Зборувајќи за организациска структура, мислиме на концептуалната шема околу која е организирана група луѓе, основата на која се поддржани сите функции. Организационата шема на претпријатието во суштина е прирачник за корисникот кој објаснува како е изградена организацијата и како таа функционира. Поконкретно, организациската структура опишува како се носат одлуките во една компанија и кој е нејзиниот лидер.

Зошто е неопходно да се развие организациската структура на претпријатието?

• Организациската структура дава јасно разбирање за насоката во која се движи компанијата. Јасна структура е алатка со која се одржува редот во одлучувањето и се надминуваат различните несогласувања.
• Организациската структура ги обврзува учесниците. Благодарение на неа, луѓето кои се приклучуваат на групата имаат карактеристични карактеристики. Во исто време, самата група има одредени карактеристики.
• Организациската структура се формира неминовно. Секоја организација, по дефиниција, подразбира некаква структура.

Елементи на организациската структура

Организациската структура на секоја организација ќе зависи од тоа кои се нејзините членови, какви задачи решава и до каде стигнала организацијата во својот развој.

Без разлика која организациска структура ќе ја изберете, три елементи секогаш ќе бидат присутни во неа.

• Контрола

Специфична личност или група на луѓе кои донесуваат одлуки во една организација.

• Правилата според кои работи организацијата

Многу од овие правила може да бидат експлицитно наведени, додека други може да бидат имплицитни, но не помалку обврзувачки.

• Распределба на трудот

Поделбата на трудот може да биде формална или неформална, привремена или постојана, но во секоја организација неизбежно ќе има некаков вид на поделба на трудот.

Традиционални организациски структури

Овие структури се засноваат на функционална единица и одделенија. Тие се карактеризираат со тоа што овластувањата на стратешките и оперативните задачи се концентрирани на највисоко ниво.

Постојат неколку видови на традиционални структури.

• Линеарна организациска структура

Наједноставната структура досега. Се карактеризира со присуство на одреден синџир на команда. Одлуките се спуштаат од врвот до дното. Овој вид структура е погодна за мали организации како што се мали сметководствени фирми и адвокатски фирми. Линеарната структура го олеснува донесувањето одлуки.

Предности:

• Наједноставниот тип на организациска структура.
• Како резултат на строго управување, се формира цврста дисциплина.
• Брзите одлуки водат до брзо и ефективно дејствување.
• Има јасност во структурите на моќ и одговорност.
• Бидејќи контролата е кај еден шеф, во некои случаи тој може да биде флексибилен.
• Има добри изгледи за кариера за луѓе кои работат квалитетна работа.

Недостатоци:

• Постојат можности да се влијае на раководителот на одделот.
• Постојан проблем е немањето специјализација.
• Шефот на одделот може да биде преоптоварен.
• Комуникацијата се врши само од врвот до дното.
• Шеф со моќ може да ја злоупотреби за своја корист.
• Одлуките ги носи едно лице.

Организација на линискиот персонал

Ваквата структура се карактеризира со присуство на ресорни менаџери и одделенија кои, всушност, немаат право да донесуваат одлуки. Нивната главна задача е да му помогнат на ресорниот менаџер во извршувањето на индивидуалните функции на управување. Процесот на одлучување во таква структура е побавен.

Предности:

• Им овозможува на вработените брзо да ги завршат задачите.
• Им помага на вработените да преземат одговорни улоги и да се специјализираат за одредени улоги.
• Им помага на линиските менаџери да се фокусираат на конкретни задачи.
• Со организациски промени, ризикот од отпор е минимален.
• Вработените чувствуваат дека нивниот придонес е ценет.

Недостатоци:

• Може да има конфузија меѓу вработените.
• Вработените немаат доволно знаење за да се фокусираат на резултатот.
• Премногу нивоа на хиерархија.
• Вработените може да не се согласуваат, што ја забавува работата.
• Поскапа структура од едноставна организација на линии поради присуството на раководители на оддели.
• Одлуките може да траат предолго.

Функционална структура

Овој вид на организациона структура ги класифицира луѓето според функцијата што ја извршуваат во професионалниот живот.

Предности:

• Висок степен на специјализација.
• Јасен синџир на команда.
• Јасно разбирање на одговорноста.
• Висока ефикасност и брзина.
• Нема потреба од дуплирање на работата.
• Сите функции се подеднакво важни.

Недостатоци:

• Комуникацијата се соочува со неколку бариери.
• Фокусот е на луѓето, а не на организацијата.
• Одлуките донесени од едно лице можеби не секогаш имаат корист на организацијата.
• Како што расте компанијата, така станува потешко да се врши контрола врз активностите во неа.
• Недостаток на тимска работа помеѓу различни оддели или единици.
• Бидејќи сите функции се разделени, вработените можеби не знаат што се случува со колегите.

Структура на поделба

Ова ги вклучува видовите на структури кои се засноваат на различните поделби во организацијата. Тие ги групираат вработените врз основа на производи, пазари и географски локации.

• Структура на производ (стоковна).

Оваа структура се заснова на организирање на вработените и работа околу различни производи. Ако една компанија произведува три различни производи, тогаш ќе има три различни поделби за тие производи. Овој тип на структура најдобро одговара за продавници на мало со многу производи.

Предности:

• Структурните единици кои не работат лесно може да се затворат.
• Секоја единица може да се управува како посебна структурна единица.
• Брзо и лесно донесување одлуки.
• Поголема независност за носителите на одлуки.
• Индивидуалните производи добиваат индивидуално внимание во зависност од проблемите што се појавуваат.
• Организацијата се карактеризира со висока продуктивност и ефикасност.

Недостатоци:

• Бидејќи секоја структурна единица работи самостојно, организациските цели не можат да се постигнат.
• Нездрава конкуренција меѓу внатрешните поделби.
• Голем број на организациски нивоа го попречуваат развојот на бизнисот.
• Сите единици не можат да бидат еднакви.
• Маркетингот на поединечни производи може многу да варира по цена.

Структура на пазарот

Вработените се групирани врз основа на пазарот на кој работи компанијата. Една компанија може да има пет различни пазари, според оваа структура, секој од нив ќе биде посебна поделба.

Предности:

• Вработените можат да комуницираат со клиентите на локалниот јазик.
• Тие се достапни за клиентите.
• Проблемите на одреден пазар можат да се решат изолирано.
• Бидејќи луѓето се одговорни за одреден пазар, задачите се завршуваат на време.
• Вработените се специјализирани за работа на одреден пазар.
• Може да се воведат нови производи за специјализирани пазари.

Недостатоци:

• Може да има силна конкуренција меѓу вработените.
• Донесувањето одлуки може да доведе до конфликт.
• Тешко е да се дефинираат продуктивноста и ефикасноста.
• Сите пазари не може да се сметаат за еднакви.
• Може да има недостаток на комуникација помеѓу претпоставените и вработените.
• Вработените може да ги злоупотребат своите овластувања.
• Географска структура

Големите организации имаат канцеларии на различни локации. Организациската структура во овој случај ја следи зоналната структура.

Предности:

• Добра комуникација меѓу вработените на иста локација.
• Локалните работници се повеќе запознаени со локалната деловна средина и можат да се прилагодат на географските и културните услови.
• Клиентите се чувствуваат подобро поврзани со локалните менаџери кои можат да го зборуваат нивниот јазик.
• Извештаи за работата на одделните пазари.
• Одлуките се носат внимателно.
• Може да се воведат нови производи или модификации на производи за да се задоволат потребите на одредена област.

Недостатоци:

• Може да има нездрава конкуренција меѓу различни географски области.
• Етиката и принципите на компанијата може да се разликуваат од регион до регион.
• Следењето на перформансите и профитот на секоја област може да одземе многу време.
• Може да има лоша комуникација меѓу вработените во различни региони.
• Интеракцијата помеѓу вработените во различни региони може да не функционира.

Структура на матрица

Тоа е комбинација од производни и функционални структури. Ги комбинира придобивките од двете структури за поголема ефикасност. Оваа структура е најкомплексната од постојните. Посебна карактеристика на структурата на матрицата е подреденоста на вработените на двајца или повеќе менаџери на исто ниво.

Постои функционална матрица. Во овој тип на матрична структура, проект менаџерите ги следат функционалните аспекти на проектот. Сепак, тие имаат многу ограничена моќ, раководителот на функционалната единица всушност управува со ресурсите и проектот.

Предности:

• Вработените не работат на привремени работни места.
• Раководителот на функционалната единица раководи со проектот.
• Раководителот на функционалната единица е одговорен во случај нешто да тргне наопаку.
• Колку повеќе проект менаџерот комуницира со вработените, толку подобри ќе бидат резултатите.
• Менаџерот на проектот навистина може да направи разлика без да има контрола.
• Донесувањето одлуки е концентрирано во рацете на раководителот на функционалната единица.

Недостатоци:

• Менаџерот на проектот може да се соочи со апатија од вработените.
• Менаџерот на проектот нема целосна моќ.
• Бидејќи се надвор од контрола, вработените може да покажат помали перформанси за целиот оддел.
• Менаџерот на проектот има слаба моќ, што не му дозволува да ги контролира вработените.
• Менаџерот на проектот нема контрола врз управувањето со обемот на работа и приоритизацијата на задачите.
• Менаџерот на проектот не може да даде извештај за работата.

Постои и проектна матрица, кога проектниот менаџер е првенствено одговорен за работата, додека раководителот на функционалната единица може да дава методолошки совети и да распределува ресурси.

2. Организациска структура и раководна структура на ОЈС

Млекарница Сокол

ОАД Млекарница Сокол е правно лице и има сопствен биланс. Работи врз основа на Статутот и Правилникот. Правата и обврските на правното лице се стекнуваат од денот на неговото регистрирање. Компанијата има и порамнувачки сметки во банки, печат со име, заштитен знак на фирмата, бренд. Одговорен за своите обврски во границите на имотот што му припаѓа.

Имотот на АД „Млекарница Сокол“ се состои од основни и тековни средства, како и вредни предмети, чиј имот се гледа во независниот биланс на претпријатието.

Наградувањето на вработените се врши во зависност од количината и квалитетот на произведените производи, добивката добиена од продажбата на стоката, потрошениот труд, земајќи го предвид придонесот на вработените во конечниот резултат. Добивката на компанијата се создава кога се добива од економската активност по покривање на трошоците за работна сила. Каматата на банкарските заеми се плаќа од билансната добивка на OJSC млекарница Соколски. Друштвото врши оперативна и сметководствена евиденција за резултатите од своите активности, како и води статистичко известување и го доставува во согласност со утврдената постапка во износ до државните статистички органи.

Претпријатието ги има сите карактеристики на независност кои се карактеристични за работа во пазарна средина. И ова бара значително проширување на сферата на управување и самоуправување, зголемување на обемот и сложеноста на природата на работата што ја вршат менаџерите. Значително е зголемена и одговорноста за навременоста и квалитетот на донесените одлуки.

Се зголемува улогата на маркетинг истражувањето, што овозможува проучување на динамиката на потребите на пазарот за стоки и услуги. Научниот и технолошкиот напредок се претвора во една од алатките на менаџерските иновации насочени кон создавање услови за ефективна работа. Сè поважно е и решавањето на прашањата поврзани со управувањето со персоналот, кое во новите услови зазема клучна позиција во ресурсниот потенцијал и суштински го предодредува успехот на организациите во остварувањето на своите цели. Во врска со сето ова, раководството на претпријатието кое работи во пазарно опкружување мора да постави високи барања за професионалноста на менаџерскиот персонал, од кој зависи ефективноста на менаџерската активност и, следствено, ефикасноста на целото претпријатие. Сè уште нема менаџер во фабриката за млечни производи Соколски, а тоа, пак, има негативно влијание врз работата на претпријатието. Главните должности на управителот ги вршат директорот на претпријатието и раководителот на производството.

Компанијата, за да ги исполни целите дефинирани со повелбата, има право, во границите утврдени со закон, други регулаторни правни акти на Руската Федерација, регионот Нижни Новгород, општинскиот округ Соколски и повелбата:

Склучува договори со кои било организации, институции, претпријатија, заеднички вложувања, странски фирми, како и граѓани, во согласност со целите и задачите на дејноста, учествуваат на аукции и склучуваат договори врз основа на резултатите од аукциите;

Во договор со органот на управување, ги планираат своите активности и ги одредуваат изгледите за развој врз основа на побарувачката за нивните услуги, обезбедувајќи социјален и производствен развој на претпријатието, зголемување на приходите на вработените;

Утврдување на цените со последователно одобрување од органот на управување на услугите што ги дава претпријатието при вршење на законски активности;

Купувајте за безготовински и готовински плаќања материјални ресурси, имот, вклучително и основни средства, од претпријатија, организации, институции и граѓани по купопродажни, малопродажни и договорни цени;

Да создаде, со согласност на основачот, органот на управување, претставништва и филијали, вклучително и територијално изолираните, неопходни за неговите производствени активности во согласност со законските задачи;

Привлекување специјалисти за консултации, обука на вработени во претпријатието и други цели врз основа на граѓанско-правни договори со плаќање по договор на страните;

Независно одредување на начинот на работа и одмор на вработените во претпријатието, нивното социјално осигурување и социјално осигурување во согласност со нормите на постојното законодавство на Руската Федерација.

Утврдете ја постапката за ангажирање и отпуштање вработени, формата и системите на наградување, работа во смени, одлучувајте за воведување сумирано сметководство на работното време, воспоставете постапка за доделување слободни денови и празници, земајќи ги предвид нормите на постојното законодавство. на Руската Федерација;

Да остварува други права и овластувања кои не се во спротивност со важечката законска регулатива и повелбата.

Општеството е должно:

Навремено доставува предлози до основачот и органот на управување за измени и дополнувања на статутот на претпријатието;

Целосно да ги исполни задачите и функциите што му се доделени со повелбата, да обезбеди спроведување на наредбите, наредбите, упатствата, упатствата и другите административни документи на раководителот на администрацијата на општинската област, основачот и органот на управување.

Да обезбеди безбедни услови за работа за сите вработени и да одговара во согласност со утврдената постапка за штета причинета на нивното здравје и работна способност;

Исполнете ги обврските согласно важечкиот закон и склучените договори.

Да врши социјално, медицинско и други видови на задолжително осигурување на вработените во претпријатието;

Навремено поднесува извештај за приходите и загубите на претпријатието до основачот на органот на управување (други органи во согласност со закон) и плаќа даноци на начин и износ утврден со законодавството на Руската Федерација;

Планирајте ги вашите активности и утврдете ги изгледите за развој врз основа на главните економски показатели, присуството на побарувачка за извршената работа и обезбедените услуги;

Обезбедете ја безбедноста на имотот што му е доделен, користете го ефективно и строго за неговата намена, спречите влошување на имотот, одржувајте го во добра состојба;

Извршување на тековни и поголеми поправки на имотот што го пренесува сопственикот на сметка на претпријатието, со вклучување на изведувачи на договорна основа;

Да се ​​изврши преевалуација на имотот пренесен од сопственикот во согласност со постапката утврдена со постојното законодавство;

Да се ​​обезбеди навремена и целосна исплата на платите и другите исплати на вработените;

Внимавајте на начинот на управување со природата.

Во согласност со протоколот, на генералниот директор му се наложува да врши генерално управување со сите аспекти на активностите на компанијата, вклучително и управувањето и располагањето со имотот на компанијата во границите утврдени со Повелбата и договорот за вработување со Генералниот директор. Главен сметководител на друштвото на функцијата го именува директорот врз основа на договор за вработување, во договор со органот на управување.

Правата и обврските на директорот, како и основите за престанок на работните односи со него, се уредуваат со договор за вработување склучен со раководителот на органот на управување во согласност со трудовото законодавство на Руската Федерација, повелбата. Договор за вработување со директорот склучува органот на управување со одобрение на раководителот на должината на траењето на договорот за вработување. Директорот на друштвото, при остварувањето на своите права и извршувањето на своите должности, мора да постапува во интерес на друштвото со добра волја и разумно.

Извршниот директор на компанијата е одговорен за:

За загубите предизвикани на компанијата од нејзините виновни дејствија (недејствување), вклучително и во случај на губење на имотот на компанијата;

За организацијата, состојбата и веродостојноста на сметководството во компанијата, навремено доставување на извештаи и други финансиски извештаи до надлежните органи, како и информации за активностите на компанијата, доставени до доверителите и до медиумите.

Основачот има право против директорот на друштвото да поднесе барање за надомест на штета на друштвото.

Директорот известува за активностите на друштвото до Управниот одбор на начин и во рокот определен во договорот за вработување.

Друштвото врши сметководство на резултатите од своите активности, за кои одговорност има директорот. Друштвото води и доставува статистички извештаи. Компанијата им обезбедува на државните и општинските власти информации потребни за оданочување и одржување на национален систем за собирање и обработка на економски информации. Официјалните лица на компанијата за погрешно прикажување на финансиските извештаи ја сносат одговорноста утврдена со законодавството на Руската Федерација.

Контролата врз производните, економските и финансиските активности на претпријатието ја врши основачот. Финансиските извештаи на друштвото, во случаи утврдени од органот на управување на друштвото, подлежат на задолжителна годишна ревизија од независен ревизор. Проверката на работата на компанијата ја врши основачот, органот на управување, релевантните даночни, еколошки, антимонополски и други државни органи во согласност со постојното законодавство на Руската Федерација и во рамките на нивната надлежност.

Во фабриката работат главните производствени работилници: работилници за полномасно млеко, путер, урда и сладолед. Помошни и сервисни продавници вклучуваат: котлара, продавница за електрични компресори, гаража за автомобили, лабораторија.

Размислете за организациската структура и структурата на управување на претпријатието на крајот на 2008 година:

Сл.1 Организациска структура на раководството на Соколски Млекарница АД од 01.01.2009 г.

Во фабриката за млечни производи Соколски АД, структурата на главните технолошки фази се состои од сметководствен оддел, четири главни производствени продавници и 4 поделби кои го опслужуваат главното производство.

Функции на структурни поделби на Млекарница Сокол АД:

1. Одделение за сметководство: сметководство и контрола во претпријатието за потрошувачка на средства, материјали, контрола на пратката на производи, организација на финансиски активности во претпријатието, економска анализа на резултатите на претпријатието.

2. Производствени услуги: продавницата за полномасно млеко, продавницата за путер, продавницата за урда и продавницата за сладолед се одговорни за организирање на производството, следење на напредокот и квалитетот на производите и проверка на квалитетот на извршената работа.

3. Помошните служби вршат одржување и ремонт на опремата, а се одговорни и за материјално-техничкото снабдување на објектите и клиентите со материјали во согласност со производната програма.

Проценката на рационалноста на OSU може да се изврши врз основа на следниве принципи:

1. Ориентација на структурните поделби кон услугите, пазарот или потрошувачот, а не кон извршувањето на функциите;

2. Основата на организациската структура ја формираат групи специјалисти или тимови, а не функции и одделенија;

3. Ориентација на минимален број на нивоа на управување и широк опсег на контрола;

4. Одговорност на секој вработен за конечните резултати и можност за преземање иницијатива.

Млекарницата користи линеарно-функционална организациска структура. Во линеарната функционална структура е усвоена поделбата на трудот, во која единиците за линеарно управување се обдарени со права на команда од еден човек и ги извршуваат функциите на управување, а функционалните единици се повикани да им помагаат на линеарните единици и да вршат планирање, координација, стимулирање, сметководство, контрола, анализа, регулирање на нивните активности во форма на информирање и советување. Своето влијание врз линиските поделби го остваруваат преку линиските менаџери.

Директорот е подреден на главниот сметководител, раководител на производство, економист, механичар.

Главен сметководител - го организира сметководството на економските и финансиските активности на претпријатието и го контролира економичното користење на материјалните, трудовите и финансиските ресурси. Организира сметководство на влезните пари, залихи и основни средства, сметководство на трошоците за производство и дистрибуција, извршување на работата, како и финансиско, порамнувачко и кредитно работење.

Подредени на Ч. сметководител се сметководителот за материјали и сметководител-благајник. Тие вршат работа на различни области на сметководството (сметководство за основни средства, трошоци за производство, продажба на производи, порамнувања со добавувачи и клиенти). Да се ​​изврши прием и контрола на примарната документација за соодветните области на сметководството и да се подготват за обработка на броење. Рефлектира во сметководственото работење поврзано со движењето на средствата.

Исто така, подреден на директорот е и економист. Ја организира и подобрува економската активност на претпријатието, насочена кон зголемување на продуктивноста на трудот, ефикасноста и профитабилноста на производството, квалитетот на производите, намалувањето на неговата цена, обезбедување на правилен однос на стапките на раст на продуктивноста на трудот и платите, постигнување на најголеми резултати на најниски трошоци за материјални, труд и финансиски средства. Врши работи за подобрување на планирањето на економските показатели на претпријатието, за постигнување на високо ниво на нивната важност, за создавање и подобрување на регулаторната рамка за планирање. Работата на кадровското одделение ја врши економистката, таа во договор со директорот на претпријатието ја води работата на обезбедување на претпријатието со кадри од работници и вработени од потребните професии, специјалности и квалификации во согласност со нивото и профилот на нивната обука и деловните квалитети. Прифаќа работници за прашања за вработување, отпуштање, трансфер, го контролира распоредувањето и правилната употреба на работниците во поделбите на претпријатието. Обезбедува прием, сместување и сместување на млади професионалци и млади работници во согласност со професијата и специјалноста добиена во образовната институција.

Понатаму подреден на директорот е шефот на производството. Според описот на работното место производството го одредува целокупниот технолошки процес на производство на млечни производи. Обезбедува постојано зголемување на нивото на техничка подготовка на производството, негова ефикасност и намалување на материјалните, финансиските и трудовите трошоци за производство на производи, нивниот висок квалитет. Обезбедува ефективност на дизајнерските решенија, навремена и квалитетна подготовка на производството, техничко работење, поправка и модернизација на опремата, постигнување на високо ниво на квалитет на производот во процесот на неговиот развој и производство. За квалитетот на произведените производи одговорност, покрај директорот, има пред се и главата. производство. Тој организира работа за контрола на квалитетот на производите произведени од претпријатието, извршувањето на работата во согласност со барањата на стандардите и техничките спецификации, техничката документација, условите за набавка и договорите, како и за зајакнување на производната дисциплина, обезбедување висока техничка нивото и квалитетот на работата и извршените услуги.

Исто така, подреден на раководителот на производството е лабораториски асистент. Организира хемиски анализи, обезбедува лабораториска контрола на квалитетот на суровини, материјали, полупроизводи и готови производи со важечки стандарди и спецификации. Ја води работата за развој на нови и подобрување на постојните методи на лабораториска контрола и помага во нивната имплементација во производството. Презема мерки за намалување на трошоците за работна сила.

Механичар - обезбедува непречено и технички правилно работење и сигурна работа на возилата. Механичарот на претпријатието ги надгледува вработените во котларата, продавницата за електрични компресори и возилата на претпријатието. Ги организира операциите на утовар и истовар во складиштето во согласност со правилата за заштита на трудот, безбедносни мерки на претпазливост, учествува во пописот на пописните артикли. Обезбедува непречено и технички правилно работење и сигурна работа на опремата, одржување во работна состојба на потребното ниво на точност. Ги координира плановите (распоредите) со изведувачите вклучени во поправките, навремено им ја обезбедува потребната техничка документација, учествува во подготовката на насловни листи за поголеми поправки. Организира ремонтно одржување, навремена и висококвалитетна поправка и модернизација на опремата, работи за подобрување на нејзината доверливост и издржливост, технички надзор на состојбата, одржување, поправка на згради и конструкции, обезбедува рационално користење на трудот на работниците и материјалите подредени на нив за поправка.

Претставниците на работните професии: возачи, механичари, оператори, се пријавуваат директно кај механичарот и го извршуваат опсегот на должности наведени при вработување.

Односно, како што може да се види од шемата за управување на фабриката за млечни производи Соколски OJSC, претпријатието нема позиции на заменик. директор за финансии нема позиција на управител на претпријатието.

Очигледно е дека формирањето (дефиницијата) на правилата и нивното спроведување на една рака е организациски и економски неефикасно. Овде нема објективност и никогаш не може да има. И во исто време, специјалистите кои ги одредуваат правилата на играта (економијата) во системот за управување создаден во претпријатието практично не носат никаква финансиска одговорност за резултатите од нивните активности.

Само директорот е одговорен за финансиите и за производите што се произведуваат во претпријатието.

Оттука, слабата доверливост и улога на финансиското планирање од страна на производствениот менаџер и механичарот, а тоа е неопходен услов за функционирање на секое ефикасно претпријатие.

... ; места за одмор и снабдување со храна за планински и водни птици, птици преселници; а исто така вредни како наслаги од тресет. Вкупната површина на заштитените мочуришта е приближно 19.000 ha. Противпожарната заштита на тресетските мочуришта од пожари во областа Харовски е неопходна за зачувување на вредните природни ресурси, како и за заштеда на материјални и физички сили што се трошат за гаснење на пожар што се појавил, ...

ВОВЕД

1. ТЕОРЕТСКИ ОСНОВИ ЗА УПРАВУВАЊЕ СО МОДЕРНО ПРЕТПРИЈАТИЕ

1.1 Концепти кои ја карактеризираат структурата на организацијата

1.2 Состав и структура на системот за управување на организацијата

1.3 Евалуација на ефективноста на организациските структури

2. АНАЛИЗА И ЕВАЛУАЦИЈА НА УПРАВУВАЧКАТА ЕФИКАСНОСТ НА ПРЕТПРИЈАТИЕТА АД „ПОЛЕВСКАЈА КОМУНАЛНО ДРУШТВО“

2.1 Општи карактеристики на АД „Комунална компанија Полевск“

2.2 Опис на организациската структура на компанијата

3 Анализа на економските перформанси

претпријатија

2.4 Евалуација на ефективноста на организациската структура на менаџментот

ЗАКЛУЧОК

СПИСОК НА КОРИСТЕНИ ИЗВОРИ

АПЛИКАЦИИ

ВОВЕД

Зголемувањето на ефикасноста на претпријатието во голема мера е определено од организацијата на системот за управување, што зависи од јасната структура на претпријатието и активностите на сите негови елементи во насока на избраната цел.

Потребата за подобрување на системот за управување во сегашната фаза е одредена од многу фактори. Ова вклучува оптимизирање на големината на административниот апарат и неговите функции; воведување на автоматизирани системи за контрола и развој на системи за одлучување.

Организациите создаваат структура со цел да обезбедат координација и контрола на активностите на нивните одделенија и вработени. Структурите на организациите се разликуваат една од друга по сложеност (т.е. степенот на поделба на активностите на различни функции), формализираност (т.е. степенот на употреба на однапред утврдени правила и процедури), односот на централизација и децентрализација (т.е. нивоата на кои менаџерски решенија).

Структурата на организацијата го одразува нејзиниот блок дијаграм. Обединувањето на организацијата во единствена целина е поврзано со употребата на информациски системи и комуникациски механизми кои го надополнуваат нејзиниот структурен дијаграм. Дијаграмот на која било организација го прикажува составот на одделенијата, секторите и другите линеарни и функционални единици. Однесувањето на персоналот е тоа што ја одредува ефективноста на функционирањето на организациската структура во поголема мера отколку формалната распределба на функциите помеѓу одделенијата. организациската структура на која било комерцијална фирма треба да се разгледа земајќи ги предвид различните критериуми.

Особеностите на националната менаџмент култура не оставаат надеж дека сè ќе успее. Практиката покажува дека најповолните економски пресметани проекти и деловни планови можат успешно да пропаднат. Има само една причина - медиокритетна организација и управување.

Во исто време, искуството покажува дека и при неповолни економски услови, но со разумна организација на бизнисот, може многу да се постигне.

Организациската структура, дури и ако е идеално дебагирана во одреден момент во времето, веќе во следниот момент бара корекција и прилагодување, во спротивно, промените во надворешните или внатрешните услови на функционирање ја доведуваат организацијата до диспропорции. Доколку таквата корекција не се изврши навремено, се акумулираат нерамнотежи и се интензивираат негативните манифестации.

Ефективноста на организациската структура е поддржана со постојана регулација, прилагодување на нејзината конфигурација и пропорции на различни промени во надворешните и внатрешните фактори (формирање на структурата), кои вклучуваат:

Цени и побарувачка за стоки и услуги, суровини, трошоци за работна сила, даноци;

2. Банкарски каматни стапки;

Административно законодавство;

Технологија на производство, вклучително и опрема;

Број, квалификација, образование, способности на вработени;

Производствени области, секакви стандарди и многу, многу повеќе.

Во современи услови, комплексноста на спроведувањето на натпреварот значително се зголемува, што почнува да добива сè поригидни форми. Тешко е да се развијат и имплементираат стратешките планови на организациите, кои, пак, бараат зголемување на нејзината флексибилност, способност брзо да се одговори на постојано променливите услови на активност, што првенствено се должи на изградбата и функционирањето на организациската структура. на претпријатието.

Така, проблемот со правилната и компетентна конструкција на организациската структура е од особена важност.

Предмет на проучување во ова дело е АД „Комунално претпријатие Полевскаја“.

Предмет на студијата е организациската структура на претпријатието.

Целта на работата е да се проучи организациската структура на претпријатието и да се оцени нејзината ефикасност.

Врз основа на целта на студијата, во работата се поставени следните задачи:

1. Теоретски основи на современото управување со претпријатијата;

2. Проучување на постоечката организациска структура на претпријатието OJSC "Полевскаја комунална компанија";

Теоретска основа за пишување на делото беа научните трудови на руски и странски научници, економисти, законодавни и регулаторни акти на Руската Федерација за прашањата што се проучуваат.

Како информативна и аналитичка база беа користени сметководствените и финансиските извештаи на АД „Полевскаја комунална компанија“ за 2012 и 2013 година.

1. ТЕОРЕТСКИ ОСНОВИ ЗА УПРАВУВАЊЕ СО МОДЕРНО ПРЕТПРИЈАТИЕ

1 Концепти кои ја карактеризираат структурата на организацијата

Структурата е организациска карактеристика на системот; збир на стабилни врски и врски кои ја обезбедуваат стабилноста и рамнотежата на системот, интеракцијата, подреденоста и пропорционалноста помеѓу неговите составни елементи.

Организациската структура на менаџментот е состав, меѓусебно поврзување и подреденост на независни раководни единици и поединечни позиции кои вршат раководни функции. Организациската структура на менаџментот се одредува според нејзините составни врски и нивоа на управување. Оваа структура треба да обезбеди стабилност на врските помеѓу контролните елементи и доверливоста на системот како целина.

Контролната врска е посебна подподелба со строго дефинирани функции. Контролната врска може да биде посебна единица која врши дел од контролната функција, целата контролна функција или збир на контролни функции. Во менаџерскиот тим се вклучени и менаџерите. Може да има неколку нивоа на управување на едно ниво. Од западниот менаџмент, концептот „департизација“ или „департизација“ влезе во нашата професионална лексика, што значи процес на организациска изолација, извршување на одделни работи, распределба на посебни одделенија, процес на поделба на компанијата во посебни блокови ( одделенија, одделенија, сектори) со јасно дефинирани задачи и одговорности .

Односите помеѓу врските на менаџментот се одржуваат преку врски, врски и комуникации. Според содржината и функционалната цел, врските и односите што ја сочинуваат структурата на организацијата се поделени во три групи:

Врски на директна интеракција, кои обезбедуваат формирање на нови системски својства во системот, кои се отсутни во поединечните компоненти на неговите елементи;

Односи на подреденост, воспоставување хиерархиска зависност во организацијата и одредување на „бројот на катност“ на структурата на организацијата;

Односи кои ја воспоставуваат пропорционалноста на структурата на организацијата и обезбедуваат меѓусебна кореспонденција на квантитативните и квалитативните параметри на поединечните компоненти на системот.

Во зависност од ориентацијата, врските се поделени на хоризонтални и вертикални.

Хоризонтални врски - врски на соработка и координација на еднакви делови од менаџментот. Тие се во природата на договор. Нивната главна цел е да промовираат најефективна интеракција на единиците лоцирани на исто ниво во решавањето на проблемите што се јавуваат меѓу нив.

Вертикални врски - врски на лидерство и подреденост, подреденост и хиерархиски врски. Потребата за нив се јавува кога има повеќе нивоа на управување. Овие врски служат како канали за пренос на административни и известувачки информации. Вертикалните врски можат да бидат линеарни или функционални.

Линеарни врски - врски на подреденост низ опсегот на прашања. Тоа се односи кои претпоставуваат дека лидерот го врши својот авторитет и врши директно и единствено раководство на подредените во сите функции на управување.

Функционални врски - врски на подреденост во рамките на спроведувањето на одредена контролна функција. Во зависност од усвоените принципи на управување во организацијата и видот на организациската структура, тие можат да бидат од советодавен, советодавен или информативен карактер.

Непроменливи врски - врски кои можат да останат практично непроменети под какви било услови, што се должи на суштинските карактеристики на системот, неговата целна ориентација и функционална цел, спецификите на имплементацијата на врските во оваа конкретна организација.

Променливите врски се врски кои ги менуваат нивните карактеристики кога се менува ситуацијата. Варијабилноста на врските може да се манифестира во промена на нивната содржина заситеност, како и во преминот на врски од една класификација група во друга.

Интрасистемските интеркомпонентни комуникации ја сочинуваат структурата на организацијата, но не ја одредуваат нејзината структура. Основата на структурата на структурата е врска - комуникациски јазол со целиот сет на влезни и појдовни канали.

Врз основа на основните типови на врски во една организација (слика 1.1), може да се изградат многу структури, вклучувајќи:

Технолошки структури - збир на врски на технолошкиот процес на производство на производи;

Организациски и менаџерски структури - збир на односи кои обезбедуваат уредност, координација и регулирање на активностите на организацијата за постигнување на нејзините цели;

економски структури - збир на односи на економска интеракција на поединечни членови на организацијата;

социо-психолошки структури - збир на врски кои го воспоставуваат социјалниот статус на членовите на организацијата, психолошките односи меѓу луѓето.

Рационална структура не се појавува спонтано, туку врз основа на принципите на структурирање, кои вклучуваат:

поставување на цел;

Приоритет на функциите пред составот на врските;

приоритетот на предметот над субјектот;

приматот на мисијата, целите, комплексот на функции;

позиција во надворешната средина;

приспособливост;

целосна координација;

минимална сложеност.

Ориз. 1.1 - Основни типови на врски во една организација

Структурата се формира само со стабилни врски и врски. Врските што ја сочинуваат структурата треба да бидат јасни, доволно изразени и силни, а врските да бидат јасни, одредени и недвосмислени. Треба да се напомене дека има структури со слаби врски. Таквите структури се формираат за време на транзицијата на системот од една во друга состојба.

1.2 Состав и структура на системот за управување на организацијата

„Систем за управување со организацијата“ е еден од клучните концепти на теоријата на организацијата, тесно поврзан со целите, функциите, процесот на управување, работата на менаџерите и распределбата на овластувањата меѓу нив со цел исполнување на одредени цели. Во рамките на овој систем се одвива целиот процес на управување (движење на тековите на информации и донесување на менаџерски одлуки), во кој учествуваат менаџери од сите нивоа, категории и професионални специјализации. Системот за управување на организацијата е изграден за да се осигура дека сите процеси што се случуваат во него се спроведуваат навремено и со висок квалитет.

При анализирање и дизајнирање на организациите, треба да се земе предвид односот на нивните елементи, структурата, како и механизмот на интеракција на овие елементи во рамките на одредени цели и дадена структура на организацијата. Организациската структура и организациониот механизам во сета разновидност на нивните манифестации ги формираат организациските форми на управување.

Структурата може да се спореди со рамката на зградата на системот за управување, изградена за да се осигура дека сите процеси што се случуваат во него се спроведуваат навремено и со висок квалитет. Оттука и вниманието што лидерите на организациите го посветуваат на принципите и методите на градење на управувачки структури, изборот на нивните типови и видови, проучувањето на трендовите во промените и проценката на усогласеноста со задачите на организациите.

Структурата на управување се подразбира како подреден сет на стабилно меѓусебно поврзани елементи кои обезбедуваат функционирање и развој на организацијата како целина. OSU се дефинира и како форма на поделба и соработка на менаџерските активности, во чии рамки се спроведува процесот на управување според соодветните функции насочени кон решавање на поставените задачи и постигнување на зацртаните цели. Од овие позиции, раководната структура е претставена како систем на оптимална распределба на функционалните должности, права и одговорности, редот и формите на интеракција помеѓу органите на управување и луѓето кои работат во нив.

Најчестиот OSU е линиско-функционалната организација, која сè уште е широко користена од компании ширум светот.

Таа се заснова само на односот „водство-подреденост“ и ја одразува најчестата фаза на поделбата на менаџерскиот труд - издавањето наредби, упатства, упатства и нивно извршување. Во својата чиста форма, линеарни структури во наше време постојат само во мали организации кои вршат елементарни производствени функции или услуги со многу едноставна технологија. Во современите претпријатија, дури и во примарните ќелии, се чини, на строго линеарни односи (тим, производствена локација), поделбата и соработката на трудот во управувањето повеќе не се вклопуваат во рамката на директна команда и подреденост.

Во исто време, линеарната форма на односот менаџер-подреден како начин за спроведување на организацискиот принцип на единство на командата е незаменлив елемент на речиси сите формални структури. Обемот и содржината на овластувањата на линеарните власти за управување со ресурсите главно ја одредуваат таквата важна карактеристика на системот за управување како што е нивото на неговата централизација. Вториот, пак, земајќи ја предвид скалата на менаџерската активност, го одредува хиерархиското распаѓање на контролниот објект. Во голема производствена асоцијација (за индустрии со сложена технологија), бројот на хиерархиски нивоа на директна подреденост може да достигне десет: генерален директор на здружението - извршен директор на здружението - директор на фабриката - заменик директор на погон за производство - раководител на производствен оддел (корпус) - шеф на продавница - раководител на смена - раководител на секција - виш надзорник - надзорник (надзорник) - работник. Нормално, со ваквото повеќестепено хиерархиско распаѓање на системот, на секое од нивоата може да се користат различни форми на поделба и соработка на менаџерскиот труд, што доведува до појава на секакви „мешани“ организациски форми. Во својата најуниверзална форма, принципот на функционална специјализација, без да се судри со принципот на единство на командата, се спроведува во линеарни функционални структури. Нивната најзначајна карактеристика е тоа што општото управување со ресурсите и поставувањето цели се во надлежност на ресорните менаџери, а управувањето со процесите за постигнување на поставените цели во рамките на доделените ресурси и некои други ограничувања им е доделено на раководителите на функционалните служби и одделенија.

Во зависност од природата на врските помеѓу различните одделенија, се разликуваат следните форми на организациски управувачки структури.

Линеарната организациска структура се заснова на принципот на единство во распределбата на наредбите, според кој само повисока власт има право да дава наредби. Усогласеноста со овој принцип треба да обезбеди единство на управувањето. Ваквата организациска структура се формира како резултат на градење на управувачки апарат од меѓусебно подредени тела во форма на хиерархиско скалило, т.е. секој подреден има еден водач, а лидерот има неколку подредени (Прилог 1). Двајца лидери не можат директно да комуницираат едни со други, тие мора да го направат тоа преку најблиската повисока власт. Таквата структура често се нарекува структура со една линија.

Линеарната структура на управување ја користат малите и средни фирми кои вршат едноставно производство, во отсуство на широки кооперативни врски меѓу претпријатијата.

Функционалната организациска структура се заснова на создавање на единици за извршување на одредени функции на сите нивоа на управување. Овие функции вклучуваат истражување, производство, продажба, маркетинг итн. Овде, со помош на насоки од директиви, хиерархиски пониските нивоа на управување може да се поврзат со различни повисоки нивоа на управување. Преносот на инструкции, инструкции и пораки се врши во зависност од видот на задачата што е доделена (Прилог 2).

На пример, работник во работилница добива инструкции не од едно лице (надзорник), туку од неколку персонални единици, т.е. Важи принципот на повеќекратна подреденост. Затоа, таквата организациска структура се нарекува мултилинеарна.

Функционалната структура на управувањето со производството е насочена кон извршување на постојано повторувачки рутински задачи кои не бараат брзо донесување одлуки. Функционалните услуги обично вклучуваат висококвалификувани специјалисти кои вршат специфични активности во зависност од задачите што им се доделени.

Функционално-линеарната структура (управување со седиште) е комбинација на линеарна структура со систем за истакнување на одредени функции. Кај ресорните раководители се создаваат посебни единици (штабови) кои му помагаат на ресорниот раководител во извршувањето на поединечните раководни функции.

Овие штабови можат:

Да се ​​ограничи на централните нивоа на управување (менаџерски штаб);

Бидете на неколку нивоа на управување;

Формирајте хиерархија на персоналот на сите нивоа на управување.

Седиштето на неколку нивоа на хиерархијата треба да дава совети и да учествува во подготовката на одлуките, но тие немаат право да донесуваат одлуки и да водат подредени единици или изведувачи (Прилог 3). Колку е поголема фирмата и колку е посложена нејзината управувачка структура, толку е поакутно прашањето за координирање на активностите на функционалните служби или создавање големи специјализирани единици со високо квалификувани специјалисти.

Клучните фигури во управувањето со организациите со поделена структура не се раководителите на функционалните единици, туку менаџерите (менаџерите) кои раководат со производните одделенија (Прилог 4). Структурирањето на организацијата по одделенија обично се врши според еден од трите критериуми; по производи или услуги што се обезбедуваат (специјализација на производи), според ориентација кон потрошувачите (специјализација на потрошувачи), по опслужени територии (регионална специјализација).

Организацијата на поделби по производни линии е една од првите форми на поделба на структурата, а денес повеќето од најголемите производители на стоки за широка потрошувачка со диверзифицирани производи користат организациска структура на производот.

Кога се користи структура за управување со дивизионален производ, се создаваат одделенија за главните производи. Управувањето со производството и маркетингот на кој било производ (услуга) се пренесува на едно лице кое е одговорно за овој тип на производ. Пред него известуваат раководителите на помошните служби.

Некои бизниси произведуваат широк спектар на производи или услуги кои ги задоволуваат потребите на неколку големи групи потрошувачи или пазари. Секоја група или пазар има добро дефинирани или специфични потреби. Ако два или повеќе од овие елементи станат особено важни за едно претпријатие, тоа може да користи организациска структура ориентирана кон клиентите во која сите негови поделби се групирани околу одредени групи клиенти.

Овој тип на организациона структура наоѓа примена во прилично специфични области, на пример, во областа на образованието, каде што неодамна, заедно со традиционалните општообразовни програми, се појавија посебни одделенија за образование на возрасни, напредна обука итн. Пример за активно користење на организациска структура ориентирана кон потрошувачите се комерцијалните банки. Главните групи на потрошувачи кои ги користат нивните услуги се индивидуални клиенти (физички лица), пензиски фондови, труст компании, меѓународни финансиски институции. Организациските структури ориентирани кон клиентите се подеднакво карактеристични за облиците на трговија на големо и мало.

Различни типови на дивизиска структура имаат иста цел - да обезбедат поефективен одговор на претпријатието на одреден фактор на животната средина.

Адаптивните или органски управувачки структури обезбедуваат брз одговор на претпријатието на промените во надворешното опкружување, промовираат воведување нови производствени технологии. Овие структури се фокусирани на забрзана имплементација на сложени програми и проекти и можат да се користат во претпријатија, во здруженија, на ниво на индустрии и пазари. Вообичаено, се разликуваат два типа на адаптивни структури: проект и матрица.

Структурата на проектот се формира кога организацијата развива проекти, кои се подразбираат како какви било процеси на намерни промени во системот, на пример, модернизација на производството, развој на нови производи или технологии, изградба на објекти итн. Проектниот менаџмент вклучува дефинирање на неговите цели, формирање на структурата, планирање и организација на извршување на работата, координација на акциите на изведувачите.

Една од формите на управување со проекти е формирање на специјална единица - проектен тим кој работи на привремена основа. Обично ги вклучува потребните специјалисти, вклучително и оние во менаџментот. Проектниот менаџер е опремен со т.н. Меѓу нив, одговорност за планирање на проекти, за состојбата на распоредот и напредокот на работата, за трошењето на доделените ресурси, вклучително и финансиски стимулации за вработените. Во овој поглед, големо значење се придава на способноста на менаџерот да формира концепт за управување со проекти, да ги распределува задачите меѓу членовите на тимот, јасно да ги дефинира приоритетите и ресурсите и конструктивно да пристапи кон решавање на конфликти. По завршувањето на проектот, структурата се распаѓа, а вработените се преселуваат во нова проектна структура или се враќаат на нивната постојана позиција (во договор на дело, тие заминуваат). Таквата структура има голема флексибилност, но во присуство на неколку насочени програми или проекти, доведува до фрагментација на ресурсите и значително го отежнува одржувањето и развојот на производниот и научниот и техничкиот потенцијал на организацијата во целина. Во исто време, од проектниот менаџер се бара не само да управува со сите фази од животниот циклус на проектот, туку и да го земе предвид местото на проектот во мрежата на проекти на оваа организација.

Со цел да се олеснат задачите на координација во организациите, се создаваат тела за управување со персоналот од проект менаџери или се користат таканаречените матрични структури.

Структурата на матрицата е решеткаста организација изградена на принципот на двојна подреденост на изведувачите: од една страна, на директниот раководител на функционалната служба, која обезбедува персонал и техничка помош на проектниот менаџер, од друга страна, на проектот. менаџер (целна програма), кој е опремен со потребните овластувања за спроведување на процесот на управување според планираните услови, ресурси и квалитет. Со таква организација, проектниот менаџер има интеракција со две групи на подредени: со постојани членови на проектниот тим и со други вработени во функционалните оддели кои му известуваат привремено и за ограничен опсег на прашања. Во исто време, се одржува нивната подреденост на директните раководители на одделенија, одделенија, служби (Прилог 5). Авторитетот на проектниот менаџер може да варира од целосна власт над сите детали од проектот до едноставно службено овластување. Менаџерот на проектот ја контролира работата на сите одделенија на овој проект, раководителите на функционалните одделенија ја контролираат работата на нивниот оддел (и неговите одделенија) на сите проекти.

Структурата на матрицата е обид да се искористат предностите и од функционалните и од дизајнерските принципи на организирање на организацијата и од можноста да се избегнат нивните недостатоци.

Структурата за управување со матрицата ви овозможува да постигнете одредена флексибилност која никогаш не е присутна во функционалните структури, бидејќи во нив сите вработени се распоредени на одредени функционални оддели. Во матричните структури, можете флексибилно да прераспределувате персонал во зависност од специфичните потреби на секој проект. Матричната организација дава одлична можност за координирање на работата, што е карактеристично за дивизиските структури. Ова се постигнува преку создавање на позиција на проект менаџер, која ги координира сите комуникации помеѓу учесниците во проектот кои работат во различни функционални одделенија.

Меѓу недостатоците на организацијата на матрицата, обично се истакнува сложеноста, а понекогаш и неразбирливоста на нејзината структура. Наметнувањето на вертикални и хоризонтални овластувања го поткопува принципот на управување со еден човек, што често доведува до конфликти и тешкотии во одлучувањето. При користење на матрична структура, постои посилна зависност од успехот на одличните односи меѓу вработените отколку во традиционалните структури. И покрај сите овие тешкотии, организацијата на матрицата се користи во многу индустрии, особено во научно-интензивните индустрии (на пример, во производството на електронска опрема), како и во некои непроизводствени организации.

1.3 Евалуација на ефективноста на организациските структури

Научно поткрепеното формирање на организациски управувачки структури е итна задача на сегашната фаза на развој на пазарните односи. Оценувањето на ефикасноста е елемент на развојот на одлуките за дизајн и планирање што ви овозможува да го одредите нивото на прогресивност на тековната структура, проектите во развој или планираните активности и се спроведува со цел да се избере најрационалната верзија на структурата. или начин да се подобри.

Евалуацијата на ефективноста на организациските структури се врши со цел да се избере најрационалната верзија на структурата или начинот на нејзино подобрување. Ефективноста на организациската структура треба да се процени во фазата на дизајнирање, кога се анализираат раководните структури на постојните организации за планирање и спроведување мерки за подобрување на управувањето. Се формира сеопфатен сет на критериуми за ефективноста на системот за управување, земајќи ги предвид две области за оценување на неговото функционирање:

1. Според степенот на усогласеност на постигнатите резултати со утврдените цели на производствената и стопанската организација;

2. Според степенот на усогласеност на процесот на функционирање на системот со објективни барања за неговата содржина, организација и резултати.

Критериум за ефективност при споредување на различни опции за организациската структура е можноста за најцелосно и најодржливо постигнување на крајните цели на системот за управување со релативно помали трошоци за неговото функционирање. Критериум за ефективноста на мерките за подобрување на организациската структура е можноста за поцелосно и постабилно постигнување на поставените цели или намалување на трошоците за управување, чиј ефект од спроведувањето треба да ги надмине производните трошоци во стандардниот период.

2. АНАЛИЗА И ЕВАЛУАЦИЈА НА УПРАВУВАЧКАТА ЕФИКАСНОСТ НА ПРЕТПРИЈАТИЕТА АД „ПОЛЕВСКАЈА КОМУНАЛНО ДРУШТВО“

1 Општи карактеристики на ОЈС „Комунална компанија Полевскаја“

Отворено акционерско друштво „Полевскаја комунална компанија“ е формирано како резултат на договор помеѓу пет компании основачи во согласност со Граѓанскиот законик на Руската Федерација, Федералниот закон на Руската Федерација „За акционерски друштва“

Претпријатието АД „Комунално претпријатие Полевскаја“ е регистрирано на 25.07.2003 година, а работи од 01.09.2003 година. Компанијата е комерцијална организација и е создадена со цел да остварува профит. Тоа е правно лице и поседува посебен имот евидентиран на неговиот независен биланс, може во свое име да стекнува и остварува имотни и лични неимотни права, да носи обврски, да биде тужител и тужен во судот. Општеството се создава без ограничување на мандатот.

Врховен орган на управување на Друштвото е Генералното собрание на учесници. Управувањето со тековните активности на Друштвото го врши единствениот извршен орган на друштвото - Генералниот директор, постапувајќи врз основа на Повелбата. Надлежноста на Генералниот директор на Друштвото ги опфаќа сите прашања за управување со тековните активности на Друштвото, со исклучок на прашањата кои се однесуваат на надлежност на Собранието на акционери или на Управниот одбор.

Компанијата ги врши следните активности:

Операции за производство, транспорт и ослободување на енергетски ресурси;

Пренос и дистрибуција на топлинска енергија;

активности за обезбедување на оперативност на мрежи за греење, котлари;

одржување на станбен фонд;

изведба на тековни и поголеми поправки на згради и конструкции на рбетни мрежи;

изведување на општи градежни работи за поставување на магистрални и локални цевководи, вклучително и поврзани помошни работи;

услуги за пресметка, наплата, пренос на плаќање за комунални услуги;

управување со недвижен имот, работење со станбени и нестанбени акции, транспортни и енергетски објекти;

производство на санитарни и технички работи, производство и продажба на индустриски производи на стоки за широка потрошувачка и обезбедување на индустриски услуги;

капитални и тековни поправки на производни и непроизводствени капацитети;

обезбедување на организациски и економски услуги;

чистење на територијата и отстранување на ѓубрето;

Одредени видови активности, чиј список е определен со федерални закони, Друштвото може да врши само врз основа на посебна дозвола (лиценца).

OJSC "Полевскаја комунална компанија" опслужува 826.166,4 квадратни метри. метри станбен фонд, чие население е 28966 луѓе.

Должината на основните мрежи што ги опслужува претпријатието е:

Грејни мрежи - 60734,9 л.м.;

Водоводни мрежи - 70656,3 линеарни метри;

Канализација мрежи - 73409,15 л.м.

Поделбите на АД ПКК произведуваат и пренесуваат топлинска енергија на населението и другите потрошувачи (буџетски организации, правни лица) од урбаната област Полевској.

Производството на топлинска енергија се врши во пет котлари лоцирани во селата, топлинската енергија се пренесува до потрошувачите преку топлинските мрежи:

1. Котларница во село Курганово - 3600 Gcal / година, обезбедува потреба од греење и снабдување со топла вода на станбениот фонд, селската управа, образовните и предучилишните установи, трговските организации кои работат во селото.

Котел на улицата Советскаја во селото Косој Брод - 2100 Gcal / година, предвидува потреба од греење и снабдување со топла вода за една станбена зграда, општи образовни и предучилишни установи, Централната градска болница на ФАП, Центарот за култура и Креативност, OJSC Сбербанк на Руската Федерација.

3. Котларница на улица Урицкого во с.

Котларница во селото Мраморское - 2700 Gcal/годишно, предвидува потреба од греење и снабдување со топла вода на станбениот фонд на селската администрација, образовните и предучилишните установи, комерцијалните организации (ЗОО „Уралски мермер“).

Котларата на инфективната болница - 1136 Gcal/година, обезбедува потреба од пареа за дезинфекција на постелнината.

Една од водечките активности на компанијата е снабдување, транспорт и дистрибуција на енергетски ресурси.

Главниот снабдувач на енергетски ресурси на територијата на градскиот округ е АД „Северски Пип Фабрика“.

Снабдувањето со топлинска енергија на градот се врши со две посебни грејни глави во должина од 60,7 километри - до главниот град, вклучувајќи го и приватниот сектор, и до микрообласта Зелени Бор I и II.

Водоснабдувањето на потрошувачите на градот се врши преку водоводни мрежи во должина од 70,6 километри, два посебни водоводни цевководи - до главниот град, вклучително и приватниот сектор, и до микрообласта Зелени Бор I и II.

Отпадната вода се изведува преку канализациски мрежи во должина од 73,4 km и се транспортира со гравитација до капацитетите за третман на OJSC Seversky Pipe Plant.

Потрошувачи на енергетски ресурси се станбен фонд со површина од 826.166,4 м2, социјални објекти: образовни институции - 25, здравствени установи - 5, буџетски организации - 115 и други трговски организации кои работат во градот - 200.

Исто така, OJSC "Polevskaya Communal Company" е друштво за управување за одржување на повеќестанбени згради на станбен фонд со површина од 802.900 кв.м.

Службата за одржување и поправка на станбениот фонд врши тековни поправки на структурни елементи на згради, внатрешна инженерска опрема и подобрување на соседните територии.

За да се обезбеди непречено снабдување со енергетски ресурси и обезбедување на станбени и комунални услуги, одделенијата на компанијата вршат поправка на енергетските мрежи, ремонт на станбениот фонд и работи за уредување.

Основната дејност на станбеното и комуналното претпријатие OJSC Polevskaya Comunal Company е одржување на станбениот фонд на градот Полевској, а една од водечките активности на компанијата е операции за снабдување, транспорт и ослободување на енергетски ресурси.

Табела 2.1

Обемот на продажни производи на OJSC „Комунална компанија Полевскаја“

Името на индикаторите		Значење на индикаторите		Отстапување
1 Обем на производство
Во натура:
топла вода
ладна вода
канализациски одводи
Во вредност (тековни цени):
топла вода
ладна вода
канализациски одводи
Во вредност (фиксни цени):
топла вода
ладна вода
канализациски одводи

Споредено со 2012 година, производството на продажни производи во 2013 година изнесува:

за топла вода за 24.197,53 илјади рубли. повисоко (т.е. за 17,98%), а всушност аутпутот е поголем од планираниот за 710 Gcal (т.е. за 0,18%);

за ладна вода за 1.549,39 илјади рубли. повисоко (т.е. за 7,78%), а всушност излезот е поголем од планираниот за 128.710 кубни метри. м (т.е. за 4,82%);

за канализација за 311,26 илјади рубли. пониско (т.е. 2,00%), но реалното производство е поголемо од планираното за 93.020 кубни метри. м (т.е. за 2,14%);

Ослободувањето на енергетските ресурси се зголеми поради пуштањето во употреба на нови станбени згради, поврзувањето на нови потрошувачи на енергетските мрежи, како резултат на што се зголемија приходите од продажбата на енергетските ресурси, а од истата причина, приходите од се зголеми одржувањето на станбениот фонд.

2 Опис на организациската структура на компанијата

АД ПКК има 610 вработени, а бројот на вработени е 698,5 лица. Организациската структура на компанијата е линеарно-функционална (Прилог 6).

За одржување на станбениот фонд, работење и поправка на електроенергетските мрежи во претпријатието АД ПКК, постојат следниве структурни поделби:

Група за логистика. Овој оддел го обезбедува претпријатието со сите материјални ресурси потребни за производство и економски активности; учествува во изработката на логистички планови; ја организира работата на магацинот; ја контролира состојбата на залихите во складиштето; ја води потребната документација и го подготвува утврденото известување.

Енергетскиот сектор на претпријатието вклучува:

Областа на системи за греење;

Парцела на водоводни и канализациони мрежи;

локација за одржување на рурални котлари;

оперативна служба за испраќање;

енергетска сметководствена група;

локација за работа на инженерска опрема.

Оваа услуга обезбедува непречено снабдување на потрошувачите со топлинска енергија, вода, гас, врши надзор, врши големи и тековни поправки на термо, канализациски, водоводни мрежи внатре и надвор од куќите, елиминира протекување и неисправности во мрежите, блокади, поплавување на топли и снабдување со ладна вода, канализација; прифаќање и регистрација на апликации од населението и организациите за елиминација на вонредни состојби; склучува договори со потрошувачи на електрична енергија за снабдување со енергетски ресурси, обезбедување јавни услуги; обезбедува контрола врз исполнувањето на договорните обврски; води евиденција за ослободените енергетски ресурси. Обезбедува навремен прием на средства за испорачаните енергетски ресурси и дадените комунални услуги. Води евиденција и контрола на усогласеноста на дозволениот поврзан капацитет со реално инсталираниот кај потрошувачите; проверете и поправете шалтери. Ја одржува потребната документација.

Услугата за работа и поправка на станбен фонд вклучува:

Станбени и оперативни области бр.1,2,3,4;

Студентски домови;

Одделение за работа со лифтови;

Место за поправка на станбен фонд.

Основна дејност на оваа услуга е евидентирање на граѓани во местото на живеење, одјавување на граѓани и сл. Проверка на техничката состојба на згради, лифтови и инженерска опрема; преземање мерки за намалување на долгот на живите граѓани за плаќање на станбени и комунални услуги. Регистрирање и извршување на барања за тековни и поголеми поправки на згради и нивно одржување; лифтови, домашни топлински мрежи, топла и ладна вода, канализација согласно „правилата и нормите за техничко работење на станбениот фонд“

Површина за производство на столарија.

5. Транспортната служба врши превоз според барањата на структурните одделенија, трети организации и поединци; го одржува возилото во добра состојба; ја одржува потребната документација.

6. Одделот за планирање и економија на ОАД ПКК развива финансиски план за претпријатието; изготвува материјали за порамнување за комунални тарифи. Пресметува проценки на трошоците за платени услуги обезбедени од претпријатието. Спроведува анализа на финансиските и економските активности на претпријатието како целина и структурните поделби, развива мерки за подобрување на ефикасноста на претпријатието.

7. Производно-техничкиот оддел се занимава со формирање на планови за производство, утврдување на потребните работи за поправка на енергетските мрежи, станбениот фонд и подобрување на урбаните средини.

8. Одделот за сметководство известува до главниот сметководител. Структурата и персоналот на одделот за сметководство ги одобрува генералниот директор, земајќи ги предвид обемот и карактеристиките на финансиските и економските активности. Главниот сметководител известува пред генералниот директор и директно раководи, координира и контролира активностите на одделот за сметководство. Вработените во одделот за сметководство во нивните активности се водени од нарачки за претпријатието, како и од тековните прописи.

Компанијата ги има следните сметководствени одделенија:

Сметководство;

Финансиска групација;

Група за пресметување и наплата на плаќања за комуналии и кирија.

За извршување на одржување и тековни поправки на станбениот фонд и управувањето со куќите (ZHEK), се одржува персонал од постојани работници од различни специјалности. Работниците учествуваат во комисии кои вршат општи инспекции на згради и објекти (двапати годишно - пролет и есен). Извршете делумни инспекции во согласност со утврдената фреквенција и елиминирајте ги помалите дефекти на структурите и опремата за време на инспекциите. Тие вршат одржување и тековни поправки на конструктивни елементи, декорација, куќна опрема, елементи на надворешно подобрување според списокот на работи на тековните поправки на станбени згради.

Покривите вршат чистење на покривите од остатоци и нечистотија двапати годишно - во пролет и во есен. Отстранување, по потреба, мразови, чистење покриви од мраз и снег. Обезбедување на таванска вентилација, поставување на ветровитари на издувни цевки. Поправка, повторно закачување и одржување на доводни цевки, олуци, инки, колена, олуци, корнизи, засолништа на отворено и парапетна решетка. Поправка на мек и селективно метален покрив.

Столари-долари вршат помали поправки на дрвени конструкции при редовен технички преглед. Зајакнување и делумно поправка на рафтери, рафтери, кофражни и жлебови и настрешници. Промена на неисправни прозорски уреди, блокови и поставување на оние што недостасуваат. Замена на скршени стакла на прозорски појаси на скали и канцелариски простории, промена на панели на вратите.

Гипсарите-молерите

Поправка на гипсени фасади на згради, балкони, прозори, димни и вентилациони кревачи. Запечатување дупки во прегради и корнизи по поставување на цевководи, разни кабли. Поправка на хидроизолација на ѕидови и подови во подрумски простории. Вар бојадисување на дрвени површини на ѕидови, огради и сл. Други помали работи за малтерисување и бојадисување на сервисирани предмети.

Составот и структурата на вработените во ПКК за 2013 година се прикажани во Табела 2.2.

Да го пресметаме бројот на работници, специјалисти и вработени по глава:

HR = PPP - Лидери / PPP, (2.1)

каде ЈПП - индустриски и производствен персонал (лица).

Чешка 2012 = 599-47 = 11,74 луѓе / раце.

Чешка 2013 = 609-47 = 11,95 луѓе / раце.

Табела 2.2

Состав и структура на компании кои работат

					Отстапување
	Количина, перс.		Количина, перс.
Лидери
Специјалисти
Вработените
Работници, вклучувајќи: - главни - помошни
Вкупно RFP

Реалниот број на индустриски и производствен персонал се зголеми и изнесува 609 лица, што е за 10 лица повеќе од планираното.

Зголемувањето на бројот се случи главно поради категоријата работници (10 лица). Мало зголемување на бројот не влијаеше на организацијата на трудот, бројот на специјалисти и менаџери не се зголеми.

Податоците за фондот за плати се прикажани во табела 2.3

Табела 2.3

Промена на платен список.

Името на индикаторите		Значење на индикаторите		Отстапување
1. Платен фонд на вработени, вкл.
работници
2. Просечна годишна плата на 1 работник
3. Просечна годишна плата на 1 работник
4. Просечна годишна плата 1 РЦК

Табелата покажува дека фондот за плати се зголеми за 21,7%, што изнесуваше 10192,9 илјади рубли, просечната годишна плата се зголеми за 20%.

3 Анализа на економските перформанси на претпријатието

Во зависност од правата на предметите, основните средства во ПКК OJSC се поделени на:

основни средства кои припаѓаат на претпријатието по право на сопственост;

основни средства што ги поседува организацијата при оперативно управување или економско управување;

основни средства дадени под закуп од претпријатието.

Комуналното претпријатие ОАД Полевскаја го закупува најголемиот дел од основните средства. Потпишани се долгорочни договори за закуп.

Изнајмените основни средства вклучуваат енергетски мрежи, возила, административни, производствени и складишни капацитети, опрема.

Претпријатието зафаќа парцела од 0,45 хектари за згради и објекти од главното производство за стопански и индустриски дејности и 0,05 хектари за административни згради.

управување со организациската структура

Табела 2.4

Економските перформанси на претпријатието

Името на индикаторите		Значење на индикаторите		Отстапување
1. Просечен годишен трошок за OPF, вклучувајќи:
активен дел
Пасивен дел
2. Поврат на средствата
3. Просечна годишна продуктивност на трудот
4. Трошоци за производство на стоки
топла вода
ладна вода
канализациски одводи
5. Трошоци за 1 Бришење. производи кои се продаваат (топла вода, ладна вода, канализација, одржување и тековни поправки на станбен фонд)
6. Единечна цена
топла вода
ладна вода
канализациски одводи
7. Профит
топла вода
ладна вода
канализациски одводи
8. Профитабилност на производите што се продаваат
топла вода
ладна вода
канализациски одводи

Поврат на средства (RO) - се одредува според обемот на продажното производство по 1 рубља од просечната годишна цена на OPF. Приносот на средствата се пресметува според следната формула:

FO A = , (2.3)

∆FO = FO 2013 - FO 2012, (2.4)

∆FO A = FO A 2013 - FO A 2012 , (2.5)

ОПФ н.г. + OPF до

OPF = .g. (2.6)

Да го пресметаме приносот на средствата во 2012 и 2013 година:

FD 2013 = 252.020,98 = 5,17 рубли.

FO 2012 = 249.935,73 = 5,13 рубли.

∆FO \u003d 5,17-5,13 \u003d 0,04 рубли.

FO A 2013 = 252.020,98 = 8,94 рубли.

FO A 2012 = 249.935,73 = 8,87 рубли.

∆FO A \u003d 8,94-8,87 \u003d 0,07 рубли.

Во 2013 година, од 1 рубља од вредноста на OPF, претпријатието доби комерцијални производи за 4 копејки. повеќе отколку во 2012 година, а од 1 рубља од активниот дел на ОПФ за 7 копејки.

Профитабилност на OPF (R OPF) - го одредува износот на добивката добиена од 1 руб. OPF. Профитабилноста на OPF се пресметува со помош на следните формули:

R OPF = P / OPF, (2,7)

каде P - профит (илјада рубли)

∆R = R OPF 2012 - R OPF 2013 , (2.8)

Пресметајте ја профитабилноста на OPF во 2012 и 2013 година:

R OPF 2013 = 2,347,53+ 279,94+ 1,912,98+ 963,14 = 0,11

R OPF 2012 = 2,270,08+ 267,07+ 1,829,43+ 1,206,63 = 0,11

∆R = 0,11 - 0,11= 0,00

Од 1 триење. Во 2012 година, претпријатието доби 11% од добивката од трошоците за основни производствени средства, што е слично како во 2013 година.

2.4 Евалуација на ефективноста на организациската структура на менаџментот

Главните насоки за подобрување на организациската структура на менаџментот во организациите треба да се утврдат земајќи ги предвид новите трендови во развојот на современите организации, во стекнувањето економска независност во контекст на преминот кон пазарни односи.

При формирањето на организациската структура на менаџментот во претпријатието, треба да се води според следните основни принципи: комплетноста на покриеноста на сите функции на управувачкиот апарат во организациите; недостаток на дуплирање на задачите на сите нивоа на управување; почитување на рационалните норми на контролирање; минимизирање на трошоците за управување; распределбата на независни единици во организациите, земајќи ја предвид рационалната комбинација на административни и економски методи и форми на управување.

Евалуацијата на ефективноста на одлуката за структурата на управуваниот систем треба да се направи земајќи го предвид утврдениот критериум за економска ефикасност за подобрување на структурата на управување во организациите. Оптимизацијата на организациската структура на менаџментот на претпријатието е насочена кон добивање дополнителен профит поврзан со намалување на непродуктивните трошоци, подобрување на методите на интеракција помеѓу структурните поделби и добивање дополнителен профит.

Во некои случаи, оптимизацијата на организациската структура на менаџментот може да предизвика и зголемување на тековните трошоци поради прераспределбата на функциите, а зголемувањето на обемот на работа на персоналот во организациите обично се поврзува со зголемување на стимулирачките фактори.

Во пракса, постигнувањето идеална ефикасност е речиси невозможно. Тоа може да се постигне во фаза на воведување нова опрема и технологии. И во овој случај, воведувањето треба да биде придружено со одредено намалување на ефикасноста, со негово последователно прилагодување и стабилизација.

Промената на организациската структура на менаџментот во претпријатието е поврзана со делумна промена на поединечните структурни поделби. Друг начин за подобрување на ефикасноста на организациската структура е оптимизација на информатичката технологија, воведување на автоматизација во системот за планирање и управување. Во сите случаи, донесувањето одлука за оптимизирање на организациската структура бара доволно оправдување. Разновидноста на пристапи кон развојот на индикаторите за ефективноста на системите за управување укажува на недостаток на унифицирана гледна точка за проблемот што се разгледува за недоволниот развој на неговите методолошки основи.

За да се процени економската ефикасност на мерките за подобрување на организациската структура на менаџментот во организациите, треба да се користи традиционалниот метод на пресметување на ефикасноста, кој е широко користен во економската литература. Ова е односот на годишниот економски ефект со трошоците за подобрување на менаџментот. Аналитички, овој сооднос може да се одреди со формулата:

Кеф \u003d Зи / Зс. год., (2,9)

каде што Kef е коефициент на ефикасност на подобрување на управувањето;

Зее-годишен економски ефект добиен како резултат на активностите;

Зс. y. - трошоци за мерки за подобрување на управувањето.

Зс. y. =С.С. y. ∙ Hk, (2.10)

каде Е - годишни заштеди од мерки за подобрување на управувањето;

Hk - индустриски нормативен коефициент на ефикасност

Методолошката основа за проценка на економската ефикасност за подобрување на организациската структура на различни нивоа на управување во организациите може да биде споредба на економскиот ефект што се добива во овој случај со трошоците за подобрување на структурата на управување. Истовремено, треба да се земат предвид не само заштедите од подобрувањето на организациската структура на менаџментот, туку и од подобрувањето на ефикасноста на функционирањето на сите организации. Исто така, невозможно е да не се земе предвид социо-економскиот ефект од подобрувањето на услугата за акционерите, намалувањето на времето поминато од купувачите за купување на стоки, зголемувањето на обемот и проширувањето на опсегот на трговски услуги, подобрување на квалитетот на услугата за потрошувачите , итн.

Износот на заштедите добиени во областа на управување (ЕУ) може да се определи со формулата:

Ey \u003d Zbaz - Zotch, (2.11)

каде Zbaz и Zotch - годишната вредност на трошоците за управување, соодветно, пред и по спроведувањето на мерките за подобрување на структурата на управување.

Слично на тоа, заштедите може да се пресметаат од подобрување на трговијата или подобрување на квалитетот на услугата на различни нивоа на претпријатието.

Процесот на производство, врз основа на содржината на фазите на оптек на средствата, е составен од три фази: подготовка на условите за производство, производство и негова имплементација. Секоја фаза е организациски формализирана, има цел, чиј степен на постигнување ја одредува ефективноста на нејзиното функционирање и нивото на управување.

Процесот на управување е поврзан со фазите на производство, дистрибуција и употреба на производите. Ефективноста на менаџерската работа треба да се оценува на диференциран начин, врз основа на содржината на функциите на конкретни менаџери.

Најопшт показател за ефективноста на работата на менаџерите е показателот за имплементација на планот, земајќи го предвид неговиот интензитет, односно планот што ги одразува можностите на стопанството во согласност со постоечкиот производствен потенцијал.

При оценувањето на ефикасноста на управувањето, се користат и индикатори за ефикасност на управувањето - односот на економските показатели (бруто производство, профит, бруто приход) со трошоците за одржување на апаратот за управување. Состојбата и ефикасноста на управувачките структури, како и ефективноста на управувачкиот апарат на анализираното претпријатие, ќе се проценат со следните индикатори (Табела 2.3).

Табела 2.5

Индикатори за успешност на управувањето со организацијата

Индикатор		Тековна структура на управување
1. Износот на нето добивката што му се припишува на еден вработен во административниот апарат, илјади рубли.	Kchp \u003d Pch / Chow Pch - нето добивка	92,91 илјади рубли	96,60 илјади рубли
2. Профитабилност на производството	Kr = Pb / (Fosg + Ossg + Fzp) Phosg - просечниот годишен трошок на основните производни средства; OSSG - просечен годишен трошок за обртни средства; Fzp - платен список на индустриски и производствен персонал
3. Коефициенти на заситеност, утврдени со односот на бројот на вработени во административниот апарат по 1 илјада рубли. цена на производи, услуги	Kfo \u003d Чау / Св
за 1 илјада рубли трошок на основни производствени средства	St - цената на производите, услугите Kfo \u003d Chau / FOsg
4. Учеството на вработените во административниот апарат во вкупниот број на индустриски и производствен персонал	Kch \u003d Chau / Chppp Chppp - број на индустриски и производствен персонал
5. Учеството на платите на вработените во административниот апарат во трошоците за производство	K1zp \u003d Fzpau / Cs Fzpau - фонд за плати за вработените во апаратот за управување
6. Учеството на платите на вработените во административниот апарат во вкупните плати на индустрискиот и производствениот персонал	K2zp \u003d Fzpau / Fzp

Од податоците во Табела 2.5 може да се извлечат следните заклучоци. Главните показатели за успешност на раководната структура имаат тенденција на подобрување во 2013 година во однос на 2012 година. Како резултат на финансиската активност, износот на добивката по вработен во управувачкиот апарат е зголемен.

Претпријатието во моментов го опслужува целиот северен дел на градот Полевској, долго време се етаблира во секторот за домување и комунални услуги и нема сериозни конкуренти. Затоа, не се потребни големи промени во веќе развиениот систем.

Првата задача на патот кон формирање на подобрена организациска структура е да се утврдат такви области од активностите на претпријатието кои директно и значително влијаат на постигнувањето на стратешките цели на претпријатието.

Втората задача во формирањето на организациската структура е да се премине од традиционално кон стратегиско управување со претпријатијата. Ова е првенствено задача на извршниот директор. Затоа, беше неопходно да се ослободи од тековната, оперативна работа, фокусирајќи се на стратегијата, финансиите и персоналот. Во исто време, треба да се земе предвид дека транзицијата кон стратегиски менаџмент ја менува природата на работата на менаџерите на сите нивоа и секоја поделба, како и природата на мотивационите механизми сега насочени кон развој, иновации и научни и технолошкиот напредок.

Следната задача на новата организациска структура е да обезбеди висока флексибилност на системот за управување, способност за следење на брзите промени во надворешното опкружување. За тоа е потребно создавање на стратешки центар, како и формирање на флексибилен систем на распределба на овластувањата.

Стратешкиот центар директно одговара на извршниот директор. Нејзини задачи се: собирање и обработка на информации за развој и спроведување на стратегијата; развој и имплементација на иновативни проекти во различни области на претпријатието преку создавање на привремени креативни тимови; планирање и координација на работата на привремените проектни структури. Ова ви овозможува значително да ја зголемите флексибилноста и приспособливоста на претпријатието кон брзо менување на надворешните услови.

Важна област - работата со персоналот - треба да биде подложена на широко преструктуирање. Целиот опсег на овие прашања е концентриран во блокот на раководителот на одделот за персонал, но ова е само една страна. Денес, самата природа на работата на службата за управување со персонал, нејзините цели, функции и задачи значително се менуваат. Ако традиционално овие поделби ги извршуваа функциите на сметководство за персоналот, денес преовладуваат значајни аналитички и организациски аспекти на активноста. Новиот концепт на обука на персоналот се заснова на формирање и развој на креативна личност.

Современата организациска структура на менаџментот треба да биде конзистентна со нов систем на распределба на овластувања, кој треба да ги пополни поделбите на претпријатието со нови содржини (цели и задачи), да инвестира во нив нови принципи и методи на управување, да обезбеди флексибилност на структурата. , приспособливост кон променливата стратегија на компанијата. За да се создаде стратешка ефективност на организациската структура, прописите за поделби и опис на работните места треба да им дадат приоритет на аналитичките и перспективни области на работа. Извештаите од поделбите треба да одразуваат само ветувачка нова работа. Тековната и оперативната работа треба да се контролираат систематски - веднаш по извршувањето. Таквата контрола треба да ја врши директниот потрошувач на работата, тогаш таа ќе биде најстрога, најбрза и најевтина, бидејќи ќе стане почетна точка за следната фаза на работа.

ЗАКЛУЧОК

Секоја организација е многу сложена техничка и економска структура. И од изборот на стратегијата на неговата работа, од специфичниот метод на интеракција и конјугација на врските на неговите компоненти, ако не и успехот на претпријатието како целина, тогаш многу значаен дел од него зависи.

Организациските раководни структури се само поврзувачкиот елемент кој им овозможува на сите различни одделенија да ја извршуваат својата работа на координиран начин, во една насока на задачата доделена на организацијата. Сосема е логично на секое претпријатие кое се занимава со одреден вид дејност да му треба одредена организациска структура која би ги задоволила токму барањата што важат за ова претпријатие во неговите специфични услови.

Развојот и воведувањето на нови раководни структури стана карактеристика на последната деценија. Во текот на овие експерименти, често се користат најразновидните комбинации на познати типови и типови на структури, приспособени од организациите на специфичните услови на нивното функционирање. Но, сепак, главниот тренд е дека секоја следна структура станува пофлексибилна во споредба со претходните.

Во текот на оваа работа:

Даден е концептот на организациската структура на претпријатието и неговите фактори.

Многу внимание беше посветено на принципите и методите на формирање

структури, избор на тип и комбинации на типови на структури и проучување на принципите на нивната конструкција. Проучувањето на видовите структури овозможи да се забележат нивните главни предности и недостатоци, кои мора да се земат предвид при подобрување на структурите за организациски управување.

Дадени се карактеристиките на предметот што се проучува (АД „Комунална компанија Полевскаја“): произведени производи, главните технички и економски показатели за активноста и финансиската состојба на претпријатието.

Се разгледува организациската структура на предметот што се проучува,

се одредува неговата форма. Анализата на моменталната организациска структура на менаџментот на АД „Полевскаја комунална компанија“ покажа дека оваа структура е блиску до совршенство. Но, тој е централизиран и недостатокот на флексибилност не дозволува решавање на современите проблеми. Новите економски услови кои бараат решавање на научни и производствени проблеми, поради новите цели на функционирање, доведоа до забавување на спроведувањето на програмите на здружението.

Можни начини за подобрување на организациската

структури на претпријатија. Беше направена проценка на можните начини за подобрување на структурата на управување. Потребен е јасен организациски механизам во контекст на реструктуирање за да се подобри ефикасноста на управувањето.

СПИСОК НА КОРИСТЕНИ ИЗВОРИ

1. Басовски Л.Е. „Сеопфатна економска анализа на економската активност“: учебник. - М .: ИНФА, 2004 година.

2. Вихански О.С. Менаџмент: учебник / О.С. Вихански. - М.: Издавачка куќа на УНИТИ, 2005 г.

3. Горинов П.Е., „Практичен менаџмент“: -С.-Пб.: МКД Партнер, 2005 г.

Крочков Г.С. Како да се направат станбени и комунални услуги ефикасни. Домување и комунални услуги / Г.С. Крјучков / Домување и комунални услуги - 2009 година.

5. Кохно, П.А. Менаџмент: учебник / Кохно П.А., Микрјуков В.А., Комаров М.А. − М.: финансии и статистика, 2003 година.

Максименко Г.Б. Менаџмент: Учебник за студенти. ─ М.: Издавачка и трговска корпорација „Дашков и ко“, 2013 година.

Муравјов С.В. Експресна анализа на структурите за управување со претпријатијата. - М.: Виша школа, 2005 година.

Meskon, M. Основи на менаџмент: учебник / M. Meskon, M. Albert, F. Hedouri. − М.: Издавачка куќа Дело, 2005 година.

Основи на менаџмент: учебник / Ед. А.А. Радугина - М .: Издавачка куќа Центар, 2003 година.

10. Поршнев, А.Г. Управување со организација: учебник / А.Г. Порншев, З.П. Румјанцева, Н.А. Саломатин. − М.: Издавачка куќа ИНФРА-М, 2001 г.

АНЕКС 1

Линеарна организациска структура

ПРИЛОГ 2

Функционална структура

ПРИЛОГ 3

Функционално-линеарна структура

ПРИЛОГ 4

Структура на управување со дивизиите

ПРИЛОГ 5

Организациска структура на матрица

Организациски и економски карактеристики на АД „ШМЗ“

Отворено акционерско друштво „Шебекински машинско-градежна фабрика“ се наоѓа во Шебекино, регионот Белгород. на ул. октомври. единаесет.

АД „Шебекински машиностроителни завод“ е водечко модерно претпријатие во Русија за производство на технолошка опрема за прехранбената индустрија со 70-годишно искуство во производство на опрема за пекарската и конзервната индустрија. Сепак, активностите на холдингот не се ограничени на ова. Производите на компанијата може да се најдат во многу индустрии: речиси ниту една фабрика за преработка на репка во регионот Чернозем не може без нивни залихи. Широк асортиман на брендирана опрема зборува за себе: печки за кондиторски производи, мини-пекарска опрема, единици за детонирање на рерната, опрема за греење и котли за греење и многу повеќе. Неодамна во производство се пуштени нови насоки: автомати за експресни платежни картички (диспензери за автомобили). Претпријатието АД „ШМЗ“ се наоѓа во градот Шебекино. Вкупно, претпријатието располага со 24,13 хектари земјиште, вклучително и 13,64 хектари земјиште под производствена база. Претпријатието има железничка пруга со должина од 5.401 м. Растојанието до најблиската железничка станица е 8.000 м.

Скратено име на компанијата: OJSC „ShMZ“.

Овластениот капитал на компанијата е 28.770 (дваесет и осум илјади седумстотини седумдесет) рубли.

Главната цел на персоналот на фабриката е да ги задоволи потребите на пекарите за набавка на сериска опрема и резервни делови за произведени производи, создавање на нови видови производи и подобрување на квалитетот на произведената опрема, профит и понатамошен развој на општеството. .

Можно е да се идентификуваат следните задачи со кои се соочува АД „ШМЗ“:

Производство и продажба на опрема и резервни делови за агроиндустрискиот комплекс, вклучително и производи за производство на опрема за пекари;

Производство и продажба на стоки за широка потрошувачка;

Изградба и монтажа, пуштање во работа и поправка;

Изработка и имплементација на проектна и технолошка документација;

Трговско-купувачки и посреднички активности;

Странски економски и маркетинг активности и сл.

Организациска структура на претпријатието

Работата на АД „ШМЗ“ е значително под влијание на активностите на тимот. Врз основа на делегирањето на правата и должностите на вработените, се гради организациската структура на претпријатието.

Врховен орган на управување на АД е Генералното собрание на акционери. Друштвото е должно да одржува годишно собрание на годишно ниво. Надлежноста на Генералното собрание на акционери вклучува прашања како што се:

правење измени и дополнувања на Повелбата на друштвото;

реорганизација и ликвидација на друштвото;

определување на максимален износ на пријавени акции;

избор на членови на комисијата за ревизија;

одобрување на годишни извештаи, биланси на состојба;

назначување на генерален директор итн.

Во интервалите помеѓу Генералните собранија на акционери, Одборот на директори е одговорен за управување со активностите на претпријатието. Претседателот на Управниот одбор го избираат членовите на Управниот одбор.

Управувањето со тековните активности на АД „ШМЗ“ го врши единствениот извршен орган (Генерален директор) и колегијален орган (Одборот на директори).

Генералниот директор директно одговара на:

1. Заменик генерален директор за економија и финансии, кој организира работа за подобро искористување на производните резерви, намалување на материјалот, работната сила, паричните трошоци за производство, подобрување на организацијата на стопанската работа итн.

Следниве услуги на претпријатието се директно подредени на заменик генералниот директор за економија и финансии:

Сектор за планирање и економија (ОПП);

Сметководство;

2. Извршниот директор е главен инженер кој е одговорен за организирање на сите работи за производство на произведени производи, развива и спроведува техничка политика во претпријатието, обезбедува развој на научен и технички напредок, воведување на нови, понапредни типови на опрема и технички процеси и сл. Одделот за техничка контрола и двајца заменици директно му одговараат на извршниот директор.

3Заменик извршен директор за производство - раководител на производство, раководење со производствена и диспечерска група, производствен оддел, група за логистичка поддршка (GMTO), која се занимава со навремено обезбедување на производството со автомобил и други начини на транспорт неопходни за да се обезбеди транспорт.

4. Административно-економско одделение.

5. Заменик-извршен директор за изградба и реконструкција, поправка и работа на згради и конструкции, кој организира работа на локацијата за реконструкција, поправка, работа на згради и конструкции, производство и поправка на нестандардна опрема и крански писти.

6. Заменик генерален директор за маркетинг на кого му се подредени секторот за монтажа и одржување и секторот за продажба.

Раководителот на службата за безбедност, на кој му е подредено обезбедувањето, кадровскиот оддел и канцеларијата.

Правен советник.

Производството и економската активност на претпријатието ја одредува суштината на процесот на функционирање на секоја производна единица. Резултатот од овој процес е ослободување на производи од секој од нив според склучените договори, нивна продажба на други клиенти и вклучување на добиените средства во новиот процес. Организациската структура на АД „ШМЖ“ е претставена во Прилог 1.

Организациската структура на АД „ШМЖ“ е линеарна. Оваа организациска структура за управување е една од наједноставните структури за организациско управување. Се карактеризира со тоа што на чело на секоја структурна единица има еден лидер, обдарен со сите овластувања и врши единствено раководство на подредените вработени и ги концентрира сите менаџерски функции во негови раце.

Во овој случај, врските за управување се одговорни за резултатите од сите активности на управуваните објекти. Станува збор за распределба на менаџери по објект, од кои секој ги извршува сите видови на работа, развива и донесува одлуки поврзани со управувањето со овој објект.

Бидејќи во линеарна структура на управување, одлуките се пренесуваат по синџирот „од горе надолу“, а шефот на пониското ниво на управување е подреден на раководителот на повисоко ниво над него, еден вид хиерархија на лидерите на оваа конкретна организација е формирана. Во овој случај, се применува принципот на единство на командата, чија суштина е дека подредените ги извршуваат наредбите на само еден лидер. Високото раководно тело нема право да дава наредби на изведувачи, заобиколувајќи го нивниот непосреден претпоставен. Предностите на организациската структура на АД „ШМЗ“ се:

Единство и јасност на командата;

Координација на акциите на изведувачите;

Леснотија на контроли;

Ефикасност во одлучувањето;

Јасно дефинирана одговорност;

Лична одговорност на лидерот;

Ги истакнуваме недостатоците на оваа организациска структура:

Високи барања за лидерот;

Недостаток на врски за планирање и подготовка на одлуки;

Тешки комуникации помеѓу инстанци;

Концентрацијата на моќ во главата;

Секој од лидерите има целосна моќ, но релативно мала способност да решава функционални проблеми кои бараат тесно, специјализирано знаење.

Линеарната структура на управување е логично похармонична и формално дефинирана, но во исто време и помалку флексибилна.

Структурата на OJSC "Централ" е линеарна, раководителот - генералниот директор - е единственото извршно тело.

Директорот постапува по принципот на единство на командата и одговара за последиците од неговите постапки во согласност со Федералниот закон.

Во текот на своите активности, Друштвото квартално известува до Друштвото за управување со станбени и комунални услуги на градот Електростал. Понатаму, врз основа на извештаите на ЈПУ, се формира консолидиран извештај за Министерството за домување и комунални услуги.

Работниот колектив на Друштвото го сочинуваат сите вработени кои со својот труд учествуваат во активностите на претпријатието врз основа на договор за вработување.

Организациската структура за управување со активностите на АД „Централ“ е претставена во Шема 3.

Шема 3. Организациска структура на АД „Централ“

За секој вработен во претпријатието има описи на работни места, кои тој мора строго да ги следи.

Пример за опис на работа (сметководител) - видете Додаток 1.

Описот на работното место е правен акт со кој се утврдуваат правилата со кои се уредуваат активностите на изведувачот, и се регулираат назначувањето и местото на работникот во системот на управување, неговите функционални должности, права, одговорности и форми на поттикнување.

Директорот настапува во име на претпријатието без полномошно, ги застапува неговите интереси во градот Електростал и надвор од неговите граници, врши трансакции во име на претпријатието во согласност со утврдената постапка, ја одобрува структурата и персоналот на претпријатието, вработува вработени во претпријатието, склучува со нив, менува и раскинува договори за вработување, издава наредби, издава полномошници на начин пропишан со закон, а исто така е одговорен за последиците од неговите постапки во согласност со федералните закони и законите на Руската Федерација Федерација, други регулаторни правни акти на Руската Федерација, оваа Повелба и договорот за вработување склучен со него.

Размислете за описот на работата на главниот инженер. Главниот инженер спаѓа во категоријата менаџери. Тој е прв заменик директор на Друштвото и е одговорен за резултатите и ефикасноста на неговите производствени активности.

На позицијата главен инженер се именува лице кое има високо стручно (техничко) образование и најмалку 5 години работно искуство во специјалитетот на раководни позиции во индустријата што одговараат на профилот на претпријатието.

Назначувањето на позицијата главен инженер и разрешувањето од него се врши по налог на директорот на претпријатието. Главниот инженер директно одговара на директорот на претпријатието.

Главниот инженер управува со техничките услуги на претпријатието. Ја одредува и техничката политика и насоките на техничкиот развој на претпријатието во пазарна економија, начините на реконструкција и техничко доопремување на постојното производство, степенот на специјализација и диверзификација на производството во иднина; обезбедува потребното ниво на техничка подготовка на производството и негов постојан раст, зголемување на ефикасноста на производството и продуктивноста на трудот, намалување на трошоците (материјални, финансиски и трудови), рационално користење на производните ресурси, висок квалитет и конкурентност на производите, работите или услугите. Во согласност со одобрените деловни планови на претпријатието на долг и среден рок, тој раководи со развојот на мерки за реконструкција и модернизација на претпријатието, спречување на штетните ефекти на производството врз животната средина, внимателно користење на природните ресурси. , создавање на безбедни услови за работа и подобрување на техничката култура на производство.

Главниот инженер го организира развојот и спроведувањето на плановите за воведување нова опрема и технологија, организациски и технички мерки, истражувачка и развојна работа; обезбедува ефективност на дизајнерските решенија, навремена и квалитетна подготовка на производството, техничко работење, поправка и модернизација на опремата, постигнување на висококвалитетни производи во процесот на неговиот развој и производство.

За време на отсуство на директорот на претпријатието, главниот инженер ги извршува своите должности и ги користи неговите права, е одговорен за нивно правилно извршување и користење.

Размислете за описот на работата на главниот сметководител. Главниот сметководител се именува на функцијата и се разрешува со налог на директорот на претпријатието. Тој директно одговара на директорот на компанијата. Сите вработени во одделот за сметководство се подредени на главниот сметководител. Прифаќањето и доставувањето на предметите при назначување и разрешување на главен сметководител се документираат со акт за прифаќање и пренос на предмети по попис на имотот и обврските. Главниот сметководител формира сметководствена политика врз основа на спецификите на деловните услови, структурата, големината, индустриската припадност и други карактеристики на активностите на организацијата; управува со формирањето на информациски систем за сметководство и известување во согласност со барањата на сметководството, даночното, статистичкото и менаџерското сметководство, обезбедува обезбедување информации за внатрешните и надворешните корисници, организира работа на водење сметководствени регистри, извршување на проценки на трошоците, сметководство за имот, обврски, основни средства, материјално-инвентар, готовина, финансиски, порамнување и кредитни организации, трошоци за производство и дистрибуција, продажба на производи, извршување на работи (услуги), финансиски резултати на организацијата; обезбедува навремено и точно размислување за сметководствените сметки на деловните трансакции, движењето на средствата, формирањето на приходите и расходите, исполнувањето на обврските; организира информативна поддршка за сметководство за управување, сметководство на трошоци за производство, пресметка на трошоците за производи (работи, услуги), сметководство за центри за одговорност и сегменти на активности, формирање на известување за внатрешно управување.

Главниот сметководител е задолжен за:

• - за изготвување и одобрување на работен план на сметководствените сметки;
• - за подготовка и одобрување на обрасци на примарни сметководствени документи што се користат за регистрација на деловни трансакции, обрасци на внатрешни финансиски извештаи во согласност со барањата на Државниот комитет за статистика на Русија;
• - да обезбеди постапка за спроведување на попис и вреднување на имотот и обврските, документарен доказ за нивната достапност, состојба и вреднување.
• - за организирање на систем за внатрешна контрола за правилно извршување на деловните трансакции, почитување на процедурата за промет на документи, технологија за обработка на сметководствени информации и нивна заштита од неовластен пристап.

Ги надгледува вработените во одделот за сметководство, организира работа за подобрување на нивните квалификации. Учествува во финансиска анализа и формирање на даночна политика заснована на сметководствени и известувачки податоци, при организација на внатрешна ревизија; подготвува предлози за подобрување на активностите на организацијата, елиминирање на загубите и непроизводствените трошоци.

Главниот економист спаѓа во категоријата менаџери, е ангажиран и разрешен од работа по налог на директорот на претпријатието. Главниот економист директно одговара на директорот на претпријатието. Во својата работа, главниот економист се води од:

• - законодавни и регулаторни документи со кои се регулираат финансиските и економските активности на претпријатието;
• - методолошки материјали за релевантни прашања;
• - статутот на претпријатието;
• - наредби, упатства на директорот на претпријатието;
• - овој опис на работното место.

На главниот економист на претпријатието му се доверени следните функции:

• - управување со економската активност на претпријатието.
• - организација на работата за подобрување на вештините на подредените вработени.
• - обезбедување здрави и безбедни услови за работа за подредените изведувачи, следење на нивната усогласеност со барањата на законодавните и регулаторните правни акти за заштита на трудот.

Секретарот спаѓа во категоријата вработени. Назначувањето на функцијата секретар и разрешувањето од него се врши по налог на директорот на претпријатието на предлог на извршниот директор на претпријатието. Во својата работа, секретарот се води од:

• - инструкции од раководството;
• - прописи за трудот;
• - наредби и упатства на директорот на претпријатието и непосредниот надзорник;
• - Опис на работно место.

Секретарот директно одговара на директорот на претпријатието. Секретарот врши технички функции за обезбедување и сервисирање на работата на раководителот на претпријатието или неговите одделенија; ги добива информациите потребни за раководителот од одделенијата, или извршителите, ги повикува вработените во негово име; организира телефонски разговори на раководителот, прима и пренесува телефонски пораки, ги снима примените пораки во негово отсуство и ја известува нивната содржина на раководителот; работи на подготовка на состаноци и состаноци што ги одржува раководителот (собирање на потребни материјали, известување на учесниците за времето, местото, агендата на состанокот или состанокот, нивна регистрација), води и составува записник; пренесува и прима информации преку уреди за прием и домофон (телекс, факс, телефакс итн.). Печати различни материјали во насока на главата; врши канцелариска работа, прима кореспонденција упатена до раководителот, ја организира во согласност со постапката усвоена во претпријатието и ја пренесува по нејзино разгледување од раководителот до одделенија или конкретни изведувачи за употреба во процесот на нивната работа или подготовка на одговор; прифаќа документи за потпис од раководителот; подготвува документи за репликација на опрема за дуплирање, а исто така копира документи на личен копир; врши поединечни службени задачи на раководството.