Det er for nylig blevet lettere for universitetsuddannede uden erhvervserfaring at finde et job, men "lettere" betyder ikke "meget let". Kravniveauet til uerfarne ansøgere er stadig ret højt. Ansatte i HR-tjenester i russiske virksomheder fortalte, hvilken slags unge specialister de har brug for.

For tre ud af fire HR-chefer er en ung kandidats personlighed meget vigtigere end hvilket universitet han er uddannet fra. Respondenterne - repræsentanter for HR-tjenester fra russiske organisationer og virksomheder - havde mulighed for at vælge 2 stillinger fra den foreslåede liste, og kolonnen "personlige kompetencer og forretningsmæssige kvaliteter" blev noteret af 74% af HR-officererne. Det er også vigtigt, at kandidaten har professionel erfaring, i hvert fald minimal – det sagde 45 % af HR-medarbejderne. Kun en tredjedel af personalemedarbejderne (34 %) prioriterer de unges uddannelsesniveau og -kvalitet ved ansættelser. For 13 % er det vigtigt, at ansøgeren, selv en uerfaren, forstår, hvad det specifikke firma er. Hver femte HR-medarbejder noterede noget andet, 3 % havde svært ved at svare på.

Ved ansættelse af en ung forventes det, at de har lyst til at arbejde og en vilje til at lære noget nyt, kommunikationsevner, ansvar og lyst til at udvikle sig yderligere. En misbilligende holdning er forårsaget af dem, der ønsker at "modtage en løn, ikke tjene den", ikke er klar til at starte en karriere fra bunden, er passive og ikke viser "hjerne". "Det vigtigste er, at en person tænker! Men nu er det sjældent,« kommenterer en af ​​de adspurgte.

Yderligere kriterier

Der er yderligere kriterier, som personaletjenesterne udvælger unge efter. Et absolut plus er computerfærdigheder (nævnt af 54 % af HR-respondenterne). Deltagelse i praktikprogrammer i forskellige virksomheder, olympiader eller konkurrencer er meget velkommen (28%). De eneste yderligere, men vigtige kriterier vil være farven på eksamensbeviset, og hvor godt den unge mand studerede på skole eller universitet (26%). Det er fantastisk, hvis en nybegynder specialist kan fremmedsprog - 18% af HR-cheferne sagde dette. Yderligere 15 % nævnte andre kriterier, og 14 % fandt det svært at svare på.

En ung mand forventes at have mindst "kommunikationsevner", kompetent tale, evnen til at kommunikere med klienter og kolleger, hurtigt involvere sig i arbejdet og planlægge sin tid. Ønsket om at sætte dine tanker ind i en logisk og klar form, aktivitet og evnen til at integrere sig i "corporate mainstream" vil heller ikke skade. Arbejdsgiverne understregede, at de kunne undervise rent professionelle ting direkte på stedet, men kandidaten skal "grave jorden for at blive en proff." Det er kun et plus, hvis han allerede har erhvervserfaring - det er ligegyldigt hvor, fordi rollen her spilles af det prisværdige ønske om ikke at sidde på nakken af ​​sine forældre, at være uafhængig.

Personlige kompetencer

Hvad angår en ung specialists personlige kompetencer, er hans motivation for at nå sine mål vigtigst (nævnt af 62 % af de adspurgte). Organisation, evnen til at planlægge tid og sætte prioriteter indtager andenpladsen i denne vurdering (44%). I tredje position er en orientering mod udvikling og et ønske om selvuddannelse (39%). 28 % af HR-cheferne bemærkede den unge mands evne til at arbejde i et team. Men lederegenskaber er kun vigtige i hvert tyvende tilfælde. Tiden til at manifestere dem kommer lidt senere - hvis den første oplevelse viser sig at være vellykket, og kandidaten begynder sin opstigning ad karrierevejen.

Respondenternes svar fordelte sig således:

• Lederskab (evne til at lede mennesker, høj følelsesmæssig intelligens) - 5%
• Teamwork (evne til at arbejde i et team/projekt, effektiv interaktion med kolleger) - 28%
• Udviklingsorientering (ønske om selvuddannelse og selvtræning) - 39%
• Præstationsmotivation (initiativ, opnåelse af mål, præstation) - 62%
• Organisation (evne til at planlægge arbejdsaktiviteter, evne til at prioritere, forudse deadlines og ressourcer) - 44%
• Andet (angiv venligst hvad) - 2 %
• Svært at svare på - 4 %

Nogle kommentarer fra respondenterne:

"Lederskab (evne til at lede mennesker, høj følelsesmæssig intelligens)" - 5 %

"Teamånd (evne til at arbejde i et team/projekt, effektiv interaktion med kolleger)" - 28%

"Grundlæggende menneskelige egenskaber, som omfatter ikke bare at arbejde for penge, men at forstå, hvorfor en person har brug for det, og at være ærlig over for sig selv."

"Multitasking præstation."

"Udviklingsorientering (ønske om selvuddannelse og selvtræning)" - 39%

"Unge specialister er mobile, med fremragende motivation, og vigtigst af alt er det mennesker, der konstant ønsker at forbedre sig selv i deres karriere og personlige udvikling."

"Evne til at analysere, analytisk sind."

"Prestationsmotivation (initiativ, opnåelse af fastsatte mål, effektivitet)" - 62%

"Det er vigtigt, at den unge specialist ved, hvad han vil og forstår, at han for at nå sit mål bliver nødt til at investere en vis mængde af sit eget arbejde."

"Organisation (evne til at planlægge arbejdsaktiviteter, evne til at prioritere, forudsige deadlines og ressourcer)" - 44%

"Dette er de vigtigste kvaliteter for sælgere; vi ansætter uden erfaring, selv inden for salg, forudsat at de har disse kompetencer."

"Andet" - 2 %

"Tilstrækkelig vurdering af ens egne styrker, viden og færdigheder."

"Evnen til at finde en tilgang til alle, kommunikationsevner, stressmodstand og fokus på resultater - salg."

"Ydeevnekvaliteter - nøjagtighed, punktlighed, opmærksomhed på dokumenter."

"Uddannelsesniveauet og bevidstheden om teoretisk viden baseret på resultaterne af undersøgelser og evnen til at lære og mestre professionelle aktiviteter."

"Svært at svare på" - 4 %

"...Hvert af de anførte punkter kan eller kan ikke være vigtige for forskellige ledige stillinger i samme virksomhed (især vores)."

Undersøgelsens placering: Rusland, alle distrikter
Bosættelser: 96
Datoer: 15.-19. juli 2013
Population under undersøgelse: HR-chefer og andre repræsentanter for personaletjenester i virksomheder og organisationer med ansvar for personaleudvælgelse i virksomheder, der ansætter unge specialister
Stikprøvestørrelse: 1000 respondenter

Hvad medarbejdernes personlige kompetencer omfatter, hvordan man skaber forudsætninger for udvikling og dannelse af sociale og personlige kompetencer – læs om dette i artiklen.

Fra artiklen lærer du:

Hvad er medarbejdernes kompetencer og personlige egenskaber

I dag er der behov i samfundet for specialister, som ikke kun har dyb viden inden for et bestemt område, faglige kompetencer, men også relevante personlige kompetencer og egenskaber.

Download dokumenter om emnet:

Den kompetencebaserede tilgang forstås som en prioriteret orientering mod fastsatte mål eller vektorer, disse er:

• højt niveau af indlæringsevne;
• selvbestemmelse;
• Selvrealisering;
• socialisering;
• udvikling af individualitet.

Hovedenheden til vurdering af kvaliteten af ​​læringsudbytte er kompetence og kompetence. I den psykologiske litteratur anskues begge begreber tvetydigt. Dette skyldes kompleksiteten af ​​det samlede faglige aktivitetsstrukturer . Det er værd at overveje, at forskellige felter anvender forskellige teoretiske forskningstilgange.

Kompetencer og personlige egenskaber overvejes i form af:

• den passende grad af dannelse af den sociale og praktiske oplevelse af et bestemt emne;
• tilstrækkelighed i implementeringen af ​​jobansvar og krav;
• højt træningsniveau i særlige og individuelle programmer;
• former for aktivitet.

Personlige kompetencer er evnen til at gøre noget godt, med det maksimale effektivitetsniveau, med en høj grad af selvregulering, et højt niveau af selvværd, med hurtighed, at ændre relevante omstændigheder og det ydre miljø.

Psykologiske, interne og potentielle formationer, , betragtes som personlige faktorer. Direkte forstås kompetence som en meningsfuld generalisering af empirisk og teoretisk viden, der præsenteres i form af principper, begreber og meningsdannende bestemmelser. Kompetence overvejer generaliserede metoder for alle udførte handlinger, der hjælper med at udføre produktivt. .

Grundlæggende kompetencer omfatter dem, som alle mennesker besidder, uanset deres faglige tilhørsforhold. Faglige kompetencer omfatter evnen og paratheden til at udføre passende handlinger i overensstemmelse med kravene, metodisk organisering, løsning af alle tildelte opgaver og efterfølgende selvvurdere resultatet af de udførte aktiviteter.

Du kunne være interesseret i at vide:

Hvordan man sikrer udvikling af personlige kompetencer

Dannelsen af ​​faglig og personlig kompetence og udvikling af kommunikationsevner påvirkes af brugen af ​​udviklingspsykiagnostiske metoder og træninger. Det skal tages i betragtning, at psykodiagnostik tillader det , studere karakteristika ved personlighedsstruktur, selvindstilling, selvværd, måder at ændre negative egenskaber på. Træning forbedrer og udvikler positive personlighedstræk og giver dig mulighed for at rette op på negative.

Udviklingen af ​​personlige kompetencer sker gennem brug af projektmetoder, der hjælper med at integrere den opnåede viden, når man studerer forskellige discipliner.

Ved udførelse af fagligt orienterede opgaver øges følgende:

1. niveau af interesse for professionelle aktiviteter;
2. hastighed af tilpasning, teknikker er vigtigst at anvende i processen med tilpasning af nyt personale.

Individuelle og kollektive træningsformer udvikles af HR-specialister. Hvis det er nødvendigt at udvikle medarbejdernes personlige egenskaber, er det rationelt at bruge psykologisk træning, der hjælper dem med at mestre og bestemme hvilken adfærdsmetode der er mest produktiv, når en bestemt situation opstår.

Det er nødvendigt at tage højde for, at ved udvikling af personlige kompetencer har kollektive uddannelsesformer størst effekt. Antallet af interpersonelle og sociale forbindelser mellem medarbejdere stiger. Dette øger samhørighed, gensidig hjælp og forståelse, lærer dig at forstå og lytte til din samtalepartner og tage hensyn til andres meninger. Ved at stimulere erhvervsmæssig og professionel kommunikation udvikles også kommunikativ kompetence.

Kreative opgaver bidrager ikke kun til læring, men også til integration af færdigheder og viden erhvervet under professionel uddannelse. Retningen af ​​en sådan proces udvikler sig , øger det overordnede fokus for alle arbejdsprocesser.

Hvordan foregår dannelsen af ​​sociale og personlige kompetencer?

Dannelse og udvikling af sociale og personlige kompetencer hænger uløseligt sammen med udvikling af grundlæggende og faglige . I psykologi lægges der særlig vægt på uddannelse og udvikling i dannelsen af ​​den menneskelige psyke. De benægter ikke arvelighedens rolle i udviklingen af ​​visse kvaliteter.

Uddannelsen har til formål at stimulere personlig udvikling. Når man modtager professionel uddannelse, opstår selvbevidsthed og accelereret personlighedsudvikling. Moralske og æstetiske følelser udvikler sig, karakter stabiliseres. Det er i denne periode, at sociale funktioner fastlægges: civile, faglige og arbejdskraft.

Processen med at udvikle sociale og personlige kompetencer tager meget tid og omfatter følgende typer af kompetencer:

personlig eller personlig, som kommer til udtryk i bevarelse af mental og fysisk sundhed, selverkendelse, selvudvikling, lyst ;

kommunikativ, hjælper med at mestre færdighederne inden for mundtlig og skriftlig kommunikation, sikring af parathed til at samarbejde, beherskelse af interpersonelle og professionelle kommunikationsteknikker;

information, herunder beherskelse af multimedieteknologier, forståelse af mulighederne for deres anvendelse, udvikling af en kritisk holdning til alle typer information.

Strukturen af ​​personlige kompetencer omfatter sådanne kvaliteter som:

• organisation;
• indlæringsevne;
• ansvar;
• selvkontrol;
• realisering af personligt potentiale;
• call of Duty;
• selvplanlægning;
• behovet for at realisere indre potentiale;
• tolerance;
• tolerance;
• menneskelighed osv.

Der kan være situationer, hvor en persons livsvej endnu ikke har givet mulighed for at demonstrere visse kompetencekomponenter. For eksempel kan ”Holder sig i ro, fortsætter med at handle i anspændte situationer” ikke altid testes med unge, som efter skæbnens vilje ikke har befundet sig i sådanne situationer. Disse oplysninger kan dog i sig selv være nyttige for arbejdsgiveren. Grundkompetencer fornægter ikke, men understøtter systemet med funktionelle eller virksomhedskompetencer. For eksempel har en kandidat en tilstrækkelig grad af professionalisme, men der er et spørgsmål om hans evne til at påtage sig ledelse af en gruppe mennesker. Kandidaten har ikke haft en sådan erfaring på arbejdet før, men det er ikke en grund til at sige, at han ikke vil klare den nye arbejdsform. For at afklare situationen kan du først og fremmest stille spørgsmål for at diagnosticere en persons kommunikative og viljemæssige potentiale.

Personale kompetencer

Eksempler på navne på kommunikative kompetencer:

• Forhandling
• Interpersonel forståelse
• Indflydelse

Afhængigt af vægtningen kan man i beskrivelsen af ​​kompetencen se de særlige forhold ved medarbejdernes aktiviteter og de velkomne adfærdsstile (aggressivitet, selvhævdelse eller en partners position). Virksomhedskompetencer En vigtig del af kompetencemodellen er værdikompetencer. De afspejler virksomhedsfilosofien - de værdier og adfærdsstandarder, der hilses velkommen i virksomheden.

Det er grunden til, at nogle virksomheder formulerer virksomhedens kompetencer separat. Eksempler på virksomheders (værdi)kompetencer:

• Resultatorienteret
• Kundefokus (ofte, endda internt)
• Samarbejde

Faglige (tekniske) kompetencer Beskriv viden, færdigheder og adfærd i en faggruppe af stillinger.

Faglige og personlige krav til en leder

For eksempel til ledelse af IT eller revisorer. Det er nødvendigt at forstå gennemførligheden af ​​at udvikle faglige kompetencer - om denne gruppe mennesker er tilstrækkeligt repræsenteret i virksomheden, hvor ofte der sker ændringer i deres aktiviteter og de teknologier, de bruger. Anvendelse af kompetencer - personalevurdering De mest anvendte metoder, hvor kompetencer anvendes:

• vurderingscenter er den mest effektive måde under et specialudviklet forretningsspil;
• struktureret kompetencesamtale;
• “180/360° feedback” vurdering, hvor en medarbejder vurderes fra alle sider - underordnede, ledere, kollegaer, klienter.

Udvikling af kompetencer Enhver virksomhed, der løbende vurderer personalet ved hjælp af en kompetencebaseret tilgang, står over for behovet for at udvikle kompetencer.

Nøglekompetencer

Ud over disse blokke er der også retning: noget, der sætter retningen for en persons udvikling og hans aktiviteter og bestemmer det overordnede niveau af energi. Retning er relateret til en persons motivationsniveau og dens struktur. Strukturen af ​​menneskets potentiale og kompetencer Potentialet er i vid udstrækning bestemt genetisk.

Opmærksomhed

Niveauet af intellektuelt potentiale er det mindst fleksible og næsten umuligt at korrigere. Kommunikationspotentialet udvikles lettere end andre: gennem tilegnelse af særlige færdigheder og teknikker. Grundlæggende personlige kompetencer er de kompetencer, hvis udvikling i høj grad afhænger af medfødt potentiale og dannes uanset typen af ​​aktivitet.

Det vil sige, at uanset hvad en person gør, kan han anvende og udvikle disse kompetencer.

Lederens faglige kompetence og kompetencer (side 1 af 3)

Afhængig af disse kvaliteter harmoniseres og løses situationer positivt, bidrager til udvikling og styrkelse af det team, han leder, og organisationen som helhed, eller tværtimod forværres de, bidrager til opståen af ​​nye problemer og fører til nedbrydning af holdet, nedbrydning, ødelæggelse og i sidste ende til likvidation af organisationen. Derfor er ikke mindre vigtigt for succesen med en leders arbejde hans generelle holdning til liv og arbejde og hans moralske kvaliteter, herunder respekt for mennesker, pligtfølelse, loyalitet over for ord og handling, ærlighed over for sig selv og andre, entusiasme for arbejde, optimisme, åbenhed, nysgerrighed, kreativitet, uafhængighed af dømmekraft, fleksibilitet i adfærd, upartiskhed, evne til at kritisere og selvkritisere, velvilje, følsomhed, lydhørhed, krævende, generøsitet, beskedenhed, sans for det nye.

En leders faglige kompetencer: eksempler og klassificering

Tilbage til kompetence I moderne praksis definerer begrebet "faglig kompetence" oftest en medarbejders evne til at udføre opgaver i overensstemmelse med givne standarder. I tilgange til forståelse af faglige kompetencer kan der skelnes mellem to hovedfortolkningsretninger af kompetencebegrebet: - en persons evne til at handle i overensstemmelse med standarder - personlighedsegenskaber, der gør det muligt for hende at opnå resultater i sit arbejde. Der er flere tilgange til at beskrive kompetencer.

Den første kan betinget kaldes "funktionel", da den er baseret på en beskrivelse af opgaver og forventede resultater, og den anden kan være "personlig", da fokus er på en persons egenskaber, der sikrer succes på arbejdet.

Bekræft, at du ikke er en robot

Vigtig

Ris. 2. Kommunikationsegenskaber er ekstremt vigtige for en praktisk leders og konsulents aktiviteter inden for ledelsesområdet, de er mindre vigtige for en videnskabsmand med speciale i ledelsesvidenskabens problemer. Det skal huskes, at i professionel aktivitet, især i de første stadier, er det svært at få succes i alt. Ikke alle typer aktiviteter, der er iboende i en leder, viser ikke de samme tilbøjeligheder og evner som en nybegynderleder.

Ikke alle former og metoder, der er iboende i ledelsessfæren, mestres lige godt. I den forbindelse er det vigtigt for en nybegynderleder målrettet at danne sin egen individuelle ledelsesstil, som på den ene side tager hensyn til hans tilbøjeligheder og evner, forskellige individuelle egenskaber og på den anden side behovet for at udvikle faglige egenskaber og selvforbedring.
En leders personlige egenskaber bør heller ikke adskille sig meget fra egenskaberne hos andre medarbejdere, der ønsker at blive respekteret og taget hensyn til. Her kan nævnes: 1. høje moralske standarder; 2. fysisk og psykisk sundhed; 3. intern og ekstern kultur, retfærdighed, ærlighed; 4. lydhørhed, omsorg, velvilje over for mennesker; 5. optimisme, selvtillid. Men besiddelsen af ​​dem er også blot en forudsætning for succesfuld ledelse, for det, der gør en person til en leder, er ikke professionel eller personlig, men forretningsmæssige kvaliteter, som skal omfatte: 1. evnen til at organisere underordnedes aktiviteter, give dem alt nødvendige, sætte og fordele opgaver, koordinere og kontrollere deres gennemførelse; 2.
Det er klart, at menneskelig adfærd i hver situation er bestemt af mange faktorer: indre holdninger og motivation, færdigheder, forståelse af teknologi, viden. Og endda genetisk disposition. For eksempel har en salgschef, der arbejder på B2B-markedet (store virksomheders salg), brug for udviklede kommunikationsevner til at kommunikere med forskellige specialister og beslutningstagere. Og alt dette kan kaldes "Forhandling":

• fleksibilitet i adfærd, evnen til bevidst at tilpasse sig samtalepartnerens stil;
• variation i tilbuddet af alternativer;
• udviklede argumentationsevner mv.

Samtidig med disse egenskaber skal "sælgeren" have vedholdenhed i at nå mål, evnen til at planlægge og kontrollere sine aktiviteter og evnen til at arbejde under pres.
Og dette er en anden kompetence - "Resultatorientering".

Eksempler på faglige og personlige kompetencer

Nogle menneskelige egenskaber er af særlig betydning for forskellige områder af en leders aktivitet (praktisk ledelse, ledelsesrådgivning, videnskabelig aktivitet inden for social ledelse), herunder: ledelse, organisatoriske færdigheder, kommunikationsevner. En leders profession kræver ikke kun visse kvaliteter hos en person for effektiv ledelse, men udvikler også selv disse egenskaber over tid. I forhold til moderne ledelse af en organisation skal en leder have en række nødvendige kvaliteter, både personlige og faglige. Professionelle omfatter dem, der kendetegner enhver kompetent specialist. Besiddelse af dem er kun en forudsætning for en vellykket udførelse af officielle opgaver. Disse egenskaber er: 1. højt uddannelsesniveau, produktionserfaring, kompetence inden for det relevante erhverv; 2.

Send dit gode arbejde i videnbasen er enkel. Brug formularen nedenfor

Studerende, kandidatstuderende, unge forskere, der bruger videnbasen i deres studier og arbejde, vil være dig meget taknemmelig.

opslået på http://www.allbest.ru

Kompetencestyring i organisationen

Relevans. I moderne organisationer spiller kompetencer nu en vigtig rolle i HR-politikker og -praksis. I nogle organisationer er et sæt kompetencer i centrum for alt HR-arbejde og bruges til specifikke formål.

Tidligere var der meget opmærksomhed på resultaterne af arbejdet og lidt på adfærden hos mennesker, der opnåede bestemte resultater.

Teorien om kompetencer blev udviklet af amerikanske psykologer som et svar på spørgsmålene: hvorfor udfører medarbejdere, der har prestigefyldte eksamensbeviser, en fremragende track record og har bestået niveauudvælgelsesprøver, ofte deres arbejde så ineffektivt? På hvilket grundlag kan man forudsige den effektive udførelse af en medarbejders arbejde?

Efter mange års research kom psykologer til følgende konklusion: Hverken erhvervserfaring, eksamensbeviser eller anbefalinger fra kolleger kan faktisk garantere, at en medarbejder vil udføre et bestemt arbejde godt nok. Det viste sig, at evnen til mest præcist at forudsige kvaliteten af ​​det arbejde, en medarbejder udfører, er givet af hans KOMPETENCER. kompetencepersonale faglig vurdering

Definition og typer af kompetencer

Det er bare sådan, at mange personaleledelsesspecialister i praksis lader begreber forveksles; "kompetence" og "kompetence". I forbindelse med dette vil jeg straks præcisere og sige, at:

At opnå et vist niveau af præstationsresultater defineres oftest som kompetence.

Og evnen, som afspejler de nødvendige standarder for adfærd, der fører til præstation på arbejdet, defineres som kompetence.

Det er også nødvendigt at nævne, at der i dag er mange definitioner af begrebet "kompetence", og personaleledelsesspecialister tilbyder forskellige fortolkninger. Men i dag anses to tilgange til at forstå kompetencer som grundlæggende:

amerikansk tilgang- kompetencer som beskrivelse af medarbejdernes adfærd:

Kompetencer er hovedkarakteristika for en medarbejder, hvormed han er i stand til at demonstrere korrekt adfærd og som et resultat opnå høje resultater i sit arbejde.

europæisk tilgang-- kompetencer som beskrivelse af arbejdsopgaver eller forventede arbejdsresultater:

Kompetencer er medarbejderens evne til at handle i overensstemmelse med de standarder, der er accepteret i organisationen (der definerer den minimumsstandard, som skal opnås af medarbejderen).

På SNG-området Som en grundlæggende er følgende definition oftest brugt.

Kompetencer er personlige egenskaber og evner samt faglige færdigheder, der er nødvendige for, at en medarbejder med succes kan udføre sine arbejdsopgaver.

For eksempel:

· Evne til at sætte klare mål;

· planlægning og organisering;

· ledelse;

· resultatorientering;

· indsamling og analyse af information;

· generering og akkumulering af ideer

· kommunikationsegenskaber;

· evne til at arbejde i en gruppe;

· tilpasningsevne til ændringer;

· personlig udvikling.

Kompetencer er:

Købt - viden og færdigheder erhvervet på arbejdet samt under træning og daglige aktiviteter. Disse kompetencer kan vurderes ved hjælp af egnethedstest.

Naturlig- grundlæggende personlighedstræk (ekstraversion/indadvendthed, følelsesmæssig stabilitet/angst, behagelighed/kynisme, samvittighedsfuldhed/spontanitet). Naturlige kompetencer vurderes på baggrund af personlighedstest.

Fleksibel - et sæt kvaliteter, der gør det muligt for en person at nå mål i et nyt arbejdsmiljø. Adaptive kompetencer vurderes også ved hjælp af personlighedstests. Kilden til adaptive kompetencer ser ud til at ligge i individets følelsesmæssige evner, som ikke er medfødte, men kan erhverves og udvikles.

Alle kompetencer kan opdeles i tre hovedgrupper:

Professionel;

Personligt og forretningsmæssigt;

Ledelsesmæssigt.

Professionelkompetencer- det er kompetencer, der er gældende for en bestemt gruppe af stillinger. At sammensætte faglige kompetencer til alle stillinger i en organisation er en meget arbejdskrævende og langvarig proces, der kan tage år. Nogle virksomheder har samlinger af ensartede virksomhedskrav til hver stilling af ledere og specialister.

Evnen til at se situationen holistisk, sammenligne forskellig information, etablere årsag-virkningsforhold, finde optimale løsninger, gennemtænke potentielle risici og foranstaltninger til at minimere dem på forhånd.

Ledelsesmæssigt- Dannelse af langsigtede mål for divisionen relateret til den overordnede strategi for OJSC Gazprom. Forklare andre medarbejdere divisionens mål, aktivitetsretningen og de strategiske mål for OAO Gazprom. Motivere medarbejderne til at nå disse mål.

De er kun udviklet til medarbejdere, der er engageret i ledelsesaktiviteter, og som har underordnede medarbejdere: lineær (permanent) eller projekt.

Lad os se nærmere på de sidste to grupper:

Ledelseskompetencer:

· Strategidannelse;

· Planlægning af enhedens aktiviteter;

· Evne til at sikre resultater;

· Motivation og udvikling af underordnede;

· Team building;

· Kommerciel tilgang til organisering af aktiviteter;

· Viden- og informationsstyring.

Personlige og forretningsmæssige kompetencer

· Systemtænkning;

· Kreativ tilgang til erhvervslivet;

· Vilje til forandring;

· Planlægning og organisering af dine aktiviteter;

· Stressmodstand og problemløsning;

· Resultatorientering;

· Forstå de særlige forhold i organisationen;

· Forretningskommunikation;

· Evne til at forsvare sin position;

· Teamwork;

· Ekstern kommunikation;

· Professionel udvikling.

Mål og opgaver

Formål HR-ledelse efter kompetencer er at øge effektiviteten af ​​følgende HR-processer:

Organisering af udvælgelse og ansættelse af personale;

Organisering af personaleuddannelse og udvikling;

Udførelse af personalecertificering.

Opgaver Personalestyring efter kompetencer er:

Sikring af sammenkobling af personaleledelsesprocesser gennem brug af et samlet kompetencekatalog;

Fastlæggelse af nøglekrav til kandidater til stillinger hos OAO Gazprom;

Udførelse af regelmæssige vurderinger af personalets kompetencer og identificering af udsigter til udvikling af medarbejdernes kompetencer;

Sikring af ensartede tilgange til at træffe personalebeslutninger baseret på personalekompetencevurdering hos OAO Gazprom;

Øge medarbejdernes personlige interesse og ansvar for at opfylde jobansvar, ledelsesinstruktioner og videregående uddannelse.

Koncept og formål med personalevurdering

Personalevurdering har været og er en af ​​de vigtigste aktiviteter i HR-afdelingen.

På enhver virksomhed ønsker næsten enhver leder at vide, hvor godt hans personale præsterer, og hvordan deres præstationer kan forbedres.

Personalevurdering er en aktivitet, der udføres på forskellige stadier af personaleledelsessystemets funktion til forskellige formål, herunder:

Udvælgelse af en kandidat til en ledig stilling: vurdering er nødvendig for at fastslå, om kandidatens færdigheder (både faglige og personlige) er i overensstemmelse med jobkravene og virksomhedens virksomhedskultur;

Under testen (prøvetid): Målet er yderligere at vurdere medarbejderens egnethedsniveau til den besatte stilling og graden af ​​hans tilpasning i virksomheden;

I løbet af igangværende aktiviteter: på dette stadium er vurderingen rettet mod at afklare medarbejderens faglige og karrieremæssige vækstplan, træffe beslutninger om bonusser, lønrevision;

Medarbejderuddannelse (i overensstemmelse med virksomhedens mål): det er nødvendigt at bestemme medarbejderens nuværende viden og behovet for hans uddannelse, det er tilrådeligt at udføre en lignende procedure efter at have afsluttet uddannelsen;

Overførsel til en anden strukturel enhed: medarbejderens evner til at udføre nye jobansvar bør bestemmes;

Dannelse af en personalereserve: vurdering af medarbejderens faglige og først og fremmest personlige potentiale;

Afskedigelse: På dette stadium kræves en vurdering for at identificere en medarbejders inkompetence, og i dette tilfælde kan kun resultaterne af certificeringen tjene som grundlag for afskedigelse.

Hovedspørgsmålet ved enhver vurdering er etableringen af ​​dens indikatorer, som gør det muligt at bestemme medarbejdernes overholdelse af kravene. Med alle de mange forskellige vurderingsindikatorer kan de opdeles i følgende tre grupper:

Arbejdsproduktivitet;

Professionel adfærd;

Personlige kvaliteter.

Arbejdsproduktivitet forstås som evnen og/eller lysten til at udføre generelle ledelsesfunktioner både i forhold til andre indflydelsesobjekter og i forhold til sig selv: planlægning af aktiviteter, organisering og regulering af processen, regnskab og overvågning af arbejdets fremdrift.

Indikatorer for professionel adfærd dækker følgende aspekter af aktivitet: samarbejde og kollektivisme på arbejdspladsen, uafhængighed i løsningen af ​​visse problemer, parathed til at acceptere yderligere ansvar eller ekstra arbejdsbyrde.

Personlige egenskaber viser en medarbejders individuelle evner, der adskiller ham fra andre medarbejdere: kvalifikationspotentiale, uddannelsespotentiale, psykofysiologisk potentiale, moralsk potentiale, kreativt potentiale, kommunikationspotentiale.

Vurdering, på den ene eller den anden måde, udføres på alle stadier af arbejdet med personale. Uplanlagt vurdering udføres, når ledelsen er tvunget til at ty til denne procedure, for eksempel ved ansættelse af en ny medarbejder, under en test for en ny medarbejder, ved identificering af problemer i interaktioner mellem afdelinger eller reorganisering af virksomheden, en medarbejders anmodning om lønforhøjelse eller overflytning til ny stilling osv. .d. I dette tilfælde kommer initiativet fra medarbejderens nærmeste leder. Planlagt vurdering personale udføres normalt på initiativ af generaldirektøren, da det giver dig mulighed for at analysere tingenes tilstand i virksomheden og hjælper med at opbygge en strategi for videre udvikling.

Hvis vurderingen er gennemført korrekt, får medarbejderen information om, hvad han gør godt, og hvilke kompetencer og kompetencer han skal udvikle. Og i dette aspekt hjælper regelmæssigt udførte vurderinger medarbejderne til at forstå deres plads i organisationen, se deres succeser og mere klart forstå de opgaver, de står over for.

For en leder er en sådan procedure værdifuld, idet han har et klart billede af afdelingens ressourcer, en vision om de nødvendige ændringer og mulighed for mere aktivt at påvirke udviklingen af ​​sin afdeling i retning af de pålagte opgaver. Derudover er en vurdering en god grund til at støtte en medarbejder, rose ham for de opnåede succeser (selvom ikke meget store og mærkbare) og dermed øge hans motivation for at arbejde på denne virksomhed.

Personalevurderinger bør have klare mål. Det kunne være forventede ændringer i virksomhedens politik, personaleændringer, ændringer i betalingssystemet og meget mere. Før man beslutter sig for at gennemføre en vurderingsprocedure, skal virksomhedens ledelse klart forstå, hvorfor proceduren udføres, hvilke resultater de forventer at se, og hvad disse resultater vil blive brugt til.

Grundlæggende elementer og processer i personaleledelse efter kompetencer

Hovedelementerne i personaleledelse efter kompetencer er:

Katalog over kompetencer;

Kompetenceprofiler til stillinger;

Kompetencebaseret vurdering.

De vigtigste processer for personaleledelse efter kompetencer er:

Vedligeholdelse af et kompetencekatalog, som består i regelmæssig opdatering af de kompetencer, der er indeholdt i kataloget, samt at bringe katalogets struktur i overensstemmelse med aktivitetsområderne for uafhængige strukturelle afdelinger af administrationen af ​​OAO Gazprom;

Dannelse af kompetenceprofiler for stillinger for ansatte i administrationen af ​​OJSC Gazprom for at bestemme nøglekrav til medarbejdere og kandidater til ledige stillinger;

Udførelse af personalets kompetencevurderinger;

Brug af resultaterne af personalekompetencevurdering til at træffe personalebeslutninger.

Vedligeholdelse af et kompetencekatalog og oprettelse af kompetenceprofiler til stillinger er understøttende processer og anvendes kun inden for rammerne af kompetencebaseret personaleledelse.

Kompetencevurdering bruges i følgende menneskelige ressourcestyringsprocesser:

Organisering af udvælgelse og ansættelse af personale;

Udførelse af personalecertificering;

Oprettelse af en personalereserve;

Organisering af personaleuddannelse og udvikling.

Vedligeholdelse af et kompetencekatalog

Kompetencekataloget indeholder en struktureret beskrivelse af alle kompetencer, der bruges til at lave kompetenceprofiler til medarbejderstillinger.

Beskrivelsen af ​​kompetencen indeholder: navn, definition og udviklingsniveauer for kompetencen.

Der er 5 niveauer af kompetenceudvikling (graden af ​​kompetence stiger fra niveau til niveau):

Bevidsthedsniveau;

Vidensniveau;

Erfaringsniveau;

Færdighedsniveau;

Ekspert niveau.

Niveauer af kompetenceudvikling beskrives ved hjælp af et sæt indikatorer - specifikke manifestationer af viden, færdigheder, evner, som en medarbejder skal demonstrere på et givet niveau af kompetenceudvikling.

Kompetencerne i kataloget er grupperet i tre sektioner: faglige, ledelsesmæssige og personlig-forretningskompetencer, mens faglige kompetencer er grupperet efter de strukturelle enheders aktivitetsområder. Kompetencekataloget er ensartet for alle afdelinger af administrationen af ​​OJSC Gazprom.

Niveau af kompetenceudvikling	Generelle karakteristika for medarbejderen
Niveau 1 Bevidsthedsniveau	Har en generel forståelse af denne kompetence og demonstrerer den adfærd, der kræves for at udføre simple jobopgaver. Bevidst om vigtigheden af ​​kompetence, men bruger den ikke altid.
Niveau 2 Vidensniveau	Besidder grundlæggende viden og færdigheder inden for det kompetenceområde, der er tilstrækkeligt til at udføre standard jobopgaver, når de bliver instrueret eller under ledelse af mere erfarne medarbejdere.
Niveau 3 Erfaringsniveau	Har al den nødvendige viden, færdigheder og evner inden for kompetenceomfanget. Udfører arbejdsopgaver selvstændigt og effektivt inden for rammerne af kompetencer, og kan kreativt løse problemer, der opstår.
Niveau 4 Færdighedsniveau	Besidder dyb systemviden, -færdigheder og -evner inden for kompetenceomfanget og demonstrerer dem i arbejdssituationer af enhver kompleksitet.
Niveau 5 Ekspert niveau	Har perfekt viden, færdigheder og evner inden for kompetencens rammer. Involveret i at løse vigtige og komplekse problemer inden for aktivitetsområdet.

Bevidsthedsniveau

Medarbejderen demonstrerer et minimumsniveau af kompetence, der kun er tilstrækkeligt til at overholde kernevirksomhedens standarder.

For eksempel i kompetencen på arbejderens bevidsthedsniveau:

Sh forstår tydeligt sin egen rolle og ansvarsområde inden for inden for dens division/aktivitetslinje;

SH er opmærksom på de opgaver og funktioner, der udføres af andre medlemmer hold;

Sh opretholder venskabelige forbindelser med teammedlemmer forhold.

Vidensniveau

Medarbejderen demonstrerer grundlæggende beherskelse af kompetencen. Kender reglerne for implementering af kompetence inden for virksomhedskulturen (formel og uformel), og kan ved hjælp af kompetence på dette niveau klare standard arbejdssituationer og opgaver.

For eksempel i kompetencen "Teaminteraktion" på det vidensniveau medarbejderen:

Sh kender kollegers meninger om arbejdsspørgsmål og lytter til dem;

Sh deltager i holdets aktiviteter som fuldgyldigt medlem hold, ikke som en individuel spiller;

Sh hjælper nye medarbejdere med at tilpasse sig teamet, med gør dem let bekendt med de særlige forhold ved tilrettelæggelse af aktiviteter og de regler for arbejdsadfærd, der er vedtaget i virksomheden.

Erfaringsniveau

Medarbejderen besidder de egenskaber, der er specificeret i definitionen af ​​kompetence, hvilket giver ham mulighed for at øge produktiviteten af ​​sine aktiviteter.

For eksempel i kompetencen "Teaminteraktion" på medarbejderens erfaringsniveau:

Sh åben for samarbejde, etablerer effektivt arbejde interaktion med kolleger;

Sh yder støtte til andre medarbejdere, giver dem information og rådgiver om problemstillinger inden for sit område ansvar mv.

Færdighedsniveau

Medarbejderen opererer med succes i hverdagslige og komplekse situationer inden for rammerne af kompetence. Viser konsekvent adfærdsindikatorer for kompetence i alle situationer, inklusive ikke-standardiserede.

For eksempel i kompetencen "Teaminteraktion" på det færdighedsniveau arbejderen:

Sh ved, hvordan man konsoliderer forskellige synspunkter, opsummerer diskussionsdeltagernes meninger og gennem yderligere spørgsmål, opnår gensidig forståelse mellem parterne;

Sh udjævner konflikter mellem teammedlemmer, minder om behovet for at arbejde sammen for at nå fælles mål.

Ekspert niveau

Medarbejderen har perfekt kompetence: løser problemer med øget kompleksitet og er et eksempel til efterfølgelse. Sætter og stimulerer demonstration af kompetence hos andre, støtter og rådgiver kolleger.

For eksempel i kompetencen "Teaminteraktion" på ekspertniveau medarbejderen:

Sh støtter andre medarbejdere, hjælper dem med at præstere visse arbejder, hvilket sikrer rettidig og høj kvalitet

opnå fælles mål;

Sh anerkender offentligt andres høje præstationer

arbejdere;

Sh tilrettelægger samarbejde og kommunikation på en sådan måde, at

for at mindske sandsynligheden for interessekonflikter.

Dannelse af kompetenceprofiler

Kompetenceprofilen (stillingsprofilen) består af:

· jobtitel;

· en liste over kompetencer, der angiver niveauet af deres udvikling, der kræves til stillingen (hvis indikatorerne bedst beskriver den viden, evner, færdigheder og adfærd, der kræves til denne stilling).

Dannelse/ændring af kompetenceprofiler foretages i tilfælde af ændringer i bemandingstabellen eller stillingsbeskrivelser.

HR-afdelingen danner og godkender kompetenceprofilerne for stillinger, for at udfylde hvilke der dannes en reserve af ledende medarbejdere i organisationerne og en reserve af ledelsespersonale i organisationerne.

Organisationernes HR-tjenester danner og udvikler kompetenceprofiler i overensstemmelse med listen over stillinger godkendt af organisationens generaldirektør efter aftale med Human Resources-afdelingen.

Regler for oprettelse af en kompetenceprofil

1. Dannelse af en kompetenceprofil består i at fastlægge nøglekompetencer for stillingen og det nødvendige niveau for deres udvikling.

2. Dannelsen af ​​en kompetenceprofil sker ved hjælp af et elektronisk spørgeskema (i det følgende benævnt spørgeskemaet) indeholdende Kompetencekataloget.

3. Profilen dannes for en fuldtidsstilling under hensyntagen til de funktioner, der er nedfældet i stillingsbeskrivelsen, mens der ikke tages hensyn til en bestemt medarbejders kvalifikationer og forretningsmæssige egenskaber.

De der. Hvis en medarbejder, for effektivt at kunne udføre arbejdsopgaver, skal have kompetence på erfaringsniveau, og den medarbejder, der i øjeblikket besidder stillingen har denne kompetence på vidensniveau, så vælges kompetencen med det krævede erfaringsniveau i kompetenceprofilen for stillingen.

4. Ved fastlæggelse af kompetenceudviklingsniveau er det nødvendigt at tage højde for, at beskrivelsen af ​​kompetenceudviklingsniveauer er kumulativ, dvs. hvert efterfølgende niveau inkluderer beherskelse af det foregående. For eksempel ved at sætte udviklingsniveauet for "erfaring" for en kompetence, antydes det, at en medarbejder, der besætter en given stilling, skal have niveauerne "viden" og "bevidsthed".

5. Ved valg af det krævede kompetenceudviklingsniveau er det nødvendigt at tage højde for, at en højere stilling som udgangspunkt indebærer et højere krævet kompetenceudviklingsniveau i profilen. Ledernes nødvendige niveauer af kompetenceudvikling bør generelt være højere end deres underordnedes. Det er dog acceptabelt, at udviklingsniveauet for visse højt specialiserede faglige kompetencer blandt specialister kan være højere end udviklingsniveauet for disse kompetencer blandt ledere.

6. Kompetenceprofilen for stillingen skal være afbalanceret, dvs. den bør ikke indeholde mere end 50 % af kompetencer med minimums- og maksimumsniveauer for udvikling (bevidstheds- og ekspertniveau). Ellers kan vi tale om at under- eller overvurdere kravene til medarbejderen.

Figur 1 viser et eksempel på en balanceret kompetenceprofil (50 % af kompetencerne svarer til erfaringsniveauet og 50 % til videns- og færdighedsniveauet).

Figur 2 viser et eksempel på en ubalanceret profil (mere end 50 % bevidsthed og ekspertniveauer - 9 ud af 12, bevidstheds- og ekspertniveauer fremhævet).

Til lederstillinger på alle ledelsesniveauer, udover professionel Og personlige og forretningsmæssige, skal være i profilen ledelseskompetencer.

For specialiststillinger er det obligatorisk at have faglige og personlig-forretningsmæssige kompetencer i profilen.

Det optimale antal kompetencer i profilerne for specialister og ledere er præsenteret i nedenstående tabel:

Tabel 1. Optimalt antal kompetencer i en profil

Jo højere niveau stillingen er, jo flere kompetencer er der i profilen, fordi en leder skal have en bredere vifte af kompetencer for effektivt at lede personale og afdelinger sammenlignet med en specialist.

Kompetencer kan også indgå i profilerne for specialister, der er ansvarlige for, at de enkelte forretningsprocesser fungerer.

Kompetenceprofilen kan ikke indeholde niveauet for kompetenceudvikling – bevidsthedsniveauet.

Regler for valg af faglige kompetencer

Lederen, der danner kompetenceprofilen, udvælger i spørgeskemaet de faglige nøglekompetencer til stillingen ud fra de opgaver og funktioner, der er indeholdt i stillingsbeskrivelsen.

Det nødvendige niveau for udvikling af faglige kompetencer relateret til varetagelsen af ​​stillingens centrale opgaver og funktioner må ikke være lavere end erfaringsniveauet.

Tabel 2 giver generelle regler for fastlæggelse af de nødvendige niveauer for udvikling af faglige kompetencer.

Regler for udvælgelse af ledelseskompetencer

Ledelseskompetencer udvælges ud fra de ledelsesfunktioner, der udføres i stillingen. Ledelseskompetencer kan også indgå i profilerne for specialister, der er ansvarlige for de enkelte forretningsprocessers funktion.

Regler for valg af personlige og erhvervsmæssige kompetencer

Personlige og forretningsmæssige kompetencer udvælges ud fra stillingens nøgleopgaver og funktioner.

Personalevurdering baseret på kompetencer

Formålet med at gennemføre en personalemæssig kompetencevurdering er at fastlægge det faktiske niveau af kompetenceudvikling (herefter benævnt det faktiske niveau) for Medarbejderen/Kandidaten og dennes overholdelse af kompetenceprofilen.

Det faktiske niveau fastlægges ud fra en analyse af Medarbejderens præstationsresultater og den adfærd, der udvises i arbejdssituationer, hvilket gør det muligt at korrelere medarbejderens viden, evner, færdigheder og adfærd med en beskrivelse af niveauerne for kompetenceudvikling.

For at kompetencevurderingssystemet skal give reelle resultater, skal du først oprette et grundlæggende vurderingssystem baseret på følgende parametre:

· tilgængelighed af kvalifikationer ud fra et tilstrækkeligt niveau eller utilstrækkeligt niveau;

· yderligere færdigheder, som kan omfatte kendskab til sprog, evne til at arbejde med komplekse computerprogrammer osv.;

· personlige egenskaber, som omfatter kommunikationsevner, evne til at arbejde i et team, ledelse;

· holdning til arbejde, det vil sige den samme modstand mod stress, evnen til at træffe ansvarlige beslutninger, tilpasse sig forskellige situationer;

· sundhedsgruppe, nemlig alder, hyppighed af helbredsforringelse, psykologisk tilstand;

· ønske om selvudvikling, det vil sige eksisterende potentiale, understøttet af metoder til motivation for selvrealisering.

Så kan man på baggrund af de opnåede resultater allerede nu danne en profil for enkelte stillinger, fordi sammenligningsgrundlaget allerede vil være tilgængeligt, samt reel erfaring med interaktion med medarbejdere, der er blevet vurderet.

Værktøjer og teknikker

I betragtning af at en fuldstændig vurdering af alle medarbejdernes kompetencer kræver en integreret tilgang med forskellige variabler, anvendes forskellige metoder og værktøjer til at udføre denne proces.

I særdeleshed:

· for at bestemme niveauet af professionalisme, anvendes test, der kun tester vidensniveauet på et bestemt område;

· For at identificere personlige egenskaber bruges tests såvel som spørgeskemaer, hvorigennem det er muligt at identificere ikke kun karaktertræk, men også medarbejderens vision om hans udsigter og evner;

· for at identificere en medarbejders potentiale, anvendes psykodiagnostik gennem brug af de samme tests og spørgeskemaer, som gør det muligt at identificere medarbejderens skjulte evner og hans udsigter, under hensyntagen til den branche, han er involveret i.

Både undersøgelser og test udføres ved hjælp af forskellige kommunikationsmidler ved hjælp af de samme specialiserede computerprogrammer eller med involvering af tredjepartsvirksomheder, der specialiserer sig i at udføre personaleevalueringer.

Ansøgningstrin

Personalevurdering baseret på kompetencer udføres i flere faser:

· Dannelse af en ideel profil, under hensyntagen til de typer af kompetencer, som en medarbejder skal have i en bestemt stilling.

· Planlægning af vurderinger, det vil sige hyppighed for forskellige grupper af medarbejdere, under hensyntagen til virksomhedens særlige forhold og personaleomsætning.

· Udførelse af vurderinger.

· Dannelse af det endelige resultat med en afgørelse, det vil sige henvisning til træning, overførsel el afskedigelse.

· Analyse af effektiviteten af ​​beslutninger truffet efter en vis periode.

Hvert af de ovennævnte stadier af personalekompetencevurdering skal have en juridisk begrundelse i form af de samme lokale love, hvor det er nødvendigt at etablere inspektionsproceduren, vurderingssystemet, beføjelserne for personer, der kan træffe og gennemføre trufne beslutninger, som samt regler, på grundlag af hvilke medarbejderen kan forflyttes eller fyres.

Indhentning og evaluering af resultatet

Som regel udføres vurderingen af ​​personalets kompetencer i henhold til et forududviklet testsystem, hvorpå følgende nødvendigvis anvendes og også tages i betragtning:

· produktionskarakteristika udarbejdet af den nærmeste leder;

· anmeldelser af kolleger om en kollegas kompetence og dennes personlige egenskaber;

· kundeanmeldelser genereret gennem de samme spørgeskemaer.

Efter at have udført den samme test, betragter en specielt oprettet kommission de opnåede resultater samlet for alle parametre og under hensyntagen til feedback og danner følgelig, efter at have opsummeret pointene, et endeligt svar.

Baseret på vurderingsresultaterne kan en medarbejder f.eks. være:

· overført til en anden stilling eller til en anden afdeling;

· rettet mod omskoling med henblik på yderligere karrierevækst;

· forfremmet eller motiveret af en lønstigning eller en incitamentsbonus.

Eller et andet eksempel:

· Den assisterende sekretær kan ikke kun omhyggeligt forberede dokumenter og oprette et arkiv, men også have yderligere viden inden for psykologi samt vedligeholde personaledokumentation, som gør det muligt for ham at udføre opgaver som en personalemedarbejder og efter at have gennemført avanceret uddannelse kurser i personaleledelse og leder af personaleafdelingen.

Under betingelserne for det virkelige økonomiske liv kan en person ikke kaldes fuldstændig autonom, fordi først og fremmest hans karrierevækst afhænger af det system, han er placeret i, det vil sige af den organisation, han arbejder i, og af hvor kompetent ledelse og personalepolitikker er implementeret i den.

Derfor er det så vigtigt at vurdere hver enkelt medarbejders kompetence.

Ved hjælp af denne metode er det faktisk muligt ikke kun at identificere medarbejderens styrker og svagheder, men også at opmuntre ham til selvrealisering i en position, der giver ham mulighed for at realisere sit fulde potentiale.

Udgivet på Allbest.ru

Lignende dokumenter

Identificer kompetencer, der er vigtige for en leders fremtidige succes. Vurdering af udviklingsstatus for kompetencer. Bestemmelse af kompetencesættet med det maksimale underskud. Eliminering af kompetencegab for fremtidig succes. Nyt firmaværktøj.

abstrakt, tilføjet 09/11/2010


Organisationens karakteristika, ledelsesstruktur, arbejdskarakteristika. Mission og mål for Pharmstandard PJSC. Virksomhedens organisationsstruktur. Opbygning af en virksomhedskompetencemodel. Metoder, der bruges til at vurdere virksomhedens kompetencer.

kursusarbejde, tilføjet 06/02/2016


Kompetence er medarbejderens evne til at handle i overensstemmelse med de standarder, der er accepteret i organisationen, dens model og profiler. Brug af kompetencer i personalevurdering. Professionelle krav til en moderne leder i Storbritannien.

kursusarbejde, tilføjet 11/03/2014


Mål, emner og metoder for personaleledelse. Vigtigste kilder og metoder til rekruttering, personaleudvælgelse teknologi. Definition og typer af kompetencer. Typer af test til personaleudvælgelse. Typer, indhold og vigtighed af samtaler ved personaleudvælgelse.

snydeark, tilføjet 02/01/2011


At studere kompetencemodeller som grundlaget for virksomhedens personaleledelsessystem. Modellering på virksomhedsniveau, på jobniveau og på individniveau. "Personlige", ledelsesmæssige (ledelsesmæssige) og virksomhedskompetencer.

test, tilføjet 20/05/2015


Adaptiv ledelse som ledelsesform, dens principper og mål, funktioner og vurdering af udbytte. Organisatoriske og juridiske karakteristika for virksomheden, analyse af det eksterne og interne miljø, metoder til udvikling af adaptive kompetencer. Risikoanalyse og styring.

kursusarbejde, tilføjet 01/10/2015


Forvaltning af kommunale livsstøttesystemer og analyse af tilstanden i systemet for fordeling af kompetencer i kommuner, tendenser i dets udvikling. Udvikling af en model for fordeling af kompetencer mellem kommuner.

test, tilføjet 20/04/2012


Coaching tilgang i personaleledelse. Organisatoriske og økonomiske karakteristika for grenen af ​​Federal State Unitary Enterprise VGTRK - State Television and Radio Broadcasting Company "Belgorod". Analyse af filialens personaleprocesser. Udvikling af et projekt til udvikling af adfærdsmæssige kompetencer hos personale ved hjælp af coaching teknologier.

afhandling, tilføjet 27.10.2013


Teori og praksis for social planlægning af en organisation, ledelse af arbejdsstyrken. Begrebet personaleledelse i en organisation. Personaleledelse gennem en kernekompetencemodel. Træning, information og motivering af virksomhedens medarbejdere.

afhandling, tilføjet 05/08/2011


Analyse af eksisterende og udvikling af nye metoder til at identificere nøgle- og særprægede kompetencer i virksomheden. Identifikation af virksomhedens kompetencer, deres variationer i ressourceteori. Forskellige syn på karakteren af ​​kerne- og særkompetencer.