Konceptu organizacije može se pristupiti sa dvije tačke gledišta – strukturalne i bihevioralne. U strukturiranom pristupu, organizacija se smatra takvom, načinima na koje se raspodjeljuju radne odgovornosti i kako se prenose ovlaštenja i odgovornost unutar organizacije. Sa bihevioralnim pristupom, osoba je u centru istraživanja. Bez obzira na to koliko je pažljivo osmišljena struktura organizacije, aktivnosti će biti determinisane prvenstveno ljudima koji čine ovu organizaciju, njihovim sposobnostima i motivacijom za rad.
Organizacija kao proces se sastoji u rješavanju pitanja formiranja strukture koja se odnose na:
odgovornost preko koje se zadaci dodijeljeni preduzeću raspoređuju između pojedinačnih menadžera i zaposlenih,
formalni interni odnosi između zaposlenih u preduzeću u pogledu podele odgovornosti.
Organizirati znači planirati i definirati one funkcije i radnje koje su neophodne za obavljanje određenog posla, kao i kombinirati te funkcije i radnje u okviru grupe, sektora, odjela, odjeljenja.
Organizaciona interakcija je formalni odnos između pojedinačnih upravljačkih pozicija unutar strukture.
Organizaciju čine osobe koje imaju određeni cilj ispred sebe, rade u jednom timu, grupi, koriste određena znanja i tehnike, djeluju kao jedinstveni integralni organizam.
Organizaciona struktura je sastav (spisak) odeljenja, službi i odeljenja u upravljačkom aparatu, njihova sistemska organizacija, priroda podređenosti i odgovornosti međusobno i najvišem organu upravljanja kompanije, kao i skup koordinacije. i informacione veze, proceduru raspodjele upravljačkih funkcija na različitim nivoima i hijerarhiju upravljanja odjelima.
Osnova za izgradnju organizacione strukture upravljanja preduzećem je organizaciona struktura proizvodnje.
Raznolikost funkcionalnih odnosa i mogućih načina njihove distribucije između odjela i zaposlenih određuje raznolikost mogućih tipova organizacionih struktura za upravljanje proizvodnjom. Svi ovi tipovi se uglavnom svode na četiri tipa organizacionih struktura: linearne, funkcionalne, divizijske i adaptivne.
Linearna struktura upravljanja
Karakteristike i područja primjene. Suština linearne (hijerarhijske) upravljačke strukture je da kontrolne radnje na objektu može prenijeti samo jedna dominantna osoba - vođa, koji službene informacije prima samo od svojih direktno podređenih osoba, donosi odluke o svim pitanjima koja se odnose na dio objekat kojim upravlja, a za svoj rad odgovara nadređenom rukovodiocu (slika 1.5).
Ova vrsta organizacijske upravljačke strukture koristi se u uslovima funkcionisanja malih preduzeća sa jednostavnom proizvodnjom u nedostatku razgranatih kooperativnih veza sa dobavljačima, potrošačima, naučnim i projektantskim organizacijama itd. Trenutno se takva struktura koristi u upravljanju. sistem proizvodnih pogona, odvojene male radionice, kao i male firme homogene i nekomplikovane tehnologije.

Prednosti i nedostaci. Prednosti linearne strukture su zbog jednostavnosti upotrebe. Ovdje su jasno raspoređene sve odgovornosti i ovlaštenja, te se stoga stvaraju uslovi za operativan proces donošenja odluka, kako bi se održala potrebna disciplina u timu.
Među nedostacima linearne organizacije organizacije obično se ističe rigidnost, nefleksibilnost, nemogućnost daljeg rasta i razvoja preduzeća. Linearna struktura je fokusirana na veliku količinu informacija koje se prenose sa jednog nivoa upravljanja na drugi, ograničavajući inicijativu radnika na nižim nivoima upravljanja. Ona postavlja visoke zahtjeve prema kvalifikacijama menadžera i njihovoj stručnosti u svim pitanjima proizvodnje i upravljanja podređenim.
Povećanje obima proizvodnje i njene složenosti prati produbljivanje podjele rada, diferencijacija funkcija proizvodnog sistema. Istovremeno, rast obima upravljačkog posla prati produbljivanje funkcionalne podjele menadžerskog rada, razdvajanje funkcija i specijalizacija upravljačkih jedinica. Ovo stvara funkcionalni tip upravljačke strukture.
Funkcionalna upravljačka struktura
Karakteristike i područja primjene. Funkcionalna struktura (slika 1.6) se razvila kao neizbježan rezultat sve veće složenosti procesa upravljanja. Posebnost funkcionalne strukture leži u činjenici da iako je očuvano jednočlano upravljanje, formiraju se posebni odjeli za pojedinačne upravljačke funkcije, čiji zaposleni posjeduju znanja i vještine za rad u ovoj oblasti upravljanja.

U principu, stvaranje funkcionalne strukture svodi se na grupisanje osoblja prema širim zadacima koje obavlja. Specifične karakteristike i karakteristike delatnosti pojedine jedinice (bloka) odgovaraju najvažnijim oblastima delatnosti celog preduzeća.
Tradicionalni funkcionalni blokovi preduzeća su sektori proizvodnje, marketinga, finansija. To su široka područja aktivnosti, ili funkcije, koje postoje u svakom preduzeću kako bi se osiguralo postizanje njegovih ciljeva.
Ako je veličina cijele organizacije ili određenog odjela velika, tada se glavna funkcionalna odjeljenja mogu, zauzvrat, podijeliti na manje funkcionalne jedinice. Zovu se sekundarni ili derivati. Glavna ideja ovdje je maksimalno iskoristiti prednosti specijalizacije i ne preopteretiti vodstvo. Mora se voditi računa o tome da takvo odeljenje (ili jedinica) ne postavlja sopstvene ciljeve iznad opštih ciljeva čitavog preduzeća.
U praksi se obično koristi linearno-funkcionalna, odnosno štabna, struktura koja omogućava stvaranje funkcionalnih jedinica na glavnim karika linearne strukture (slika 1.7).

Glavna uloga ovih jedinica je da pripremaju nacrte odluka, koje stupaju na snagu nakon usvajanja od strane odgovarajućih resornih rukovodilaca.
Uz resorne rukovodioce (direktori, šefovi ekspozitura i radnji) postoje i rukovodioci funkcionalnih odjela (planski, tehnički, finansijski, računovodstveni) koji pripremaju nacrte planova, izvještaje, koji se nakon potpisivanja od strane resornih rukovodilaca pretvaraju u službene dokumente.
Ovaj sistem ima dve varijante: upravljačku strukturu u radnji, koju karakteriše stvaranje funkcionalnih jedinica za najvažnije proizvodne funkcije pod rukovodiocem radnje, i upravljačku strukturu bez radnje koja se koristi u malim preduzećima i koju karakteriše podela ne na radionice, ali u sekcije.
Glavna prednost ove strukture je u tome što ona, uz zadržavanje svrsishodnosti linearne strukture, omogućava specijalizaciju obavljanja pojedinih funkcija i na taj način povećava kompetentnost menadžmenta u cjelini.
Prednosti i nedostaci. Prednosti funkcionalne strukture uključuju činjenicu da stimuliše poslovnu i profesionalnu specijalizaciju, smanjuje dupliranje napora i utroška materijalnih sredstava u funkcionalnim oblastima, te poboljšava koordinaciju aktivnosti.
Istovremeno, specijalizacija funkcionalnih odeljenja često predstavlja prepreku uspešnom poslovanju preduzeća, jer otežava koordinaciju menadžerskih uticaja.
Funkcionalni odjeli mogu biti više zainteresirani za realizaciju ciljeva i zadataka svojih odjela nego za ukupne ciljeve cijele organizacije. Ovo povećava vjerovatnoću sukoba između funkcionalnih odjela. Osim toga, u velikom preduzeću lanac komandi od vođe do direktnog izvršioca postaje predugačak.
Iskustvo pokazuje da je funkcionalnu strukturu preporučljivo koristiti u onim preduzećima koja proizvode relativno ograničen asortiman proizvoda, posluju u stabilnim vanjskim uvjetima i zahtijevaju rješavanje standardnih upravljačkih zadataka kako bi se osiguralo njihovo funkcionisanje. Primjeri ove vrste su preduzeća koja posluju u metalurškoj, gumarsko-tehničkoj industriji, te u industrijama koje proizvode sirovine.
Funkcionalna struktura nije pogodna za preduzeća sa širokim ili često promenljivim asortimanom proizvoda, kao i za preduzeća koja posluju u velikom međunarodnom obimu, istovremeno na više tržišta u zemljama sa različitim socio-ekonomskim sistemima i zakonodavstvom.
Za preduzeća ovog tipa prikladnije su divizijske strukture.
Struktura upravljanja divizijama
Karakteristike i područja primjene. Potreba za ovakvim pristupom organizaciji upravljanja uzrokovana je naglim povećanjem veličine preduzeća, diverzifikacijom njihovih aktivnosti i usložnjavanjem tehnoloških procesa u dinamično promjenljivom vanjskom okruženju. Prve su restrukturirale strukturu po ovom modelu najveće organizacije, koje su u okviru svojih gigantskih preduzeća (korporacija) počele da stvaraju proizvodna odeljenja, dajući im izvesnu samostalnost u sprovođenju operativnih aktivnosti. Istovremeno, administracija je zadržala pravo na strogu kontrolu nad korporativnim pitanjima strategije razvoja, istraživanja i razvoja, investicija itd. Stoga se ova vrsta strukture često karakteriše kao kombinacija centralizovane koordinacije sa decentralizovanim upravljanjem (decentralizacija uz održavanje koordinacije i kontrole).
Ključne figure u upravljanju organizacijama sa divizijskom strukturom nisu šefovi funkcionalnih odjela, već menadžeri (menadžeri) koji vode proizvodne odjele.
Strukturiranje organizacije po odjelima obično se vrši prema jednom od tri kriterija: prema proizvodima ili uslugama koje se pružaju (specijalizacija proizvoda), prema orijentaciji na potrošača (specijalizacija za potrošače), prema teritorijama koje se opslužuju (regionalna specijalizacija).
Organizacija divizija po proizvodu (slika 1.8) jedan je od najranijih oblika divizijske strukture, a danas većina najvećih diverzificiranih proizvođača robe široke potrošnje koristi strukturu proizvoda organizacije.

Kada se koristi struktura upravljanja divizijom-proizvodom, ogranci se kreiraju za glavne proizvode. Upravljanje proizvodnjom i marketingom proizvoda (usluge) prenosi se na jednu osobu koja je odgovorna za ovu vrstu proizvoda. Rukovodioci službe podrške su mu podređeni.
Neka poduzeća proizvode širok spektar proizvoda ili usluga koji zadovoljavaju potrebe nekoliko velikih grupa potrošača ili tržišta. Svaka grupa ili tržište ima jasno definisane ili specifične potrebe. Ako dva ili više od ovih elemenata postanu posebno važni za poduzeće, ono može koristiti organizacijsku strukturu orijentiranu na kupca u kojoj su svi njegovi odjeli grupirani oko određenih grupa kupaca (slika 1.9).
Ova vrsta organizacione strukture nalazi primenu u prilično specifičnim oblastima, na primer u oblasti obrazovanja, gde se u poslednje vreme, uz tradicionalne opšteobrazovne programe, pojavljuju i posebni odseci za obrazovanje odraslih, usavršavanje itd. Primer aktivnog korištenje organizacijske strukture orijentirane na potrošače su komercijalne banke.

Glavne grupe potrošača koji koriste njihove usluge su individualni klijenti (pojedinci), penzioni fondovi, trust kompanije, međunarodne finansijske organizacije. Organizacione strukture orijentisane na kupca podjednako su uobičajene u oblicima trgovine na veliko i malo.
Ako aktivnosti preduzeća pokrivaju velika geografska područja, posebno na međunarodnom nivou, onda bi organizaciona struktura zasnovana na teritorijalnom principu, odnosno prema lokaciji njegovih divizija, mogla biti odgovarajuća (slika 1.10). Regionalna struktura olakšava rješavanje problema vezanih za lokalne zakone, običaje i potrebe potrošača. Ovaj pristup pojednostavljuje komunikaciju preduzeća sa kupcima, kao i komunikaciju između njegovih divizija.

Poznat primjer regionalnih organizacionih struktura je prodajna snaga velikih preduzeća. Među njima se često mogu naći pododjeljci čije aktivnosti pokrivaju vrlo opsežne geografske zone, koje su opet podijeljene na manje pododjele, podijeljene na još manje blokove.
Prednosti i nedostaci. Različiti tipovi divizijske strukture imaju isti cilj – da obezbede efikasniji odgovor preduzeća na određeni faktor životne sredine.
Struktura proizvoda olakšava suočavanje sa razvojem novih vrsta proizvoda, na osnovu razmatranja konkurencije, poboljšanja tehnologije ili zadovoljstva kupaca. Regionalna struktura omogućava efikasnije razmatranje lokalnih zakona, društveno-ekonomskih sistema i tržišta kako se tržišna područja geografski šire. Što se tiče strukture orijentisane na potrošače, ona omogućava da se najefikasnije uzmu u obzir potrebe onih potrošača o kojima preduzeće najviše zavisi. Dakle, izbor divizijske strukture treba da se zasniva na tome koji od ovih faktora je najvažniji u smislu obezbeđivanja realizacije strateških planova kompanije i ostvarivanja njenih ciljeva.
Divizijska struktura značajno ubrzava reakciju preduzeća na promjene u vanjskom okruženju. Kao rezultat širenja granica operativne i ekonomske nezavisnosti, odeljenja se posmatraju kao profitni centri, koji aktivno koriste slobodu koja im se pruža za poboljšanje efikasnosti rada.
Istovremeno, divizijske upravljačke strukture dovele su do povećanja hijerarhije, odnosno vertikale upravljanja. Zahtijevali su formiranje srednjih nivoa upravljanja koji bi koordinirali rad odjela, grupa itd. Dupliranje funkcija upravljanja na različitim nivoima je u konačnici dovelo do povećanja troškova održavanja upravljačkog aparata.
Prilagodljive strukture upravljanja
Karakteristike i područja primjene. Prilagodljive, ili organske, upravljačke strukture omogućavaju brzu reakciju preduzeća na promjene u vanjskom okruženju, promoviraju uvođenje novih proizvodnih tehnologija. Ove strukture su vođene ubrzanom implementacijom složenih programa i projekata, a mogu se primijeniti u preduzećima, u udruženjima, na nivou industrija i tržišta. Obično postoje dvije vrste adaptivnih struktura: projektne i matrične.
Struktura projekta se formira tokom razvoja projekata od strane organizacije, pod kojima se podrazumijevaju bilo koji procesi svrsishodnih promjena u sistemu, na primjer, modernizacija proizvodnje, razvoj novih proizvoda ili tehnologija, izgradnja objekata itd. Upravljanje projektom uključuje definisanje njegovih ciljeva, formiranje strukture, planiranje i organizacija rada, koordinacija akcija izvođača.
Jedan od oblika upravljanja projektom je formiranje posebne jedinice – projektnog tima koji radi na privremenoj osnovi. Obično uključuje potrebne stručnjake, uključujući i one iz menadžmenta. Menadžer projekta je obdaren takozvanim projektnim autoritetom. To uključuje odgovornost za planiranje projekta, za stanje rasporeda i tok radova, za korištenje dodijeljenih resursa, uključujući i materijalne poticaje za zaposlene. U tom smislu, veliki značaj pridaje se sposobnosti menadžera da formira koncept upravljanja projektom, rasporedi zadatke između članova tima, jasno definiše prioritete i resurse i konstruktivno pristupi rješavanju sukoba. Po završetku projekta, struktura se raspada, a zaposleni prelaze u novu projektnu strukturu ili se vraćaju na stalno radno mjesto (u slučaju rada po ugovoru, otpuštaju se). Takva struktura je vrlo fleksibilna, ali u prisustvu više ciljanih programa ili projekata dovodi do fragmentacije resursa i značajno otežava održavanje i razvoj proizvodnog, naučnog i tehničkog potencijala organizacije u cjelini. Istovremeno, od menadžera projekta se traži ne samo da upravlja svim fazama životnog ciklusa projekta, već i da vodi računa o mjestu projekta u mreži projekata ove organizacije.
Kako bi se olakšali zadaci koordinacije u organizacijama, od projektnih menadžera se stvaraju tijela upravljanja centralom ili se koriste tzv. matrične strukture.
Matrična struktura (slika 1.11) je rešetkasta organizacija izgrađena na principu dvostruke podređenosti izvođača: s jedne strane, neposrednom rukovodiocu funkcionalne službe, koji pruža kadrovsku i tehničku pomoć menadžeru projekta, s druge strane, menadžeru projekta (ciljnom programu), koji ima potrebna ovlaštenja za implementaciju procesa upravljanja u skladu sa planiranim vremenom, resursima i kvalitetom. Sa ovom organizacijom, projekt menadžer komunicira sa dvije grupe podređenih: sa stalnim članovima projektne grupe i sa ostalim zaposlenima funkcionalnih odjela, koji su mu podređeni privremeno i po ograničenom spektru pitanja. Istovremeno, očuvana je njihova podređenost direktnim šefovima odjela, odjela, službi.
Ovlaštenje projekt menadžera može se kretati od potpune ovlasti nad svim detaljima projekta do jednostavnog službeničkog ovlaštenja. Menadžer projekta kontroliše rad svih odjela na ovom projektu, rukovodioci funkcionalnih odjela - rad njihovog odjeljenja (i njegovih odjeljenja) na svim projektima.
Matrična struktura je pokušaj da se iskoriste i funkcionalni i dizajnerski principi izgradnje organizacije i, ako je moguće, izbjegnu njihove nedostatke.

Prednosti i nedostaci. Matrična struktura upravljanja vam omogućava da postignete određenu fleksibilnost koja nikada nije prisutna u funkcionalnim strukturama, jer su u njima svi zaposleni raspoređeni u određene funkcionalne odjele. U matričnim strukturama možete fleksibilno preraspodijeliti osoblje ovisno o specifičnim potrebama svakog projekta. Matrična organizacija pruža veliku mogućnost za koordinaciju rada, što je tipično za divizijske strukture. To se postiže stvaranjem pozicije projekt menadžera koji koordinira svu komunikaciju između sudionika projekta koji rade u različitim funkcionalnim odjelima.
Među nedostacima matrične organizacije obično se ističe složenost i ponekad nerazumljivost njene strukture, nametanje vertikalnih i horizontalnih ovlasti podriva princip upravljanja jednim čovjekom, što često dovodi do sukoba i poteškoća u donošenju odluka. Kada se koristi matrična struktura, postoji veća zavisnost uspeha od ličnih odnosa između zaposlenih nego u tradicionalnim strukturama.
Uprkos svim ovim poteškoćama, matrična organizacija se koristi u mnogim industrijama, posebno u visokotehnološkim industrijama (na primjer, u proizvodnji elektroničke opreme), kao iu nekim organizacijama u neproizvodnoj sferi.
Principi izgradnje organizacione strukture menadžmenta
Svestranost sadržaja upravljačkih struktura predodređuje mnogostrukost principa njihovog formiranja. Prije svega, struktura bi trebala odražavati ciljeve i ciljeve organizacije, te stoga biti podređena proizvodnji i promjenama zajedno sa promjenama koje se u njoj dešavaju. Trebalo bi da odražava funkcionalnu podelu rada i delokrug ovlašćenja zaposlenih u menadžmentu; potonji su definisani politikama, procedurama, pravilima i opisima poslova i imaju tendenciju širenja ka višim nivoima vlasti.

Oblici i metode implementacije principa formiranja organizacionih struktura omogućavaju nam da razlikujemo nekoliko njihovih tipova. Dakle, prema nivou (stepenu) diferencijacije i integracije upravljačkih funkcija, razlikuju se dvije klase struktura:

• mehanička, ili birokratska, piramidalna, zasnovana na centralističkom tipu integracije;
• organski, ili adaptivni, multidimenzionalni, zasnovani na kombinaciji centralističkih i slobodnih tipova integracije.

Mehanističke (birokratske) piramidalne strukture

Stabilnost i racionalizam bili su prioritetni parametri za formiranje birokratskih struktura za upravljanje organizacijama već početkom 20. vijeka. Koncept birokratije, koji je tada formulirao njemački sociolog Max Weber, sadrži sljedeće karakteristike racionalne strukture:

• jasna podjela rada, što dovodi do pojave visoko kvalificiranih stručnjaka na svakoj poziciji;
• hijerarhija nivoa upravljanja, u kojoj svaki niži nivo kontroliše viši nivo i njemu se pokorava;
• prisustvo međusobno povezanog sistema generalizovanih formalnih pravila i standarda, koji obezbeđuje ujednačenost u obavljanju dužnosti zaposlenih i koordinaciju različitih zadataka;
• formalna bezličnost vršenja službenih dužnosti od strane službenih lica;
• zapošljavanje u strogom skladu sa zahtjevima kvalifikacije; zaštita zaposlenih od proizvoljnih otpuštanja.

Piramidalne birokratske strukture obuhvataju: linearne, funkcionalne, linearno-funkcionalne, linijsko-štabne, divizijske organizacione strukture.

Linearna organizaciona struktura menadžmenta

Linearna struktura implementira princip jednočlanog komandovanja i centralizma, predviđa obavljanje svih rukovodećih funkcija od strane jednog rukovodioca, podređenost njemu kao jednočlanoj komandi svih podređenih divizija (slika 11.1).

Ovo je jedna od najjednostavnijih organizacijskih upravljačkih struktura. U linearnim strukturama, hijerarhija se jasno manifestuje: na čelu svake strukturne jedinice je vođa, obdaren svim ovlastima, koji vrši isključivo rukovođenje zaposlenima koji su mu podređeni i koncentrišu sve upravljačke funkcije u svojim rukama.

U linearnom upravljanju, svaka veza i svaki podređeni imaju jednog vođu, preko kojeg sve upravljačke komande prolaze kroz jedan po jedan kanal. U ovom slučaju, upravljačke veze su odgovorne za rezultate svih aktivnosti upravljanih objekata. Radi se o alokaciji menadžera po objektima, od kojih svaki obavlja sve vrste poslova, razvija i donosi odluke vezane za upravljanje ovim objektom.

Budući da se u linearnoj upravljačkoj strukturi odluke prenose lancem od vrha do dna, a sam menadžer nižeg nivoa upravljanja je podređen menadžeru višeg nivoa iznad njega, formira se svojevrsna hijerarhija lidera ove organizacije. (na primjer, šef odjeljenja, šef odjela, direktor trgovine, predradnik, inženjer, direktor trgovine, direktor poduzeća). U ovom slučaju djeluje princip upravljanja jednim čovjekom, čija je suština da podređeni izvršavaju naredbe samo jednog vođe. U linearnoj upravljačkoj strukturi, svaki podređeni ima svog šefa, a svaki šef ima nekoliko podređenih. Takva struktura funkcioniše u malim organizacijama, au velikim - na najnižem nivou upravljanja (sekcija, tim itd.).

Linearna organizaciona struktura menadžmenta ima svoje prednosti i nedostatke (tabela 11.1).

Tabela 11.1

Prednosti i nedostaci linearne upravljačke strukture

Prednosti	nedostatke
Jedinstvo i jasnoća upravljanja. Koordinacija djelovanja izvođača. Jednostavnost upravljanja (jedan kanal komunikacije). Jasno izražena odgovornost. Efikasnost u donošenju odluka. Lična odgovornost načelnika za konačne rezultate rada svog odjeljenja.	Visoki zahtjevi pred liderom, koji mora biti sveobuhvatno obučen kako bi mogao pružiti efektivno vodstvo u svim upravljačkim funkcijama. Nedostatak veza za planiranje i pripremu odluka. Preopterećenost informacijama na srednjim nivoima zbog brojnih kontakata sa podređenim i višim organizacijama. Teška komunikacija između odjeljenja istog nivoa. Koncentracija moći na najvišem nivou vlasti.

U funkcionalnim strukturama se stvaraju funkcionalne jedinice koje imaju ovlaštenja i odgovornost za rezultate svojih aktivnosti. Linearne veze se razlikuju od funkcionalnih po integraciji funkcija upravljanja objektima, skupu ovlasti i odgovornosti. Suština je da je provođenje određenih funkcija po određenim pitanjima povjereno stručnjacima, tj. svaki organ upravljanja (ili izvršilac) je specijalizovan za obavljanje određenih vrsta poslova upravljanja. U organizaciji su, u pravilu, stručnjaci istog profila ujedinjeni u specijalizirane strukturne jedinice (odjeljenja), na primjer, odjel za planiranje, računovodstvo itd. Dakle, ukupni zadatak upravljanja organizacijom je podijeljen, počevši od srednjeg nivoa, prema funkcionalnom kriteriju. Otuda i naziv – funkcionalna upravljačka struktura (slika 11.2). Umjesto univerzalnih menadžera koji moraju razumjeti i obavljati sve upravljačke funkcije, pojavljuje se osoblje stručnjaka koji imaju visoku kompetentnost u svojoj oblasti i odgovorni su za određeni smjer (na primjer, planiranje i predviđanje).

Funkcionalna struktura implementira princip podjele i konsolidacije upravljačkih funkcija između strukturnih odjela, predviđa podređenost svakog linearnog odjeljenja nižeg nivoa više rukovodilaca višeg nivoa koji provode funkcije upravljanja. Prednosti i nedostaci ove strukture prikazani su u tabeli. 11.2.

Tabela 11.2

Prednosti i nedostaci funkcionalne upravljačke strukture

Prednosti

nedostatke

Visoka kompetentnost stručnjaka odgovornih za implementaciju funkcija (povećanje profesionalizma). Oslobađanje linijskih rukovodilaca od rješavanja nekih posebnih pitanja. Standardizacija, formalizacija i programiranje procesa i operacija upravljanja. Otklanjanje dupliciranja i paralelizma u obavljanju funkcija upravljanja. Smanjenje potrebe za generalistima. Centralizacija strateških odluka i decentralizacija operativnih.

Prevelik interes za realizaciju ciljeva i zadataka svojih jedinica. Poteškoće u održavanju stalnih odnosa između različitih funkcionalnih jedinica. Pojava tendencija pretjerane centralizacije. Trajanje postupaka donošenja odluka. Relativno zamrznut organizacioni oblik koji teško reagira na promjene. Poteškoće u dijeljenju moći (višestrukost podređenosti).

Stručnjaci ukazuju na blisku vezu između veličine firme i organizacione strukture menadžmenta. Proširenje veličine preduzeća, komplikovanje internih odnosa stvara uslove, a takođe zahteva donošenje složenih odluka u cilju restrukturiranja organizacije internog menadžmenta, povećanje veličine preduzeća dovodi do produbljivanja strukturne diferencijacije ( ogranci, nivoi upravljanja, organizacione jedinice).

Zauzvrat, to dovodi do povećanja administrativnih i upravljačkih troškova, kao i troškova vezanih za koordinaciju, ali ne umanjuje prednost homogenosti velikih firmi, što je zbog činjenice da se ovim firmama upravlja iz jednog centra. Međutim, strukturna diferencijacija svojstvena velikim firmama zahtijeva korištenje indirektnih (ekonomskih) metoda upravljanja i koordinacije aktivnosti različitih organizacionih jedinica.

Vrste komisija

Nema sumnje da je prednost korištenja komisija u takvom radu gdje je potrebna koordinacija djelovanja upravljačkih jedinica, konsultacije u odlučivanju, utvrđivanju ovlaštenja i odgovornosti, te izradi rasporeda rada.

Nove vrste organizacionih struktura

Trenutno se razvijaju takve vrste struktura kao što su mrežne i virtuelne organizacije, organizacije sa „unutrašnjim“ tržištima, multidimenzionalne organizacije, tržišno orijentisane organizacije, preduzetničke organizacije, participativne, adhokratske, intelektualne, organizacije za obuku, cirkularne korporacije itd.

Umrežavanje znači da organizacija razdvaja svoje osnovne funkcije (proizvodnja, prodaja, finansije, istraživanje i razvoj) između pojedinačnih ugovornih kompanija, pri čemu mala matična organizacija djeluje kao broker (posrednik). Organizaciona šema hipotetičke mrežne organizacije prikazana je na Sl. 11.10.

Umrežene organizacije se razlikuju od drugih tipova organizacija na više načina. Prvo, mrežne organizacije se više oslanjaju na tržišne mehanizme nego na administrativne oblike upravljanja resursima. Drugo, mnoge od novorazvijenih mreža preuzimaju aktivniju i angažovaniju ulogu za učesnike. Treće, u sve većem broju industrija, mreže su asocijacija organizacija zasnovanih na saradnji i međusobnom vlasništvu nad dionicama članova grupe – proizvođača, dobavljača, trgovačkih i finansijskih kompanija.

Usko povezana sa mrežnom strukturom je takozvana virtuelna organizacija ili struktura. Za razliku od tradicionalnih spajanja i akvizicija, partneri u virtuelnim organizacijama dijele troškove, međusobno koriste stručnost u proizvodnji i pristup međunarodnim tržištima.

Obilježja umreženih virtuelnih organizacija budućnosti mogu se sažeti na sljedeći način:

1. korištenje informacionih tehnologija za uspostavljanje jakih kontakata;
2. udruživanje napora za realizaciju novih mogućnosti;
3. nedostatak tradicionalnih granica - uz blisku saradnju proizvođača, dobavljača, kupaca, teško je odrediti gdje počinje jedna kompanija, a gdje završava druga;
4. glavne prednosti i nedostaci ovakvih organizacija date su u tabeli. 11.7;
5. povjerenje - partneri dijele osjećaj "zajedničke sudbine", shvaćajući da sudbina svakog od njih zavisi od drugog;
6. izvrsnost – budući da svaki partner donosi svoju „osnovnu kompetenciju“ u sindikat, može se stvoriti moderna organizacija u svakom pogledu.

Tabela 11.7

Glavne prednosti i nedostaci mrežne strukture organizacije

Dostojanstvo	nedostatke
Konkurentnost svjetske klase. Fleksibilna upotreba radne snage. Visoka prilagodljivost zahtjevima tržišta. Smanjenje broja nivoa hijerarhije (do 2-3 nivoa) i, shodno tome, potreba za upravljačkim osobljem.	Nedostatak direktne kontrole nad aktivnostima kompanije. Mogućnost neželjenog gubitka članova grupe (ako podizvođač ode u penziju, a njegova kompanija ode u stečaj). Niska lojalnost zaposlenih.

Multidimenzionalna organizacija. Ovaj termin je 1974. godine prvi upotrebio W. Goggin da opiše strukturu Dow Corning korporacije. Multidimenzionalne organizacije predstavljaju alternativu tradicionalnom tipu organizacione strukture. Kao što znamo, u tradicionalnim organizacionim strukturama, alokacija organizacionih jedinica se po pravilu odvija prema jednom od sledećih kriterijuma:

• funkcionalni (finansije, proizvodnja, marketing);
• namirnice (na primjer, fabrike ili proizvodne jedinice koje proizvode razna dobra i usluge);
• tržištu (recimo, po regionalnom principu ili prema vrsti potrošača).

U zavisnosti od specifičnosti delatnosti, u izgradnji organizacione strukture preovlađuje jedan ili drugi kriterijum. Vremenom, pod uticajem eksternih promena i promena u samom preduzeću (njena veličina, obim delatnosti, drugi unutrašnji faktori), može se promeniti organizaciona struktura samog preduzeća i preovlađujući princip razdvajanja divizija. Na primjer, pristupom regionalnim tržištima, tradicionalna linearno-funkcionalna struktura može se transformirati u regionalnu divizijsku. Istovremeno, reorganizacija je prilično dugotrajan i komplikovan proces.

S obzirom na dinamiku eksternog okruženja, kompanija mora biti u stanju da odmah odgovori na promjene, tako da je potrebna struktura koju nije potrebno obnavljati. Ova struktura je višedimenzionalna organizacija.

Multidimenzionalne organizacije su organizacije u kojima strukturne jedinice istovremeno obavljaju nekoliko funkcija (kao u nekoliko dimenzija) (slika 11.11), na primjer:

• obezbjeđuju svoje proizvodne aktivnosti potrebnim resursima;
• proizvoditi određenu vrstu proizvoda ili usluge za određenog potrošača ili tržište;
• obezbjeđuju prodaju (distribuciju) svojih proizvoda i služe određenom potrošaču.

Osnovu multidimenzionalne organizacije čini autonomna radna grupa (odjel), koja ostvaruje sve tri funkcije: snabdijevanje, proizvodnju, distribuciju.

Takva grupa može biti “profitni centar”. Ponekad to mogu biti nezavisne kompanije.

Odeljenja se lako mogu uključiti u organizacionu strukturu i mogu je napustiti, njihova održivost zavisi od sposobnosti proizvodnje roba i usluga koje su tražene. Poslovne jedinice fokusirane na proizvod ili uslugu plaćaju internim i eksternim dobavljačima na osnovu ugovora. Funkcionalni sektori (proizvodni, magacinski, kadrovski, računovodstveni) pružaju usluge uglavnom drugim sektorima kompanije, kao dobavljači za njih. Tako se unutar organizacije pojavljuje unutrašnje tržište. Odjeljenja su fleksibilna u odgovaranju na promjene u potrebama internih i eksternih potrošača. Potrošači, s druge strane, automatski kontroliraju svoje dobavljače. Istovremeno, pokazatelji učinka jednog pododjeljenja ne zavise od indikatora drugog pododjela, što olakšava kontrolu i procjenu aktivnosti pododjeljenja.

Karakteristike multidimenzionalnih organizacija su sljedeće:

• budžete pododjeljenja izrađuju sami pododjeljci, kompanija u njih ulaže sredstva ili daje kredite;
• u multidimenzionalnim organizacijama ne postoji dvostruka podređenost, jer je u dvodimenzionalnom matričnom modelu vođstvo grupe jedno;
• mnoga odjeljenja unutar multidimenzionalne organizacije također mogu biti višedimenzionalna. Odjeli također mogu biti višedimenzionalni, čak i ako organizacija u cjelini nije višedimenzionalna (na primjer, regionalna kancelarija velike korporacije može imati višedimenzionalnu strukturu, dok je korporacija kao cjelina divizijska struktura);
• nema potrebe za bilo kakvom reorganizacijom organizacione strukture u cjelini, a međusobni odnosi autonomnih grupa, jedinica mogu se jednostavno stvoriti, likvidirati ili modificirati;
• svaka divizija organizacije može biti potpuno autonomna, baveći se i zapošljavanjem i prodajom gotovih proizvoda, itd.;
• glavni pokazatelj efikasnosti rada autonomnih grupa je ostvareni profit; ovo pojednostavljuje analizu i kontrolu nad aktivnostima grupa, smanjuje birokratiju, a sistem upravljanja radi efikasnije.

Glavne prednosti i nedostaci multidimenzionalnih organizacija prikazani su u tabeli. 11.8.

Tabela 11.8

Glavne prednosti i nedostaci multidimenzionalne organizacije

Dostojanstvo	nedostatke
Fleksibilnost i prilagodljivost promjenama u vanjskom okruženju. Smanjenje birokratije i pojednostavljenje sistema upravljanja. Orijentacija ka ciljevima, a ne sredstvima. Kombinovanje široke autonomije odeljenja sa sinergijom na nivou organizacije.	Sama po sebi, višedimenzionalnost strukture ne osigurava efikasnost rada odjela. Sklonost ka anarhiji. Borba za resurse unutar organizacije. Nedostatak direktne kontrole nad jedinicama. Poteškoće u realizaciji strateških projekata.

Cirkularna organizacija. Osnovni princip kružne organizacije je demokratska hijerarhija. Vođe nisu komandanti, već se ponašaju kao vođe. Za razliku od hijerarhijske strukture tradicionalnih organizacija, kružna organizacija ima karakteristike kao što su nedostatak nepodijeljenog autoriteta lidera, mogućnost učešća svakog člana organizacije u upravljanju, kolektivno donošenje odluka u upravljanju svakog člana organizacije. organizaciju. Ovi principi se implementiraju kroz posebnosti strukture kružne organizacije, od kojih je glavno da se oko svakog lidera formira vijeće (slika 11.12).

Svaki savjet, pored šefa odjeljenja, uključuje i njegove podređene, kao i predstavnike trećih strana - rukovodioce drugih strukturnih odjela, eksterne klijente i potrošače, predstavnike javnosti. Članstvo u odboru je obavezno za menadžere, ali dobrovoljno za podređene.

Virtuelna organizacija. Pojava koncepta virtuelne organizacije povezana je sa objavljivanjem 1992. godine monografije W. Davidow i M. Malonea "The Virtual Corporation".

Virtuelna organizacija je mreža koja uključuje objedinjavanje ljudskih, finansijskih, materijalnih, organizacionih, tehnoloških i drugih resursa različitih preduzeća i njihovu integraciju pomoću računarskih mreža. Ovo vam omogućava da kreirate fleksibilan i dinamičan organizacioni sistem koji je najprikladniji za brzo kreiranje novog proizvoda i njegovo uvođenje na tržište. Virtuelna organizacija nema geografsko središte, funkcionisanje njenih podela je koordinisano uz pomoć savremenih informacionih tehnologija i telekomunikacija.

Razvoj informacionih tehnologija omogućio je da fizičko prisustvo menadžera na radnim mestima bude fakultativno. Virtuelne asocijacije su grupisane po principu dizajna, tj. na privremenoj osnovi.

kako se javlja potreba za kreiranjem određenog proizvoda, implementacijom projekta, ostvarivanjem profita. Koncept virtuelne organizacije stvara fundamentalno nove poslovne mogućnosti i široko se koristi u 21. veku.

Organizacija sa „unutrašnjim tržištem“. Evolucija organizacionih struktura postupno evoluira od hijerarhijskih birokratskih struktura do matričnih i projektnih struktura, a posljednjih desetljeća - do decentraliziranih mreža i poslovnih jedinica.

Koncept "domaćih tržišta" je u oštroj suprotnosti sa hijerarhijskom strukturom. S jedne strane, omogućava vam da iskoristite potencijal poduzetništva unutar organizacije, s druge strane ima nedostatke tržišnih odnosa.

Osnovni princip ovakvih organizacija je široka autonomija pododjeljenja (linearne i funkcionalne). Pododjeljci se posmatraju kao autonomna "interna preduzeća" koja kupuju i prodaju robu i usluge, učestvuju u odnosima unutar firme i među firmama.

Navedimo principe formiranja i funkcionisanja organizacija sa "unutrašnjim tržištima":

1. Transformacija hijerarhije u interne poslovne jedinice. Sve divizije se transformišu u autonomna „interna preduzeća“, koja postaju odgovorna za rezultate aktivnosti.

2. Stvaranje ekonomske infrastrukture, uključujući opšte izvještavanje, komunikaciju i sisteme poticaja.

3. Ciljana stimulacija sinergije.

4. Svi odjeli su odgovorni za rezultate, a podstiče se kreativno preduzetništvo. Svaka poslovna jedinica se tretira kao mala, posebna kompanija koja samostalno upravlja svojim aktivnostima i raspolaže resursima. Odjeljenjima je data sloboda poslovanja, kako interno tako i eksterno.

5. Prateće funkcionalne jedinice su komercijalni centri koji svoje usluge prodaju i drugim jedinicama firme i eksternim kupcima.

Dakle, s obzirom na trendove razvoja organizacija i organizacionih struktura, može se primijetiti da je moderna organizacija:

• tržišno orijentisana organizacija. To su organske, visoko prilagodljive divizijske ili matrične organizacije u kojima su svi njihovi dijelovi (R&D, proizvodnja, ljudski resursi, marketing, nabavka, prodaja, finansije, usluge) grupirani oko tržišta ili tržišta. To su „tržišno vođene“ organizacije;
• preduzetničku organizaciju, tj. organizacija koja je više fokusirana na rast i postojeće mogućnosti i dostignuća nego na kontrolisane resurse;
• participativna organizacija - organizacija koja najviše koristi učešće zaposlenih u upravljanju;
• adhokratska organizacija - organizacija koja koristi visok stepen slobode u delovanju zaposlenih, njihovu kompetentnost i sposobnost da samostalno rešavaju probleme koji se pojavljuju. Ovo je organska struktura tipa matrice, projekta, mreže, sa dominacijom neformalnih horizontalnih veza. Često je struktura organizacije potpuno odsutna, hijerarhijska struktura se stalno mijenja, vertikalne i horizontalne veze su pretežno neformalne;

Analiza iskustva izgradnje organizacionih struktura pokazuje da na formiranje upravljačkih jedinica značajno utiče spoljašnje i unutrašnje okruženje organizacije. Ovo je osnovni razlog nemogućnosti primjene jedinstvenog modela upravljačke strukture za sve organizacije. Osim toga, ova nemogućnost je zbog specifičnih karakteristika određene organizacije. Stvaranje moderne efektivne upravljačke strukture treba da se zasniva na naučnim metodama i principima izgradnje organizacionih struktura.

Osnovna karakteristika novih sistema unutarfirmskog menadžmenta treba da bude: orijentacija na dugi rok; sprovođenje fundamentalnih istraživanja; diversifikacija poslovanja; inovativna aktivnost; maksimalno korištenje kreativne aktivnosti osoblja. Decentralizacija, smanjenje nivoa u upravljačkom aparatu, unapređenje radnika i njihova naknada u zavisnosti od realnih rezultata postat će glavni pravci promjena u upravljačkom aparatu.

Proces modifikacije organizacionih upravljačkih struktura razvija se u nizu specifičnih oblasti. Glavni su sljedeći.

1. Sprovođenje decentralizacije proizvodnje i prodajnog poslovanja. U tom cilju, u okviru najvećih kompanija, već su stvorene ili se stvaraju poluautonomne ili samostalne filijale koje su u potpunosti odgovorne za dobit i gubitak. Sva odgovornost za organizaciju proizvodnih i marketinških aktivnosti povjerena je ovim odjelima. Svaki odjel u potpunosti financira svoje aktivnosti, sklapa partnerstva na komercijalnoj osnovi sa bilo kojom organizacijom.

2. Inovativna ekspanzija, potraga za novim tržištima i diversifikacija poslovanja. Ovaj pravac se realizuje kroz stvaranje inovativnih firmi u okviru velikih kompanija fokusiranih na proizvodnju i samostalnu promociju novih proizvoda i tehnologija na tržištima i koje posluju na principima „finansiranja rizika“. Postaje široko rasprostranjena praksa velikih kompanija da stvaraju mala preduzeća u najperspektivnijim oblastima, sa ciljem da u što kraćem roku zauzmu jake tržišne pozicije.

3. Debirokratizacija, stalno povećanje kreativne proizvodne efikasnosti kadrova. U tom cilju preduzimaju se različite mere, uključujući raspodelu udela među zaposlenima i formiranje preduzeća koja su u zajedničkom vlasništvu njihovih zaposlenih.

U savremenim uslovima potrebni su ne samo suštinski novi oblici organizacije naše zemlje, ne samo suštinski odlične metode upravljanja, već i prelazni načini delovanja, postepena transformacija jednih struktura u druge. Da bi se na sveobuhvatan način uzele u obzir kako interne karakteristike organizacija tako i dinamički promenljive spoljašnje okolnosti, kao i nastajući progresivni trendovi, potrebno je sistematski pristupiti formiranju i reorganizaciji preduzeća.

Sistematski pristup formiranju organizacione strukture manifestuje se u sledećem:

• da se ne izgubi iz vida nijedan od zadataka upravljanja, bez čijeg rješavanja će realizacija ciljeva biti nepotpuna;
• identifikovati i međusobno povezati u odnosu na ove zadatke sistem funkcija, prava i odgovornosti duž vertikale upravljanja;
• istražiti i organizaciono formalizirati sve veze i odnose duž horizontalnog upravljanja, tj. koordinacija aktivnosti različitih veza i organa upravljanja u realizaciji zajedničkih tekućih zadataka i realizaciji perspektivnih međufunkcionalnih programa;
• obezbijediti organsku kombinaciju vertikalnog i horizontalnog upravljanja, što znači pronalaženje optimalnog odnosa centralizacije i decentralizacije u upravljanju za date uslove.

Sve to zahtijeva pažljivo razrađenu, korak po korak proceduru za projektovanje struktura, detaljnu analizu i definisanje sistema ciljeva, promišljenu raspodjelu organizacionih jedinica i oblika njihove koordinacije, te izradu odgovarajućih dokumenata.

Pod organizacionom strukturom preduzeća razumijevaju se sastav, podređenost, interakcija i raspodjela poslova po odjelima i organima upravljanja, između kojih se uspostavljaju određeni odnosi u pogledu realizacije ovlaštenja, tokova komandi i informacija.

Ima ih nekoliko vrste organizacionih struktura: linearni, funkcionalni, linearni funkcionalni, divizijski, adaptivni. Razmotrimo glavne karakteristike ovih struktura. Linearnu strukturu karakteriše činjenica da je na čelu svake jedinice vođa koji koncentriše sve funkcije upravljanja u svojim rukama i vrši isključivo vođenje zaposlenih koji su mu podređeni. Njegove odluke, koje se donose lancem "od vrha do dna", obavezne su za implementaciju na nižim nivoima. On je, pak, podređen višem vođi.

Na osnovu toga se kreira hijerarhija menadžera ovog sistema upravljanja (npr. poslovođa odseka, šef radnje, direktor preduzeća), tj. implementiran je princip upravljanja jednim čovjekom, koji pretpostavlja da podređeni ispunjavaju naloge jednog vođe. Nadređeni organ upravljanja nema pravo da izdaje naloge izvršiocima, zaobilazeći njihovog neposrednog pretpostavljenog.

Linearnu upravljačku strukturu koriste, po pravilu, mala i srednja preduzeća koja obavljaju jednostavnu proizvodnju, u nedostatku širokih kooperacijskih veza između preduzeća.

Funkcionalni struktura pretpostavlja specijalizaciju obavljanja pojedinih upravljačkih funkcija. Za njihovu implementaciju dodijeljene su posebne pododjele. (ili funkcionalan izvođači). Funkcionalna organizacija menadžmenta zasniva se na horizontalnoj podjeli menadžerskog rada. Uputstva funkcionalnog tijela iz njegove nadležnosti su obavezna za proizvodne jedinice.

Funkcionalna upravljačka struktura se obično koristi u velikim preduzećima. U SAD, na primjer, 25% velikih firmi koristi ovu strukturu.

Linearno-funkcionalni struktura omogućava vam da u velikoj mjeri eliminišete nedostatke i linearne i funkcionalne kontrole. S ovom strukturom, svrha funkcionalnih službi je priprema podataka za linijske rukovodioce kako bi donijeli kompetentne odluke ili nastajuće proizvodne i upravljačke zadatke. Uloga funkcionalnih tijela (službi) zavisi od obima ekonomske aktivnosti i strukture upravljanja preduzećem u cjelini. Što je firma veća i što je njen sistem upravljanja složeniji, to ima razgranatiji aparat. U tom smislu, akutno je pitanje koordinacije aktivnosti funkcionalnih službi.

Linearno-funkcionalne strukture upravljanja se koriste u većini preduzeća. Dijagram takvih upravljačkih struktura prikazan je na Sl. 3.1.

Divizijski (ili odvojena) upravljačka struktura - najčešći oblik organizacije upravljanja modernom industrijskom firmom. Njegovo značenje je da su samostalne divizije gotovo u potpunosti odgovorne za razvoj, proizvodnju i prodaju homogenih proizvoda (divisional-product management structure) ili su samostalne divizije u potpunosti odgovorne za ekonomske rezultate na određenim regionalnim tržištima (divisional-regional structure management).

Svaka poslovnica je samostalna proizvodno-privredna jedinica koju čine odjeli i tvornice. Ovakva nezavisna divizija je više fokusirana na maksimiziranje profita i sticanje tržišnih pozicija nego na funkcionalni sistem upravljanja.

Iskustvo pokazuje da tamo gdje je važan faktor tehnologije i tehnologije, divizijsko-proizvodni oblik upravljanja ima bezuslovne prednosti.

Linearne, linearno-funkcionalne i divizijske strukture spadaju u kategoriju birokratskih i relativno su stabilne tokom vremena.

Prilagodljive strukture upravljanja . Od početka 60-ih godina. XX vijek mnoge organizacije su počele da razvijaju i implementiraju nove, fleksibilnije tipove organizacionih struktura, koje su, u poređenju sa birokratskim, bile bolje prilagođene brzoj promeni spoljašnjih uslova i pojavi nove visoke tehnologije. Takve strukture se nazivaju prilagodljiv, jer se mogu brzo modifikovati u skladu sa promenama u okruženju i potrebama same organizacije.

Njihovo drugo ime je organske strukture, imaju sposobnost prilagođavanja promjenama u okolišu na isti način kao što to čine živi organizmi.

Adaptivnu upravljačku strukturu karakteriše slaba ili umerena upotreba formalizacije pravila i procedura, decentralizacija i učešće stručnjaka u donošenju odluka, široko definisana odgovornost na poslu, fleksibilnost strukture moći i mali broj nivoa hijerarhije.

Većina menadžerskih profesionalaca vidi budućnost u organskom pristupu i kritikuje birokratske strukture. Međutim, prilikom izbora strukture potrebno je uzeti u obzir uslove u kojima određeno preduzeće posluje. Stvar je u tome da su birokratske i adaptivne strukture samo ekstremne tačke u sastavu takvih firmi. Prave strukture stvarnih preduzeća (firmi) leže između njih, posjedujući karakteristike oba u različitim proporcijama. Drugim riječima, u menadžmentu, kao iu bilo kojoj drugoj sferi ljudske društvene djelatnosti, ne postoji pojam "dobro" ili "loše". Postoji izbor da li ispuniti uslove ili ne.

Trenutno postoje dvije glavne vrste adaptivnih struktura - dizajn i matrica.

Dizajn struktura- ovo su privremene kontrole kreirane za rješavanje određenog zadatka. Njegov smisao je okupiti najkvalifikovanije zaposlene u organizaciji za izvođenje složenog projekta. Kada je projekat završen, tim se raspušta.

V matrica strukturačlanovi projektne grupe podređeni su i menadžeru projekta i šefovima onih funkcionalnih odjela u kojima stalno rade. Menadžer projekta ima takozvano ovlaštenje za projektiranje. Oni se kreću od gotovo sveobuhvatnog linearnog ovlaštenja nad svim detaljima projekta do ovlaštenja za "osoblje". Izbor određene opcije određen je time koja prava se delegiraju menadžeru projekta od strane višeg menadžmenta.

Glavni nedostatak matrične strukture je njena složenost. Ipak, koristi se u brojnim industrijama, posebno u hemijskoj, elektronskoj, u proizvodnji računara, kao iu bankama, sistemu osiguranja, vladinim agencijama.

Realizacija planova i programa postiže se izgradnjom organizacione strukture koja omogućava efikasno usmjeravanje zajedničkih aktivnosti osoblja kroz odgovarajuću raspodjelu dužnosti, prava i odgovornosti. Menadžment preduzeća treba da izabere organizacionu strukturu koja je u skladu sa strateškim planovima i koja obezbeđuje efektivnu interakciju sa okruženjem i postizanje ciljeva.

1. sastoji se u tome da se grupisanje radnih zadataka i specijalizovanih specijalista u odeljenja vrši u skladu sa vrstama delatnosti i kvalifikacijama – inženjersko odeljenje, računovodstvo, marketing, proizvodnja (Sl. 1).

Rice. 1... Organizacioni primjer funkcionalne strukture

2. Kod divizijskog pristupa, osnova za stvaranje samodovoljnih divizija je sličnost proizvoda i programa koji se realizuju ili uticaj geografskog faktora (Sl. 2).

Rice. 2... Organizaciona struktura preduzeća: primer divizijske strukture

3. Matrični pristup se sastoji u koegzistenciji divizijskih i funkcionalnih komandnih lanaca, kao rezultat čijeg ukrštanja nastaje dvostruki lanac komandovanja: zaposleni su odgovorni dvama neposrednim menadžerima - menadžeru projekta ili proizvoda, u razvoju ili implementaciji. od kojih su oni uključeni, i šef funkcionalnog odjeljenja (Sl. 3).

Rice. 3... Organizacione strukture preduzeća: primjer matrične strukture

Novo u strukturama kompanije

Među "novim", fleksibilnijim i prilagodljivijim su sljedeći pristupi formiranju strukture:

1. Timski pristup se koristi za organizaciju izvršavanja konkretnih zadataka. Mogu se stvoriti različiti timovi za koordinaciju aktivnosti glavnih odjela.
2. U umreženom pristupu, organizacija se „smanjuje“, pri čemu broker preuzima vodeću i ključnu poziciju u njoj, čija je uloga da održava međusobnu povezanost s drugim odjelima koristeći telekomunikacijsku tehnologiju. Odjeljenja mogu biti geografski raspoređena po cijelom svijetu, njihove aktivnosti su nezavisne, troškovi brokerskih usluga se plaćaju na osnovu uslova ugovora uz dobit. Takav dijagram organizacione strukture preduzeća prikazan je na Sl. 4.

Slika 4... Mrežna struktura organizacije

Faktori koji utiču na izbor strukture

Na izbor organizacione strukture utiču mnogi situacioni faktori kako unutar organizacije tako i van nje: obim poslovanja, njegove specifičnosti, stepen mobilnosti spoljašnjeg okruženja, karakteristike industrije u kojoj kompanija posluje itd.

Prednosti i nedostaci adaptivnih i birokratskih struktura

U birokratske strukture, koje se nazivaju i hijerarhijske, spadaju linearne, funkcionalne, divizijske itd. Od adaptivnih (organskih) struktura izdvajaju se matrične, projektne, mrežne itd. Karakteristike ovih organizacionih struktura prikazane su u tabeli 1. .

Tabela 1... Prednosti i nedostaci birokratskih i prilagodljivih organizacionih struktura

	Birokratska struktura	Responzivna struktura
pros	Prisustvo jasnih veza između podređenog i menadžera Potpuna kontrola nad podređenima Brza reakcija na krizne situacije	Efikasna motivacija Visok nivo odgovornosti zaposlenih Kadrovska inicijativa Brza razmjena informacija između zaposlenih različitih nivoa
Minusi	Usporeno kretanje informacija Nizak nivo odgovornosti zaposlenih Nedostatak inicijative osoblja Borba za vlast	Verovatnoća nekontrolisanosti Poteškoće u pronalaženju kvalifikovanih radnika

Generalno, organizacione strukture preduzeća (na primer, birokratske strukture) bolje odgovaraju kompanijama koje posluju u stabilnom eksternom okruženju, a organske - firmama koje su prinuđene da rade u uslovima koji se veoma brzo menjaju.

organizacione strukture

Organizaciona struktura preduzeća doo, u zavisnosti od karakteristika njegove konstrukcije, ima jasne prednosti i nedostatke, koje su prikazane u tabeli 2.

tabela 2... Komparativne karakteristike organizacionih struktura

Ime	Opis	Prednosti	Ograničenja
Linearno	Dijagram organizacione strukture preduzeća nastaje kada se zadaci i ovlašćenja prenose sa menadžera na podređenog, i tako dalje duž komandnog lanca. U ovom slučaju formiraju se hijerarhijski nivoi upravljanja.	Jednostavnost i lakoća kontrole	Menadžer bilo kog ranga mora biti kompetentan i efikasan u obavljanju bilo koje menadžerske funkcije. Efikasno upravljanje visoko diverzifikovanim i geografski razgranatim poslovanjem je nemoguće
Štab	U organizaciji se formira sjedište (administrativni aparat). Stručnjaci uključeni u njegov sastav (na primjer, pravnici, stručnjaci za obuku i razvoj kadrova, itd.) pružaju konsultacije najvišim menadžerima i linijskim menadžerima	Smanjenje nivoa zahteva za i olakšavanje njihovog rada	Ovakav primer organizacione strukture preduzeća karakteriše odsustvo ili ograničenje ovlašćenja centrale.
Funkcionalni	Određene upravljačke funkcije, zadaci i odgovornosti jasno su dodijeljeni pojedinim odjelima (proizvodnja, prodaja, marketing, finansije, itd.)	Optimizacija performansi u svakoj funkcionalnoj oblasti. Najefikasniji je kada je asortiman proizvoda relativno konstantan i kada organizacija rješava uglavnom istu vrstu upravljačkih zadataka	Nijedna divizija u cjelini nije zainteresirana za postizanje korporativnih ciljeva, izazivanje sukoba između odjela. Poteškoće u obučavanju kadrovske rezerve najvišeg nivoa zbog uske specijalizacije menadžera srednjeg nivoa. Sporo reagovanje na promene u spoljašnjem okruženju
Divizijski	Podjela organizacije na pododjele po vrstama roba ili usluga, grupama potrošača ili regijama	Efikasna struktura za velike, geografski disperzovane kompanije sa širokim spektrom proizvoda ili usluga. Omogućava vam da se fokusirate na određene proizvode (usluge), grupe potrošača ili regije. Brzo reagira na promjene u tehnologiji, potražnji kupaca i uvjetima konkurencije	Povećanje troškova povezanih s dupliciranjem poslova (uključujući i one koje obavljaju funkcionalne jedinice) u različitim odjelima
Dizajn	Privremena struktura stvorena za rješavanje određenog zadatka, ograničena vremenom. Vodi projekt menadžer koji ima tim stručnjaka i koji raspolaže potrebnim resursima	Svi napori zaposlenih usmjereni su na rješavanje jednog specifičnog problema	Nemoguće je obezbijediti punu ili garantovanu zaposlenost učesnika projekta nakon njegovog završetka. Problemi sa opterećenjem tima i raspodjelom resursa
Matrix	Matrix organizacija je podijeljena na strukturne (obično funkcionalne) odjele, sa imenovanim projektnim menadžerima koji odgovaraju višem rukovodstvu. Prilikom realizacije projekata rukovodioci privremeno nadziru rad zaposlenih u funkcionalnim jedinicama. U svemu što izlazi iz okvira projektnih aktivnosti, ovi zaposleni su podređeni rukovodiocima svojih odjela.	Fleksibilnost i brzina reagovanja na promjene u vanjskom okruženju. Mogućnost brze preraspodjele resursa	Kršenje principa jednočlanog komandovanja zbog dvostruke subordinacije zaposlenih. Konflikti alokacije resursa

Stoga je prilikom odlučivanja o izboru organizacione strukture važno znati i uzeti u obzir njene prednosti i nedostatke, kao i uticaj faktora kao što su obim poslovanja, njegove specifičnosti, stepen neizvesnosti u eksterno okruženje, karakteristike industrije u kojoj kompanija posluje itd. Univerzalni tip strukture za sve prilike jednostavno ne postoji.

Važna funkcija menadžmenta je funkcija organizacije, koja se sastoji u uspostavljanju stalnih i privremenih odnosa između svih odjela preduzeća, utvrđivanju reda i uslova za funkcionisanje preduzeća. Funkcija organizacije se ostvaruje na dva načina: kroz administrativno-organizacijski menadžment i kroz operativni menadžment.

Administrativno i organizaciono upravljanje podrazumeva određivanje strukture preduzeća (firme), uspostavljanje odnosa i raspodelu funkcija između svih odeljenja, davanje prava i uspostavljanje odgovornosti između zaposlenih u upravljačkom aparatu. Operativni menadžment osigurava funkcionisanje preduzeća u skladu sa odobrenim planom. Sastoji se od periodičnog ili kontinuiranog poređenja stvarno dobijenih rezultata sa rezultatima predviđenim planom, i njihovoj naknadnoj korekciji. Operativni menadžment je usko povezan sa tekućim planiranjem.

Organizaciona struktura firme podrazumeva organizaciju odvojenih divizija sa njihovim međusobnim odnosima, koji su određeni ciljevima koji su postavljeni za firmu i njene divizije i raspodelu funkcija između njih. Organizaciona struktura obezbjeđuje raspodjelu funkcija i ovlasti odlučivanja među rukovodiocima preduzeća, koji su odgovorni za aktivnosti strukturnih jedinica koje čine organizaciju preduzeća.

Glavni problemi koji nastaju u razvoju upravljačkih struktura:

Uspostavljanje korektnih odnosa između pojedinih službi, što je povezano sa definisanjem njihovih ciljeva, uslova rada i podsticaja;

Raspodjela odgovornosti između menadžera;

Odabir specifičnih kontrolnih šema i redoslijed postupaka prilikom donošenja odluka;

Organizacija tokova informacija;

Izbor odgovarajućih tehničkih sredstava.

Problem unapređenja organizacione strukture menadžmenta podrazumeva pojašnjenje funkcija odeljenja, definisanje prava i odgovornosti svakog rukovodioca i zaposlenog, eliminisanje višestepenosti, dupliranja funkcija i tokova informacija. Glavni zadatak ovdje je poboljšanje efikasnosti upravljanja.

Organizaciona struktura je prvenstveno usmjerena na uspostavljanje jasnih odnosa između pojedinačnih odjela firme, raspodjele prava i odgovornosti između njih. Implementira različite zahtjeve za poboljšanje sistema upravljanja, izražene u različitim principima.

Organizacione strukture upravljanja industrijskim preduzećima su veoma raznolike i određene su mnogim objektivnim faktorima i uslovima. To može uključivati, posebno, veličinu proizvodnih aktivnosti firme (male, srednje, velike); proizvodni profil preduzeća (specijalizacija u proizvodnji jedne vrste proizvoda ili širokog spektra proizvoda u različitim industrijama); priroda proizvoda i tehnologija njihove proizvodnje (proizvodi ekstraktivne ili prerađivačke industrije, masovna ili serijska proizvodnja); oblast delatnosti kompanije
(orijentacija na domaće, domaće ili strano tržište); obim stranih aktivnosti i oblici njihovog sprovođenja (prisustvo podružnica u inostranstvu, uključujući proizvodnju, prodaju itd.); priroda monopolskog udruženja (koncern, finansijska grupa).

Organizaciona struktura kompanije i njen menadžment nisu nešto zamrznuto, oni se stalno menjaju, unapređuju u skladu sa promenljivim uslovima.

2. Vrste organizacionih struktura.

U zavisnosti od prirode veza između različitih odjela, razlikuju se sljedeći oblici organizacijskih upravljačkih struktura.

1. Linearna organizaciona struktura zasnovana je na principu jednoobrazne raspodjele naređenja, prema kojem samo viši organ ima pravo da izdaje naredbe. Usklađenost sa ovim principom treba da osigura jedinstvo menadžmenta. Takva organizaciona struktura nastaje kao rezultat izgradnje upravljačkog aparata od međusobno podređenih tijela u obliku hijerarhijske ljestvice, tj. svaki podređeni ima jednog vođu, a vođa ima nekoliko podređenih. Dva menadžera ne mogu direktno međusobno komunicirati, to moraju učiniti preko najbližeg višeg organa. Ova struktura se često naziva jednolinijskom strukturom. Prednosti ove strukture uključuju:
... Jednostavna konstrukcija
... Nedvosmisleno ograničenje zadataka, nadležnosti, odgovornosti
... Čvrsto vođenje upravnih tijela
... Efikasnost i tačnost upravljačkih odluka
Nedostaci:
... Teške veze između instanci
... Koncentracija moći u vladajućoj eliti

Linearnu upravljačku strukturu koriste mala i srednja preduzeća koja obavljaju jednostavnu proizvodnju, u nedostatku širokih kooperacijskih veza između preduzeća.

2.2 Funkcionalna organizaciona struktura zasniva se na stvaranju jedinica za obavljanje specifičnih funkcija na svim nivoima upravljanja. Ove funkcije uključuju istraživanje, proizvodnju, prodaju, marketing itd. Ovdje se, uz pomoć direktivnog vođenja, hijerarhijski niži nivoi upravljanja mogu povezati sa različitim višim nivoima upravljanja. Prijenos instrukcija, instrukcija i poruka vrši se ovisno o vrsti zadatka.

Na primjer, radnik u radnji prima narudžbe od više osoba.
(predradnik), ali iz više štabnih jedinica, tj. primjenjuje se princip višestruke podređenosti. Stoga se takva organizaciona struktura naziva višelinijska.

Funkcionalna struktura upravljanja proizvodnjom usmjerena je na obavljanje rutinskih zadataka koji se stalno ponavljaju koji ne zahtijevaju brzo donošenje odluka. Funkcionalne službe obično uključuju visoko kvalifikovane stručnjake koji obavljaju određene vrste poslova, u zavisnosti od zadataka koji su im dodeljeni.

Prednosti ove strukture uključuju:

Smanjenje koordinacionih veza

Smanjenje dupliranja posla

Jačanje vertikalnih veza i jačanje kontrole nad aktivnostima nižih nivoa

Visoka kompetentnost stručnjaka odgovornih za obavljanje specifičnih funkcija

Nedostaci:

Dvosmislena raspodjela odgovornosti

Poteškoće u komunikaciji

Duga procedura donošenja odluka

Sukobi koji proizlaze iz neslaganja sa direktivama, jer svaki funkcionalni lider postavlja svoja pitanja na prvo mjesto

2.3 Funkcionalno-linearna struktura (sjedište) je kombinacija linearne strukture sa sistemom za dodjelu određenih funkcija. Posebni odjeli se stvaraju pod linijskim menadžerima
(sjedište) koje pomažu linijskom rukovodiocu u obavljanju određenih upravljačkih funkcija.

Ovi štabovi mogu:

Biti ograničen na centralne nivoe upravljanja (sjedište rukovodstva);

Biti na nekoliko nivoa upravljanja;

Formirajte hijerarhiju sjedišta na svim nivoima upravljanja.

Zaposleni na više nivoa hijerarhije treba da daju savjete i učestvuju u pripremi odluka, ali nemaju pravo da donose odluke i usmjeravaju podređene jedinice ili izvršioce.

Što je kompanija veća i što je složenija njena upravljačka struktura, to je akutnije pitanje koordinacije aktivnosti funkcionalnih službi ili stvaranja velikih specijaliziranih odjela s visokokvalificiranim stručnjacima.
Prednosti i nedostaci linearno-funkcionalne strukture uključuju:

Prednosti:

Mogućnost sticanja visokog stepena stručne specijalizacije zaposlenih

Precizno identificirati lokacije i potrebne resurse (posebno osoblje)

Promoviše standardizaciju, formalizaciju i programiranje procesa

Nedostaci:

Ometa horizontalno poravnanje

Poteškoće u reagiranju na promjenu

2.4 Linearna organizaciona struktura sa unakrsnim funkcijama. Sa takvom organizacionom strukturom, kretanje organa vlasti je očuvano, ali određene funkcije koje se odnose na cjelokupno preduzeće, na primjer kadrovska politika, priprema proizvodnje, računovodstvo i izvještavanje, zakazivanje i praćenje njihove realizacije itd. raspoređeni su u funkcionalna odjeljenja, koja su ovlaštena da izdaju naređenja. Rukovodioci resornih i funkcionalnih odjeljenja imaju pravo zajedničkog odlučivanja za odgovarajuće odjeljenje preduzeća. Na primjer, pravo na unajmljivanje radne snage za radionice pripada zajedno šefu kadrovske službe i šefu tehničkog odjela. Ako se ne dogovore, treba da interveniše viši organ.

2.5 Struktura upravljanja divizijama. Kao rezultat diverzifikacije proizvodnje, mnoga preduzeća restrukturiraju svoju organizacionu strukturu, formirajući odjele usmjerene na proizvodnju određenih proizvoda (struktura upravljanja proizvodima) ili na prostorno jedinstvo (regionalna upravljačka struktura).

2.5.1 Organizaciona struktura proizvoda podrazumeva stvaranje samostalnih poslovnih jedinica u strukturi preduzeća – proizvodnih odeljenja usmerenih na proizvodnju i prodaju određenih vrsta proizvoda. To podrazumijeva specijalizaciju proizvodnih odjela u matičnom preduzeću za određene vrste ili grupe proizvoda i prenos ovlaštenja na njih za upravljanje proizvodnim i prodajnim podružnicama koje se nalaze kako u svojoj zemlji tako iu inostranstvu. Odjel proizvodnje ne pravi razliku u praksi upravljanja između domaćih i stranih podružnica, koje zadržavaju odgovornost za profit i podliježu finansijskoj kontroli i izvještajima od strane proizvodnog odjela. Koordinacija aktivnosti između domaćih i stranih preduzeća u okviru proizvodnog odjela, bilo od strane koordinatora proizvoda ili koordinatora međunarodnih operacija. Funkcionalne službe proizvodnih odeljenja istovremeno održavaju bliske kontakte sa relevantnim centralnim službama, primajući od njih uputstva o svim pitanjima sprovođenja jedinstvene politike i koordinirajući aktivnosti unutar kompanije kao celine.

Budući da sam proizvodni odjel djeluje kao profitni centar, vrši ne samo finansijsku, već i operativnu kontrolu nad aktivnostima kontrolisanih preduzeća u svjetskim razmjerima. Ova kontrola se često provodi kroz zajedničke i isprepletene direkcije i dopunjuje je putovanjem šefa proizvodnog odjela u određene podružnice. U nekim kompanijama, radi efikasnije operativne kontrole nad aktivnostima stranih podružnica, u proizvodnom odjelu se stvaraju regionalne kancelarije ili odjeljenja.

Organizaciona struktura po proizvodu je široko rasprostranjena zbog masovne tranzicije međunarodnih firmi na decentralizovanu upravljačku strukturu, kada su znanje o proizvodima i razvoj proizvodnje na globalnom nivou postali najvažniji.

Organizacionu strukturu upravljanja proizvodima preferiraju velike, široko diverzifikovane kompanije, iako ona ima svoje specifične karakteristike za skoro svaku kompaniju. Ove karakteristike proizlaze prvenstveno iz stepena diversifikacije proizvoda i prirode specijalizacije svakog proizvodnog odjela i svake podružnice. One također zavise od broja stranih kompanija, prirode njihovih djelatnosti i funkcija koje obavljaju. Važnu ulogu igra priroda proizvoda, stepen njihove tehnološke složenosti i jedinstvenosti.

Na primjer, karakteristika organizacijske strukture američke kompanije
"Singer" je različita struktura i upravljanje aktivnostima kontrolisanih preduzeća u svakom proizvodnom odeljenju po proizvodu.
Kompanija (Singer (koristi princip upravljanja grupama, u kojem su proizvodni odjeli objedinjeni, ovisno o prirodi proizvoda koji se proizvode, u pet grupa. Istovremeno su karakteristične razlike u organizaciji i upravljanju proizvodno-prodajnim aktivnostima ne samo za proizvodna odeljenja po proizvodu, već i za svaku grupu.Koordinacija pojedinačnih proizvodnih aktivnosti unutar kompanije kao celine vrši se na nivou vođa grupa, koji zajedno čine operativni odbor za upravljanje Ovaj komitet određuje glavne pravce razvoj industrije kompanije i koordinira njene aktivnosti u cilju postizanja ciljeva i zadataka definisanih na najvišem nivou menadžmenta.Koordinaciju aktivnosti različitih proizvodnih odjela u regionalnom aspektu vrši centralna služba regionalnih tržišta.Ova usluga je osmišljena pružati savjete i savjete proizvodnim odjelima, s jedne strane, i najvišem menadžmentu kompanije, s druge, o svim aspekti aktivnosti na određenom tržištu, specijalizacija podružnica, podjela proizvoda i tržišta između njih.

Organizaciona struktura po proizvodu pruža velike mogućnosti za centralizovano upravljanje i koordinaciju aktivnosti svih preduzeća u vlasništvu TNC-a na globalnom nivou. Ova organizaciona struktura doprinosi produbljivanju specijalizacije između podružnica jedne kompanije, uzimajući u obzir prednosti dobijene iz međunarodne podjele rada, promiče rast ponude unutar poduzeća i omogućava potcjenjivanje iznosa poreza koji se plaća manipulacijom transferom. cijene, olakšava podelu tržišta između podružnica, omogućava koncentraciju naučnog istraživanja i razvoja proizvoda u centru i obezbjeđuje centraliziranu opskrbu tehnologijom svim kontroliranim podružnicama, omogućava orijentaciju proizvodnje prema proizvodnji proizvoda za najvećom potražnjom.

Istovremeno, sa takvom strukturom nastaju poteškoće u korišćenju znanja i iskustva stručnjaka za menadžment unutar jedne zemlje ili regiona, teško je koordinirati aktivnosti preduzeća koja pripadaju različitim proizvodnim odeljenjima jedne firme na planiranju, dugoročnom ulaganja na tržištu jedne zemlje. Proizvodnim jedinicama koje se grade prema proizvodu i imaju podružnice u širokom rasponu zemalja obično nedostaje poznavanje lokalnih uslova i zahtjeva pojedinačnih tržišta. Stoga im je potrebna pomoć centralnih službi kako bi izvršili regionalnu koordinaciju ili podijelili proizvodne odjele po proizvodu, uzimajući u obzir teritorijalnu lokaciju preduzeća.

2.5.1 Organizaciona struktura po regionima. Pretpostavlja da je menadžerska odgovornost za aktivnosti TNK, kako na domaćem tako i na stranom tržištu, raspoređena između nezavisnih regionalnih divizija. U pogledu sadržaja i prirode svojih aktivnosti, ovi odjeli mogu djelovati kao proizvodni odjeli i biti profitni centri, ili mogu biti organizirani u obliku podružnica i biti profitni centri i centri odgovornosti. U oba slučaja, regionalne divizije koordiniraju aktivnosti podružnica za prodaju i proizvodnju u svom regionu za sve vrste proizvoda specijalizacije međunarodne kompanije. Rukovodilac takve regionalne jedinice, potpredsjednik – menadžer ili menadžer je direktno odgovoran najvišem rukovodstvu kompanije i svoje aktivnosti obavlja u bliskom kontaktu sa svim centralnim službama. U nekim kompanijama, regionalni menadžeri imaju državnog menadžera kao posrednika između regionalnog odjeljenja i lokalne podružnice. Regionalni odjeli vrše finansijsku kontrolu nad aktivnostima svake podružnice, kao i nadgledaju pripremu tekućeg budžeta i upravljaju pitanjima planiranja, slijedeći uputstva najvišeg menadžmenta kompanije i centralnih službi.
Radi boljeg usklađivanja proizvodnih aktivnosti kontrolisanih kompanija, neke TNK imenuju koordinatore proizvoda zadužene za proizvodnju određenih vrsta proizvoda.

Regionalna upravljačka struktura u svom čistom obliku trenutno se nalazi u malom broju kompanija. U osnovi se radi o slabo diverzifikovanim firmama, sa dominacijom jednog ili dva homogena proizvoda u strukturi proizvodnje. Za takve firme najvažnije je pristupiti svakom konkretnom tržištu i prilagoditi se njegovim nacionalnim karakteristikama i potrebama krajnjih korisnika. Ova organizaciona struktura je tipična za neke naftne kompanije ((Gulf oil (, (Royal Dutch-Shell (), kao i za kanadsku kompaniju (Messi-Fergusson (- proizvođač poljoprivrednih mašina, industrijske i građevinske opreme, švicarski prehrambeni monopol ( Nestlé (, engleski -holandski - (Unilever (.

Regionalnu upravljačku strukturu koriste kompanije koje proizvode proizvode ograničene nomenklature i ciljaju na široka tržišta i određenog potrošača. Nedostaci ove upravljačke strukture su poteškoće u prenošenju tehničkih informacija filijalama u inostranstvu, kao i koordinaciji aktivnosti širom zemlje i po proizvodima.
Ove poteškoće su posebno izražene za kompanije koje proizvode opremu i imaju mnogo linija proizvoda. Drugi važan problem koji se javlja u regionalnoj upravljačkoj strukturi je mogućnost dupliranja resornih i funkcionalnih odgovornosti, posebno u regionalnim kancelarijama.

Regionalna struktura za upravljanje aktivnostima kompanija općenito je prilično rijetka. Istovremeno, regionalni princip upravljanja u inostranstvu u kombinaciji sa upravljanjem proizvodima prilično je uobičajen i tipičan je za kompanije koje koriste mešovitu upravljačku strukturu.

Gore navedene strukture odnose se na birokratski tip organizacije upravljačkih struktura. Odgovarajući koncept pristupa građenju organizacijskih struktura razvio je početkom 20. stoljeća njemački sociolog.
Max Weber. Predložio je normativni model racionalne birokratije koji je radikalno promijenio dosadašnje sisteme komunikacije, izvještavanja, nagrađivanja, strukture rada, odnosa u proizvodnji. Ovaj model se zasniva na ideji preduzeća kao „organizovanih organizacija“ koje nameću stroge zahteve kako ljudima tako i strukturama unutar kojih posluju. Ključne konceptualne odredbe normativnog modela racionalne birokratije su: 1) jasna podela rada, korišćenje kvalifikovanih stručnjaka za svako radno mesto; 2) hijerarhija upravljanja, u kojoj je niži nivo podređen i kontrolisan od višeg; 3) postojanje formalnih pravila i normi kojima se obezbeđuje ujednačenost obavljanja svojih zadataka i odgovornosti od strane rukovodilaca; 4) duh formalne bezličnosti, karakterističan za vršenje službenih dužnosti; 5) sprovođenje prijema u radni odnos u skladu sa kvalifikacionim uslovima za ovu poziciju, a ne uz subjektivne ocene.

Glavni koncepti birokratskog tipa upravljačke strukture su racionalnost, odgovornost i hijerarhija. Sam Weber je centralnom tačkom koncepta smatrao da se isključi pomjeranje "osobe" i "položaja", jer sastav i sadržaj menadžerskog rada treba odrediti na osnovu potreba organizacije, a ne ljudi koji u njoj rade. Jasno formulisana uputstva za svaki rad (šta treba uraditi i koje metode) ne ostavlja prostor za ispoljavanje subjektivnosti i individualnog pristupa. To je suštinska razlika između birokratske strukture i komunalne koja joj je istorijski prethodila, gde je glavna uloga pripisana partnerstvu i veštini.

Birokratske upravljačke strukture pokazale su svoju djelotvornost, posebno u velikim i super velikim organizacijama, u kojima je potrebno osigurati dobro koordiniran i tačan rad velikih timova ljudi koji rade za zajednički cilj. Ove strukture omogućavaju mobilizaciju ljudske energije i kooperaciju rada ljudi u rješavanju složenih projekata, u masovnoj i masovnoj proizvodnji. Međutim, oni imaju nedostatke, koji su posebno uočljivi u kontekstu savremenih uslova i zadataka privrednog razvoja.
Očigledno je, prije svega, da birokratski tip strukture ne doprinosi rastu potencijala ljudi, od kojih svako koristi samo onaj dio svojih sposobnosti koji direktno zahtijeva priroda posla koji se obavlja. Jasno je i: čim se pitanja strategije i taktike razvoja organizacije rješavaju samo na najvišem nivou, a svi ostali nivoi budu isključivo okupirani izvršavanjem odluka „spuštenih odozgo“, generalna menadžerska inteligencija ( koji se danas smatra najvažnijim faktorom efikasnog upravljanja) se gubi.

Još jedan nedostatak birokratskih struktura je nemogućnost njihovog korištenja za upravljanje procesom promjena u cilju poboljšanja rada. Funkcionalna specijalizacija konstruktivnih elemenata dovodi do toga da njihov razvoj karakteriše neravnomjernost i različita brzina. Kao rezultat, nastaju kontradikcije između pojedinih dijelova strukture, nedosljednost u njihovim postupcima i interesima, što usporava napredak u organizaciji.

Druga vrsta organizacije upravljačkih struktura preduzeća je organska. Ova vrsta upravljačke strukture ima relativno kratku istoriju i pojavila se kao antipod birokratskoj organizaciji, čiji model je prestao da zadovoljava mnoga preduzeća kojima su potrebne fleksibilnije i prilagodljivije strukture. Novi pristup odbacuje ideju efektivnosti organizacije kao „organizovane“ i koja radi sa preciznošću sata; naprotiv, smatra se da ovaj model treba da izvrši radikalne promene koje obezbeđuju prilagodljivost organizacije objektivnim zahtevima stvarnosti.
Istraživači ovog problema ističu: postepeno se pojavljuje drugačiji tip organizacije, u kojoj se improvizacija cijeni više od planiranja; koji se mnogo više rukovodi prilikama nego ograničenjima, radije pronalazi nove akcije, nego se drži starih; koji više cijeni diskusiju nego samozadovoljstvo i podstiče sumnju i kontroverzu oko vjere.

Početna definicija organskog tipa strukture naglašavala je takve fundamentalne razlike od tradicionalne birokratske hijerarhije kao što su veća fleksibilnost, manja usklađenost pravila i normi i korištenje grupne (brigadne) organizacije rada kao osnove.
Daljnji razvoj omogućio je značajno dopunu liste svojstava koja karakteriziraju organski tip upravljačke strukture. Ovo su sljedeće karakteristike. Prvo, odluke se donose na osnovu diskusije, a ne na osnovu autoriteta, pravila ili tradicije. Drugo, okolnosti koje se uzimaju u obzir kada se raspravlja o problemima su povjerenje, a ne moć, uvjerenje, ne tim, rad za zajednički cilj, a ne radi ispunjavanja opisa posla. Treće, glavni integrirajući faktori su misija i strategija razvoja organizacije. Četvrto, kreativan pristup radu i saradnja zasnovani su na povezanosti aktivnosti svakog pojedinca i misije. Peto, pravila rada su formulirana u obliku principa, a ne smjernica. Šesto, raspodjela posla među zaposlenima nije određena njihovim pozicijama, već prirodom problema koji se rješavaju. Sedmo, postoji stalna spremnost da se izvrše progresivne promjene u organizaciji.

Razmatrani tip strukture pretpostavlja značajne promjene u odnosima unutar organizacije: nestaje potreba za funkcionalnom podjelom rada, a povećava se odgovornost svakog radnika za ukupni uspjeh.

2.6 Ovaj tip uključuje matričnu strukturu, što je moderan efikasan tip organizacijske upravljačke strukture, koja se stvara kombinacijom dva tipa struktura: linearne i programsko-ciljne. U skladu sa linearnom strukturom (vertikalom), menadžment se gradi za pojedina područja aktivnosti organizacije: istraživanje i razvoj, proizvodnja, prodaja, nabavka. U skladu sa programsko-ciljnom strukturom (horizontalno) organizovano je upravljanje programima (projektima, temama).

Kod matrične upravljačke strukture, prilikom određivanja horizontalnih veza, potrebno je: izabrati i imenovati rukovodioca programa (projekta), njegove zamjenike za pojedine podsisteme (teme) u skladu sa programskom strukturom; određivanje i imenovanje odgovornih izvršilaca u svakom specijalizovanom odjeljenju; organizacija posebne službe za upravljanje programom.

Da bi se osigurao rad u okviru matrične strukture, potrebne su promjene u strukturi proizvodnje; da u matičnom preduzeću stvore posebne ciljne jedinice koje okupljaju vodeće stručnjake da zajednički razvijaju glavne ideje programa.

Sa matričnom strukturom upravljanja, menadžer programa (projekta) radi sa stručnjacima koji mu nisu direktno podređeni, koji su podređeni linijskim menadžerima. U osnovi definira šta i kada treba učiniti za određeni program. S druge strane, linijski menadžeri odlučuju ko će i kako raditi ovaj ili onaj posao.

Problemi koji nastaju u određivanju prioriteta zadataka i raspodjeli vremena stručnjacima za rad na projektima mogu narušiti stabilnost kompanije i otežati postizanje njenih dugoročnih ciljeva. Da bi se osigurala koordinacija rada u kontekstu matrične upravljačke strukture, programski kontrolni centar je dizajniran tako da poveže implementaciju upravljačkih procedura po pojedinim funkcionalnim i linijskim odjeljenjima.

Matrične upravljačke strukture, koje su linearno-funkcionalnu organizacionu strukturu menadžmenta dopunile novim elementima, otvorile su kvalitativno novi pravac u razvoju najaktivnijih i najdinamičnijih problemsko-ciljnih i programsko-ciljnih organizacionih oblika upravljanja, koji su usmjereni na podizanje kreativna inicijativa menadžera i stručnjaka i identifikovanje mogućnosti za značajno povećanje efikasnosti proizvodnje na osnovu ubrzanja stope njenog tehničkog razvoja, obezbeđivanja povećanja produktivnosti rada, smanjenja troškova proizvodnje i poboljšanja kvaliteta proizvoda.

Prednosti matrične upravljačke strukture:

Značajno aktiviranje aktivnosti menadžera i zaposlenih u upravljačkom aparatu zbog formiranja softverskih jedinica koje aktivno komuniciraju sa funkcionalnim jedinicama, jačajući međusobne odnose.

Podjela upravljačkih funkcija između menadžera odgovornih za osiguranje vrhunskih rezultata (šefovi projektnih i programskih grupa i odjela) i menadžera odgovornih za osiguranje što potpunijeg korištenja raspoloživih proizvodnih, materijalnih i radnih resursa (šefovi funkcionalnih odjela). Ovi rukovodioci zajednički kontrolišu rad na izradi operativnih planova proizvodnje i njihovu realizaciju.

Uključivanje rukovodilaca svih nivoa i specijalista u oblasti aktivne kreativne delatnosti za ubrzano tehničko unapređenje proizvodnje.

Matrična struktura omogućava:

Smanjite opterećenje najvišim menadžerima prenošenjem ovlasti donošenja odluka na srednji nivo menadžmenta uz održavanje jedinstva koordinacije i kontrole ključnih odluka na najvišem nivou

Obezbedite fleksibilnost i efikasnost u manevrisanju resursa prilikom izvršavanja više programa unutar jedne firme

Eliminisati srednje strukturne veze u operativnom upravljanju programima

Ojačati ličnu odgovornost menadžera kako za program u cjelini tako i za njegove elemente

Organizovati jasnu interakciju zasnovanu na preraspodeli zadataka u sistemu upravljanja

Primijeniti savremene metode upravljanja

Za rješavanje problema kao što su smanjenje vremena potrebnog za izradu nove opreme i tehnologije, smanjenje troškova rada, poboljšanje kvaliteta stvorenih tehničkih sistema, gdje sama specifičnost proizvodnje zahtijeva brzo unapređenje proizvoda i tehnologije njihove proizvodnje.

Matrične upravljačke strukture dobile su najširu primjenu i razvoj, prije svega u avio-svemirskoj industriji, gdje se ukazala objektivna potreba za koordinacijom aktivnosti velikog broja pojedinačnih industrijskih firmi za implementaciju jedinstvenih velikih projekata i programa u ograničenom vremenu. okvir i dodijeljena sredstva.

Matrične upravljačke strukture omogućavaju česta restrukturiranja povezana sa uvođenjem najnovijih tehnoloških procesa i efikasnije tehnološke opreme, što dovodi do promjena u organizacionoj strukturi menadžmenta firme u cjelini.

Prelaskom na matrične strukture upravljanja najveći ekonomski efekat se postiže kod velikih preduzeća i višefabričkih industrijskih kompleksa koji proizvode složene proizvode.

Matrična struktura upravljanja uključuje: strukturu upravljanja projektom i strukturu upravljanja problemom i ciljevima.

Vrste matričnih struktura su vrlo raznolike, što vam omogućava da odaberete najprikladniju strukturu, uzimajući u obzir obim i karakteristike proizvodnje. Ovo su najjednostavniji oblici koordinacije rada koji su razvijeni u istraživačkim organizacijama; interni i fabrički problem-ciljni oblici upravljanja koji se koriste za rješavanje lokalnih problema; složen dizajn i softverske (po proizvodu) matrične strukture.
Svi su fokusirani na ubrzanje i efikasno rješavanje određenog cilja (zadatka).

3. Osobine organizacionih struktura upravljanja firmama u sadašnjoj fazi.

U sadašnjoj fazi je u toku formiranje ovakvih upravljačkih struktura koje najpotpunije odgovaraju utvrđenim principima i funkcijama upravljanja.

U 80-im godinama aktivno se odvijao proces restrukturiranja organizacionih struktura upravljanja kako velikih diverzificiranih kompleksa - TNK, tako i manjih kompanija. U praksi, proces reorganizacije upravljačkih struktura postaje trajan i direktno zavisi od promena u strategiji razvoja kompanije.

Najvažniji faktori koji pokreću potrebu za restrukturiranjem preduzeća su sljedeći:

Ubrzani razvoj novih vrsta proizvoda pod uticajem naučnog i tehnološkog napretka u sve konkurentnijem okruženju;

Intenzivno uvođenje najnaprednijih tehnologija;

Sistematsko uvođenje novih metoda organizacije i upravljanja proizvodnjom zasnovanih na aktivnoj upotrebi računarske tehnologije.

Mogu se izdvojiti sljedeći glavni pravci restrukturiranja organizacijskih struktura upravljanja u sadašnjoj fazi.

1. U principima upravljanja: periodična promjena odnosa između centralizacije i decentralizacije u upravljanju u vezi sa promjenom strateških prioriteta, aktiviranjem ili slabljenjem efektivnosti interakcije između odjela; jačanje programski usmjerenog menadžmenta za konsolidaciju resursa kompanije u najnaprednijim oblastima naučno-tehničkih istraživanja ili na razvoju i implementaciji velikih projekata koji zahtijevaju kombinaciju stručnjaka istog profila u jednoj jedinici.

2. U administrativnom aparatu: pregrupisavanje pododjeljenja, promjena odnosa među njima, prirode interakcije, raspodjele ovlaštenja i odgovornosti; reorganizacija internih struktura kao rezultat preuzimanja drugih firmi ili prodaje proizvodnih preduzeća koja se u to ne uklapaju; raspoređivanje programsko-ciljnih projektnih grupa poduhvatne prirode u samostalne ekonomske odjele ili stvaranje novih odjeljenja na njihovoj osnovi; mijenjanje prirode međufirmskih odnosa kroz djelomičnu interpenetraciju, učešće u akcijskom kapitalu; jačanje integracije formalno nezavisnih malih preduzeća u istraživačke i proizvodne komplekse velikih korporacija; povećana aktivnost u reorganizaciji istraživačkih i proizvodnih kompleksa naučno intenzivnih industrija; stvaranje u upravljačkom aparatu sve većeg broja posrednih upravljačkih karika, specijaliziranih odjeljenja, zaduženih za proizvodne odjele, u kojima obim prodaje proizvoda i profit ne rastu i koji imaju probleme u interakciji sa drugim poslovnim odjelima i administrativnim službama.

3. U funkcijama upravljanja: jačanje strateškog planiranja i predviđanja, zasnovanog na razvoju dugoročne ekonomske i tehničke politike; jačanje kontrole kvaliteta proizvoda u svim fazama od razvoja proizvoda do njegove serijske proizvodnje; davanje prioriteta informatici i ekonomskoj analizi poslovanja firme na osnovu unapređenja računovodstva i izveštavanja na osnovu sveobuhvatne primene tehnologije elektronskog računarstva; davanje većeg značaja nego ranije pitanjima proizvodnje i upravljanja osobljem; privlačenje zaposlenih za učešće u osnovnom kapitalu društva kupovinom akcija; učešće u rješavanju pitanja na sjednicama Upravnog i Upravnog odbora; poticanje zaposlenih za razvoj novih ideja u oblasti unapređenja tehnologije proizvodnje, kreiranje i uvođenje novih proizvoda, povećanje pažnje na socijalne i psihološke aspekte upravljanja; povećana pažnja u oblasti marketinških aktivnosti na razvoju mjera, oblika i metoda za postizanje konačnih rezultata zacrtanih u marketinškom programu za proizvod i za odjel proizvodnje, jačanju ekonomskih odnosa sa drugim odjelima kompanije i sa funkcionalnim službama ; povećanje troškovne efikasnosti marketinških aktivnosti.

4. U privrednoj djelatnosti: promjena u tehnološkom procesu; korištenje fleksibilnih automatiziranih tehnologija; široka upotreba robota, alatnih mašina sa numeričkom kontrolom; produbljivanje međufirmske saradnje na međunarodnom nivou u oblasti specijalizacije i kooperacije proizvodnje, realizacije velikih zajedničkih istraživačko-proizvodnih programa i sporazuma o ekonomskoj, naučno-tehničkoj saradnji; stvaranje zajedničkih proizvodnih preduzeća ne samo u oblasti razvoja prirodnih resursa, već, posebno, u naučno intenzivnim perspektivnim industrijama u razvijenim zemljama.

4. Osobine organizacije menadžmenta u američkim, zapadnoevropskim i japanskim firmama.

Upravljačka struktura velikih industrijskih preduzeća formira se pod uticajem različitih faktora. S jedne strane, to su zahtjevi koje postavlja povećanje obima proizvodnje, povećanje njene diversifikacije i usložnjavanje proizvoda; ekspanzija kao rezultat internacionalizacije teritorijalne razjedinjenosti proizvodnje. S druge strane, on nosi otisak istorijskih karakteristika formiranja i razvoja pojedinih firmi. Na to direktno utiče rasprostranjenost tradicionalno uspostavljenih tipova kompanija u pojedinim zemljama; razlika u zakonodavstvu koje reguliše ekonomske aktivnosti preduzeća; odnos firmi sa vojnoindustrijskim kompleksom itd. Iako svaki od ovih faktora ima samostalan značaj, njihova kombinacija određuje karakteristike organizacione strukture kako određene firme tako i firmi u pojedinim zemljama.
Stoga, iako postoje mnoge zajedničke karakteristike svojstvene upravljačkoj strukturi velikih preduzeća, ipak je važno uzeti u obzir i proučiti specifičnosti organizacione strukture koje su se razvile u specifičnim uslovima.

U najvećoj mjeri, karakteristike upravljačke strukture modernih TNK su određene istorijskim uslovima njihovog formiranja i razvoja i nose otisak tipa preduzeća koji se formirao u ranim fazama razvoja firme. To posebno dolazi do izražaja u prirodi odnosa između proizvodnih odjela modernog preduzeća i određuje mjesto i ulogu proizvodnih odjela u organizacionoj strukturi preduzeća.

U savremenim uslovima zapadnoevropske i japanske kompanije stekle su mnoge zajedničke karakteristike sa američkim firmama u primeni principa decentralizacije u upravljanju. To je zbog intenziviranja procesa koncentracije i centralizacije proizvodnje pod uticajem naučne i tehnološke revolucije i intenziviranja konkurencije na svjetskom tržištu. Prije svega, došlo je do povećanja veličine zapadnoevropskih i japanskih kompanija, koje su po prometu bliske američkim.

Rast obima ekonomske aktivnosti doveo je do reorganizacije menadžmenta koju je izvršila većina zapadnoevropskih kompanija i korišćenja američkog iskustva u formiranju organizacione strukture menadžmenta. Od velike je važnosti napuštanje i zapadnoevropskih i japanskih firmi iz uske specijalizacije proizvodnje i njihova transformacija u visoko diverzifikovane komplekse. To se odrazilo i na upravljačku strukturu, jer su u okviru preduzeća formirana proizvodna odjeljenja ili grupe odjela za različite vrste raznovrsnih proizvoda i područja djelatnosti.

Međutim, uz mnoge zajedničke karakteristike, američke, zapadnoevropske i japanske TNK imaju svoje karakteristike u organizaciji upravljanja, koje proizilaze prvenstveno iz istorijskih uslova razvoja pojedinih tipova preduzeća u različitim zemljama. Američke firme su u ranoj fazi razvoja stvorene u obliku trustova. Stoga su u kompanijama kao što su General Motors, Chrysler, Ford Motor, industrijska preduzeća koja su dio proizvodnih odjela lišena svake samostalnosti. Direktori takvih preduzeća u potpunosti su podređeni naredbama rukovodstva proizvodnih odjela kojima pripadaju.
To se posebno odnosi na pitanja uklanjanja starih proizvoda iz proizvodnje i prelaska na nove, određivanja cijena, nabavke opreme itd. Proizvodni odjel u takvim kompanijama distribuira narudžbe između poduzeća, vrši materijalno-tehničke nabavke, prati realizaciju proizvodnje. planira, kontroliše realizaciju takvih funkcija fabrika, kao što su planiranje, upravljanje kvalitetom, održavanje opreme, kadrovsko popunjavanje itd.

U kompanijama u zapadnoevropskim zemljama iu Japanu proizvodne jedinice igraju nešto drugačiju ulogu. Prelaskom na decentralizovani oblik upravljanja, proizvodni odjeli igraju ulogu koordinatora aktivnosti svojih podružnica, koje imaju operativnu, ekonomsku, finansijsku i pravnu samostalnost. Istovremeno, same podružnice nisu samo profitni centri, već i centri odgovornosti. Potonje znači da samostalno razvijaju strateške pravce proizvodnih aktivnosti u okviru dodijeljenog im asortimana proizvoda, sprovode istraživanja i razvoj, identificiraju potencijalne potrošače proizvoda, vrše njihovu proizvodnju i prodaju, osiguravaju potrebna kapitalna ulaganja za modernizaciju proizvodnju, organizuju materijalno-tehničko snabdevanje svojih preduzeća... Kao profitni centri, oni su u potpunosti odgovorni za stopu prinosa koju utvrđuje uprava koncerna, vode nezavisne bilanse stanja i imaju odvojene račune dobiti i gubitka, koji su sastavljeni u jedinstvenom obliku i uključeni u slobodni bilans kompanije. Funkcije odjela proizvodnje uključuju kontrolu i koordinaciju aktivnosti podružnica koje su mu dodijeljene, obično u sljedećim najvažnijim oblastima: istraživanje, proizvodnja, prodaja, finansije.

Zbog bliskih veza između pojedinačnih kompanija proizvodne prirode, zapadnoevropski koncern (posebno njemački, francuski, švedski) se obično naziva "industrijskim grupama" ili jednostavno "grupama", bez obzira na to da li su na čelu operativno-proizvodnih kompanija. ili holding kompanije.

Prisustvo u većini njemačkih koncerna velikog broja pravno nezavisnih podružnica sa visokim stepenom operativne nezavisnosti, teritorijalno razjedinjenih i istovremeno visoko specijaliziranih za proizvodnju proizvoda koji su im dodijeljeni, zahtijeva koordinaciju njihovih aktivnosti kroz centralizovane funkcije upravljanja koje obezbeđuju jedinstveno i sveobuhvatno upravljanje aktivnostima podružnica.preduzeća i njihovu podređenost jednom cilju postavljenom od strane najviše administracije.

Organizaciona struktura američkih, zapadnoevropskih i japanskih kompanija je veoma raznolika i skoro svako preduzeće ima svoje karakteristike.

U 80-im godinama dolazi do značajnih promjena u američkom menadžmentu, što je dovelo do prelaska na nove upravljačke strukture i preraspodjele prioriteta u donošenju menadžerskih odluka. U prvim redovima u najvećim kompanijama sada se postavljaju zadaci strateškog planiranja zasnovanog na formulisanju i implementaciji dugoročnih ciljeva. Ovi ciljevi i zadaci su u velikoj mjeri zasnovani na razvoju i implementaciji fundamentalno novih proizvoda koji ne samo da zadovoljavaju potrebe tržišta, već su prilagođeni i zahtjevima propisanim zakonodavstvom svoje zemlje i drugih zemalja u oblasti regulacije cijena, kontrola investicija, zaštita životne sredine, bezbednost u radu, očuvanje energije, kao i brojne mere razvijene u okviru međunarodnih ekonomskih organizacija i odobrene od strane nacionalnih vlasti. Ove i druge trgovinske i političke mjere dovele su do značajnih promjena u vođenju ekonomske politike mnogih američkih kompanija.

Karakteristična karakteristika preduzetničke aktivnosti američkih kompanija u savremenim uslovima je sistematsko restrukturiranje organizacionih struktura kao rezultat intenziviranja procesa preuzimanja i spajanja.

Kao ciljevi ovakvih reorganizacija navode se:

Dalja diversifikacija proizvodnje kroz akviziciju kompanije koja je akumulirala značajno naučno, tehničko i proizvodno iskustvo, upotpunjujući sopstvenu bazu;

Težnja ka poboljšanju efikasnosti naučno-tehničkog kompleksa kroz integraciju specijalizovanih firmi sposobnih da optimizuju strukturu matične kompanije;

Promjenom strateških prioriteta za učvršćivanje na novim tržištima, povećanje fleksibilnosti u operativnim aktivnostima kompanije.

Proces spajanja i akvizicija zahtijevao je restrukturiranje organizacijskih struktura upravljanja. U prvoj polovini 1980-ih, 56% američkih kompanija od 500 industrijskih giganata promijenilo je upravljačku strukturu.

Također treba napomenuti da se američki stil upravljanja značajno razlikuje od japanskog. Tako je u američkim kompanijama jasno definisana odgovornost svakog zaposlenog i svaki menadžer je lično odgovoran za ispunjavanje utvrđenih indikatora u kontekstu direktivnog planiranja, dok je u japanskim kompanijama predviđena kolektivna odgovornost za razvoj, donošenje i izvršenje odluka. Još jedna karakteristika je da su prekomorske podružnice američkih korporacija slobodnije da koriste kapital, tehnologiju, organizaciono i menadžersko iskustvo matične kompanije. Pravno, velika većina stranih firmi američkih TNK
su podružnice koje podliježu lokalnim zakonima, dok japanskim TNC-ima dominiraju podružnice sa 100% japanskim kapitalom i potpunom kontrolom nad njihovim aktivnostima od strane matične kompanije.

Karakteristika organizacije menadžmenta u japanskim kompanijama je da pridaju izuzetan značaj poboljšanju stila i metoda upravljanja. Japanske kompanije imaju tendenciju da budu centralizovanije od američkih i zapadnoevropskih kompanija. Međutim, u okviru visoke centralizacije rašireni su principi koordinacije, koordinacije djelovanja, izrade i donošenja odluka nakon njihove pažljive preliminarne rasprave i odobrenja od strane izvršne veze. Smatra se da je japanski stil upravljanja, zasnovan na donošenju grupnih odluka, efikasniji jer uključuje:

Učešće srednjeg nivoa menadžmenta u izradi odluka kroz koordinaciju i raspravu o nacrtima odluka ne samo sa rukovodiocima, već i sa osobljem relevantnih odeljenja;

Poštivanje principa jednoglasnosti u donošenju odluka;

Nedostatak jasnih opisa poslova koji definišu obim odgovornosti zaposlenog; pretpostavlja se da se sadržaj rada svakog zaposlenog može stalno mijenjati i da su u obavezi da mogu obavljati bilo koji posao u okviru svoje nadležnosti;

Korišćenje specifičnog sistema upravljanja kadrovima, koji uglavnom predviđa doživotno zapošljavanje zaposlenih, napredovanje i povećanje plata za radni staž, socijalno osiguranje za starost i bolest;
Kontinuirano unapređenje veštine upravljanja, uključujući kvalitet proizvoda, efektivnost marketinških aktivnosti; kontrolu toka proizvodnog procesa.

Japanske TNK najviše pažnje koncentrišu na funkcionisanje matične kompanije, međutim, teže da povećaju svoju pažnju na aktivnosti korporacije u celini. Odluke o imenovanju menadžera na rukovodeće pozicije, definisanju asortimana proizvoda, obima kapitalnih ulaganja i proizvodnje, o razvoju novih proizvoda donosi viši menadžment matične kompanije ili u saradnji sa višim menadžmentom matične kompanije. grana.
Matična kompanija i njeno više rukovodstvo su takođe postali više fokusirani na razvojne izglede, hrabrije da iznose i donose strateške odluke koje se sprovode na način „od vrha prema dole“. Istovremeno se širi upotreba ekonomskih metoda u upravljanju unutar firme, dok se jačaju centralizirani principi. Dakle, matična kompanija obično preuzima na sebe određivanje nivoa cena delova, delova, komponenti koje se izvoze u svoja filijala u inostranstvu, obezbeđujući veći nivo profita. Matična kompanija održava strogu kontrolu nad transferom najnovije tehnologije u svoje prekomorske podružnice iz straha od curenja tajni preko lokalnih partnera. Prema zakonu, japanske TNK sada su obavezne da objave konsolidovane finansijske izvještaje, što će omogućiti dublje i bolje razumijevanje ekonomskog mehanizma japanskog menadžmenta.

Važno je napomenuti da Japanci svoj stil upravljanja prenose na podružnice stranih TNK sa sjedištem u Japanu. Tako filijale američkih korporacija “IBM” i “Xerox” koje se nalaze u Japanu koriste japanski stil i iskustvo upravljanja, kontrole kvaliteta proizvoda. To je osigurano činjenicom da japanski menadžeri tečno govore engleski, znaju koristiti japanski stil upravljanja i vrlo su kompetentni. Japanci koji vode podružnice prenose tehnološku ekspertizu tamošnje američke matične kompanije.
Redovno se šalju matičnoj kompaniji na obuku za osvježavanje znanja. Ovo posebno važi za top menadžere, koji su u većini slučajeva Japanci. Broj američkih predstavnika u
Upravni odbori su zanemarivi, zbog teškoća savladavanja japanskih metoda upravljanja i savladavanja japanskog jezika. Za mnoge zemlje japanski, a ne američki sistem upravljanja je postao standard. Japanske radnike odlikuje visok nivo obrazovanja, tehnološko iskustvo i stabilnost. Japan stvara jedinstvenu infrastrukturu zasnovanu na najnaprednijim tehnologijama, lider je u kvaliteti proizvoda, a po rastu produktivnosti rada nadmašio je sve ostale zemlje.

Bibliografija.

1. Gerčikova IN Menadžment: Udžbenik. –M .: Banke i berze, 1995
2. Osnove menadžmenta: Udžbenik. dodatak; Autorski tim / Odg. ed. G. E.

Bazhenov. –Novosibirsk: NSTU, 1998
3. Mescon M. Kh., Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta / Per. sa engleskog

–M .: Delo, 1992.
4. A. A. Belyaev, D. V. Gross Istorija menadžmenta: Udžbenik. priručnik –M .:

INFRA-M, 1997.

Tutoring

Trebate pomoć u istraživanju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite zahtjev sa naznakom teme odmah da se informišemo o mogućnosti dobijanja konsultacija.