Voor universitair afgestudeerden zonder werkervaring is het de laatste tijd gemakkelijker geworden om een ​​baan te vinden, maar ‘gemakkelijker’ betekent niet ‘zeer gemakkelijk’. Het eisenniveau voor onervaren aanvragers is nog steeds vrij hoog. Medewerkers van HR-diensten van Russische bedrijven vertelden wat voor soort jonge specialisten ze nodig hebben.

Voor drie op de vier HR-managers is de persoonlijkheid van een jonge kandidaat veel belangrijker dan aan welke universiteit hij is afgestudeerd. De respondenten - vertegenwoordigers van HR-diensten van Russische organisaties en ondernemingen - hadden de mogelijkheid om 2 posities uit de voorgestelde lijst te kiezen, en de kolom 'persoonlijke competenties en zakelijke kwaliteiten' werd opgemerkt door 74% van de HR-functionarissen. Het is ook belangrijk dat de kandidaat professionele ervaring heeft, in ieder geval minimaal – dit werd door 45% van de HR-medewerkers gezegd. Slechts een derde van de personeelsfunctionarissen (34%) geeft bij het aanwerven prioriteit aan het opleidingsniveau en de kwaliteit van jongeren. Voor 13% is het belangrijk dat de sollicitant, zelfs als hij onervaren is, begrijpt wat de specifieke kenmerken van dit specifieke bedrijf zijn. Elke vijfde HR-functionaris merkte iets anders op, 3% vond het moeilijk om te antwoorden.

Bij het aannemen van jongeren wordt van hen verwacht dat zij werklust hebben en bereid zijn iets nieuws te leren, communicatieve vaardigheden, verantwoordelijkheid en de wens om zich verder te ontwikkelen. Een afkeurende houding wordt veroorzaakt door degenen die ‘een salaris willen ontvangen, maar niet willen verdienen’, niet klaar zijn om een ​​carrière helemaal opnieuw te beginnen, passief zijn en geen ‘hersenen’ tonen. “Het belangrijkste is dat iemand nadenkt! Maar nu is dit zeldzaam”, zegt een van de respondenten.

Aanvullende criteria

Er zijn aanvullende criteria waarop personeelsdiensten jongeren selecteren. Een absoluut pluspunt is computerkennis (genoemd door 54% van de HR-respondenten). Deelname aan stageprogramma’s bij diverse bedrijven, Olympiades of competities is zeer welkom (28%). De enige aanvullende maar belangrijke criteria zijn de kleur van het diploma en hoe goed de jongeman heeft gestudeerd op school of universiteit (26%). Het is geweldig als een beginnende specialist vreemde talen kent - 18% van de HR-managers zei dit. Nog eens 15% noemde andere criteria, en 14% vond het moeilijk om te antwoorden.

Van een jonge man wordt verwacht dat hij op zijn minst "communicatieve vaardigheden" heeft, competente spraak, het vermogen om te communiceren met klanten en collega's, snel betrokken raakt bij het werk en zijn tijd plant. De wens om uw gedachten in een logische en duidelijke vorm, activiteit en het vermogen om te integreren in de 'corporate mainstream' te integreren, zal ook geen pijn doen. Werkgevers benadrukten dat ze puur professionele dingen direct ter plekke konden onderwijzen, maar dat de kandidaat ‘de aarde moest graven om een ​​professional te worden’. Het is alleen maar een pluspunt als hij al werkervaring heeft - het maakt niet uit waar, want de rol hier wordt gespeeld door de prijzenswaardige wens om niet in de nek van zijn ouders te zitten, om onafhankelijk te zijn.

Persoonlijke competenties

Wat de persoonlijke competenties van een jonge specialist betreft, is zijn motivatie om zijn doelen te bereiken het belangrijkst (genoemd door 62% van de respondenten). Organisatie, het vermogen om tijd te plannen en prioriteiten te stellen staan ​​in deze beoordeling op de tweede plaats (44%). Op de derde plaats staat een oriëntatie op ontwikkeling en een verlangen naar zelfstudie (39%). 28% van de HR-managers merkte het vermogen van de jongeman op om in teamverband te werken. Maar leiderschapskwaliteiten zijn alleen in elk twintigste geval belangrijk. De tijd om ze te manifesteren zal iets later komen - als de eerste ervaring succesvol blijkt te zijn en de kandidaat aan zijn beklimming langs het carrièrepad begint.

De antwoorden van de respondenten waren als volgt verdeeld:

• Leiderschap (vermogen om mensen te leiden, hoge emotionele intelligentie) - 5%
• Teamwerk (vermogen om in een team/project te werken, effectieve interactie met collega's) - 28%
• Ontwikkelingsoriëntatie (verlangen naar zelfstudie en zelftraining) - 39%
• Prestatiemotivatie (initiatief, doelen bereiken, prestatie) - 62%
• Organisatie (vermogen om werkactiviteiten te plannen, vermogen om prioriteiten te stellen, deadlines en middelen te voorspellen) - 44%
• Anders (geef aan wat precies) - 2%
• Moeilijk te beantwoorden - 4%

Enkele opmerkingen van respondenten:

“Leiderschap (vermogen om mensen te leiden, hoge emotionele intelligentie)” - 5%

“Teamspirit (vermogen om in team/project te werken, effectieve interactie met collega’s)” - 28%

“Fundamentele menselijke kwaliteiten, waaronder niet alleen werken voor geld, maar ook begrijpen waarom iemand het nodig heeft, en eerlijk zijn tegenover zichzelf.”

"Multitasking-prestaties."

“Ontwikkelingsgerichtheid (verlangen naar zelfstudie en zelftraining)” - 39%

“Jonge specialisten zijn mobiel, uitstekend gemotiveerd en, belangrijker nog, het zijn mensen die zichzelf voortdurend willen verbeteren in hun carrière en persoonlijke ontwikkeling.”

“Vermogen om te analyseren, analytische geest.”

“Prestatiemotivatie (initiatief, behalen van gestelde doelen, effectiviteit)” - 62%

“Het is belangrijk dat de jonge specialist weet wat hij wil en begrijpt dat hij, om zijn doel te bereiken, een bepaalde hoeveelheid eigen werk zal moeten investeren.”

“Organisatie (vermogen om werkactiviteiten te plannen, vermogen om prioriteiten te stellen, deadlines en middelen te voorspellen)” - 44%

“Dit zijn de belangrijkste kwaliteiten van verkooppersoneel dat we zonder ervaring inhuren, zelfs in de verkoop, op voorwaarde dat ze over deze competenties beschikken.”

"Anders" - 2%

“Adequaatheid van de beoordeling van de eigen sterke punten, kennis en vaardigheden.”

“Het vermogen om voor iedereen een aanpak te vinden, communicatieve vaardigheden, stressbestendigheid en resultaatgerichtheid – sales.”

"Prestatiekwaliteiten - nauwkeurigheid, stiptheid, aandacht voor documenten."

“Het opleidingsniveau en het bewustzijn van theoretische kennis op basis van de resultaten van studies en het vermogen om professionele activiteiten te leren en te beheersen.”

“Moeilijk te beantwoorden” - 4%

“...Elk van de genoemde punten kan wel of niet belangrijk zijn voor verschillende vacatures van hetzelfde bedrijf (in het bijzonder het onze).”

Locatie van het onderzoek: Rusland, alle districten
Nederzettingen: 96
Data: 15-19 juli 2013
Bestudeerde populatie: HR-managers en andere vertegenwoordigers van personeelsdiensten van bedrijven en organisaties die verantwoordelijk zijn voor personeelsselectie in bedrijven die jonge specialisten in dienst nemen
Steekproefomvang: 1000 respondenten

Wat de persoonlijke competenties van medewerkers inhouden, hoe je voorwaarden kunt scheppen voor de ontwikkeling en vorming van sociale en persoonlijke competenties - lees hierover in het artikel.

Uit het artikel leer je:

Wat zijn de competenties en persoonlijke kwaliteiten van medewerkers

Tegenwoordig is er in de samenleving behoefte aan specialisten die niet alleen beschikken over diepgaande kennis op een bepaald vakgebied, professionele vaardigheden, maar ook over relevante persoonlijke competenties en kwaliteiten.

Documenten over dit onderwerp downloaden:

De competentiegerichte aanpak wordt opgevat als een prioriteitsoriëntatie op vastgestelde doelen of vectoren, deze zijn:

• hoog leervermogen;
• zelfbeschikking;
• zelfactualisatie;
• socialisatie;
• ontwikkeling van individualiteit.

De belangrijkste eenheid voor het beoordelen van de kwaliteit van leerresultaten is competentie en competentie. In de psychologische literatuur worden beide concepten dubbelzinnig bekeken. Dit komt door de complexiteit van het geheel professionele activiteitenstructuren . Het is de moeite waard om te overwegen dat verschillende vakgebieden verschillende theoretische onderzoeksbenaderingen gebruiken.

Er wordt gekeken naar competenties en persoonlijke kwaliteiten in de vorm van:

• de passende mate van vorming van de sociale en praktische ervaring van een bepaald onderwerp;
• adequaatheid bij de implementatie van functieverantwoordelijkheden en -vereisten;
• hoog opleidingsniveau in speciale en individuele programma's;
• vormen van activiteit.

Persoonlijke competenties zijn het vermogen om iets goed te doen, met het maximale niveau van efficiëntie, met een hoge mate van zelfregulering, een hoog niveau van eigenwaarde, met snelheid, om relevante omstandigheden en de externe omgeving te veranderen.

Psychologische, interne en potentiële formaties, , worden beschouwd als persoonlijke factoren. Competentie wordt direct opgevat als een betekenisvolle generalisatie van empirische en theoretische kennis, die wordt gepresenteerd in de vorm van principes, concepten en betekenisvormende bepalingen. Competentie houdt rekening met gegeneraliseerde methoden van alle uitgevoerde acties die helpen om productief te presteren. .

Basiscompetenties omvatten de competenties die alle mensen bezitten, ongeacht hun professionele achtergrond. Professionele competenties omvatten het vermogen en de bereidheid om passende acties uit te voeren in overeenstemming met de vereisten, methodologische organisatie, oplossing van alle toegewezen taken en vervolgens zelf het resultaat van de uitgevoerde activiteiten te beoordelen.

Mogelijk bent u geïnteresseerd om te weten:

Hoe zorg je voor de ontwikkeling van persoonlijke competenties?

De vorming van professionele en persoonlijke competentie en de ontwikkeling van communicatieve vaardigheden worden beïnvloed door het gebruik van methoden en trainingen. Er moet rekening mee worden gehouden dat de psychodiagnostiek dit toelaat , bestudeer de kenmerken van persoonlijkheidsstructuur, zelfhouding, zelfwaardering, manieren om negatieve eigenschappen te veranderen. Trainingen verbeteren en ontwikkelen positieve persoonlijkheidskenmerken en stellen u in staat negatieve eigenschappen te corrigeren.

De ontwikkeling van persoonlijke competenties vindt plaats door het gebruik van projectmethoden die helpen de verworven kennis te integreren bij het bestuderen van verschillende disciplines.

Bij het uitvoeren van beroepsgerichte taken neemt het volgende toe:

1. mate van interesse in professionele activiteiten;
2. snelheid van aanpassing, technieken zijn van het grootste belang om toe te passen in het aanpassingsproces van nieuw personeel.

Individuele en collectieve opleidingsvormen worden ontwikkeld door HR-specialisten. Als het nodig is om de persoonlijke kwaliteiten van werknemers te ontwikkelen, is het rationeel om psychologische training te gebruiken die hen helpt deze onder de knie te krijgen en bepalen welke gedragsmethode het meest productief is wanneer een bepaalde situatie zich voordoet.

Er moet rekening mee worden gehouden dat bij het ontwikkelen van persoonlijke competenties collectieve vormen van onderwijs en training het grootste effect hebben. Het aantal interpersoonlijke en sociale verbindingen tussen werknemers neemt toe. Dit vergroot de samenhang, de onderlinge hulp en het begrip, leert je je gesprekspartner te begrijpen en te luisteren en rekening te houden met de mening van anderen. Door het stimuleren van zakelijke en professionele communicatie ontwikkelt zich ook de communicatieve competentie.

Creatieve taken dragen niet alleen bij aan het leren, maar ook aan de integratie van vaardigheden en kennis die tijdens de beroepsopleiding zijn verworven. De richting van een dergelijk proces ontwikkelt zich , vergroot de algehele focus van alle processen van arbeidsactiviteit.

Hoe vindt de vorming van sociale en persoonlijke competenties plaats?

De vorming en ontwikkeling van sociale en persoonlijke competenties zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden met de ontwikkeling van basis en professioneel . In de psychologie wordt speciale aandacht besteed aan onderwijs en ontwikkeling in de vorming van de menselijke psyche. Ze ontkennen niet de rol van erfelijkheid bij de ontwikkeling van bepaalde eigenschappen.

De training is gericht op het stimuleren van de persoonlijke ontwikkeling. Bij het volgen van beroepsonderwijs ontstaat er zelfbewustzijn en een versnelde persoonlijkheidsontwikkeling. Morele en esthetische gevoelens ontwikkelen zich, het karakter stabiliseert. Het is tijdens deze periode dat de sociale functies worden vastgelegd: burgerlijk, professioneel en arbeid.

Het proces van het ontwikkelen van sociale en persoonlijke competenties kost veel tijd en omvat de volgende soorten competenties:

persoonlijk of persoonlijk, wat tot uiting komt in het behoud van mentale en fysieke gezondheid, zelfkennis, zelfontwikkeling, verlangen ;

communicatief, helpt de vaardigheden van mondelinge en schriftelijke communicatie onder de knie te krijgen, zorgt voor de bereidheid om samen te werken, beheersing van interpersoonlijke en professionele communicatietechnieken;

informatie, inclusief beheersing van multimediatechnologieën, begrip van de mogelijkheden van hun toepassing, ontwikkeling van een kritische houding ten opzichte van alle soorten informatie.

De structuur van persoonlijke competenties omvat kwaliteiten als:

• organisatie;
• leervermogen;
• verantwoordelijkheid;
• zelfbeheersing;
• realisatie van persoonlijk potentieel;
• plicht;
• zelfplanning;
• de noodzaak om intern potentieel te realiseren;
• tolerantie;
• tolerantie;
• mensheid, enz.

Er kunnen situaties zijn waarin het levenspad van een persoon nog niet de mogelijkheid heeft geboden om bepaalde componenten van competentie te demonstreren. ‘Blijft kalm, blijft handelen in gespannen situaties’ kan bijvoorbeeld niet altijd op de proef worden gesteld bij jongeren die door de wil van het lot niet in dergelijke situaties zijn beland. Deze informatie op zichzelf kan echter nuttig zijn voor de werkgever. Basiscompetenties ontkennen het systeem van functionele of bedrijfscompetenties niet, maar ondersteunen het. Een kandidaat beschikt bijvoorbeeld over voldoende professionaliteit, maar er zijn twijfels over zijn vermogen om de leiding over een groep mensen op zich te nemen. De kandidaat heeft nog niet eerder dergelijke ervaring op het werk gehad, maar dit is geen reden om te zeggen dat hij de nieuwe werkvorm niet aankan. Om de situatie te verduidelijken, kunt u in de eerste plaats vragen stellen om het communicatieve en wilskrachtige potentieel van een persoon te diagnosticeren.

Personeelscompetenties

Voorbeelden van namen van communicatieve competenties:

• Onderhandeling
• Interpersoonlijk begrip
• Invloed

Afhankelijk van de nadruk kun je in de competentiebeschrijving de specifieke kenmerken van de activiteiten van de medewerkers zien en de welkome gedragsstijlen (agressiviteit, assertiviteit of de positie van een partner). Bedrijfscompetenties Een belangrijk onderdeel van het competentiemodel zijn waardecompetenties. Ze weerspiegelen de bedrijfsfilosofie: de waarden en gedragsnormen die in het bedrijf worden verwelkomd.

Daarom formuleren sommige bedrijven bedrijfscompetenties apart. Voorbeelden van corporate (waarde)competenties:

• Resultaatgericht
• Klantgerichtheid (vaak zelfs intern)
• Teamwerk

Beroeps(technische) competenties Beschrijf de kennis, vaardigheden en gedrag van een beroepsgroep van functies.

Professionele en persoonlijke vereisten voor een manager

Bijvoorbeeld voor de aansturing van IT of accountants. Het is noodzakelijk om de haalbaarheid van het ontwikkelen van professionele competenties te begrijpen: of deze groep mensen voldoende vertegenwoordigd is in het bedrijf, hoe vaak veranderingen optreden in hun activiteiten en de technologieën die ze gebruiken. Toepassing van competenties - personeelsbeoordeling De meest gebruikte methoden waarbij competenties worden gebruikt:

• assessment center is de meest effectieve manier tijdens een speciaal ontwikkelde business game;
• gestructureerd competentiegesprek;
• “180/360° feedback” assessment, waarbij een medewerker van alle kanten wordt beoordeeld: ondergeschikten, managers, collega’s, klanten.

Competentieontwikkeling Ieder bedrijf dat regelmatig personeel beoordeelt op basis van een competentiegerichte aanpak heeft te maken met de noodzaak om competenties te ontwikkelen.

Sleutelcompetenties

Naast deze blokkades is er ook richting: iets dat de richting bepaalt van iemands ontwikkeling en zijn activiteiten en het algehele energieniveau bepaalt. Richting houdt verband met het motivatieniveau en de structuur van een persoon. De structuur van het menselijk potentieel en de competenties Potentieel wordt voor een groot deel genetisch bepaald.

Aandacht

Het niveau van intellectueel potentieel is het minst flexibel en vrijwel onmogelijk te corrigeren. Het communicatiepotentieel ontwikkelt zich gemakkelijker dan andere: door het verwerven van speciale vaardigheden en technieken. Persoonlijke basiscompetenties zijn die competenties waarvan de ontwikkeling grotendeels afhangt van aangeboren potentieel en die ongeacht het soort activiteit worden gevormd.

Dat wil zeggen: wat iemand ook doet, hij kan deze competenties toepassen en ontwikkelen.

Vakbekwaamheid en competenties van een leidinggevende (pagina 1 van 3)

Afhankelijk van deze kwaliteiten worden situaties geharmoniseerd en positief opgelost, dragen ze bij aan de ontwikkeling en versterking van het team dat hij leidt en de organisatie als geheel, of worden ze integendeel verergerd, dragen ze bij aan het ontstaan ​​van nieuwe problemen en leiden ze tot problemen. de ontbinding van het team, degradatie, vernietiging en uiteindelijk de liquidatie van de organisatie. Niet minder belangrijk voor het succes van het werk van een manager is dus zijn algemene levens- en werkhouding en zijn morele kwaliteiten, waaronder respect voor mensen, plichtsbesef, loyaliteit in woord en daad, eerlijkheid tegenover zichzelf en anderen, enthousiasme voor werk, optimisme, openheid, nieuwsgierigheid, creativiteit, onafhankelijkheid van oordeel, flexibiliteit van gedrag, onpartijdigheid, vermogen om kritiek en zelfkritiek uit te oefenen, welwillendheid, gevoeligheid, reactievermogen, veeleisendheid, vrijgevigheid, bescheidenheid, gevoel voor het nieuwe.

Beroepscompetenties van een manager: voorbeelden en classificatie

Terug naar competentie In de moderne praktijk definieert de term ‘beroepscompetentie’ meestal het vermogen van een werknemer om taken uit te voeren in overeenstemming met bepaalde normen. Bij benaderingen voor het begrijpen van professionele competenties kunnen twee hoofdrichtingen voor de interpretatie van het concept van competentie worden onderscheiden: - het vermogen van een persoon om te handelen in overeenstemming met persoonlijkheidskenmerken die hem in staat stellen resultaten te bereiken in zijn werk. Er zijn verschillende benaderingen om competenties te beschrijven.

De eerste kan voorwaardelijk 'functioneel' worden genoemd, omdat deze gebaseerd is op een beschrijving van taken en verwachte resultaten, en de tweede kan 'persoonlijk' zijn, omdat de nadruk ligt op de kwaliteiten van een persoon die succes op het werk garanderen.

Bevestig dat u geen robot bent

Belangrijk

Rijst. 2. Communicatiekwaliteiten zijn van groot belang voor de activiteiten van een praktijkmanager en adviseur op het gebied van management; voor een wetenschapper die gespecialiseerd is in de problemen van de bedrijfskunde zijn ze minder belangrijk. Houd er rekening mee dat het in professionele activiteiten, vooral in de eerste fasen, moeilijk is om in alles succesvol te zijn. Niet alle soorten activiteiten die inherent zijn aan een manager, vertonen niet dezelfde neigingen en capaciteiten als een beginnende manager.

Niet alle vormen en methoden die inherent zijn aan het managementdomein worden even succesvol beheerst. In dit opzicht is het belangrijk dat een beginnende manager doelbewust zijn eigen individuele leiderschapsstijl vormt, waarbij enerzijds rekening wordt gehouden met zijn neigingen en capaciteiten, verschillende individuele kenmerken, en anderzijds met de noodzaak om professionele kwaliteiten en zelfverbetering ontwikkelen.
Ook mogen de persoonlijke kwaliteiten van een leidinggevende niet veel verschillen van de kwaliteiten van andere medewerkers die gerespecteerd en in aanmerking willen worden genomen. Hier kunnen we het volgende vermelden: 1. hoge morele normen; 2. fysieke en psychologische gezondheid; 3. interne en externe cultuur, rechtvaardigheid, eerlijkheid; 4. reactievermogen, zorgzaamheid en goede wil jegens mensen; 5. optimisme, zelfvertrouwen. Maar het bezit ervan is ook slechts een voorwaarde voor succesvol management, want wat een persoon tot manager maakt, zijn niet professioneel of persoonlijk, maar zakelijke kwaliteiten, waaronder: 1. het vermogen om de activiteiten van ondergeschikten te organiseren, hen van alles te voorzien nodig is, taken vaststelt en verdeelt, de uitvoering ervan coördineert en controleert; 2.
Het is duidelijk dat menselijk gedrag in elke situatie wordt bepaald door vele factoren: interne attitudes en motivatie, vaardigheden, begrip van technologie, kennis. En zelfs genetische aanleg. Een verkoopmanager die in de B2B-markt (grote zakelijke verkoop) werkt, heeft bijvoorbeeld communicatieve vaardigheden nodig om met verschillende specialisten en besluitvormers te kunnen communiceren. En dit alles kan “Onderhandeling” worden genoemd:

• flexibiliteit van gedrag, het vermogen om zich bewust aan te passen aan de stijl van de gesprekspartner;
• variabiliteit in het aanbod van alternatieven;
• ontwikkelde argumentatievaardigheden, enz.

Naast deze kwaliteiten moet de ‘verkoper’ volharding hebben in het bereiken van doelen, het vermogen om zijn activiteiten te plannen en te controleren, en het vermogen om onder druk te werken.
En dit is een andere competentie: "Resultaatoriëntatie".

Voorbeelden van professionele en persoonlijke competenties

Sommige menselijke kwaliteiten zijn van bijzonder belang voor verschillende gebieden van de activiteit van een manager (praktisch leiderschap, managementadvies, wetenschappelijke activiteiten op het gebied van sociaal management), waaronder: leiderschap, organisatorische vaardigheden, communicatieve vaardigheden. Het beroep van manager vereist niet alleen bepaalde kwaliteiten van een persoon voor effectief management, maar ontwikkelt deze kwaliteiten ook zelf in de loop van de tijd. In de omstandigheden van modern management van een organisatie moet een manager over een aantal noodzakelijke kwaliteiten beschikken, zowel persoonlijk als professioneel. Professionele zijn onder meer degenen die elke competente specialist kenmerken. Het bezit ervan is slechts een voorwaarde voor de succesvolle uitvoering van officiële taken. Deze kwaliteiten zijn: 1. hoog opleidingsniveau, productie-ervaring, competentie in het betreffende beroep; 2.

Stuur uw goede werk naar de kennisbank is eenvoudig. Gebruik onderstaand formulier

Studenten, promovendi en jonge wetenschappers die de kennisbasis gebruiken in hun studie en werk zullen je zeer dankbaar zijn.

geplaatst op http://www.allbest.ru

Competentiemanagement in de organisatie

Relevantie. In moderne organisaties spelen competenties tegenwoordig een belangrijke rol in het HR-beleid en de HR-praktijk. In sommige organisaties staat een reeks competenties centraal in al het HR-werk en wordt deze voor specifieke doeleinden gebruikt.

Vroeger werd veel aandacht besteed aan de resultaten van werk en weinig aan het gedrag van mensen die bepaalde resultaten behalen.

De competentietheorie is door Amerikaanse psychologen ontwikkeld als antwoord op de vragen: waarom doen werknemers die over prestigieuze diploma's beschikken, een uitstekende staat van dienst hebben en geslaagd zijn voor niveauselectietests, hun werk vaak zo ineffectief? Op welke basis kan men de effectieve prestatie van het werk van een werknemer voorspellen?

Na vele jaren onderzoek kwamen psychologen tot de volgende conclusie: noch werkervaring, noch diploma’s, noch aanbevelingen van collega’s kunnen daadwerkelijk garanderen dat een werknemer een bepaald werk goed genoeg zal doen. Het bleek dat het vermogen om de kwaliteit van het werk van een werknemer zo nauwkeurig mogelijk te voorspellen, wordt bepaald door zijn COMPETENTIES. competentie personeel professionele beoordeling

Definitie en soorten competenties

Het gebeurt nu eenmaal dat veel specialisten op het gebied van personeelsmanagement in de praktijk toelaten dat concepten door elkaar worden gehaald; "competentie" en "competentie". In verband hiermee zou ik het volgende onmiddellijk willen verduidelijken en zeggen:

Het bereiken van een bepaald prestatieniveau wordt meestal gedefinieerd als competentie.

En het vermogen, dat de noodzakelijke gedragsnormen weerspiegelt die leiden tot prestaties op het werk, wordt gedefinieerd als competentie.

Het is ook noodzakelijk om te vermelden dat er tegenwoordig veel definities zijn van het concept 'competentie' en dat specialisten op het gebied van personeelsmanagement verschillende interpretaties bieden. Tegenwoordig worden er echter twee benaderingen voor het begrijpen van competenties als de belangrijkste beschouwd:

Amerikaanse aanpak- competenties als beschrijving van medewerkersgedrag:

Competenties zijn de belangrijkste kenmerken van een medewerker, waarmee hij correct gedrag kan vertonen en daardoor hoge resultaten kan behalen in zijn werk.

Europese aanpak-- competenties als beschrijving van werktaken of verwachte werkresultaten:

Competenties zijn het vermogen van de medewerker om te handelen in overeenstemming met de in de organisatie geaccepteerde normen (waarin de minimumstandaard wordt gedefinieerd die door de medewerker moet worden bereikt).

Op het grondgebied van het GOS Als basis wordt de volgende definitie het vaakst gebruikt.

Competenties zijn persoonlijke kwaliteiten en capaciteiten, evenals professionele vaardigheden die een werknemer nodig heeft om zijn taken met succes uit te voeren.

Bijvoorbeeld:

· Vermogen om duidelijke doelen te stellen;

· planning en organisatie;

· leiderschap;

· resultaatgerichtheid;

· verzameling en analyse van informatie;

· genereren en accumuleren van ideeën

· communicatie vaardigheden;

· vermogen om in een groep te werken;

· aanpassingsvermogen aan veranderingen;

· persoonlijke ontwikkeling.

Competenties zijn:

Gekocht - kennis en vaardigheden verworven op het werk, maar ook tijdens opleidingen en dagelijkse activiteiten. Deze competenties kunnen worden getoetst met behulp van proeve van bekwaamheid.

Natuurlijk- fundamentele persoonlijkheidskenmerken (extraversie/introversie, emotionele stabiliteit/angst, vriendelijkheid/cynisme, consciëntieusheid/spontaniteit). Natuurlijke competenties worden beoordeeld aan de hand van persoonlijkheidstesten.

Aangepaste - een reeks kwaliteiten waarmee iemand doelen kan bereiken in een nieuwe werkomgeving. Adaptieve competenties worden ook beoordeeld met behulp van persoonlijkheidstesten. De bron van adaptieve competenties lijkt te liggen in de emotionele vermogens van het individu, die niet aangeboren zijn, maar kunnen worden verworven en ontwikkeld.

Alle competenties kunnen worden onderverdeeld in drie hoofdgroepen:

Professioneel;

Persoonlijk en zakelijk;

Bestuurlijk.

Professioneelcompetenties- dit zijn competenties die van toepassing zijn op een specifieke groep functies. Het samenstellen van beroepscompetenties voor alle functies in een organisatie is een zeer arbeidsintensief en langdurig proces dat jaren kan duren. Sommige bedrijven hebben verzamelingen van uniforme bedrijfseisen voor elke functie van managers en specialisten.

Het vermogen om de situatie holistisch te bekijken, ongelijksoortige informatie te vergelijken, oorzaak-en-gevolgrelaties vast te stellen, optimale oplossingen te vinden, potentiële risico's te overdenken en maatregelen te nemen om deze vooraf te minimaliseren.

Bestuurlijk- Vorming van langetermijndoelstellingen van de divisie gerelateerd aan de algemene strategie van OJSC Gazprom. Aan andere medewerkers de doelstellingen van de divisie, de richting van de activiteiten en de strategische doelstellingen van OAO Gazprom uitleggen. Het motiveren van medewerkers om deze doelen te bereiken.

Ze zijn alleen ontwikkeld voor medewerkers die zich bezighouden met managementactiviteiten en die ondergeschikte medewerkers hebben: lineair (permanent) of projectmatig.

Laten we de laatste twee groepen eens nader bekijken:

Managementcompetenties:

· Strategievorming;

· Het plannen van de activiteiten van de eenheid;

· Vermogen om resultaten te garanderen;

· Motivatie en ontwikkeling van ondergeschikten;

· Teambuilding;

· Commerciële aanpak bij het organiseren van activiteiten;

· Kennis- en informatiemanagement.

Persoonlijke en zakelijke competenties

· Systeemdenken;

· Creatieve benadering van zakendoen;

· Bereidheid om te veranderen;

· Plannen en organiseren van uw activiteiten;

· Stressbestendigheid en probleemoplossing;

· Resultaatgerichtheid;

· Inzicht in de specifieke kenmerken van de organisatie;

· Zakelijke communicatie;

· Vermogen om je positie te verdedigen;

· Teamwerk;

· Externe communicatie;

· Professionele ontwikkeling.

Doel en taken

Doel HR-management op basis van competenties is bedoeld om de efficiëntie van de volgende HR-processen te verhogen:

Organisatie van personeelsselectie en aanwerving;

Organisatie van opleiding en ontwikkeling van personeel;

Het uitvoeren van personeelscertificeringen.

Taken Personeelsmanagement naar competenties zijn:

Zorgen voor de onderlinge verbinding van personeelsbeheerprocessen door het gebruik van een uniforme catalogus van competenties;

Bepaling van de belangrijkste vereisten voor kandidaten voor posities bij OAO Gazprom;

Het regelmatig uitvoeren van beoordelingen van de competenties van het personeel en het identificeren van vooruitzichten voor de ontwikkeling van de competenties van werknemers;

Zorgen voor een uniforme aanpak bij het nemen van personeelsbeslissingen op basis van de beoordeling van de personeelscompetenties bij OAO Gazprom;

Het vergroten van de persoonlijke interesse en verantwoordelijkheid van medewerkers voor het vervullen van functieverantwoordelijkheden, managementinstructies en geavanceerde training.

Concept en doeleinden van personeelsbeoordeling

Het beoordelen van de prestaties van het personeel was en blijft een van de belangrijkste activiteiten van de HR-afdeling.

In elke onderneming wil bijna elke manager weten hoe goed zijn medewerkers presteren en hoe hun prestaties verbeterd kunnen worden.

Personeelsbeoordeling is een activiteit die wordt uitgevoerd in verschillende stadia van de werking van het personeelsbeheersysteem voor verschillende doeleinden, waaronder:

Selectie van een kandidaat voor een vacante functie: beoordeling is noodzakelijk om vast te stellen of de vaardigheden van de kandidaat (zowel professioneel als persoonlijk) in overeenstemming zijn met de functie-eisen en de bedrijfscultuur van het bedrijf;

Tijdens de test (proeftijd): het doel is om aanvullend de mate van naleving van de werknemer met de functie en de mate van aanpassing in het bedrijf te beoordelen;

In de loop van de huidige activiteiten: in dit stadium is de beoordeling gericht op het verduidelijken van het professionele en loopbaangroeiplan van de werknemer, het nemen van beslissingen over bonussen, salarisherziening;

Opleiding van werknemers (in overeenstemming met de doelstellingen van het bedrijf): het is noodzakelijk om de huidige kennis van de werknemer en de behoefte aan zijn opleiding te bepalen, het is raadzaam om na het voltooien van de opleiding een soortgelijke procedure uit te voeren;

Overplaatsing naar een andere structurele eenheid: de capaciteiten van de werknemer om nieuwe functieverantwoordelijkheden uit te voeren moeten worden bepaald;

Vorming van een personeelsreserve: beoordeling van het professionele en in de eerste plaats persoonlijke potentieel van de werknemer;

Ontslag: in dit stadium is een beoordeling vereist om de incompetentie van een werknemer vast te stellen, en in dit geval kunnen alleen de resultaten van de certificering als basis voor ontslag dienen.

Het belangrijkste probleem van elke beoordeling is het vaststellen van de indicatoren, die het mogelijk maken om de naleving van de vereisten door werknemers te bepalen. Door de grote verscheidenheid aan beoordelingsindicatoren kunnen ze in de volgende drie groepen worden verdeeld:

Arbeidsproductiviteit;

Professioneel gedrag;

Persoonlijke kwaliteiten.

Arbeidsproductiviteit wordt opgevat als het vermogen en/of de wens om algemene managementfuncties uit te voeren, zowel in relatie tot andere objecten van invloed als in relatie tot zichzelf: activiteiten plannen, het proces organiseren en reguleren, boekhouding en monitoring van de voortgang van het werk.

Indicatoren van professioneel gedrag hebben betrekking op de volgende aspecten van activiteit: samenwerking en collectivisme op het werk, onafhankelijkheid bij het oplossen van bepaalde problemen, bereidheid om extra verantwoordelijkheid of extra werklast te aanvaarden.

Persoonlijke kwaliteiten tonen de individuele capaciteiten van een werknemer die hem onderscheiden van andere werknemers: kwalificatiepotentieel, opleidingspotentieel, psychofysiologisch potentieel, moreel potentieel, creatief potentieel, communicatiepotentieel.

Beoordeling wordt op de een of andere manier uitgevoerd in elke fase van het werk met personeel. Ongeplande beoordeling wordt uitgevoerd wanneer het management gedwongen wordt zijn toevlucht te nemen tot deze procedure, bijvoorbeeld bij het aannemen van een nieuwe medewerker, tijdens een test voor een nieuwe medewerker, bij het identificeren van eventuele problemen in de interactie tussen afdelingen of bij het reorganiseren van het bedrijf, het verzoek van een medewerker om een ​​salarisverhoging of overplaatsing naar een nieuwe functie, etc. .d. Het initiatief komt in dit geval van de direct leidinggevende van de medewerker. Geplande beoordeling personeel wordt meestal uitgevoerd op initiatief van de algemeen directeur, omdat u hierdoor de stand van zaken binnen het bedrijf kunt analyseren en kunt helpen bij het opbouwen van een strategie voor verdere ontwikkeling.

Als de beoordeling correct wordt uitgevoerd, krijgt de medewerker informatie over wat hij goed doet en welke vaardigheden en competenties hij moet ontwikkelen. En in dit opzicht helpen regelmatig uitgevoerde assessments werknemers hun plaats in de organisatie te begrijpen, hun successen te zien en de taken waarmee ze worden geconfronteerd duidelijker te begrijpen.

Voor een manager is een dergelijke procedure waardevol omdat hij een duidelijk beeld heeft van de middelen van de afdeling, een visie op de noodzakelijke veranderingen en de mogelijkheid om de ontwikkeling van zijn afdeling actiever te beïnvloeden in de richting van de toegewezen taken. Bovendien is een assessment een goede reden om een ​​medewerker te ondersteunen, hem te prijzen voor de behaalde successen (ook al zijn deze niet erg groot en merkbaar) en daarmee zijn motivatie om bij deze onderneming te werken te vergroten.

Personeelsbeoordelingen moeten duidelijke doelstellingen hebben. Dit kunnen te verwachten veranderingen in het bedrijfsbeleid, personeelsveranderingen, veranderingen in het betalingssysteem en nog veel meer zijn. Voordat wordt besloten een beoordelingsprocedure uit te voeren, moet het management van het bedrijf duidelijk begrijpen waarom de procedure wordt uitgevoerd, welke resultaten zij verwachten te zien en waarvoor deze resultaten zullen worden gebruikt.

Basiselementen en processen van personeelsmanagement naar competenties

De belangrijkste elementen van personeelsbeheer op basis van competenties zijn:

Catalogus van competenties;

Competentieprofielen voor functies;

Competentiegerichte beoordeling.

De belangrijkste processen van personeelsbeheer op basis van competenties zijn:

Het bijhouden van een catalogus van competenties, die bestaat uit het regelmatig bijwerken van de competenties in de catalogus, en het in lijn brengen van de structuur van de catalogus met de activiteitengebieden van onafhankelijke structurele afdelingen van de administratie van OAO Gazprom;

Vorming van competentieprofielen voor functies van medewerkers van de administratie van OJSC Gazprom om de belangrijkste vereisten voor medewerkers en kandidaten voor vacatures te bepalen;

Het uitvoeren vanen;

De resultaten van de gebruiken om personeelsbeslissingen te nemen.

Het bijhouden van een catalogus van competenties en het opstellen van competentieprofielen voor functies zijn ondersteunende processen en worden alleen gebruikt in het kader van personeelsmanagement op basis van competenties.

Competentiebeoordeling wordt gebruikt in de volgende HR-managementprocessen:

Organisatie van selectie en inhuur van personeel;

Het uitvoeren van personeelscertificering;

Vorming van een personeelsreserve;

Organisatie van opleiding en ontwikkeling van personeel.

Het bijhouden van een catalogus van competenties

De competentiescatalogus bevat een gestructureerde beschrijving van alle competenties waarmee competentieprofielen voor medewerkersfuncties worden gemaakt.

De beschrijving van de competentie bevat: naam, definitie en ontwikkelingsniveaus van de competentie.

Er zijn 5 niveaus van competentieontwikkeling (de mate van competentie neemt toe van niveau tot niveau):

Niveau van bewustzijn;

Kennisniveau;

Ervaringsniveau;

Vaardigheidsniveau;

Expertniveau.

Niveaus van competentieontwikkeling worden beschreven met behulp van een reeks indicatoren: specifieke uitingen van kennis, vaardigheden en capaciteiten die een werknemer moet aantonen op een bepaald niveau van competentieontwikkeling.

De competenties in de catalogus zijn gegroepeerd in drie secties: professionele, management- en persoonlijk-zakelijke competenties, terwijl professionele competenties zijn gegroepeerd op basis van de activiteitsgebieden van structurele eenheden. De catalogus van competenties is uniform voor alle afdelingen van de administratie van OJSC Gazprom.

Niveau van competentieontwikkeling	Algemene kenmerken van de werknemer
Niveau 1 Bewustzijnsniveau	Heeft een algemeen begrip van deze competentie en toont het gedrag dat nodig is om eenvoudige taken uit te voeren. Bewust van het belang van competentie, maar maakt er niet altijd gebruik van.
Level 2 Kennisniveau	Beschikt over basiskennis en vaardigheden binnen de reikwijdte van de competentie die voldoende is om standaard taken uit te voeren, indien geïnstrueerd of onder leiding van meer ervaren werknemers.
Niveau 3 Ervaringsniveau	Beschikt over alle noodzakelijke kennis, vaardigheden en capaciteiten die binnen de reikwijdte van de competentie vallen. Voert werktaken zelfstandig en efficiënt uit binnen de reikwijdte van zijn competentie, en kan problemen die zich voordoen op creatieve wijze oplossen.
Niveau 4 Vaardigheidsniveau	Beschikt over diepgaande systeemkennis, vaardigheden en capaciteiten binnen de reikwijdte van de competentie en demonstreert deze in werksituaties van elke complexiteit.
Niveau 5 Expertniveau	Heeft perfecte kennis, vaardigheden en capaciteiten binnen de reikwijdte van zijn competentie. Betrokken bij het oplossen van belangrijke en complexe problemen op het werkgebied.

Bewustzijnsniveau

De werknemer geeft blijk van een minimaal competentieniveau dat alleen voldoende is om te voldoen aan de kernnormen van het bedrijf.

Bijvoorbeeld in de competentie op het bewustzijnsniveau van de werknemer:

Sch begrijpt duidelijk zijn eigen rol en verantwoordelijkheidsgebied binnen zijn divisie/activiteitslijn;

SH is op de hoogte van de taken en functies die door andere leden worden uitgevoerd team;

Sh onderhoudt vriendschappelijke relaties met teamleden relatie.

Kennisniveau

De medewerker geeft blijk van een basisbeheersing van de competentie. Kent de regels voor het implementeren van competentie binnen de bedrijfscultuur (formeel en informeel) en kan, met behulp van competentie op dit niveau, succesvol omgaan met standaard werksituaties en -taken.

Bijvoorbeeld in de competentie "Teaminteractie" op het kennisniveau van de medewerker:

Sch kent de mening van collega's over werkkwesties en luistert ernaar;

Sh neemt als volwaardig lid deel aan de activiteiten van het team teams, niet als individuele speler;

Sh helpt nieuwe medewerkers zich aan te passen aan het team maakt hen gemakkelijk vertrouwd met de eigenaardigheden van het organiseren van activiteiten en de regels voor werkgedrag die in het bedrijf worden aangenomen.

Ervaringsniveau

De werknemer beschikt over de kenmerken die zijn gespecificeerd in de definitie van competentie, waardoor hij de productiviteit van zijn activiteiten kan verhogen.

Bijvoorbeeld in de competentie "Teaminteractie" op ervaringsniveau van de medewerker:

Sch open voor samenwerking, zorgt voor effectief werken interactie met collega's;

Sh biedt ondersteuning aan andere medewerkers, biedt hen informatie en adviseert over vraagstukken binnen zijn vakgebied verantwoordelijkheid, enz.

Vaardigheidsniveau

De medewerker opereert succesvol in alledaagse en complexe situaties binnen de reikwijdte van zijn competentie. Toont consequent gedragsindicatoren van competentie in alle situaties, ook in niet-standaard situaties.

Bijvoorbeeld in de competentie "Teaminteractie" op het vaardigheidsniveau kan de werknemer:

Sch weet verschillende standpunten te consolideren en samen te vatten meningen van de deelnemers aan de discussie en via aanvullende vragen, bereikt wederzijds begrip tussen de partijen;

Sh verzacht conflicten tussen teamleden, herinnert zich over de noodzaak om samen te werken om gemeenschappelijke doelen te bereiken.

Expertniveau

De medewerker beschikt over perfecte competentie: lost problemen van toenemende complexiteit op en is een voorbeeld om te volgen. Stelt en stimuleert het aantonen van competentie bij anderen, ondersteunt en adviseert collega's.

Bijvoorbeeld in de competentie "Teaminteractie" op expertniveau kan de medewerker:

Sch ondersteunt andere medewerkers, helpt hen te presteren bepaalde werken, waardoor tijdige en hoge kwaliteit wordt gegarandeerd

het bereiken van gemeenschappelijke doelen;

Sch erkent publiekelijk de hoge prestaties van anderen

werknemers;

Sch organiseert samenwerking en communicatie zo dat

om de kans op belangenconflicten te verkleinen.

Vorming van competentieprofielen

Het competentieprofiel (functieprofiel) bestaat uit:

· functietitel;

· een lijst met competenties, die het ontwikkelingsniveau aangeeft dat nodig is voor de functie (waarvan de indicatoren het meest volledig de kennis, capaciteiten, vaardigheden en gedrag beschrijven die voor deze functie vereist zijn).

De vorming/wijziging van competentieprofielen wordt uitgevoerd bij wijzigingen in de personeelstabel of functiebeschrijvingen.

De HR-afdeling stelt de competentieprofielen van functies op en keurt deze goed. Hiertoe worden een reserve van senior managementpersoneel van de Organisaties en een Reserve van leidinggevend personeel van de Organisaties gevormd.

De HR-diensten van de Organisaties vormen en ontwikkelen competentieprofielen in overeenstemming met de functielijst die is goedgekeurd door de Algemeen Directeur van de Organisatie in overleg met de afdeling Personeelszaken.

Regels voor het aanmaken van een competentieprofiel

1. Het vormen van een competentieprofiel bestaat uit het bepalen van de sleutelcompetenties voor de functie en het vereiste ontwikkelingsniveau.

2. De vorming van een competentieprofiel vindt plaats met behulp van een elektronische vragenlijst (hierna de vragenlijst genoemd) met daarin de Competentiecatalogus.

3. Het profiel wordt opgesteld voor een voltijdse functie, waarbij rekening wordt gehouden met de in de functieomschrijving vastgelegde functies, waarbij geen rekening wordt gehouden met de kwalificaties en zakelijke kwaliteiten van een bepaalde medewerker.

Die. Als een medewerker, om de functietaken effectief uit te voeren, over competentie op ervaringsniveau moet beschikken, en de medewerker die momenteel de functie vervult, beschikt over deze competentie op kennisniveau, dan wordt de competentie met het vereiste ervaringsniveau geselecteerd. het competentieprofiel voor de functie.

4. Bij het bepalen van het ontwikkelingsniveau van competentie moet er rekening mee worden gehouden dat de beschrijving van de niveaus van competentieontwikkeling cumulatief is, dat wil zeggen: elk volgend niveau omvat beheersing van het vorige. Door bijvoorbeeld het ontwikkelingsniveau ‘ervaring’ voor een competentie vast te stellen, wordt geïmpliceerd dat een werknemer die een bepaalde functie bekleedt, de niveaus ‘kennis’ en ‘bewustzijn’ moet hebben.

5. Bij de keuze van het vereiste niveau van ontwikkeling van competenties moet er rekening mee worden gehouden dat een hogere functie in de regel een hoger vereist niveau van ontwikkeling van competenties in het profiel impliceert. Het vereiste niveau van competentieontwikkeling van managers zou over het algemeen hoger moeten zijn dan dat van hun ondergeschikten. Het is echter acceptabel dat het ontwikkelingsniveau van bepaalde zeer gespecialiseerde professionele competenties onder specialisten hoger kan zijn dan het ontwikkelingsniveau van deze competenties onder managers.

6. Het competentieprofiel voor de functie moet evenwichtig zijn, dat wil zeggen: het mag niet meer dan 50% van de competenties bevatten met minimale en maximale ontwikkelingsniveaus (bewustzijnsniveau en expertniveau). Anders kunnen we spreken over het onderschatten of overschatten van de vereisten voor de werknemer.

Figuur 1 toont een voorbeeld van een uitgebalanceerd competentieprofiel (50% van de competenties komt overeen met het ervaringsniveau en 50% met het kennis- en vaardigheidsniveau).

Figuur 2 toont een voorbeeld van een onevenwichtig profiel (meer dan 50% bewustzijns- en expertniveaus - 9 van de 12, bewustzijns- en expertniveaus gemarkeerd).

Voor functies van managers op alle managementniveaus, naast professioneel En persoonlijk en zakelijk, moet in het profiel staan managementcompetenties.

Voor specialistische functies is het verplicht om professionele en persoonlijk-zakelijke competenties in het profiel te hebben.

Het optimale aantal competenties in de profielen van specialisten en managers wordt weergegeven in de onderstaande tabel:

Tabel 1. Optimaal aantal competenties in een profiel

Hoe hoger het niveau van de functie, hoe meer competenties in het profiel aanwezig zijn een manager moet over een breder scala aan competenties beschikken om personeel en afdelingen effectief te kunnen aansturen dan een specialist.

Competenties kunnen ook worden opgenomen in de profielen van specialisten die verantwoordelijk zijn voor het functioneren van individuele bedrijfsprocessen.

Het competentieprofiel kan het niveau van competentieontwikkeling, het niveau van bewustzijn, niet bevatten.

Regels voor het kiezen van beroepscompetenties

De leidinggevende die het competentieprofiel opstelt, selecteert in de vragenlijst de belangrijkste beroepscompetenties voor de functie op basis van de taken en functies uit de functiebeschrijving.

Het vereiste ontwikkelingsniveau van professionele competenties gerelateerd aan de uitvoering van sleuteltaken en functies van de functie mag niet lager zijn dan het ervaringsniveau.

Tabel 2 geeft algemene regels voor het bepalen van de vereiste niveaus van ontwikkeling van professionele competenties.

Regels voor het selecteren van managementcompetenties

Managementcompetenties worden geselecteerd op basis van de managementfuncties die binnen de functie worden uitgeoefend. Managementcompetenties kunnen ook worden opgenomen in de profielen van specialisten die verantwoordelijk zijn voor het functioneren van individuele bedrijfsprocessen.

Regels voor het kiezen van persoonlijke en zakelijke competenties

Persoonlijke en zakelijke competenties worden geselecteerd op basis van de kerntaken en functies van de functie.

Personeelsbeoordeling op basis van competenties

Het doel van het uitvoeren van een is het vaststellen van het daadwerkelijke niveau van competentieontwikkeling (hierna: het daadwerkelijke niveau) van de Medewerker/Kandidaat en de mate waarin deze voldoet aan het competentieprofiel.

Het feitelijke niveau wordt bepaald op basis van een analyse van de prestatieresultaten van de medewerker en het gedrag dat wordt vertoond in werksituaties, waardoor het mogelijk wordt de kennis, capaciteiten, vaardigheden en gedrag van de medewerker in verband te brengen met een beschrijving van de niveaus van competentieontwikkeling.

Om ervoor te zorgen dat het competentiebeoordelingssysteem echte resultaten oplevert, moet u eerst een basisbeoordelingssysteem creëren op basis van de volgende parameters:

· beschikbaarheid van kwalificaties vanuit het oogpunt van een voldoende of onvoldoende niveau;

· aanvullende vaardigheden, waaronder bijvoorbeeld talenkennis, het vermogen om met complexe computerprogramma's te werken, enz.;

· persoonlijke kenmerken, waaronder communicatieve vaardigheden, het vermogen om in teamverband te werken, leiderschap;

· werkhouding, dat wil zeggen dezelfde weerstand tegen stress, het vermogen om verantwoorde beslissingen te nemen, zich aan te passen aan verschillende situaties;

· gezondheidsgroep, namelijk leeftijd, frequentie van verslechtering van de gezondheid, psychologische toestand;

· verlangen naar zelfontwikkeling, dat wil zeggen bestaand potentieel, ondersteund door motivatiemethoden voor zelfrealisatie.

Vervolgens kunt u op basis van de verkregen resultaten al een profiel vormen voor individuele functies, omdat de vergelijkingsbasis al beschikbaar is, evenals echte ervaring met interactie met beoordeelde medewerkers.

Hulpmiddelen en technieken

Aangezien een volledige beoordeling van alle competenties van medewerkers een geïntegreerde aanpak met verschillende variabelen vereist, worden verschillende methoden en hulpmiddelen gebruikt om dit proces uit te voeren.

In het bijzonder:

· om het niveau van professionaliteit te bepalen wordt gebruik gemaakt van tests die het kennisniveau alleen op een bepaald gebied testen;

· om persoonlijke kenmerken te identificeren, worden tests gebruikt, evenals vragenlijsten, waarmee niet alleen karaktereigenschappen kunnen worden geïdentificeerd, maar ook de visie van de werknemer op zijn vooruitzichten en capaciteiten;

· om het potentieel van een werknemer te identificeren, wordt psychodiagnostiek gebruikt door gebruik te maken van dezelfde tests en vragenlijsten waarmee men de verborgen capaciteiten en vooruitzichten van de werknemer kan identificeren, rekening houdend met de sector waarin hij betrokken is.

Zowel de onderzoeken als de tests worden uitgevoerd met behulp van verschillende communicatiemiddelen, waarbij gebruik wordt gemaakt van dezelfde gespecialiseerde computerprogramma's of met tussenkomst van externe bedrijven die gespecialiseerd zijn in het uitvoeren van personeelsevaluaties.

Toepassingsstappen

Personeelsbeoordeling op basis van competenties wordt in verschillende fasen uitgevoerd:

· Vorming van een ideaalprofiel, rekening houdend met het soort competenties waarover een medewerker in een bepaalde functie dient te beschikken.

· Planning van beoordelingen, dat wil zeggen de frequentie voor verschillende groepen werknemers, rekening houdend met de specifieke kenmerken van het bedrijf en het personeelsverloop.

· Het uitvoeren van assessments.

· Vorming van het eindresultaat met een beslissing, dat wil zeggen verwijzing voor training, overdracht of ontslag.

· Analyse van de effectiviteit van beslissingen die na een bepaalde periode worden genomen.

Elk van de bovenstaande fasen van de beoordeling van de personeelscompetenties moet een juridische rechtvaardiging hebben in de vorm van dezelfde lokale wetten waarin het nodig is om de inspectieprocedure, het beoordelingssysteem en de bevoegdheden van personen die genomen besluiten kunnen nemen en uitvoeren, vast te leggen. alsmede regelingen op grond waarvan de werknemer kan worden overgeplaatst of ontslagen.

Het resultaat verkrijgen en evalueren

In de regel wordt de beoordeling van personeelscompetenties uitgevoerd volgens een vooraf ontwikkeld systeem van tests, waarop noodzakelijkerwijs het volgende wordt toegepast en ook rekening wordt gehouden:

· productiekenmerken opgesteld door de direct leidinggevende;

· beoordelingen van collega's over de competentie van een collega en zijn persoonlijke kenmerken;

· klantbeoordelingen gegenereerd via dezelfde vragenlijsten.

Na dezelfde tests te hebben uitgevoerd, beschouwt een speciaal opgerichte commissie de verkregen resultaten in totaal voor alle parameters en rekening houdend met feedback, en vormt dienovereenkomstig, na het optellen van de punten, een definitief antwoord.

Op basis van de beoordelingsresultaten kan een medewerker bijvoorbeeld:

· overgeplaatst naar een andere functie of naar een andere afdeling;

· gericht op omscholing met het oog op verdere loopbaangroei;

· gepromoot of gemotiveerd door een salarisverhoging of een aanmoedigingsbonus.

Of een ander voorbeeld:

· De assistent-secretaris kan niet alleen documenten nauwgezet voorbereiden en een archief creëren, maar ook aanvullende kennis hebben op het gebied van psychologie, evenals het bijhouden van personeelsdocumentatie, waardoor hij de taken van een personeelsmedewerker kan vervullen, en na het voltooien van een voortgezette opleiding cursussen personeelsmanagement en hoofd van de HR-afdeling.

In de omstandigheden van het echte economische leven kan een persoon niet volledig autonoom worden genoemd, omdat zijn carrièregroei in de eerste plaats afhangt van het systeem waarin hij zich bevindt, dat wil zeggen van de organisatie waarin hij werkt en van hoe bekwaam management en management hij is. daarin wordt het personeelsbeleid geïmplementeerd.

Daarom is het zo belangrijk om de competentie van elke medewerker te beoordelen.

Met behulp van deze methode is het inderdaad niet alleen mogelijk om de sterke en zwakke punten van de werknemer te identificeren, maar ook om hem aan te moedigen tot zelfrealisatie in een positie waarin hij zijn volledige potentieel kan realiseren.

Geplaatst op Allbest.ru

Soortgelijke documenten

Identificeer competenties die belangrijk zijn voor het toekomstige succes van een leider. Beoordeling van de stand van de ontwikkeling van competenties. Bepalen van de set competenties met het maximale tekort. Het elimineren van competentiehiaten voor toekomstig succes. Nieuw bedrijfsinstrument.

samenvatting, toegevoegd 09/11/2010


Kenmerken van de organisatie, managementstructuur, werkkenmerken. Missie en doelstellingen van Pharmstandard PJSC. Organisatiestructuur van de onderneming. Het bouwen van een bedrijfscompetentiemodel. Methoden die worden gebruikt om bedrijfscompetenties te beoordelen.

cursuswerk, toegevoegd 06/02/2016


Competentie is het vermogen van de medewerker om te handelen in overeenstemming met de normen die in de organisatie, haar model en profielen zijn geaccepteerd. Competenties gebruiken bij personeelsbeoordeling. Professionele vereisten voor een moderne manager in Groot-Brittannië.

cursuswerk, toegevoegd op 11/03/2014


Doelen, onderwerpen en methoden van personeelsmanagement. Belangrijkste bronnen en methoden voor werving, technologie voor personeelsselectie. Definitie en soorten competenties. Soorten tests voor personeelsselectie. Typen, inhoud en belang van interviews bij personeelsselectie.

spiekbriefje, toegevoegd op 01-02-2011


Het bestuderen van competentiemodellen als basis waarop het personeelsmanagementsysteem van het bedrijf is gebouwd. Modellering op bedrijfsniveau, op functieniveau en op individueel niveau. "Persoonlijke", leidinggevende (leidinggevende) en bedrijfscompetenties.

test, toegevoegd op 20-05-2015


Adaptief management als een type management, de principes en doelstellingen ervan, de functies en de beoordeling van de voordelen. Organisatorische en juridische kenmerken van de onderneming, analyse van de externe en interne omgeving, methoden voor het ontwikkelen van adaptieve competenties. Risicoanalyse en -beheer.

cursuswerk, toegevoegd op 10-01-2015


Beheer van gemeentelijke levensondersteunende systemen en analyse van de staat van het systeem voor de verdeling van bevoegdheden van gemeenten, trends in de ontwikkeling ervan. Ontwikkeling van een model voor de verdeling van bevoegdheden tussen lokale overheidsinstanties.

test, toegevoegd op 20-04-2012


Coachende aanpak in personeelsmanagement. Organisatorische en economische kenmerken van de tak van de Federal State Unitary Enterprise VGTRK - Staatstelevisie- en radio-omroepmaatschappij "Belgorod". Analyse van de personeelsprocessen van de vestiging. Ontwikkeling van een project voor de ontwikkeling van gedragscompetenties van personeel met behulp van coachingtechnologieën.

proefschrift, toegevoegd op 27-10-2013


Theorie en praktijk van sociale planning van een organisatie, management van het personeelsbestand. Het concept van personeelsbeheer in een organisatie. Personeelsbeheer via een kerncompetentiemodel. Trainen, informeren en motiveren van medewerkers van bedrijven.

proefschrift, toegevoegd 05/08/2011


Analyse van bestaande en ontwikkeling van nieuwe methoden voor het identificeren van sleutel- en onderscheidende competenties van het bedrijf. Identificatie van ondernemingscompetenties en hun varianten in de hulpbronnentheorie. Verschillende visies op de aard van kern- en onderscheidende competenties.