НЛМК производствен систем. НЛМК: како ја подобруваме производната ефикасност

Избор

Вовед

1 Теоретски аспекти на управувањето со големите индустриски претпријатија

1.1 Организациски систем за управување

1.2 Организациска структура на фирмата

1.3 Матичната компанија како организациско-економски контролен центар

2 Карактеристики на управувањето со активностите на НЛМК

2.1 Организациски и економски карактеристики на OJSC NLMK

2.2 Управувачка структура на НЛМК

2.3 Структура на Групацијата НЛМК

3 Организација на менаџмент во американски, западноевропски и јапонски фирми

Заклучок

Список на користени извори

Вовед

Управувањето со организацијата е спроведување на меѓусебно поврзани дејства од одреден тип за формирање и користење на ресурсите на организацијата за решавање на нејзините задачи. Менаџментот не е еквивалентен на сите активности на организацијата за постигнување на крајните цели, туку ги вклучува само оние функции и активности кои се поврзани со формулирање на задачите, со координација и воспоставување на интеракција во рамките на организацијата, со мотивација на вработените да врши потребните производствени и други дејности.

Содржината и збирот на дејства и функции што се спроведуваат во процесот на управување зависат од видот на организацијата (деловна, административна, јавна, образовна, воена итн.), нејзината големина, полето на активност (производство на стоки, давање услуги) , ниво во менаџерската хиерархија (врвен менаџмент, среден менаџмент, пониско раководно ниво), функционалниот процес во рамките на организацијата (производство, маркетинг, персонал, финансии) и многу други фактори. Сепак, сите овие процеси на управување се карактеризираат со присуство на генерално хомогени активности.

Релевантноста на темата на предметната работа лежи во фактот што организацискиот механизам за управување со компанија има многу компоненти, но нужно мора да претставува единствен систем во кој функционирањето на поединечните елементи е меѓусебно зависно и меѓусебно зависно. Во Русија во моментов има особено многу проблеми во областа на организацијата на управување поради особеностите на моменталната состојба на нејзината преодна економија.

Организацискиот менаџмент е систем на управувачки акции, техники и процедури насочени кон спроведување на функциите на организацијата, како и теоријата и практиката на менаџментот, врз основа на приоритетот на корпоративните принципи и решавање на организациски проблеми. Вклучува: дизајнирање, создавање и подобрување на организациски структури, јасно разграничување на функциите, распределба на организациските задачи, должности, права и одговорности на структурните единици и индивидуалните изведувачи, воспоставување односи меѓу нив, строго придржување кон воспоставените правила на организациско однесување, одлучување за управување.

Целта на предметната работа е да се разгледа системот за управување на големите индустриски претпријатија.

За да се постигне оваа цел, беа идентификувани и решени следните задачи:

разгледување на системот за управување на организацијата;

проучување на организациската структура на управувањето со претпријатието;

разгледување на матичната компанија како организациско-економски менаџмент центар;

анализа и проучување на организацијата на управувањето со претпријатието на конкретен пример.

Предмет на предметната работа е разгледување на системот за управување со претпријатието. Објектот е ОАО НЛМК.

Информативната основа за пишување термински труд беше трудот на домашните автори на темата што се проучува.

1 Теоретски аспекти на управувањето со големите индустриски претпријатија

1.1 Организациски систем за управување

Менаџментот на организацијата е континуиран процес на влијание врз работата на вработен, група или организација во целина за најдобри резултати во однос на постигнување на зацртаната цел. „Да се управува значи да се води претпријатието кон својата цел, извлекувајќи ги максималните можности од сите ресурси со кои располага“, Г. Фајол го опиша процесот на управување на овој начин.

Процесот на управување предвидува усогласени активности кои на крајот обезбедуваат имплементација на заедничка цел или збир на цели со кои се соочува организацијата. За да се координираат акциите, треба да постои посебно тело кое ја спроведува функцијата на управување. Затоа, во секоја организација се распределуваат управувачките и управуваните делови. Шемата на интеракција меѓу нив е прикажана на Слика 1.

А - информации за контрола, Б - информации за извршување.

Слика 1 - Интеракција помеѓу управувачките и управуваните делови на деловната организација

Управниот дел ги опфаќа дирекцијата, менаџерите и информативните сектори кои ја обезбедуваат работата на раководството. Овој дел од организацијата се нарекува административен и менаџерски апарат. Влезното дејство и финалниот производ на контролниот дел е информација. Врската за управување е неопходен елемент на секоја организација.

На ова ниво, менаџерските одлуки се носат како резултат на анализа, прогнозирање, оптимизација, економска оправданост и избор на алтернатива од различни опции за постигнување на целта. Се носи менаџерска одлука со цел да се надмине настанатиот проблем кој не е ништо повеќе од реална противречност која треба да се реши.

Забележете дека одлуката за управување е резултат на колективна креативна работа. Секогаш е генерализирано. Дури и кога лидерот сам донесува одлука, колективната интелигенција во експлицитна или имплицитна форма влијае на процесот на развивање на индивидуална менаџерска одлука.

Управуваниот дел се различните производствени и функционални единици вклучени во производниот процес. Каков е влезот на управуваниот дел и кој е неговиот излез зависи од видот на организацијата. Така, на пример, ако зборуваме за деловна организација која управува со финансии, да речеме, банка, тогаш во неа се внесуваат готовина или нивни замени (хартии од вредност, меници, акции и сл.). Излезот е информација за управувањето со финансиските текови и паричните средства. Во многу случаи, банката плаќа готовина.

За да се координира дејството на контролираниот дел, неопходно е да се користи системот на научен менаџмент, оправдан од Ф. Тејлор во неговата книга „Принципи на научниот менаџмент“, објавена во 1911 година. Ф. Тејлор беше првиот што го одвои процесот на планирање на трудот од самиот труд, со што истакна една од главните менаџерски функции. Главните одредби на системот за научно управување со Тејлор се формулирани на следниов начин:

создавање на научна основа која ги заменува традиционалните, практично воспоставените методи на работа;

избор и обука на вработени врз основа на научни критериуми;

интеракција помеѓу администрацијата и изведувачите заради практично спроведување на научно развиен систем на организација на трудот;

еднаква распределба на трудот и одговорноста меѓу администрацијата и изведувачите.

Подоцна, Г. Емерсон формулираше 12 принципи за продуктивност на трудот поврзани со нивото на управување со организацијата, дефинирајќи ја вистинската мисија и цел на менаџерската работа:

јасно дефинирани цели;

Здрав разум;

компетентен совет;

дисциплина;

фер третман на персоналот;

брзо, доверливо, целосно, точно, трајно сметководство;

испраќање;

нормализација на работењето;

ефективно планирање;

нормализација на работните услови;

стандардни писмени инструкции;

награда за изведба.

Задачите за управување со организација најјасно ги формулирал Г. Фајол, студент и следбеник на Ф. Тејлор и еден од основачите на научната теорија на менаџментот. Тој издвои 6 области на дејност на претпријатието кои треба да се управуваат: техничка, комерцијална, финансиска, сметководствена, административна и заштитна. Според него, најкарактеристичните задачи на врската за управување се:

планирање на општ тек на дејствување и предвидување на крајниот резултат;

„организација“, т.е. дистрибуција и управување со користењето на материјалните и човечките ресурси;

издавање наредби за одржување на активностите на вработените во оптимален режим,

координација на различни акции за постигнување заеднички цели;

развој на норми на однесување на членовите на организацијата и спроведување на мерки за усогласување со овие норми;

контрола врз однесувањето на членовите на организацијата.

Фајол ги формулираше карактеристичните карактеристики на процесот на управување на почетокот на дваесеттиот век. Оттогаш, има значителни промени во активностите на организациите. Нивната структура стана посложена, научната и технолошката револуција во областа на природните науки доведе до појава на нови сложени технологии, брзото воведување на компјутерска технологија во различни области на човековата активност значително влијаеше на технологијата на менаџерско одлучување и постапката наречена „контрола на извршување на решение“. Технологијата на финансиско управување е променета. Неодамна, многу трансформации во оваа област се поврзани со воведувањето на системи за електронско плаќање и замена за електронски пари.

Така, системот за управување со организацијата ја вклучува севкупноста на сите услуги на организацијата, комуникациите меѓу нив и процесите.

1.2 Организациска структура на фирмата

Организациската структура на компанијата е насочена првенствено кон воспоставување јасни односи меѓу поединечните поделби на компанијата, распределба на правата и одговорностите меѓу нив. Имплементира различни барања за подобрување на системот за управување, кои се изразени во различни принципи на управување. Организациските раководни структури на индустриските фирми се многу разновидни и се детерминирани од многу објективни фактори и услови. Тие може да вклучуваат, особено, големината на производните активности на компанијата (големи, средни, мали); производниот профил на компанијата (специјализација за производство на еден вид производ или широк асортиман на производи од различни индустрии); природата на произведените производи и технологијата на неговото производство (производи од екстрактивна или преработувачка индустрија, масовно или сериско производство); опсегот на фирмата (фокус на локални, национални или странски пазари); обемот на странски активности и формите на нејзино спроведување (присуство на подружници во странство: производство, маркетинг итн.); природата на здружението на компанијата (загриженост, финансиска група).

Организациската структура на компанијата и нејзиното раководство не се нешто замрзнато, тие постојано се менуваат, се подобруваат во согласност со променливите услови.

Организациската структура на фирмата го одредува нејзиниот состав и систем на подреденост во целокупната хиерархија на менаџментот на фирмата.

Фирмите во странски земји може да се состојат од една фирма, или може да вклучуваат значителен број на компании обединети со таканаречениот систем на учество, т.е. преку учество во основна главнина на други фирми. Суштината на системот на учество е дека за да се контролира акционерско друштво доволно е да се поседува одреден процент од нејзините акции. Оттука и различните видови на контрола:

Преку целосна сопственост, кога сите или речиси сите акции на компанијата се во сопственост на едно лице, група на лица или една фирма;

Преку мнозинството акции, преземајќи сопственост на 51% од издадените акции;

Преку механизмот на подреденост, кога поседувањето на мнозинство од акциите на една фирма, која пак поседува контролен удел во друга фирма, повлекува контрола врз оваа фирма;

Преку малцинство акции, кога акциите на компанијата се расфрлани, а доволно е да има мал процент од нив за да има контрола врз компанијата.

Според експертите на ОН, над 60% од странските филијали и подружници во сопственост на американски, британски и јапонски фирми се во целосна сопственост на нив, а повеќе од 30% се контролирани компании со мнозинска сопственост на акции. Според други проценки, 80% од поврзаните компании на американски фирми и 75% од англиските се или во целосна сопственост на матичните компании или контролирани од нив преку мнозинска сопственост. За возврат, 58% од директните инвестиции на западноевропските ТНК во САД се во подружници во целосна сопственост и 34% во компании каде што поседуваат повеќе од 50% од акциите. Истовремено, треба да се забележи дека во последниве години проширувањето на сопственоста на ТНК, особено американските и јапонските, во голема мера се должи на стекнувањето на блокови на акции во компаниите со мешана сопственост, особено во земјите во развој.

Важно е да се има предвид дека самиот факт на учество на една компанија во основната главнина на друга не секогаш укажува на постоење на однос на контрола и подреденост. Контролата врз друга компанија се обезбедува само со поседување контролен удел во нејзините акции. Во практичните активности на акционерските друштва се воспоставува одреден минимум на контролен пакет, кој поради дисперзијата на акциите меѓу масата мали и средни акционери, значително е намален. Обично, за да се контролира голема индустриска корпорација, доволно е да поседувате 10% од нејзините акции, а понекогаш дури и помал удел.

Сепак, концептот на контрола не е едноставен и не е ограничен на концентрација на акции во рацете на една или неколку компании. Да се контролираат активностите на фирмата значи да се определи нејзината стратегија, политика, избор на долгорочни цели и програми, да се има одлучувачко влијание или моќ.

Методите и степенот на контрола зависат од комбинација на многу фактори, меѓу кои се важни формите на врски и зависности со матичната компанија и врски со други поврзани компании. Карактеристично, контролата на управувањето на матичната компанија врз активностите на поврзаните фирми во голема мера оди преку воспоставување на индустриски, финансиски, технолошки, научни, технички, економски и други видови врски.

Присуството на контрола врз компанијата обично се оценува врз основа на комбинација од различни знаци, вклучувајќи финансиски, лични и други врски. Користејќи го системот за учество, најголемите фирми формираа најкомплексни комплекси на индустриски, финансиски, трговски и други меѓусебно поврзани компании. Сепак, не само за големите, туку и за малите и средни компании, учеството во акционерскиот капитал на друго претпријатие останува најзгодниот начин за привлекување странски средства за воспоставување контрола на посилна компанија над послаба.

Важна улога во современите услови имаат холдинг-компаниите, т.е. холдинг друштва создадени со цел да поседуваат контролни удели во хартии од вредност, главно индустриски фирми. Со контролирање на индустриска компанија, која има удел во голем број други фирми и финансиски институции, можно е целосно или делумно да се контролира целиот синџир на овие компании.

Системот на учество, по правило, е запечатен од личен или личен синдикат. Личната заедница се манифестира во тоа што исти лица заземаат раководни позиции (претседатели и членови на одборот, директори и менаџери) во различни компании и банки. Личната заедница стана исклучително широко распространета. Таа служи како еден од главните методи за проширување на сферата на влијание на големите компании. Често се користи не само како додаток на системот за учество, туку и како независно средство за воспоставување контрола врз други фирми. Личната унија, исто така, делува како еден од главните начини за сè поактивно спојување на банкарскиот капитал со индустрискиот капитал.

Фирмата што ги контролира активностите на други компании обично се нарекува матична компанија или главна фирма. Во зависност од големината на капиталот во сопственост на матичното друштво, како и од правниот статус и степенот на подреденост, фирмите кои се во сферата на влијание на матичното друштво можат да се поделат на следниве видови: филијали; подружници; поврзани компании (поврзана компанија - во Англија, поврзана компанија - во САД).

Огранокот не ужива правна и економска независност. Нема сопствен биланс, повелба, дејствува во име и за сметка на матичната компанија, обично го има истото име со него. Решението на деловните прашања на филијалата зависи од матичната компанија. Речиси целиот акционерски капитал на филијалата е на матичната компанија.

Подружниците се правно независни. Склучувањето на трансакциите и целата документација на подружниците (изготвување биланси) се спроведуваат одвоено од матичната компанија. Тие имаат доволна финансиска основа и имот неопходен за самостојна економска активност. Подружниците одржуваат состаноци на одбори и општи состаноци на акционери одделно од матичната компанија. Матичната компанија не сноси никаква одговорност за обврските на нејзините подружници. Во исто време, матичната компанија врши строга контрола врз активностите на нејзините подружници, со што се обезбедува сопственост на контролен пакет акции. Оваа контрола не се состои само во следење и координирање на економските активности, туку и во утврдување на составот на одборот, назначување на директори, кои пак се обврзани да прифатат инструкции од контролната фирма и да поднесуваат извештај до неа.

Подружниците можат да поседуваат акции на други компании - внуци во однос на матичната компанија. Компаниите за внуци, пак, може да поседуваат и акции во други фирми итн.

Соработникот е правно и економски независен и не е под контрола на фирмата што ги поседува нејзините акции.

Користејќи го системот за учество, најголемите фирми создаваат најкомплексни повеќестепени комплекси на меѓусебно поврзани компании.

Заеднички фирми (претпријатија) во практиката на странски држави се фирми со учество на еден или повеќе странски партнери - инвеститори. Во развиените земји, по правило, не постојат посебни правни норми кои го регулираат создавањето и работењето на заеднички фирми (претпријатија). Овие прашања се регулирани со правилата на националното законодавство што важат за сите регистрирани компании или законите за странски инвестиции. Покрај тоа, во некои земји тие се предмет на регулирање според антимонополските закони или законите за конкуренција.

Во меѓународната практика, заедничко вложување во најширока смисла се подразбира како фирма чии учесници спроведуваат заеднички активности насочени кон постигнување на заедничка цел или конкретен краен резултат. Создавањето на заедничко друштво секогаш се заснова на договор (писмен или устен), кој ги дефинира правата и обврските на содружниците меѓусебно и кон трети лица.

Главната карактеристика на заедничката фирма (претпријатие) е сопственоста на финалниот производ. Врз основа на тоа, заедничкото вложување се разликува од другите видови активности на заедничко вложување. Овој знак се зема како основа и го одредува редоследот на порамнувања на партнерите.

Активностите на заедничките друштва се вршат во различни правни форми, во зависност од целите на активноста, големината на одобрениот капитал, бројот на основачи.

1.3 Матичната компанија како организациско-економски контролен центар

Зајакнувањето на процесите на концентрација и централизација на производството и капиталот на национална и меѓународна основа, кои се случуваат под влијание на објективен тренд кон интернационализација на економскиот живот и научната и технолошката револуција, доведува до раст на меѓународното производство и економски комплекси - ТНЦ, кои имаат огромни финансиски, индустриски и научни и технички ресурси и најширока база на производство и продажба во странство. Тие се карактеризираат со комплексен систем на внатрешни комуникации и меѓузависности помеѓу поединечните единици за

линии на производство, финансиски, научни и технички, технолошки, маркетиншки и други видови на односи, кои подлежат на единствено внатрекомпаниско планирање.

Организирањето на управувањето меѓу компаниите е процес кој постојано се развива, што одговара на промените што се случуваат во материјалното производство на ТНК, што подразбира зајакнување на врските помеѓу нејзините поединечни поделби. Ова е придружено, особено, со промени во организациската структура, развој и продлабочување на функциите на управување и подобрување на целиот механизам за функционирање и развој на ТНК. Во исто време, се појавуваат нови, посложени организациски форми, дизајнирани за поцелосно спроведување на најважните менаџерски функции и дизајнирани да промовираат воспоставување на таква интеракција помеѓу поделбите на ТНК, што би обезбедило остварување на неговите задачи .

Водечката улога во одредувањето на формите и природата на односот помеѓу поединечните поделби на ТНК и припаѓа на матичната компанија и зависи од видот и карактеристиките на нејзините активности како организациски и економски контролен центар.

Матичната компанија врши наменско, континуирано, организирачко влијание врз сите поделби на меѓународната структура на компанијата, кои се поврзани, подредени (филијали, подружници, внуци) и придружни компании, обединети со матичната компанија со наслов на сопственост и контрола. механизам.

Како организациско-економски менаџмент центар, матичната компанија развива конкретни цели и општи насоки за функционирање и развој на компанијата во целина и нејзините структурни поделби; ги определува средствата, формите и методите за обезбедување на постигнување на овие цели; ја следи имплементацијата на неговите инсталации и прави прилагодувања на нив; врши надзор над финансиските активности на сите сектори. Затоа, главната цел на активностите за управување на матичната компанија е да обезбеди конзистентност, меѓусебна поврзаност и интеракција помеѓу различните структурни единици кои го сочинуваат ТНК како целина. Ова се постигнува со користење на такви важни функции за управување како што се маркетинг, планирање, контрола, управување, организација, кои придонесуваат за одржување на стабилни функционални односи помеѓу сите поделби на ТНК. Овие функции ги врши специјален апарат за управување на матичната компанија, чија структура и функции зависат од природата и карактеристиките на активностите на компанијата како целина.

Објективната економска основа која на матичната компанија и ја дава улогата на организациско-економско контролен центар на ТНК е нејзината сопственост на средствата за производство.

Социо-економските односи кои се развиваат во рамките на ТНК првенствено се поврзани со видот на имотот кој е од приватна природа, со располагањето и поседувањето на материјалните средства од страна на матичната компанија, која делува како единствен центар за управување и располагање со овој имот. . Тоа е сопственост што ги поврзува сите економски или производствени односи во ТНК во една единствена целина. Дејствува во форма на основна главнина на матичното друштво и нејзино учество во основна главнина на подружници.

Матичната компанија, која дејствува како организациски и економски центар за управување со активностите на ТНК, инвестира во подредени компании со стекнување на блокови од нивните акции. Поседувањето на контролен удел му дава на матичната компанија право да ги контролира активностите на подредената компанија. Методите и степенот на контрола можат да бидат различни и да зависат од комбинација на многу фактори, меѓу кои е важна формата на односи и зависности на поврзаните компании од матичната компанија.

Менаџерската контрола од страна на матичната компанија врз активностите на поврзаните фирми оди во голема мера по научни, технички, производствени, технолошки и други линии. Средствата и методите на централизирано управување со активностите на ТНК во голема мера зависат од формата на организација на матичната компанија, која делува како оперативна производствена или холдинг компанија. Овие форми на нејзината организација имаат фундаментални разлики.

Матичната оперативна и производствена компанија самата е ангажирана во економски активности и во овој случај, централизираното управување ги опфаќа сите аспекти на производниот процес, од развојот на нови производи до неговата имплементација. Така, во производствена компанија, предмет на управување е производство на материјални вредности и се што е поврзано со тоа. Во исто време, финансиската активност служи како средство за управување и контрола. Методите на управување што ги користи матичната производна компанија ги опфаќаат сите аспекти на економската активност на подружниците вклучени во ТНК.

Самата матична холдинг компанија не се занимава со производствени активности, туку само концентрира контролни удели во производствени компании кои имаат правна и економска независност, но се финансиски подредени на холдингот. Управува во рамките на ТНК главно со методи на финансиско влијание, поставувајќи за секоја поврзана фирма главните финансиски показатели: профитни маржи, трошоци за производство, износи и методи на пренос на дивиденди, методи на пренос на добивката. Заедно со финансискиот потпора, се користат и други средства. Инструмент на централизирано управување може да биде, на пример, техничка политика, т.е. концентрација на научно-истражувачките и техничките случувања во единствен центар на матичната компанија и насочено обезбедување на неговите резултати до подружниците. Често, како такви алатки, се користи дистрибуцијата помеѓу подружниците од асортиманот на производи, поделбата на продажните пазари меѓу нив.

Создавањето на матични компании во форма на холдинг друштва во голема мера се должи на фактот што многу од овие компании се формирани со спојување на две или повеќе големи фирми, а холдинг формата во овој случај обезбедува поголема економска независност на споените компании и истовремено овозможува извршување на финансиска поддршка за нивните активности.контрола.

Формата на организација на матичната компанија остава свој белег на структурата на управување со внатре во компанијата, особено ако е децентрализирана. Во оние ТНК каде што матичната компанија делува како оперативна производствена компанија, производствените одделенија обично се создаваат во форма на подружници. Тие се обдарени не само со економска, туку и со правна независност и се послободни во одредувањето на стратешките планови за нивниот развој. Ова е најтипично за американските нафтени компании, каде производните активности ги вршат подружници специјализирани за производство на одредени производи (нафта, гас, хемикалии) или на регионална основа. Во оние фирми каде што матичната компанија е чисто холдинг-компанија, може да се создадат оперативни холдинг компании за управување со активностите на производствените подружници, чија цел е да ги концентрираат акциите на производствените фирми во одреден регион или индустрија, да ги координираат нивните деловни активности. , финансии, давање консултантски и технички услуги.

Формирањето на повеќестепени холдинзи е типично за компаниите во западноевропските земји.

Улогата на матичната компанија како организациски и економски контролен центар, исто така, во голема мера зависи од тоа дали таа е еднонационална или мултинационална во однос на сопственоста на капиталот. Во еднонационални ТНК, организациски и економски контролен центар е матичната компанија, која е национална во однос на капиталот и контролата. Ова значи сопственост на контролен удел во матичната компанија од страна на претприемачи во матичната земја, т.е. земја на основање на матичното друштво. Сопственоста на одреден дел од акциите на претприемачи од други земји во принцип не ја менува работата, бидејќи матичната компанија не ја дели контролата со нив.

Карактеристика на мултинационалните ТНК е сопственоста на контролниот пакет акции или на целиот акционерски капитал на матичната компанија од страна на претприемачи од две или повеќе земји.

Специфичната организациска структура на мултинационалните ТНК зависи од формата на нивното формирање. Во случаи кога формата на здружување е размена на акции помеѓу две мултинационални фирми кои ја задржуваат својата правна и економска независност, две матични компании остануваат на чело на ТНК, од кои секоја е регистрирана во својата земја и е предмет на нејзиното законодавство. . Организациско-економскиот центар на таквото друштво е посебно формиран заедничко тело на управување, кое се формира со назначување администратори од секоја страна и размена на акции на контролирани друштва во пропишан сооднос. Таквото тело врши централизирано оперативно управување главно со методи на финансиска контрола и ја распределува добивката помеѓу контролираните фирми на двете матични компании. Исто така, делува како фокусна точка за координирање и развивање на севкупните политики и оперативни насоки низ фирмата. Овие форми на организација често се испреплетени и дополнети со разни видови договори: за распределба на вкупната добивка, за поделба на продажните пазари или области на активност, за размена на патенти, трговски марки, техничко знаење и искуство, за финансиски и научни и техничка соработка.

Кога ќе дојде до целосно спојување на капиталот на две мултинационални компании, тогаш се формира една заедничка матична компанија, регистрирана во земјата на еден од основачите. Во овој случај, акциите се распределуваат меѓу нив на паритетна основа, а самата матична компанија делува како организациски и економски контролен центар.

Секоја од мултинационалните ТНК, на чело со две матични компании, има свои карактеристики, кои се манифестираат првенствено во природата и методите на формирање на единствен имот, како и во методите на управување.

Секоја подружница, без разлика дали се наоѓа во матичната земја на матичните компании или во странство, мора да добие одобрение за секој голем настан што сака да го спроведе како дел од севкупната стратегија на групацијата. Финансиската контрола се врши преку следење на производните трошоци и нивоата на добивка на секоја подружница. Но, одговорноста за остварување добивка е доделена и на управувачките групи - стоковни и регионални, кои ги контролираат сите компании од групацијата. Добивката добиена од подружниците се прераспределува од страна на матичните компании врз основа на договор склучен меѓу нив, кој предвидува исплата на еднакви дивиденди на акционерите на овие компании.

Присуството на две холдинг-компании, секоја регистрирана во својата земја, им овозможува на производствените подружници да ја задржат оперативната независност, да имаат одбор на директори кој известува пред акционерите на нивната земја и во исто време ефективно да ги користат разликите во националното законодавство во различни земјите, особено за прашањата на оданочување, извоз на капитал и прераспределба на добивката.

Секој ТНК, каде резултатот од спојувањето беше создавање на матична компанија мултинационална во однос на капиталот, која делува како организациски и економски центар на управување, има свои специфични карактеристики во организацијата на управувањето и контролата.

Подружниците се практично автономни во решавањето на најважните прашања од производните активности, особено специјализацијата на производството, ажурирањето на палетата на производи и ангажирањето работна сила. Контролата врз нивните активности ја врши матичното холдинг друштво со методи на финансиско влијание насочени кон добивање на планираната добивка.

2 Карактеристики на управувањето со активностите на НЛМК

2.1 Организациски и економски карактеристики на OJSC NLMK

Новолипецката металуршка фабрика е една од најголемите металуршки погони во светот, трет по големина производител на челик во Русија. Компанијата е специјализирана за производство на производи од челик и лим од широк асортиман.

Отворено акционерско друштво „Новолипецк за производство на железо и челик“ е регистрирано со Уредба на шефот на администрацијата на округот Ливобережни во Липецк од 28 јануари 1993 година бр. 50 (потврда за државна регистрација бр. 5 Г од 28 јануари 1993 година) .

OJSC NLMK е трговска организација, чиј одобрен капитал е поделен на одреден број акции, со што се потврдуваат задолжителните права на акционерите во однос на акционерското друштво и на друштвото во однос на акционерите.

Компанијата е основана за неограничен период на активност. OJSC NLMK може да се ликвидира во согласност со одредбите на Статутот на OJSC NLMK или важечкото законодавство.

Локација. OJSC NLMK се наоѓа во центарот на европскиот дел на Русија, во градот Липецк, во близина на најголемиот слив на железна руда во Европа - магнетната аномалија Курск (KMA), како и во непосредна близина на главните региони на потрошувачка на челик. . Фабриката се наоѓа во регионот со најразвиена транспортна мрежа во Русија и има стратешки поволна локација за потрошувачите.

Правна адреса на OJSC NLMK: Руска Федерација, 398040, Липецк, пл. Металурзи, 2.

Овластениот капитал на компанијата е 5.993.227.000 рубли, тој е поделен на 5.700.916 обични акции со номинална вредност од 1.000 рубли и 292.311 приоритетни акции од типот Б со номинална вредност од 1.000 рубли.

Бројот на акционери запишани во регистарот е 22.347, од кои 49 правни лица. Главните акционери кои поседуваат повеќе од 5% од акциите со право на глас на компанијата:

ZAO Credit Swiss First Boston Securities, Москва;

JSCB "Меѓународна финансиска компанија", Москва;

CJSC Eastern Investment Company, Москва;

Росинтербизнес ДОО, Москва;

ЗАО Касмет, Москва;

Агристал ДОО, Москва;

ДОО „Линчер“, Москва.

OJSC NLMK е претпријатие со целосен металуршки циклус. Производните капацитети опфаќаат: производство на синтер, производство на кокс, производство на високи печки, производство на челик, производство на топловалано и ладно валано челик, валани производи со цинк и полимерни премази.

Мисијата на НЛМК е да биде главен снабдувач на квалитетни производи на потрошувачите и лидер по профитабилност во глобалната индустрија за челик.

Главната цел на активноста е да се оствари профит. Стратешките цели на НЛМК се:

Одржување и зајакнување на водечките позиции во однос на профитабилноста кај челичните компании;

Одржување и зајакнување на нашата водечка позиција на нашите основни пазари и понатамошен развој на нашата палета на производи со висока додадена вредност;

Користење на главната конкурентска предност на компанијата, а тоа е евтино производство на челик, преку зголемување и модернизација на постоечките капацитети;

Барање можности за развој на компанијата преку понатамошна имплементација на стратегијата за вертикална интеграција во сегментот на суровини и во сегментот на висококвалитетни средства за валање челик;

Одржување и понатамошен развој на високи стандарди на корпоративно управување, општествена одговорност и заштита на животната средина.

Производството на НЛМК е насочено кон задоволување на побарувачката во различни области на потрошувачка на црни метали. Ова ја одредува широката палета на производи произведени од НЛМК. Фабриката Новолипецк го прави својот главен облог за подобрување на квалитетот на производите, подобрување на својствата на потрошувачите и проширување на асортиманот на производи.

Во моментов, производите на Novolipetsk Steel вклучуваат: свинско железо, плочи, топло валани и ладно валани челик, галванизиран и претходно обоен челик, емајлиран челик, електрични челици и други производи. Валаните лимови се направени од нискојаглеродни, јаглеродни и нисколегирани челици со различен хемиски состав, групи на јачина и категории на печат.

Производството на метални производи се врши во согласност со главните домашни и странски национални стандарди: ASTM, EN, DIN, JIS, BS, API, SAE. Уделот на производите произведени според странски стандарди надминува 70%.

Квалитетот на производите на НЛМК е потврден со сертификати од руски и странски сертификациски организации.

Главните активности на Друштвото се:

производство и продажба на производи од црна металургија;

внатрешна и надворешна трговија;

рециклирање, складирање, движење, сместување, закопување, уништување на индустриски и друг отпад;

индустриска, станбена и комунална градба;

производство на градежни материјали, конструкции и производи итн. други.

Во моментов, НЛМК е високо ефикасна компанија со балансирана развојна стратегија.

Покрај проширувањето на сопствената производствена база, стратегијата на Компанијата предвидува зајакнување на нејзината позиција на клучните продажни пазари преку стекнување на висококвалитетни валачки капацитети во нив.

НЛМК Групацијата произведува широк асортиман на висококвалитетни производи. Матичната компанија на Групацијата, која е компанија за челик со целосен циклус, произведува сурово железо, плочи, топловалано и ладно валани челик во лимови и калеми, поцинкуван и обоен челик и електричен челик.

2.2 Управувачка структура на НЛМК

Основните принципи и процедури на корпоративното управување се формулирани во Кодексот за корпоративно управување на НЛМК. Кодексот е во согласност со основните принципи препорачани од Организацијата за економска соработка и развој (Принципи на корпоративно управување, 1999) и одредбите од Кодексот за корпоративно однесување одобрени од руските регулаторни органи.

Во согласност со Кодексот за корпоративно управување, главните принципи во оваа област се:

1. Желбата за спроведување ефективни и транспарентни механизми за обезбедување на правата и интересите на акционерите;

2. Еднаков третман на сите акционери;

3. Желбата да се обезбеди спроведување на правата на акционерите да учествуваат во управувањето со Друштвото;

4. Усогласеност со правата на трети лица;

5. Посветеност на унифицирана корпоративна политика во однос на подружниците и подружниците и другите правни лица, чиј учесник, основач или член е НЛМК;

6. Политика на отвореност и транспарентност на информациите;

7. Политики за почитување на деловната етика при водење бизнис;

8. Обезбедување усогласеност со нормите на постојното законодавство и меѓународните стандарди за корпоративно управување.

Препознавајќи ја важноста на корпоративното управување како фактор за инвестициската атрактивност на Компанијата, НЛМК постојано го подобрува својот систем за корпоративно управување со цел да се усогласи со најдобрите меѓународни практики.

Производната и управувачката структура на НЛМК е многу обемна (слика 2).

Слика 2 - Структура на управување на OJSC NLMK

Врховен орган на управување на НЛМК е Собранието на акционери. Генералното управување со активностите и утврдувањето на долгорочната развојна стратегија на Друштвото го врши Управниот одбор. Извршните органи - Претседателот (Претседателот на Управниот одбор) и Управниот одбор, вршат оперативно управување со тековните активности.

Независниот ревизор и Комисијата за ревизија вршат контрола врз финансиските и економските активности на Друштвото. Ревизијата на финансиските извештаи е задолжителна во согласност со барањата на руското законодавство и општо прифатените ревизорски стандарди во Соединетите држави.

Заедно со Кодексот за корпоративно управување и Статутот на Здружението, Друштвото има корпоративни документи со кои се регулираат активностите на органите на управување и контрола: Правилникот за Генералното собрание на акционери, Правилникот за Одборот на директори, Правилникот за Управниот одбор и Правилникот за Комисијата за ревизија.

Главните работилници на OJSC NLMK: продавница за високи печки 1 (DTs-1); продавница за високи печки 2 (DC-2); Продавница за конвертори на кислород 1 (KCC-1); продавница за конвертори на кислород 2 (KCC-2); синтер производство (AGP); кокс-хемиско производство (KHP); производство на азотни ѓубрива (ATP); продавница за валање лимови 1 (LPC-1); продавница за валање листови 2 (LPC-2); продавница за валање лимови 3 (LPC-3); производство на валање лимови (ЛПП); продавница за валање лимови 5 (LPC-5); електрична продавница за топење челик (ESPTs); продавница за феролегури (FSC); леарница за челик (SLTs); KIPiA (контрола - мерни инструменти и автоматизација) и други.

2.3 Структура на Групацијата НЛМК

OJSC "Stoilensky GOK" Добавувачот на железна руда се наоѓа на 350 km од NLMK OJSC, во областа на наоѓалиштата Курск магнетна аномалија (KMA). Блиската локација на изворот на железна руда овозможува минимизирање на трошоците за испорака на производи од железна руда до главната производна локација.

ОАО Алтај-кокс. Производителот на кокс се наоѓа во близина на изворите на суров јаглен (јаглен басен Кузнецк), на територијата Алтај.

„Жерновское-1“. Депозитот на кокс јаглен се наоѓа на 70 километри од Алтај-кокс.

ООО ВИЗ-челик. Претпријатието за валање челик и главните производствени капацитети на групата компании Maxi-Group стекнати на крајот на 2007 година се наоѓаат во регионот Урал во Русија. ООО ВИЗ-Стал е водечки производител на ладно валани електричен челик и најголем производител на трансформаторски челик во Русија. Учеството на ВИЗ-Стил во светското производство на трансформаторски челик е околу 11%. Повеќе од 80% од производите се испорачуваат за извоз

Отворено акционерско друштво „Студеновск акционерско рударско друштво“ (АД „Стагдок“) е претпријатие во рударската индустрија. Компанијата моментално ја развива локацијата Ситовски на наоѓалиштето на варовнички флукс Соколско-Ситовски. Должината на каменоломот е 1,5 км, ширината е 0,5 км, просечната длабочина е 46 м. Според резултатите од 2007 година, уделот на Stagdok OJSC во вкупниот волумен на варовник ископан во Русија изнесуваше околу 24%. , што му овозможи на претпријатието да го заземе 2-то место во индустриите. Главните видови на произведени производи се флукс и технолошки варовник од фини, средни и груби фракции.

АД Доломит. Лидер меѓу руските производители на металуршки доломити и единствениот производител на овој вид производи во регионот на Централна Црна Земја. Компанијата го развива наоѓалиштето на доломит Данковски (регионот Липецк) од 1932 година. Опсегот на производи произведени од претпријатието вклучува флукс и конвертор доломит, брашно од доломит, градежен кршен камен и кршен камен за работи на патишта. Локацијата на претпријатието во близина на развиена транспортна инфраструктура го прави стратешки корисно за потрошувачите на производите.

ДОО „Независна транспортна компанија“ Обезбедува навремено снабдување со суровини за металуршко производство и испорака на готови производи до потрошувачите и во Русија и во странство.

DanSteel A/S. DanSteel се наоѓа во Данска. Опремен со најсовремена опрема, неговиот годишен производствен капацитет е повеќе од половина милион тони топло валани плочи. Оваа аквизиција (во 2005 година) беше важен чекор кон зајакнување на позицијата на НЛМК на светскиот пазар на метални производи. Во моментов, претпријатието произведува повеќе од 0,5 милиони тони дебели валани производи годишно. Главните производни средства на компанијата вклучуваат производство на тркалање лим, простор за транспорт и сопствено пристаниште за прием на плочи и испорака на готови производи. Производите на компанијата се испорачуваат на клиенти во Германија, Данска, Шведска, Велика Британија, Норвешка, Франција итн. DanSteel A/S е еден од значајните играчи на пазарот на челични лимови за бродоградба. Така, особено, 25% од потребите на северногерманскиот пазар на листови за бродоградба се покриени со набавки од DanSteel A/S. DanSteel A/S постојано ги зајакнува своите основни конкурентски предности преку:

намалување на времето на производство на нарачка и испорака на стоки до потрошувачите преку воведување на нов систем за планирање и управување со производството, оптимизирање на внатрешната логистика и ажурирање на транспортниот возен парк на претпријатието;

зголемување на производството на лим со посебни барања и тестови, лист за садови под притисок;

проширување на палетата на производи преку развој на челик со висока цврстина, производство на лимови со големи димензии со вкупна тежина до 20 тони, производство на производи од лимови со висока додадена вредност (сегменти за енергија од ветер, бланки за големи инженерски производи) и зголемување на учеството на термички обработени валани производи во вкупниот обем на производство од 50 на 60%.

Од крајот на 2006 година, НЛМК има удел од 50% во Steel Invest & Finance, заедничко вложување регистрирано во Луксембург со Duferco Group.

Производствена група.

Карсид С.А. е производител на плочи кои ги трошат компаниите на Групацијата.

Дуферко Клабек С.А. е производител на лим со средна дебелина и дебел лим.

Duferco La Louvière S.A. е производител на топло валани, кисели, ладно валани челик, како и жица.

Duferco Coating S.A., која вклучува два производни средства: Beautor, производител на електро-галванизиран лим што се користи во автомобилската индустрија; Sorral S.A., производител на галванизирани калеми и лимови и обложени валани производи за градежништвото и автомобилската индустрија.

Duferco Farrell Corporation е производител на топло валани, кисела и ладно валани калеми и лимови.

Sharon Coating LLC е производител на галванизиран челик. Шарон Коутинг се приклучи на SIF во јуни 2007 година. Објектите на компанијата, кои вклучуваат 3 континуирани единици за топло поцинкување со вкупен капацитет од 1,2 милиони тони годишно, се лоцирани на една производна локација во Пенсилванија.

Verona Steel S.p.a. – производител на дебели лимови и инготи.

дистрибутивна група.

Duferco Transformation Europe S.A., Франција. Групата DTE вклучува 9 сервисни центри лоцирани во Франција, Белгија и Чешка. Компаниите кои припаѓаат на Групацијата DTE вршат обработка пред продажба, како и дистрибуција на производи.

Steel Invest Trading S.A. (SIT), Switzerland е трговска компанија која продава суровини, потрошен материјал и полупроизводи на SIF компании и ги продава готовите производи на овие компании.

Компаниите од групата SIF произведуваат производи што се користат во автомобилскиот, градежниот и индустрискиот сектор. Главните пазари за продажба се земјите од ЕУ. Во 2007 година, претпријатијата SIF произведоа 2,1 милиони тони челик, 4,8 милиони тони готови производи.

Создавањето на заедничкото вложување беше во согласност со развојната стратегија на НЛМК, која предвидува проширување на своето присуство на стратешки важниот европски продажен пазар, како и зголемување на продажбата на производи со поголема додадена вредност. Во 2007 година до претпријатијата на СИФ беа испорачани 329 илјади тони плочи. НЛМК во иднина планира да ја прошири соработката со претпријатијата на СИФ и да ја зголеми понудата на плочи до 2012 година на 3.600 илјади тони. Дополнително, во 2007 година НЛМК Групацијата продаде 147.000 тони кокс на претпријатијата SIF (Carsid, Steel Invest Trading).

2010 година се покажа како уште една добра година за светските производители на челик, и покрај фактот што се карактеризираше со некои

забавување на стапката на раст на привидната потрошувачка на метални производи (6,8% наспроти 8,8% во 2009 година).

НЛМК зема активно учество во интеграцијата со странски компании. Така, во 2007 година, НЛМК и кинеската компанија Tebian Electric Apparatus Stock Co., Ltd, (TBEA) започнаа проект за организирање заеднички руско-кинески центар за преработка и продажба на електричен челик, како резултат на што НЛМК успеа да зајакне нејзината позиција на најголемиот и стратешки важен пазар кој троши околу 30% од светското производство на трансформаторски челик, а TBEA е стабилен канал за снабдување со главните суровини за производство на трансформатори.

НЛМК во иднина ќе ја зајакне својата позиција на светскиот пазар како снабдувач на висококвалитетни челични производи кои ги задоволуваат барањата на нашите клиенти.

3 Организација на менаџмент во американски, западноевропски и јапонски фирми

Структурата на управување на големите индустриски фирми се формира под влијание на различни фактори. Од една страна, тоа се барањата што ги поставува растот на обемот на производството, зајакнувањето на неговата диверзификација и софистицираноста на производите; експанзија како резултат на интернационализација на територијалното неединство на производството. Од друга страна, таа го носи отпечатокот на историските карактеристики на формирањето и развојот на конкретни фирми. Овде директно е засегната доминацијата на традиционално основаните типови на компании во одделни земји; разлика во законодавството што ја регулира економската активност на фирмите; поврзаноста на фирмите со воено-индустрискиот комплекс итн. Иако секој од овие фактори има независно значење, нивната комбинација е таа што ги одредува карактеристиките на организациската структура и на одредена фирма и на фирмите во одделни земји. Затоа, иако постојат многу заеднички карактеристики својствени на структурата на управување на големите фирми, сепак, важно е да се земат предвид и да се проучат специфичните карактеристики на организациската структура што се развиле во специфични услови.

Во најголема мера, карактеристиките на структурата на управување на современите ТНК се одредени од историските услови на нивното формирање и развој и го носат отпечатокот на типот на претпријатија што се развиле во раните фази на развојот на компанијата. Ова, особено, наоѓа израз во природата на односот помеѓу производните одделенија на една модерна фирма и го одредува местото и улогата на производните одделенија во организациската структура на компанијата.

Во современи услови, западноевропските и јапонските компании имаат стекнато многу заеднички карактеристики со американските фирми во примената на принципите на децентрализација во управувањето. Тоа се должи на интензивирањето на процесите на концентрација и централизација на производството под влијание на научната и технолошката револуција и засилувањето на конкуренцијата на светскиот пазар. Пред се, се забележува зголемување на големината на западноевропските и јапонските компании, кои по промет се приближуваат до американските.

Растот на обемот на економската активност доведе до реорганизација на менаџментот спроведена од повеќето западноевропски компании и користење на американското искуство во формирањето на организациската структура на менаџментот. Од големо значење е заминувањето и на западноевропските и на јапонските фирми од тесната специјализација на производството и нивната трансформација во високо разновидни комплекси. Ова се рефлектираше во структурата на управување, бидејќи во компаниите беа создадени производни одделенија или групи одделенија за различни видови диверзифицирани производи и области на активност.

Меѓутоа, заедно со многу заеднички карактеристики, американските, западноевропските и јапонските ТНК имаат свои карактеристики во организацијата на менаџментот, кои произлегуваат пред се од историските услови за развој на одредени видови компании во различни земји. Американските фирми во раната фаза од нивниот развој беа создадени во форма на трустови. Затоа, во такви компании како што се, на пример, General Motors, Chrysler, Ford Motor, индустриските претпријатија кои се дел од производствените одделенија се лишени од каква било независност. Директорите на таквите претпријатија се целосно подредени на наредбите на раководството на производствените одделенија на кои припаѓаат. Конкретно, ова се однесува на прашањата за отстранување на старите производи од производство и префрлување на производство на нови, одредување цени, набавка на опрема итн. Производниот оддел во таквите компании ги дистрибуира нарачките помеѓу претпријатијата, обезбедува логистика, го следи спроведувањето на плановите за производство , го следи спроведувањето на таквите функции на фабриката како што се планирање, управување со квалитетот, одржување на опремата, екипирање итн.

Во компаниите во западноевропските земји и во Јапонија, производните одделенија играат малку поинаква улога. Со преминот кон децентрализирана форма на управување, производните одделенија дејствуваат како координатори на активностите на нивните подружници, кои имаат оперативна, економска, финансиска и правна независност. Во исто време, самите подружници дејствуваат не само како профитни центри, туку и како центри за одговорност. Последново значи дека тие самостојно развиваат стратешки насоки на производствени активности во рамките на опсегот на производи што им е доделен, спроведуваат истражување и развој, ги идентификуваат потенцијалните потрошувачи на производите, го вршат неговото производство и маркетинг, ги обезбедуваат потребните капитални инвестиции за модернизација на производство, организирање на материјално-техничкото снабдување на нивните претпријатија. Како профитни центри, тие се целосно одговорни за стапката на принос поставена од менаџментот на концернот, одржуваат независни биланси и имаат посебни сметки за добивка и загуба, кои се составени во една форма и се вклучени во консолидираниот биланс на состојба на компанијата. Функциите на одделот за производство вклучуваат контрола и координација на активностите на подружниците кои му се доделени, обично во следните најважни области: истражување, производство, маркетинг, финансии.

Поради блиските врски помеѓу поединечни компании од производствен карактер, западноевропските концерни (особено германски, француски, шведски) обично се нарекуваат „индустриски групи“ или едноставно „групи“, без разлика дали тие се предводени од оперативни производствени компании или холдинг друштва.

Присуството во поголемиот дел од германските концерни на голем број правно независни подружници со висок степен на оперативна независност, географски дисперзирани и во исто време високо специјализирани за производство на производи што им се доделени, бара координација на нивните активности преку функции на централизирано управување, обезбедувајќи унифицирано и сеопфатно управување со активностите на подружниците.компании и нивно подредување на единствена цел поставена од највисоката администрација.

Организациската структура на американските, западноевропските и јапонските компании е многу разновидна и речиси секоја компанија има свои карактеристични карактеристики.

Во 1980-тите, имаше значителни промени во американскиот менаџмент што доведоа до транзиција кон нови раководни структури и прераспределба на приоритетите во донесувањето менаџерски одлуки. Задачите на стратешко планирање засновани на поставување и имплементација на долгорочни цели сега доаѓаат до израз во најголемите компании. Овие цели и задачи во голема мера се засноваат на развој и имплементација на фундаментално нови производи кои не само што ги задоволуваат потребите на пазарот, туку и се приспособени на барањата поставени од законодавството на нивната земја и други земји во областа на регулирање на цените, контрола на инвестициите, заштита на животната средина, безбедност при работа, зачувување на енергијата, како и бројни мерки развиени во рамките на меѓународните економски организации и одобрени од националните власти. Овие и други трговски и политички мерки доведоа до значителни промени во водењето на економската политика на многу американски компании.

Карактеристична карактеристика на претприемничката активност на американските компании во современи услови е систематското преструктуирање на организациските структури како резултат на интензивирањето на процесот на преземања и спојувања.

Како цели на ваквите реорганизации се изнесени следниве:

понатамошна диверзификација на производството со стекнување на компанија која има акумулирано значително научно, техничко и индустриско искуство, дополнувајќи ја сопствената база;

желбата да се зголеми ефикасноста на научниот и техничкиот комплекс преку интеграција на специјализирани фирми способни да ја оптимизираат структурата на матичната компанија;

менување на стратешките приоритети за стекнување на основа на нови пазари, зголемување на флексибилноста во оперативните активности на компанијата.

Процесот на спојувања и превземања бараше преструктуирање на организационите раководни структури. Во првата половина на 1980-тите, 56% од американските компании од 500 индустриски гиганти ја сменија структурата на управување.

Исто така, треба да се забележи дека американскиот стил на управување значително се разликува од јапонскиот. Така, во американските компании, одговорноста на секој вработен е јасно дефинирана и секој менаџер е лично одговорен за имплементација на утврдените индикатори во однос на планирањето на директивите, додека кај јапонските компании е предвидена колективна одговорност за развој, донесување и спроведување на одлуките. Друга карактеристика е што странските филијали на американските корпорации послободно го користат капиталот, технологијата, организациското и менаџерското искуство на матичната компанија. Законски, огромното мнозинство странски фирми на американски ТНК се подружници кои подлежат на локалните закони, додека во јапонските ТНК доминираат филијали со 100% јапонски капитал и целосна контрола на нивните активности од страна на матичната компанија.

Карактеристика на организацијата на менаџментот во јапонските компании е тоа што тие придаваат огромно значење на подобрувањето на стилот и методите на управување. Јапонските компании имаат тенденција да бидат поцентрализирани од американските и западноевропските. Меѓутоа, во рамките на високата централизација, широко се распространети принципите на координација, координација на акции, развој и донесување одлуки по нивна внимателна прелиминарна расправа и одобрување од страна на извршното ниво. Се верува дека јапонскиот стил на управување заснован на групно одлучување е поефективен бидејќи вклучува:

учество на средното раководство во развојот на одлуките преку координација и дискусија за нацрт-одлуките не само со менаџерите, туку и со персоналот на соодветните одделенија;

почитување на принципот на едногласност при одлучувањето;

недостаток на јасни описи на работните места кои го дефинираат опсегот на одговорностите на вработениот; се претпоставува дека содржината на работата на секој вработен може постојано да се менува и тој мора да биде способен да врши каква било работа од нивна надлежност;

употреба на специфичен систем за управување со персоналот, кој главно предвидува доживотно вработување на вработените, унапредување и зголемување на платите за долг стаж, социјално осигурување за старост и болест;

континуирано подобрување на уметноста на управување, вклучувајќи го квалитетот на производите, ефективноста на маркетинг активностите; контрола врз процесот на производство.

Јапонските ТНК се фокусираат на функционирањето на матичната компанија, но тие имаат тенденција да посветат поголемо внимание на активностите на корпорацијата како целина. Одлуките за назначување на менаџери на високи позиции, определувањето на асортиманот на производи, обемот на инвестиции и производство, развој на нови производи ги носи највисокото раководство на матичните компании или заеднички со највисокото раководство на филијалата. Матичната компанија и нејзиното повисоко раководство, исто така, станаа повеќе фокусирани на изгледите за развој, посмело се предлагаат и носат стратешки одлуки кои се спроведуваат на начин од горе надолу. Истовремено, се забележува и проширување на употребата на економски методи во управувањето во компаниите со истовремено зајакнување на централизираните принципи. Значи, матичната компанија обично го презема на себе определувањето на нивото на цените за делови, делови, компоненти извезени во нејзините подружници во странство, обезбедува повисоко ниво на добивка. Матичната компанија врши строга контрола врз трансферот на најновата технологија на нејзините странски филијали поради страв од откривање тајни преку локални партнери. Според законот, јапонските ТНК сега се обврзани да објавуваат консолидирани финансиски извештаи, што ќе овозможи подлабоко и подобро разбирање на економскиот механизам на јапонскиот менаџмент.

Вреди да се одбележи дека Јапонците исто така го пренесуваат својот стил на управување на подружници на странски ТНК со седиште во Јапонија. Така, подружниците на американските корпорации „IBM“, „Xerox“ лоцирани во Јапонија користат јапонски стил и искуство во управувањето, контрола на квалитетот на производите. Ова е обезбедено со фактот дека јапонските специјалисти за менаџмент течно зборуваат англиски, знаат како да го користат јапонскиот стил на управување и се високо компетентни. Јапонските менаџери на филијали таму носат технолошка експертиза од американската матична компанија. Тие редовно се испраќаат во матичната компанија на преквалификација. Ова особено се однесува на врвните менаџери, кои во повеќето случаи се Јапонци. Бројот на американски претставници во одборите на директори е незначителен, што се должи на тешкотиите за совладување на јапонските методи на управување и совладување на јапонскиот јазик. За многу земји, јапонскиот, а не американскиот систем на организација на управување стана стандард. Јапонските работници се одликуваат со високо ниво на образование, технолошко искуство и стабилност! Јапонија создава единствена инфраструктура заснована на најнапредните технологии, е лидер во областа на квалитетот на производите и ги надмина сите други земји во однос на растот на продуктивноста на трудот.

Заклучок

Системот за управување (MS) на една организација вклучува збир на сите услуги на организацијата, сите потсистеми и комуникации меѓу нив, како и процеси кои обезбедуваат наведено функционирање.

Тие може да вклучуваат, особено, големината на производните активности на компанијата (големи, средни, мали); производниот профил на компанијата (специјализација за производство на еден вид производ или широк асортиман на производи од различни индустрии); природата на произведените производи и технологијата на неговото производство (производи од екстрактивна или преработувачка индустрија, масовно или сериско производство); опсегот на фирмата (фокус на локални, национални или странски пазари); обемот на странски активности и формите на нејзино спроведување (присуство на подружници во странство: производство, маркетинг итн.); природата на здружението на компанијата (загриженост, финансиска група).

Зајакнувањето на процесите на концентрација и централизација на производството и капиталот на национална и меѓународна основа, кои се случуваат под влијание на објективен тренд кон интернационализација на економскиот живот и научната и технолошката револуција, доведува до раст на меѓународното производство и економски комплекси - ТНЦ, кои имаат огромни финансиски, индустриски и научни и технички ресурси и најширока база на производство и продажба во странство. Тие се карактеризираат со комплексен систем на внатрешни врски и меѓузависности помеѓу поединечните поделби по линиите на производство, финансиски, научни и технички, технолошки, маркетинг и други видови на односи, кои се предмет на едно планирање внатре во компанијата.

Доминантноста на одредени видови економски односи во рамките на ТНК зависи првенствено од природата на неговите активности во целина, од обемот и сложеноста на производството, како и од територијалната дисперзија на поединечните единици.

НЛМК е еден од водечките светски производители на челик и една од најголемите компании за челик во Русија. Главните производствени капацитети се наоѓаат во Русија, САД и ЕУ.

Компаниите од Групацијата НЛМК се специјализирани за производство на рамни и пресечни производи од челик. Во 2010 година, Групацијата НЛМК ги испорача своите производи во повеќе од 70 земји низ светот, со околу 63% од челичните производи продадени за извоз. Уделот на НЛМК на светскиот пазар на плочи е повеќе од 11%, трансформаторски валани производи - повеќе од 16%.

НЛМК е вертикално интегрирана групација која го контролира целокупниот процес на производство и маркетинг, од екстракција на суровини до испорака на готови производи до крајните потрошувачи. Оптималната структура на Групацијата, диверзификацијата на активностите, компетентна маркетинг политика, како и високотехнолошката опрема овозможуваат минимизирање на влијанието на негативните трендови на пазарите на продажба и постигнување висока финансиска ефикасност.

Групацијата НЛМК вклучува и руски и странски средства. Матичната компанија на Групацијата се наоѓа во Липецк, лоцирана во центарот на европскиот дел на Русија, на 450 километри од Москва.

Список на користени извори

1. Акбердин Р.З. Подобрување на структурата, функциите и економските односи на раководните единици на претпријатијата под формите на управување. Упатство. / Р.З. Акбердин, А.Ја.Кибанов - М.: 2008. - 346 стр.

2. Бовикин В.И. Нов менаџмент: управување со претпријатија на ниво на највисоки стандарди; теорија и практика на ефективно управување. / В.И.Бовикин - М.: Економија, 2010. - 368 стр.

3. Валуев С.А. Организациски менаџмент. / С.А.Валуев, А.В., Игнатиев - М: Владон, 2010. - 456 стр.

4. Вихански О.С. Менаџмент: учебник. / О.С. Вихански, А.И. Наумов - 3-ти изд. – М.: Гардарики, 2006. – 528 стр.

5. Вихански О.С. Менаџмент: личност, стратегија, организација, процес: учебник. / О.С. Вихански, А.И.Наумов - М .: МГУ, 2006. - 366 стр.

6. Герчикова Т.Т. Управување. / Т.Т.Герчикова - Санкт Петербург: Петар, 2010 г. - 512-та.

7. Горева И.Т Менаџмент. / И.Т.Горева - М.: Единство, 2009 г. - 398-ми.

8. Комаров Е. Цврст патриотизам или лојалност во работните односи / Е. Комаров // Управување со персоналот - 2008 година - бр. 5. - стр. 63-66.

9. Коротков Е.М. Концептот на рускиот менаџмент. / Е.М. Коротков - М .: ДОО Издавачко-консалтинг претпријатие „ДеКА“, 2006. - 896 стр.

10. Магура М.И. Формирање на посветеност на вработените во нивната компанија / M.I.Magura // Управување со персонал. - 2005. - бр.5. - Со. 71-74

11. Максимцев М. М. Менаџмент: учебник за универзитети / Ед. М.М. Максимцова, А.В. Игнатиева. - М.: Банки и берзи, УНИТИ, 2008. - 343 стр.

12. Управување со организацијата: учебник. / Румјанцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и други - М.: ИНФРА-М, 2004. - 432 стр.

13. Reiss M. Оптимална сложеност на управувачките структури / M. Reiss // Проблеми на теоријата и практиката на менаџментот. - 2007. - бр.5 - стр 34-36

управувањепроизводство, ... дејности претпријатија на пример OJSC « ... Наденешен ден компанијапретставува големи ... индустрискиструктури кои вклучуваат OJSC„ММК“; Стекнување претпријатија... 7) Официјален сајт НЛМК– www.nlmk. ...

Анализа на финансиската стабилност претпријатијатешка индустријата на пример OJSC QMS

Апстракт >> Финансии

... натема: „НАЧИНИ ЗА ЗГОЛЕМУВАЊЕ НА ФИНАНСИСКАТА ОДРЖЛИВОСТ ПРЕТПРИЈАТИИТЕШКИ ИНДУСТРИЈА (на пример ОАО ... најголемметалуршки компании во светот - Новолипецк Железо и челик ( НЛМК ... систем ... 4) контролапродажба; 5) контролалогистички...

Стратешки менаџмент на пример OJSCАВТОВАЗ

Апстракт >> Менаџмент

... назаработи добри пари. ДО пример, ... - најголемавтомобилски компанијаземја,... индустриски претпријатија. Раст на цената на ... OJSC AVTOVAZ постојано работи на подобрување на структурата на добавувачите, системиквалитет, управување ...

Сметководство и анализа на готови производи на претпријатие

Апстракт >> Сметководство и ревизија

задача индустриски претпријатијае... OJSC « НЛМК“ 2.1 Краток опис и технички и економски показатели претпријатијаНоволипецка железница и челик, еден од најголем ... (на примерподатоци ... недостатоци во систем управувањеи материјалот...

Три претпријатија на НЛМК Групацијата, најголемиот руски и еден од најефикасните светски производители на челични производи, се признати како лидери во продуктивноста на трудот во нивните региони. Овој заклучок го донесоа организаторите на првата серуска награда „Продуктивност на трудот: лидери во индустријата - 2015 година“.

Најдобри резултати во нивните региони покажаа компаниите од НЛМК Групацијата:

НЛМК Калуга(Регион Калуга): продуктивност на трудот - 12,64 милиони рубли по вработен годишно;
Новолипецк железни и челични работи(Регион Липецк): продуктивност на трудот - 9,15 милиони рубли по вработен годишно;
Алтај-Кокс(Алтајска територија): продуктивност на трудот - 7,83 милиони рубли по вработен годишно.

Постигнатите показатели за успешност се резултат на имплементацијата на НЛМК производствен систем, кој вклучува збир на работни алатки, систем за поставување и каскадни цели, систем за мотивација на персоналот и единствена база на податоци што стана основа за подобрување на оперативната ефикасност. програми.

Во 2014 година, ефектот од имплементацијата на програмите за подобрување на оперативната ефикасност само на Новолипецката железница и челик изнесуваше околу 7 милијарди рубли. Генерално, ефектот на Групацијата од зголемувањето на ефикасноста надмина 11,5 милијарди рубли.

Информации за производствениот систем на НЛМК

Работата на создавањето на Системот за производство на НЛМК започна во 2009 година. Првично беа анализирани производствени системи кои успешно функционираа во светот во тоа време: Lean Manufacturing од Toyota, Six Sigma од Motorola и други.

Врз основа на избраните системи и нашите сопствени случувања, создаден е НЛМК Системот за производство, кој вклучува збир на работни алатки, систем за поставување и каскадни цели, систем за мотивација на персоналот и единствена база на податоци, што стана основа за оперативното работење на НЛМК Групацијата програми за подобрување на ефикасноста.

Производниот систем на НЛМК е универзален, неговата примена овозможува максимално искористување на резервите на продуктивност, подобрување на производните процеси, минимизирање на загубите по целиот технолошки синџир, од ископ на руда во каменолом до испорака на финални производи до потрошувачот, со што се добива дополнителен профит.

Производниот систем на НЛМК е проширен не само на главните производствени капацитети, туку и на функционалните области на претпријатието, како што се логистика, енергетска ефикасност, заштита на трудот, индустриска безбедност итн.

Во 2014 година, повеќе од 400 вработени беа обучени за принципите на посно производство, вклучително и со вклучување на специјалисти од Toyota Engineering Corporation.

Во моментов, системот за производство на НЛМК ги покрива клучните претпријатија на Групацијата: НЛМК, ВИЗ-Стил, Стоиленски ГОК, Алтај-Кокс, НСММЗ, НЛМК-Калуга. Странските страници на Групацијата, особено НЛМК Пенсилванија (САД), земаат активно учество во примената на новите пристапи. Во 2015 година, планираме дополнително да ги дисеминираме принципите и алатките на Системот за производство на сите главни процеси во претпријатијата на Групацијата НЛМК ширум светот.

Информации за НЛМК Групацијата

Групацијата НЛМК е вертикално интегрирана компанија за челик, најголемиот руски и еден од најефикасните светски производители на челични производи. Производите од челик на НЛМК Групацијата се користат во различни индустрии, од градежништво и машинско инженерство до енергетска опрема и офшор турбини на ветер.

Производствените средства на НЛМК се наоѓаат во Русија, Европа и САД. Капацитетот за производство на течен челик на компанијата надминува 17 милиони тони годишно, од кои околу 16 милиони тони се наоѓаат во Русија.

НЛМК демонстрира најконкурентна цена меѓу светските производители, а профитабилноста на компанијата е една од највисоките во индустријата. Приходите на компанијата во првата половина од 2015 година изнесуваат 4,4 милијарди долари, EBITDA - 1,1 милијарди долари, нето добивката - 491 милиони долари.

Со обичните акции на OJSC NLMK се тргува на Московската берза (симболот за ознака „NLMK“), со глобалните депозитни акции - на Лондонската берза (симболот на ознаката „NLMK:LI“).

Дополнителни информации за НЛМК Групацијата на веб-страницата www.nlmk.com

Информации за Новолипецк Железо и челикНоволипецк Iron and Steel Works е главната производствена локација на NLMK Group, најголемиот руски производител на челик и метални производи со висока додадена вредност, една од најефикасните компании за челик во светот. Фабриката е јадрото на унифицираниот меѓународен производствен синџир на НЛМК Групацијата со средства во Русија, ЕУ и САД. Обемот на производство на челик на локацијата Липецк е околу 18% од целото производство на челик во Русија и околу 80% од сите челични производи на Групацијата НЛМК. Висококвалитетните метални производи на НЛМК се користат во различни стратешки важни сектори во економијата, од градежништво и инженерство до производство на енергетска опрема и цевки со голем дијаметар.

На крајот на 2014 година, обемот на производство на челик на главната производна локација на Групацијата НЛМК достигна 12,56 милиони тони - максимална бројка за сите 80 години од работењето на фабриката. Производството на челик при 100% искористување на капацитетите за производство на челик се зголеми за 1,3% во однос на претходната година. Рекордни бројки беа постигнати во сите фази на фабриката во Новолипецк.

Информации за НЛМК-Калуга

НЛМК Калуга - металуршко претпријатие од новата генерација, кое е дел од Одделот за долги производи на НЛМК Групацијата (НЛМК-Сорт). Лансирањето на НЛМК-Калуга, кое се одржа во јули 2013 година, беше препознаено како главен настан на годината во руската металургија на отворањето на меѓународната изложба Метал-Експо'2013 во Москва.

Инвестициите во изградбата на фабриката изнесуваа 38 милијарди рубли, од кои 7,5 милијарди беа насочени кон воведување напредни еколошки технологии.

Производниот капацитет на НЛМК-Калуга за производство на челик и долги производи е 1,5 милиони тони челик и 0,9 милиони тони валани производи годишно, а компанијата располага со уникатна опрема во Русија, што овозможува производство на најширокиот асортиман на премиум оценки за градежни цели.

НЛМК-Калуга ги надминува просечните перформанси на слични руски претпријатија во однос на ефикасноста. На пример, потрошувачката на електрична енергија по тон готови производи е за 10% помала, потрошувачката на природен гас е помала за 18%, а ефикасноста на суровините е 4% повисока.

Лансирањето на НЛМК-Калуга овозможи да се отворат 1.250 нови работни места во фабриката и 600 работни места во услужните претпријатија, како и да се обезбедат работни места за сродни бизниси во регионот Калуга.

Од лансирањето на фабриката, НЛМК-Калуга има совладано 15 видови долги производи. До денес, асортиманот на фабриката вклучува арматура бр. 10, 12, 14, 16, 18, 20, 22 и 25 и обликуван челик: агли 25х4, 75х6, 63х5, 63х6, 100х7, 90х6 и 90х7. До крајот на оваа година се планира на потрошувачите да им се понудат и челични агли 50х5 и 100х9.

Информации за Алтај-Кокс

Алтај-Кокс е едно од најголемите претпријатија за коксирање во Русија. Компанијата, исто така, произведува широк спектар на хемиски производи. Дизајнерскиот производствен капацитет на претпријатието е 4,4 милиони тони кокс во сува тежина годишно. Од 2006 година, Алтај-Кокс е дел од групацијата на компании НЛМК.

НЛМК Груп, меѓународна компанија за челик со средства во Русија, Соединетите Американски Држави и Европската Унија, помина ревизија на локацијата Липецк за усогласеност со критериумите на системот за вкупно производство на Тојота (T-TPS), еден од најефикасните системи за контрола на производствените процеси во светот.

Целта на ревизијата беше да се процени ефективноста на НЛМК производствениот систем (ПС НЛМК) и да се добијат препораки за негов понатамошен развој.

НЛМК ПС се имплементира во претпријатијата на Групацијата НЛМК од 2013 година. Системот вклучува широк спектар на практични алатки и техники за подобрување на ефикасноста на производните и деловните процеси. Нивната употреба овозможи да се постигне позитивен ефект врз EBITDA во износ од 477 милиони УСД во 2014-2015 година, дури и земајќи го предвид влијанието на негативното ценовно опкружување.

Трафостаницата NLMK беше ревидирана за усогласеност со критериумите T-TPS од водечки експерти од Toyota Engineering Corporation и Центарот за сертификација TPS (Јапонија). Ревизорите ја проверуваа работата на одделенијата на индустриите за високи печки, челик-топење и валање, ја оценија употребата на алатките за ПС на НЛМК, ги анализираа процесите на набавка, одржување и поправка на опремата, обука на персоналот, заштита на работната сила и индустриска безбедност.

Ревизорите забележаа дека степенот на развиеност на Производниот систем на НЛМК го надминува просечното ниво на светските компании за челик. Во делот на производството, оценката на НЛМК е во согласност со најдобрите практики на европските и американските металуршки претпријатија.

„Експертите високо ја ценеа употребата на алатката А3 од специјалисти на НЛМК за решавање на проблемите, нивото на усогласеност со барањата за заштита на работната сила и индустриска безбедност. Одделно, експертите на Toyota Engineering Corporation ја забележаа ефективноста на работата за постигнување на целите на компанијата преку имплементација на програми за оптимизација. Ревизорите посочија начини за развој на системот за да се достигне нивото на лидери - јапонските компании, на пример, зголемување на вклученоста на вработените во претпријатијата во процесот на континуирано подобрување. Имаме намера да ги вклучиме препораките во Програмата за развој на производствениот систем на НЛМК за 2016-2017 година“, коментира Јулија Венца, директор за оперативна ефикасност во НЛМК.

Накратко за системот на производство на НЛМК

Системот за производство на НЛМК (NLMK PS) е методологија развиена од специјалистите на Групацијата која вклучува широк спектар на глобални и уникатни производствени практики насочени кон подобрување на ефикасноста на клучните производни, технолошки и деловни процеси. Тоа е континуиран, самоодржлив процес на изнаоѓање и спроведување подобрувања. Целосна и систематска имплементација на ПС во НЛМК започна во 2013 година.

Алатките NLMK PS се користат за имплементација на програми за подобрување на оперативната ефикасност. Благодарение на имплементацијата на Системот за производство, Групацијата НЛМК стана една од најефикасните компании за челик во светот.

Информации за НЛМК Групацијата

Производствените средства на НЛМК се наоѓаат во Русија, Европа и САД. Капацитетот за производство на челик на компанијата надминува 17 милиони тони годишно, од кои околу 16 милиони тони се наоѓаат во Русија.

НЛМК демонстрира најконкурентна цена меѓу светските производители, а профитабилноста на компанијата е една од највисоките во индустријата. Приходите на компанијата во 2015 година беа 8 милијарди долари, EBITDA беше 1,95 милијарди долари, а нето добивката беше 967 милиони долари. Соодносот нето долг/EBITDA е 0,56.

Дополнителни информации за НЛМК Групацијата на www.nlmk.ru

Информации за Новолипецк Железо и челик

Новолипецк Iron and Steel Works е главната производствена локација на NLMK Group, најголемиот руски производител на челик и метални производи со висока додадена вредност, една од најефикасните компании за челик во светот. Фабриката е јадрото на унифицираниот меѓународен производствен синџир на НЛМК Групацијата со средства во Русија, ЕУ и САД.

Обемот на производство на челик на локацијата Липецк е околу 18% од целото производство на челик во Русија и околу 80% од сите челични производи на Групацијата НЛМК. Висококвалитетните метални производи на НЛМК се користат во различни стратешки важни сектори во економијата, од градежништво и инженерство до производство на енергетска опрема и цевки со голем дијаметар. На крајот на 2015 година, обемот на производство на челик на главната производна локација на НЛМК Групацијата достигна 12,9 милиони тони, што е највисока бројка во повеќе од 80 години од работењето на фабриката. Производството на челик при 100% искористување на капацитетите за производство на челик е зголемено за 2,4% во однос на претходната година. Рекордни бројки беа постигнати во сите фази на фабриката во Новолипецк.

Во текот на изминатите неколку години, производствениот систем на НЛМК стана посилен. Вашиот систем за подобрување на ефикасноста на производството (SPEP), лансиран во НЛМК во 2008 година, исто така овозможи да се добијат добри резултати во голем број индикатори. Што точно сакавте да постигнете со тоа? Што го спречи Фабриката да ги постигне своите цели пред 2008 година?

Според името, сакавме да постигнеме зголемување на ефикасноста на производството, но без капитални расходи - со идентификување на внатрешните резерви.

Што се однесува до бариерите за постигнување на целите за ефикасност, порано нè попречуваше главно инертноста на човечкото размислување.

Денес, СПЕП ја формира основата на ПС на НЛМК. И кои партии беа првенствено погодени од имплементацијата на системот? Зошто со нив започнаа трансформациите?

Воведувањето нови пристапи започна со производствениот сектор - од каде се создава главната додадена вредност, и каде се кријат најголемите резерви. Почнавме со подобрување на квалитетот, стабилизирање на технологијата, зголемување на доверливоста на опремата.

- Ве молиме кажете ни за механизмот за лансирање на SPEP . Дали во спроведувањето беа вклучени специјално создадени тимови или беше избран некој друг механизам?

Почетните фази на имплементација беа развој на методологија и обука на персоналот. За овие цели, го создадовме Одделот за подобрување на ефикасноста на производството (UPEP). Развојот на нови пристапи беше спроведен на пилот проекти во фаза на пилот операција под водство на UPEP.

По конечното дебагирање на процедурите, тие беа префрлени на комерцијално работење и контрола на функционирањето преку ревизии. Главната грешка на нашите први чекори, според мене, беше воведувањето на системот „од долу“ од ниво на работници, надзорници, а не „од горе“ - од претседателот и генералните директори.

Фотографија 1-2. Примери за имплементација на пристапи 6S во НЛМК ОЈСЦ

Кога беше лансирана Оперативната ефикасност (ОЕ)? Кои се одговорностите на менаџерот за ОЕ?

- Режијата е создадена во 2009 година. Главните обврски на раководителот на оваа област се развивање на документирани процедури за производниот систем на НЛМК, нивно прилагодување на условите на претпријатијата на групацијата и обука на персоналот за процедурите и принципите на производниот систем при неговото спроведување.

Раководителите на НЛМК постојано потенцираа дека алатките во рамките на имплементацијата на СПЕП се избираат во зависност од стратешките цели и задачи. Што би рекле за кореспонденцијата во овој синџир? Кои проблеми ги решивте користејќи одредени алатки? Кои се резултатите од работата?

Системот за производство на НЛМК не се заснова на ниту една идеологија (Lean, 6 Sigma, итн.), туку ги избира и прилагодува најсоодветните најдобри практики во зависност од целта што се следи. На пример, за да ги стабилизираме технологијата и квалитетот, користиме контролни графикони (табели за контрола на квалитет), за да го зголемиме „корисното“ време на работа на опремата - тајминг и анализа на причините за прекин на опремата, за да најдеме начини за намалување на трошоците - А3. Сепак, не постојат строги правила за опсегот на оваа или онаа алатка. Во секоја специфична ситуација, се бара оптимален сет на алатки.

Што се однесува до резултатите, тие можат да се илустрираат со примерот на имплементација на методологијата А3. Почнавме да ја имплементираме оваа алатка во февруари 2013 година со развој на документирани процедури, обука на персонал за тестирање на пилотите (за пилот-проект е избрана Ролинг фабриката на НЛМК). Потоа имаше пилот операција, ширење на пристапот во други области на активност.

До септември 2013 година, економскиот ефект од спроведувањето на проектите А3 изнесуваше повеќе од 1 милијарда рубли.

Фотографија 3-4.Работа на проекти А3 во производствени капацитети на НЛМК

Програмата SPEP вклучува три главни области, меѓу кои е подобрувањето на системот на клучни индикатори за успешност (KPIs), како и проширување на KPI на збирно ниво. Можете ли да дадете пример за каскадни голови?

Каскадните цели може да се илустрираат со следниот пример.

Еден од KPI на едно претпријатие е трошокот за производство; KPI на директорот за производство (на пример, производство на челик) - несоодветни производи и дефекти во продавниците од негова надлежност; KPI за менаџерот на продавницата - несоодветни производи и дефекти по тип на производ; Агрегатно ниво KPI (оператор) - технолошка стабилност.

Што се однесува до подобрувањето на KPI, ова е камен-темелник на целиот производствен систем на НЛМК.

Без постојана работа да се вклучи персоналот во подобрување на развојот на ПС е невозможно. Како ја водиш? Колку е вклучен персоналот на НЛМК денес?

Со цел да се вклучиме, развивме систем на материјална и нематеријална мотивација на персоналот. Вклучувањето се врши преку информирање, визуелизација на целите и задачите.

Во 2013 година, линискиот персонал поднесе повеќе од 450 иницијативи за подобрување на ефикасноста на процесите, специјалистите од средно ниво имплементираа повеќе од 130 проекти А3, а инженерските и техничките специјалисти спроведоа повеќе од 180 проекти како дел од имплементацијата на сложени програми.

SPEP е наменет не само за производство - системот важи и за функционални области. Каков пристап се презема при проширување на SPEP во други области?

Процесот на дистрибуција на Производниот систем не е завршен. Тоа продолжува. Главниот пристап што се користи за ова е следниот. Во насока се определува лицето одговорно за оперативна ефикасност. Доколку е потребно, се формира група за воведување нови пристапи.

Фотографија 5.Оперативна контрола на технолошката стабилност со помош на контролни графикони (IS "SPEP") на работното место

Постои и трета насока во програмата SPEP - проширување на системот за обука и премин кон автономна употреба на докажани алатки. Што е направено за решавање на проблемите во оваа област?

Изграден е повеќестепен образовен систем. Врвните менаџери на претпријатијата се обучени од вклучени организации (на пример, Toyota Engineering Corp.). Средните менаџери и идните внатрешни обучувачи се обучени од вклучени организации и УПЕП. Важна фаза во преносот на практичните вештини овде е практикантската работа на специјализантите во УПЕП. Работниците и работниците се обучуваат од внатрешни тренери.

Што се однесува до транзицијата кон автономна употреба на алатките на Системот за производство, таа се спроведува по спроведувањето на сите фази на имплементација што ги споменав погоре. Важен чекор овде е консолидација на личната одговорност за користење на докажани практики.

Фотографија 6.Тренинг одТојота Инженеринг Корпна оваа тема„Универзален контролен систем“ (Вкупно управување Систем, TMS)

- Кои области на подобрување на ефикасноста ќе се спроведат во 2014 година?

Програмата за 2014 година е насочена кон проширување на областа на имплементација на производствениот систем НЛМК, како и развој и имплементација на нови алатки.

- Зошто би ги советувале раководителите на другите претпријатија да дојдат ЛИН самит во Геленџик? Што мислите, од што ќе имаат корист?

Самитот дава можност да се искористи акумулираното искуство за да се намали времето за имплементација на системи за подобрување на оперативната ефикасност. Прашањето за целисходноста на овој настан не се ни дискутира.

Тој беше именуван за потпретседател за дигитална трансформација и ИТ. Од октомври 2018 година, Холкин служеше како потпретседател за дигитална трансформација во компанијата. Прочитај повеќе.

2018: Анджеј Аршавски, НЛМК - за тоа како анализата на податоците заштедува стотици милиони рубли

Директор за математичко моделирање и анализа на податоци на Новолипецката железница и челик Анджеј Аршавски - .

2017

Кадровски промени во блокот на информатички технологии и истражување и развој

Создавање лабораторија за иновации со SAP

Дополнително, лабораторијата има два големи „виртуелни“ тима, вклучувајќи ги сите вработени во САП и групацијата НЛМК, кои по потреба ќе учествуваат во изработката на конкретно иновативно решение, додаваат од компанијата, додаваат од компанијата. Ова се однесува на архитекти, ИТ специјалисти, технички специјалисти, логистичари, енергетски инженери итн.

SAP очекува дека можноста за консолидирање на глобалното и руското технолошко искуство во рамките на заедничките проекти со НЛМК ќе му овозможи не само да создаде ефективни решенија за металуршките претпријатија, туку и да помогне во зголемувањето на нивната конкурентност на глобалниот пазар преку нови пристапи кон ИТ. развој на специјализирани решенија и индустриски дигитални платформи.

Производите на SAP се широко користени во НЛМК. Според базата на податоци на проектот Tadviser, компанијата имплементирала, на пример, производи како SAP ERP, вклучително и решение за одржување и поправки, SAP HCM, SAP Business Suite, SAP BW / 4HANA, SAP Supply Chain Management.

2016: Транзиција од Oracle DBMS во SAP Hana

Во 2016 година беше завршена транзицијата кон платформата SAP Hana со традиционалниот Oracle диск DBMS, на кој компанијата работеше претходно.

Врз основа на платформата, беше развиен целосно нов систем за буџетирање за групата, што овозможи значително да се намали интензитетот на трудот на процесот и да се намали бројот на нејзините учесници десеткратно. Од сметководствено буџетирање, НЛМК премина кон моделирано, што овозможува да се пресмета буџетот и за поединечни претпријатија и за целокупното стопанство како целина.