Det har nylig blitt lettere for universitetsutdannede uten arbeidserfaring å finne en jobb, men «lettere» betyr ikke «svært lett». Kravnivået for uerfarne søkere er fortsatt ganske høyt. Ansatte i HR-tjenester til russiske selskaper fortalte hva slags unge spesialister de trenger.

For tre av fire HR-ledere er personligheten til en ung kandidat mye viktigere enn hvilket universitet han ble uteksaminert fra. Respondentene - representanter for HR-tjenester til russiske organisasjoner og bedrifter - hadde muligheten til å velge 2 stillinger fra den foreslåtte listen, og kolonnen "personlig kompetanse og forretningskvaliteter" ble notert av 74% av HR-offiserer. Det er også viktig at kandidaten har yrkeserfaring, i hvert fall minimal – dette ble sagt av 45 % av HR-ansatte. Kun en tredjedel av personalansvarlige (34 %) prioriterer nivå og kvalitet på utdanningen til ungdom ved ansettelse. For 13 % er det viktig at søkeren, selv en uerfaren, forstår hva som er spesifikt for dette selskapet. Hver femte HR-ansvarlig noterte noe annet, 3 % syntes det var vanskelig å svare på.

Ved ansettelse av en ungdom forventes det at de har arbeidslyst og vilje til å lære noe nytt, kommunikasjonsevner, ansvar og ønske om å utvikle seg videre. En misbilligende holdning er forårsaket av de som ønsker å "motta en lønn, ikke tjene den", ikke er klare til å starte en karriere fra bunnen av, er passive og ikke viser "hjerne". «Det viktigste er at en person tenker! Men nå er dette sjeldent, kommenterer en av respondentene.

Ytterligere kriterier

Det er tilleggskriterier som personaltjenestene velger ungdom etter. Et absolutt pluss er datakunnskap (navngitt av 54 % av HR-respondentene). Deltakelse på praksisopplegg i ulike bedrifter, olympiader eller konkurranser er svært velkommen (28%). De eneste ekstra, men viktige kriteriene vil være fargen på vitnemålet og hvor godt den unge mannen studerte på skole eller universitet (26%). Det er flott hvis en nybegynner spesialist kan fremmedspråk - 18% av HR-ledere sa dette. Ytterligere 15 % nevnte andre kriterier, og 14 % syntes det var vanskelig å svare på.

En ung mann forventes å ha minst "kommunikasjonsevner", kompetent tale, evnen til å kommunisere med klienter og kolleger, raskt bli involvert i arbeidet og planlegge tiden sin. Ønsket om å sette tankene dine i en logisk og klar form, aktivitet og evnen til å integrere seg i "bedriftens mainstream" vil heller ikke skade. Arbeidsgivere understreket at de kunne undervise rent profesjonelle ting direkte på stedet, men kandidaten må "grave jorden for å bli en proff." Det er bare et pluss hvis han allerede har arbeidserfaring - det spiller ingen rolle hvor, fordi rollen her spilles av det prisverdige ønsket om ikke å sitte på nakken til foreldrene sine, å være uavhengig.

Personlig kompetanse

Når det gjelder den personlige kompetansen til en ung spesialist, er motivasjonen hans for å nå målene sine viktigst (navngitt av 62 % av respondentene). Organisasjon, evnen til å planlegge tid og sette prioriteringer inntar andreplassen i denne rangeringen (44%). I tredje posisjon er en orientering mot utvikling og et ønske om egenutdanning (39%). 28 % av HR-ledere la merke til den unge mannens evne til å jobbe i et team. Men lederegenskaper er viktige bare i hvert tjuende tilfelle. Tiden for å manifestere dem vil komme litt senere - hvis den første opplevelsen viser seg å være vellykket og kandidaten begynner sin oppstigning langs karriereveien.

Respondentenes svar fordelte seg slik:

• Lederskap (evne til å lede mennesker, høy emosjonell intelligens) - 5 %
• Teamarbeid (evne til å jobbe i et team/prosjekt, effektiv interaksjon med kolleger) - 28 %
• Utviklingsorientering (ønske om egenutdanning og egentrening) - 39 %
• Prestasjonsmotivasjon (initiativ, oppnå mål, prestasjoner) - 62 %
• Organisasjon (evne til å planlegge arbeidsaktiviteter, evne til å prioritere, forutse tidsfrister og ressurser) - 44 %
• Annet (spesifiser nøyaktig hva) - 2 %
• Vanskelig å svare - 4 %

Noen kommentarer fra respondentene:

"Lederskap (evne til å lede mennesker, høy emosjonell intelligens)" - 5 %

"Lagånd (evne til å jobbe i et team/prosjekt, effektiv interaksjon med kolleger)" - 28 %

"Grunnleggende menneskelige egenskaper, som inkluderer ikke bare å jobbe for penger, men å forstå hvorfor en person trenger det, og å være ærlig med seg selv."

"Multitasking ytelse."

"Utviklingsorientering (ønske om egenutdanning og egentrening)" - 39 %

"Unge spesialister er mobile, med utmerket motivasjon, og viktigst av alt, dette er mennesker som hele tiden ønsker å forbedre seg i karrieren og personlig utvikling."

"Evne til å analysere, analytisk sinn."

"Prestasjonsmotivasjon (initiativ, oppnåelse av fastsatte mål, effektivitet)" - 62 %

"Det er viktig at den unge spesialisten vet hva han vil og forstår at for å nå målet må han investere en viss del av sitt eget arbeid."

"Organisasjon (evne til å planlegge arbeidsaktiviteter, evne til å prioritere, forutse tidsfrister og ressurser)" - 44 %

"Dette er hovedegenskapene for selgere; vi ansetter uten erfaring, selv innen salg, forutsatt at de har denne kompetansen."

"Annet" - 2 %

"Tilstrekkelig vurdering av ens egne styrker, kunnskaper og ferdigheter."

"Evnen til å finne en tilnærming til alle, kommunikasjonsevner, stressmotstand og fokus på resultater - salg."

"Ytelseskvaliteter - nøyaktighet, punktlighet, oppmerksomhet på dokumenter."

"Utdanningsnivået og bevisstheten om teoretisk kunnskap basert på resultatene av studier og evnen til å lære og mestre profesjonelle aktiviteter."

"Vanskelig å svare" - 4 %

"...Hvert av de oppførte punktene kan eller ikke være viktige for forskjellige ledige stillinger i samme selskap (spesielt vårt)."

Plassering av undersøkelsen: Russland, alle distrikter
Oppgjør: 96
Datoer: 15.–19. juli 2013
Befolkning under utredning: HR-ledere og andre representanter for personaltjenester til bedrifter og organisasjoner med ansvar for personellutvelgelse i bedrifter som ansetter unge spesialister
Utvalgsstørrelse: 1000 respondenter

Hva den personlige kompetansen til ansatte omfatter, hvordan legge forholdene til rette for utvikling og dannelse av sosial og personlig kompetanse – les om dette i artikkelen.

Fra artikkelen vil du lære:

Hva er de ansattes kompetanse og personlige egenskaper

I dag er det behov i samfunnet for spesialister som ikke bare har dyp kunnskap innen et bestemt felt, faglig kompetanse, men også relevant personlig kompetanse og egenskaper.

Last ned dokumenter om emnet:

Den kompetansebaserte tilnærmingen forstås som en prioritert orientering mot fastsatte mål eller vektorer, disse er:

• høy læringsevne;
• selvbestemmelse;
• selvrealisering;
• sosialisering;
• utvikling av individualitet.

Hovedenheten for vurdering av kvaliteten på læringsutbytte er kompetanse og kompetanse. I den psykologiske litteraturen blir begge begrepene sett på tvetydig. Dette er på grunn av kompleksiteten til helheten faglige aktivitetsstrukturer . Det er verdt å tenke på at ulike felt bruker ulike teoretiske forskningstilnærminger.

Kompetanser og personlige egenskaper vurderes i form av:

• passende grad av dannelse av den sosiale og praktiske opplevelsen av et bestemt emne;
• tilstrekkelighet i implementeringen av jobbansvar og krav;
• høyt treningsnivå i spesielle og individuelle programmer;
• former for aktivitet.

Personlig kompetanse er evnen til å gjøre noe godt, med maksimal effektivitet, med høy grad av selvregulering, høy selvfølelse, med hurtighet, til å endre relevante omstendigheter og det ytre miljø.

Psykologiske, interne og potensielle formasjoner, , anses som personlige faktorer. Direkte forstås kompetanse som en meningsfull generalisering av empirisk og teoretisk kunnskap, som presenteres i form av prinsipper, begreper og meningsdannende bestemmelser. Kompetanse vurderer generaliserte metoder for alle utførte handlinger som bidrar til å utføre produktivt. .

Grunnleggende kompetanser inkluderer de som alle mennesker besitter, uavhengig av faglig tilhørighet. Profesjonell kompetanse inkluderer evnen og beredskapen til å utføre hensiktsmessige handlinger i samsvar med kravene, metodisk organisering, løsning av alle tildelte oppgaver, og deretter selvvurdere resultatet av de utførte aktivitetene.

Du kan være interessert i å vite:

Hvordan sikre utvikling av personlig kompetanse

Dannelsen av faglig og personlig kompetanse og utvikling av kommunikasjonsevner påvirkes av bruk av utviklingspsykiagnostiske metoder og opplæring. Det må tas hensyn til at psykodiagnostikk tillater , studere egenskapene til personlighetsstruktur, selvinnstilling, selvtillit, måter å endre negative egenskaper på. Trening forbedrer og utvikler positive personlighetstrekk og lar deg korrigere negative.

Utviklingen av personlig kompetanse skjer ved bruk av prosjektmetoder som bidrar til å integrere tilegnet kunnskap når man studerer ulike disipliner.

Når du utfører profesjonelt orienterte oppgaver, øker følgende:

1. nivå av interesse for profesjonelle aktiviteter;
2. hastighet på tilpasning, teknikker er viktigst å bruke i prosessen med tilpasning av nytt personell.

Individuelle og kollektive opplæringsformer utvikles av HR-spesialister. Hvis det er nødvendig å utvikle ansattes personlige egenskaper, er det rasjonelt å bruke psykologisk trening som hjelper dem å mestre og bestemme hvilken atferdsmetode som er mest produktiv når en bestemt situasjon oppstår.

Det er nødvendig å ta hensyn til at ved utvikling av personlig kompetanse er det kollektive former for opplæring som har størst effekt. Antall mellommenneskelige og sosiale forbindelser mellom ansatte øker. Dette øker samholdet, gjensidig hjelp og forståelse, lærer deg å forstå og lytte til din samtalepartner og ta hensyn til andres meninger. Ved å stimulere forretnings- og faglig kommunikasjon utvikles også kommunikativ kompetanse.

Kreative oppgaver bidrar ikke bare til læring, men også til integrering av ferdigheter og kunnskap tilegnet under profesjonell opplæring. Retningen til en slik prosess utvikler seg , øker det generelle fokuset for alle prosesser av arbeidsaktivitet.

Hvordan foregår dannelsen av sosial og personlig kompetanse?

Dannelse og utvikling av sosiale og personlige kompetanser henger uløselig sammen med utvikling av grunnleggende og faglig . I psykologi rettes spesiell oppmerksomhet mot utdanning og utvikling i dannelsen av den menneskelige psyken. De benekter ikke arvelighetens rolle i utviklingen av visse kvaliteter.

Opplæringen er rettet mot å stimulere til personlig utvikling. Når du mottar profesjonell utdanning, oppstår selvbevissthet og akselerert personlighetsutvikling. Moralske og estetiske følelser utvikles, karakter stabiliserer seg. Det er i denne perioden sosiale funksjoner er fastsatt: sivile, profesjonelle og arbeidskraft.

Prosessen med å utvikle sosial og personlig kompetanse tar mye tid og inkluderer følgende typer kompetanse:

personlig eller personlig, som kommer til uttrykk i bevaring av mental og fysisk helse, selvkunnskap, selvutvikling, begjær ;

kommunikativ, hjelpe til med å mestre ferdighetene til muntlig og skriftlig kommunikasjon, sikre beredskap til å samarbeide, mestre mellommenneskelige og profesjonelle kommunikasjonsteknikker;

informasjon, inkludert mestring av multimedieteknologier, forståelse av mulighetene for deres anvendelse, utvikling av en kritisk holdning til alle typer informasjon.

Strukturen til personlig kompetanse inkluderer slike egenskaper som:

• organisasjon;
• læringsevne;
• ansvar;
• selvkontroll;
• realisering av personlig potensial;
• plikten kaller;
• selvplanlegging;
• behovet for å realisere internt potensial;
• toleranse;
• toleranse;
• menneskeheten osv.

Det kan være situasjoner der en persons livsbane ennå ikke har gitt mulighet til å demonstrere visse kompetansekomponenter. For eksempel, "Holder seg rolig, fortsetter å handle i anspente situasjoner" kan ikke alltid testes med unge mennesker som etter skjebnens vilje ikke har havnet i slike situasjoner. Imidlertid kan denne informasjonen i seg selv være nyttig for arbeidsgiveren. Grunnleggende kompetanser fornekter ikke, men støtter systemet med funksjonell eller bedriftskompetanse. For eksempel har en kandidat et tilstrekkelig nivå av profesjonalitet, men det er et spørsmål om hans evne til å ta på seg ledelse av en gruppe mennesker. Kandidaten har ikke hatt slik erfaring på jobb før, men dette er ingen grunn til å si at han ikke vil takle den nye arbeidsformen. For å avklare situasjonen kan du stille spørsmål, først og fremst for å diagnostisere en persons kommunikative og viljemessige potensial.

Personalets kompetanse

Eksempler på navn på kommunikativ kompetanse:

• Forhandling
• Mellommenneskelig forståelse
• Innflytelse

Avhengig av vektleggingen kan du i kompetansebeskrivelsen se de spesifikke de ansattes aktiviteter og velkomne atferdsstiler (aggressivitet, selvsikkerhet eller en partners posisjon). Bedriftskompetanse En viktig del av kompetansemodellen er verdikompetanse. De reflekterer bedriftsfilosofien - verdiene og standardene for atferd som er velkommen i selskapet.

Det er derfor noen selskaper formulerer bedriftens kompetanse separat. Eksempler på bedriftens (verdi)kompetanse:

• Resultatorientert
• Kundefokus (ofte, til og med internt)
• Teamarbeid

Profesjonell (teknisk) kompetanse Beskriv kunnskap, ferdigheter og atferd til en yrkesgruppe av stillinger.

Faglige og personlige krav til en leder

For eksempel for ledelse av IT eller regnskapsførere. Det er nødvendig å forstå muligheten for å utvikle profesjonell kompetanse - om denne gruppen mennesker er tilstrekkelig representert i selskapet, hvor ofte endringer skjer i deres aktiviteter og teknologiene som brukes av dem. Anvendelse av kompetanse - personalvurdering De mest brukte metodene hvor kompetanse brukes:

• vurderingssenter er den mest effektive måten under et spesialutviklet forretningsspill;
• strukturert kompetanseintervju;
• «180/360° tilbakemelding»-vurdering, der en ansatt vurderes fra alle sider - underordnede, ledere, kolleger, klienter.

Utvikling av kompetanse Ethvert selskap som regelmessig vurderer personell ved hjelp av en kompetansebasert tilnærming, står overfor behovet for å utvikle kompetanse.

Nøkkel kompetanser

I tillegg til disse blokkene er det også retning: noe som setter retningen for en persons utvikling og hans aktiviteter og bestemmer det generelle energinivået. Retning er relatert til en persons motivasjonsnivå og dens struktur. Strukturen til menneskelig potensial og kompetanse Potensial er i stor grad bestemt genetisk.

Merk følgende

Nivået av intellektuelt potensial er det minst fleksible og nesten umulig å korrigere. Kommunikasjonspotensialet utvikles lettere enn andre: gjennom tilegnelse av spesielle ferdigheter og teknikker. Grunnleggende personlige kompetanser er de kompetansene hvis utvikling i stor grad avhenger av medfødt potensial og dannes uavhengig av type aktivitet.

Det vil si at uansett hva en person gjør, kan han anvende og utvikle disse kompetansene.

Profesjonell kompetanse og kompetanse hos en leder (side 1 av 3)

Avhengig av disse egenskapene blir situasjoner harmonisert og løst positivt, bidrar til utvikling og styrking av teamet han leder og organisasjonen som helhet, eller tvert imot forverres de, bidrar til fremveksten av nye problemer og fører til dekomponering av teamet, degradering, ødeleggelse og, til slutt, til avvikling av organisasjonen. Derfor er ikke mindre viktig for suksessen til en leders arbeid hans generelle holdning til liv og arbeid og hans moralske egenskaper, inkludert respekt for mennesker, pliktfølelse, lojalitet til ord og handling, ærlighet overfor seg selv og andre, entusiasme for arbeid, optimisme, åpenhet, nysgjerrighet, kreativitet, uavhengighet av dømmekraft, fleksibilitet i oppførsel, upartiskhet, evne til å kritisere og selvkritisere, velvilje, følsomhet, lydhørhet, krevende, raushet, beskjedenhet, sans for det nye.

Profesjonell kompetanse til en leder: eksempler og klassifisering

Tilbake til kompetanse I moderne praksis definerer begrepet «profesjonell kompetanse» oftest en ansatts evne til å utføre oppgaver i samsvar med gitte standarder. I tilnærminger til å forstå profesjonell kompetanse, kan to hovedretninger for tolkning av kompetansebegrepet skilles: - en persons evne til å handle i samsvar med standarder; - personlighetsegenskaper som lar henne oppnå resultater i arbeidet sitt. Det finnes flere tilnærminger til å beskrive kompetanse.

Den første kan betinget kalles "funksjonell", siden den er basert på en beskrivelse av oppgaver og forventede resultater, og den andre kan være "personlig", siden fokuset er på egenskapene til en person som sikrer suksess på jobben.

Bekreft at du ikke er en robot

Viktig

Ris. 2. Kommunikasjonsegenskaper er ekstremt viktige for aktivitetene til en praktisk leder og konsulent innen ledelse, de er mindre viktige for en forsker som spesialiserer seg på ledelsesvitenskapens problemer. Det bør huskes at i profesjonell aktivitet, spesielt i de første stadiene, er det vanskelig å lykkes i alt. Ikke alle typer aktiviteter som er iboende i en leder, viser ikke de samme tilbøyelighetene og evnene til en nybegynner.

Ikke alle former og metoder som ligger i ledelsens sfære mestres like vellykket. I denne forbindelse er det viktig for en nybegynner leder å målrettet utforme sin egen individuelle lederstil, som på den ene siden tar hensyn til hans tilbøyeligheter og evner, ulike individuelle egenskaper, og på den annen side behovet for å utvikle faglige egenskaper og selvforbedring.
De personlige egenskapene til en leder bør heller ikke skille seg mye fra egenskapene til andre ansatte som ønsker å bli respektert og tatt hensyn til. Her kan vi nevne: 1. høye moralske standarder; 2. fysisk og psykisk helse; 3. intern og ekstern kultur, rettferdighet, ærlighet; 4. lydhørhet, omsorg, velvilje overfor mennesker; 5. optimisme, selvtillit. Men besittelse av dem er også bare en forutsetning for vellykket ledelse, fordi det som gjør en person til en leder er ikke profesjonell eller personlig, men forretningsegenskaper, som må inkludere: 1. evnen til å organisere aktivitetene til underordnede, gi dem alt nødvendig, sette og fordele oppgaver, koordinere og kontrollere gjennomføringen av dem; 2.
Det er klart at menneskelig atferd i hver situasjon bestemmes av mange faktorer: indre holdninger og motivasjon, ferdigheter, forståelse av teknologi, kunnskap. Og til og med genetisk disposisjon. For eksempel trenger en salgssjef som jobber i B2B-markedet (store bedriftssalg) utviklet kommunikasjonsferdigheter for å kommunisere med ulike spesialister og beslutningstakere. Og alt dette kan kalles "Forhandling":

• fleksibilitet i oppførsel, evnen til bevisst å tilpasse seg stilen til samtalepartneren;
• variasjon i tilbudet av alternativer;
• utviklet argumentasjonsevner osv.

Samtidig med disse egenskapene må «selgeren» ha utholdenhet i å nå mål, evne til å planlegge og kontrollere sine aktiviteter, og evne til å jobbe under press.
Og dette er en annen kompetanse - "Resultatorientering".

Eksempler på faglig og personlig kompetanse

Noen menneskelige egenskaper er av spesiell betydning for ulike områder av en leders aktivitet (praktisk ledelse, ledelsesrådgivning, vitenskapelig aktivitet innen sosial ledelse), inkludert: ledelse, organisatoriske ferdigheter, kommunikasjonsevner. Yrket til en leder krever ikke bare visse egenskaper hos en person for effektiv ledelse, men utvikler også selv disse egenskapene over tid. I forhold til moderne ledelse av en organisasjon, må en leder ha en rekke nødvendige egenskaper, både personlige og profesjonelle. Profesjonelle inkluderer de som kjennetegner enhver kompetent spesialist. Besittelse av dem er bare en forutsetning for vellykket utførelse av offisielle oppgaver. Disse egenskapene er: 1. høy utdanning, produksjonserfaring, kompetanse i det aktuelle yrket; 2.

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.

postet på http://www.allbest.ru

Kompetansestyring i organisasjonen

Relevans. I moderne organisasjoner spiller nå kompetanser en viktig rolle i personalpolitikk og -praksis. I noen organisasjoner er et sett med kompetanse i sentrum av alt HR-arbeid og brukes til spesifikke formål.

Tidligere ble mye oppmerksomhet rettet mot resultatene av arbeidet og lite til oppførselen til folk som oppnådde visse resultater.

Teorien om kompetanse ble utviklet av amerikanske psykologer som et svar på spørsmålene: hvorfor utfører ansatte som har prestisjetunge diplomer, en utmerket merittliste og har bestått nivåutvalgsprøver ofte arbeidet sitt så ineffektivt? På hvilket grunnlag kan man forutsi den effektive ytelsen til en ansatts arbeid?

Etter mange års forskning kom psykologer til følgende konklusjon: Verken arbeidserfaring, vitnemål eller anbefalinger fra kolleger kan faktisk garantere at en ansatt vil gjøre en bestemt jobb godt nok. Det viste seg at evnen til å mest nøyaktig forutsi kvaliteten på arbeidet utført av en ansatt er gitt av hans KOMPETANSER. kompetansepersonell faglig vurdering

Definisjon og typer kompetanse

Det hender i praksis at mange spesialister innen personalledelse lar konsepter forveksles; «kompetanse» og «kompetanse». I forbindelse med dette vil jeg umiddelbart presisere og si at:

Å oppnå et visst nivå av prestasjonsresultater defineres oftest som kompetanse.

Og evnen, som gjenspeiler de nødvendige standarder for atferd som fører til ytelse på jobben, er definert som kompetanse.

Det er også nødvendig å nevne at det i dag er mange definisjoner av begrepet "kompetanse", og personalledelsesspesialister tilbyr forskjellige tolkninger. I dag anses imidlertid to tilnærminger til å forstå kompetanse som grunnleggende:

Amerikansk tilnærming- kompetanse som beskrivelse av ansattes atferd:

Kompetanser er hovedkarakteristikkene til en ansatt, som han er i stand til å demonstrere riktig oppførsel med og som et resultat oppnå høye resultater i arbeidet sitt.

Europeisk tilnærming-- kompetanser som beskrivelse av arbeidsoppgaver eller forventede arbeidsresultater:

Kompetanser er den ansattes evne til å handle i samsvar med standardene som er akseptert i organisasjonen (definerer minimumsstandarden som må oppnås av den ansatte).

På territoriet til CIS Som en grunnleggende, er følgende definisjon oftest brukt.

Kompetanser er personlige egenskaper og evner, samt faglige ferdigheter som er nødvendige for at en ansatt skal kunne utføre sine arbeidsoppgaver.

For eksempel:

· Evne til å sette klare mål;

· planlegging og organisering;

· ledelse;

· resultatorientering;

· innsamling og analyse av informasjon;

· generering og akkumulering av ideer

· kommunikasjons ferdigheter;

· evne til å jobbe i gruppe;

· tilpasningsevne til endringer;

· personlig utvikling.

Kompetanser er:

Kjøpt - kunnskap og ferdigheter tilegnet på jobb, samt under trening og daglige aktiviteter. Disse kompetansene kan vurderes ved hjelp av egnethetstester.

Naturlig- grunnleggende personlighetstrekk (ekstraversjon/introversjon, emosjonell stabilitet/angst, behagelighet/kynisme, samvittighetsfullhet/spontanitet). Naturlige kompetanser vurderes på bakgrunn av personlighetstester.

Adaptiv - et sett med egenskaper som gjør at en person kan nå mål i et nytt arbeidsmiljø. Adaptive kompetanser vurderes også ved hjelp av personlighetstester. Kilden til adaptive kompetanser ser ut til å ligge i individets emosjonelle evner, som ikke er medfødte, men kan tilegnes og utvikles.

All kompetanse kan deles inn i tre hovedgrupper:

Profesjonell;

Personlig og forretningsmessig;

Ledelsesmessig.

Profesjonellkompetanser- dette er kompetanser som er gjeldende for en bestemt gruppe stillinger. Å sammenstille faglig kompetanse for alle stillinger i en organisasjon er en svært arbeidskrevende og langvarig prosess som kan ta årevis. Noen selskaper har samlinger av enhetlige bedriftskrav for hver stilling av ledere og spesialister.

Evnen til å se situasjonen helhetlig, sammenligne uensartet informasjon, etablere årsak-virkningsforhold, finne optimale løsninger, tenke gjennom potensielle risikoer og tiltak for å minimere dem på forhånd.

Ledelsesmessig- Dannelse av langsiktige mål for divisjonen knyttet til den overordnede strategien til OJSC Gazprom. Forklare for andre ansatte målene for divisjonen, aktivitetsretningen og de strategiske målene til OAO Gazprom. Motivere ansatte til å nå disse målene.

De er utviklet kun for ansatte som er engasjert i ledelsesaktiviteter og som har underordnede ansatte: lineær (permanent) eller prosjekt.

La oss se nærmere på de to siste gruppene:

Ledelseskompetanse:

· Strategiforming;

· Planlegging av aktivitetene til enheten;

· Evne til å sikre resultater;

· Motivasjon og utvikling av underordnede;

· Teambygging;

· Kommersiell tilnærming til organisering av aktiviteter;

· Kunnskaps- og informasjonshåndtering.

Personlig og forretningsmessig kompetanse

· Systemtenkning;

· Kreativ tilnærming til virksomheten;

· Vilje til endring;

· Planlegging og organisering av aktivitetene dine;

· Stressmotstand og problemløsning;

· Resultatorientering;

· Forstå detaljene i organisasjonen;

· Forretningskommunikasjon;

· Evne til å forsvare sin posisjon;

· Teamarbeid;

· Ekstern kommunikasjon;

· Profesjonell utvikling.

Mål og oppgaver

Hensikt HR-ledelse etter kompetanse er å øke effektiviteten til følgende HR-prosesser:

Organisering av personellvalg og ansettelse;

Organisering av personalopplæring og utvikling;

Gjennomføre personellsertifisering.

Oppgaver Personalledelse etter kompetanse er:

Sikre sammenkobling av pgjennom bruk av en enhetlig katalog over kompetanse;

Fastsettelse av nøkkelkrav for kandidater til stillinger ved OAO Gazprom;

Gjennomføre regelmessige vurderinger av personalets kompetanse og identifisere utsikter for utvikling av ansattes kompetanse;

Sikre enhetlige tilnærminger til å ta personellbeslutninger basert på personellkompetansevurdering ved OAO Gazprom;

Økende personlig interesse og ansvar for ansatte for å oppfylle jobbansvar, ledelsesinstrukser og avansert opplæring.

Konsept og formål med personalvurdering

Personalprestasjonsvurdering har vært og er en av de viktigste aktivitetene til HR-avdelingen.

I hver virksomhet ønsker nesten hver leder å vite hvor godt de ansatte presterer og hvordan deres ytelse kan forbedres.

Personalvurdering er en aktivitet som utføres på forskjellige stadier av funksjonen til personalstyringssystemet for ulike formål, inkludert:

Valg av en kandidat til en ledig stilling: vurdering er nødvendig for å etablere samsvar mellom kandidatens ferdigheter (både profesjonelle og personlige) med jobbkrav og bedriftskulturen i selskapet;

Under testen (prøvetid): Målet er å i tillegg vurdere den ansattes egnethetsnivå for stillingen og graden av tilpasning i selskapet;

I løpet av nåværende aktiviteter: på dette stadiet er vurderingen rettet mot å klargjøre den ansattes faglige og karrierevekstplan, ta beslutninger om bonuser, lønnsrevisjon;

Opplæring av ansatte (i samsvar med selskapets mål): det er nødvendig å bestemme den ansattes nåværende kunnskap og behovet for opplæringen hans, det er tilrådelig å utføre en lignende prosedyre etter å ha fullført opplæringen;

Overføring til en annen strukturell enhet: den ansattes evner til å utføre nye jobbansvar bør bestemmes;

Dannelse av en personalreserve: vurdering av det profesjonelle og først av alt det personlige potensialet til den ansatte;

Oppsigelse: På dette stadiet kreves det en vurdering for å identifisere inkompetansen til en ansatt, og i dette tilfellet kan bare resultatene av sertifiseringen tjene som grunnlag for oppsigelse.

Hovedspørsmålet for enhver vurdering er etableringen av dens indikatorer, som gjør det mulig å bestemme overholdelse av ansatte med kravene. Med alle forskjellige vurderingsindikatorer kan de deles inn i følgende tre grupper:

Arbeidsproduktivitet;

Profesjonell oppførsel;

Personlige kvaliteter.

Arbeidsproduktivitet forstås som evne og/eller ønske om å utføre generelle ledelsesfunksjoner både i forhold til andre påvirkningsobjekter og i forhold til seg selv: planlegging av aktiviteter, organisering og regulering av prosessen, regnskapsføring og overvåking av arbeidets fremdrift.

Indikatorer for profesjonell atferd dekker følgende aspekter av aktivitet: samarbeid og kollektivisme på jobben, uavhengighet i å løse visse problemer, beredskap til å akseptere ekstra ansvar eller ekstra arbeidsbelastning.

Personlige egenskaper viser de individuelle evnene til en ansatt som skiller ham fra andre ansatte: kvalifikasjonspotensial, utdanningspotensial, psykofysiologisk potensial, moralsk potensial, kreativt potensial, kommunikasjonspotensial.

Vurdering, på en eller annen måte, utføres i alle ledd i arbeidet med personell. Uplanlagt vurdering utføres når ledelsen er tvunget til å ty til denne prosedyren, for eksempel ved ansettelse av en ny medarbeider, under en test for en ny ansatt, når de identifiserer problemer i samhandling mellom avdelinger eller omorganisering av selskapet, en ansatts anmodning om lønnsøkning eller overgang til ny stilling osv. .d. I dette tilfellet kommer initiativet fra den ansattes nærmeste leder. Planlagt vurdering personell utføres vanligvis på initiativ fra daglig leder, da det lar deg analysere tingenes tilstand i selskapet og hjelper deg med å bygge en strategi for videre utvikling.

Dersom vurderingen gjennomføres riktig, får den ansatte informasjon om hva han gjør bra og hvilke ferdigheter og kompetanser han trenger for å utvikle. Og i dette aspektet hjelper regelmessig utførte vurderinger ansatte til å forstå sin plass i organisasjonen, se suksessene deres og tydeligere forstå oppgavene de står overfor.

For en leder er en slik prosedyre verdifull ved at han har et klart bilde av avdelingens ressurser, en visjon om nødvendige endringer og mulighet til mer aktivt å påvirke utviklingen av sin avdeling i retning av de tildelte oppgavene. I tillegg er en vurdering en god grunn til å støtte en ansatt, berømme ham for oppnådde suksesser (selv om de ikke er veldig store og merkbare) og dermed øke motivasjonen hans for å jobbe i denne bedriften.

Personalvurderinger bør ha klare mål. Dette kan forventes endringer i selskapets policy, personalendringer, endringer i betalingssystemet og mye mer. Før de bestemmer seg for å gjennomføre en vurderingsprosedyre, må bedriftsledelsen tydelig forstå hvorfor prosedyren gjennomføres, hvilke resultater de forventer å se, og hva disse resultatene skal brukes til.

Grunnleggende elementer og prosesser i personalledelse etter kompetanse

Hovedelementene i personalledelse etter kompetanse er:

Katalog over kompetanse;

Kompetanseprofiler for stillinger;

Kompetansebasert vurdering.

Hovedprosessene for personalledelse etter kompetanse er:

Opprettholde en katalog over kompetanse, som består i å jevnlig oppdatere kompetansen i katalogen, samt bringe strukturen til katalogen i tråd med aktivitetsområdene til uavhengige strukturelle avdelinger av administrasjonen til OAO Gazprom;

Dannelse av kompetanseprofiler for stillinger til ansatte i administrasjonen til OJSC Gazprom for å bestemme nøkkelkrav til ansatte og kandidater til ledige stillinger;

Gjennomføring av personellkompetansevurderinger;

Bruke resultatene av personellkompetansevurdering til å ta personellbeslutninger.

Å opprettholde en kompetansekatalog og lage kompetanseprofiler for stillinger er støttende prosesser og brukes kun innenfor rammen av personalledelse basert på kompetanse.

Kompetansevurdering brukes i følgende prosesser for personalledelse:

Organisering av utvelgelse og ansettelse av personell;

Utføre personell sertifisering;

Dannelse av en personellreserve;

Organisering av personalopplæring og utvikling.

Vedlikeholde en katalog over kompetanse

Kompetansekatalogen inneholder en strukturert beskrivelse av all kompetanse som brukes til å lage kompetanseprofiler for ansattes stillinger.

Beskrivelsen av kompetansen inneholder: navn, definisjon og utviklingsnivåer for kompetansen.

Det er 5 nivåer av kompetanseutvikling (graden av kompetanse øker fra nivå til nivå):

Bevissthetsnivå;

Kunnskapsnivå;

Erfaringsnivå;

Ferdighetsnivå;

Ekspertnivå.

Nivåer av kompetanseutvikling er beskrevet ved hjelp av et sett med indikatorer - spesifikke manifestasjoner av kunnskap, ferdigheter, evner som en ansatt må demonstrere på et gitt nivå av kompetanseutvikling.

Kompetansene i katalogen er gruppert i tre seksjoner: faglig, ledelsesmessig og personlig forretningskompetanse, mens faglig kompetanse er gruppert etter aktivitetsområdene til strukturelle enheter. Kompetansekatalogen er enhetlig for alle divisjoner av administrasjonen til OJSC Gazprom.

Nivå på kompetanseutvikling	Generelle egenskaper ved den ansatte
Nivå 1 Bevissthetsnivå	Har en generell forståelse av denne kompetansen og demonstrerer atferden som kreves for å utføre enkle jobboppgaver. Bevisst om viktigheten av kompetanse, men bruker den ikke alltid.
Nivå 2 Kunnskapsnivå	Har grunnleggende kunnskaper og ferdigheter innenfor omfanget av kompetanse tilstrekkelig til å utføre standard jobboppgaver når instruert eller under ledelse av mer erfarne ansatte.
Nivå 3 Erfaringsnivå	Har alle nødvendige kunnskaper, ferdigheter og evner innenfor kompetanseomfanget. Utfører arbeidsoppgaver selvstendig og effektivt innenfor rammen av kompetanse, og kan kreativt løse problemer som oppstår.
Nivå 4 Ferdighetsnivå	Har dype systemkunnskaper, ferdigheter og evner innenfor kompetanseomfanget og viser dem i arbeidssituasjoner av enhver kompleksitet.
Nivå 5 Ekspertnivå	Har perfekte kunnskaper, ferdigheter og evner innenfor kompetanseomfanget. Involvert i å løse viktige og komplekse problemer innen aktivitetsområdet.

Bevissthetsnivå

Den ansatte demonstrerer et minimumsnivå av kompetanse som kun er tilstrekkelig til å overholde kjerneselskapsstandarder.

For eksempel i kompetansen på arbeiderens bevissthetsnivå:

Sh forstår tydelig sin egen rolle og ansvarsområde innen innenfor sin divisjon/aktivitetslinje;

SH er klar over de oppgaver og funksjoner som utføres av andre medlemmer team;

Sh opprettholder vennlige forhold til teammedlemmer forhold.

Kunnskapsnivå

Den ansatte viser grunnleggende mestring av kompetansen. Kjenner til reglene for implementering av kompetanse innenfor bedriftskulturen (formell og uformell), og ved hjelp av kompetanse på dette nivået takler standard arbeidssituasjoner og oppgaver.

For eksempel i kompetansen "Teaminteraksjon" på kunnskapsnivå den ansatte:

Sh kjenner til kollegers meninger om arbeidsspørsmål og lytter til dem;

Sh deltar i aktivitetene til laget som et fullverdig medlem lag, ikke som en individuell spiller;

Sh hjelper nye medarbeidere tilpasse seg teamet, med gjør dem lett kjent med særegenhetene ved å organisere aktiviteter og reglene for arbeidsatferd vedtatt i selskapet.

Erfaringsnivå

Den ansatte har egenskapene spesifisert i definisjonen av kompetanse, som lar ham øke produktiviteten til aktivitetene sine.

For eksempel i kompetansen "Teaminteraksjon" på den ansattes erfaringsnivå:

Sh åpen for samarbeid, etablerer effektivt arbeid samhandling med kolleger;

Sh gir støtte til andre ansatte, gir dem informasjon og gir råd om saker innenfor sitt område ansvar osv.

Ferdighetsnivå

Medarbeideren opererer vellykket i hverdagslige og komplekse situasjoner innenfor kompetanseomfanget. Viser konsekvent atferdsindikatorer på kompetanse i alle situasjoner, inkludert ikke-standardiserte.

For eksempel i kompetansen "Teaminteraksjon" på ferdighetsnivået arbeideren:

Sh vet hvordan man konsoliderer ulike synspunkter, oppsummerer meninger fra diskusjonsdeltakerne og gjennom tilleggsspørsmål, oppnår gjensidig forståelse mellom partene;

Sh jevner ut konflikter mellom teammedlemmer, minner om om behovet for å samarbeide for å nå felles mål.

Ekspertnivå

Medarbeideren har perfekt kompetanse: løser problemer med økt kompleksitet og er et eksempel til etterfølgelse. Setter og stimulerer demonstrasjon av kompetanse hos andre, støtter og gir råd til kolleger.

For eksempel i kompetansen "Teaminteraksjon" på ekspertnivå den ansatte:

Sh støtter andre ansatte, hjelper dem til å prestere visse arbeider, som sikrer rettidig og høy kvalitet

oppnå felles mål;

Sh anerkjenner offentlig andres høye ytelse

arbeidere;

Sh organiserer samarbeid og kommunikasjon på en slik måte at

for å redusere sannsynligheten for interessekonflikter.

Dannelse av kompetanseprofiler

Kompetanseprofilen (stillingsprofilen) består av:

· jobbtittel;

· en liste over kompetanse, som indikerer nivået på deres utvikling som kreves for stillingen (indikatorene som best beskriver kunnskapen, evnene, ferdighetene og atferden som kreves for denne stillingen).

Dannelse/endring av kompetanseprofiler gjennomføres ved endringer i bemanningstabell eller stillingsbeskrivelser.

HR-avdelingen danner og godkjenner kompetanseprofilene til stillingene, for å fylle disse en reserve av toppledere i organisasjonene og en reserve av ledere i organisasjonene.

Organisasjonenes HR-tjenester danner og utvikler kompetanseprofiler i samsvar med listen over stillinger godkjent av organisasjonens generaldirektør i avtale med Human Resources Department.

Regler for oppretting av kompetanseprofil

1. Dannelse av en kompetanseprofil består i å fastsette nøkkelkompetanser for stillingen og det nødvendige utviklingsnivået.

2. Dannelsen av en kompetanseprofil utføres ved hjelp av et elektronisk spørreskjema (heretter kalt spørreskjemaet) som inneholder Kompetansekatalogen.

3. Profilen dannes for en heltidsstilling, under hensyntagen til funksjonene som er nedfelt i stillingsbeskrivelsen, mens kvalifikasjoner og forretningsmessige egenskaper til en bestemt ansatt ikke tas i betraktning.

De. Hvis en ansatt, for å kunne utføre arbeidsoppgaver effektivt, må ha kompetanse på erfaringsnivå, og den ansatte som for tiden innehar stillingen har denne kompetansen på kunnskapsnivå, velges kompetansen med nødvendig erfaringsnivå i kompetanseprofilen for stillingen.

4. Ved fastsettelse av nivå for utvikling av kompetanse er det nødvendig å ta hensyn til at beskrivelsen av nivåer for utvikling av kompetanse er kumulativ, d.v.s. hvert påfølgende nivå inkluderer mestring av det forrige. For eksempel, ved å sette utviklingsnivået "erfaring" for en kompetanse, antydes det at en ansatt som besetter en gitt stilling må ha nivåene "kunnskap" og "bevissthet".

5. Ved valg av nødvendig nivå for utvikling av kompetanse, er det nødvendig å ta hensyn til at en høyere stilling som regel innebærer et høyere nødvendig nivå av kompetanseutvikling i profilen. Ledernes påkrevde nivåer for kompetanseutvikling bør generelt være høyere enn for deres underordnede. Det er imidlertid akseptabelt at utviklingsnivået for visse høyspesialiserte fagkompetanser blant spesialister kan være høyere enn utviklingsnivået for disse kompetansene blant ledere.

6. Kompetanseprofilen for stillingen skal være balansert, d.v.s. den bør ikke inneholde mer enn 50 % av kompetanser med minimum og maksimum utviklingsnivå (bevissthetsnivå og ekspertnivå). Ellers kan vi snakke om å undervurdere eller overvurdere kravene til den ansatte.

Figur 1 viser et eksempel på en balansert kompetanseprofil (50 % av kompetansene tilsvarer erfaringsnivået og 50 % til kunnskaps- og ferdighetsnivået).

Figur 2 viser et eksempel på en ubalansert profil (mer enn 50 % bevissthet og ekspertnivåer - 9 av 12, bevissthets- og ekspertnivåer fremhevet).

For lederstillinger på alle ledelsesnivåer, i tillegg til profesjonell Og personlig og forretningsmessig, må være i profilen ledelseskompetanse.

For spesialiststillinger er det obligatorisk å ha faglig og personlig forretningsmessig kompetanse i profilen.

Det optimale antallet kompetanser i profilene til spesialister og ledere er presentert i tabellen nedenfor:

Tabell 1. Optimalt antall kompetanser i en profil

Jo høyere nivå på stillingen, jo mer kompetanse er tilstede i profilen, fordi en leder må ha et bredere spekter av kompetanse for å effektivt lede personell og avdelinger sammenlignet med en spesialist.

Kompetanser kan også inkluderes i profilene til spesialister som er ansvarlige for funksjonen til individuelle forretningsprosesser.

Kompetanseprofilen kan ikke inneholde nivået for kompetanseutvikling – bevissthetsnivået.

Regler for valg av faglig kompetanse

Lederen som danner kompetanseprofilen velger i spørreskjemaet de faglige nøkkelkompetansene for stillingen basert på oppgavene og funksjonene som ligger i stillingsbeskrivelsen.

Nødvendig utviklingsnivå av faglig kompetanse knyttet til utførelse av sentrale oppgaver og funksjoner i stillingen må ikke være lavere enn erfaringsnivået.

Tabell 2 gir generelle regler for fastsettelse av nødvendige nivåer for utvikling av faglig kompetanse.

Regler for valg av lederkompetanse

Lederkompetanse velges ut fra lederfunksjonene som utføres i stillingen. Ledelseskompetanse kan også inkluderes i profilene til spesialister som er ansvarlige for funksjonen til individuelle forretningsprosesser.

Regler for valg av personlig og forretningsmessig kompetanse

Personlig og forretningsmessig kompetanse velges ut fra stillingens nøkkeloppgaver og funksjoner.

Personalvurdering basert på kompetanse

Formålet med å gjennomføre en personellkompetansevurdering er å fastslå det faktiske nivået på kompetanseutviklingen (heretter kalt det faktiske nivået) til den ansatte/kandidaten og dens overholdelse av kompetanseprofilen.

Det faktiske nivået fastsettes basert på en analyse av den ansattes prestasjonsresultater og atferden som vises i arbeidssituasjoner, noe som gjør det mulig å korrelere medarbeiderens kunnskaper, evner, ferdigheter og atferd med en beskrivelse av nivåene for kompetanseutvikling.

For at kompetansevurderingssystemet skal gi reelle resultater, må du først lage et grunnleggende vurderingssystem basert på følgende parametere:

· tilgjengelighet av kvalifikasjoner fra et tilstrekkelig nivå eller utilstrekkelig nivå;

· tilleggsferdigheter, som kan inkludere språkkunnskaper, evne til å arbeide med komplekse dataprogrammer osv.;

· personlige egenskaper, som inkluderer kommunikasjonsevner, evne til å jobbe i et team, lederskap;

· holdning til arbeid, det vil si den samme motstanden mot stress, evnen til å ta ansvarlige beslutninger, tilpasse seg forskjellige situasjoner;

· helsegruppe, nemlig alder, hyppighet av helseforverring, psykologisk tilstand;

· ønske om selvutvikling, det vil si eksisterende potensial, støttet av metoder for motivasjon for selvrealisering.

Da kan du, basert på de oppnådde resultatene, allerede danne deg en profil for enkeltstillinger, fordi sammenligningsgrunnlaget allerede vil være tilgjengelig, samt reell erfaring med samhandling med ansatte som er vurdert.

Verktøy og teknikker

Tatt i betraktning at en fullstendig vurdering av alle ansattes kompetanse krever en integrert tilnærming med ulike variabler, brukes ulike metoder og verktøy for å gjennomføre denne prosessen.

Spesielt:

· for å bestemme nivået av profesjonalitet, brukes tester som tester kunnskapsnivået kun på et bestemt område;

· for å identifisere personlige egenskaper, brukes tester, så vel som spørreskjemaer, der det er mulig å identifisere ikke bare karaktertrekk, men også den ansattes visjon om hans utsikter og evner;

· for å identifisere en ansatts potensial, brukes psykodiagnostikk gjennom bruk av de samme testene og spørreskjemaene som lar en identifisere den ansattes skjulte evner og hans prospekter, tatt i betraktning bransjen han er involvert i.

Både undersøkelser og testing utføres ved hjelp av ulike kommunikasjonsmidler ved bruk av de samme spesialiserte dataprogrammene eller med involvering av tredjepartsselskaper som spesialiserer seg på å utføre personalevalueringer.

Søknadstrinn

Personalvurdering basert på kompetanse gjennomføres i flere trinn:

· Dannelse av en ideell profil, tatt i betraktning hvilke typer kompetanse en ansatt bør ha i en bestemt stilling.

· Planlegging av vurderinger, det vil si frekvens for ulike grupper av ansatte, med hensyn til bedriftens spesifikasjoner og personalomsetning.

· Gjennomføring av vurderinger.

· Dannelse av sluttresultat med vedtak, det vil si henvisning til opplæring, overføring eller avskjedigelse.

· Analyse av effektiviteten av beslutninger tatt etter en viss tidsperiode.

Hvert av de ovennevnte stadiene av personellkompetansevurdering må ha en juridisk begrunnelse i form av de samme lokale handlingene der det er nødvendig å etablere inspeksjonsprosedyren, vurderingssystemet, myndighetene til personer som kan ta og gjennomføre beslutninger som er tatt, som samt forskrifter som arbeidstaker kan overflyttes eller sparkes på grunnlag av.

Innhenting og evaluering av resultatet

Som regel utføres vurderingen av personellets kompetanse i henhold til et forhåndsutviklet system med tester, hvor følgende nødvendigvis brukes og også tas i betraktning:

· produksjonsegenskaper utarbeidet av nærmeste leder;

· vurderinger av kolleger om kompetansen til en kollega og hans personlige egenskaper;

· kundeanmeldelser generert gjennom de samme spørreskjemaene.

Etter å ha utført den samme testingen, vurderer en spesialopprettet kommisjon resultatene som er oppnådd samlet for alle parametere og tar hensyn til tilbakemeldinger og danner følgelig et endelig svar.

For eksempel, basert på vurderingsresultatene, kan en ansatt være:

· overført til en annen stilling eller til en annen avdeling;

· rettet mot omskolering for videre karrierevekst;

· forfremmet eller motivert av en lønnsøkning eller en incentivbonus.

Eller et annet eksempel:

· Assisterende sekretær kan ikke bare nøye utarbeide dokumenter og opprette et arkiv, men også ha tilleggskunnskap innen psykologi, samt vedlikeholde personelldokumentasjon, som vil tillate ham å utføre pliktene til en personell ansatt, og etter å ha fullført avansert opplæring kurs i personalledelse og leder for personalavdelingen.

Under forholdene i det virkelige økonomiske liv kan en person ikke kalles helt autonom fordi karriereveksten først og fremst avhenger av systemet han befinner seg i, det vil si organisasjonen han jobber i og hvor kompetent ledelse og personalpolitikk er implementert i den.

Det er derfor det er så viktig å vurdere kompetansen til hver enkelt ansatt.

Faktisk, ved hjelp av denne metoden er det mulig ikke bare å identifisere den ansattes styrker og svakheter, men også å oppmuntre ham til selvrealisering i en posisjon som vil tillate ham å realisere sitt fulle potensial.

Skrevet på Allbest.ru

Lignende dokumenter

Identifiser kompetanser som er viktige for en leders fremtidige suksess. Vurdering av tilstanden for utvikling av kompetanse. Bestemme settet med kompetanse med maksimalt underskudd. Eliminere kompetansegap for fremtidig suksess. Nytt firmaverktøy.

sammendrag, lagt til 09.11.2010


Kjennetegn ved organisasjonen, ledelsesstruktur, arbeidsegenskaper. Oppdrag og mål for Pharmstandard PJSC. Organisasjonsstrukturen til bedriften. Bygge en bedriftskompetansemodell. Metoder som brukes for å vurdere bedriftens kompetanse.

kursarbeid, lagt til 06.02.2016


Kompetanse er den ansattes evne til å handle i samsvar med de standarder som er akseptert i organisasjonen, dens modell og profiler. Bruke kompetanse i personalvurdering. Profesjonelle krav til en moderne leder i Storbritannia.

kursarbeid, lagt til 11.03.2014


Mål, emner og metoder for personalledelse. Hovedkilder og metoder for rekruttering, personellvalgteknologi. Definisjon og typer kompetanse. Typer tester for personellvalg. Typer, innhold og viktighet av intervjuer ved personalvalg.

jukseark, lagt til 02/01/2011


Studerer kompetansemodeller som grunnlaget for selskapets personalstyringssystem. Modellering på bedriftsnivå, på stillingsnivå og på individnivå. «Personlig», ledelsesmessig (leder) og bedriftskompetanse.

test, lagt til 20.05.2015


Adaptiv ledelse som en type ledelse, dens prinsipper og mål, funksjoner og vurdering av nytte. Organisatoriske og juridiske kjennetegn ved bedriften, analyse av det ytre og indre miljøet, metoder for å utvikle adaptiv kompetanse. Risikoanalyse og styring.

kursarbeid, lagt til 01.10.2015


Forvaltning av kommunale livsstøttesystemer og analyse av tilstanden til systemet for fordeling av kompetanse til kommunene, trender i utviklingen. Utvikling av modell for fordeling av kompetanse mellom lokale myndigheter.

test, lagt til 20.04.2012


Coaching tilnærming innen personalledelse. Organisatoriske og økonomiske kjennetegn ved grenen til Federal State Unitary Enterprise VGTRK - State Television and Radio Broadcasting Company "Belgorod". Analyse av filialens personalprosesser. Utvikling av et prosjekt for utvikling av atferdskompetanse hos personell ved bruk av coachingteknologier.

avhandling, lagt til 27.10.2013


Teori og praksis for sosial planlegging av en organisasjon, ledelse av arbeidsstyrken. Konseptet med personalledelse i en organisasjon. Personalledelse gjennom en kjernekompetansemodell. Trene, informere og motivere bedriftens ansatte.

avhandling, lagt til 05.08.2011


Analyse av eksisterende og utvikling av nye metoder for å identifisere sentrale og særegne kompetanser i selskapet. Identifisering av virksomhetens kompetanse, deres varianter i ressursteori. Ulike syn på kjernekompetanser og særegne kompetanser.