Andere soorten managementbeslissingen: rationeel, geprogrammeerd, intuïtief, gebaseerd op oordelen, enz. Intuïtieve beslissingen

Er is zoveel gezegd over intuïtie dat er een gevoel van "trend" is. En niet alleen om te praten. Ze geven hele seminars en trainingen zodat een zakenman, met behulp van intuïtie, eindelijk briljante beslissingen kan nemen die hem ertoe zullen brengen miljoenen dollars te verdienen.

Ik kan deze neiging niet negeren. Alleen, vergeef me, amateurs van Zen in het bedrijfsleven, ik zal "aan de andere kant" zijn.

Hoe het menselijk bewustzijn eigenlijk werkt

Het enige waar ik het hier over zal hebben is niet de speculatie van zelfgenoegzame fans van reizen op het astrale vlak, maar de resultaten van saai wetenschappelijk onderzoek. Wel saai, saai, maar met schokkende conclusies. Daarom zullen we een beetje pseudowetenschap tolereren om van het resultaat te genieten.

Het werk van het menselijk bewustzijn is dus vergelijkbaar met het werkingsprincipe van een computer. Er is A) harde schijf - langetermijngeheugen, B) DRAM-chips - willekeurig toegankelijk geheugen, C) processor - bewustzijn die gegevensverwerking / analyse uitvoert.

Lange termijn geheugen een persoon kan een grote (wetenschap kent de limiet nog niet) hoeveelheid informatie opslaan. Het volume is afhankelijk van regelmatige geheugentraining. Simpel gezegd, als een persoon constant, minstens een half uur per dag, leert, memoriseert (een vereiste), enkele blokken informatie (vreemde talen, gedichten, citaten, enz.), Dan verhoogt het langetermijngeheugen geleidelijk de effectiviteit ervan. Dit komt in de eerste plaats tot uiting in het verhogen van de snelheid van het overbrengen van gegevens van het langetermijngeheugen naar het RAM, op opzettelijk verzoek bewustzijn.

RAM een persoon kan 7 ± 2 semantische objecten vasthouden. 5 tot 9. Hangt af van dezelfde activiteiten als voor het langetermijngeheugen. Voor de eenvoud gebruiken we het gemiddelde getal 7. Semantische objecten kunnen heterogeen zijn, dat wil zeggen, bestaan uit inleidende, referentieblokken en gebeurtenissen. Een onderscheidend kenmerk van objecten die zich in RAM bevinden, is dat ze zo goed mogelijk beschikbaar zijn voor creatie. De bewustzijnsstraal kan met grote snelheid schakelen tussen objecten in het RAM, de OPLOSSING analyseren en vervolgens synthetiseren.

Hier is een kleine video van mijn videocursus "" die het proces van het werken met RAM illustreert:

Het is bekend over het werk van bewustzijn dat het ALLEEN handelt volgens de principes van logica. Het enige verschil zit in de mate van reactiviteit, dat wil zeggen of een persoon bewust een beslissing neemt of handelt volgens automatische programma's - sjablonen die door de samenleving (de samenleving) in het onderbewuste zijn vastgelegd. Een voorbeeld van een onbewuste reactie is het kopen of een andere financiële beslissing nemen op basis van de druk van de autoriteit van de gesprekspartner (bestaande uit het “gewicht” van zijn erkenning, functie, rang, kleding, beroep, parafernalia) zonder rekening te houden met andere aspecten van zijn voorstel-motivatie tot actie.

Ik ga een stap terug en merk op dat er nog een onaangename, maar objectieve eigenschap van bewustzijn is. Een persoon probeert onbewust een beslissing te nemen, zelfs niet op basis van 7 semantische objecten, maar om alle drie (!). Hoewel, zoals we al weten, het volledig kan werken met zeven objecten.

En nu voor nog slechter nieuws. Een persoon probeert onbewust een beslissing te nemen op basis van die objecten die:

A) gemakkelijk in de tijd te begrijpen,

B) hij vindt hem gewoon leuk om de een of andere reden.

Voorbeeld: om een beslissing te nemen over de deelname van een onderneming aan een buitenlandse tentoonstelling, moet rekening worden gehouden met de factoren: A) magazijnvoorraden, B) de staat van de relaties met leveranciers, C) de marketingcomponent van de markt, D ) de huidige financiële toestand, E) algemene trends in vraag en verkoop, E) prognose van financiële stromen voor een periode van minimaal 6 maanden voor en 6 maanden na de beurs. Er zijn bijvoorbeeld genoeg factoren. Dus als een charismatische ondernemer (er is zo'n soort, later meer over hem) niet graag financiële analyse doet, dan sluit hij deze component 'intuïtief' en onbewust eenvoudigweg uit de analyse.

Dus onthoud: De zogenaamde "intuïtieve" beslissingen zijn beslissingen die worden genomen op basis van onbewuste naleving van de logica van de regels die door de samenleving in het onderbewuste zijn vastgelegd. Dat wil zeggen, in feite is er geen mystiek in intuïtie.

Maar misschien is handelen volgens intuïtie op zijn minst statistisch voordelig?

Nee. Ik ben verschillende onderzoeken over dit onderwerp tegengekomen. Het maximale resultaat is ongeveer (ik herinner me niet precies een percentage) 50%. Dit is het maximale (!) resultaat. Wie wil op basis van dergelijke statistieken een beslissing nemen over de investering van een aanzienlijk deel van hun vermogen? Ik denk dat er geen dwazen zijn. Dat wil zeggen, natuurlijk doen ze dat, maar ze hebben geen activa meer.

De reden voor moderne planningsmethoden

Het is noodzakelijk om te beseffen dat vooruitgang een constante toename met zich meebrengt van de objecten die nodig zijn om een beslissing te nemen. In de 19e eeuw moest een koopman rekening houden met ongeveer 100 keer minder factoren om een beslissing te nemen dan een moderne zakenman. De belangrijkste reden is dat op dat moment het tempo van marktveranderingen ongeveer 100 keer langzamer was. Om nu een beslissing te nemen, is het meestal nodig om rekening te houden met meer dan 7 semantische objecten, dat wil zeggen factoren. Ik zou willen opmerken dat het niet alleen is OM BEWUST TE ZIJN dat ze ZIJN, maar om TE OVERWEGEN, dat wil zeggen, om ze voor 100% bij de analyse te betrekken.

Vanaf hier hebben we een "inzicht" - en dus dit is waar, waarom en waarom wetenschappelijk ontwikkelde systemen voor multivariate risicoanalyse, softwareontwerpsystemen zoals MS Project en dergelijke, die ontelbaar zijn, verschenen! Dat leren mensen al jaren in verschillende MBA-opleidingen. Daarom betalen bedrijven strategen VANAF € 20.000 per maand en geloven dat dit een kleine prijs is voor op zijn minst enige vooruitziende blik.

Maar in werkelijkheid is dit natuurlijk allemaal onzin. Je hoeft niet veel tijd, moeite en geld te verspillen aan het leren van saaie dingen en disciplines. Het is voldoende om 2-3 seminars te doorlopen met de goeroe van "intuïtieve" planning en je bent een miljonair. Alleen ... de trieste waarheid is dat je in dit geval een miljonair zult zijn in de zin - een van de miljoenen bedelaars. Het syndroom van Pinocchio werkt feilloos: "Zolang er dwazen in de wereld zijn ..." ... Het rijm past niet, nou, we kunnen er zonder - in het algemeen: "Zolang er dwazen in de wereld zijn, goeroes van 'intuïtieve besluitvorming' zullen in chocolade zitten.

Over charismatische leiders

Nu, beste lezer, is het tijd om mij af te snijden met een paar voorbeelden uit het leven van succesvolle charismatische leiders die beslissingen nemen in een oogwenk. Zonder enige analyse. En tenslotte is elke oplossing briljant.

Vrienden, ik leef al het vijfde decennium en ik heb andere voorbeelden van dergelijke voorbeelden. Ik schreef bijvoorbeeld hoe een van deze charismaten zijn onderneming nu nederig voorbereidt op faillissement en er zelfs van droomt om strafrechtelijke vervolging te vermijden.

En ja, laten we de accenten leggen... Het is niet nodig om charismaten te verwarren met pseudo-charismatiek. Een dergelijk pseudo-charisma wordt soms sterk bevorderd door onbeperkte administratieve middelen. Ik ken verschillende voorbeelden van heel gewone zakenlieden, zelfs zonder enige opleiding, die plotseling, soms per ongeluk, soms door familiebanden, een administratieve hulpbron kregen. Trouwde bijvoorbeeld met de dochter van de burgemeester. En deze zwakke ondernemers werden PLOTSELING briljante zakenlieden. Elke beslissing is een miljoen waard, elke actie is "onverwacht" geluk. Geen weerstand in de buurt! Alles lukt! Klas! Iedereen rent gewoon rond en droomt ervan hem geld te geven.

Dus wie zijn de echte charismatische leiders? Dit zijn mensen die grote hoogten hebben bereikt in het bedrijfsleven zonder met de dochter van de burgemeester te trouwen. Ze gingen vooral omhoog in de handel. Denk goed na, vindingrijkheid er bovenop. Extraverte mensen. Ze doen niet aan onzin als strategische planning, ze willen niets horen over projectplanning. Daar worden ze over het algemeen van teruggedraaid. Zeer goede mening van mezelf. Consultants worden alleen getolereerd zolang ze de lof zingen van hun intelligentie en vindingrijkheid. Hiervoor nodigen ze in feite uit. Om precies te zijn, ze mogen genadig in de buurt zijn en van hun leven leren. Ja, je hebt het goed begrepen - zodat de adviseur kan leren.)))

In de regel zijn dit mannen. Leeftijd - 35-55 jaar oud. Zeer wilskrachtig. Vaak fysiek sterk. En ja, ook over de drank, machtig. Een fles wodka is net opgewarmd. Maar geen alcoholisten, in geen geval. Beslissingen worden direct genomen. Vaker correct. Dan is het minder vaak juist. Dan nog minder vaak klopt het. Op het einde - destructief verkeerd en de "winkel is gesloten".

Waarom? Wat is de reden?

Hun geschiedenis is meestal als volgt: in het troebele water van de perestrojka (90s) werden gekke staten gecreëerd. Weinigen hadden inzicht in het algemene beeld van het proces. Toen kregen zulke ontwrichtende sterke persoonlijkheden, die indruk maakten met hun charisma, toegang tot leningen en, in het kielzog van een totaal tekort, verkochten ze in korte tijd voor een prikkie alles wat ze goedkoop kochten. Je kon veel dingen goedkoop kopen. Ten eerste stortten machtige ondernemingen in, er waren bergen schroot, werktuigmachines, apparatuur, halffabrikaten, afgewerkte producten. Dit alles werd ofwel daar, in Rusland, doorverkocht of voor zeer goed geld naar het buitenland geëxporteerd. Ten tweede werden vanwege hetzelfde buitenland alle junk- en voedselproducten van lage kwaliteit in Rusland geïmporteerd, die ze geen tijd hadden om weg te gooien. Dit alles was hier meteen uitverkocht, omdat de consumenten nog steeds niet begrepen wat er gebeurde en alle geïmporteerde producten een wonder van wonderen leken. Het was in die tijd dat automatismen werden gevormd onder deze zakenlieden. Bepaalde acties brachten bepaalde resultaten. Deze patronen waren in de geest gegrift en hun toepassing had altijd een positief effect.

MAAR ... tijden veranderen. De markt is veranderd, de politieke omgeving, bedrijfsondersteunende technologie, wetgeving. Consumenten, hun mentaliteit en verfijning zijn veranderd. De concurrentie is enorm toegenomen. Het criminele element in zakenrelaties is nagenoeg verdwenen. Maar ze realiseerden zich deze veranderingen niet volledig. Deze charismatische leiders houden immers niet zo van denken. Met “denken” bedoel ik geen voorkeursspel, maar een serieuze diepgaande analyse van de bedrijfssituatie. Charismatici blijven automatisch oude patronen toepassen op nieuwe situaties. Natuurlijk werken sjablonen steeds slechter en werken ze uiteindelijk helemaal niet meer. Het bedrijfsleven valt uit elkaar. Ik merkte dat het nogal eens niet alleen uit elkaar valt, maar ook bij een strafzaak in de vorm van een "bonus".

We kwamen er dus achter dat charismatische leiders geenszins slimme en vooral positieve vertegenwoordigers zijn van de 'methode' van intuïtieve besluitvorming.

conclusies:

De portemonnee van goeroe-predikers van intuïtieve besluitvorming wordt aangevuld door mensen die lijden aan een subacute en acute vorm van het syndroom van Pinokkio. Deze ongelukkigen hebben na MMM nog wat geld over en zoeken daar doelbewust een betere bestemming voor dan een opleiding in regulier management, dat wil zeggen opleiding in management in de breedste zin van het woord.
Het resultaat van intuïtieve besluitvorming op korte termijn voldoet aan het casinoprincipe. Eerst (niet altijd) een kleine overwinning voor het zaad, dan - zakken bleek, tanden op de plank en ... in verdere zoektochten naar andere goeroes, maar ook gespecialiseerd in Buratins.
Er is geen alternatief voor een nuchter pragmatisch bewustzijn.
Het beheersen van de vaardigheden van analytisch denken is onmogelijk zonder de chaos rondom te elimineren. Begin met de GTD van David Allen. Dit is geen wondermiddel, maar een verplichte eerste stap.
In dringende situaties heb je misschien niet genoeg tijd om de vaardigheden onder de knie te krijgen om het op te lossen. Neem in dat geval contact op met de specialisten voor dit specifieke probleem. Ik ben gegarandeerd, goedkoop en vooral veilig voor de klant, ik help bij problemen met het organiseren van een bedrijf, het opstarten van de productie, lage websiteconversie en ineffectieve advertenties. Ik pak niet alle situaties aan.
Wees realistisch tot in de kern. Dit is de enige juiste strategie. Onthoud dat geen enkele "meester van intuïtie", "ziener" een enkel bedrijf heeft gecreëerd, behalve een zakelijke sekte.

PS Op de hoogte blijven van nieuwe artikelen van deze blog? Klik op deze knop -

Alle oplossingen zijn onderverdeeld in twee groepen: programmeerbaar en niet-programmeerbaar.

Programmeerbare oplossingen worden gebouwd op basis van een vastgesteld beleid van regels en procedures. Als een manager bij General Electric bijvoorbeeld een verzoek om loonsverhoging ontvangt van een operator, is de beslissing om het verzoek in te willigen programmeerbaar. Zoals de meeste grote organisaties (deels door vakbonden), werkt GE met een systeem van vaste lonen. Het salarisniveau in deze organisatie is niet alleen vast, maar wordt meestal vastgelegd in het contract. En het antwoord op het verzoek om salarisverhoging zal hoogstwaarschijnlijk passen bij het algemene beleid dat binnen de onderneming loopt.

Niet-programmeerbare oplossingen mogen niet worden beperkt door nadere regels en bevelen. Dergelijke beslissingen worden meestal genomen bij onvoorziene of opnieuw optredende problemen en maken in de regel veel gebruik van het persoonlijke initiatief van de manager en zijn persoonlijke opvattingen. In het verzoek van een beoordeelde operator om een loonsverhoging kan een manager bijvoorbeeld dubbelzinnigheid aantreffen in het beleid van GE met betrekking tot de berekening van de individuele werktijd van een werknemer. Merk op dat het beleid is om ziekteverzuim op te nemen in werknemersuren, maar omvat dit ook onbetaalde toeslagen? De telefoniste meent dat zijn totale werktijd de tijd van zijn ziekteverlof omvat, maar zijn voorman denkt van niet. Deze situatie vereist een niet-programmeerbare oplossing. Managers zullen, samen met vakbondsleiders, eerst dubbelzinnigheid uit hun beleid moeten verwijderen en vervolgens een concrete beslissing moeten nemen om aan het verzoek van de operator te voldoen.

De programmeerbare en niet-programmeerbare oplossingscategorieën sluiten elkaar niet uit. Soms is de grens ertussen vaag en kunnen we een oplossing vinden die tussen absoluut programmeerbare en volledig niet-programmeerbare oplossingen staat. In het geval van de exploitant verduidelijkt het gebruikelijke verzoek om een salarisverhoging, die een programmeerbare oplossing lijkt in te houden, de dubbelzinnigheid van het salarisbeleid van het bedrijf. Als dit beleid specifiek gaat over wat de berekening van de totale werkuren is, dan is de oplossing programmeerbaar. Maar aangezien er in dit geval onduidelijkheid is, is een niet-programmeerbare oplossing nodig.

Het is duidelijk dat het in het belang van de manager is om niet-programmeerbare salarisbeslissingen te vermijden. Een praktische les die uit dit voorbeeld kan worden getrokken, is dat het algemene programma waarop programmeerbare oplossingen worden gebouwd absoluut helder en duidelijk moet zijn. Hiaten in het programma moeten worden geïdentificeerd en gemarkeerd. In dit voorbeeld zouden managers het probleem moeten oplossen voordat er een geschil ontstaat. Dit zou het bedrijf redden van een niet-programmeerbare oplossing.

Het definiëren van verschillende soorten oplossingen is van groot praktisch belang. Het bepalen van de categorie van een beslissing suggereert een richting van actie en helpt de manager om de redenen voor de beslissing te verwoorden en te analyseren. De soorten oplossingen worden hieronder beschreven en in tegenstelling tot elkaar gegeven. Het eerste type is een programmeerbare oplossing. De tweede is niet programmeerbaar.

6. Kenmerken van intuïtieve oplossingen.

Intuïtieve beslissingen zijn keuzes die alleen worden gemaakt op basis van het gevoel dat ze juist zijn. Situatieanalyse is niet vereist voor intuïtieve beslissingen. Er komt zoveel informatie het menselijk brein binnen dat het bewustzijn geen tijd heeft om het volledig te verwerken om een beslissing te nemen. Het is beperkt tot de grote elementen die de betekenis van het evenement vormen. De rest, meer subtiele of kleine details, vallen in het onderbewustzijn en gaan voorbij aan de bewuste waarneming. Daar wordt het complete beeld van de situatie gevormd en wordt vrijwel direct de enige juiste uitweg gekozen. Dit wordt verlichting, bovenbewustzijn, intuïtie genoemd.

Er is absoluut een grens aan ons bewuste denken die niet met geweld mag worden overschreden. Wanneer een persoon enig werk uitstelt om gedachten te laten "rijpen", dan rekent hij direct op het werk van zijn denken op het onderbewuste niveau. In dit geval wordt het proces van informatieverwerking zelf niet gerealiseerd, en alleen het resultaat ervan "komt het bewustzijn binnen".

In het onderbewustzijn kunnen zeer complexe mentale taken worden opgelost. Het onderbewustzijn kan niet worden uitgeschakeld, het blijft functioneren, zelfs als we met heel andere dingen bezig zijn.

Aangenomen wordt dat intuïtie een oplossing vindt wanneer een persoon het gewicht van mogelijke opties heeft uitgeput, maar de interesse in het probleem nog niet heeft verloren. Toen hij zich losmaakte van het sjabloon, overtuigd raakte van de ongeschiktheid ervan en tegelijkertijd zijn enthousiasme voor de taak behield, geeft een intuïtieve prompt het optimale effect. Hoe eenvoudiger en extreem geschematiseerd het probleem, hoe groter de kans dat er intuïtief een oplossing wordt gevonden. Het komt eerder in die gevallen waarin een persoon een ongewoon probleem begrijpt, voor de oplossing waarvan hij nog geen intellectuele vaardigheden heeft ontwikkeld of geautomatiseerd.

Intuïtie is een speciale flair, inzicht dat inherent is aan een persoon. Niet iedereen heeft een intuïtie. Intuïtieve voorspellingen worden in de regel zonder enige berekening in een opwelling gedaan. Wat we inzicht of zesde zintuig noemen, is intuïtie. Dit inzicht komt terecht bij de meest ervaren, ruimdenkende managers die weinig tijd hebben en niet lang kunnen nadenken over de situatie. Uitvoerende beslissingen zijn vaak intuïtief. Ze gebruiken intuïtie als een van hun belangrijkste beslissingen. Deze methode wordt ook gebruikt door creatieve individuen.

Pythagoras was ervan overtuigd: om de essentie, de maat en het verband van verschijnselen te kennen, is het noodzakelijk om intuïtie te wekken - een magische en onverklaarbare eigenschap die, naast de wil van een persoon, hem helpt om met zijn geestesoog door te dringen in de mysterieus mechanisme dat het universum bestuurt. Het is gepast om M. Zoshchenko te herinneren. Toen hij geen plaats had in het verhaal, stelde hij het werk uit tot de ochtend met de woorden: "Niets, het zal in de oven werken", rekenend op het werk van het onbewuste denken.

Herbert Wells bezat een uitstekende intuïtie. In 1889 voorspelde hij in zijn romans de oprichting van een gevechtslaser; in 1899 - een huishoudelijke videorecorder; in 1901 - files; in 1903 - een tankgevecht; in 1914 - kernwapens. Een eeuw later bleek dat meer dan 80% van zijn voorspellingen uitkwamen.

Jules Verne, die geen wetenschapper was, voorspelde in zijn boeken het uiterlijk van een vliegtuig en een helikopter, een onderzeeër en een ruimtevaartuig. Van de 108 voorspellingen van J. Verne zijn er 98 uitgekomen.

Een persoon kan zichzelf tijdens de slaap de taak geven om voor elk probleem een oplossing te vinden. Dit is hoe D.I. Mendelejev, zo schreef R. Pauls melodieën.

Creativiteit kan echter niet als een volledig onbewust proces worden beschouwd. De voorlopige accumulatie van materiaal wordt uitgevoerd onder controle van het bewustzijn. Experts hebben een aantal regels ontwikkeld om het onbewuste denken te activeren.

- Het op te lossen probleem moet zorgvuldig worden geformuleerd. De onbewuste antwoorden hangen hier grotendeels van af.

- De initiële, cumulatieve informatie die door de hersenen wordt geregistreerd, moet "niet in bulk" worden ingediend, maar strikt gestructureerd, gesorteerd "in de schappen".

- Het is belangrijk om specifieke, eng gerichte vragen te formuleren, zodat ze de meest laconieke, gemakkelijk te begrijpen vorm krijgen. Specifieke vragen spelen de rol van 'haken' waarmee ideeën worden geëxtraheerd.

- Het is beter om een onopgelost probleem niet opzij te zetten zonder een gevoel van zelfs maar een klein beetje succes. We moeten een bepaald aspect van het probleem begrijpen tegen de tijd dat we gestopt zijn met werken aan een oplossing.

- Om onbewuste activiteit op te wekken, is bewuste inspanning en spanning absoluut noodzakelijk. Alleen in een staat van intense concentratie kan men het geheim van het bestaan begrijpen. Na de pauze worden alleen die problemen opgehelderd, waarvan we de oplossingen met heel ons hart wensen of waaraan we hard hebben gewerkt.

Het zogenaamde "principe van praktische zekerheid" hangt nauw samen met de intuïtieve definitie van waarschijnlijkheid: "Als de kans op een gebeurtenis klein is, moet worden aangenomen dat in een enkel experiment - in dit specifieke geval - deze gebeurtenis niet voorkomen. En omgekeerd, als de kans groot is, moet de gebeurtenis worden verwacht."

Een intuïtieve manier om managementbeslissingen te nemen is zowel moeilijk als gemakkelijk. Moeilijk omdat er veel ervaring en kennis voor nodig is, en makkelijk omdat er veel ervaring en kennis voor nodig is. geen ingewikkelde berekeningen nodig.

Mensen die hun intuïtie verwaarlozen, ontnemen zichzelf een krachtige bron die zeer nuttig kan zijn bij het nemen van beslissingen. We erkennen het vermogen van dieren om hun instinct te volgen, maar we zijn zelf niet geneigd te accepteren dat een mens dingen kan begrijpen die buiten zijn rationele denken liggen. Het is noodzakelijk om intuïtie te behouden en te ontwikkelen, niet om het te onderdrukken.

De manager moet bij onzekerheid vaak een keuze maken tussen twee alternatieve oplossingen. Voor dergelijke gevallen is de door Sigmund Freud beschreven methode erg interessant, waarvan de essentie als volgt is:

- er wordt een gewone munt genomen;

- elk van de oplossingen is gecodeerd met "koppen" of "staarten";

- door het opgooien van een muntstuk wordt bijgehouden of er "kop" of "munt" is gevallen voor de prevalentie van een van de oplossingen;

- Out-of-box oplossingen worden vergeleken met een interne (intuïtieve) schatting.

Tegelijkertijd, als het geen intern protest veroorzaakt, wordt het geaccepteerd, maar als er een golf van onenigheid met het getrokken lot ontstaat, wordt het tegenovergestelde gedaan. Een onmisbare voorwaarde voor toepassing van deze methode is de aanwezigheid van opgedane ervaring in het betreffende vakgebied. Deze methode wordt niet zozeer gepresenteerd om deze direct te volgen, maar om de mogelijkheden van het gebruik en de ontwikkeling van intuïtie te demonstreren.

Helaas is het mechanisme van intuïtie nog niet volledig begrepen, wat reden geeft om het enigszins terughoudend te zien. Ondertussen laten talloze factoren er geen twijfel over bestaan dat het proces van cognitie niet geassocieerd hoeft te worden met gedetailleerd logisch bewijs. Als in elk concreet geval gepoogd zou worden om het hele besluitvormingsproces te rechtvaardigen, dan zou een snelle besluitvorming in veel gevallen onmogelijk zijn. In een omgeving van marktverhoudingen, waarin externe factoren voortdurend veranderen, zal de behoefte aan besluitvorming met een gebrek aan informatie toenemen en dan is het niet alleen toegestaan om de hint van intuïtie te gebruiken, maar ook verplicht.

Ondanks het feit dat de intuïtie scherper wordt met het opdoen van ervaring, wat juist een hoge positie tot gevolg heeft, wordt een manager die zich alleen laat leiden door intuïtie een gijzelaar van het toeval en, vanuit statistisch oogpunt, zijn kansen om de juiste keuze zijn niet geweldig.

U moet echter niet volledig op uw intuïtie vertrouwen. Intuïtie moet worden aangevuld met logica, een kritische beoordeling van intuïtieve gevolgtrekkingen. Dit is te wijten aan het feit dat intuïtieve gevolgtrekkingen waar kunnen zijn, en ook onwaar. De kern van foutieve intuïtieve gevolgtrekkingen zijn psychologische redenen en kenmerken van de perceptie van mensen.

Een van de meest voorkomende fouten van intuïtie is het negeren van de wetten van wiskundige statistieken, in het bijzonder een onjuiste inschatting van kansen. Intuïtie heeft de neiging om een opeenvolging van willekeurige gebeurtenissen te zien als een zelfcorrigerend proces waarbij een afwijking in de ene richting een afwijking in de andere met zich meebrengt om het evenwicht te herstellen.

Blijkbaar kunnen de wetten van wiskundige statistiek bewust worden beheerst en toegepast, maar ze worden geen onderdeel van intuïtie, gaan niet het mentale apparaat binnen waarmee het onderbewustzijn werkt. Intuïtie wordt geleid door redenering op basis van gezond verstand en praktische ervaring, niet door wiskundige abstracties.

Een andere veelgemaakte intuïtieve fout is het negeren van steekproefomvang. Een beperkt, duidelijk onvoldoende aantal gebeurtenissen op basis waarvan gevolgtrekkingen worden gemaakt, leidt tot foutieve conclusies.

Intuïtie vergist zich vaak bij het beoordelen van de frequentie van bepaalde verschijnselen. Dit komt door de eigenaardigheden van het menselijk geheugen om heldere, ongebruikelijke, ongewone verschijnselen en gebeurtenissen vast te leggen, of die gepaard gingen met verhoogde emotionele opwinding. Dergelijke gebeurtenissen worden gemakkelijker door het geheugen gereproduceerd en lijken vaker voor te komen.

Een typische intuïtiefout wordt geassocieerd met een beoordeling van de waarschijnlijkheid van complexe gebeurtenissen op basis van een intuïtieve conclusie over de waarschijnlijkheid van een elementaire gebeurtenis.

Intuïtie faalt vaak in gevallen van "denkbeeldige correlaties" van twee gebeurtenissen. Oordeel over hoe vaak twee gebeurtenissen samenvallen, is gebaseerd op hoe sterk de bijbehorende verbinding tussen hen in het geheugen is. Maar de sterkte van deze verbinding wordt niet alleen bepaald door de frequentie van samenvallen van gebeurtenissen, maar ook door de emotionele kleuring, vergelijkende ongelijkheid van toeval, enz. Daarom blijken intuïtieve conclusies over de frequentie van samenvallen van twee gebeurtenissen, gebaseerd op de sterkte van de associatieve verbinding, vaak onjuist.

Intuïtie helpt bij een hoge onzekerheid van verwachtingen van zowel interne factoren van het systeem als parameters van de externe omgeving, waarin het gebruik van analytische en logische denkwijzen zinloos wordt.

Menselijke intuïtie, mits voldoende ervaring op een bepaald gebied, speelt in deze gevallen een uitzonderlijke rol. Tegelijkertijd wordt op onderbewust niveau, als resultaat van complexe denkprocessen, rekening houdend met subjectieve perceptie, emotionele ervaringen en interesses, een probabilistisch model van de toekomst voorspeld. Opgemerkt moet worden dat dit proces puur persoonlijk is, dat elk van de mensen zijn eigen set parameters en voorkeuren heeft, en dat het menselijk brein een verbazingwekkend vermogen heeft om hun prioriteit te stellen en ermee te werken, en een kant-en-klare oplossing voor de verstand.

Rekening houdend met de verdiensten, moet u zich bewust zijn van de nadelen van intuïtie. Dit is in de eerste plaats het ontbreken van bewijskracht. Intuïtie is voldoende om optimale oplossingen te vinden, maar niet genoeg om anderen te overtuigen van de juistheid van deze beslissing. Hiervoor is bewijs nodig.

Ten tweede zijn intuïtieve beslissingen beslissingen met gezond verstand, die over het algemeen conservatief zijn. Stereotype denken leidt niet altijd tot succes.

Ten derde kunnen intuïtieve gissingen vals zijn (ze onthouden dit slechts zelden - wanneer de "inzichten" correct zijn, worden ze onthouden en wordt er over geschreven, en de verkeerde worden in de regel vergeten).

Ten vierde kan de beschikbaarheid en het gebruiksgemak van intuïtie de leider tot verkeerde conclusies leiden. Een speciaal vermogen van het intellect om correcte intuïtieve conclusies te trekken is vereist. Zoals P. Valerie opmerkte: "Intuïtie zonder intelligentie is een ongeluk."

Een intuïtieve inschatting van waarschijnlijkheid kan niet altijd als basis dienen voor het nemen van beslissingen, zeker niet wanneer deze wordt genomen in niet-standaard, ongebruikelijke situaties.

Een appel in 4 gelijke delen verdelen zal niemand in de war brengen. Het individu zal een mes oppakken en twee bewegingen maken: in de helft en opnieuw in de helft. Wat als, in plaats van een appel, je een bol voorstelt en deze probeert te verdelen (mentaal natuurlijk) op dezelfde manier, maar zodat de laatste van de helften de grootte van een atoom heeft? Hoeveel bewegingen moet het beoogde mes maken? Varianten van een miljoen en meer tollen door mijn hoofd. ... Maar in werkelijkheid - slechts ongeveer 170. De reden voor zo'n grove fout is dat we in dit geval voor een ongebruikelijke taak staan, in de oplossing waarmee we geen ervaring hebben.

Een intuïtieve oplossing moet door ervaring worden voorbereid. "Toevallige" ontdekkingen worden alleen gedaan door getrainde mensen, ze kunnen niet vanaf nul ontstaan, ze moeten worden voorafgegaan door zoekopdrachten op basis van het gebruik van conventionele methoden, ervaring met het oplossen van soortgelijke problemen, dagelijkse ervaring, tenslotte. Louis Pasteur zei in dit verband: "Het toeval helpt alleen de geest die klaar is om het te gebruiken." Het kan ondubbelzinnig worden beargumenteerd dat intuïtie iets is dat zeer wordt gewaardeerd in het management, en het is noodzakelijk om naar zijn stem te luisteren. Oriëntatie alleen op intuïtie is echter duidelijk niet genoeg, en eerdere ervaring en gezond verstand kunnen niet worden verdisconteerd.

7. Op oordeel gebaseerde beslissingen.

Oordeelsbeslissingen zijn beslissingen die worden gedreven door kennis en ervaring. De manager gebruikt kennis van wat er in het verleden in soortgelijke situaties is gebeurd om de uitkomst van alternatieve keuzes in de huidige situatie te voorspellen. Met gezond verstand kiest de leider het alternatief dat in het verleden succesvol is geweest. Oordelen is mentaal werk en beslissingen op basis van oordelen worden snel genomen en vereisen geen extra kosten. De meeste beslissingen van managers op het midden- en lager niveau zijn gebaseerd op oordeel.

Het vermogen om een vaardigheid die is opgedaan bij het oplossen van het ene probleem toe te passen op het oplossen van een ander probleem, is essentieel voor een leider. Om dit te doen, moet u leren op te merken in het probleem dat wordt opgelost, wat in de toekomst nuttig kan zijn bij het oplossen van andere problemen.

De analogiemethode is vooral effectief wanneer je je eigen ervaring gebruikt door het ontstane probleem te vergelijken met het eens met succes opgeloste soortgelijke probleem.

Bij het oplossen van technische en organisatorische problemen worden persoonlijke, directe en biologische analogieën gebruikt.

Een persoonlijke analogie is gebaseerd op de identificatie van de maker met het object van onderzoek. Albert Einstein, te oordelen naar zijn memoires, liet zich vaak identificeren met a priori wiskundige constructies.

Met behulp van een vergelijkbare methode tijdens de oorlogsjaren slaagde het hoofdkwartier van de Britse vloot erin effectieve methoden te ontwikkelen voor het omgaan met torpedo's van fascistische onderzeeërs. Een groep officieren werd gevraagd zich voor te stellen op een schip dat wordt aangevallen door een torpedo. Een van de officieren, na lange en vruchteloze analogieën, stelde plotseling voor: "Ik zou alle matrozen langs de kant opstellen en hen bevelen met alle macht te blazen!" Het idee werd op een technische manier uitgevoerd: er werd pompapparatuur gebruikt om de torpedo te verdrijven. Krachtige straaljagers brachten de torpedo uit zijn koers en passeerde het schip. Duizenden levens van Britse zeelieden werden gered.

Een directe analogie wordt gemaakt door parallelle feiten te vergelijken. Zo werd het probleem van één onderwaterontwerp opgelost door te observeren hoe wormen hun weg banen in een boom: de worm construeert voor zichzelf een buis terwijl hij vooruit beweegt.

De biologische analogie wordt gebruikt om de managementsystemen van organisaties te bestuderen en bestaat uit het trekken van een analogie tussen de methoden en kenmerken van het beheer van de vitale activiteit van levende organismen en organisaties.

Over het algemeen zijn deze oplossingen, hoewel ze een positieve waarde hebben, ongeschikt in niet-standaard situaties. In deze gevallen zijn er veel factoren waarmee rekening moet worden gehouden. Zonder ervaring kan de leider niet alle feiten vastleggen en vergelijken als de beslissing voor de eerste keer wordt genomen. Naar analogie is het gemakkelijk om andere, veel winstgevender oplossingen over het hoofd te zien.

Een leider die te veel wordt blootgesteld aan oordeel en opgebouwde ervaring, kan bewust of onbewust alles wat nieuw is vermijden. Velen van ons zijn slaven van rechtlijnig denken, dus heel vaak horen we de woorden: "We hebben het altijd zo gedaan!" En we zijn erg terughoudend om iets te veranderen.

Op oordeel gebaseerde beslissingen zijn ook vaak stereotiep. De aanwezigheid en sommige patronen van een patroon in menselijk handelen kunnen worden beoordeeld aan de hand van het volgende voorbeeld. Zoals elke loterij vereist "Sportloto" een bepaalde beslissing van de deelnemers. Verwijder in dit geval 6 van de 49 of 5 van de 36. De beslissingen van de overweldigende meerderheid van de deelnemers (ongeveer 1/3 van de wereldbevolking) waren stereotiep en stereotiep. Het cijfer 7 werd meestal doorgestreept (blijkbaar heeft dit cijfer een groot aantal fans en velen beschouwen het als een geluk). Cijfers tot 31 werden ongeveer 5 keer vaker doorgestreept (het aantal dagen in een maand is niet meer dan 31 - velen kozen ze op gedenkwaardige data). De spelers vermeden het doorstrepen van de nummers naast hen en vermeden over het algemeen patronen. Men geloofde dat hoe wanordelijker de verwijdering, hoe groter de kans dat deze nummers uitvallen; had er niet eens bij stilgestaan dat de lottrommel elke combinatie van 5 of 6 cijfers even waarschijnlijk gooit. De winnaars waren degenen wiens oplossingen verschilden van de stereotiepe. Inderdaad, in "Sportloto" geldt: hoe meer gelukkigen, hoe minder de winsten van elk van hen. Stereotype gedrag is een massaverschijnsel. En als de lottrommel een stereotiepe combinatie heeft weggegooid, dan blijkt het aantal winnaars erg groot te zijn en zijn de winsten respectievelijk klein. Niet-standaard bewegingen van de loterijtrommel leiden tot een klein aantal grote overwinningen.

De zwakke kant van op oordelen gebaseerde beslissingen is hun subjectiviteit, die te wijten is aan zowel de aard van de leider als zijn persoonlijke competentie, bepaald door ervaring en opleiding.

Om subjectiviteit te elimineren, om de kans op het maken van de juiste keuze aanzienlijk te vergroten, kun je de beslissing alleen rationeel benaderen.

8. Het proces van het nemen van een rationele managementbeslissing.

Een rationele beslissing wordt genomen op basis van een objectief analytisch proces en is niet afhankelijk van ervaringen uit het verleden.

Stappen om een rationele beslissing te nemen:

1. Diagnose van het probleem (herkennen van de symptomen van moeilijkheden, identificeren van relevante informatie).

2. Identificatie van beperkingen en criteria. Nadat de beperkingen zijn geïdentificeerd, moet de manager normen vaststellen voor het evalueren van alternatieven, die beslissingscriteria worden genoemd. De criteria zijn meestal economische indicatoren van de effectiviteit van het oplossen van het probleem (budget, winst, enz.)

3. Identificatie van alternatieven. In dit stadium worden verschillende alternatieven geselecteerd die voldoen aan uw gespecificeerde criteria en uitgebreid worden geëvalueerd.

4. Beoordeling van alternatieven. U moet pas beginnen met het evalueren van alternatieven nadat u een lijst met alle ideeën hebt samengesteld. Alle ideeën worden besproken, positieve en negatieve mogelijke gevolgen van het nemen van een beslissing, risico's worden geïdentificeerd, punten worden toegekend.

5. Een alternatief kiezen. Het alternatief met het meest positieve totaalresultaat wordt gekozen. Onderzoek heeft aangetoond dat managers vaak kiezen voor "bevredigende" in plaats van "maximale" alternatieven. De optimale oplossing komt vaak niet beschikbaar door gebrek aan tijd en het vermogen om rekening te houden met alle relevante informatie.

6. Implementatie. E. Harrison benadrukt: "De echte waarde van de oplossing wordt pas duidelijk na de implementatie ervan." Om het probleem op te lossen, moet de oplossing worden geïmplementeerd. Dit vereist het activeren van het gehele managementproces, en vooral de organisatorische en motiverende functies.

7. Terugkoppeling. In dit stadium bewaakt de beheerder de feitelijke resultaten van de beslissing, vergelijkt deze met de geselecteerde criteria en past bij afwijking het verloop van de uitvoering aan.

9. Basisvereisten voor een managementbeslissing.

De belangrijkste vereisten voor een managementbeslissing zijn:

1. Doeloriëntatie, d.w.z. de oplossing moet een bepaald doel nastreven.

2. Redelijkheid, d.w.z. de genomen beslissing moet de objectieve wetten van de ontwikkeling van het object en zijn controlesysteem weerspiegelen. Een beslissing die in strijd is met deze wetten zal passief of actief worden afgewezen, wat extra middelen vereist en dienovereenkomstig de ontwikkeling van de organisatie vertraagt.

3. Compromis. De noodzaak van deze eis is gebaseerd op het feit dat managementbeslissingen in de praktijk altijd negatieve gevolgen hebben, d.w.z. het is onmogelijk om een beslissing te nemen die de organisatie, de manager en alle medewerkers volledig tevreden stelt.

En vanuit dit oogpunt is het belangrijk om de effectiviteit van de genomen beslissing op lange termijn in gedachten te houden. Bij het nemen van een beslissing om werknemers voor het leven in dienst te nemen, begrijpt het management van het bedrijf bijvoorbeeld dat extra loonkosten onvermijdelijk zijn, vooral in tijden van economische crises, maar is het van mening dat het behouden van de loyaliteit van de werknemers en het behouden van de bedrijfsgeest op de lange termijn de winstgevender zijn voor het bedrijf.

Het is het vermogen om beslissingen te nemen, hun tekortkomingen te zien, maar hen niet toe te staan hun eigen wil te verlammen, dat een effectieve leider onderscheidt. Deze mensen begrijpen dat het nemen van een ineffectieve beslissing beter is dan helemaal geen beslissing te nemen. Tegelijkertijd zijn er situaties waarin, door een gebrek aan informatie, het niet nemen van een beslissing de enige juiste manier van gedrag wordt.

In dit geval stelt de leider meer hoop op de zelfregulering van de organisatie dan op eigen initiatief.

4. Tijdigheid. Dit betekent dat vanaf het moment dat de probleemsituatie zich voordoet tot het moment dat er een besluit wordt genomen in het besturingsobject, er geen onomkeerbare veranderingen mogen plaatsvinden die het besluit overbodig maken.

5. Naleving van het gezag van de beslisser, wat een voorwaarde is voor de richting van het besluit. Dit punt is ook heel belangrijk omdat de leider bij het nemen van een beslissing verantwoordelijkheid neemt voor de gevolgen ervan. Overschrijding van de bevoegdheid schept een voorwaarde voor niet-nakoming van het besluit. Aan de andere kant moet de leider geen beslissingen nemen die binnen de competentie van ondergeschikte managers vallen, omdat dit leidt tot een afname van het initiatief van ondergeschikten.

6. Consistentie en consistentie met de managementprincipes en eerdere beslissingen, aangezien geen enkele beslissing afzonderlijk wordt uitgevoerd, maar een aanvulling vormt op andere beslissingen.

7. Zuinigheid en efficiëntie. De vereiste voor efficiëntie is dat de beoogde doelen worden bereikt. Tegelijkertijd is het belangrijk dat het doel wordt bereikt tegen de laagste kosten en kosten, wat de oplossing economisch maakt.

10. Voorwaarden voor het ontwikkelen van hoogwaardige managementbeslissingen.

1. Er is zeker een grens aan ons bewuste denken, die niet met geweld overschreden mag worden. Wanneer een persoon enig werk uitstelt om gedachten te laten "rijpen", dan rekent hij direct op het werk van zijn denken op het onderbewuste niveau. In dit geval wordt het proces van informatieverwerking zelf niet gerealiseerd, en alleen het resultaat ervan "komt het bewustzijn binnen".

In het onderbewustzijn kunnen zeer complexe mentale taken worden opgelost. Het onderbewustzijn kan niet worden uitgeschakeld, het blijft functioneren, zelfs als we met heel andere dingen bezig zijn.

Intuïtie is een speciale flair, inzicht dat inherent is aan een persoon. Niet iedereen heeft een intuïtie. Intuïtieve voorspellingen worden in de regel zonder enige berekening in een opwelling gedaan. Wat we inzicht noemen, of zesde zintuig , - en er is intuïtie. Dit inzicht komt terecht bij de meest ervaren, ruimdenkende managers die weinig tijd hebben en niet lang kunnen nadenken over de situatie. Uitvoerende beslissingen zijn vaak intuïtief. Ze gebruiken intuïtie als een van hun belangrijkste beslissingen. Deze methode wordt ook gebruikt door creatieve individuen.

2. Pythagoras was ervan overtuigd: om de essentie, maat en verbinding van verschijnselen te kennen, is het noodzakelijk om intuïtie te wekken - een magische en onverklaarbare eigenschap, die, naast de wil van een persoon, hem helpt om door te dringen met zijn geest oog in het mysterieuze mechanisme dat het universum bestuurt. Het is gepast om M. Zoshchenko te herinneren. Toen hij geen plaats had in het verhaal, stelde hij het werk uit tot de ochtend met de woorden: "Niets, het zal in de oven werken", rekenend op het werk van het onbewuste denken.

Een persoon kan zichzelf tijdens de slaap de taak geven om voor elk probleem een oplossing te vinden. Dit is hoe D.I. Mendelejev, zo schreef R. Pauls melodieën.

- Het op te lossen probleem moet zorgvuldig worden geformuleerd. De onbewuste antwoorden hangen hier grotendeels van af.

- De initiële, cumulatieve informatie, vastgelegd door de hersenen, moet "niet in bulk", maar strikt gestructureerd, gesorteerd "in de schappen" worden ingediend.

- Om onbewuste activiteit op te wekken, absoluut niet
een bewuste inspanning en spanning is vereist. Alleen in staat om
intense concentratie kan men het geheim van het bestaan begrijpen. Na opnieuw
pauze, alleen die problemen worden opgehelderd, waarvan we de oplossingen willen
met heel ons hart of aan de oplossing waar we hard aan hebben gewerkt.

Het zogenaamde "principe van praktische zekerheid" hangt nauw samen met de intuïtieve definitie van waarschijnlijkheid: "Als de kans op een gebeurtenis klein is, moet er rekening mee worden gehouden dat in een enkel experiment - in dit specifieke geval - deze gebeurtenis niet zal plaatsvinden. Omgekeerd, als de kans groot is, moet de gebeurtenis worden verwacht ».

- er wordt een gewone munt genomen;

- elk van de oplossingen is gecodeerd met "koppen" of "staarten";

- door het opgooien van een muntstuk wordt bijgehouden of er "kop" of "munt" is gevallen voor de prevalentie van een van de oplossingen;

- Out-of-box oplossingen worden vergeleken met een interne (intuïtieve) schatting.

Een van de meest voorkomende fouten van intuïtie is het negeren van de wetten van wiskundige statistiek, in het bijzonder een onjuiste inschatting van kansen . Intuïtie heeft de neiging om een opeenvolging van willekeurige gebeurtenissen te zien als een zelfcorrigerend proces waarbij een afwijking in de ene richting een afwijking in de andere met zich meebrengt om het evenwicht te herstellen.

Blijkbaar kunnen de wetten van wiskundige statistiek opzettelijk worden beheerst en toegepast, maar ze worden geen onderdeel van intuïtie, gaan niet het mentale apparaat binnen waarmee het onderbewustzijn werkt. Intuïtie wordt geleid door redenering op basis van gezond verstand en praktische ervaring, niet door wiskundige abstracties.

Een andere veelvoorkomende intuïtieve fout is het negeren van steekproefomvang. Een beperkt, duidelijk onvoldoende aantal gebeurtenissen op basis waarvan gevolgtrekkingen worden gemaakt, leidt tot foutieve conclusies.

Intuïtie vergist zich vaak bij het beoordelen van de frequentie van bepaalde verschijnselen. Dit komt door de eigenaardigheden van het menselijk geheugen om heldere, ongebruikelijke, ongewone verschijnselen en gebeurtenissen vast te leggen, of die gepaard gingen met verhoogde emotionele opwinding. Dergelijke gebeurtenissen worden gemakkelijker door het geheugen gereproduceerd en lijken vaker voor te komen.

Een typische intuïtiefout houdt verband met de beoordeling van de waarschijnlijkheid van complexe gebeurtenissen op gebaseerd op een intuïtieve conclusie over de waarschijnlijkheid van een elementaire gebeurtenis.

Intuïtie faalt vaak in gevallen van "denkbeeldige correlaties" van twee gebeurtenissen. Oordeel over hoe vaak twee gebeurtenissen samenvallen, is gebaseerd op hoe sterk de bijbehorende verbinding tussen hen in het geheugen is. Maar de sterkte van deze verbinding wordt niet alleen bepaald

de frequentie van samenvallen van gebeurtenissen, maar ook de emotionele kleuring, vergelijkende ongelijkheid van toeval, enz. Daarom blijken intuïtieve conclusies over de frequentie van samenvallen van twee gebeurtenissen, gebaseerd op de sterkte van de associatieve verbinding, vaak onjuist.

Ten tweede zijn intuïtieve beslissingen beslissingen met gezond verstand, die over het algemeen conservatief zijn. Stereotype denken leidt niet altijd tot succes.

Een appel in 4 gelijke delen verdelen zal niemand in de war brengen. Het individu zal een mes oppakken en twee bewegingen maken: in de helft en opnieuw in de helft. Wat als, in plaats van een appel, je een bol voorstelt en deze probeert te verdelen (mentaal natuurlijk) op dezelfde manier, maar zodat de laatste van de helften de grootte van een atoom heeft? Hoeveel bewegingen moet het beoogde mes maken? Varianten van een miljoen en meer draaien in mijn hoofd ... In werkelijkheid zijn het er echter maar ongeveer 170. De reden voor zo'n grove fout is dat we in dit geval voor een ongebruikelijke taak staan, waarvan de oplossing wij hebben geen ervaring.

Einde van het werk -

Dit onderwerp hoort bij de sectie:

Managementbeslissingen

LBC I .. ISBN .. L Reviewers Adjunct-directeur voor onderzoek van het Trans-Baikal Institute of Entrepreneurship, Siberian University of Consumer Cooperatives ..

Als u meer materiaal over dit onderwerp nodig heeft, of als u niet hebt gevonden wat u zocht, raden we u aan de zoekopdracht in onze database met werken te gebruiken:

Wat doen we met het ontvangen materiaal:

Als dit materiaal nuttig voor u bleek te zijn, kunt u het opslaan op uw pagina op sociale netwerken:

Alle onderwerpen in deze sectie:

De opkomst van de wetenschap van managementbeslissingen en haar relatie met andere managementwetenschappen
De behoefte aan managementactiviteiten wordt bepaald door de aanwezigheid van organisaties waarin mensen samenwerken om gemeenschappelijke doelen te bereiken. Het zijn de gezamenlijke activiteiten van mensen die vereisen:

Management beslissingsconcept
Besluitvorming is de moeilijkste en meest verantwoordelijke fase van het managementproces en bestaat uit het kiezen van de meest rationele manier om het doel te bereiken. Regeren -

Oplossingsfuncties in de methodiek en organisatie van het managementproces
In het managementproces kunnen de acties van het personeel niet spontaan worden uitgevoerd. Het personeel van de organisatie heeft objectief nodig dat hun acties worden georganiseerd, gecoördineerd, wat:

School of Science Management
Wetenschappelijk management wordt het meest geassocieerd met het werk van F.W. Taylor, Frank en Lilia Gilbreth en Henry Gantt. Deze oprichters van de school voor wetenschappelijk management geloofden dat het gebruik van observaties,

Scholen en wetenschappelijke richtingen die nieuwe theoretische benaderingen van management onderbouwen
Onder hen noemen we de theorie van besluitvorming en de kwantitatieve benadering (ontwikkeling begon in de jaren 1950-60), de situationele benadering (1960), strategietheorie (1970), innovatie

Organisatorische en particuliere oplossingen
Voor een manager is het nemen van beslissingen een constante en verantwoordelijke taak. De beslissing van de manager is zijn keuze van de optimale handelwijze uit vele mogelijke. Selectiecriterium als n

Geprogrammeerde en unieke oplossing
Organisatorische beslissingen kunnen worden onderverdeeld in geprogrammeerd en niet-geprogrammeerd (uniek). Geprogrammeerde oplossingen zijn meestal in

Optimale en juiste oplossing
Een managementbeslissing is een keuze voor een alternatief die door een leider wordt gemaakt binnen het kader van zijn officiële bevoegdheden en competenties en gericht is op het bereiken van de doelen van de organisatie.

Probleemsituatie
Aan het nemen van een bestuursbesluit gaat vooraf het ontstaan van een probleemsituatie waarin naar het oordeel van de bestuurder de discrepantie tussen de gewenste en de feitelijke gang van zaken kan worden weggenomen.

De kwaliteit van managementbeslissingen
Managementbeslissingen zijn het belangrijkste product van de professionele activiteit van een manager. Hoe hoger zijn officiële status, hoe meer mensen aan hem ondergeschikt zijn, en bijgevolg

Besluitvormingsniveaus van het management
Afhankelijk van de creatieve bijdrage van managers aan de ontwikkeling van een managementoplossing, worden vier besluitvormingsniveaus onderscheiden. 1. Routine Maak routinematige beslissingen

Typologie van managementbeslissingen
De classificatie van managementbeslissingen kan worden uitgevoerd op basis van verschillende kenmerken. Door de mate van invloed op de toekomst van de organisatie. Dergelijke beslissingen kunnen

Besluit over de noodzaak van een besluit
Het vermogen om snel de juiste beslissingen te nemen is de sleutel tot het succes van managers. In dit geval is het aanbevolen om de volgende regels in acht te nemen: - Verzamel alle benodigde gegevens;

Motivatie voor het nemen van managementbeslissingen
In elke managementfase worden managementbeslissingen genomen. Wetenschappelijk onderzoek heeft bevestigd dat deelname aan de besluitvorming een uiterst belangrijke motiverende factor is.

Externe factoren van besluitvorming
Hoe meer een manager de kunst van het management beheerst, hoe holistischer (systemisch) denken, wat een goede hulp is bij het nemen van een beslissing. In het besluitvormingsproces houdt de manager rekening met

Risicostrategie
De risicobeheersingsstrategie is geformuleerd door Stefan Jobe (“Wij begrijpen mensen en creëren een sfeer waarin mensen fouten kunnen maken en zich kunnen ontwikkelen”). Bedrijven moedigen hun werknemers aan om doordachte

Strategie voor managementideeën
Het topmanagement van innovatieve bedrijven creëert een klimaat dat nieuwe ideeën aanmoedigt, een vrije, informele werkomgeving en tolerant is voor mislukkingen. De meeste ideeën worden geen innovaties

Effectiviteitsstrategie
Het doel van elke organisatie is het behalen van resultaten. Resultaten bereik je alleen door te handelen. Een prestatiestrategie stelt bedrijven in staat om een goede werkstemming te behouden. Dag

Interne factoren van besluitvorming
De interne factoren die de aard van managementbeslissingen bepalen, zijn onder meer de individuele psychologische kenmerken van de persoonlijkheid van de manager, zijn leeftijd, opleiding, ervaring, stereotypen van denken, ps

Verzameling van informatie
Vaak wordt het verzamelen van de benodigde informatie een struikelblok voor veel managers die beslissingen nemen, omdat: - er te veel informatie is en de persoon niet

Beslissingsbericht
De beslissing moet aan alle medewerkers worden meegedeeld. Als je vooraf met hen hebt overlegd, neemt de kans op steun toe, ook als de genomen beslissing niet past.

Algemene principes van besluitvorming
Het grootste deel van het bewuste denken van een persoon wordt geassocieerd met besluitvorming. Het nemen van weloverwogen beslissingen is een specifiek kenmerk van het intellect, en intellect is een speciale gave van een persoon. De dichter

Het principe van een systeembenadering
De systeembenadering is een methode van wetenschappelijke kennis en onderzoek van objecten, fenomenen en processen gebaseerd op de bepalingen van de systeemtheorie. Een van de mogelijke manieren om de systematische aanpak toe te passen:

Het principe van een geïntegreerde aanpak
Om een object te onderzoeken, moet je er afstand van nemen. Populaire wijsheid De breedte van de horizon wordt bepaald door de hoogte van het oog van de waarnemer. Stepan Makarov

Het principe van de hoofdlink:
... de sterkte van een ketting wordt bepaald door de zwakste schakel. AA Bogdanov Dit principe kan worden toegepast bij het rangschikken van doelen. Dit principe is

Gezond Verstand Principe
Met gezond verstand bedoelen we de implementatie van doelmatige activiteiten en het behalen van bruikbare resultaten met behulp van betrouwbare middelen, bewezen principes en methoden

Principes en analysemethoden van managementbeslissingen
Wetenschappelijke benaderingen moeten worden toegepast op analyse, evenals op andere managementfuncties. Ze zijn gebaseerd op de volgende specifieke principes: 1) het principe van de eenheid van analyse en

Managementbeslissingen voorspellen
Het proces van het ontwikkelen van prognoses wordt prognose genoemd. Een voorspelling wordt opgevat als een wetenschappelijk onderbouwd oordeel over de mogelijke toestanden van een object in de toekomst.

Manieren om over problemen na te denken
Het probleem is een ongewenst resultaat. Er zijn verschillende manieren om over problemen na te denken. Hier zijn er enkele: 1. Analyse en groepering van opties en concretisering ervan.

Manieren om managementbeslissingen te nemen
Een managementoplossing is een middel om een probleem op te lossen en is een voorschrift van acties, een lijst van maatregelen die het systeem in de vereiste toestand kunnen brengen of de vereiste

Op oordeel gebaseerde beslissingen
Oordeelsbeslissingen zijn beslissingen die worden gedreven door kennis en ervaring. De manager gebruikt kennis van wat er eerder in soortgelijke situaties is gebeurd om:

Rationele oplossingen
Leiders nemen slechte beslissingen omdat ze niet de vereiste hoeveelheid informatie hebben kunnen verzamelen of de gevolgen van hun beslissingen niet volledig hebben overwogen. Met andere woorden

Concepten en essentie van leiderschap
De laatste jaren is er een hoge mate van consensus onder wetenschappers en onderzoekers over het begrip leiderschap. Leiderschap is een managementrelatie

Leidinggevende functies
De loopbaan van een leider hangt niet alleen af van algemene voorwaarden, maar ook van zijn persoonlijke kwaliteiten. Het succes ervan is mogelijk bij de implementatie van een aantal functies. Laten we er enkele noemen. Konst

Leiderschapstheorieën en -stijlen
Het grootste deel van het werk over het probleem van leiderschap verscheen in de jaren 70. In 1974 had de beroemde wetenschapper R.M. Stogdill meer dan drieduizend werken aan dit probleem gewijd.

democratische stijl
De democratische stijl maakt het voor ondergeschikten mogelijk om zich betrokken te voelen bij het oplossen van productieproblemen, om initiatief te tonen. Een leider die deze stijl aanhangt, probeert verschillen te vinden

liberale stijl
Een leider die deze leiderschapsstijl toepast, is de belangrijkste informatiebron voor zijn ondergeschikten. Bij het bespreken van managementkwesties probeert hij conflicten te vermijden, als ze er tegelijkertijd zijn

Douglas McGregor-model
Douglas McGregor, een gerenommeerd leiderschapsgeleerde, noemde het uitgangspunt van een autocratische leider in relatie tot arbeiders de "X"-theorie. Volgens de theorie "X": 1. Mensen en

Likert-leiderschapsstijlen
N Leiderschapsstijl Stijlkenmerk 1 Uitbuitend - autoritair

F. Fiedler's situationeel leiderschapsmodel
De Amerikaanse wetenschapper F. Fiedler wordt terecht beschouwd als de grondlegger van de theorie van situationeel leiderschap. Zijn model, waaraan hij halverwege de jaren zestig begon te werken, voorspelt

Leiderschapsmodel van R. Tannenbaum en V. Schmidt
Volgens dit model kiest de leider slechts één van de zeven mogelijke gedragspatronen, afhankelijk van de impact op de leiderschapsrelatie van drie factoren: de leider zelf

Het leiderschapsmodel van R. House
In overeenstemming met zijn leiderschapsmodel stelde R. House twee leiderschapsstijlen voor: a) een ondersteunende stijl en b) een instrumentale stijl. De ondersteuningsstijl is erg

Besluitvormingsmodel van Vroom-Jago-Yetton-manager
Het door Victor Vroom en Arthur Jago voorgestelde model, aangevuld door Philip Yetton, maakt het mogelijk om de haalbaarheid te beoordelen van het betrekken van ondergeschikten bij de ontwikkeling van een beheeroplossing

Benaderingen voor de ontwikkeling van een beheeroplossing. Methoden voor het oplossen van problemen
Twee hoofdbenaderingen voor de ontwikkeling en acceptatie van managementbeslissingen worden geassocieerd met de X- en Y-theorieën die zijn ontwikkeld door D. McGregor: 1) de autoritaire benadering, wanneer de leider alleen

Individuele besluitvormingsstijlen
Om de juiste beslissing te nemen, moet u eerst nadenken over het probleem of de taak. Managers worden echter meestal de mogelijkheid ontnomen om een analytische benadering te gebruiken, omdat: op hen

Groepsbesluitvorming
De groepsvorm van het nemen van bestuurlijke besluiten is onderverdeeld in: - collectieve (democratische) besluiten op basis van stemmen; - collegiale re

Collectieve oplossingen
Het moderne politieke, bestuurlijke en economische leven is ondenkbaar zonder collectieve besluitvorming. Collectieve oplossingen hebben een aantal voordelen ten opzichte van individuele oplossingen.

Methoden voor het oplossen van managementproblemen
De oudste methode om problemen op te lossen is het gebruik van het zogenaamde "goede idee", dat in wezen een manifestatie van intuïtie is. Managementkennis heet dat. in e

Bevoegde persoon adviesmethode
Deze methode bestaat erin dat de leider, alvorens een beslissing te nemen, met zoveel mogelijk competente personen moet overleggen. Selectie van competente personen - it

Synectische methode:
Het verschil tussen deze methode en de vorige ligt in de organisatie van het werk van de creatieve groep. De procedure voor het toepassen van de methode omvat vier fasen: 1) nadenken over het probleem en zoeken naar een

Commissie methode:
Deze methode omvat regelmatige bijeenkomsten van experts om groepsdiscussies te voeren over het besproken probleem en om tijdens de discussie een overeengekomen oplossing te ontwikkelen. Deze methode

Scriptmethode:
De methode is een van de middelen om te voorspellen en maakt het mogelijk om de waarschijnlijke trends in de ontwikkeling van gebeurtenissen te bepalen, de mogelijke gevolgen van genomen beslissingen om de meest

Delphi-methode:
De naam van de methode komt van de naam van het beroemde oude Griekse orakel van Delphi. Volgens de Delphi-methode is het de taak van de oplossing om de mening van een expert te achterhalen en te vergelijken

Effecten van groepsbesluitvorming
Welke methode van groepsbesluitvorming ook door een manager wordt gebruikt, het zal altijd een voordeel hebben ten opzichte van een individuele beslissing. Dus de leider heeft altijd in

Categorieën besluitvormingsomstandigheden
Vaak moeten de leiders van organisaties managementbeslissingen voorbereiden in het licht van onvoldoende of onbetrouwbare informatie, hoog personeelsverloop, oneerlijkheid van werknemers

Regels voor het nemen van organisatorische beslissingen in onzekere omstandigheden
Zelfs in omstandigheden van onzekerheid is het noodzakelijk om te streven naar de optimale oplossing voor het probleem. Er zijn in een dergelijke situatie twee groepen beslisregels: zonder het gebruik van numerieke

Geheimhouding en vertrouwelijkheid bij de ontwikkeling van een beheeroplossing
Naleving van het geheimhoudings- en vertrouwelijkheidsregime kan de effectiviteit van het management aanzienlijk beïnvloeden. Schending van de geheimhouding (vertrouwelijkheid) kan de effectiviteit van de oplossing verminderen en

Woordenlijst
De advocaat van de duivel is een officieel gekozen persoon die voortdurend een standpunt verdedigt dat verschilt van het algemene in de groepsmethode voor het nemen van managementbeslissingen, waardoor de manifestatie van ef

5. Essentie en functies van het beheer van sociaal-economische processen

6. Beheer en beheer

7. Evolutie van het managementgedachte. Nieuw managementmodel

8. Zelfbestuur en zelfregulering in organisaties

9. Centralisatie en decentralisatie van het beheer

10. Trends in de ontwikkeling van modern management

11. Begrip doel

12. Doel van het management

13. Essentie en kenmerken van managementfuncties

14. Planning en organisatie als managementfuncties

15. Functies van motivatie en controle

16. Beheersefficiëntie. Beheerkosten

17. Structuur van de beheeromgeving

18. Interne en externe beheeromgeving

19. Omgevingsfactoren

20. Managementmethodologie en zijn componenten

21. Het concept van managementmethoden

22. Economische managementmethoden

23. Administratieve en sociaal-psychologische managementmethoden

24. Het begrip "managementbeslissing". De essentie en inhoud van het besluitvormingsproces

25. Bewustwording van het probleem en de ontwikkeling van een voorlopige oplossing om een oplossingsontwikkelingsproces te creëren (fase 1)

26. Verfijning van de oplossing voor het creëren van een oplossingsontwikkelingsproces, werkplanning, het creëren van een controlesysteem voor het proces en de kwaliteit van de oplossingsontwikkeling (2 en 3 fasen)

27. Analyse van de factoren van de externe en interne omgeving die het bereiken van het doel beïnvloeden (4e fase)

28. Voorspellende modellering van activiteiten om het doel te bereiken (5e fase)

29. Coördinatie van het ontwerpbesluit met de uitvoerders (6e fase). Een van de oplossingsopties kiezen en deze communiceren naar de uitvoerders (7e fase)

30. Classificatie van managementbeslissingen naar standaardisatie- en schaalniveau

31. Indeling van managementbeslissingen naar mate van belangrijkheid

32. Classificatie van managementbeslissingen op basis van het aantal personen dat deelneemt aan de besluitvorming

33. Intuïtieve en veroordelende managementbeslissingen

34. Communicatie en zijn kenmerken. Communicatiemanieren

35. Soorten communicatie

36. Communicatiekanaal

37. Perceptie van informatie. Communicatie barrières

38. Model van het communicatieve proces

39. Communicatiebeheer

40. Het concept en de specificiteit van de menselijke hulpbronnen

41. Activering van menselijke hulpbronnen

42. Ontwikkeling van menselijke hulpbronnen. Werknemerstraining

43. Organisatiestructuur

44. Organisatiecultuur van de onderneming

45. Kenmerken van management in openbare dienst

46. Technologieën van modern management in openbare dienst

47. De essentie van innovatiemanagement

48. Managementinnovatie in administratieve en managementactiviteiten

49. Principes voor het organiseren van managementinnovatie

50. Onderwerpen en objecten van managementinnovaties

51. Methoden voor het organiseren van bestuurlijke innovatie

52. Observatie, peiling en experiment als varianten van methoden om managementinnovatie te organiseren

53. Organisatie van managementinnovatie

54. Systeem en zijn componenten. Tekenen van een economisch systeem

55. Soorten systemen. Open en gesloten systemen

56. Regelmaat van beheer van verschillende systemen

57. Mogelijkheden van een systematische aanpak. Verschillende systeemaansluitingen. Entropie

58. Stadia en principes van een systematische benadering van management. Basisconcepten van de systeembenadering

59. Beheer vanuit de systeembenadering

60. Situationele en procesbenaderingen van management

61. Methoden voor onderzoek van controlesystemen

33. Intuïtieve en veroordelende managementbeslissingen

Intuïtieve oplossing gebaseerd op de intuïtie van de beslisser. Dergelijke beslissingen zijn niet gebaseerd op redenering, niet op een bewuste vergelijking van opties, maar op het 'zesde' zintuig. Het "zesde" gevoel wordt gevormd door het onderbewustzijn, het geheugen, een actief verlangen om manieren te vinden om uit de huidige situatie te komen.

Het doel stellen - om het probleem bij mensen automatisch op te lossen, worden de mechanismen van zoeken, vergelijken en selecteren van oplossingen die het mogelijk maken om het probleem aan te pakken onbewust geactiveerd.

Bewust gekozen opties voor actie zijn gebaseerd op een voorlopige analyse van het probleem, zoeken en vergelijken van opties, selectie van de beste, optimale ervan.

Beslissingen die zijn gebaseerd op de oordelen van degenen die deze beslissingen ontwikkelen en nemen, vinden hun oorsprong in systeemanalyse en systeembenadering. Dergelijke beslissingen zijn wetenschappelijk onderbouwd als bij de voorbereiding wetenschappelijke methoden worden gebruikt, het apparaat voor het modelleren van de impact van een beslissing op een gecontroleerd systeem.

Beslissingen die gebaseerd zijn op de oordelen van de personen die ze maken, weerspiegelen zowel de mening die voortkomt uit de kennis en ervaring van de persoon, als uit zijn intuïtie, ideeën en overtuigingen, "gezond verstand" genoemd. In dit opzicht nemen ze intuïtie als een integraal onderdeel op.

Bij de classificatie van managementbeslissingen zijn er kortstondige en langdurige beslissingen.

Vergankelijk beslissingen worden genomen wanneer een snelle reactie op een probleem vereist is. Ze kenmerken de snelheid van de reactie van de beslisser op een onverwacht probleem. De kwaliteit en efficiëntie van kortetermijnoplossingen zijn laag vanwege het gebrek aan tijd die nodig is om een rationele en optimale oplossing te selecteren.

Gevolgen van het uitstellen van beslissingen: ten eerste is een laattijdige beslissing misschien niet langer nodig; ten tweede leidt de vertraging in de ontwikkeling en vaststelling van een besluit in de meeste gevallen tot een stijging van de kosten, kosten, kosten voor het voorbereiden van een besluit, transactiekosten genoemd. Zodra de totale kosten voor het verbeteren van de kwaliteit van de voorbereide oplossing het verwachte voordeel in het implementatieproces overtreffen, vermindert een toename van de tijd voor het voorbereiden van de oplossing de effectiviteit ervan.

Er moet naar worden gestreefd de tijd voor de voorbereiding en vaststelling van bestuursbesluiten te verkorten, maar binnen de normale tijd die nodig is om de geldigheid en doeltreffendheid van het besluit te waarborgen. In elk specifiek geval hangt een dergelijke norm af van de situatie, het type en de mate van complexiteit van de oplossing, de behoefte aan goedkeuringen en vele andere factoren.

De beslissing uitstellen- de wens van besluitvormers om de adoptieprocedure uit te stellen.

Managers die de besluitvorming uitstellen vanwege onzekerheid over succes en angst voor negatieve gevolgen, verwachten dat het probleem vanzelf wordt opgelost, zonder tussenkomst van het management, of gewoon wordt vergeten door degenen die zich er zorgen over maken. Maar dit is een vicieuze tactiek, die leidt tot de daaropvolgende verergering van het verwaarloosde probleem.

34. Communicatie en zijn kenmerken. Communicatiemanieren

Communicatie- dit is: 1) overdracht van informatie (ideeën, beelden, beoordelingen, attitudes) van persoon tot persoon; 2) de interactie waarmee informatie wordt verzonden en ontvangen; het proces van het verzenden en ontvangen van informatie; 3) een lijn of kanaal dat de deelnemers verbindt bij de uitwisseling van informatie.

Kenmerken van communicatie tussen mensen: 1) de mogelijkheid van wederzijdse beïnvloeding van partners op elkaar via een systeem van tekens (verbale en non-verbale communicatie); 2) communicatieve invloed alleen in de aanwezigheid van een enkel of soortgelijk systeem van codificatie en decodering in de communicator (de persoon die de informatie verzendt) en de ontvanger (de persoon die deze ontvangt); 3) de mogelijkheid van het ontstaan van communicatiebarrières.

Onderlinge afhankelijkheden in het communicatieproces: 1) de afzender moet ervoor zorgen dat zijn bericht niet alleen wordt ontvangen, maar ook goed wordt begrepen; 2) de afzender moet vooraf de identiteit identificeren van de persoon aan wie hij het bericht wil sturen, hij moet weten hoe het publiek het zal interpreteren; 3) de afzender moet de ontvanger ervan overtuigen dat de boodschap aandacht verdient; 4) het bericht moet zelfs worden waargenomen als er interferentie (ruis) in het kanaal is, en de feedback moet correct worden geïnterpreteerd.

De overdracht van informatie wordt uitgedrukt communicatie bericht. Het is gehuld in een concrete vorm: visueel, tekstueel, symbolisch. Het komt bij de ontvanger terecht via een specifiek communicatiekanaal.

De structuur van het bericht moet drie vragen beantwoorden: 1) een duidelijke conclusie te trekken in het hoger beroep of dit recht aan de zaal te geven; 2) wanneer de zwaarste argumenten moeten worden gegeven - aan het begin of aan het einde van het bericht; 3) of alleen de argumenten "voor" of argumenten en "tegen" moeten worden gegeven.

Communicatieve communicatiestijlen- manieren van interactie met andere mensen in het communicatieproces.

Communicatie manieren:

1) dominant (de rol van anderen in communicatie verminderen);

2) dramatisch (overdrijving en emotionele inkleuring van de inhoud van de boodschap);

3) controversieel (agressieve of bewijzende manier van communicatieve communicatie);

4) kalmerend (ontspannende manier van communiceren, gericht op het verminderen van de angst van de gesprekspartner);

5) indrukwekkend (op gedrag gericht om indruk te maken op de onderhandelingspartner);

6) accuraat (gericht op de juistheid van het bericht);

7) aandachtig (interesse tonen in wat de gesprekspartners zeggen tijdens het communicatieproces);

8) geïnspireerd (veelvuldig gebruik van non-verbaal gedrag - oogcontact, gebaren, lichaamsbeweging);

9) vriendelijk (open aanmoediging van de gesprekspartner); 10) open (wat staat voor de wens om hun mening, gevoelens, emoties te uiten).

INTUTIEVE OPLOSSINGEN. Een puur intuïtieve beslissing is een keuze die alleen wordt gemaakt op basis van: Gevoel dat hij gelijk heeft. De beslisser weegt niet bewust de voor- en nadelen van elk alternatief af en hoeft de situatie niet eens te begrijpen. Het is gewoon dat een persoon een keuze maakt. Wat wij inzicht of zesde zintuig noemen, zijn intuïtieve beslissingen. Managementspecialist Peter Schoderbeck wijst erop dat "hoewel meer informatie over een kwestie middenmanagers aanzienlijke ondersteuning kan bieden bij het nemen van beslissingen, de hogere regionen van de overheid nog steeds moeten vertrouwen op intuïtieve oordelen. Bovendien zorgen computers ervoor dat het management meer aandacht kan besteden aan data, maar de aloude intuïtieve knowhow van het beheer niet teniet doet." Professor Mintzberg bevestigde ook de grote afhankelijkheid van topmanagers van intuïtie in zijn onderzoek.

In een ander onderzoek onder senior executives zei 80% van de ondervraagde executives dat ze een bepaald groot probleem alleen ondervonden door "informeel delen van informatie en intuïtie". Dr. Jonas Sok, die het polyvaccin ontdekte, stelt: “Intuïtie is iets waarvan we de biologie nog steeds niet begrijpen. Maar altijd, 's ochtends wakker wordend in aangename opwinding, denk ik: wat ze voor mij in petto heeft voor vandaag, alsof ze wacht op zeevruchten. Ik werk hand in hand met haar en vertrouw op haar. Zij is mijn partner." Paul Cook, oprichter en president van materiaalwetenschappelijk bedrijf Reich, zegt dat bijna al zijn beslissingen intuïtief zijn en dat de grote beslissingen waar hij spijt van had, niet op intuïtie waren gebaseerd.

In een complexe organisatorische situatie zijn duizenden opties mogelijk. Een onderneming met voldoende geld kan bijvoorbeeld elk product produceren. Echter, vrijgeven en verkopen met winst hij zal alleen slagen in sommige van zijn soorten. Bovendien kent de beheerder in sommige gevallen in eerste instantie niet eens de mogelijke opties. Zo wordt een manager die uitsluitend op intuïtie vertrouwt, geconfronteerd met een eeuwige willekeur. Vanuit statistisch oogpunt zijn de kansen om de juiste keuze te maken zonder enige toepassing van logica klein.

RATIONELE OPLOSSINGEN. Het belangrijkste verschil tussen rationele en veroordelende beslissingen is dat de eerste onafhankelijk is van ervaringen uit het verleden. Een rationele beslissing wordt gerechtvaardigd met behulp van een objectief analytisch proces van het type dat hieronder wordt beschreven.

Rationele probleemoplossing

Het oplossen van problemen is, net als management, een proces, want we hebben het over een eindeloze reeks onderling gerelateerde stappen. De leider geeft niet zozeer om de beslissing als zodanig, maar om alles wat daarmee samenhangt en eruit voortvloeit. Het oplossen van een probleem vereist niet één oplossing, maar een verzameling keuzes. Daarom, hoewel we het probleemoplossingsproces presenteren als een proces van vijf stappen (plus implementatie en feedback), wordt het werkelijke aantal stappen bepaald door het probleem zelf (Fig. 7.1.).

Rijst. 7.1. Stadia van rationele probleemoplossing.

Stappen voor rationele probleemoplossing

1. DIAGNOSTIEK VAN HET PROBLEEM. De eerste stap naar het oplossen van een probleem is een definitie of diagnose, volledig en correct. Er zijn twee manieren om naar het probleem te kijken. Volgens de een is het probleem de situatie waarin de gestelde doelen niet worden bereikt. Met andere woorden, je leert over het probleem omdat wat er had moeten gebeuren, niet gebeurt. Zo strijk je afwijkingen van de norm glad, zoals in hfst. 1. Een voorman kan bijvoorbeeld vaststellen dat de productiviteit van zijn bouwplaats beneden normaal is. Dit zal reactieve controle zijn, de noodzaak ervan is duidelijk. Maar al te vaak zien managers enkel en alleen situaties waarin iets zou moeten gebeuren, maar niet is gebeurd. Een potentieel probleem kan ook als een probleem worden beschouwd. mogelijkheid. Bijvoorbeeld actief zoeken naar manieren om de prestaties van een bepaalde afdeling te verbeteren, zelfs als het goed gaat, zou proactief management zijn. In dit geval herken je het probleem wanneer je je realiseert dat er iets kan worden gedaan om het verloop van de zaak te verbeteren of om de kansen die zich voordoen te verzilveren. Daarmee handel je als manager-ondernemer. Managementspecialist Peter Drucker benadrukt dit punt en wijst erop dat het oplossen van een probleem alleen maar de norm herstelt en dat de resultaten 'het resultaat moeten zijn van het grijpen van kansen'.

Het is vaak moeilijk om het probleem volledig te definiëren omdat alle onderdelen van de organisatie met elkaar verbonden zijn. De baan van een marketingmanager heeft bijvoorbeeld invloed op het werk van een verkoopmanager, voormannen, R&D en iedereen in het bedrijf. Evenzo heeft het werk van laboratoriumtechnici invloed op het handelen van artsen in het ziekenhuis. Als het laboratorium een fout maakt, zal de arts het waarschijnlijk erger maken, aangezien zijn beslissingen gebaseerd zijn op laboratoriumgegevens. In een grote organisatie kunnen er honderden van dergelijke onderlinge afhankelijkheden zijn. Daarom, zoals ze zeggen, betekent het correct definiëren van een probleem het halve oplossen ervan, maar dit is moeilijk toe te passen op organisatorische beslissingen. Als gevolg hiervan wordt de diagnose van het probleem zelf vaak een procedure van meerdere stappen met tussentijdse beslissingen.

De eerste fase bij het diagnosticeren van een moeilijk probleem is het herkennen en identificeren van de symptomen van moeilijkheden of kansen. Concept "symptoom" hier in volledig medische zin gebruikt. Enkele veel voorkomende symptomen van de ziekte van een organisatie zijn lage winsten, verkoop, productiviteit en kwaliteit, buitensporige kosten, meerdere organisatorische conflicten en een hoog verloop. Meestal vullen meerdere symptomen elkaar aan. Te hoge kosten en lage marges zijn bijvoorbeeld vaak onlosmakelijk met elkaar verbonden.

Het identificeren van de symptomen helpt om het probleem in algemene termen te definiëren. Het helpt ook om het aantal factoren waarmee rekening moet worden gehouden met betrekking tot governance te verminderen. Echter, net zoals hoofdpijn een symptoom kan zijn van overwerk of een hersentumor, is een veel voorkomend symptoom zoals lage winstgevendheid te wijten aan vele factoren. Daarom is het over het algemeen raadzaam om geen onmiddellijke actie te ondernemen om het symptoom op te lossen, zoals sommige leiders geneigd zijn te doen. Net als een arts die analyseert en onderzoekt om de ware oorzaken van een ziekte vast te stellen, moet een leider diep gaan om de oorzaken van de ineffectiviteit van een organisatie te identificeren. De noodzaak om symptomen en oorzaken correct te identificeren, wordt onderstreept door een senior executive consultant bij Boose, Ellen & Hamilton. Hij wijst erop dat een veelgemaakte fout die sommige managers maken de gewoonte is om werknemers uit te schelden voor lage productiviteit en marges: “Managers kunnen geen andere mogelijke oorzaken zien, zoals de impact van materiaal- en overheadkosten, hoewel deze componenten van de bedrijfskosten stijgen. Daardoor investeren bedrijven onnodig in productiviteitsplannen en ontslaan ze werknemers.”

Om de oorzaken van het probleem te identificeren, is het noodzakelijk om de benodigde interne en externe (ten opzichte van de organisatie) informatie te verzamelen en te analyseren. Dergelijke informatie kan worden verzameld op basis van formele methoden, bijvoorbeeld met behulp van marktanalyse buiten de organisatie, en daarbinnen - computeranalyse van financiële overzichten, interviews, uitnodigen van managementconsultants of enquêtes onder werknemers. Ook kan informeel informatie worden ingewonnen door gesprekken te voeren over de huidige situatie en persoonlijke observaties te doen. Een voorman kan bijvoorbeeld een productiviteitsprobleem bespreken met arbeiders en de informatie doorgeven aan de top.

Het vergroten van de hoeveelheid informatie leidt niet noodzakelijkerwijs tot een verbetering van de kwaliteit van de oplossing. Zoals Russell Ackoff opmerkt, hebben leidinggevenden last van een overdaad aan irrelevante informatie. Daarom is het tijdens het observeren belangrijk om onderscheid te maken tussen relevante en irrelevante informatie en om de een van de ander te kunnen onderscheiden. RELEVANTE INFORMATIE (relevant) zijn gegevens die alleen betrekking hebben op een specifiek probleem, persoon, doel en tijdsperiode (Fig. 7.2.).

Rijst. 7.2. Selectie van gegevens. De initiële gegevens moeten worden "gefilterd", waarbij irrelevante informatie wordt weggegooid en alleen relevante informatie overblijft, die zal worden gebruikt in het besluitvormingsproces.

Aangezien de relevante informatie de basis vormt voor de oplossing, ligt het voor de hand te streven naar maximale nauwkeurigheid en relevantie voor het probleem, indien mogelijk. Het kan voor een organisatie moeilijk zijn om uitgebreide, nauwkeurige informatie over een kwestie te verkrijgen. Zoals aangetoond in ons geval, de studie van het communicatieproces, psychologische factoren altijd de informatie enigszins vervormen. Het feit dat er een probleem bestaat, kan stress en angst veroorzaken, wat verstoringen enorm versterkt.

Als werknemers bijvoorbeeld denken dat het management geneigd is de oorzaak van problemen in zichzelf te zien, zullen ze bewust of onbewust informatie presenteren die hun positie beter verduidelijkt. Als de manager eerlijkheid niet aanmoedigt, kunnen werknemers gewoon communiceren wat hun baas wil horen. De informatie die in dit geval wordt verkregen, is even nuttig voor de besluitvorming als het verzoek van de patiënt aan de arts om de metingen van het röntgenapparaat te corrigeren, omdat hij zich geen operatie kan veroorloven. Het onderstreept ook de noodzaak om goede relaties binnen de organisatie te onderhouden.

2. FORMULERING VAN BEPERKINGEN EN BESLISSINGSCRITERIA. Wanneer een manager een probleem diagnosticeert om een beslissing te nemen, moet hij weten wat er precies aan gedaan kan worden. Veel mogelijke oplossingen voor de problemen van een organisatie zullen dat niet doen realistisch, omdat ofwel de manager ofwel de organisatie niet over voldoende middelen beschikt om de genomen beslissingen uit te voeren. Bovendien kunnen krachten buiten de organisatie, zoals wetten die de leider niet kan veranderen, aan de basis van het probleem liggen. Beperkingen op het gebied van corrigerende maatregelen beperken de besluitvormingsopties. Alvorens door te gaan naar de volgende fase van het proces, moet de leider onpartijdig de essentie van de beperkingen definiëren en pas dan de alternatieven identificeren. Als dit niet gebeurt, gaat er op zijn minst veel tijd verloren. Het is nog erger als er onrealistisch wordt gehandeld. Uiteraard zal dit het bestaande probleem eerder verergeren dan oplossen.

Beperkingen variëren en zijn afhankelijk van de situatie en individuele leiders. Enkele veel voorkomende beperkingen zijn ontoereikendheid van fondsen; onvoldoende aantal werknemers met de vereiste kwalificaties en ervaring, onvermogen om middelen tegen betaalbare prijzen aan te schaffen; de behoefte aan technologie die nog niet is ontwikkeld of te duur is; extreem intense concurrentie; wetten en ethische overwegingen. Doorgaans zijn er minder beperkingen voor een grote organisatie dan voor een kleine of complexe organisatie.

Een belangrijke beperking van alle managementbeslissingen, hoewel soms volledig verwijderbaar, is de beperking van de bevoegdheden van alle leden van de organisatie bepaald door het topmanagement (dit onderwerp wordt besproken in de paragraaf over het proces van het organiseren van een zaak). Kortom, een manager kan alleen een besluit nemen of uitvoeren als hij wordt gemachtigd door het senior management.

Naast het identificeren van beperkingen, moet de manager de normen definiëren waaraan alternatieven moeten worden beoordeeld. Deze normen worden gewoonlijk beslissingscriteria genoemd. Ze fungeren als aanbevelingen voor het evalueren van beslissingen. Wanneer u bijvoorbeeld besluit een auto te kopen, kunt u zich concentreren op kostencriteria - niet meer dan $ 10.000, zuinigheid - minimaal 25 mijl per gallon benzine, capaciteit - vijf volwassenen tegelijk, aantrekkelijkheid en goede prestaties op het gebied van service .

3. DEFINITIE VAN ALTERNATIEVEN. De volgende stap is het formuleren van een reeks alternatieve oplossingen voor het probleem. Idealiter is het wenselijk om alle mogelijke acties te identificeren die de oorzaken van het probleem kunnen wegnemen en zo de organisatie in staat stellen haar doelen te bereiken. In de praktijk heeft de beheerder echter zelden voldoende kennis of tijd om elk alternatief te formuleren en te evalueren. Bovendien leidt het overwegen van een zeer groot aantal alternatieven, ook al zijn ze allemaal realistisch, vaak tot verwarring. Daarom beperkt de leider gewoonlijk het aantal opties voor serieuze overweging tot slechts enkele alternatieven die het meest wenselijk lijken.

In plaats van te zoeken naar de best mogelijke oplossing, blijven mensen alternatieven gebruiken totdat ze er een vinden die voldoet aan een bepaalde aanvaardbare minimumstandaard. Leiders begrijpen dat het vinden van de beste oplossing te tijdrovend, kostbaar of moeilijk is. In plaats daarvan kiezen ze een oplossing die het probleem oplost.

Er moet echter rekening worden gehouden met een voldoende breed scala aan mogelijke oplossingen. Een diepgaande analyse van moeilijke problemen is vereist om verschillende echt verschillende alternatieven te ontwikkelen, inclusief de mogelijkheid van inactiviteit. Wanneer het management niet in staat is in te schatten wat er zal gebeuren als er niets wordt gedaan, bestaat het gevaar dat de vraag om onmiddellijke actie niet wordt weerstaan. Door actie op zich te nemen, wordt de kans groter dat er wordt gereageerd op een extern symptoom van een probleem, in plaats van op de oorzaak ervan.

Terugkomend op ons autovoorbeeld, wordt u nu geconfronteerd met een keuze uit verschillende modellen waarvan u denkt dat ze aan uw criteria voldoen. Na het selecteren van de alternatieven, is het noodzakelijk om ze te evalueren.

4. BEOORDELING VAN ALTERNATIEVEN. De volgende stap is het evalueren van mogelijke alternatieven. Wanneer ze worden geïdentificeerd, is een bepaalde voorlopige beoordeling vereist. Onderzoek heeft echter aangetoond dat zowel de kwantiteit als de kwaliteit van alternatieve ideeën toenemen wanneer de eerste generatie van ideeën (identificatie van alternatieven) wordt gescheiden van de evaluatie van het uiteindelijke idee.

Dit betekent dat u pas nadat u een lijst met alle ideeën hebt samengesteld, elk alternatief moet gaan evalueren. Bij het beoordelen van beslissingen bepaalt de manager de sterke en zwakke punten van elk van hen en de mogelijke algemene gevolgen. Het is duidelijk dat elk alternatief een aantal negatieve aspecten heeft. Zoals hierboven vermeld, houden bijna alle belangrijke managementbeslissingen compromissen in.

Om oplossingen te kunnen vergelijken, is het noodzakelijk om een standaard te hebben waaraan de waarschijnlijke uitkomsten van elk mogelijk alternatief kunnen worden afgemeten. Deze normen worden de besliscriteria genoemd die in stap 2 zijn vastgesteld. Als u het voorbeeld van de auto nogmaals in herinnering roept, als een model niet aan een of meer van de door u gestelde criteria voldoet, kan het niet langer als een realistisch alternatief worden beschouwd.

Houd er echter rekening mee dat sommige criteria voor het kiezen van een auto zijn gekwantificeerd, bijvoorbeeld de kosten zijn niet meer dan $ 10 duizend. Andere, bijvoorbeeld onderhoudsgemak en visuele aantrekkingskracht, vereisen het verzamelen van kwalitatieve informatie. Om onderhoudsgegevens te evalueren en te vergelijken, moet u de overeenkomstige beoordelingen in publicaties van de consumentenmaatschappij bekijken. Rapporten van de consument. Om hetzelfde te doen met betrekking tot externe aantrekkelijkheid, kunt u uw eigen beoordelingsschaal maken, waarin u klassen van zeer of matig aantrekkelijke, gemiddelde en ondergemiddelde aantrekkelijkheid en onaantrekkelijke modellen markeert.

In dit stadium kunnen zich moeilijkheden voordoen, omdat het onmogelijk is om dingen te vergelijken als ze niet van hetzelfde type zijn - het heeft geen zin om appels met peren te vergelijken. Alle beslissingen moeten in specifieke vormen worden uitgedrukt. Het is wenselijk dat dit de vorm is waarin het doel wordt uitgedrukt. In het bedrijfsleven is winst een constante behoefte en topprioriteit, dus beslissingen kunnen worden gepresenteerd in monetaire termen en in de vorm van een beoordeling van hun impact op de winst. In een non-profitorganisatie is het belangrijkste doel meestal om de beste service te bieden tegen de laagste kosten. Daarom kan geldwaarde worden gebruikt om de gevolgen van beslissingen in vergelijkbare organisaties te vergelijken.

In ons autovoorbeeld kun je alle criteria op een schaal van 1 tot 5 uitdrukken voor zowel kwantitatieve als kwalitatieve factoren. De goedkoopste auto krijgt een waardering van 5 en de duurste - 1 punt, enz., inclusief zuinigheid en andere vereisten. Sommige van deze criteria zijn waarschijnlijk belangrijker dan andere. U kunt bijvoorbeeld visuele aantrekkelijkheid twee keer zo belangrijk vinden als prijs. Als dat het geval is, moet u uw keuze "afwegen" door deze te vermenigvuldigen met 2 punten voor de visuele aantrekkelijkheid. Evenzo, als uw onderhoudbaarheidsscore slechts 2/3 van de kosten is, moet u de onderhoudsscore met 2/3 vermenigvuldigen. Nadat u elk criterium door deze procedure heeft doorlopen, moet u de resultaten voor elk model toevoegen. De auto met de hoogste totaalscore ligt voor de hand.

Merk op dat de manager bij het beoordelen van mogelijke oplossingen probeert te voorspellen wat er in de toekomst zal gebeuren. De toekomst is altijd onzeker. Veel factoren, waaronder een verandering in de externe omgeving en de onmogelijkheid om een oplossing te implementeren, kunnen interfereren met de implementatie van het beoogde. Een belangrijk punt in de beoordeling is daarom het bepalen van de waarschijnlijkheid dat elk mogelijk besluit wordt uitgevoerd in overeenstemming met de intenties. Als de gevolgen van een besluit gunstig zijn, maar de kans op uitvoering klein, kan het een minder wenselijke keuze blijken te zijn. De beheerder neemt waarschijnlijkheid mee in zijn schatting, rekening houdend met de mate van onzekerheid of risico, die verderop in dit hoofdstuk wordt besproken.

5. KEUZE VAN EEN ALTERNATIEF. Als het probleem juist is geïdentificeerd en alternatieve oplossingen zorgvuldig worden afgewogen en beoordeeld, is het relatief eenvoudig om een keuze te maken, dat wil zeggen een besluit te nemen. De beheerder kiest gewoon het alternatief met de meest gunstige algemene gevolgen, zoals in het autovoorbeeld. Als het probleem echter moeilijk te vinden is en er veel afwegingen moeten worden gemaakt, of als de informatie en analyse subjectief zijn, kan het gebeuren dat geen enkel alternatief de beste keuze is. In dit geval spelen gezond verstand en ervaring een grote rol.

Hoewel het ideaal is voor een manager om tot de optimale oplossing te komen, droomt de manager er in de praktijk meestal niet van. Onderzoeker Herbert Simon wijst erop dat een leider bij het oplossen van een probleem neigt naar gedrag dat hij 'bevredigend' noemt in plaats van 'maximaliseren'. Meestal wordt de optimale oplossing niet gevonden door tijdgebrek en het onvermogen om alle relevante informatie en alternatieven in overweging te nemen. Vanwege deze beperkingen kiest de leider meestal een handelwijze die duidelijk acceptabel is, maar niet noodzakelijk de best mogelijke.

REALISATIE. Zoals Harrison benadrukt: "De echte waarde van een oplossing wordt pas duidelijk na implementatie." Volgens afb. 7.3., Het proces van het oplossen van het probleem stopt niet bij de keuze voor een alternatief. Een simpele keuze van de handelwijze heeft voor de organisatie weinig waarde. Om een probleem op te lossen of een kans te benutten, moet de oplossing zijn: geïmplementeerd. De effectiviteit van de uitvoering van het besluit zal toenemen als het wordt erkend door de betrokkenen. Erkenning van een beslissing is zeldzaam, maar automatisch, zelfs als deze duidelijk goed is.