og funksjonene til ledelsen.

På 80-tallet var det en aktiv prosess med å restrukturere organisasjonsstrukturene for ledelse av både store diversifiserte komplekser - TNC-er og mindre selskaper. I praksis blir prosessen med omorganisering av styringsstrukturer permanent og gjøres direkte avhengig av endringer i selskapets utviklingsstrategi.

De viktigste faktorene som driver behovet for restrukturering av selskapet er følgende:

Akselerert utvikling av nye typer produkter under påvirkning av vitenskapelig og teknologisk fremgang i et stadig mer konkurransedyktig miljø;

Intensiv introduksjon av de mest avanserte teknologiene;

Systematisk innføring av nye metoder for organisering og styring av produksjon basert på aktiv bruk av datateknologi.

Følgende hovedretninger for restrukturering av organisasjonsstrukturene til ledelsen på nåværende stadium kan skilles.

1. I prinsippene for ledelse: en periodisk endring i forholdet mellom sentralisering og desentralisering i ledelsen i forbindelse med endring i strategiske prioriteringer, aktivering eller svekkelse av effektiviteten av samhandling mellom avdelinger; styrking av programmålrettet ledelse for å konsolidere selskapets ressurser i de mest avanserte områdene av vitenskapelig og teknisk forskning eller på utvikling og gjennomføring av store prosjekter som krever kombinasjonen av spesialister med samme profil i en enhet.

2. I det administrative apparatet: omgruppering av underavdelinger, endring av forholdet mellom dem, arten av samhandling, fordeling av makt og ansvar; omorganisering av interne strukturer som et resultat av overtakelse av andre firmaer eller salg av produksjonsbedrifter som ikke passer inn i det; allokering av programmålprosjektgrupper av venture-karakter til uavhengige økonomiske divisjoner eller opprettelse av nye divisjoner på grunnlag av disse; endre karakteren av relasjoner mellom firmaer gjennom delvis interpenetrasjon, deltakelse i aksjekapitalen; styrke integreringen av formelt uavhengige små selskaper i forsknings- og produksjonskomplekser til store selskaper; økt aktivitet i omorganiseringen av forsknings- og produksjonskomplekser av vitenskapsintensive industrier; opprettelsen i styringsapparatet av et økende antall mellomleddsledd, spesialiserte divisjoner, med ansvar for produksjonsavdelinger, der volumene av produktsalg og fortjeneste ikke vokser og som har problemer med samhandling med andre forretningsavdelinger og administrative tjenester.

3. I ledelsesfunksjoner: styrking av strategisk planlegging og prognoser, basert på utvikling av langsiktig økonomisk og teknisk politikk; styrke kontrollen over kvaliteten på produktene i alle stadier fra produktutvikling til serieproduksjon; å prioritere informatikk og økonomisk analyse av firmaets aktiviteter på grunnlag av forbedring av regnskap og rapportering på grunnlag av omfattende anvendelse av elektronisk datateknologi; legge større vekt enn før på spørsmål om produksjon og personalledelse; tiltrekke ansatte til å delta i selskapets aksjekapital ved å kjøpe aksjer; deltakelse i å løse problemer på møter i styret og styret; oppmuntre ansatte til utvikling av nye ideer innen forbedring av produksjonsteknologi, skape og introdusere nye produkter, øke oppmerksomheten til de sosiale og psykologiske aspektene ved ledelse; økt oppmerksomhet innen markedsaktiviteter til utvikling av tiltak, former og metoder for å oppnå de endelige resultatene skissert i markedsføringsprogrammet for produktet og for produksjonsavdelingen, for å styrke økonomiske relasjoner med andre divisjoner i selskapet og med funksjonelle tjenester ; øke kostnadseffektiviteten til markedsføringsaktiviteter.

4. I økonomisk aktivitet: endring i den teknologiske prosessen; bruk av fleksible automatiserte teknologier; utbredt bruk av roboter, maskinverktøy med numerisk kontroll; utdype samarbeid mellom bedrifter på internasjonalt nivå innen spesialisering og samarbeid om produksjon, implementering av store felles forsknings- og produksjonsprogrammer og avtaler om økonomisk, vitenskapelig og teknisk samarbeid; opprettelse av felles produksjonsbedrifter ikke bare innen utvikling av naturressurser, men spesielt i vitenskapsintensive lovende industrier i utviklede land.

4. Funksjoner ved organiseringen av ledelsen i amerikanske, vesteuropeiske og japanske firmaer.

Ledelsesstrukturen til store industribedrifter dannes under påvirkning av ulike faktorer. På den ene siden er dette kravene som stilles av en økning i produksjonsskalaen, en økning i diversifiseringen og komplikasjonen av produkter; ekspansjon som et resultat av internasjonaliseringen av produksjonens territorielle splittelse. På den annen side bærer det preg av de historiske egenskapene til dannelsen og utviklingen av spesifikke firmaer. Dette er direkte påvirket av utbredelsen av tradisjonelt etablerte typer selskaper i enkeltland; forskjellen i lovgivningen som styrer bedrifters økonomiske aktiviteter; forholdet mellom firmaer og det militærindustrielle komplekset osv. Selv om hver av disse faktorene har en uavhengig betydning, er det deres kombinasjon som bestemmer trekk ved organisasjonsstrukturen til både et bestemt firma og firmaer i de enkelte land.
Derfor, selv om det er mange fellestrekk som ligger i ledelsesstrukturen til store bedrifter, er det likevel viktig å ta hensyn til og studere de spesifikke trekkene ved organisasjonsstrukturen som har utviklet seg under spesifikke forhold.

I størst grad er funksjonene i styringsstrukturen til moderne TNC bestemt av de historiske betingelsene for deres dannelse og utvikling og bærer preg av typen virksomheter som tok form i de tidlige stadiene av firmaets utvikling. Dette kommer spesielt til uttrykk i arten av forholdet mellom produksjonsavdelingene i et moderne selskap og bestemmer produksjonsavdelingenes plass og rolle i selskapets organisasjonsstruktur.

Under moderne forhold har vesteuropeiske og japanske selskaper fått mange funksjoner til felles med amerikanske firmaer i anvendelsen av prinsippene om desentralisering i ledelsen. Dette skyldes intensiveringen av prosessene med konsentrasjon og sentralisering av produksjonen under påvirkning av den vitenskapelige og teknologiske revolusjonen og intensiveringen av konkurransen på verdensmarkedet. Først og fremst var det en økning i størrelsen på vesteuropeiske og japanske selskaper, som er nær de amerikanske når det gjelder omsetning.

Veksten i omfanget av økonomisk aktivitet førte til omorganisering av ledelsen utført av flertallet av vesteuropeiske selskaper og bruk av amerikansk erfaring i dannelsen av organisasjonsstrukturen til ledelsen. Av stor betydning er avgangen til både vesteuropeiske og japanske firmaer fra den smale spesialiseringen av produksjon og deres transformasjon til svært diversifiserte komplekser. Dette gjenspeiles i styringsstrukturen, siden det innenfor rammen av bedriftene ble opprettet produksjonsavdelinger eller grupper av avdelinger for ulike typer diversifiserte produkter og aktivitetsområder.

Imidlertid, sammen med mange fellestrekk, har amerikanske, vesteuropeiske og japanske TNC-er sine egne egenskaper i organiseringen av ledelsen, som først og fremst oppstår fra de historiske forholdene for utviklingen av visse typer selskaper i forskjellige land. Amerikanske firmaer på et tidlig stadium av deres utvikling ble opprettet i form av truster. Derfor, i selskaper som General Motors, Chrysler, Ford Motor, er industribedrifter som er en del av produksjonsavdelinger fratatt enhver uavhengighet. Direktørene for slike foretak er fullstendig underordnet ordrene fra ledelsen av produksjonsavdelingene de tilhører.
Spesielt gjelder dette spørsmålene om å fjerne gamle produkter fra produksjon og bytte til nye, sette priser, kjøpe utstyr osv. Produksjonsavdelingen i slike selskaper fordeler bestillinger mellom virksomheter, utfører materiell og teknisk forsyning, overvåker gjennomføringen av produksjonen planlegger, kontrollerer implementeringen av slike funksjoner til fabrikker, som planlegging, kvalitetsstyring, vedlikehold av utstyr, bemanning, etc.

I selskaper i vesteuropeiske land og i Japan spiller produksjonsenheter en litt annen rolle. Med overgangen til en desentralisert form for ledelse, spiller produksjonsavdelinger rollen som koordinatorer for aktivitetene til datterselskapene deres, som har operasjonell, økonomisk, finansiell og juridisk uavhengighet. Samtidig er datterselskapene i seg selv ikke bare resultatene, men også ansvarssentre. Sistnevnte betyr at de uavhengig utvikler strategiske retninger for produksjonsaktiviteter innenfor rammen av produktspekteret som er tildelt dem, driver forskning og utvikling, identifiserer potensielle forbrukere av produkter, utfører produksjon og salg, gir de nødvendige kapitalinvesteringene for modernisering av produksjon, organisere den materielle og tekniske forsyningen til bedriftene deres. ... Som resultatenheter er de fullt ut ansvarlige for avkastningen fastsatt av ledelsen av konsernet, opprettholder uavhengige balanser og har separate resultatregnskaper, som er satt sammen i en enkelt form og inkludert i selskapets frie balanse. Funksjonene til produksjonsavdelingen inkluderer kontroll og koordinering av aktivitetene til datterselskapene som er tildelt den, vanligvis på følgende viktigste områder: forskning, produksjon, salg, økonomi.

På grunn av de nære båndene mellom individuelle selskaper av produksjonskarakter, blir vesteuropeiske selskaper (spesielt tyske, franske, svenske) vanligvis referert til som "industrigrupper" eller bare "grupper", uavhengig av om de ledes av operative produksjonsselskaper eller holdingselskaper.

Tilstedeværelsen i flertallet av tyske virksomheter av et stort antall juridisk uavhengige datterselskaper med høy grad av operasjonell uavhengighet, territorielt splittet og samtidig høyt spesialiserte i produksjon av produktene som er tildelt dem, krever koordinering av deres aktiviteter gjennom sentraliserte ledelsesfunksjoner som gir en enhetlig og helhetlig styring av aktivitetene til datterselskaper og deres underordning til et enkelt mål satt av toppadministrasjonen.

Organisasjonsstrukturen til amerikanske, vesteuropeiske og japanske selskaper er svært mangfoldig og nesten alle selskaper har sine egne særtrekk.

På 80-tallet ble det skissert betydelige endringer i amerikansk ledelse, noe som førte til overgangen til nye ledelsesstrukturer og omfordeling av prioriteringer i å ta ledelsesbeslutninger. I spissen i de største selskapene fremmer nå oppgavene med strategisk planlegging basert på utforming og gjennomføring av langsiktige mål. Disse målene og målene er i stor grad basert på utvikling og implementering av fundamentalt nye produkter som ikke bare oppfyller markedets behov, men også tilpasset kravene som stilles av lovgivningen i deres land og andre land innen prisregulering, investeringskontroll, miljøvern, sikkerhet i drift, energisparing, samt en rekke tiltak utviklet innenfor rammen av internasjonale økonomiske organisasjoner og godkjent av nasjonale myndigheter. Disse og andre handelsmessige og politiske tiltak har ført til betydelige endringer i gjennomføringen av den økonomiske politikken til mange amerikanske selskaper.

Et karakteristisk trekk ved gründeraktiviteten til amerikanske selskaper under moderne forhold er den systematiske restruktureringen av organisasjonsstrukturer som et resultat av intensiveringen av prosessen med overtakelser og fusjoner.

Følgende er fremsatt som mål for slike omorganiseringer:

Ytterligere diversifisering av produksjonen gjennom anskaffelse av et selskap som har akkumulert betydelig vitenskapelig, teknisk og produksjonserfaring, som komplementerer sin egen base;

Arbeide for å forbedre effektiviteten til det vitenskapelige og tekniske komplekset gjennom integrering av spesialiserte firmaer som er i stand til å optimalisere strukturen til morselskapet;

Endring av strategiske prioriteringer for å få fotfeste i nye markeder, øke fleksibiliteten i selskapets operasjonelle aktiviteter.

Prosessen med fusjoner og oppkjøp krevde en restrukturering av ledelsens organisasjonsstrukturer. I første halvdel av 1980-tallet endret 56 % av amerikanske selskaper blant de 500 industrigigantene ledelsesstrukturen.

Det skal også bemerkes at den amerikanske ledelsesstilen skiller seg betydelig fra den japanske. For eksempel, i amerikanske selskaper er ansvaret til hver enkelt ansatt klart definert og hver leder er personlig ansvarlig for å oppfylle de etablerte indikatorene i sammenheng med direktivplanlegging, mens i japanske selskaper er det gitt kollektivt ansvar for å utvikle, ta og gjennomføre beslutninger. En annen funksjon er at utenlandske datterselskaper av amerikanske selskaper er mer frie til å bruke kapitalen, teknologien, organisatoriske og ledelsesmessige erfaringene til morselskapet. Juridisk, det store flertallet av utenlandske firmaer av amerikanske TNCs
er datterselskaper underlagt lokale lover, mens japanske TNC er dominert av filialer med 100 % japansk kapital og full kontroll over deres aktiviteter av morselskapet.

Et trekk ved organiseringen av ledelsen i japanske selskaper er at de legger stor vekt på å forbedre ledelsesstilen og -metodene. Japanske selskaper har en tendens til å være mer sentraliserte enn amerikanske og vesteuropeiske selskaper. Innenfor rammen av høy sentralisering er imidlertid prinsippene for koordinering, koordinering av handlinger, utvikling og vedtak av beslutninger etter nøye foreløpig diskusjon og godkjenning av det utøvende leddet utbredt. Det antas at den japanske ledelsesstilen, basert på å ta gruppebeslutninger, er mer effektiv fordi den innebærer:

Deltakelse av mellomledernivået i utviklingen av beslutninger ved å koordinere og diskutere utkast til beslutninger ikke bare med ledere, men også med personellet til de relevante avdelingene;

Overholdelse av prinsippet om enstemmighet i beslutningstaking;

Mangel på klare stillingsbeskrivelser som definerer omfanget av den ansattes ansvar; det antas at innholdet i arbeidet til hver ansatt stadig kan endres, og de er forpliktet til å kunne utføre ethvert arbeid innenfor rammen av sin kompetanse;

Bruken av et spesifikt personellstyringssystem, som hovedsakelig tar for seg livslang ansettelse av arbeidere, forfremmelse og høyere lønn for ansiennitet, trygd for alderdom og sykdom;
Kontinuerlig forbedring av ledelseskunsten, inkludert kvaliteten på produktene, effektiviteten til markedsføringsaktiviteter; kontroll over forløpet av produksjonsprosessen.

Japanske TNC-er konsentrerer mesteparten av oppmerksomheten om hvordan morselskapet fungerer, men de har en tendens til å øke oppmerksomheten mot virksomheten til selskapet som helhet. Beslutninger om utnevnelse av ledere til ledende stillinger, definisjon av produktspekteret, volumet av kapitalinvesteringer og produksjon, om utvikling av nye produkter tas av toppledelsen i morselskapene eller i samarbeid med toppledelsen i grenen.
Morselskapet og dets toppledelse har også blitt mer fokusert på utviklingsutsikter, mer modige til å fremme og ta strategiske beslutninger som implementeres på en "ovenfra-ned" måte. Samtidig utvides bruken av økonomiske metoder i bedriftsintra, samtidig som sentraliserte prinsipper styrkes. Dermed tar morselskapet vanligvis på seg bestemmelsen av prisnivået for deler, deler, komponenter eksportert til sine datterselskaper i utlandet, og sikrer et høyere fortjenestenivå. Morselskapet opprettholder streng kontroll over overføringen av den nyeste teknologien til sine utenlandske datterselskaper i frykt for å lekke hemmeligheter gjennom lokale partnere. I følge loven er japanske TNC nå pålagt å publisere konsoliderte regnskaper, noe som vil gi en dypere og bedre forståelse av den økonomiske mekanismen til japansk ledelse.

Det er bemerkelsesverdig at japanerne overfører sin ledelsesstil til datterselskaper av utenlandske TNC med base i Japan. Dermed bruker datterselskapene til de amerikanske selskapene "IBM" og "Xerox" lokalisert i Japan den japanske stilen og erfaringen med ledelse, produktkvalitetskontroll. Dette sikres av det faktum at japanske ledere behersker engelsk flytende, vet hvordan de bruker den japanske ledelsesstilen og er svært kompetente. Japanerne som driver datterselskapene overfører teknologisk kompetanse fra det amerikanske morselskapet dit.
De blir jevnlig lagt ut til morselskapet for oppfriskningsopplæring. Dette gjelder spesielt toppledere, som i de fleste tilfeller er japanske. Antall amerikanske representanter i
Styrene er ubetydelige, på grunn av vanskelighetene med å mestre japanske ledelsesmetoder og mestre det japanske språket. For mange land er det det japanske, og ikke det amerikanske, styringssystemet som har blitt standarden. Japanske arbeidere kjennetegnes ved et høyt utdanningsnivå, teknologisk erfaring og stabilitet. Japan skaper en unik infrastruktur basert på de mest avanserte teknologiene, er ledende innen produktkvalitet og har overgått alle andre land når det gjelder vekst i arbeidsproduktivitet.

Bibliografi.

1. Gerchikova IN Management: Lærebok. –M .: Banker og børser, 1995
2. Fundamentals of Management: Lærebok. godtgjørelse; Forfatterteamet / hhv. utg. G.E.

Bazhenov. –Novosibirsk: NSTU, 1998
3. Mescon M. Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of management / Per. fra engelsk

–M .: Delo, 1992.
4. A. A. Belyaev, D. V. Brutto ledelseshistorie: lærebok. manual –M .:

INFRA-M, 1997.

Læring

Trenger du hjelp til å utforske et emne?

Ekspertene våre vil gi råd eller gi veiledningstjenester om emner av interesse for deg.
Send en forespørsel med angivelse av tema akkurat nå for å finne ut om muligheten for å få en konsultasjon.