Svako preduzeće se nalazi i posluje u određenom okruženju. Eksterno okruženje je izvor koji hrani preduzeće resursima neophodnim za formiranje i održavanje njegovog potencijala.

Preduzeće je u stanju stalne razmene sa spoljnim okruženjem, čime sebi obezbeđuje mogućnost opstanka. Za to postoji opsežan sistem raznih veza. Pod eksternim odnosima treba shvatiti kanale za prijem resursa od dobavljača i kanale prodaje proizvoda kupcima. Postoje veze sa povezanim preduzećima, konkurentima, sindikatima, državnim organima. Treba imati na umu da resursi vanjskog okruženja nisu neograničeni. Osim toga, potražuje ih i druga preduzeća koja se nalaze u istom okruženju. Stoga postoji potencijalna opasnost da preduzeće neće moći da dobije potrebne resurse iz spoljašnjeg okruženja. Zadatak strateškog planiranja je da obezbedi takvu interakciju sa spoljnim okruženjem koja bi omogućila održavanje njegovog potencijala na nivou neophodnom za normalno funkcionisanje i razvoj. Istovremeno se proučava vanjsko okruženje, prije svega, kako bi se identifikovale prilike i prijetnje koje se moraju uzeti u obzir prilikom postavljanja ciljeva i njihovog ostvarivanja.

Procjena vanjskog okruženja vrši se kako bi se:

Identificirati promjene koje utiču na različite aspekte strategije;

Utvrditi koji faktori okoline mogu predstavljati prijetnju za kompaniju;

Procijenite koji faktori okoline se mogu koristiti za postizanje strateškog cilja. To vam omogućava da usmjerite napore kompanije u najpovoljnijem smjeru za razvoj poslovanja.

Analiza vanjskog okruženja pomaže da se dobiju važni rezultati:

Predvidjeti nepredviđene okolnosti;

Razviti mjere za sprječavanje nepovoljnih nepredviđenih okolnosti i prijetnji;

Pomaže pretvoriti potencijalne prijetnje u profitabilne prilike.

Uloga analize spoljašnjeg okruženja je da odgovori na pitanja:

Gdje se nalazi organizacija u odnosu na druge poslovne učesnike;

Gdje top menadžment misli da bi posao trebao biti u budućnosti?

Šta je potrebno uraditi da bi se preduzeće sa pozicije na kojoj se nalazi prešlo na poziciju na kojoj menadžment želi da ga vidi.

Da bi firma efikasno proučavala stanje spoljašnjeg okruženja, potrebno je stvoriti poseban sistem za njegovo posmatranje i proučavanje.

Najčešće metode posmatranja su:

Učešće na konferencijama;

Analiza iskustva preduzeća;

Proučavanje mišljenja zaposlenih u preduzeću;

Održavanje sastanaka, sastanaka, "brainstorminga", raznih takmičenja itd.

U procesu proučavanja važno je otkriti trendove koji su karakteristični za promjenu stanja pojedinih parametara i pokušati predvidjeti smjer njihovog razvoja kako bi se predvidile prijetnje i koristi koje očekuju preduzeće u budućnosti.

Karakteristike makro okruženja

Strateško planiranje posmatra eksterno okruženje kao kombinaciju dva okruženja: makro okruženja i neposrednog okruženja. Osim toga, ispituje se i unutrašnje okruženje.

Makro okruženje stvara opšte uslove za postojanje firme. Makro okruženje u većini slučajeva nema specifičan karakter u odnosu na jedan privredni subjekt, ono ima opšti uticaj na sve subjekte. Međutim, stepen uticaja makro okruženja na različite organizacije nije isti, što je posledica specifičnosti poslovanja u kojima kompanija posluje, internog potencijala organizacije. Hajde da razmotrimo ove faktore.

1. Ekonomski faktori. Sadašnje i predviđeno stanje privrede presudno utiče na aktivnosti privrednih subjekata. Stoga se najvažniji parametri privrede moraju stalno pratiti i prognozirati. Među njima su najvažniji: stopa inflacije ili deflacije; stepen zaposlenosti radnih resursa; međunarodni platni bilans; kamate i poreske stope; vrijednost i dinamika bruto domaćeg proizvoda; produktivnost rada itd. Ovi parametri imaju različit uticaj na različita preduzeća: ono što za jedno predstavlja ekonomsku pretnju, drugo doživljava kao priliku. Na primjer, stabilizacija otkupnih cijena poljoprivrednih proizvoda doživljava se kao prijetnja za proizvođače, a kao korist za prerađivačka preduzeća.

2. Politički faktori Političke faktore treba proučavati kako bi najviši menadžment preduzeća imao jasnu predstavu o političkim namjerama javnih vlasti. Ovo je važno kako bi se znalo koje državne programe vlada namerava da preduzima u oblasti politike i ekonomije, u kojoj meri ti programi mogu uticati na interese određene firme, koje lobističke grupe postoje u državnom aparatu, kakav je stav vlade. ima prema različitim sektorima privrede i regionima zemalja, koje su promene u zakonodavnom i regulatornom okviru moguće itd.

3. Tržišni faktori. Analiza tržišnog okruženja uključuje brojne faktore: demografske faktore; životni ciklus proizvoda i samih poslovnih subjekata; nivo konkurencije; nivo i dinamika prihoda itd.

4. Tehnološki faktori. Analiza ove sfere vanjskog okruženja omogućava da se na vrijeme identificiraju mogućnosti koje razvoj nauke i tehnologije otvara za proizvodnju. Riječ je o mogućnosti poboljšanja kako proizvoda, tako i tehnologije njihove proizvodnje.

5. Međunarodni faktori. Aktivnost preduzeća na međunarodnom tržištu čini neophodnim praćenje obima međunarodne saradnje. Prijetnje i nove mogućnosti ovdje mogu nastati kao rezultat: olakšavanja pristupa sirovinama za strane kompanije ili domaće kompanije u inostranstvu; aktivnosti stranih firmi; stvaranje stranih kartela (na primjer, OPEC); promjene kursa; donošenje političkih odluka u zemljama koje djeluju kao strani investitori, itd. Proučavanje ovih problema trebalo bi da bude usmereno na jačanje nacionalnog tržišta, traženje podrške države i zaštite od strane konkurencije.

6. Društveni faktori. Proučavanje društvenih faktora ima za cilj razumijevanje uticaja na poslovanje sljedećih društvenih pojava i procesa: odnosa ljudi prema radu i kvaliteta života; običaji i tradicija u društvu; vrijednosti koje dijele ljudi; mentalitet društva; nivo obrazovanja; mobilnost ljudi da promene svoje živote itd. Proučavanje društvenih faktora važno je iz dva razloga. Prvo, zato što su sveprožimajući, tj. utvrđivanje internog okruženja preduzeća. Drugo, jer utiču na druge komponente eksternog okruženja i time dodatno utiču na firmu.

Karakteristike neposrednog okruženja

Analiza neposrednog okruženja obuhvata proučavanje komponenti eksternog okruženja sa kojima je preduzeće u direktnom kontaktu u toku ekonomske aktivnosti. Ovdje je važno da preduzeće može značajno uticati na prirodu i sadržaj ove interakcije, spriječiti pojavu prijetnji i stvoriti neke prednosti. Neposredno okruženje uključuje: kupce proizvoda i usluga firme; dobavljači; konkurencija i tržište rada, ugovorna publika.

Razmotrite ove komponente:

1. Takmičari. Analiza konkurencije zauzima posebno važno mjesto u strateškom planiranju. Ova studija ima za cilj da identifikuje prednosti i slabosti konkurenata i na osnovu toga izgradi vašu poslovnu strategiju.

Takmičari uključuju:

Intra-industrijski konkurenti, tj. firme koje proizvode slične proizvode;

Firme koje proizvode zamjenski proizvod;

Firme koje mogu ući na tržište (potencijalni konkurenti).

Pored ovih subjekata, konkurenti su kupci i dobavljači, što može značajno oslabiti poziciju kompanije.

Posebnu pažnju u analizi treba posvetiti potencijalnim konkurentima. Ignoriranje prijetnji od strane firmi koje ulaze na tržište često je najveći razlog za gubitak konkurencije. Stoga bi analiza trebala biti usmjerena na unaprijed planiranje barijera koje sprječavaju potencijalne konkurente da uđu na tržište. Oni mogu uključivati: niske troškove zbog velike količine proizvodnje; kontrola nad kanalima distribucije proizvoda; korištenje lokalnih (lokalnih) karakteristika u proizvodnji proizvoda itd.

2. Kupci. Svrha ove analize je utvrđivanje potrošača proizvoda ove kompanije. To vam omogućava da saznate sljedeće: koji proizvod je potreban kupcu, na koji obim prodaje kompanija može računati; stepen do kojeg su kupci posvećeni proizvodu kompanije; koliko možete proširiti krug potencijalnih kupaca; šta očekuje proizvode kompanije u budućnosti itd.

Portret kupca može se sastaviti prema sljedećim karakteristikama:

Socio-ekonomski (prihodi, profesija, itd.);

Demografske karakteristike (starost, pol, obrazovanje, oblast delatnosti itd.);

Psihografske karakteristike (način života, mišljenja, itd.);

Karakteristike ponašanja (odnos prema proizvodu, percepcija cijene, učestalost kupovine u jednoj prodavnici, itd.).

Firma određuje koliko je jaka njena pozicija da diktira svoje uslove kupcu. Ako je firma monopolista, kupac ima ograničenu mogućnost da izabere proizvod koji mu je potreban i stoga je njegova pozicija u odnosu na prodavca proizvoda značajno oslabljena. I obrnuto, ako kupac ima mogućnost izbora, tada je pozicija prodavca robe slabija i on je primoran da traži zamenu za ovog kupca za drugog koji bi imao manje mogućnosti da izabere prodavca.

Položaj kupca na tržištu, uzet u obzir prilikom izrade strategije kompanije, zavisi od niza faktora, među kojima su najvažniji:

Odnos stepena zavisnosti kupca od prodavca sa stepenom zavisnosti prodavca od kupca;

Obim kupovina koje je izvršio kupac;

Nivo svijesti kupca o stanju na tržištu proizvoda;

Dostupnost i proizvodnja zamjenske robe;

Osetljivost kupca na cenu robe, koja je određena obimom kupovine ovog proizvoda, usmerenost na određeni kvalitet robe, ekonomska situacija kupca, karakteristike osoba koje odlučuju o kupovini , itd.

3. Dobavljači. Analiza je usmjerena na identifikaciju faktora u aktivnostima dobavljača koji opskrbljuju kompaniju sirovinama, materijalima, poluproizvodima, gorivom itd., od kojih zavise cijena i kvalitet proizvoda. Uticaj dobavljača na aktivnosti kompanije ne može se podcijeniti, jer oni mogu učiniti kompaniju veoma ovisnom o sebi.

Stepen uticaja dobavljača kao konkurencije može se oceniti sledećim faktorima:

Nivo specijalizacije dobavljača;

Troškovi koje dobavljač može imati prilikom zamjene kupaca;

Sposobnost zamjene resursa koje kupuju kupci drugim;

Obim prodaje dobavljača itd.

Prilikom proučavanja dobavljača potrebno je istražiti:

Cijena isporučene robe i trendovi njene promjene;

Garancije kvaliteta isporučene robe;

Raspored isporuke;

Pouzdanost dobavljača (tačnost, obaveza ispunjavanja ugovornih obaveza i sl.).

4. Tržište rada. Proučavanje tržišta rada vrši se kako bi se identifikovao njegov potencijal u obezbjeđivanju kompanije kvalifikovanim kadrovima. Ovdje je važno sljedeće:

Dostupnost na tržištu rada kadrova određene kvalifikacije, pola, godina i sl. potrebnog preduzeću;

Analiza politike koju vode sindikati, država, udruženja poslodavaca itd. u oblasti zapošljavanja i zarada;

Proučavanje cijene rada i dinamike njene promjene.

5. Kontaktirajte publiku. To su masovni mediji, potrošačka društva, ekološke javne organizacije itd., koji značajno utiču na formiranje povoljnog imidža kompanije.

Analiza i procjena internog okruženja kompanije

Svrha analize internog okruženja kompanije je da se identifikuju slabosti i prednosti u njenim aktivnostima. Da bi iskoristila eksterne prilike, firma mora imati određeni interni potencijal. Istovremeno, potrebno je poznavati slabe tačke koje mogu pogoršati vanjsku prijetnju i opasnost. Proces kojim se postavlja dijagnoza internih snaga i slabosti naziva se istraživanje menadžmenta u strateškom planiranju. To je proces ispitivanja internog okruženja firme, dizajniran da identifikuje njene strateške prednosti i nedostatke u poslovanju.

Eksterno okruženje je izvor koji hrani organizaciju resursima neophodnim za održavanje njenog unutrašnjeg potencijala na odgovarajućem nivou. Organizacija je u stanju stalne razmene sa spoljnim okruženjem, čime sebi obezbeđuje mogućnost opstanka. Ali resursi vanjskog okruženja nisu neograničeni.

Podijelite rad na društvenim mrežama

Ako vam ovaj rad ne odgovara, na dnu stranice nalazi se lista sličnih radova. Možete koristiti i dugme za pretragu

Ostali povezani radovi koji bi vas mogli zanimati.vshm>
4618.		Analiza unutrašnjeg i eksternog okruženja AD "KADVI"	126.57KB
	Teorijske osnove za izgradnju unutrašnjeg okruženja organizacije. Koncept unutrašnjeg i eksternog okruženja organizacije. Interno okruženje organizacije je onaj dio opšteg okruženja koji se nalazi unutar nje. Ima trajni i najdirektniji uticaj na funkcionisanje organizacije.
21094.		Analiza eksternog i internog okruženja DOO "BK - Market"	211.02KB
	Analiza eksternog i internog okruženja DOO BK - Tržište. Analiza procesa upravljanja aktivnostima BK-Market LLP. Unapređenje upravljanja aktivnostima DOO BK - Market. Svrha diplomskog rada je proučavanje upravljanja preduzećem LLP BK-Market i pronalaženje načina za njegovo unapređenje.
15779.		Uticaj unutrašnjeg i eksternog okruženja na efikasnost građevinske organizacije OOO "Stroymontazh-Service"	1.31MB
	Eksterno okruženje je skup objekata koji nisu elementi ovog sistema, interakcija sa kojima se uzima u obzir prilikom proučavanja sistema. Interakcija djeluje kao faktor kroz koji dolazi do ujedinjenja različitih dijelova u jedinstvenu cjelinu. Bez interakcije delova, sistem prestaje da postoji. Osigurava prijenos informacija iz 1. komponente sistema u drugu, od unosa uticaja iz vanjskog okruženja do prijenosa relevantnih informacija u vanjsko okruženje.
13488.		Analiza unutrašnjeg okruženja organizacije	63.05KB
	Unutrašnje okruženje svake organizacije je izvor njene vitalnosti, jer sadrži potencijal neophodan za funkcionisanje organizacije. Proučavanje internog okruženja organizacije daje menadžmentu priliku da proceni interne resurse i sposobnosti kompanije. Identifikovanjem snaga i slabosti kompanije, menadžment ima mogućnost da proširi i ojača konkurentske prednosti i, shodno tome, spreči nastanak mogućih problema.
19027.		Procjena faktora vanjskog i unutrašnjeg okruženja	72.53KB
	Za organizaciju je važno da shvati koji će proizvod biti najviše prihvaćen od kupaca, koji obim prodaje organizacija može očekivati, u kojoj mjeri su kupci posvećeni proizvodu ove organizacije, koliko je moguće proširiti krug potencijalnih kupaca, šta proizvod očekuje u budućnosti itd. Analiza proučavanja dobavljača neophodna je za dublje i sveobuhvatno proučavanje njihovih aktivnosti i potencijala kako bi se izgradili takvi odnosi koji bi organizaciji pružili maksimalnu snagu u interakciji sa njima. Takmičarska snaga...
19253.		Uticaj eksternog okruženja na aktivnosti trgovinske organizacije	62.36KB
	Uticaj faktora direktnog i indirektnog uticaja eksternog okruženja na delatnost trgovinske organizacije. Analiza faktora eksternog okruženja trgovinske organizacije. Eksterno okruženje je izvor neophodan za održavanje unutrašnjeg potencijala organizacije na odgovarajućem nivou.
18991.		Osobine organizacije javnih nabavki u nestabilnom eksternom okruženju	1MB
	Predmet diplomskog rada je "Peterburški metro". Ovo je državno unitarno preduzeće (skraćeni naziv Državnog jedinstvenog preduzeća "Petersburg Metropolitan") čija je delatnost pružanje usluga za prevoz putnika podzemnim prevozom. Također, metro pruža dodatne usluge uz nadoknadu: usluge organizacije rekreacije; medicinske usluge; oglašavanje; ugostiteljske usluge; najam; organizacija kino -, foto -, snimanja; projektantski radovi; Usluge pregleda dokumentacije; prijenos električne energije.
10566.		Analiza eksternog okruženja i njegovog uticaja na implementaciju alternativa upravljačkih odluka	291.47KB
	Analiza eksternog okruženja i njegovog uticaja na implementaciju alternativnih upravljačkih odluka. Tema 4: Analiza eksternog okruženja i njegovog uticaja na implementaciju alternativnih upravljačkih odluka. Struktura eksternog okruženja procesa razvoja i donošenja upravljačkih odluka. 105 5 Završni dio 20 Tema 4: Analiza vanjskog okruženja i njegovog uticaja na implementaciju alternativnih upravljačkih odluka.
3109.		Glavni pravci unutrašnje i vanjske politike Nikole I. Krimski rat	28.81KB
	Ruska vojska je, prešavši Dunav, potisnula turske trupe sa desne obale i opsadila tvrđavu Silistriju. Tada su ove sile zahtevale da Rusija povuče svoje trupe iz podunavskih kneževina. poraziti ruske trupe u blizini rijeke Alme. Francuske trupe zauzele su južni dio grada i vis Malahov Kurgan koji je dominirao gradom.
3728.		Glavni pravci unutrašnje i vanjske politike prvih kijevskih knezova u 9.-11.	28.02KB
	Rjurik 862 879 - prvi veliki knez, jedna od legendarnih ličnosti u srednjovjekovnoj evropskoj istoriji, osnivač drevne ruske države. Proročki Oleg 912. veliki stari ruski knez koji je došao na vlast odmah nakon legendarnog Rjurika, prvog vladara Rusije. Drugim riječima, princ Oleg, kao vrhovni vladar i vođa odreda, istovremeno je obavljao i funkcije svećenika čarobnjaka i čarobnjaka. Veliki knez Kijevski, sin kneza Igora i kneginje Olge, ušao je u istoriju kao veliki zapovednik i osvajač.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Slični dokumenti

Analiza unutrašnjeg i eksternog okruženja organizacije, mehanizmi njenog razvoja. Varijable unutrašnjeg okruženja organizacije. Profil okruženja i metoda ponderisanja za svaki faktor. Model pet sila konkurencije (prema M. Porteru), SWOT-analiza na primjeru Avtoservis doo.

seminarski rad, dodan 05.02.2010


Proučavanje dinamike okruženja i potencijala organizacije. Proučavanje stanja ključnih elemenata unutrašnjeg okruženja preduzeća. Uloga marketinga u poslovanju. Analiza ekonomskog i finansijskog stanja preduzeća. Odabir osoblja. Metoda SWOT analize.

seminarski rad, dodan 18.04.2015


Suština eksternog okruženja organizacije i njeni faktori. Procjena uticaja eksternog okruženja na konkurentnost preduzeća u savremenim uslovima. Karakteristike preduzeća OAO "Svyazinvest". Preporuke za unapređenje efikasnosti aktivnosti u eksternom okruženju.

seminarski rad, dodan 07.05.2014


Glavne karakteristike faktora eksternog okruženja organizacije. Metodološke osnove strateške analize i organizacione i ekonomske karakteristike preduzeća. Karakterizacija najbližeg tržišnog okruženja i povećanje nivoa lojalnosti brendu.

rad, dodato 12.05.2012


Koncept "spoljnog okruženja organizacije", karakteristike njegovih parametara: međupovezanost faktora, složenost, mobilnost, neizvesnost. Karakteristike okruženja direktnog i indirektnog uticaja. Karakteristike metoda analize životne sredine: PEST, SWOT, SNW, ETOM.

seminarski rad, dodan 27.02.2014


Karakteristike kompanije za ulje i masti Čerepovec, njen obim delatnosti, strukturna analiza unutrašnjeg okruženja. Pokazatelji ekonomske aktivnosti kompanije, analiza marketing miksa. Analiza faktora makro-okruženja. Izgradnja matrice SWOT analize.

kontrolni rad, dodano 13.02.2010


Procjena komercijalnih izgleda za razvoj tržišta namještaja u Togliattiju na primjeru Express Office LLC. Analiza eksternog i unutrašnjeg okruženja, izbor strategije. Matrica SWOT analize. Preporuke iz oblasti marketinške politike kompanije.

izvještaj o praksi, dodan 12.06.2013

Organizacijsko planiranje

anotacija

Ova tema govori o jednoj od glavnih funkcija menadžmenta – planiranju. Naučićete šta je strateško planiranje, taktičko i tekuće (operativno) planiranje, upoznaćete se sa pravilima efikasnog planiranja.

Ključne riječi:	planiranje, strateško planiranje, strateško upravljanje, eksterno okruženje organizacije, interno okruženje, PEST analiza, matrica pretnji, matrica prilika, benchmarking, SWOT analiza, cilj, misija, strategija, korporativna strategija, poslovna strategija, funkcionalna strategija, taktičko planiranje, aktuelno (operativno) planiranje, poslovni plan.
Pitanja koja se razmatraju:	1. Koncept planiranja. 2. Strateško planiranje i strateško upravljanje. 2.1. Analiza eksternog i unutrašnjeg okruženja organizacije. 2.2 Definicija misije i ciljeva organizacije. 2.3. Izbor, implementacija i evaluacija strategije. 3. Taktičko i tekuće (operativno) planiranje. 4. Koncept, ciljevi i struktura poslovnog plana.

Koncept planiranja

Planiranje- vrsta aktivnosti upravljanja koja ima za cilj postavljanje ciljeva za razvoj objekta i razvoj programa za njihovo postizanje. Proces planiranja ima za cilj postizanje stanja koje je poželjno za organizaciju i ne može se očekivati ​​da nastane samo od sebe. Ova funkcija se smatra vodećom u ciklusu upravljanja, budući da je implementacija drugih podložna zadatku postizanja zajedničkih ciljeva.

Odabir cilja je jedan od najvažnijih momenata u procesu planiranja aktivnosti organizacije. U skladu sa odabranim ciljem formira se strategija i taktika razvoja organizacije, izrađuju prognoze i akcioni planovi, te ocjenjuju rezultati poduzetih odluka i akcija. Target- osnova, osovina, jezgro oko koje se formiraju sve upravljačke aktivnosti. Target- ovo je specifično stanje individualnih karakteristika organizacije čije je postizanje za nju poželjno i na čije postizanje je usmjereno njeno djelovanje.

Planiranje je proces kojim sistem prilagođava svoje resurse promjenama unutrašnjih i vanjskih uslova.

Sa povećanjem stope promjena u vanjskom okruženju (povećanje neizvjesnosti), evolucija unutarkompanijskog planiranja razvijala se na sljedeći način:

§ 1900-1930 - upravljanje zasnovano na kontroli (na primjer, finansijskoj) nad izvršenjem: "budućnost je ponavljanje prošlosti";

§ 1950-ih - upravljanje zasnovano na ekstrapolacijama, kada se tempo promjena ubrzava, ali se budućnost još uvijek može predvidjeti: "budućnost je nastavak prošlih trendova";

§ 1960-ih - sredina 1980-ih - upravljanje zasnovano na predviđanju promjena, kada su se počele pojavljivati ​​neočekivane pojave, tempo promjena se ubrzao, ali ne toliko da je bilo nemoguće na vrijeme predvidjeti buduće trendove i odrediti reakciju na njih: "samo su novi problemi i nove prilike predvidljive";

§ sadašnje – upravljanje zasnovano na hitnim odlukama u uslovima kada se mnogi važni zadaci javljaju tako brzo da se ne mogu predvideti na vreme.

U savremenim uslovima, za efikasnu implementaciju poslovnih procesa neophodno je poštovati principi planiranja.

Princip jedinstva pretpostavlja da je unutarkompanijsko planiranje sistem koji se sastoji od elemenata – objekata i subjekata planiranja koji realizuju funkciju planiranja aktivnosti kako organizacije u cjelini tako i pojedinih odjela.

Princip kontinuiteta zasniva se na činjenici da proces izrade planova treba redovno ponavljati u redovnim intervalima i prilagođavati na osnovu rezultata implementacije prethodnih planova, uzimajući u obzir promjene u vanjskom okruženju.

Princip fleksibilnosti predviđa potrebu da svaki plan ima rezerve koje mogu smanjiti moguće rizike zbog nepredviđenih okolnosti.

Princip opravdanosti planovi se realizuju upotrebom određenih metoda ili njihovom kombinacijom, u zavisnosti od objekta planiranja. Za implementaciju ovog principa bitna je kvalitetna informatička podrška procesu planiranja, profesionalan pristup izradi planskih dokumenata. Također je potrebno fokusirati se na prediktivne proračune potreba tržišta, trendova u njegovom razvoju, uzimajući u obzir interne mogućnosti i resurse, te balansiranje svih dijelova i indikatora plana.

Proces planiranja sastoji se od najmanje pet koraka.

prva faza - prognoziranje. Predviđanje se odnosi na posao koji obavlja menadžer koji pokušava da pogleda u budućnost. Ovo uključuje sistematsku analizu određenog niza faktora kako bi se predvidile dostupne mogućnosti. U ovoj fazi se daje procjena rizika. Ako se menadžer sistematski bavi predviđanjem, onda će takva prognoza pomoći da se razvije razuman pristup svim planovima za preduzeće. U predviđanju se tradicionalno koriste tri dimenzije: vrijeme(koliko napred pokušavamo da gledamo?); smjer(koji su trendovi budućnosti?); magnitude(koliko će velika biti promjena?).

druga faza - pojašnjenje i odabir razvojnih opcija. U praksi upravljanja vrlo su rijetke situacije koje zahtijevaju jedini ispravan pristup. Stoga, menadžer mora da izvrši kvalitativnu procjenu alternativa, uporedi ih u smislu isplativosti, kao iu pogledu potrebnih resursa, te izabere najpogodniju opciju.

Treća faza - postavljanje ciljeva. Na svim nivoima menadžmenta „funkcioniše“ opšte pravilo: kada se donese odluka o određenom pravcu delovanja, mora se zacrtati jasan cilj i rok za njegovo postizanje.

Četvrta faza - izradu akcionog programa i rasporeda rada. Program akcije je planirani i naručeni niz predstojećih akcija koje su neophodne za postizanje postavljenog zajedničkog cilja. Priprema takvog programa počinje analizom određenih zadataka bez pretjeranih detalja. Da bi program bio efektivan, potrebno je dati prioritet implementaciji ovih zadataka. Štaviše, od njih je potrebno izdvojiti one koje bi trebalo da dobiju privremeni prioritet u finansiranju. Glavna stvar je vremenski slijed razvoja i implementacije programa. Prvi korak je identifikovanje količine vremena na raspolaganju menadžeru. Sljedeći koraci uključuju određivanje trajanja svake faze.

peta faza - budžetiranje (budžetiranje). Ovo je veoma važna faza, jer uključuje procjenu troškova programa i alokaciju svih resursa, prvenstveno finansijskih. Budžet se može koristiti za kontrolu implementacije plana i kvaliteta upravljanja preduzećem.

Opšta pravila za efikasno planiranje:

1. Efikasno planiranje mora nužno početi od vrha. Svi planovi moraju biti koordinirani i dogovoreni na nivou višeg menadžmenta. Ali uspjeh neće biti moguć bez uključivanja nižih nivoa rukovodećeg osoblja.

2. Planiranje se ne može prepustiti slučaju. Vrijednost planiranja je u sistematičnom pristupu rješavanju problema, u predviđanju poteškoća sutrašnjice i u prepoznavanju i iskorištavanju dugoročnih prilika.

3. Učinkovito planiranje zahtijeva pouzdane informacije. Često je kvalitet plana direktno predodređen kvalitetom analitičkih prostorija. Planiranje i prikupljanje informacija su usko povezani. Poređenje stvarnih rezultata sa planovima iz prethodnih godina služi kao osnova za izradu planova za narednu godinu, jer bez uzimanja u obzir takvih rezultata, svi planovi će biti beskorisni. Realizacija planova zahtijeva stalno praćenje, po potrebi reviziju i prilagođavanje.

4. Psihološki faktori su neophodni za efikasno planiranje. Kontakti između menadžera različitih nivoa, između menadžmenta i zaposlenih u organizaciji su veoma važni i značajni. Neophodno je težiti komunikaciji i međusobnom razumijevanju među ljudima kao garanciji uspješnog planiranja.

Hijerarhija formiranja planskog sistema privrednog subjekta određuje dominaciju višeg procesa planiranja i formiranje nižeg plana na osnovu višeg, usled čega se izdvajaju: vrste planiranja:

Ø strateško planiranje;

Ø taktičko planiranje;

Ø operativno (tekuće) planiranje.

Prikazane su glavne karakteristike različitih nivoa planiranja u tabeli 10.1.

Tabela 10.1. – Glavne karakteristike hijerarhijskih nivoa planiranja

uporedni znak	Strateško planiranje	taktičko planiranje	operativno planiranje
Svrha	Dugotrajno postojanje organizacije na tržištu i ispunjenje osnovnog cilja	Realizacija strateških planova (prvenstveno u oblasti finansiranja, investicija, prodaje, kadrova)	Osiguravanje relativne pouzdanosti i relativne strukturiranosti aktivnosti organizacije
Predmet	Najviši nivoi menadžmenta	Najviši i srednji nivoi menadžmenta	Srednji i niži nivoi menadžmenta
horizont planiranja	Dugoročno (godinu ili više)	Prosjek (kvart, godina)	Kratko (mjesec)
raspon planiranja	Širok spektar mogućnosti razvoja i diversifikacije	Alternative unutar odabrane opcije	Ograničen broj načina djelovanja
Izvori informacija	Promjene u vanjskom okruženju	Promene unutrašnjih uslova pod uticajem spoljašnjih promena	Interni uslovi (kapaciteti, ugovori o nabavci itd.)

Općenito, strateško, taktičko i operativno planiranje su međusobno povezani i predstavljaju sistem unutarkompanijskog planiranja, koji pokriva sve oblasti i područja djelovanja privrednog subjekta.

Strateško planiranje i strateški menadžment

Strateško planiranje je sastavni element strateškog upravljanja. I. Ansoff je odlučio strateško upravljanje kao "aktivnost koja se bavi postavljanjem ciljeva i zadataka organizacije i održavanjem skupa odnosa između organizacije i njenog okruženja koji joj omogućavaju da postigne svoje ciljeve, uskladi svoje unutrašnje sposobnosti i održava je odgovornom na vanjske zahtjeve."

U strateškom menadžmentu se u svakom trenutku fiksira šta organizacija mora da uradi sada da bi ostvarila željene ciljeve u budućnosti, polazeći od činjenice da će se uslovi za njeno delovanje promeniti.

Općenito, strateški menadžment je simbioza intuicije i umjetnosti vrhunskog menadžmenta da dovede organizaciju do strateških ciljeva, visokog profesionalizma i kreativnosti zaposlenih koji osiguravaju povezanost organizacije i njenih proizvoda, kao i realizaciju tekućih planova i , konačno, aktivno uključivanje svih zaposlenih u realizaciju zadataka organizacije, traženje najboljih načina za postizanje ciljeva.

Proces strateškog upravljanja uključuje strateška analiza, postavljanje ciljeva, odabir strategije, implementacija strategije, evaluacija i kontrola strategije, one. počinje procesom strateškog planiranja.

Značenje strateškog planiranja je proces modeliranja budućnosti, u odnosu na koji se moraju definisati ciljevi i formulisati koncept dugoročnog razvoja.

Svrha procesa strateškog planiranja- ostvariti rast profita i poslovanja u cjelini sticanjem većeg broja potrošača, kupaca, kupaca. To zahtijeva sveobuhvatno naučno proučavanje mogućnosti i prijetnji vanjskog okruženja, kao i snaga i slabosti organizacije, problema sa kojima se organizacija može suočiti u narednom periodu, te na osnovu toga razvoj indikatora njenog razvoj za planirani period.

U različitim oblastima i nivoima aktivnosti treba odgovoriti na sljedeća pitanja.

ü Šta radimo sada?

Šta ćemo postići ovim akcijama?

o Zašto ovo radimo?

ü Da li ono što radimo ispunjava zahtjeve potrošača?

o Kako to znamo?

ü Kako je ono što radimo u poređenju sa našim konkurentima?

U kojoj mjeri možemo izvući takav zaključak?

ü Postoje li drugi načini za postizanje istih koristi?

o Da li da ih koristim?

Kako to doprinosi uspjehu organizacije?

ü Kako pomaže približavanje glavnom cilju organizacije?

Strateško planiranje se sprovodi primenom sledećih procedura:

Ø analiza perspektiva razvoja organizacije;

Ø analiza pozicije organizacije u konkurentskoj borbi, utvrđivanje ciljeva i korporativne strategije;

Ø izbor strategije u različitim aktivnostima (funkcionalne strategije), izbor prioriteta i alokacija resursa (poslovne strategije);

Ø analiza pravaca diverzifikacije (procjena postojećeg skupa aktivnosti i identifikacija novih pravaca).

Analiza eksternog i unutrašnjeg okruženja organizacije

Prvi korak dijagnostičke faze procesa strateškog planiranja je proučavanje spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja. Eksterno okruženje okruženje organizacije je veoma raznoliko. To razlikuje makro- i mikrookruženje organizacije.

Makrookruženje stvara uslove zajedničke za sve organizacije. U odnosu na jednu organizaciju, makro okruženje obično nema specifičan karakter. Stepen njenog uticaja na različite organizacije može biti različit (jači ili slabiji) u zavisnosti od specifičnosti organizacije i stanja njenog unutrašnjeg potencijala. Makro okruženje ima sljedeće komponente: ekonomska, politička, zakonodavna, društvena, tehnološka, ​​ekološka.

Mikrookruženje- ovo je neposredno okruženje koje se, pak, sastoji od mnogih faktora: potrošača, dobavljača, konkurenata, radnih resursa, sistema državnih institucija itd.

Karakteristike spoljašnjeg okruženja:

§ složenost, koja se odnosi na broj faktora na koje organizacija treba da odgovori, kao i nivo varijabilnosti svakog faktora. Pošto različite organizacije (koje rade u složenim ili nekompleksnim okruženjima) rade u različitim okruženjima, ne postoji najbolja organizaciona struktura;

§ međupovezanost faktora – nivo sile kojom promjena jednog faktora utiče na druge. 1980-ih godina stručnjaci su uveli koncept „haotičnih promjena“ za opisivanje vanjskog okruženja, koje karakteriziraju još brže promjene i vrlo jaka međusobna povezanost. Opstanak postaje kritično povezan sa nivoom znanja organizacije o svom okruženju;

§ mobilnost – brzina kojom se promene dešavaju u okruženju organizacije. Uz opći trend promjene vanjskog okruženja sve većom brzinom, postoje organizacije oko kojih je vanjsko okruženje najmobilnije (npr. u farmaceutskoj, elektronskoj, hemijskoj industriji stopa promjena je veća nego u konditorskoj industriji, industrija namještaja). Osim toga, mobilnost vanjskog okruženja može biti veća za neke odjele organizacije, a niža za druge (na primjer, odjel za istraživanje i razvoj - odjel proizvodnje);

§ Neizvjesnost – funkcija količine informacija koje organizacija ima o određenom faktoru, kao i funkcija povjerenja u njegovu pouzdanost.

Analiza eksternog okruženja je procjena stanja i perspektiva razvoja najvažnijih subjekata i faktora okruženja sa stanovišta organizacije: industrije, tržišta, dobavljača i kombinacije globalnih faktora okruženja na koje organizacija ne može direktno uticati.

Svrha analize makro-okruženja je da prati i analizira trendove ili događaje van kontrole organizacije koji mogu uticati na efikasnost njenih aktivnosti. Stoga je prilikom analize eksternog okruženja određenog preduzeća potrebno jasno formulisati ciljeve analize kako bi se odredile granice prikupljanja informacija koje mogu biti široke (prikupljanje informacija o svim faktorima makro okruženja nekog preduzeća). zemlja, industrija) ili uže (faktori koji utiču unutar određenog regiona, geografskog tržišta itd.).

Nakon analize eksternog okruženja i dobijanja podataka o opasnostima ili prilikama, menadžment treba da proceni da li firma ima internu snagu da iskoristi prilike i koje unutrašnje slabosti mogu da zakomplikuju buduće probleme povezane sa eksternim opasnostima, tj. analizirati unutrašnje okruženje.

Interno okruženje su situacione varijable unutar organizacije koje zahtijevaju pažnju menadžmenta. To su ciljevi, struktura, zadaci, tehnologija i ljudi.

Postoji veliki broj metoda za analizu spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja organizacije: PEST analiza makro okruženja, analiza mikro okruženja zasnovana na modelu pet sila konkurencije M. Portera, matrica prijetnji i prilika, profil okruženja, benchmarking, SNW analiza, SWOT analiza, Metod 5 5 i dr..

STER analiza(od engleskog Society - društvo (društvo), Technology - tehnologija, Esonomy - ekonomija, Rolisu - politika). Strateški, analiza svake od ovih komponenti treba da bude prilično sistematična, budući da su sve one međusobno blisko i zamršeno povezane. Značajna promjena u bilo kojoj od komponenti, po pravilu, utječe na cijeli lanac. A takve promjene za konkretnu organizaciju u svakoj konkretnoj situaciji mogu postati ili prijetnja, ili, obrnuto, nova strateška prilika za njen budući poslovni uspjeh ( tabela 10.2).

Tabela 10.2 . – RE ST - analiza

Političko-pravno okruženje	P	Ekonomija	E
Izbori za predsjednika Ruske Federacije Izbori za Državnu dumu Ruske Federacije Stabilnost vlade Promjene u zakonodavstvu Ruske Federacije Implementacija federalnih i regionalnih programa i projekata Utjecaj države u industriji (uključujući udio državne imovine) Antimonopolska regulativa Poreska regulativa Zakonodavstvo o zaštiti životne sredine Regulacija izvozno-uvoznih aktivnosti i stranih ulaganja Prisustvo grupa za pritisak (lobija) Procedure registracije Sistem kontrole cena i njihovo regulisanje itd.	Dinamika BDP-a Opšte karakteristike ekonomske situacije (uspon, stabilizacija, pad) u zemlji, industriji, povezanim industrijama Predviđena stopa inflacije Dinamika ruske rublje u odnosu na američki dolar i euro Dinamika stope refinansiranja Centralne banke Ruske Federacije Izvozno-uvozna politika Stopa nezaposlenosti Investiciona aktivnost Glavni eksterni troškovi organizacije, uključujući: troškove energije; komunikacijske usluge; javna komunalna preduzeća; troškovi sirovina i materijala itd.
Scenariji: politika (realistična, optimistična, pesimistična)	Scenariji: ekonomija (realistična, optimistična, pesimistična)
društvo	S	Tehnologija	T
Promjene u osnovnim vrijednostima Promjene u nivou i stilu života, stavu prema poslu i slobodnom vremenu Stavovi javnosti o poslovanju Faktori okoline Stavovi prema obrazovanju Demografske promjene (dobna struktura stanovništva, prirodni natalitet i smrtnost itd.) Promjene u struktura rashoda Struktura zaposlenosti Struktura porodice Religijska raspoloženja u društvu	Državna tehnološka politika Državna i nedržavna potrošnja na nauku i tehnologiju Značajni trendovi u istraživanju i razvoju Novi patenti, novi trendovi u transferu tehnologije Tehnološke promjene u industriji, procjena stope promjena i prilagođavanje novih tehnologija Novi proizvodi, stope razvoja novih proizvoda
Scenariji: društvo (realistično, optimistično, pesimističko)	Scenariji: tehnologija (realistična, optimistična, pesimistična)

PEST analiza je alat za istorijski uspostavljenu stratešku analizu eksternog okruženja od četiri elementa. Ali stvarni život, kao prvo, širi je i raznovrsniji od četiri elementa koji ga čine. Drugo, za svaku konkretnu organizaciju u njenom eksternom okruženju postoji poseban skup ključnih faktora koji direktno i najznačajnije utiču na njeno specifično poslovanje.

Model pet sila konkurencije(M. Porter) uključuje proučavanje sljedećih faktora:

• konkurencija između prodavaca unutar industrije;
• pokušaji kompanija iz drugih industrija da pridobiju kupce svojim zamjenskim proizvodima;
• mogućnosti za pojavu novih konkurenata unutar industrije;
• sposobnost dobavljača sirovina i materijala koje koristi organizacija da diktiraju svoje uslove;
• sposobnost potrošača proizvoda organizacije da diktiraju svoje uslove.

Matrica mogućnosti okruženja se gradi na sljedeći način: na lijevoj strani je vertikalno nacrtana vjerovatnoća korištenja mogućnosti od strane organizacije, a horizontalno je nacrtan utjecaj mogućnosti na aktivnosti organizacije ( tabela 10.3).

Tabela 10.3. – Matrica mogućnosti

Na preseku kolona i redova dobija se devet polja koja imaju različita značenja za organizaciju. Dakle, mogućnosti koje su pale u oblasti VS, SS i VU imaju značajan uticaj na aktivnosti organizacije i ona ih nužno mora iskoristiti. Mogućnosti koje su pale u oblasti NU, SM i NM praktično ne zaslužuju pažnju. Preostale mogućnosti organizacija može iskoristiti ako ima dovoljno resursa.

Threat Matrix sastavlja se radi procjene mogućih posljedica do kojih implementacija prijetnje može dovesti, te vjerovatnoće same implementacije ( tabela 10.4).

Tabela 10.4. – Matrix pretnji

Prijetnje koje su pale na polja BP, SR i VC predstavljaju veliku opasnost za organizaciju i zahtijevaju hitnu eliminaciju. Prijetnje koje se nalaze na poljima BT, SC i HP također moraju biti prioritetno eliminirane. Prijetnje koje se reflektiraju u oblastima NK, ST i VL zahtijevaju pažljiv pristup njihovom otklanjanju, ali se mogu eliminisati kasnije. Ostale prijetnje zahtijevaju pažljivo praćenje njihovog razvoja.

Alternativni metod za identifikaciju prijetnji i prilika u vanjskom okruženju je profil životne sredine. Ova metoda se sastoji u sljedećem: pojedinačni faktori okoline se unose u tabelu profila okoliša ( tabela 10.5).

Tabela 10.5. – Profil životne sredine

Svaki od faktora se procjenjuje na osnovu stručnog pristupa. Ocene se definišu na sledeći način:

§ značaj za industriju: 3 – jak, 2 – umjeren, 1 – slab;

§ uticaj na organizaciju: 3 - značajan, 2 - umeren, 1 - slab, 0 - odsutan;

§ orijentacija: +1 – pozitivno, -1 – negativno.

Prema integralnoj procjeni D(važnost) menadžment donosi zaključke o tome koji su faktori okoline važniji za organizaciju.

Benchmarking- analitički proces za precizno mjerenje i upoređivanje svih operacija za razvoj i proizvodnju proizvoda svjetske klase kako u vlastitoj organizaciji tako iu onima konkurenata. Predmet ove analize su proizvodi i njihove komponente, kao i funkcije i procesi u organizaciji povezani sa razvojem, proizvodnjom i marketingom proizvoda. Fokus analize je najčešće poređenje istih funkcija koje obavljaju različite organizacije u industriji kako bi se identificirali "najbolji u klasi". Svrha ovakve analize je otkrivanje neefikasnosti u obavljanju određenih funkcija i uzroka ovih pojava u poređenju sa „najboljim u klasi“ i donošenje odgovarajućih mjera za njihovo otklanjanje.

koristi se za identifikaciju snaga i slabosti organizacije SNW analiza. SNW je skraćenica od tri engleske riječi koje znače: S - jaka pozicija (strana) organizacije, N - neutralna pozicija, W - slaba pozicija (strana) ( vidi praksu 1).

SWOT analiza je generalizujući metod strateškog proučavanja eksternog okruženja organizacije (eng. Strengths – jake strane, Weaknesses – slabosti, Opportunities – prilike, Threats – pretnje). Na osnovu ove metode moguće je uspostaviti veze između snaga i slabosti koje su inherentne organizaciji i vanjskih prijetnji i prilika.

Na primjer, unutrašnji faktori:

Ø snage: kompetentnost, dostupnost dovoljnih finansijskih sredstava, dostupnost dobrih konkurentskih veština, dobra reputacija kod potrošača, priznato liderstvo preduzeća na tržištu, prisustvo dobro osmišljenih strategija u preduzeću u ovoj oblasti delatnosti, prisustvo visokokvalitetne vlastite tehnologije, prisutnost prednosti u cijeni proizvoda i usluga, prisutnost prednosti u odnosu na konkurente, sposobnost inovacija itd.

Ø slabosti: nedostatak strateškog usmjerenja, zastarjela tehnologija, niska profitabilnost, loše upravljanje, loša kontrola, slabost u odnosu na konkurente, zaostalost u inovacijskim procesima, uzak asortiman proizvoda, nezadovoljavajući imidž na tržištu, niske marketinške vještine osoblja, nedostatak dovoljnog finansiranja projekata itd.

Vanjski faktori:

Ø povoljne prilike: Bavljenje dodatnim grupama kupaca, ulazak na nova tržišta ili tržišne segmente, proširenje asortimana proizvoda kako bi se zadovoljila šira baza kupaca, diferencijacija proizvoda, sposobnost organizacije da brzo pređe na profitabilnije strateške grupe, povjerenje u konkurentske firme, brz rast tržišta, itd. P.

Ø faktori opasnosti: dolazak novih konkurenata, povećanje prodaje sličnih proizvoda, spor rast tržišta, nepovoljna poreska politika države, promjene potreba i ukusa kupaca itd.

SWOT metodologija podrazumeva, na osnovu analize situacije, sastavljanje liste snaga i slabosti organizacije, kao i liste pretnji i prilika. Na sjecištu dionica formiraju se četiri polja:

1) SIV - snaga i sposobnosti;

2) SIS - sila i prijetnje;

3) SLV - slabosti i mogućnosti;

4) SLN - slabost i prijetnje ( tabela 10.6).

Tabela 10.6. – SWOT matrica

Na svakom od ovih polja potrebno je razmotriti sve moguće kombinacije parova i istaknuti one koje treba uzeti u obzir prilikom izrade strategije razvoja organizacije. Za parove odabrane iz oblasti SIV-a, trebalo bi razviti strategiju za korištenje snaga organizacije kako bi se iskoristile mogućnosti identificirane u vanjskom okruženju.

Za parove koji se nađu u polju „SLV“, strategija treba biti osmišljena na način da pokušaju da prevaziđu slabosti u organizaciji zbog prilika koje se pojavljuju.

Ako je par u polju SIS-a, strategija bi trebala uključivati ​​korištenje snage organizacije za uklanjanje prijetnji iz vanjskog okruženja.

Za parove u SLU polju, organizacija mora razviti strategiju koja joj omogućava da se riješi slabosti i pokuša spriječiti prijetnju koja se nadvija nad njom iz vanjskog okruženja.

Prilikom izrade strategije treba imati na umu da se prilike i prijetnje mogu pretvoriti u svoju suprotnost. Dakle, neiskorištena prilika može se pretvoriti u prijetnju ako je iskoristi konkurent.

Primjer SWOT analize prikazan je u tabeli 10.7.

Metoda 5 5 analizu spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja predložio je 1984. M. Meskon. Ova metoda uključuje pet pitanja o faktorima okoline u poređenju sa potencijalom organizacije.

1. Kojih pet faktora vanjskog okruženja organizacije poznajete?

2. Kojih je pet faktora okoline koji predstavljaju najveću opasnost za organizaciju?

3. Kojih je pet akcija konkurenata koje mogu dovesti do promjene odnosa snaga na tržištu, kojih je organizacija svjesna?

4. Ako je organizacija odredila smjer strategije, kojih pet okolišnih faktora je najvažnijih u postizanju ciljeva?

5. Kojih pet eksternih prostora, uključujući mogućnost promjene, može postati povoljno za organizaciju?

Da bi se dali validni odgovori na svako od pet pitanja, potrebno je prikupiti postojeće informacije o okruženju organizacije i pokušati da se predvidi njeno buduće stanje.

Tabela 10.7. – SWOT analiza

Potencijalne unutrašnje snage	Potencijalne eksterne prilike
- puna kompetencija u ključnim pitanjima; - dobar utisak kupaca o organizaciji; - priznati lider na tržištu; - Dobro razvijena funkcionalna strategija; - mogućnost uštede od rasta obima proizvodnje; - vlastita tehnologija; - niži troškovi (troškovna prednost); - Iskustvo u razvoju novih proizvoda itd.	- ulazak na nova tržišta ili tržišne segmente; - mogućnost proširenja asortimana proizvoda; - slabljenje pozicija firmi - konkurenata; - mogućnost brzog razvoja zbog naglog povećanja potražnje na tržištu itd.
Potencijalne unutrašnje slabosti	Potencijalne vanjske prijetnje
- ne postoji jasan strateški pravac razvoja; - zastarjela oprema; - niska profitabilnost; - nedostatak menadžerskog talenta i vještina; - nezadovoljavajuća organizacija marketinških aktivnosti; - nemogućnost finansiranja promjena strategije; - visoka cijena proizvodnje u odnosu na konkurente itd.	- ulazak na tržište stranih konkurenata sa nižim troškovima; - rast prodaje zamjenske robe; - spor rast tržišta; - nepovoljna promjena kursa; - promjena potreba i ukusa kupaca; - nepovoljne demografske promjene itd.	Federalna agencija za obrazovanje Politehnički institut Sarapul (filijala) Državna obrazovna ustanova Visoko stručno obrazovanje "Iževski državni tehnički univerzitet" NASTAVNI RAD disciplina: "Osnove menadžmenta" tema: "Analiza internog i eksternog okruženja organizacije" Izvodi student gr. Provjereno od strane nastavnika Sarapul, 2010 Uvod …………………………………………………………………………………………………….. 3 Poglavlje 1. Eksterno okruženje organizacije ……………………………………………………….. 5 1.1. Faktori životne sredine ………………………………………………………. 5 1.2. Sistem za praćenje eksternog okruženja ……………………………. osam 1.3. Analiza neposrednog okruženja ……………………………….. 9 Poglavlje 2. Interno okruženje organizacije ……………………………………… 12 2.1. Glavni elementi unutrašnjeg okruženja ……………………………………… 12 2.2. Interne varijable …………..………………………………... 14 2.3. Odnos internih varijabli ………..……………………. devetnaest Poglavlje 3. Analiza unutrašnjeg i eksternog okruženja ………………………. dvadeset 3.1. Analiza unutrašnjeg okruženja …………………………………………… 21 3.2. Analiza vanjskog okruženja …………………………………………………………… 22 Zaključak ………………………………………………………………………………….. .24 Spisak korištene literature ……………………………………….. 25 UVOD Organizacija je najvažniji koncept u menadžmentu. Svaka organizacija se nalazi i djeluje u okruženju. Svaka akcija svih organizacija bez izuzetka je moguća samo ako okruženje dozvoljava njenu implementaciju. Unutrašnje okruženje je izvor njene životne snage. Sadrži potencijal neophodan za funkcionisanje organizacije, ali istovremeno može biti izvor problema, pa čak i njene smrti. Eksterno okruženje je izvor resursa za organizaciju. Organizacija je u stanju stalne razmene sa spoljnim okruženjem, čime sebi obezbeđuje mogućnost opstanka. Naravno, ovi trenuci bi trebali biti predmet stalne pažnje menadžera. Stoga će glavni cilj ovog kursa biti razmatranje elemenata unutrašnjeg i eksternog okruženja organizacije koji su u stalnoj interakciji. Kao i procjena i analiza ovih faktora korištenjem različitih metoda. Prvo poglavlje će opisati unutrašnje okruženje organizacije, okarakterisati glavne komponente organizacije, kao što su osoblje, tehnologija, struktura, ciljevi i zadaci. Biće naglašena međusobna povezanost svih elemenata organizacije i uticaj faktora sredine na njih. Kao što je već naglašeno, na organizaciju utiču brojni faktori okoline. U drugom poglavlju će se otkriti glavni faktori okruženja direktnog i indirektnog uticaja i međunarodnog okruženja. Kao i elementi unutrašnjeg okruženja, eksterni faktori su usko povezani i imaju niz karakteristika koje će biti otkrivene u ovom poglavlju. U posljednjem poglavlju analizirat će se tako važan element strateškog planiranja kao što je analiza vanjskog i unutrašnjeg okruženja. Potrebna je analiza okruženja da bi se odredila strategija ponašanja preduzeća i da bi se ova strategija sprovela. Dakle, svrha ovog rada je proučavanje eksternog i unutrašnjeg okruženja organizacije radi efikasnijeg donošenja upravljačkih odluka neophodnih za uspješno poslovanje kompanije. Ova tema je relevantna, kao i cijela teorija menadžmenta. U novom milenijumu naša zemlja mora naučiti da živi u tržišnoj ekonomiji, a najvažniji uslov za to su visokokvalifikovani menadžeri. Sposobnost identifikovanja i analize elemenata organizacije i eksternih faktora je ključ uspeha kompanije. Poglavlje 1. EKSTERNO OKRUŽENJE ORGANIZACIJE Sve organizacije se međusobno razlikuju u različitim aspektima. Međutim, oni imaju karakteristike zajedničke svim organizacijama. Jedna od najznačajnijih karakteristika organizacije je zavisnost od spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja. Nijedna organizacija ne može funkcionirati izolirano, bez obzira na vanjske smjernice. Oni u velikoj mjeri ovise o vanjskom okruženju. To su uslovi i faktori koji nastaju u okruženju, bez obzira na aktivnosti organizacije, na ovaj ili onaj način utičući na nju. Postoje faktori spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja. 1.1. Faktori okoline Eksterno okruženje organizacije - to su uslovi i faktori koji nastaju nezavisno od njenih (organizacijskih) aktivnosti i imaju značajan uticaj na nju. Osim toga, doprinose funkcionisanju, opstanku i efikasnosti njenog rada. Eksterni faktori se dele na faktore direktnog i indirektnog uticaja. Na faktore direktnog uticaja uključuju dobavljače resursa, potrošače, konkurente, radne resurse, državu, sindikate, akcionare (ako je preduzeće akcionarsko društvo), koji imaju direktan uticaj na aktivnosti organizacije; Na faktore indirektnog uticaja (Sl. 1.) obuhvataju faktore koji nemaju direktan uticaj na aktivnosti organizacije, ali ih treba uzeti u obzir za razvoj prave strategije. 1) politički faktori- glavni pravci državne politike i načini njenog sprovođenja; moguće promjene u zakonodavnom i regulatornom okviru; međunarodni ugovori koje je zaključila vlada u oblasti carina i trgovine. 2) ekonomske snage- stope inflacije; stepen zaposlenosti radnih resursa; međunarodni platni bilans; kamate i poreske stope; veličina i dinamika BDP-a; produktivnost rada. 3) društveni faktori spoljašnjeg okruženja- odnos stanovništva prema radu i kvalitetu života; običaji i tradicija u društvu; mentalitet društva; stepen obrazovanja i drugo. 4) tehnološki faktori- Mogućnosti povezane sa razvojem nauke i tehnologije, koje vam omogućavaju da se brzo prilagodite proizvodnji i prodaji tehnološki perspektivnog proizvoda, da predvidite trenutak napuštanja korišćene tehnologije.

Rice. 1. Glavni ekološki faktori indirektnog uticaja

Tabela 1. Eksterno okruženje organizacije

Eksterno okruženje je izvor koji hrani organizaciju resursima neophodnim za održavanje njenog internog potencijala na odgovarajućem nivou.

Organizacija je u stanju stalne razmene sa spoljnim okruženjem, čime sebi obezbeđuje mogućnost opstanka. Ali resursi vanjskog okruženja nisu neograničeni. A na njih polažu i mnoge druge organizacije koje su u istom okruženju. Stoga uvijek postoji mogućnost da organizacija neće biti u mogućnosti da dobije potrebne resurse iz vanjskog okruženja. To može oslabiti njen potencijal i dovesti do mnogih negativnih posljedica za organizaciju. Dakle, interakcija organizacije sa okruženjem treba da održi svoj potencijal na nivou neophodnom za postizanje ciljeva, a samim tim i da joj omogući dugoročni opstanak.

1.2. Sistem za praćenje životne sredine

Za efikasno proučavanje stanja komponenti makro-okruženja u organizaciji kreiran je poseban sistem za praćenje eksternog okruženja.

Ovaj sistem treba da vrši kako posebna zapažanja vezana za neke posebne događaje, tako i redovna (obično jednom godišnje) posmatranja stanja spoljnih faktora važnih za organizaciju.

Zapažanja se mogu vršiti na mnogo različitih načina.

Najčešće metode posmatranja su:
analiza materijala objavljenih u periodici, knjigama,

druge informativne publikacije;

Učešće na stručnim konferencijama;

Analiza iskustva organizacije;

Proučavanje mišljenja zaposlenih u organizaciji;

Vođenje sastanaka i diskusija unutar organizacije.
Proučavanje komponenti makro okruženja ne bi trebalo završiti samo konstatacijom stanja u kojem su bile prije ili sada.

Također je važno otkriti trendove koji su karakteristični za promjenu stanja pojedinih važnih faktora, te pokušati predvidjeti trendove razvoja ovih faktora kako bi se predvidjeli koje prijetnje organizacija može očekivati ​​i koje mogućnosti joj se otvaraju. u budućnosti.
Sistem analize makro-okruženja daje željeni efekat ako je podržan od strane najvišeg menadžmenta i pruža mu potrebne informacije ako je usko povezan sa sistemom planiranja u organizaciji.

I konačno, ako se rad analitičara koji rade u ovom sistemu kombinuje sa radom strateških stručnjaka koji su u stanju da prate odnos između podataka o stanju makro okruženja i strateških ciljeva organizacije i procene ove informacije u smislu prijetnje i dodatne mogućnosti za implementaciju strategije organizacije.

1.3. Analiza neposrednog okruženja

Proučavanje neposrednog okruženja organizacije usmjereno je na analizu stanja onih komponenti vanjskog okruženja sa kojima je organizacija u direktnoj interakciji.

Istovremeno, važno je naglasiti da organizacija može značajno uticati na prirodu i sadržaj ove interakcije i na taj način aktivno učestvovati u formiranju dodatnih mogućnosti i prevenciji prijetnji njenom daljem postojanju.

Klijenti / Kupci / Kupci

Analiza kupaca kao komponenti neposrednog okruženja organizacije prvenstveno se bavi profilisanjem ko kupuje proizvod koji organizacija prodaje.

Proučavanje kupaca omogućava organizaciji da bolje shvati koji će proizvod biti najviše prihvaćen od strane kupaca, koliku prodaju organizacija može očekivati, koliko su kupci posvećeni proizvodu ove organizacije, koliko može proširiti krug potencijalnih kupaca, šta proizvod očekuje u budućnosti i još mnogo toga. .

Proučavajući klijenta, kompanija sama shvata koliko je jaka njegova pozicija u odnosu na njega u procesu pregovaranja. Ako, na primjer, kupac ima ograničenu mogućnost izbora dobavljača proizvoda koji mu je potreban, tada je njegova pregovaračka moć znatno manja.

Trgovinska snaga kupca također ovisi, na primjer, o tome koliko mu je važan kvalitet kupljenog proizvoda.
Postoji niz faktora koji određuju snagu klijenta u trgovanju, koji se moraju otkriti i proučiti u procesu analize.

Ovi faktori uključuju: odnos stepena zavisnosti klijenta od dobavljača sa stepenom zavisnosti prodavca od kupca;
obim kupovina koje je izvršio klijent;

Nivo svijesti kupaca;

Dostupnost zamjenskih proizvoda/proizvoda/usluga;

Trošak za kupca prelaska na drugog prodavca;

Osjetljivost klijenta na cijenu, ovisno o ukupnim troškovima njegove kupovine, o njegovoj orijentaciji prema određenom brendu, o postojanju određenih zahtjeva za kvalitetom proizvoda, o visini njegovih prihoda.
Prilikom mjerenja indikatora važno je obratiti pažnju na to ko plaća, ko kupuje, a ko troši, jer sve tri funkcije ne obavlja nužno ista osoba.

Dobavljači

Analiza dobavljača ima za cilj da identifikuje one aspekte u aktivnostima subjekata koji snabdevaju organizaciju raznim sirovinama, poluproizvodima, energetskim i informacionim resursima, finansijama, na osnovu kojih zavisi efikasnost organizacije, cena i kvalitet zavise od proizvoda koje proizvodi organizacija.

Dobavljači materijala i komponenti, ako imaju veliku konkurentsku moć, mogu učiniti organizaciju veoma zavisnom od sebe. Stoga je pri odabiru dobavljača važno duboko i sveobuhvatno proučiti njihove aktivnosti i njihov potencijal kako bismo sa njima mogli izgraditi odnose koji bi organizaciji pružili maksimalnu snagu u interakciji sa dobavljačima.

Konkurentska snaga dobavljača zavisi od sledećih faktora:
nivo specijalizacije dobavljača;

Vrijednost troškova za prebacivanje provajdera na druge
klijenti;

Stepen specijalizacije kupca za nabavku određenih resursa;
koncentracija dobavljača na rad sa određenim kupcima;
važnost za dobavljača obima prodaje.

Prilikom proučavanja dobavljača materijala i komponenti, prije svega, treba obratiti pažnju na sljedeće karakteristike njihovih aktivnosti:
trošak isporučene robe;

Osiguranje kvaliteta isporučene robe;

Vremenski raspored za isporuku robe;

Tačnost i obavezno ispunjavanje uslova isporuke robe.

Poglavlje 2. UNUTRAŠNJE OKRUŽENJE ORGANIZACIJE

Interno okruženje organizacije - to je okruženje koje određuje tehničke i organizacione uslove organizacije i rezultat je upravljačkih odluka.

Organizacija analizira interno okruženje kako bi identifikovala snage i slabosti svojih aktivnosti. Ovo je neophodno jer organizacija ne može iskoristiti eksterne prilike bez nekog unutrašnjeg kapaciteta. Istovremeno, ona mora znati svoje slabe tačke, koje mogu pogoršati vanjsku prijetnju i opasnost.

2.1. Glavni elementi unutrašnjeg okruženja

Interno okruženje organizacije uključuje sljedeće glavne elemente:

Proizvodnja : obim, struktura, stope proizvodnje; Paleta proizvoda; dostupnost sirovina i materijala, nivo zaliha, brzina njihove upotrebe; raspoloživi vozni park opreme i stepen njene upotrebe, rezervni kapaciteti; ekologija proizvodnje; kontrola kvaliteta; patente, žigove i tako dalje.

Osoblje: struktura, kvalifikacije, broj zaposlenih, produktivnost rada, fluktuacija osoblja, troškovi rada, interesi i potrebe zaposlenih.

Upravljačka organizacija: organizaciona struktura, metode upravljanja, nivo upravljanja, kvalifikacije, sposobnosti i interesi najvišeg menadžmenta, prestiž i imidž preduzeća.

marketing: pokriva sve procese vezane za planiranje proizvodnje i prodaju proizvoda, kao što su: proizvedena roba, tržišni udio, distribucijski i marketinški kanali, marketinški budžet i njegovo izvršenje, marketinški planovi i programi, unapređenje prodaje, oglašavanje, cijene.

finansije - Ovo je pokazatelj koji vam omogućava da vidite cjelokupnu proizvodnu i ekonomsku aktivnost preduzeća. Finansijska analiza vam omogućava da otkrijete i procenite izvore problema na kvalitativnom i kvantitativnom nivou.

Kultura i imidž preduzeća: faktori koji stvaraju imidž preduzeća; visok imidž preduzeća omogućava privlačenje visokokvalifikovanih radnika, podsticanje potrošača da kupuju robu itd.
Svako uključen u proces proizvodnje ima svoje interese:

Tabela 2. Interno okruženje organizacije

Na ovaj način, unutrašnje okruženje organizacije je izvor njene životne snage. Sadrži potencijal koji omogućava organizaciji da funkcioniše, a samim tim i da postoji i opstane u određenom vremenskom periodu.

Ali interno okruženje takođe može biti izvor problema, pa čak i smrti organizacije ako ne obezbedi neophodno funkcionisanje organizacije.

2.2. Interne varijable

Menadžer kreira i mijenja, kada je to potrebno, interno okruženje organizacije, koje je organska kombinacija njenih internih varijabli. Ali za to mora biti u stanju da ih razlikuje i poznaje.

Interne varijable To su faktori situacije unutar organizacije.

Budući da su organizacije sistemi stvoreni od strane ljudi, interne varijable su uglavnom rezultat menadžerskih odluka. To, međutim, ne znači da sve interne varijable u potpunosti kontroliše menadžment. Često je interni faktor nešto „dato“ što menadžment mora prevazići u svom radu.

Rice. 2. Ključne organizacione varijable koje zahtijevaju pažnju menadžmenta

Ciljevi:

Organizacija je, po definiciji, najmanje 2 osobe sa svjesnim zajedničkim ciljevima. Organizacija se može posmatrati kao sredstvo za postizanje cilja koje omogućava ljudima da rade kolektivno ono što ne mogu učiniti pojedinačno.

Ciljevi su specifična krajnja stanja ili željeni ishodi koje grupa nastoji postići zajedničkim radom. Stručnjaci kažu da ispravna formulacija ciljeva i postavljanje zadataka za 50% predodređuje uspjeh rješenja.

Glavna svrha većine organizacija je ostvarivanje profita. Profit je ključni pokazatelj organizacije.

Neprofitne organizacije također imaju različite ciljeve, ali će se vjerovatno više fokusirati na društvenu odgovornost.

Orijentacija vođena ciljevima prožima sve kasnije upravljačke odluke.

U odjeljenjima, kao i u cijeloj organizaciji, potrebno je razvijati ciljeve.

Ciljevi odjela u različitim organizacijama koje imaju slične djelatnosti bit će bliži jedni drugima od ciljeva odjela u istoj organizaciji koji se bave različitim aktivnostima.

Struktura

Struktura organizacije odražava raspodjelu pojedinačnih odjeljenja koja se razvila u organizaciji, veze između ovih odjela i objedinjavanje odjela u jedinstvenu cjelinu.

Organizaciona struktura - ovo je logičan odnos između nivoa upravljanja i funkcionalnih oblasti, izgrađen u obliku koji vam omogućava da najefikasnije postignete ciljeve organizacije.

Jedan od glavnih koncepata vezanih za strukturu je specijalizirana podjela rada. U većini modernih organizacija, podjela rada ne znači slučajnu podjelu posla između dostupnih ljudi.

Karakteristična karakteristika je specijalizovana podela rada - dodeljivanje ovog posla specijalistima, tj. oni koji su u stanju da to najbolje izvedu sa stanovišta organizacije u cjelini.

Trenutno, u svim organizacijama, osim u najmanjim, postoji horizontalna podjela rada po specijalizovanim linijama. Ako je organizacija dovoljno velika, stručnjaci se obično grupišu unutar funkcionalnog područja.

Za uspješan grupni rad neophodna je vertikalna podjela rada. Centralna karakteristika vertikalne hijerarhije je formalna podređenost osoba na svakom nivou.

Ne postoji savršena sfera kontrole. Mnoge varijable unutar i izvan organizacije mogu utjecati na to. Osim toga, ni obim kontrole ni “visina” strukture nisu pokazatelj veličine same organizacije.

Formuliranje i komuniciranje ciljeva organizacije kao cjeline i svakog od njenih odjela samo je jedan od mnogih mehanizama koordinacije. Svaka funkcija upravljanja igra posebnu ulogu u koordinaciji specijalizirane podjele rada.

Zadaci.

Drugi pravac podjele rada u organizaciji je formulisanje zadataka.

Zadatak je propisani posao, niz poslova ili dio posla koji se mora obaviti na unaprijed određen način u unaprijed određenom vremenskom okviru.

Sa tehničke tačke gledišta, zadaci se ne dodeljuju zaposleniku, već njegovoj poziciji. Na osnovu odluke menadžmenta o strukturi, svaka pozicija uključuje niz zadataka koji se smatraju neophodnim doprinosom ostvarivanju ciljeva organizacije. Vjeruje se da će, ako se zadatak obavi na način iu propisanom roku, organizacija uspješno poslovati.

Zadaci organizacije tradicionalno su podijeljeni u tri kategorije.

1. rad sa ljudima,

2. stavke

3. informacije.

Tehnologija

Tehnologija kao faktor unutrašnjeg okruženja mnogo je važnija nego što mnogi misle. Većina ljudi na tehnologiju gleda kao na nešto što ima veze sa izumima i mašinama.

Tehnologija, kao faktor koji snažno utiče na organizacionu efikasnost, zahteva pažljivo proučavanje i klasifikaciju.

1. Pojedinačna, mala ili pojedinačna proizvodnja, gdje se istovremeno proizvodi samo jedan proizvod.

2. Masovna ili velika proizvodnja koristi se u proizvodnji velikog broja proizvoda koji su međusobno identični ili vrlo slični.

3. Kontinuirana proizvodnja koristi automatiziranu opremu koja radi non-stop za kontinuiranu proizvodnju istog proizvoda u velikim količinama.

Ljudi.

Ljudi su okosnica svake organizacije. Bez ljudi nema organizacije. Ljudi u organizaciji kreiraju njen proizvod, oblikuju kulturu organizacije, njenu unutrašnju klimu, određuju šta je organizacija.

Zbog ove situacije, ljudi su "subjekt broj jedan" za menadžera. Rukovodilac formira kadrove, uspostavlja sistem odnosa među njima, uključuje ih u kreativni proces zajedničkog rada, promoviše njihov razvoj, obuku i napredovanje na poslu.

Ljudi koji rade u organizaciji se umnogome razlikuju jedni od drugih na mnogo načina: spol, godine, obrazovanje, nacionalnost, bračni status, sposobnosti itd. Sve ove razlike mogu imati značajan uticaj kako na učinak i ponašanje pojedinačnog zaposlenog, tako i na postupke i ponašanje drugih članova organizacije.

S tim u vezi, menadžment treba da gradi svoj rad sa kadrovima na način da doprinese razvoju pozitivnih rezultata ponašanja i aktivnosti svakog pojedinca i pokuša da otkloni negativne posledice njegovog delovanja.

Međutim, uprkos ogromnoj raznolikosti akcija i procesa, postoji pet grupa funkcionalnih procesa koji pokrivaju aktivnosti bilo koje organizacije i koji su predmet upravljanja od strane menadžmenta.

Funkcionalne grupe

Marketing
				Proizvodnja
Menadžment osoblja		Računovodstvo

Rice. 3. Grupe funkcionalnih procesa

računovodstvo - računovodstvo i analiza privredne aktivnosti.

Uprava obavlja sljedeće operacije:

Razvoj proizvoda i upravljanje dizajnom;

Izbor tehnološkog procesa,

Raspodjela osoblja i opreme za proces u cilju optimizacije troškova proizvodnje i odabira metoda za proizvodnju proizvoda;

Upravljanje nabavom sirovina, materijala i poluproizvoda;

Vođenje zaliha u skladištima, uključujući upravljanje skladištenjem kupljene robe, poluproizvoda vlastite proizvodnje za internu upotrebu i gotovih proizvoda;

Kontrola kvaliteta.

Marketing menadžment je pozvan da kroz marketinške aktivnosti za implementaciju proizvoda kreiranog od strane organizacije poveže u jedinstven konzistentan proces zadovoljenje potreba korisnika organizacije i postizanje ciljeva organizacije.

Da biste to učinili, upravljanje takvim procesima i radnjama kao što su:

3. cijene;

4. kreiranje prodajnih sistema;

5. distribucija stvorenih proizvoda;

Finansijski menadžment je da menadžment upravlja procesom kretanja sredstava u organizaciji.

Za to se provodi sljedeće:

a) priprema budžeta i finansijskog plana;

b) formiranje novčanih sredstava;

c) raspodjela novca između različitih strana koje određuju život organizacije;

d) procjena finansijskog potencijala organizacije.

2.3. Odnos internih varijabli

U prethodnom poglavlju razmatrane su glavne interne varijable. Ali treba imati na umu da u upravljanju ove varijable nikada ne treba razmatrati odvojeno. Niko neće poreći da ciljevi organizacije utiču na razvoj ciljeva. Slično, sve ostale interne varijable su međusobno povezane i utiču jedna na drugu.

Unutrašnje varijable se obično nazivaju sociotehničkim podsistemima jer imaju društvenu komponentu (ljudi) i tehničku komponentu (ostale interne varijable).

Poglavlje 3. ANALIZA UNUTRAŠNJEG I EKSTERNOG OKRUŽENJA

Da bi odredio strategiju ponašanja organizacije i implementirao ovu strategiju, menadžment mora imati dubinsko razumijevanje unutrašnjeg okruženja organizacije, njenih potencijala i razvojnih trendova, kao i vanjskog okruženja, trendova razvoja i mjesta koje zauzima. od strane organizacije u njemu. Istovremeno, interno i eksterno okruženje proučava strateški menadžment pre svega kako bi se otkrile one pretnje i prilike koje organizacija mora da uzme u obzir prilikom određivanja svojih ciljeva u njihovom ostvarivanju.

3.1 Analiza unutrašnjeg okruženja

Unutrašnje okruženje organizacije ima stalan i najdirektniji uticaj na funkcionisanje organizacije.

Interno okruženje ima nekoliko sekcija, od kojih svaki uključuje skup ključnih procesa i elemenata organizacije, čije stanje zajedno određuje potencijal i mogućnosti koje organizacija ima.

Kadrovski profil internog okruženja obuhvata procese kao što su: interakcija između menadžera i radnika; zapošljavanje; obuka i unapređenje osoblja; evaluacija rezultata rada i stimulacija; stvaranje i održavanje odnosa između zaposlenih.

Organizacioni rez uključuje: komunikacijske procese; organizacione strukture; norme, pravila, procedure; raspodjela prava i odgovornosti; hijerarhija dominacije.

U rezu proizvodnje uključuje proizvodnju, nabavku i skladištenje proizvoda; održavanje tehnološkog parka; implementacija istraživanja i razvoja.

Marketinški rez Interno okruženje organizacije pokriva sve one procese koji su povezani sa prodajom proizvoda. Ovo je strategija proizvoda, strategija određivanja cijena; strategija promocije proizvoda na tržištu; izbor tržišta i sistema distribucije.

Finansijski rez uključuje procese uključene u osiguravanje efikasne upotrebe i protoka gotovine u organizaciji. Konkretno, ovo je održavanje likvidnosti i osiguranje profitabilnosti, stvaranje mogućnosti za ulaganja.

Interno okruženje je, takoreći, u potpunosti prožeto organizacionom kulturom, koja bi, kao i gornji delovi, trebalo da bude podvrgnuta najozbiljnijem proučavanju u procesu analize unutrašnjeg okruženja organizacije.

Da bi uspješno opstala na dugi rok, organizacija mora biti u stanju predvidjeti na koje teškoće može naići u budućnosti i koje nove mogućnosti joj se mogu otvoriti. Stoga se strateški menadžment, proučavajući eksterno okruženje, fokusira na otkrivanje kakvih prijetnji i kakvim prilikama je vanjsko okruženje ispunjeno.

Poznavanje njih nije dovoljno za uspješno upravljanje prijetnjama i efikasno iskorištavanje prilika. Možete biti svjesni prijetnje, ali ne možete se suočiti s njom i tako biti poražen.

Također je moguće biti svjestan novih mogućnosti koje se otvaraju, ali nemaju potencijala da ih iskoriste i stoga ih ne iskoriste.

Snage i slabosti unutrašnjeg okruženja organizacije u istoj meri kao i pretnje i prilike određuju uslove za uspešno postojanje organizacije. Stoga, kada analizira interno okruženje, strateški menadžment je zainteresovan da identifikuje tačno koje snage i slabosti imaju pojedinačne komponente organizacije i organizacije u celini.

Sumirajući navedeno, možemo konstatovati da je analiza okruženja, kako se provodi u strateškom menadžmentu, usmjerena na identifikaciju prijetnji i prilika koje se mogu javiti u vanjskom okruženju u odnosu na organizaciju, kao i snage i slabosti koje organizacija ima.

3.2 Analiza vanjskog okruženja

Prijetnje i prilike s kojima se organizacija suočava obično se mogu podijeliti u sedam komponenti.

Te komponente su ekonomija, politika, tržište, tehnologija, konkurencija i društveno ponašanje.

Proučavanje ekonomske komponente makro okruženja omogućava nam da shvatimo kako se resursi formiraju i distribuiraju. Uključuje analizu takvih karakteristika kao što su vrijednost bruto nacionalnog proizvoda, stope inflacije, stope nezaposlenosti, itd.

Svaki od ovih faktora može predstavljati ili prijetnju ili novu priliku za firmu. Ono što jedna organizacija vidi kao ekonomsku pretnju, druga vidi kao priliku.

Analiza tehnologije omogućava pravovremeno otkrivanje mogućnosti koje razvoj nauke i tehnologije otvara za proizvodnju novih proizvoda, unapređenje proizvedenih proizvoda i modernizaciju tehnologije proizvodnje i plasman proizvoda.

Mnoge organizacije ne vide nove perspektive koje se otvaraju jer se tehnički kapaciteti za suštinske promjene uglavnom stvaraju izvan industrije u kojoj posluju. Zakašnjenjem sa modernizacijom gube svoj tržišni udio, što može dovesti do krajnje negativnih posljedica.

Politička komponenta vanjskog okruženja mora se prije svega proučiti kako bi se imala jasna predstava o namjerama državnih organa u pogledu razvoja društva i sredstvima kojima država namjerava da sprovodi svoju politiku. Proučavanje političke situacije uključuje utvrđivanje koje programe sprovode različite stranke, kakav stav vlada prema različitim sektorima privrede i regionima zemlje.

Proučavanje takmičara, tj. oni sa kojima se organizacija mora boriti za resurse koje nastoji dobiti iz vanjskog okruženja kako bi osigurala svoje postojanje, zauzimaju posebno i veoma važno mjesto u strateškom menadžmentu. Ova studija ima za cilj prepoznavanje snaga i slabosti konkurenata i na osnovu toga izgraditi svoju konkurentsku strategiju.

Konkurencija se ne formira samo od strane konkurenata unutar industrije koji proizvode slične proizvode i prodaju ih na istom tržištu.

Subjekti konkurentskog okruženja su i one firme koje mogu ući na tržište, kao i one firme koje proizvode zamjenski proizvod.

Pored njih, na konkurentsko okruženje organizacije značajno utiču i njeni kupci i dobavljači, koji, imajući moć cenjkanja, mogu značajno oslabiti poziciju organizacije u polju konkurencije.

Nestabilno tržišno okruženje je oblast od stalne brige za organizacije. Analiza tržišnog okruženja uključuje brojne faktore koji mogu imati direktan uticaj na uspjeh ili neuspjeh organizacije.

Ovi faktori uključuju promjenjivu demografiju, životni ciklus različitih proizvoda ili usluga, lakoću prodora na tržište, raspodjelu prihoda stanovništva i nivo industrijske konkurencije.

Zaključak

Nakon razmatranja i analize eksternog i unutrašnjeg okruženja organizacije, potrebno je izvući glavne zaključke o ovoj temi.

Interne varijable su situacijski faktori unutar organizacije koji se u velikoj mjeri mogu kontrolisati i kojima se može upravljati.

Glavne varijable unutrašnjeg okruženja organizacije koje zahtijevaju pažnju menadžmenta su: ciljevi, struktura, zadaci, tehnologija i ljudi. Sve interne varijable su međusobno povezane.

Promjena jednog od njih u određenoj mjeri utiče na ostale. Poboljšanja u jednoj varijabli, kao što je tehnologija, ne moraju nužno dovesti do poboljšanja produktivnosti ako te promjene imaju negativan utjecaj na drugu varijablu, kao što su ljudi.

Od internih varijabli od kojih zavisi unutrašnje blagostanje organizacije, a njihova interakcija doprinosi postizanju ukupnih ciljeva organizacije.

Međutim, uspjeh organizacije zavisi i od vanjskog okruženja organizacije, bez kojeg nije moguć životni ciklus bilo koje organizacije.

Lider mora voditi računa o vanjskom okruženju.

Faktori koji imaju neposredan uticaj na organizaciju spadaju u okruženje direktnog uticaja, a ostali faktori - u okruženje indirektnog uticaja.

Baš kao i unutrašnje varijable, faktori okoline su međusobno povezani i međusobno djeluju.

Eksterno okruženje ima svojstva složenosti i neizvjesnosti.

Dakle, glavna stvar koju treba naučiti jeste da eksterni faktori, zajedno sa faktorima unutrašnjeg okruženja, imaju odlučujući uticaj na funkcionisanje organizacije. Sve varijable su usko isprepletene i utiču jedna na drugu.

Menadžer mora biti u stanju da analizira sve ove faktore zajedno, ne gubeći ni jedan iz vida, i donese ispravnu odluku.

Bibliografija

1. Akberdin R.Z., Kibanov A.Ya. "Unapređenje strukture, funkcija i ekonomskih odnosa upravljačkih jedinica preduzeća prema oblicima upravljanja". Tutorial. - M.: GAU, 1993. 2. "Upravljanje organizacijom". Udžbenik/Priredio Z.P. Rumyantseva i N.A. Salomatina. - M.: Infa-M, 1995. 3. Reiss M. "Optimalna složenost upravljačkih struktura" // Problemi teorije i prakse menadžmenta. - 1994. - br. 5. 4. Gerchikova I.N. Menadžment.-M.: Banke i berze. JEDINSTVO, 1995. 5. Menadžment: udžbenik za univerzitete / M.M. Maksimcov, A.V. Ignatieva i dr. - M.: Banke i berze, UNITY, 1998 6. Mascon M., Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta: prevedeno s engleskog. - M.: Revizija, UNITI, 1997. 7. Istorijat menadžmenta: Proc. priručnik za univerzitete.-M.: UNITI-DANA, 1999. 8. Istorijat menadžmenta: Proc. dodatak / Ed. D.V. Valovsky.- M.: INFRA-M, 1997.