Govoreći o organizacionoj strukturi, mislimo na konceptualnu šemu oko koje je organizovana grupa ljudi, osnovu na kojoj se podržavaju sve funkcije. Organizaciona šema preduzeća je u suštini korisnički priručnik koji objašnjava kako je organizacija izgrađena i kako funkcioniše. Konkretnije, organizaciona struktura opisuje kako se donose odluke u kompaniji i ko je njen lider.

Zašto je potrebno razvijati organizacionu strukturu preduzeća?

• Organizaciona struktura daje jasno razumijevanje smjera u kojem se kompanija kreće. Jasna struktura je alat kojim se održava red u donošenju odluka i prevazilaze različita neslaganja.
• Organizaciona struktura obavezuje učesnike. Zahvaljujući njoj, ljudi koji se pridruže grupi imaju karakteristične osobine. Istovremeno, sama grupa ima određene karakteristike.
• Organizaciona struktura se neminovno formira. Svaka organizacija, po definiciji, podrazumijeva neku vrstu strukture.

Elementi organizacione strukture

Organizaciona struktura svake organizacije zavisiće od toga ko su njeni članovi, koje zadatke rešava i koliko daleko je organizacija stigla u svom razvoju.

Bez obzira koju organizacionu strukturu odaberete, tri elementa će uvijek biti prisutna u njoj.

• Kontrola

Konkretna osoba ili grupa ljudi koji donose odluke u organizaciji.

• Pravila po kojima organizacija posluje

Mnoga od ovih pravila mogu biti eksplicitno navedena, dok druga mogu biti implicitna, ali ne manje obavezujuća.

• Distribucija rada

Podjela rada može biti formalna ili neformalna, privremena ili trajna, ali u svakoj organizaciji neizbježno će postojati neka vrsta podjele rada.

Tradicionalne organizacione strukture

Ove strukture su zasnovane na funkcionalnoj jedinici i odjeljenjima. Odlikuje ih činjenica da su ovlasti strateških i operativnih zadataka koncentrisane na najvišem nivou.

Postoji nekoliko tipova tradicionalnih struktura.

• Linearna organizaciona struktura

Najjednostavnija struktura ikada. Karakteriše ga prisustvo određenog lanca komandovanja. Odluke se spuštaju od vrha do dna. Ovakva struktura je pogodna za male organizacije kao što su male računovodstvene firme i advokatske firme. Linearna struktura olakšava donošenje odluka.

Prednosti:

• Najjednostavniji tip organizacione strukture.
• Kao rezultat oštrog upravljanja, formira se teška disciplina.
• Brze odluke dovode do brze i efektivne akcije.
• Postoji jasnoća u strukturama moći i odgovornosti.
• Pošto kontrolu ima jedan šef, u nekim slučajevima on može biti fleksibilan.
• Postoje dobri izgledi za karijeru za ljude koji rade kvalitetno.

Nedostaci:

• Postoje mogućnosti da se utiče na šefa odeljenja.
• Stalni problem je nedostatak specijalizacije.
• Šef odjeljenja može biti prezaposlen.
• Komunikacija se odvija samo od vrha do dna.
• Šef koji ima moć može je zloupotrijebiti za svoju korist.
• Odluke donosi jedna osoba.

Organizacija linijskog osoblja

Ovakvu strukturu karakteriše prisustvo linijskih rukovodilaca i odeljenja koji, u stvari, nemaju pravo da donose odluke. Njihov glavni zadatak je da pomognu linijskom rukovodiocu u obavljanju pojedinačnih upravljačkih funkcija. Proces donošenja odluka u takvoj strukturi je sporiji.

Prednosti:

• Omogućava zaposlenima da brzo završe zadatke.
• Pomaže zaposlenicima da preuzmu odgovorne uloge i specijaliziraju se za određene uloge.
• Pomaže linijskim menadžerima da se fokusiraju na određene zadatke.
• Uz organizacione promjene, rizik od otpora je minimalan.
• Zaposleni smatraju da se njihov doprinos cijeni.

Nedostaci:

• Može doći do zabune među zaposlenima.
• Zaposleni nemaju dovoljno znanja da se fokusiraju na rezultat.
• Previše nivoa hijerarhije.
• Zaposleni se možda ne slažu, što usporava posao.
• Skuplja struktura od jednostavne linijske organizacije zbog prisustva šefova odjeljenja.
• Odluke mogu potrajati predugo.

Funkcionalna struktura

Ovakva organizaciona struktura klasifikuje ljude prema funkciji koju obavljaju u profesionalnom životu.

Prednosti:

• Visok stepen specijalizacije.
• Jasan lanac komandovanja.
• Jasno razumijevanje odgovornosti.
• Visoka efikasnost i brzina.
• Nema potrebe za dupliranjem posla.
• Sve funkcije su podjednako važne.

Nedostaci:

• Komunikacija se suočava sa nekoliko prepreka.
• Fokus je na ljudima, a ne na organizaciji.
• Odluke koje donese jedna osoba ne moraju uvijek biti od koristi organizaciji.
• Kako kompanija raste, postaje sve teže vršiti kontrolu nad aktivnostima unutar nje.
• Nedostatak timskog rada između različitih odjela ili jedinica.
• Budući da su sve funkcije razdvojene, zaposleni možda neće znati šta se dešava sa kolegama.

Divizijska struktura

Ovo uključuje vrste struktura koje se zasnivaju na različitim podjelama u organizaciji. Grupiraju zaposlenike na osnovu proizvoda, tržišta i geografskih lokacija.

• Struktura proizvoda (roba).

Ova struktura se zasniva na organizovanju zaposlenih i radu oko različitih proizvoda. Ako kompanija proizvodi tri različita proizvoda, tada će imati tri različite divizije za te proizvode. Ova vrsta strukture je najprikladnija za maloprodajne objekte s mnogo proizvoda.

Prednosti:

• Strukturne jedinice koje ne rade mogu se lako zatvoriti.
• Svaka jedinica se može upravljati kao posebna strukturna jedinica.
• Brzo i lako donošenje odluka.
• Veća nezavisnost za donosioce odluka.
• Pojedinačni proizvodi dobijaju individualnu pažnju u zavisnosti od problema koji se pojave.
• Organizaciju karakteriše visoka produktivnost i efikasnost.

Nedostaci:

• Pošto svaka strukturna jedinica radi samostalno, organizacioni ciljevi se ne mogu ostvariti.
• Nezdrava konkurencija među internim podjelama.
• Veliki broj organizacionih nivoa koči razvoj poslovanja.
• Sve jedinice ne mogu biti jednake.
• Marketing pojedinačnih proizvoda može značajno varirati u cijeni.

Tržišna struktura

Zaposleni se grupišu na osnovu tržišta na kojem kompanija posluje. Kompanija može imati pet različitih tržišta, prema ovoj strukturi svako od njih će biti posebna divizija.

Prednosti:

• Zaposleni mogu komunicirati s kupcima na lokalnom jeziku.
• Dostupni su klijentima.
• Problemi na određenom tržištu mogu se rješavati izolovano.
• Budući da su ljudi odgovorni za određeno tržište, zadaci se završavaju na vrijeme.
• Zaposleni su specijalizovani za rad na određenom tržištu.
• Mogu se uvesti novi proizvodi za specijalizovana tržišta.

Nedostaci:

• Može postojati velika konkurencija među zaposlenima.
• Donošenje odluka može dovesti do sukoba.
• Teško je definisati produktivnost i efikasnost.
• Sva tržišta se ne mogu smatrati jednakima.
• Može doći do nedostatka komunikacije između nadređenih i zaposlenih.
• Zaposleni mogu zloupotrijebiti svoja ovlaštenja.
• Geografska struktura

Velike organizacije imaju urede na različitim lokacijama. Organizaciona struktura u ovom slučaju prati zonsku strukturu.

Prednosti:

• Dobra komunikacija među zaposlenima na istoj lokaciji.
• Lokalni radnici bolje su upoznati sa lokalnim poslovnim okruženjem i mogu se prilagoditi geografskim i kulturnim uslovima.
• Klijenti se osjećaju bolje povezani s lokalnim menadžerima koji govore njihov jezik.
• Izvještaji o radu pojedinih tržišta.
• Odluke se donose pažljivo.
• Novi proizvodi ili modifikacije proizvoda mogu se uvesti kako bi se zadovoljile potrebe određenog područja.

Nedostaci:

• Može postojati nezdrava konkurencija između različitih geografskih područja.
• Etika i principi kompanije mogu se razlikovati od regije do regije.
• Praćenje učinka i profita svake oblasti može biti dugotrajno.
• Može postojati loša komunikacija među zaposlenima u različitim regionima.
• Interakcija između zaposlenih u različitim regijama možda neće uspjeti.

Matrična struktura

To je kombinacija proizvodnih i funkcionalnih struktura. Kombinira prednosti obje strukture za veću efikasnost. Ova struktura je najkompleksnija od postojećih. Karakteristična karakteristika matrične strukture je podređenost zaposlenih dvojici ili više menadžera istog nivoa.

Postoji funkcionalna matrica. U ovoj vrsti matrične strukture, projektni menadžeri prate funkcionalne aspekte projekta. Međutim, oni imaju vrlo ograničenu moć, rukovodilac funkcionalne jedinice zapravo upravlja resursima i projektom.

Prednosti:

• Zaposleni ne rade na privremenim poslovima.
• Rukovodilac funkcionalne jedinice rukovodi projektom.
• Rukovodilac funkcionalne jedinice odgovoran je u slučaju da nešto krene po zlu.
• Što više menadžer projekta komunicira sa zaposlenima, to su bolji rezultati.
• Menadžer projekta zaista može napraviti razliku bez kontrole.
• Donošenje odluka koncentrisano je u rukama šefa funkcionalne jedinice.

Nedostaci:

• Menadžer projekta može se suočiti sa apatijom zaposlenih.
• Menadžer projekta nema punu moć.
• Budući da su van kontrole, zaposleni mogu pokazati manji učinak za cijeli odjel.
• Menadžer projekta ima slabu moć, što mu ne dozvoljava da kontroliše zaposlene.
• Menadžer projekta nema kontrolu nad upravljanjem radnim opterećenjem i određivanjem prioriteta zadataka.
• Menadžer projekta ne može dati izvještaj o radu.

Postoji i projektna matrica, kada je projekt menadžer prvenstveno odgovoran za rad, dok rukovodilac funkcionalne jedinice može dati metodološke savjete i raspodijeliti resurse.

2. Organizaciona struktura i struktura upravljanja OJSC

Mlekara Sokol

Mljekara OJSC Sokol je pravno lice i ima svoj bilans stanja. Posluje na osnovu Statuta i Pravilnika. Prava i obaveze pravnog lica stiču danom registracije. Firma ima i račune za poravnanje u bankama, pečat sa svojim imenom, zaštitni znak kompanije, brend. Odgovoran za svoje obaveze u granicama imovine koja mu pripada.

Imovinu AD „Sokol mljekara” čine osnovna i obrtna sredstva, kao i dragocjenosti, čija se imovina odražava u samostalnom bilansu stanja preduzeća.

Naknada zaposlenih vrši se u zavisnosti od količine i kvaliteta proizvedenih proizvoda, dobiti ostvarene prodajom robe, utrošenog rada, uzimajući u obzir doprinos zaposlenih u konačnom rezultatu. Dobit preduzeća nastaje kada se dobije iz ekonomske aktivnosti nakon pokrića troškova rada. Kamata na bankarske kredite plaća se iz bilansne dobiti OJSC Sokolsky Mliječni kombinat. Preduzeće vodi poslovnu i računovodstvenu evidenciju o rezultatima svog rada, kao i vodi statističko izvještavanje i dostavlja ga u skladu sa utvrđenom procedurom u visini organima državne statistike.

Preduzeće ima sve karakteristike samostalnosti koje su karakteristične za rad u tržišnom okruženju. A to zahtijeva značajno proširenje sfere upravljanja i samouprave, povećanje obima i složenosti prirode posla koji obavljaju menadžeri. Značajno je povećana i odgovornost za blagovremenost i kvalitet donesenih odluka.

Uloga marketing istraživanja je sve veća, što omogućava proučavanje dinamike potreba na tržištu roba i usluga. Naučno-tehnološki napredak se pretvara u jedno od oruđa menadžerskih inovacija koje imaju za cilj stvaranje uslova za efikasan rad. Sve važnije postaje i rješavanje pitanja upravljanja kadrovima, koje u novim uslovima zauzima ključnu poziciju u resursnom potencijalu i suštinski predodređuje uspjeh organizacija u ostvarivanju svojih ciljeva. U vezi sa svim ovim, menadžment preduzeća koje posluje u tržišnom okruženju mora da postavlja visoke zahteve pred profesionalnošću rukovodećih kadrova, od čega zavisi efektivnost menadžerske delatnosti, a samim tim i efikasnost celog preduzeća. Još uvijek nema menadžera u OJSC Sokolsky Dairy Plant, a to zauzvrat ima negativan utjecaj na rad poduzeća. Glavne poslove direktora obavljaju direktor preduzeća i rukovodilac proizvodnje.

Kompanija, kako bi ispunila ciljeve definisane poveljom, ima pravo, u granicama utvrđenim zakonom, drugim regulatornim pravnim aktima Ruske Federacije, regije Nižnji Novgorod, opštinskog okruga Sokolsky i povelje:

Zaključuje ugovore sa svim organizacijama, institucijama, preduzećima, zajedničkim ulaganjima, stranim firmama, kao i građanima, u skladu sa ciljevima i zadacima delatnosti, učestvuje na aukcijama i zaključuje ugovore na osnovu rezultata aukcija;

U dogovoru sa organom upravljanja planiraju svoje aktivnosti i određuju perspektive razvoja na osnovu potražnje za njihovim uslugama, obezbeđujući društveni i proizvodni razvoj preduzeća, povećanje prihoda zaposlenih;

Određivanje cijena uz naknadno odobrenje od strane organa upravljanja usluga koje pruža preduzeće u obavljanju statutarnih djelatnosti;

Otkupiti za bezgotovinsko i gotovinsko plaćanje materijalna sredstva, imovinu, uključujući osnovna sredstva, od preduzeća, organizacija, ustanova i građana po otkupnim, maloprodajnim i ugovornim cijenama;

Osniva, uz saglasnost osnivača, organ upravljanja, predstavništva i filijale, uključujući i teritorijalno izolovana, neophodna za svoju proizvodnu delatnost u skladu sa statutarnim zadacima;

Privlačenje stručnjaka za konsalting, obuku zaposlenih u preduzeću i druge svrhe na osnovu građanskopravnih ugovora uz plaćanje po dogovoru stranaka;

Samostalno određuje način rada i odmora zaposlenih u preduzeću, njihovu socijalnu sigurnost i socijalno osiguranje u skladu sa normama važećeg zakonodavstva Ruske Federacije.

Utvrditi postupak zapošljavanja i otpuštanja radnika, oblik i sisteme naknade, smjenski rad, odlučiti o uvođenju sumarnog obračuna radnog vremena, utvrditi proceduru odobravanja slobodnih dana i praznika, uzimajući u obzir norme važećeg zakonodavstva Ruske Federacije;

Da ostvaruje druga prava i ovlašćenja koja nisu u suprotnosti sa važećim zakonodavstvom i poveljom.

Društvo je dužno:

Blagovremeno podnosi predloge osnivaču i organu upravljanja o izmenama i dopunama statuta preduzeća;

U potpunosti ispunjava zadatke i funkcije koje su mu poverene statutom, stara se o sprovođenju naredbi, naredbi, uputstava, uputstava i drugih administrativnih akata načelnika uprave opštinskog okruga, osnivača i organa upravljanja.

Osigurava bezbedne uslove rada za sve zaposlene i odgovara u skladu sa utvrđenim postupkom za štetu prouzrokovanu njihovom zdravlju i sposobnosti za rad;

Ispunjava obaveze u skladu sa važećim zakonom i zaključenim ugovorima.

Obavlja socijalno, medicinsko i druge vrste obaveznog osiguranja zaposlenih u preduzeću;

Blagovremeno podnosi izvještaj o prihodima i gubicima preduzeća osnivaču organa upravljanja (drugim organima u skladu sa zakonom) i plaća poreze na način iu iznosu utvrđenom zakonodavstvom Ruske Federacije;

Planirajte svoje aktivnosti i odredite perspektive razvoja na osnovu glavnih ekonomskih pokazatelja, prisutnosti potražnje za obavljenim radovima i pruženim uslugama;

Osigurati sigurnost imovine koja joj je dodijeljena, koristiti je efikasno i striktno za predviđenu svrhu, spriječiti propadanje imovine, održavati je u dobrom stanju;

Vrši tekuće i glavne popravke imovine koju je vlasnik prenio o trošku preduzeća, uz angažovanje izvođača na ugovornoj osnovi;

Da izvrši ponovnu procenu imovine koju je preneo vlasnik u skladu sa procedurom utvrđenom važećim zakonodavstvom;

Osigurati blagovremenu i punu isplatu plata i drugih isplata zaposlenima;

Pridržavajte se načina upravljanja prirodom.

U skladu sa protokolom, generalni direktor se zadužuje da vrši opšte upravljanje svim aspektima poslovanja društva, uključujući upravljanje i raspolaganje imovinom društva u granicama utvrđenim Statutom i ugovorom o radu sa generalnim direktorom. Glavnog računovođu preduzeća na funkciju imenuje direktor na osnovu ugovora o radu, u dogovoru sa organom upravljanja.

Prava i obaveze direktora, kao i razlozi za prestanak radnog odnosa s njim, uređuju se ugovorom o radu koji se zaključuje sa rukovodiocem organa upravljanja u skladu sa radnim zakonodavstvom Ruske Federacije, poveljom. Ugovor o radu sa direktorom zaključuje organ upravljanja uz saglasnost rukovodioca o trajanju ugovora o radu. Direktor privrednog društva, u ostvarivanju svojih prava i obavljanju dužnosti, mora postupati u interesu društva u dobroj namjeri i razumno.

Izvršni direktor kompanije odgovoran je za:

Za gubitke prouzrokovane društvu njegovim krivim radnjama (nečinjenjem), uključujući i u slučaju gubitka imovine kompanije;

Za organizaciju, stanje i pouzdanost računovodstva u privrednom društvu, blagovremeno dostavljanje izvještaja i drugih finansijskih izvještaja nadležnim organima, kao i informacija o poslovanju preduzeća, dostavljaju povjeriocima i medijima.

Osnivač ima pravo da podnese tužbu za naknadu štete prouzrokovane društvu protiv direktora društva.

Direktor o radu društva izvještava Upravni odbor na način iu roku utvrđenom ugovorom o radu.

Društvo vodi računovodstvo o rezultatima svojih aktivnosti, za koje odgovornost snosi direktor. Društvo vodi i dostavlja statističke izvještaje. Kompanija pruža državnim i opštinskim vlastima informacije neophodne za oporezivanje i održavanje nacionalnog sistema za prikupljanje i obradu ekonomskih informacija. Službenici kompanije za lažno predstavljanje prijavljivanja snose odgovornost utvrđenu zakonodavstvom Ruske Federacije.

Kontrolu nad proizvodnim, privrednim i finansijskim aktivnostima preduzeća vrši osnivač. Finansijski izvještaji društva, u slučajevima koje odredi organ upravljanja društva, podliježu obaveznoj godišnjoj reviziji od strane nezavisnog revizora. Provjeru rada kompanije sprovode osnivač, organ upravljanja, nadležni poreski, ekološki, antimonopolski i drugi državni organi u skladu sa važećim zakonodavstvom Ruske Federacije iu okviru njihove nadležnosti.

U pogonu rade glavne proizvodne radionice: radionice punomasnog mlijeka, putera, svježeg sira i sladoleda. Pomoćne i servisne radnje obuhvataju: kotlarnicu, radnju elektro kompresora, garažu za automobile, laboratoriju.

Razmotrimo organizacionu strukturu i upravljačku strukturu preduzeća na kraju 2008. godine:

Slika 1 Organizaciona struktura menadžmenta Sokolskog mlečnog kombinata dd od 01.01.2009.

U Sokolskoj mljekari dd, struktura glavnih tehnoloških faza sastoji se od računovodstvenog odjela, četiri glavne proizvodne radnje i 4 pododjeljka koji opslužuju glavnu proizvodnju.

Funkcije strukturnih podjela Mljekare Sokol OJSC:

1. Odeljenje računovodstva: računovodstvo i kontrola u preduzeću za utrošak sredstava, materijala, kontrola otpreme proizvoda, organizacija finansijskih aktivnosti u preduzeću, ekonomska analiza rezultata preduzeća.

2. Proizvodne usluge: za organizaciju proizvodnje, praćenje napretka i kvaliteta proizvoda i provjeru kvaliteta obavljenog posla zadužena je radnja punomasnog mlijeka, buternica, skuta i sladoledarnica.

3. Pomoćne službe vrše održavanje i remont opreme, a odgovorne su i za materijalno-tehničko snabdijevanje objekata i kupaca materijalom u skladu sa proizvodnim programom.

Procjena racionalnosti OSU može se izvršiti na osnovu sljedećih principa:

1. Orijentacija strukturnih podjela na usluge, tržište ili potrošača, a ne na obavljanje funkcija;

2. Osnovu organizacione strukture čine grupe specijalista ili timovi, a ne funkcije i odjeli;

3. Orijentacija na minimalan broj nivoa upravljanja i širok obim kontrole;

4. Odgovornost svakog zaposlenog za krajnje rezultate i mogućnost preuzimanja inicijative.

Mljekara koristi linearno-funkcionalnu organizacionu strukturu. U linearnoj funkcionalnoj strukturi usvojena je podjela rada u kojoj se linearnim jedinicama upravljanja daju prava samostalne komande i obavljaju funkcije upravljanja, a funkcionalne jedinice su pozvane da pomažu linearnim jedinicama i vrše planiranje, koordinacija, stimulacija, računovodstvo, kontrola, analiza, regulisanje njihovih aktivnosti u vidu informisanja i savetovanja. Oni ostvaruju svoj uticaj na linijske divizije preko linijskih menadžera.

Direktor je podređen glavnom računovođi, rukovodiocu proizvodnje, ekonomisti, mehaničaru.

Glavni računovođa - organizuje računovodstvo ekonomskih i finansijskih aktivnosti preduzeća i kontroliše ekonomično korišćenje materijalnih, radnih i finansijskih sredstava. Organizuje računovodstvo pristigle gotovine, zaliha i osnovnih sredstava, računovodstvo troškova proizvodnje i distribucije, obavljanje poslova, kao i finansijsko, obračunsko i kreditno poslovanje.

Podređen Ch. računovođa su računovođa materijala i računovođa-kasirka. Obavljaju poslove na različitim područjima računovodstva (računovodstvo osnovnih sredstava, troškovi proizvodnje, prodaja proizvoda, obračuni sa dobavljačima i kupcima). Vršiti prijem i kontrolu primarne dokumentacije za relevantne oblasti računovodstva, te ih pripremiti za obradu brojanja. Odražava se u računovodstvenim poslovima vezanim za kretanje sredstava.

Direktoru je podređen i ekonomista. Organizuje i unapređuje ekonomsku aktivnost preduzeća u cilju povećanja produktivnosti rada, efikasnosti i profitabilnosti proizvodnje, kvaliteta proizvoda, smanjenja troškova, obezbeđivanja ispravnog odnosa stopa rasta produktivnosti rada i plata, postizanja najvećih rezultata na najnižim nivoima. trošak materijalnih, radnih i finansijskih sredstava. Obavlja poslove na poboljšanju planiranja ekonomskih pokazatelja preduzeća, na postizanju visokog nivoa njihove validnosti, na stvaranju i unapređenju regulatornog okvira za planiranje. Ekonomista obavlja poslove kadrovske službe, ona, u dogovoru sa direktorom preduzeća, vodi poslove na obezbjeđivanju preduzeća kadrovima radnika i namještenika traženih struka, specijalnosti i kvalifikacija u skladu sa nivoom i profilom njihove obuke i poslovne kvalitete. Prima radnike po pitanjima zapošljavanja, otpuštanja, premeštaja, kontroliše raspoređivanje i pravilno korišćenje radnika u delovima preduzeća. Osigurava prijem, smještaj i raspoređivanje mladih stručnjaka i mladih radnika u skladu sa strukom i specijalnošću koju steći u obrazovnoj ustanovi.

Dalje podređen direktoru je šef proizvodnje. Prema opisu posla proizvodnja određuje cjelokupni tehnološki proces proizvodnje mliječnih proizvoda. Omogućava stalno povećanje stepena tehničke pripremljenosti proizvodnje, njene efikasnosti i smanjenje materijalnih, finansijskih i troškova rada za proizvodnju proizvoda, njihov visok kvalitet. Osigurava efektivnost projektantskih rješenja, pravovremenu i kvalitetnu pripremu proizvodnje, tehnički rad, popravku i modernizaciju opreme, postizanje visokog nivoa kvaliteta proizvoda u procesu njegovog razvoja i proizvodnje. Za kvalitet proizvedenih proizvoda, odgovornost, pored direktora, snosi prvenstveno rukovodilac. proizvodnja. Organizuje rad na kontroli kvaliteta proizvoda koje proizvodi preduzeće, obavljanje poslova u skladu sa zahtevima standarda i tehničkih specifikacija, tehničke dokumentacije, uslova nabavke i ugovora, kao i na jačanju proizvodne discipline, obezbeđivanju visoke tehničke nivo i kvalitet izvršenih radova i usluga.

Šefu proizvodnje je podređen i asistent laboratorije. Organizuje hemijske analize, vrši laboratorijsku kontrolu kvaliteta sirovina, materijala, poluproizvoda i gotovih proizvoda sa važećim standardima i specifikacijama. Vodi rad na razvoju novih i unapređenju postojećih metoda laboratorijske kontrole i pomaže u njihovoj implementaciji u proizvodnju. Poduzima mjere za smanjenje troškova rada.

Mehaničar - osigurava nesmetan i tehnički ispravan rad i pouzdan rad vozila. Mehaničar preduzeća vrši nadzor nad radnicima kotlarnice, elektrokompresorske radnje i vozila preduzeća. Organizuje utovarno-istovarne poslove u skladištu u skladu sa pravilima zaštite na radu, merama bezbednosti, učestvuje u popisu zaliha. Osigurava nesmetan i tehnički ispravan rad i pouzdan rad opreme, održavanje u radnom stanju na potrebnom nivou tačnosti. Usklađuje planove (planove) sa izvođačima radova koji su uključeni u popravke, blagovremeno im obezbjeđuje potrebnu tehničku dokumentaciju, učestvuje u izradi naslovnih lista za velike popravke. Organizuje remontno održavanje, blagovremenu i kvalitetnu popravku i modernizaciju opreme, rad na poboljšanju njene pouzdanosti i trajnosti, tehnički nadzor stanja, održavanje, popravke zgrada i objekata, obezbeđuje racionalno korišćenje rada radnika i materijala podređenih ih za popravke.

Predstavnici radnih zanimanja: vozači, mehaničari, rukovaoci, podnose izvještaj direktno mehaničaru i obavljaju niz poslova naznačenih prilikom zapošljavanja.

Odnosno, kao što se može vidjeti iz šeme upravljanja OJSC Sokolsky Dairy Plant, preduzeće nema mjesta zamjenika. direktora finansija, ne postoji pozicija direktora preduzeća.

Očigledno je da je formiranje (definicija) pravila i njihovo sprovođenje na jednu ruku organizaciono i ekonomski neefikasno. Objektivnosti ovdje nema, niti može biti. U isto vrijeme, stručnjaci koji određuju pravila igre (ekonomije) u sistemu upravljanja stvorenom u preduzeću ne snose praktički nikakvu finansijsku odgovornost za rezultate svojih aktivnosti.

Samo direktor je odgovoran za finansije i proizvode koji se proizvode u preduzeću.

Otuda slaba pouzdanost i uloga finansijskog planiranja od strane rukovodioca proizvodnje i mehaničara, a to je neophodan uslov za funkcionisanje svakog efikasnog preduzeća.

... ; odmorišta i opskrba hranom za planinske i vodene ptice, ptice selice; a također je vrijedan kao nalazišta treseta. Ukupna površina zaštićenih močvara iznosi oko 19.000 ha. Zaštita tresetnih močvara od požara u okrugu Kharovsky neophodna je za očuvanje vrijednih prirodnih resursa, kao i za uštedu materijalnih i fizičkih snaga koje se troše na gašenje požara koji je nastao, ...

UVOD

1. TEORIJSKE OSNOVE ZA UPRAVLJANJE SAVREMENIM PREDUZEĆEM

1.1 Koncepti koji karakterišu strukturu organizacije

1.2 Sastav i struktura sistema upravljanja organizacijom

1.3 Evaluacija efektivnosti organizacionih struktura

2. ANALIZA I PROCJENA EFIKASNOSTI UPRAVLJANJA PREDUZEĆEM AD "POLEVSKAYA KOMUNALNO PREDUZEĆE"

2.1 Opće karakteristike JSC "Polevsk komunalno preduzeće"

2.2 Opis organizacione strukture kompanije

3 Analiza ekonomskog učinka

preduzeća

2.4 Procjena efektivnosti organizacione strukture upravljanja

ZAKLJUČAK

SPISAK KORIŠĆENIH IZVORA

APPS

UVOD

Povećanje efikasnosti preduzeća u velikoj meri je određeno organizacijom sistema upravljanja, koji zavisi od jasne strukture preduzeća i aktivnosti svih njegovih elemenata u pravcu izabranog cilja.

Potrebu za unapređenjem sistema upravljanja u sadašnjoj fazi određuju mnogi faktori. Ovo uključuje optimizaciju veličine administrativnog aparata i njegovih funkcija; uvođenje automatizovanih sistema upravljanja i razvoj sistema za donošenje odluka.

Organizacije stvaraju strukturu kako bi osigurale koordinaciju i kontrolu aktivnosti svojih odjela i zaposlenih. Strukture organizacija razlikuju se jedna od druge po složenosti (tj. stepenu podjele aktivnosti na različite funkcije), formalizaciji (tj. stepenu do kojeg se koriste unaprijed utvrđena pravila i procedure), odnosu centralizacije i decentralizacije (tj. koja upravljačka rješenja).

Struktura organizacije odražava njen blok dijagram. Objedinjavanje organizacije u jedinstvenu cjelinu povezano je s korištenjem informacionih sistema i komunikacijskih mehanizama koji dopunjuju njen strukturni dijagram. Dijagram svake organizacije prikazuje sastav odjela, sektora i drugih linearnih i funkcionalnih jedinica. Efektivnost funkcionisanja organizacione strukture u većoj meri određuje ponašanje osoblja nego formalna raspodela funkcija između odeljenja. organizacionu strukturu svake komercijalne firme treba razmotriti uzimajući u obzir različite kriterijume.

Osobitosti nacionalne kulture upravljanja ne ostavljaju nadu da će se sve riješiti samo od sebe. Praksa pokazuje da najpovoljniji ekonomski proračunati projekti i poslovni planovi mogu biti uspješno propali. Postoji samo jedan razlog - osrednja organizacija i menadžment.

Istovremeno, iskustvo pokazuje da se i pod nepovoljnim ekonomskim uslovima, ali uz razumnu organizaciju poslovanja, može mnogo postići.

Organizaciona struktura, čak i ako je u nekom trenutku idealno otklonjena, već u sledećem trenutku zahteva korekciju i prilagođavanje, u suprotnom promene spoljašnjih ili unutrašnjih uslova funkcionisanja dovode organizaciju do disproporcija. Ako se takva korekcija ne izvrši na vrijeme, dolazi do nakupljanja neravnoteže i intenziviranja negativnih manifestacija.

Efikasnost organizacione strukture je podržana stalnom regulacijom, prilagođavanjem njene konfiguracije i proporcija raznim promenama spoljašnjih i unutrašnjih (strukturoformirajućih) faktora, koji uključuju:

Cijene i potražnja za robom i uslugama, sirovinama, troškovima rada, porezima;

2. Bankovne kamatne stope;

Upravno zakonodavstvo;

Tehnologija proizvodnje, uključujući opremu;

Broj, kvalifikacija, obrazovanje, sposobnosti zaposlenih;

Proizvodni prostori, sve vrste standarda i mnogo, mnogo više.

U savremenim uslovima uveliko se povećava složenost vođenja takmičenja, koje počinje da dobija sve rigidnije oblike. Teško je razviti i implementirati strateške planove organizacije, što zauzvrat zahtijeva povećanje njene fleksibilnosti, sposobnost brzog reagovanja na stalno promjenjive uslove djelovanja, što je prvenstveno posljedica izgradnje i funkcionisanja organizacione strukture. preduzeća.

Stoga je problem pravilne i kompetentne konstrukcije organizacione strukture od posebnog značaja.

Predmet proučavanja u ovom radu je JSC "Polevskaya komunalno preduzeće".

Predmet istraživanja je organizaciona struktura preduzeća.

Svrha rada je proučavanje organizacione strukture preduzeća i procena njegove efikasnosti.

Na osnovu svrhe studije u radu se postavljaju sljedeći zadaci:

1. Teorijske osnove savremenog upravljanja preduzećima;

2. Studija postojeće organizacione strukture preduzeća OJSC "Polevskaya komunalno preduzeće";

Teorijska osnova za pisanje rada bili su naučni radovi ruskih i stranih naučnika, ekonomista, zakonodavni i regulatorni akti Ruske Federacije o proučavanim pitanjima.

Kao informativno-analitička osnova korišćeni su računovodstveni i finansijski izveštaji JSC "Polevskaya Communal Company" za 2012. i 2013. godinu.

1. TEORIJSKE OSNOVE ZA UPRAVLJANJE SAVREMENIM PREDUZEĆEM

1 Koncepti koji karakterišu strukturu organizacije

Struktura je organizaciona karakteristika sistema; skup stabilnih, okosnih veza i odnosa koji osiguravaju stabilnost i ravnotežu sistema, interakciju, subordinaciju i proporcionalnost između njegovih sastavnih elemenata.

Organizaciona struktura menadžmenta je sastav, međusobna povezanost i podređenost samostalnih upravljačkih jedinica i pojedinih pozicija koje obavljaju funkcije upravljanja. Organizacionu strukturu menadžmenta određuju njene sastavne veze i nivoi upravljanja. Ova struktura treba da obezbedi stabilnost veza između kontrolnih elemenata i pouzdanost sistema u celini.

Kontrolna veza je poseban pododjel sa strogo definiranim funkcijama. Upravljačka veza može biti zasebna jedinica koja obavlja dio kontrolne funkcije, cijelu kontrolnu funkciju ili skup upravljačkih funkcija. Menadžeri su također uključeni u upravljački tim. Na jednom nivou može postojati nekoliko nivoa upravljanja. Od zapadnog menadžmenta u naš stručni leksikon ušao je koncept „departmentizacije“ ili „departmentizacije“, što znači proces organizacione izolacije, obavljanje odvojenih poslova, izdvajanje posebnih podjela, proces podjele kompanije u zasebne blokove ( odjeljenja, odjeljenja, sektori) sa jasno definisanim zadacima i odgovornostima .

Odnosi između karika menadžmenta održavaju se kroz veze, odnose i komunikacije. Prema sadržaju i funkcionalnoj namjeni, veze i odnosi koji čine strukturu organizacije dijele se u tri grupe:

Veze direktne interakcije, koje osiguravaju formiranje novih svojstava sistema u sistemu, kojih nema u pojedinačnim komponentama njegovih elemenata;

Odnosi subordinacije, uspostavljanje hijerarhijske zavisnosti u organizaciji i određivanje "spratnosti" strukture organizacije;

Relacije koje uspostavljaju proporcionalnost strukture organizacije i obezbeđuju međusobnu korespondenciju kvantitativnih i kvalitativnih parametara pojedinih komponenti sistema.

Ovisno o orijentaciji, veze se dijele na horizontalne i vertikalne.

Horizontalne veze - veze saradnje i koordinacije ravnopravnih delova upravljanja. One su po prirodi sporazuma. Njihova glavna svrha je promoviranje najefikasnije interakcije jedinica koje se nalaze na istom nivou u rješavanju problema koji se javljaju između njih.

Vertikalne veze - veze vodstva i subordinacije, subordinacije i hijerarhijske veze. Potreba za njima se javlja kada postoji više nivoa upravljanja. Ove veze služe kao kanali za prenos administrativnih i izvještajnih informacija. Vertikalne veze mogu biti linearne ili funkcionalne.

Linearne veze - veze subordinacije u čitavom spektru pitanja. To su odnosi koji pretpostavljaju da vođa vrši svoj autoritet i vrši direktno i isključivo vodstvo podređenih u svim upravljačkim funkcijama.

Funkcionalne veze - veze subordinacije u okviru realizacije određene kontrolne funkcije. Ovisno o principima upravljanja koji su usvojeni u organizaciji i vrsti organizacione strukture, oni mogu biti savjetodavne, savjetodavne ili informativne prirode.

Invarijantne veze - veze koje mogu ostati praktično nepromijenjene pod bilo kojim uslovima, što je zbog bitnih karakteristika sistema, njegove ciljne orijentacije i funkcionalne namjene, specifičnosti implementacije veza u ovoj konkretnoj organizaciji.

Varijabilne veze su veze koje mijenjaju svoje karakteristike kada se situacija promijeni. Promjenjivost linkova može se očitovati u promjeni njihove zasićenosti sadržajem, kao iu tranziciji veza iz jedne klasifikacione grupe u drugu.

Interkomponentne komunikacije unutar sistema čine strukturu organizacije, ali ne određuju njenu strukturu. Osnova strukture strukture je veza - komunikacioni čvor sa čitavim skupom dolaznih i odlaznih kanala.

Na osnovu osnovnih tipova veza u organizaciji (slika 1.1), mogu se izgraditi mnoge strukture, uključujući:

Tehnološke strukture - skup veza tehnološkog procesa proizvodnje proizvoda;

Organizacione i upravljačke strukture - skup veza koje osiguravaju urednost, koordinaciju i regulisanje aktivnosti organizacije za postizanje njenih ciljeva;

ekonomske strukture - skup odnosa ekonomske interakcije pojedinih članova organizacije;

socio-psihološke strukture - skup veza koji uspostavljaju društveni status članova organizacije, psihološke odnose među ljudima.

Racionalna struktura ne nastaje spontano, već se zasniva na principima strukturiranja, koji uključuju:

postavljanje ciljeva;

Prioritet funkcija nad sastavom veza;

prioritet objekta nad subjektom;

primat misije, ciljeva, kompleksa funkcija;

položaj u vanjskom okruženju;

prilagodljivost;

potpuna koordinacija;

minimalna složenost.

Rice. 1.1 - Osnovni tipovi veza u organizaciji

Strukturu formiraju samo stabilne veze i odnosi. Veze koje čine strukturu treba da budu jasne, dovoljno izražene i jake, a odnosi jasni, određeni i nedvosmisleni. Treba napomenuti da postoje strukture sa slabim vezama. Takve strukture nastaju tokom tranzicije sistema iz jednog stanja u drugo.

1.2 Sastav i struktura sistema upravljanja organizacijom

„Sistem upravljanja organizacijom“ je jedan od ključnih koncepata teorije organizacije, usko vezan za ciljeve, funkcije, proces upravljanja, rad menadžera i raspodjelu ovlasti među njima u cilju ostvarivanja određenih ciljeva. U okviru ovog sistema odvija se cjelokupni proces upravljanja (kretanje tokova informacija i donošenje upravljačkih odluka), u kojem učestvuju menadžeri svih nivoa, kategorija i stručnih usmjerenja. Sistem upravljanja organizacijom je izgrađen da osigura da se svi procesi koji se u njoj odvijaju odvijaju blagovremeno i kvalitetno.

Prilikom analize i projektovanja organizacija treba razmotriti odnos njihovih elemenata, strukturu, kao i mehanizam interakcije ovih elemenata u okviru određenih ciljeva i date strukture organizacije. Organizaciona struktura i organizacioni mehanizam u svoj raznolikosti svojih manifestacija čine organizacione oblike upravljanja.

Konstrukcija se može uporediti sa okvirom zgrade sistema upravljanja, izgrađenom da osigura da se svi procesi koji se u njoj odvijaju odvijaju blagovremeno i kvalitetno. Otuda pažnja koju lideri organizacija poklanjaju principima i metodama izgradnje upravljačkih struktura, izboru njihovih vrsta i tipova, proučavanju trendova u promenama i proceni usklađenosti sa zadacima organizacija.

Upravljačka struktura se shvata kao uređen skup međusobno stabilno povezanih elemenata koji obezbeđuju funkcionisanje i razvoj organizacije u celini. OSU se definiše i kao oblik podjele i saradnje upravljačkih aktivnosti, u okviru kojih se odvija proces upravljanja prema relevantnim funkcijama usmjerenim na rješavanje postavljenih zadataka i postizanje zacrtanih ciljeva. Sa ovih pozicija upravljačka struktura je predstavljena kao sistem optimalne raspodjele funkcionalnih dužnosti, prava i odgovornosti, reda i oblika interakcije između organa upravljanja i ljudi koji u njima rade.

Najčešći OSU je linijsko-funkcionalna organizacija, koju i dalje široko koriste kompanije širom svijeta.

Zasniva se samo na odnosu „rukovodstvo-podređenost“ i odražava najčešću fazu podjele menadžerskog rada – izdavanje naredbi, uputstava, instrukcija i njihovo izvršenje. U svom čistom obliku, linearne strukture u našem vremenu postoje samo u malim organizacijama koje obavljaju elementarne proizvodne funkcije ili usluge s vrlo jednostavnom tehnologijom. U savremenim preduzećima, čak i u primarnim ćelijama zasnovanim, čini se, na striktno linearnim odnosima (tim, proizvodno mesto), podela i kooperacija rada u upravljanju više se ne uklapaju u okvir direktnog komandovanja i subordinacije.

Istovremeno, linearni oblik odnosa rukovodilac-podređeni kao način sprovođenja organizacionog principa jedinstva komandovanja nezaobilazan je element gotovo svih formalnih struktura. Obim i sadržaj ovlasti linearnih vlasti za upravljanje resursima uglavnom određuju tako važnu karakteristiku sistema upravljanja kao stepen njegove centralizacije. Potonji, zauzvrat, uzimajući u obzir razmjer menadžerske aktivnosti, određuje hijerarhijsku dekompoziciju kontrolnog objekta. U velikom proizvodnom udruženju (za industrije sa složenom tehnologijom) broj hijerarhijskih nivoa neposredne podređenosti može doseći deset: generalni direktor udruženja - izvršni direktor udruženja - direktor fabrike - zamenik direktora pogon za proizvodnju - šef proizvodnog odjeljenja (korpusa) - šef radnje - šef smjene - šef odsjeka - viši poslovođa - predradnik (brodovod) - radnik. Naravno, pri ovakvoj višestepenoj hijerarhijskoj dekompoziciji sistema, na svakom od nivoa, mogu se koristiti različiti oblici podjele i saradnje menadžerskog rada, što dovodi do pojave svih vrsta „mješovitih“ organizacionih oblika. U svom najuniverzalnijem obliku, princip funkcionalne specijalizacije, bez sukoba sa principom jedinstva komandovanja, implementiran je u linearne funkcionalne strukture. Njihova najznačajnija karakteristika je da su generalno upravljanje resursima i postavljanje ciljeva u nadležnosti linijskih rukovodilaca, a upravljanje procesima za postizanje postavljenih ciljeva u okviru dodijeljenih resursa i nekih drugih ograničenja dodijeljeno je rukovodiocima funkcionalnih službi i odjeljenja.

U zavisnosti od prirode veza između različitih odjela, razlikuju se sljedeći oblici organizacijskih upravljačkih struktura.

Linearna organizaciona struktura zasnovana je na principu jedinstva u raspodjeli naređenja, prema kojem samo viši organ ima pravo da naređuje. Usklađenost sa ovim principom treba da osigura jedinstvo menadžmenta. Takva organizaciona struktura nastaje kao rezultat izgradnje upravljačkog aparata od međusobno podređenih tijela u obliku hijerarhijske ljestvice, tj. svaki podređeni ima jednog vođu, a vođa nekoliko podređenih (Dodatak 1). Dva lidera ne mogu direktno komunicirati jedni s drugima, to moraju učiniti preko najbližeg višeg autoriteta. Takva struktura se često naziva jednolinijskom strukturom.

Linearnu upravljačku strukturu koriste mala i srednja preduzeća koja obavljaju jednostavnu proizvodnju, u nedostatku širokih kooperativnih veza između preduzeća.

Funkcionalna organizaciona struktura zasniva se na stvaranju jedinica za obavljanje određenih funkcija na svim nivoima upravljanja. Ove funkcije uključuju istraživanje, proizvodnju, prodaju, marketing itd. Ovdje se, uz pomoć direktivnog vođenja, hijerarhijski niži nivoi upravljanja mogu povezati sa različitim višim nivoima upravljanja. Prijenos instrukcija, instrukcija i poruka vrši se ovisno o vrsti zadatka (Prilog 2).

Na primjer, radnik u radionici prima upute ne od jedne osobe (predradnika), već od više jedinica osoblja, tj. Primjenjuje se princip višestruke podređenosti. Stoga se takva organizaciona struktura naziva multilinearna.

Funkcionalna struktura upravljanja proizvodnjom usmjerena je na obavljanje rutinskih zadataka koji se stalno ponavljaju koji ne zahtijevaju brzo donošenje odluka. Funkcionalne službe obično uključuju visoko kvalifikovane stručnjake koji obavljaju određene poslove u zavisnosti od zadataka koji su im dodeljeni.

Funkcionalno-linearna struktura (upravljanje centralom) je kombinacija linearne strukture sa sistemom za isticanje određenih funkcija. Sa linijskim rukovodiocima stvaraju se posebne jedinice (štabovi) koje pomažu linijskom rukovodiocu u obavljanju pojedinih upravljačkih funkcija.

Ovi štabovi mogu:

Biti ograničen na centralne nivoe upravljanja (upravni štab);

Biti na više nivoa upravljanja;

Formirajte hijerarhiju osoblja na svim nivoima upravljanja.

Štabovi na više nivoa hijerarhije treba da daju savete i učestvuju u pripremi odluka, ali nemaju pravo da donose odluke i rukovode podređenim jedinicama ili izvršiocima (Prilog 3). Što je firma veća i što je njena upravljačka struktura složenija, to je akutnije pitanje koordinacije aktivnosti funkcionalnih službi ili stvaranja velikih specijaliziranih jedinica sa visokokvalificiranim stručnjacima.

Ključne figure u upravljanju organizacijama sa divizijskom strukturom nisu rukovodioci funkcionalnih jedinica, već menadžeri (menadžeri) koji su na čelu proizvodnih odjela (Prilog 4). Strukturiranje organizacije po odjelima obično se vrši prema jednom od tri kriterija; prema pruženim proizvodima ili uslugama (specijalizacija proizvoda), prema potrošačkoj orijentaciji (potrošačka specijalizacija), prema teritorijama koje se opslužuju (regionalna specijalizacija).

Organizacija divizija po proizvodnim linijama jedan je od prvih oblika divizijske strukture, a danas većina najvećih proizvođača robe široke potrošnje sa raznovrsnim proizvodima koristi strukturu organizacije proizvoda.

Kada se koristi struktura upravljanja proizvodom divizija, odjeli se kreiraju za glavne proizvode. Upravljanje proizvodnjom i marketingom bilo kojeg proizvoda (usluge) prenosi se na jednu osobu koja je odgovorna za ovu vrstu proizvoda. Njemu su odgovorni šefovi pomoćnih službi.

Neka poduzeća proizvode širok spektar proizvoda ili usluga koji zadovoljavaju potrebe nekoliko velikih grupa potrošača ili tržišta. Svaka grupa ili tržište ima dobro definirane ili specifične potrebe. Ako dva ili više od ovih elemenata postanu posebno važni za poduzeće, ono može koristiti organizacijsku strukturu orijentiranu na kupca u kojoj su sve njegove divizije grupisane oko određenih grupa kupaca.

Ova vrsta organizacione strukture nalazi primenu u prilično specifičnim oblastima, na primer, u oblasti obrazovanja, gde se u poslednje vreme, uz tradicionalne opšteobrazovne programe, pojavljuju posebni odeljenja za obrazovanje odraslih, usavršavanje itd. Primjer aktivne upotrebe organizacijske strukture orijentirane na potrošače su komercijalne banke. Glavne grupe potrošača koji koriste njihove usluge su individualni klijenti (pojedinci), penzioni fondovi, trust kompanije, međunarodne finansijske institucije. Organizacione strukture orijentisane na kupca podjednako su karakteristične za oblike trgovine na veliko i malo.

Različiti tipovi divizijske strukture imaju isti cilj – da obezbede efikasniji odgovor preduzeća na određeni faktor sredine.

Prilagodljive, ili organske, upravljačke strukture omogućavaju brzu reakciju preduzeća na promjene u vanjskom okruženju, promoviraju uvođenje novih proizvodnih tehnologija. Ove strukture su usmjerene na ubrzanu implementaciju složenih programa i projekata, a mogu se koristiti u preduzećima, u udruženjima, na nivou industrija i tržišta. Obično se razlikuju dvije vrste adaptivnih struktura: projektne i matrične.

Struktura projekta se formira kada organizacija razvija projekte, koji se podrazumijevaju kao bilo koji procesi svrsishodnih promjena sistema, na primjer, modernizacija proizvodnje, razvoj novih proizvoda ili tehnologija, izgradnja objekata itd. Upravljanje projektom uključuje definisanje njegovih ciljeva, formiranje strukture, planiranje i organizaciju izvođenja radova, koordinaciju akcija izvođača.

Jedan od oblika upravljanja projektom je formiranje posebne jedinice – projektnog tima koji radi na privremenoj osnovi. Obično uključuje potrebne stručnjake, uključujući i one iz menadžmenta. Projektni menadžer ima tzv. projektno ovlaštenje. Među njima je odgovornost za planiranje projekta, za stanje rasporeda i tok radova, za utrošak dodijeljenih sredstava, uključujući i finansijske podsticaje za zaposlene. U tom smislu, veliki značaj pridaje se sposobnosti menadžera da formira koncept upravljanja projektom, rasporedi zadatke među članovima tima, jasno definiše prioritete i resurse i konstruktivno pristupi rješavanju sukoba. Po završetku projekta, struktura se raspada, a zaposleni prelaze u novu projektnu strukturu ili se vraćaju na svoju stalnu poziciju (u radu po ugovoru odlaze). Ovakva struktura ima veliku fleksibilnost, ali u prisustvu više ciljanih programa ili projekata dovodi do fragmentacije resursa i značajno otežava održavanje i razvoj proizvodnog i naučno-tehničkog potencijala organizacije u cjelini. Istovremeno, od menadžera projekta se traži ne samo da upravlja svim fazama životnog ciklusa projekta, već i da vodi računa o mjestu projekta u mreži projekata ove organizacije.

Kako bi se olakšali zadaci koordinacije u organizacijama, od projektnih menadžera se stvaraju tijela za upravljanje osobljem ili se koriste tzv. matrične strukture.

Matrična struktura je rešetkasta organizacija izgrađena na principu dvostruke podređenosti izvođača: s jedne strane, direktnom rukovodiocu funkcionalne službe, koji pruža kadrovsku i tehničku pomoć menadžeru projekta, s druge strane, projektu. menadžer (ciljni program), koji ima potrebna ovlaštenja za sprovođenje procesa upravljanja prema planiranim rokovima, resursima i kvalitetu. Sa takvom organizacijom, projektni menadžer komunicira sa dvije grupe podređenih: sa stalnim članovima projektnog tima i sa ostalim zaposlenima funkcionalnih odjela koji mu podnose izvještaje privremeno i o ograničenom spektru pitanja. Istovremeno, održava se njihova podređenost direktnim rukovodiocima odjeljenja, odjeljenja, službi (Prilog 5). Ovlaštenje projekt menadžera može se kretati od potpune vlasti nad svim detaljima projekta do jednostavnog činovničkog ovlaštenja. Menadžer projekta kontroliše rad svih odjela na ovom projektu, šefovi funkcionalnih odjela kontrolišu rad svog odjeljenja (i njegovih odjeljenja) na svim projektima.

Matrična struktura je pokušaj da se iskoriste i funkcionalni i dizajnerski principi organizacije organizacije i sposobnost izbjegavanja njihovih nedostataka.

Matrična struktura upravljanja vam omogućava da postignete određenu fleksibilnost koja nikada nije prisutna u funkcionalnim strukturama, jer su u njima svi zaposleni raspoređeni u određene funkcionalne odjele. U matričnim strukturama možete fleksibilno preraspodijeliti osoblje ovisno o specifičnim potrebama svakog projekta. Matrična organizacija pruža veliku mogućnost za koordinaciju rada, što je karakteristično za divizijske strukture. To se postiže stvaranjem pozicije projekt menadžera, koji koordinira svu komunikaciju između učesnika projekta koji rade u različitim funkcionalnim odjelima.

Među nedostacima matrične organizacije obično se ističe složenost, a ponekad i nerazumljivost njene strukture. Nametanje vertikalnih i horizontalnih ovlasti podriva princip upravljanja jednog čovjeka, što često dovodi do sukoba i poteškoća u donošenju odluka. Kada se koristi matrična struktura, postoji jača ovisnost o uspjehu odličnih odnosa među zaposlenima nego u tradicionalnim strukturama. Uprkos svim ovim poteškoćama, matrična organizacija se koristi u mnogim industrijama, posebno u znanstveno intenzivnim industrijama (na primjer, u proizvodnji elektronske opreme), kao iu nekim neproizvodnim organizacijama.

1.3 Evaluacija efektivnosti organizacionih struktura

Naučno utemeljeno formiranje organizacionih upravljačkih struktura je urgentan zadatak današnje faze razvoja tržišnih odnosa. Evaluacija efikasnosti je element razvoja projektantskih i planskih odluka koji vam omogućava da odredite nivo progresivnosti postojeće strukture, projekata u razvoju ili planiranih aktivnosti, a provodi se s ciljem odabira najracionalnije verzije strukture. ili način da se to poboljša.

Evaluacija efikasnosti organizacionih struktura vrši se kako bi se izabrala najracionalnija verzija strukture ili način njenog poboljšanja. Efikasnost organizacione strukture treba proceniti u fazi projektovanja, kada se analiziraju upravljačke strukture postojećih organizacija za planiranje i sprovođenje mera za poboljšanje upravljanja. Formira se sveobuhvatan skup kriterijuma za efektivnost sistema upravljanja uzimajući u obzir dve oblasti za procenu njegovog funkcionisanja:

1. prema stepenu usklađenosti postignutih rezultata sa utvrđenim ciljevima proizvodno-privredne organizacije;

2. Prema stepenu usklađenosti procesa funkcionisanja sistema sa objektivnim zahtjevima za njegov sadržaj, organizaciju i rezultate.

Kriterijum efektivnosti u poređenju različitih opcija za organizacionu strukturu je mogućnost što potpunijeg i održivog ostvarivanja krajnjih ciljeva sistema menadžmenta uz relativno niže troškove njegovog rada. Kriterijum efikasnosti mjera za unapređenje organizacione strukture je mogućnost potpunijeg i stabilnijeg ostvarivanja postavljenih ciljeva ili smanjenje troškova upravljanja, čiji efekat bi trebao premašiti troškove proizvodnje u standardnom periodu.

2. ANALIZA I PROCJENA EFIKASNOSTI UPRAVLJANJA PREDUZEĆEM AD "POLEVSKAYA KOMUNALNO PREDUZEĆE"

1 Opće karakteristike OJSC "Polevskaya Communal Company"

Otvoreno akcionarsko društvo "Polevskaya komunalno preduzeće" formirano je kao rezultat sporazuma između pet kompanija osnivača u skladu sa Građanskim zakonikom Ruske Federacije, Federalnim zakonom Ruske Federacije "O akcionarskim društvima"

Preduzeće JSC "Polevskaya Komunalno Preduzeće" je registrovano 25.07.2003, a posluje od 01.09.2003. Preduzeće je komercijalna organizacija i stvoreno je u svrhu ostvarivanja profita. Pravno je lice i poseduje zasebnu imovinu evidentiranu u samostalnom bilansu stanja, može u svoje ime sticati i ostvarivati ​​imovinska i lična neimovinska prava, snositi obaveze, biti tužilac i tuženi na sudu. Društvo se stvara bez ograničenja trajanja.

Najviši organ upravljanja Društva je Skupština učesnika. Upravljanje tekućim aktivnostima Društva vrši jedini izvršni organ društva - generalni direktor, koji postupa na osnovu Statuta. U nadležnost generalnog direktora Društva spadaju sva pitanja vođenja tekućih aktivnosti Društva, osim pitanja iz nadležnosti Skupštine akcionara ili Upravnog odbora.

Kompanija obavlja sledeće delatnosti:

Poslovi proizvodnje, transporta i oslobađanja energetskih resursa;

Prijenos i distribucija toplinske energije;

aktivnosti na obezbjeđivanju operativnosti toplovodnih mreža, kotlarnica;

održavanje stambenog fonda;

izvođenje tekućih i kapitalnih popravki zgrada i objekata okosnih mreža;

izvođenje opštih građevinskih radova na polaganju magistralnih i lokalnih cjevovoda, uključujući prateće pomoćne radove;

Usluge obračuna, naplate, prijenosa plaćanja za komunalije;

upravljanje nekretninama, rad stambenog i nestambenog fonda, transportnih i energetskih objekata;

proizvodnja sanitarno-tehničkih radova, proizvodnja i prodaja industrijskih proizvoda široke potrošnje i pružanje industrijskih usluga;

kapitalne i tekuće popravke proizvodnih i neproizvodnih objekata;

pružanje organizacionih i ekonomskih usluga;

čišćenje teritorije i uklanjanje smeća;

Određene vrste delatnosti, čija je lista utvrđena saveznim zakonima, Društvo može da obavlja samo na osnovu posebne dozvole (licence).

OJSC "Polevskaya Communal Company" opslužuje 826.166,4 kvadratnih metara. m stambenog fonda, koji ima 28966 stanovnika.

Dužina okosnih mreža koje servisira preduzeće je:

Mreže grijanja - 60734,9 l.m.;

Vodovodne mreže - 70656,3 m;

Kanalizacijske mreže - 73409.15 l.m.

Pododjeljci JSC PKK proizvode i prenose toplotnu energiju stanovništvu i drugim potrošačima (budžetske organizacije, pravna lica) gradskog okruga Polevskoy.

Proizvodnja toplotne energije se odvija na pet kotlarnica koje se nalaze u selima, a toplotna energija se prenosi do potrošača preko toplotnih mreža:

1. Kotlarnica u selu Kurganovo - 3600 Gcal / godišnje, obezbeđuje potrebu za grejanjem i toplom vodom za stambeni fond, seosku upravu, obrazovne i predškolske ustanove, komercijalne organizacije koje rade u selu.

Kotlarnica u ulici Sovetskaya u selu Kosoy Brod - 2100 Gcal/god, obezbeđuje potrebe za grejanjem i toplom vodom za jednu stambenu zgradu, opšteobrazovne i predškolske ustanove, Centralnu gradsku bolnicu FAP-a, Centar za kulturu i Kreativnost, OJSC Sberbank Ruske Federacije.

3. Kotlarnica u ulici Uritskogo u selu Kosoy Brod - 1500 Gcal/god., obezbeđuje potrebu za grejanjem i toplom vodom za stambeni fond, državnu farmu (CJSC "Robitex")

Kotlarnica u selu Mramorskoe - 2700 Gcal/god., obezbeđuje potrebu za grejanjem i snabdevanjem toplom vodom stambenog fonda seoske uprave, obrazovnih i predškolskih ustanova, komercijalnih organizacija (CJSC "Uralski mramor").

Kotlarnica infektivne bolnice - 1136 Gcal/god, obezbjeđuje potrebu za parom za dezinfekciju rublja.

Jedna od vodećih delatnosti kompanije je snabdevanje, transport i distribucija energetskih resursa.

Glavni snabdjevač energetskim resursima na teritoriji gradskog okruga je AD "Seversky Pipe Plant".

Snabdevanje grada toplotom se vrši preko dve odvojene toplovodne mreže u dužini od 60,7 km - do glavnog grada, uključujući privatni sektor, i do I i II mikrookrug Zeleni Bor.

Snabdevanje potrošača grada vodom vrši se preko vodovodne mreže u dužini od 70,6 km, dva odvojena vodovoda - do glavnog grada, uključujući i privatni sektor, i do I i II mikrookrug Zeleni Bor.

Otpadne vode se odvode preko 73,4 km kanalizacione mreže i gravitacijom se transportuju do postrojenja za prečišćavanje OJSC Seversky Pipe Plant.

Potrošači energenata su stambeni fond površine 826.166,4 m2, društveni objekti: obrazovne ustanove - 25, zdravstvene ustanove - 5, budžetske organizacije - 115 i ostale privredne organizacije koje posluju u gradu - 200.

Takođe OJSC "Polevskaya Communal Company" je kompanija za upravljanje za održavanje višestambenih zgrada stambenog fonda površine 802.900 m2.

Služba za održavanje i popravku stambenog fonda vrši tekuće popravke konstruktivnih elemenata zgrada, interne inženjerske opreme i uređenje susjednih teritorija.

Da bi se osiguralo nesmetano snabdijevanje energetskim resursima i pružanje stambeno-komunalnih usluga, odjeli kompanije izvode radove na popravci energetskih mreža, remontu stambenog fonda i uređenju okoliša.

Osnovna delatnost stambeno-komunalnog preduzeća OJSC Polevskaya komunalno preduzeće je održavanje stambenog fonda grada Polevskoj, a jedna od vodećih delatnosti kompanije su poslovi snabdevanja, transporta i oslobađanja energetskih resursa.

Tabela 2.1

Obim tržišnih proizvoda OJSC "Polevskaya Communal Company"

Naziv indikatora		Značenje indikatora		Devijacija
1 Obim proizvodnje
u naturi:
vruća voda
hladnom vodom
kanalizacioni odvodi
U vrijednosnom smislu (trenutne cijene):
vruća voda
hladnom vodom
kanalizacioni odvodi
U vrijednosnom smislu (fiksne cijene):
vruća voda
hladnom vodom
kanalizacioni odvodi

U poređenju sa 2012. godinom, proizvodnja tržišnih proizvoda u 2013. godini bila je:

za toplu vodu za 24.197,53 hiljada rubalja. veća (tj. za 17,98%), a zapravo je proizvodnja veća od planirane za 710 Gcal (tj. za 0,18%);

za hladnu vodu za 1.549,39 hiljada rubalja. veća (tj. za 7,78%), a zapravo je proizvodnja veća od planirane za 128.710 kubnih metara. m (tj. za 4,82%);

za kanalizaciju za 311,26 hiljada rubalja. manji (tj. 2,00%), ali je stvarna proizvodnja veća od planirane za 93.020 kubnih metara. m (tj. za 2,14%);

Povećano je oslobađanje energenata zbog puštanja u rad novih stambenih zgrada, priključenja novih potrošača na energetske mreže, uslijed čega su povećani prihodi od prodaje energenata, iz istog razloga i prihodi od održavanja povećao stambeni fond.

2 Opis organizacione strukture preduzeća

JSC PKK zapošljava 610 ljudi, broj zaposlenih je 698,5 ljudi. Organizaciona struktura preduzeća je linearno-funkcionalna (Prilog 6).

Za održavanje stambenog fonda, rad i popravku elektroenergetskih mreža u preduzeću JSC PKK postoje sljedeće strukturne jedinice:

Grupa za logistiku. Ovo odjeljenje obezbjeđuje preduzeću sve materijalne resurse neophodne za proizvodno-privredne aktivnosti; učestvuje u izradi logističkih planova; organizuje rad skladišta; kontroliše stanje skladišnih zaliha; vodi potrebnu dokumentaciju i priprema utvrđeno izvještavanje.

Energetski sektor preduzeća uključuje:

Područje sistema grijanja;

Parcela vodovodne i kanalizacione mreže;

lokacija za održavanje seoskih kotlarnica;

operativna dispečerska služba;

grupa za energetsko računovodstvo;

lokacija za rad inženjerske opreme.

Ova usluga obezbjeđuje nesmetano snabdijevanje potrošača toplotnom energijom, vodom, plinom, vrši nadzor, vrši kapitalne i tekuće popravke termo, kanalizacione, vodovodne mreže unutar i van kuće, otklanja curenja i kvarove na mrežama, začepljenja, plavljenja tople i dovod hladne vode, kanalizacija; prijem i registracija prijava stanovništva i organizacija za otklanjanje vanrednih situacija; sklapa ugovore sa potrošačima električne energije o snabdijevanju energetskim resursima, pružanju javnih usluga; obezbjeđuje kontrolu ispunjenja ugovornih obaveza; vodi evidenciju o oslobođenim energetskim resursima. Osigurava blagovremeni prijem sredstava za isporučene energente i izvršene komunalije. Vodi evidenciju i kontrolu usklađenosti dozvoljene priključne snage sa stvarno instaliranom kod potrošača; provjerite i popravite brojače. Održava potrebnu dokumentaciju.

Usluga rada i popravka stambenog fonda uključuje:

Stambeni i operativni prostori br. 1,2,3,4;

spavaonice;

Odjel za rad liftova;

Lokacija za popravku stambenog fonda.

Osnovna djelatnost ove službe je prijava građana po mjestu prebivališta, odjava građana i dr. Pregled tehničkog stanja zgrada, liftova i inženjerske opreme; preduzimanje mjera za smanjenje duga živih građana za plaćanje stambeno-komunalnih usluga. Registracija i izvođenje zahtjeva za tekuće i kapitalne popravke zgrada i njihovo održavanje; liftovi, interne toplovodne mreže, snabdevanje toplom i hladnom vodom, kanalizacija u skladu sa "pravilnicima i propisima za tehnički rad stambenog fonda"

Prostor za proizvodnju stolarije.

5. Transportna služba vrši prevoz prema zahtjevima strukturnih podjela, trećih organizacija i pojedinaca; održava vozilo u dobrom stanju; vodi potrebnu dokumentaciju.

6. Odeljenje za planiranje i ekonomiju OAO PKK izrađuje finansijski plan za preduzeće; priprema materijale za obračun komunalnih tarifa. Izračunava procjenu troškova za plaćene usluge koje pruža preduzeće. Vrši analizu finansijskih i ekonomskih aktivnosti preduzeća u celini i strukturnih podela, razvija mere za poboljšanje efikasnosti preduzeća.

7. Proizvodno-tehnički odjel se bavi formiranjem proizvodnih planova, utvrđivanjem potrebnih sanacijskih radova na energetskim mrežama, stambenom fondu i uređenju urbanih područja.

8. Računovodstvo odgovara glavnom računovođi. Strukturu i osoblje računovodstvene službe odobrava generalni direktor, uzimajući u obzir obim i karakteristike finansijskih i ekonomskih aktivnosti. Glavni računovođa odgovara generalnom direktoru i neposredno rukovodi, koordinira i kontroliše rad računovodstvene službe. Zaposleni u računovodstvenoj službi u svojim aktivnostima rukovode se nalozima za preduzeće, kao i važećim propisima.

Preduzeće ima sledeće računovodstvene službe:

Računovodstvo;

Financial Group;

Grupa za obračunavanje i naplatu plaćanja za komunalije i zakupninu.

Za održavanje i tekuće popravke stambenog fonda i upravljanja kućama (ZHEK) održava se osoblje stalnih radnika različitih specijalnosti. Radnici učestvuju u komisijama koje vrše generalni pregled zgrada i objekata (dva puta godišnje - u proljeće i jesen). Vršiti djelimične preglede u skladu sa utvrđenom učestalošću i prilikom pregleda otkloniti manje nedostatke na konstrukcijama i opremi. Izvode održavanje i tekuće popravke konstruktivnih elemenata, dekoracije, opreme kuće, elemenata vanjskog uređenja prema spisku radova na tekućim sanacijama stambenih zgrada.

Krovopokrivači vrše čišćenje krovova od krhotina i prljavštine dva puta godišnje - u proljeće i jesen. Uklanjanje, po potrebi, ledenica, čišćenje krovova od leda i snijega. Obezbjeđenje ventilacije potkrovlja, ugradnja vjetrobrana na izduvne cijevi. Popravka, kačenje i održavanje odvodnih cijevi, oluka, lijevka, koljena, oluka, vijenaca, vanjskih nadstrešnica i parapetnih rešetki. Popravka mekih i selektivnih metalnih krovova.

Tesari-stolari obavljaju manje popravke drvenih konstrukcija tokom redovnih tehničkih pregleda. Ojačanje i djelimična sanacija rogova, rogova, oplate i žljebova i streha. Promjena neispravnih prozorskih uređaja, blokova i ugradnja nedostajućih. Zamena polomljenih stakala prozorskih krila na stepeništu i poslovnim prostorijama, zamena panela na vratima.

Gipsari-moleri

Popravka gipsanih fasada zgrada, balkona, erkera, dimovodnih i ventilacionih podizača. Zaptivanje rupa u pregradama i vijencima nakon polaganja cjevovoda, raznih kablova. Popravka hidroizolacije zidova i podova u podrumima. Krečenje drvenih površina zidova, ograda i sl. Ostali manji malterski i farbarski radovi na servisiranim objektima.

Sastav i struktura zaposlenih u PKK za 2013. prikazani su u tabeli 2.2.

Izračunajmo broj radnika, specijalista i zaposlenih po glavi stanovnika:

HR = PPP - Lideri / PPP, (2.1)

gdje PPP - industrijsko i proizvodno osoblje (osoba).

Češka Republika 2012 = 599-47 = 11,74 ljudi/ruka.

Češka 2013 = 609-47 = 11,95 ljudi/ruka.

Tabela 2.2

Sastav i struktura operativnih društava

					Devijacija
	Količina, pers.		Količina, pers.
Lideri
Specijalisti
Zaposleni
Radnici, uključujući: - glavne - pomoćne
Total RFP

Stvarni broj industrijskog i proizvodnog osoblja je povećan i iznosi 609 ljudi, što je za 10 ljudi više od planiranog.

Do povećanja broja došlo je uglavnom zbog kategorije radnika (10 osoba). Lagano povećanje broja nije uticalo na organizaciju rada, nije se povećao broj specijalista i rukovodilaca.

Podaci o fondu zarada prikazani su u tabeli 2.3

Tabela 2.3

Promjena na platnom spisku.

Naziv indikatora		Značenje indikatora		Devijacija
1. Fond zarada zaposlenih, uklj.
radnici
2. Prosječna godišnja plata 1 radnika
3. Prosječna godišnja plata 1 radnika
4. Prosječna godišnja plata 1 RCC

Tabela pokazuje da je fond zarada povećan za 21,7%, što je iznosilo 10192,9 hiljada rubalja, prosječna godišnja plata porasla je za 20%.

3 Analiza ekonomskog učinka preduzeća

U zavisnosti od prava na objektima, osnovna sredstva u PKK OJSC se dele na:

osnovna sredstva koja pripadaju preduzeću na pravu svojine;

osnovna sredstva koje organizacija drži u operativnom ili ekonomskom upravljanju;

osnovna sredstva iznajmljena od strane preduzeća.

OAO Polevskaya Communal Company iznajmljuje većinu svojih osnovnih sredstava. Potpisani su dugoročni ugovori o zakupu.

Iznajmljena osnovna sredstva obuhvataju energetske mreže, vozila, administrativne, proizvodne i skladišne ​​objekte, opremu.

Preduzeće zauzima zemljište od 0,45 hektara za zgrade i objekte glavne proizvodnje za privredne i industrijske delatnosti i 0,05 hektara za administrativne zgrade.

upravljanje organizacionom strukturom

Tabela 2.4

Ekonomski učinak preduzeća

Naziv indikatora		Značenje indikatora		Devijacija
1. Prosječni godišnji trošak OPF-a, uključujući:
aktivni dio
Pasivni dio
2. Povraćaj sredstava
3. Prosječna godišnja produktivnost rada
4. Troškovi proizvodnje robe
vruća voda
hladnom vodom
kanalizacioni odvodi
5. Troškovi po 1 rub. tržišni proizvodi (topla voda, hladna voda, kanalizacija, održavanje i tekuće popravke stambenog fonda)
6. Jedinični trošak
vruća voda
hladnom vodom
kanalizacioni odvodi
7. Profit
vruća voda
hladnom vodom
kanalizacioni odvodi
8. Profitabilnost tržišnih proizvoda
vruća voda
hladnom vodom
kanalizacioni odvodi

Povrat na sredstva (RO) - određuje se obimom tržišne proizvodnje po 1 rublji prosječnog godišnjeg troška OPF-a. Povrat na imovinu se izračunava prema sljedećoj formuli:

FO A = , (2.3)

∆FO = FO 2013 - FO 2012, (2.4)

∆FO A = FO A 2013 - FO A 2012 , (2.5)

OPF n.g. + OPF do

OPF = .g. (2.6)

Izračunajmo povrat na imovinu u 2012. i 2013. godini:

FD 2013 = 252.020,98 = 5,17 rubalja.

FO 2012 = 249.935,73 = 5,13 rubalja.

∆FO = 5,17-5,13 = 0,04 rubalja.

FO A 2013 = 252.020,98 = 8,94 rubalja.

FO A 2012 = 249.935,73 = 8,87 rubalja.

∆FO A = 8,94-8,87 \u003d 0,07 rubalja.

U 2013. godini, od 1 rublje vrijednosti OPF-a, preduzeće je dobilo komercijalne proizvode za 4 kopejke. više nego 2012. godine, a od 1 rublje aktivnog dijela OPF-a za 7 kopejki.

Profitabilnost OPF-a (R OPF) - određuje iznos dobiti primljene od 1 rub. OPF. Profitabilnost OPF-a se izračunava pomoću sljedećih formula:

R OPF = P / OPF, (2.7)

gdje je P - profit (hiljadu rubalja)

∆R = R OPF 2012 - R OPF 2013 , (2.8)

Izračunajte profitabilnost OPF-a u 2012. i 2013. godini:

R OPF 2013. = 2.347,53+ 279,94+ 1.912,98+ 963,14 = 0,11

R OPF 2012 = 2.270,08+ 267,07+ 1.829,43+ 1.206,63 = 0,11

∆R = 0,11 - 0,11= 0,00

Od 1 rub. Preduzeće je u 2012. godini dobilo 11% dobiti od troškova osnovnih proizvodnih sredstava, što je slično 2013. godini.

2.4 Procjena efektivnosti organizacione strukture upravljanja

Glavne pravce unapređenja organizacione strukture menadžmenta u organizacijama treba uspostaviti uzimajući u obzir novonastale trendove u razvoju savremenih organizacija, u sticanju ekonomske samostalnosti u kontekstu prelaska na tržišne odnose.

Prilikom formiranja organizacione strukture menadžmenta u preduzeću treba se rukovoditi sledećim osnovnim principima: potpunost obuhvata svih funkcija upravljačkog aparata u organizacijama; nedostatak dupliranja zadataka na svim nivoima upravljanja; poštovanje racionalnih normi upravljivosti; minimiziranje troškova upravljanja; izdvajanje samostalnih jedinica u organizacijama, uzimajući u obzir racionalnu kombinaciju administrativnih i ekonomskih metoda i oblika upravljanja.

Ocjenu efektivnosti odluke o strukturi upravljanog sistema treba vršiti uzimajući u obzir utvrđeni kriterijum ekonomske efikasnosti unapređenja upravljačke strukture u organizacijama. Optimizacija organizacione strukture upravljanja u preduzeću ima za cilj sticanje dodatnog profita povezanog sa smanjenjem neproduktivnih troškova, poboljšanjem metoda interakcije između strukturnih divizija i sticanje dodatne dobiti.

U nekim slučajevima, optimizacija organizacijske strukture menadžmenta može uzrokovati i povećanje tekućih troškova zbog preraspodjele funkcija, a povećanje opterećenja osoblja u organizacijama obično je povezano s povećanjem stimulativnih faktora.

U praksi je postizanje idealne efikasnosti gotovo nemoguće. To se može postići u fazi uvođenja nove opreme i tehnologija. I u ovom slučaju, uvođenje bi trebalo da bude praćeno nekim smanjenjem efikasnosti, sa njegovom naknadnom adaptacijom i stabilizacijom.

Promena organizacione strukture upravljanja u preduzeću povezana je sa delimičnom promenom pojedinih strukturnih odeljenja. Drugi način za poboljšanje efikasnosti organizacione strukture je optimizacija informacionih tehnologija, uvođenje automatizacije u sistem planiranja i upravljanja. U svim slučajevima, donošenje odluke o optimizaciji organizacione strukture zahtijeva dovoljno opravdanje. Raznolikost pristupa razvoju indikatora efektivnosti sistema upravljanja ukazuje na nepostojanje jedinstvenog gledišta na problem koji se razmatra o nedostatnoj razvijenosti njegovih metodoloških osnova.

Za procjenu ekonomske efikasnosti mjera za unapređenje organizacione strukture menadžmenta u organizacijama treba koristiti tradicionalni metod izračunavanja efikasnosti, koji se široko koristi u ekonomskoj literaturi. Ovo je omjer godišnjeg ekonomskog efekta i troškova poboljšanja upravljanja. Analitički, ovaj omjer se može odrediti formulom:

Kef \u003d Zee / Zs. god., (2.9)

gdje je Kef koeficijent efikasnosti poboljšanja upravljanja;

Zee-godišnji ekonomski efekat dobijen kao rezultat aktivnosti;

Zs. y. - izdaci za mjere za poboljšanje upravljanja.

Zs. y. =S.S. y. ∙ Hk, (2.10)

gdje je E - godišnja ušteda od mjera za poboljšanje upravljanja;

Hk - industrijski normativni koeficijent efikasnosti

Metodološka osnova za procenu ekonomske efikasnosti unapređenja organizacione strukture na različitim nivoima upravljanja u organizacijama može biti poređenje ekonomskog efekta dobijenog u ovom slučaju sa troškovima unapređenja upravljačke strukture. Pri tome treba voditi računa ne samo o uštedama od poboljšanja organizacione strukture upravljanja, već i od poboljšanja efikasnosti funkcionisanja svih organizacija. Također je nemoguće ne uzeti u obzir socio-ekonomski učinak poboljšanja usluge dioničarima, smanjenja vremena koje kupci troše na kupovinu robe, povećanja obima i proširenja asortimana trgovinskih usluga, poboljšanja kvalitete usluga potrošača. , itd.

Iznos ostvarenih ušteda u oblasti upravljanja (Eu) može se odrediti po formuli:

Ey \u003d Zbaz - Zotch, (2.11)

gdje je Zbaz i Zotch - godišnja vrijednost troškova upravljanja, odnosno prije i nakon implementacije mjera za poboljšanje upravljačke strukture.

Slično, uštede se mogu izračunati iz poboljšanja trgovine ili poboljšanja kvaliteta usluge na različitim nivoima preduzeća.

Proces proizvodnje, na osnovu sadržaja faza cirkulacije sredstava, sastoji se od tri faze: priprema uslova proizvodnje, proizvodnja i njena realizacija. Svaka faza je organizaciono formalizovana, ima cilj od čijeg stepena ostvarenja zavisi efikasnost njenog funkcionisanja i nivo upravljanja.

Proces upravljanja povezan je sa fazama proizvodnje, distribucije i upotrebe proizvoda. Efikasnost menadžerskog rada treba ocjenjivati ​​na diferenciran način, na osnovu sadržaja funkcija pojedinih menadžera.

Najopštiji pokazatelj efektivnosti rada menadžera je pokazatelj realizacije plana, uzimajući u obzir njegov intenzitet, odnosno plan koji odražava mogućnosti privrede u skladu sa postojećim proizvodnim potencijalom.

Prilikom ocjenjivanja efikasnosti upravljanja koriste se i indikatori efikasnosti upravljanja - odnos ekonomskih pokazatelja (bruto output, profit, bruto prihod) prema troškovima održavanja upravljačkog aparata. Stanje i efikasnost upravljačkih struktura, kao i efektivnost upravljačkog aparata analiziranog preduzeća, ocenjivaće se sledećim indikatorima (tabela 2.3).

Tabela 2.5

Indikatori uspješnosti upravljanja organizacijom

Indikator		Trenutna upravljačka struktura
1. Iznos neto dobiti koji se može pripisati jednom zaposlenom u administrativnom aparatu, hiljada rubalja.	Kchp \u003d Pch / Chow Pch - neto profit	92,91 hiljada rubalja	96,60 hiljada rubalja
2. Profitabilnost proizvodnje	Kr = Pb / (Fosg + Ossg + Fzp) Phosg - prosječni godišnji trošak osnovnih proizvodnih sredstava; OSSG - prosječni godišnji trošak obrtnih sredstava; Fzp - platni spisak industrijskog i proizvodnog osoblja
3. Koeficijenti zasićenja, određeni omjerom broja zaposlenih u administrativnom aparatu na 1 hiljadu rubalja. cijene proizvoda, usluga	Kfo \u003d Chow / St
za 1 hiljadu rubalja trošak osnovnih proizvodnih sredstava	St - cijena proizvoda, usluga Kfo \u003d Chau / FOsg
4. Udio zaposlenih u administrativnom aparatu u ukupnom broju industrijskog i proizvodnog osoblja	Kch \u003d Chau / Chppp Chppp - broj industrijskog i proizvodnog osoblja
5. Učešće plata zaposlenih u administrativnom aparatu u troškovima proizvodnje	K1zp \u003d Fzpau / Cs Fzpau - platni fond za zaposlene u upravljačkom aparatu
6. Udio zarada zaposlenih u administrativnom aparatu u ukupnim platama industrijskog i proizvodnog osoblja	K2zp \u003d Fzpau / Fzp

Iz podataka u tabeli 2.5 mogu se izvući sljedeći zaključci. Glavni pokazatelji učinka upravljačke strukture imaju tendenciju poboljšanja u 2013. godini u odnosu na 2012. godinu. Kao rezultat finansijske aktivnosti povećan je iznos dobiti po zaposlenom u upravljačkom aparatu.

Preduzeće trenutno opslužuje cijeli sjeverni dio grada Polevskoj, koji se dugo etablirao u sektoru stambeno-komunalnih usluga i nema ozbiljnih konkurenata. Stoga nisu potrebne veće promjene u već razvijenom sistemu.

Prvi zadatak na putu formiranja unapređene organizacione strukture jeste da se odrede oblasti delovanja preduzeća koje direktno i značajno utiču na postizanje strateških ciljeva preduzeća.

Drugi zadatak u formiranju organizacione strukture je prelazak sa tradicionalnog na strateško upravljanje preduzećem. To je prvenstveno zadatak generalnog direktora. Stoga ga je bilo potrebno osloboditi tekućeg, operativnog rada, fokusirajući se na strategiju, finansije i kadrove. Istovremeno, treba imati u vidu da prelazak na strateški menadžment menja prirodu rada menadžera na svim nivoima i svakom odseku, kao i prirodu motivacionih mehanizama sada usmerenih na razvoj, inovacije i nauku. i tehnološki napredak.

Sljedeći zadatak nove organizacione strukture je osigurati visoku fleksibilnost sistema upravljanja, sposobnost praćenja brzih promjena u vanjskom okruženju. Za to je potrebno stvaranje strateškog centra, kao i formiranje fleksibilnog sistema raspodjele ovlašćenja.

Strateški centar odgovara direktno generalnom direktoru. Njegovi zadaci su: prikupljanje i obrada informacija za izradu i implementaciju strategije; razvoj i implementacija inovativnih projekata u različitim oblastima preduzeća stvaranjem privremenih kreativnih timova; planiranje i koordinacija rada privremenih projektnih struktura. Ovo vam omogućava da značajno povećate fleksibilnost i prilagodljivost preduzeća brzo promenljivim spoljnim uslovima.

Važna oblast - rad sa kadrovima - treba biti podvrgnuta širokom restrukturiranju. Čitav niz ovih pitanja koncentrisan je u bloku šefa kadrovske službe, ali to je samo jedna strana. Danas se značajno mijenja sama priroda rada službe za upravljanje kadrovima, njeni ciljevi, funkcije i zadaci. Ako su tradicionalno ove jedinice obavljale funkcije računovodstva kadrova, danas preovlađuju smisleni analitički i organizacioni aspekti aktivnosti. Novi koncept obuke kadrova zasniva se na formiranju i razvoju kreativne ličnosti.

Savremena organizaciona struktura menadžmenta treba da bude konzistentna sa novim sistemom raspodele ovlašćenja, koji treba da ispuni podele preduzeća novim sadržajem (ciljevima i zadacima), uloži u njih nove principe i metode upravljanja, obezbedi fleksibilnost strukture. , prilagodljivost promjenjivoj strategiji kompanije. U cilju stvaranja strateške efektivnosti organizacione strukture, propisi o odjeljenjima i opisima poslova treba da daju prioritet analitičkim i perspektivnim oblastima rada. Izvještaji o pododjeljcima trebaju odražavati samo obećavajuće nove radove. Tekući i operativni rad treba kontrolisati sistematski - odmah nakon izvršenja. Takvu kontrolu treba da vrši direktni potrošač posla, tada će ona biti najstroža, najbrža i najjeftinija, jer postaje polazna tačka za sledeću fazu rada.

ZAKLJUČAK

Svaka organizacija je veoma složena tehnička i ekonomska struktura. I od izbora strategije njegovog rada, od specifičnog načina interakcije i konjugacije veza njegovih komponenti, ako ne zavisi uspeh preduzeća u celini, onda veoma značajan deo toga zavisi.

Organizacione upravljačke strukture su samo povezujući element koji omogućava svim različitim odeljenjima da obavljaju svoj posao na koordiniran način, u jednom smislu zadatka koji je dodeljen organizaciji. Sasvim je logično da je svakom preduzeću koje se bavi određenom vrstom delatnosti potrebna određena organizaciona struktura koja bi ispunjavala upravo one zahteve koji važe za ovo preduzeće u njegovim specifičnim uslovima.

Razvoj i uvođenje novih upravljačkih struktura postalo je karakteristično obilježje posljednje decenije. U toku ovih eksperimenata često se koriste najrazličitije kombinacije poznatih tipova i tipova struktura koje organizacije prilagođavaju specifičnim uslovima svog funkcionisanja. Ipak, glavni trend je da svaka sljedeća struktura postaje fleksibilnija u odnosu na prethodne.

Tokom ovog rada:

Dat je koncept organizacione strukture preduzeća i njenih faktora.

Mnogo pažnje je posvećeno principima i metodama formiranja

konstrukcije, izbor vrste i kombinacije tipova objekata, te proučavanje principa njihove izgradnje. Proučavanje tipova struktura omogućilo je da se uoče njihove glavne prednosti i nedostaci, koji se moraju uzeti u obzir prilikom poboljšanja organizacijskih upravljačkih struktura.

Date su karakteristike objekta koji se proučava (JSC Polevskaya Communal Company): proizvedeni proizvodi, glavni tehnički i ekonomski pokazatelji aktivnosti i finansijsko stanje preduzeća.

Razmatra se organizaciona struktura objekta koji se proučava,

njegov oblik je određen. Analiza postojeće organizacione strukture menadžmenta JSC Polevskaya komunalnog preduzeća pokazala je da je ova struktura blizu savršenstva. Ali on je centraliziran i nedostatak fleksibilnosti ne dozvoljava rješavanje modernih problema. Novi ekonomski uslovi koji su zahtijevali rješavanje naučnih i proizvodnih problema, zbog novih ciljeva funkcionisanja, doveli su do usporavanja realizacije programa udruženja.

Mogući načini poboljšanja organizacione

strukture preduzeća. Napravljena je procjena mogućih načina za poboljšanje upravljačke strukture. Potreban je jasan organizacioni mehanizam u kontekstu restrukturiranja kako bi se poboljšala efikasnost upravljanja.

SPISAK KORIŠĆENIH IZVORA

1. Basovsky L.E. "Sveobuhvatna ekonomska analiza ekonomske aktivnosti": udžbenik. - M.: INFA, 2004.

2. Vikhansky O.S. Menadžment: udžbenik / O.S. Vikhansky. - M.: Izdavačka kuća UNITI, 2005.

3. Gorinov P.E., "Praktični menadžment": -S.-Pb.: MKD Partner, 2005.

Krochkov G.S. Kako stambeno-komunalne usluge učiniti efikasnim. Stambeno-komunalne usluge / G.S. Kryuchkov / Stambeno-komunalne usluge - 2009.

5. Kokhno, P.A. Menadžment: udžbenik / Kokhno P.A., Mikryukov V.A., Komarov M.A. − M.: finansije i statistika, 2003.

Maksimenko G.B. Menadžment: Udžbenik za studente. ─ M.: Izdavačko-trgovinska korporacija "Dashkov and Co", 2013.

Muravyov S.V. Ekspresna analiza upravljačkih struktura preduzeća. - M.: Viša škola, 2005.

Meskon, M. Osnove menadžmenta: udžbenik / M. Meskon, M. Albert, F. Hedouri. − M.: Izdavačka kuća Delo, 2005.

Osnove menadžmenta: udžbenik / Ed. AA. Radugina - M.: Izdavačka kuća Centar, 2003.

10. Porshnev, A.G. Menadžment organizacije: udžbenik / A.G. Pornshev, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatin. − M.: Izdavačka kuća INFRA-M, 2001.

DODATAK 1

Linearna organizaciona struktura

DODATAK 2

Funkcionalna struktura

DODATAK 3

Funkcionalno-linearna struktura

DODATAK 4

Struktura upravljanja divizijama

DODATAK 5

Matrična organizaciona struktura

Organizacione i ekonomske karakteristike AD "SHMZ"

Otvoreno akcionarsko društvo "Shebekinsky Machine-Building Plant" nalazi se u Šebekinu, Belgorodska oblast. na ul. oktobar. jedanaest.

AD "Šebekinskij mašinostroitelnyj zavod" je vodeće moderno preduzeće u Rusiji za proizvodnju tehnološke opreme za prehrambenu industriju sa 70 godina iskustva u proizvodnji opreme za industriju pečenja i konzervi. Međutim, aktivnosti holdinga nisu ograničene na ovo. Proizvodi kompanije mogu se naći u mnogim industrijama: gotovo nijedna fabrika za preradu repe u regiji Černozem ne može bez njihovih zaliha. Širok asortiman brendirane opreme govori sam za sebe: konditorske peći, oprema za mini pekare, jedinice za detuning peći, oprema za grijanje i kotlovi za grijanje i još mnogo toga. Nedavno su u proizvodnju pušteni novi pravci: automati za ekspresno plaćanje karticama (auto dispenzeri). Preduzeće JSC "ShMZ" nalazi se u gradu Šebekino. Ukupno, preduzeće raspolaže sa 24,13 hektara zemljišta, uključujući 13,64 hektara zemljišta pod proizvodnom bazom. Preduzeće ima željezničku prugu u dužini od 5.401 m. Udaljenost do najbliže željezničke stanice je 8.000 m.

Skraćeni naziv kompanije: OJSC “ShMZ”.

Ovlašteni kapital kompanije je 28.770 (dvadeset osam hiljada sedamsto sedamdeset) rubalja.

Osnovni cilj osoblja fabrike je zadovoljenje potreba pekara za nabavkom serijske opreme i rezervnih delova za proizvedene proizvode, stvaranje novih vrsta proizvoda i unapređenje kvaliteta proizvedene opreme, profit i dalji razvoj društva. .

Moguće je identificirati sljedeće zadatke sa kojima se suočava JSC "SHMZ":

Proizvodnja i prodaja opreme i rezervnih dijelova za agroindustrijski kompleks, uključujući proizvode za proizvodnju pekarske opreme;

Proizvodnja i prodaja robe široke potrošnje;

Građevinski i instalacijski radovi, puštanje u rad i popravak;

Izrada i izrada projektno-tehnološke dokumentacije;

Trgovinsko-nabavne i posredničke djelatnosti;

Inozemne ekonomske i marketinške aktivnosti itd.

Organizaciona struktura preduzeća

Na rad AD „SHMZ“ značajno utiču aktivnosti tima. Na osnovu delegiranja prava i dužnosti zaposlenih, gradi se organizaciona struktura preduzeća.

Najviši organ upravljanja ad je Skupština akcionara. Preduzeće je dužno da godišnje održi godišnju skupštinu. U nadležnost Skupštine akcionara spadaju pitanja kao što su:

unošenje izmjena i dopuna Statuta društva;

reorganizacija i likvidacija preduzeća;

utvrđivanje maksimalnog iznosa prijavljenih akcija;

izbor članova komisije za reviziju;

odobravanje godišnjih izvještaja, bilansa stanja;

imenovanje generalnog direktora itd.

U intervalima između skupštine akcionara, Upravni odbor je odgovoran za upravljanje aktivnostima preduzeća. Predsjednika Upravnog odbora biraju članovi Upravnog odbora.

Upravljanje tekućim aktivnostima AD „SHMZ“ vrši jedini izvršni organ (Generalni direktor) i kolegijalni organ (Upravni odbor).

Generalni direktor odgovara direktno:

1. Zamjenik generalnog direktora za ekonomiju i finansije, koji organizuje poslove radi boljeg korišćenja proizvodnih rezervi, smanjenja materijalnih, radnih, novčanih troškova za proizvodnju, unapređenja organizacije privrednog rada i dr.

Zameniku generalnog direktora za ekonomiju i finansije direktno su podređene sledeće službe preduzeća:

Odjeljenje za planiranje i ekonomiju (PEO);

Računovodstvo;

2. Izvršni direktor je glavni inženjer koji je odgovoran za organizaciju svih poslova na proizvodnji proizvedenih proizvoda, razvija i sprovodi tehničku politiku u preduzeću, obezbeđuje razvoj naučnog i tehničkog napretka, uvođenje novih, naprednijih vrsta opreme i tehničkih procesa itd. Odeljenje tehničke kontrole i dva zamenika odgovaraju direktno izvršnom direktoru.

3Zamenik izvršnog direktora za proizvodnju - šef proizvodnje, rukovodeći proizvodno-otpremnom grupom, odeljenjem proizvodnje, grupom za logističku podršku (GMTO), koja se bavi blagovremenom obezbeđivanjem proizvodnje automobilskim i drugim vidovima transporta neophodnim za obezbeđivanje transporta.

4. Administrativno-ekonomsko odjeljenje.

5. Zamjenik izvršnog direktora za izgradnju i rekonstrukciju, popravku i eksploataciju zgrada i objekata, koji organizuje radove na gradilištu za rekonstrukciju, sanaciju, eksploataciju zgrada i objekata, izradu i popravku nestandardne opreme i kranskih staza.

6. Zamjenik generalnog direktora za marketing, kojem su potčinjeni odjel za montažu i održavanje i odjel prodaje.

Rukovodilac službe obezbeđenja, kome su potčinjeni obezbeđenje, kadrovska služba i kancelarija.

Pravni zastupnik.

Proizvodno-ekonomska aktivnost preduzeća određuje suštinu procesa funkcionisanja svake proizvodne jedinice. Rezultat ovog procesa je puštanje proizvoda od strane svakog od njih po zaključenim ugovorima, njihova prodaja drugim kupcima i uključivanje dobijenih sredstava u novi proces. Organizaciona struktura AD "SHMZ" prikazana je u Dodatku 1.

Organizaciona struktura JSC "ShMZ" je linearna. Ova organizacijska upravljačka struktura je jedna od najjednostavnijih organizacijskih upravljačkih struktura. Karakterizira ga činjenica da se na čelu svake strukturne jedinice nalazi jedan vođa, koji ima sva ovlaštenja i isključivo rukovodi nad podređenim zaposlenima i koncentriše sve upravljačke funkcije u svojim rukama.

U ovom slučaju, upravljačke veze su odgovorne za rezultate svih aktivnosti upravljanih objekata. Riječ je o raspodjeli menadžera po objektu, od kojih svaki obavlja sve vrste poslova, razvija i donosi odluke vezane za upravljanje ovim objektom.

Budući da se u linearnoj upravljačkoj strukturi odluke donose po lancu „odozgo prema dolje“, a šef nižeg nivoa menadžmenta je podređen rukovodiocu višeg nivoa iznad njega, svojevrsna hijerarhija lidera ove konkretne organizacije je formirana. U ovom slučaju se primjenjuje princip jedinstva komandovanja, čija je suština da podređeni izvršavaju naređenja samo jednog vođe. Viši organ upravljanja nema pravo da naređuje bilo kom izvođaču, zaobilazeći njihovog neposrednog pretpostavljenog. Prednosti organizacione strukture AD "SHMZ" su:

Jedinstvo i jasnoća komandovanja;

Koordinacija djelovanja izvođača;

Lakoća kontrola;

Efikasnost u donošenju odluka;

Jasno definisana odgovornost;

Lična odgovornost vođe;

Ističemo nedostatke ove organizacione strukture:

Visoki zahtjevi za lidera;

Nedostatak veza za planiranje i pripremu odluka;

Teška komunikacija između instanci;

Koncentracija moći u glavi;

Svaki od lidera ima punu moć, ali relativno malu sposobnost rješavanja funkcionalnih problema koji zahtijevaju usko, specijalizovano znanje.

Linearna upravljačka struktura je logično harmoničnija i formalno definisana, ali u isto vrijeme manje fleksibilna.

Struktura OJSC "Central" je linearna, rukovodilac - generalni direktor - je jedini izvršni organ.

Direktor djeluje na principu jedinstva komandovanja i odgovara za posljedice svojih radnji u skladu sa Saveznim zakonom.

U svom poslovanju, Društvo kvartalno izvještava Društvo za upravljanje stambeno-komunalnim djelatnostima grada Elektrostal. Nadalje, na osnovu izvještaja PRUE-a, formira se konsolidovani izvještaj za Ministarstvo stambeno-komunalnih djelatnosti.

Radni kolektiv Preduzeća čine svi zaposleni koji svojim radom učestvuju u aktivnostima preduzeća na osnovu ugovora o radu.

Organizaciona struktura za vođenje delatnosti AD „Central“ prikazana je na šemi 3.

Šema 3. Organizaciona struktura AD "Central"

Za svakog zaposlenog u preduzeću postoje opisi poslova kojih se mora striktno pridržavati.

Primjer opisa radnog mjesta (računovođe) - vidi Dodatak 1.

Opis poslova je pravni akt kojim se utvrđuju pravila kojima se uređuju poslovi izvođača radova, te uređuje imenovanje i mjesto zaposlenog u sistemu upravljanja, njegove funkcionalne dužnosti, prava, odgovornosti i oblici podsticanja.

Direktor nastupa u ime preduzeća bez punomoćja, zastupa njegove interese u gradu Elektrostalu i van njegovih granica, obavlja poslove u ime preduzeća u skladu sa utvrđenom procedurom, odobrava strukturu i osoblje preduzeća, zapošljava zaposlene u preduzeću, zaključuje sa njima, menja i raskida ugovore o radu, izdaje naloge, izdaje punomoćja na način propisan zakonom, a takođe je odgovoran za posledice svojih radnji u skladu sa saveznim zakonima i zakonima Ruske Federacije. Federacije, drugih regulatornih pravnih akata Ruske Federacije, ove Povelje i ugovora o radu zaključenog s njim.

Razmotrite opis posla glavnog inženjera. Glavni inženjer spada u kategoriju menadžera. Prvi je zamjenik direktora Kompanije i odgovoran je za rezultate i efikasnost svojih proizvodnih aktivnosti.

Na mjesto glavnog inženjera postavlja se lice koje ima visoko stručno (tehničko) obrazovanje i najmanje 5 godina radnog iskustva u specijalnosti na rukovodećim pozicijama u industriji koja odgovara profilu preduzeća.

Imenovanje na mjesto glavnog inženjera i razrješenje s njega vrši se po nalogu direktora preduzeća. Glavni inženjer odgovara direktno direktoru preduzeća.

Glavni inženjer upravlja tehničkim službama preduzeća. Takođe, utvrđuje tehničku politiku i pravce tehničkog razvoja preduzeća u tržišnoj privredi, načine rekonstrukcije i tehničkog preopremljenosti postojeće proizvodnje, stepen specijalizacije i diverzifikacije proizvodnje u budućnosti; obezbeđuje neophodan nivo tehničke pripremljenosti proizvodnje i njen stalni rast, povećanje efikasnosti proizvodnje i produktivnosti rada, smanjenje troškova (materijalnih, finansijskih i radne snage), racionalno korišćenje proizvodnih resursa, visok kvalitet i konkurentnost proizvoda, radova ili usluga. U skladu sa odobrenim poslovnim planovima preduzeća na duži i srednji rok, rukovodi razvojem mera za rekonstrukciju i modernizaciju preduzeća, sprečavanjem štetnog uticaja proizvodnje na životnu sredinu, pažljivim korišćenjem prirodnih resursa. , stvaranje sigurnih uslova za rad i unapređenje tehničke kulture proizvodnje.

Glavni inženjer organizuje izradu i realizaciju planova za uvođenje nove opreme i tehnologije, organizaciono-tehničke mere, istraživačko-razvojni rad; osigurava efektivnost projektantskih rješenja, pravovremenu i kvalitetnu pripremu proizvodnje, tehničkog rada, popravke i modernizacije opreme, postizanje visokog kvaliteta proizvoda u procesu njenog razvoja i proizvodnje.

Za vrijeme odsustva direktora preduzeća, glavni inženjer obavlja svoje dužnosti i koristi svoja prava, odgovoran je za njihovo pravilno izvršavanje i korištenje.

Razmotrite opis posla glavnog računovođe. Glavni računovođa se imenuje i razrješava nalogom direktora preduzeća. On odgovara direktno direktoru kompanije. Svi zaposleni u računovodstvenom odjelu podređeni su glavnom računovođi. Prijem i dostava predmeta po imenovanju i razrješenju glavnog računovođe dokumentuje se aktom o prijemu i ustupanju predmeta nakon popisa imovine i obaveza. Glavni računovođa formira računovodstvenu politiku na osnovu specifičnosti uslova poslovanja, strukture, veličine, pripadnosti djelatnosti i drugih karakteristika djelatnosti organizacije; rukovodi formiranjem informacionog sistema za računovodstvo i izvještavanje u skladu sa zahtjevima računovodstvenog, poreskog, statističkog i upravljačkog računovodstva, obezbjeđuje pružanje informacija internim i eksternim korisnicima, organizuje poslove na vođenju računovodstvenih registara, izvršenje troškovnika, računovodstvo za imovinu, obaveze, osnovna sredstva, materijalno - zalihe, gotovinu, finansijske, obračunske i kreditne organizacije, troškove proizvodnje i distribucije, prodaju proizvoda, izvođenje radova (usluga), finansijske rezultate organizacije; obezbjeđuje blagovremeno i tačno evidentiranje na računovodstvenim računima poslovnih transakcija, kretanja imovine, formiranja prihoda i rashoda, ispunjenja obaveza; organizuje informatičku podršku za upravljačko računovodstvo, obračun troškova proizvodnje, obračun troškova proizvoda (radova, usluga), računovodstvo centara odgovornosti i segmenata aktivnosti, formiranje internog upravljačkog izvještavanja.

Glavni računovođa je zadužen za:

• - o izradi i davanju saglasnosti na plan rada računovodstvenih računa;
• - o pripremi i odobravanju obrazaca primarnih računovodstvenih dokumenata koji se koriste za registraciju poslovnih transakcija, obrazaca internih finansijskih izvještaja u skladu sa zahtjevima Državnog komiteta za statistiku Rusije;
• - da obezbijedi postupak za popis i procjenu imovine i obaveza, dokumentovane dokaze o njihovoj dostupnosti, stanju i procjeni
• - o organizaciji sistema interne kontrole ispravnosti registracije poslovnih transakcija, poštovanja procedure za promet dokumenata, tehnologije obrade računovodstvenih informacija i njihove zaštite od neovlašćenog pristupa.

Nadzire zaposlene u računovodstvenoj službi, organizuje rad na usavršavanju njihovih kvalifikacija. Učestvuje u finansijskoj analizi i formiranju poreske politike na osnovu računovodstvenih i izveštajnih podataka, u organizaciji interne revizije; priprema predloge za unapređenje delatnosti organizacije, otklanjanje gubitaka i neproizvodnih troškova.

Glavni ekonomista pripada kategoriji rukovodilaca, prima se i otpušta sa posla po nalogu direktora preduzeća. Glavni ekonomista odgovara direktno direktoru preduzeća. U svom radu glavni ekonomista se rukovodi:

• - zakonodavna i regulatorna akta koja regulišu finansijske i ekonomske aktivnosti preduzeća;
• - metodološki materijali o relevantnim pitanjima;
• - statut preduzeća;
• - naredbe, uputstva direktora preduzeća;
• - ovaj opis posla.

Glavnom ekonomisti preduzeća poverene su sledeće funkcije:

• - upravljanje ekonomskom aktivnošću preduzeća.
• - organizacija rada na usavršavanju podređenih službenika.
• - obezbjeđivanje zdravih i bezbednih uslova rada za podređene izvršioce, praćenje njihove usklađenosti sa zahtevima zakonskih i podzakonskih akata o zaštiti rada.

Sekretar spada u kategoriju zaposlenih. Imenovanje na funkciju sekretara i razrešenje sa iste vrši se po nalogu direktora preduzeća na predlog izvršnog direktora preduzeća. U svom radu sekretar se rukovodi:

• - uputstva uprave;
• - propisi o radu;
• - nalozi i uputstva direktora preduzeća i neposrednog rukovodioca;
• - opis posla.

Sekretar odgovara direktno direktoru preduzeća. Sekretar obavlja tehničke funkcije za osiguranje i servisiranje rada rukovodioca preduzeća ili njegovih odjeljenja; prima informacije potrebne za rukovodioca od odjeljenja, odnosno izvršitelja, poziva zaposlene u njegovo ime; organizuje telefonske razgovore rukovodioca, prima i prenosi telefonske poruke, evidentira primljene poruke u njegovom odsustvu i sa njima saopštava načelniku; obavlja poslove na pripremi sastanaka i sastanaka koje vodi rukovodilac (prikupljanje potrebnog materijala, obavještavanje učesnika o vremenu, mjestu, dnevnom redu sastanka ili sastanka, njihova registracija), vodi i sačinjava zapisnike; prenosi i prima informacije putem prijemnih i interfonskih uređaja (teleks, faks, telefaks itd.). Štampa različite materijale u pravcu glave; obavlja kancelarijski posao, prima korespondenciju upućenu rukovodiocu, organizuje je u skladu sa procedurom usvojenom u preduzeću i prenosi je nakon razmatranja od strane rukovodioca odeljenjima ili određenim izvršiocima na korišćenje u procesu njihovog rada ili pripremanju odgovora; prihvata dokumenta na potpis od strane rukovodioca; priprema dokumente za umnožavanje na opremi za umnožavanje, a takođe i kopira dokumente na ličnom fotokopir aparatu; obavlja pojedinačne službene poslove uprave.