Trends in managementontwikkeling: hoofdfasen, wetenschappelijke scholen en managementconcepten. Managementniveaus, hun kenmerken

Pagina 26 van 28

Management niveaus.

De meeste bedrijven hebben drie managementniveaus: top, middle en bottom.

De aanzet voor de verdeling van het management in hoger, midden en lager niveau werd gegeven door de industriële revolutie in Europa in de 18e eeuw. Eerst werden de top- en bottom-managementschakels gescheiden. Het woord 'meester' werd verschrikkelijk en hatelijk. Vakmensen werden vaker geselecteerd op fysieke gegevens dan op het vermogen om met mensen om te gaan. De middelste laag is ontstaan naarmate bedrijven in omvang en complexiteit groeien en naarmate managementbenaderingen zinvoller worden.

Managers op elk niveau voeren dezelfde functies uit: planning, organisatie, leiderschap, motivatie, controle. Het enige verschil is het belang dat ze hechten aan een bepaalde functie. Topmanagers besteden meer tijd aan plannen en organiseren dan lagere executives. De middenmanager besteedt meer tijd aan leiderschap en controle dan de topmanager. De manager op een lager niveau besteedt het grootste deel van zijn tijd aan het motiveren en begeleiden van ondergeschikten. De meeste managers voeren echter alle vijf de managementfuncties uit.

Je kunt de managementfuncties van de boven-, midden- of onderbouw dus niet apart bestuderen of beheersen. Als men over een van hen spreekt, gaat het in wezen over alle drie.

Benadrukt moet worden dat het onmogelijk is om elk van de drie bestuursniveaus duidelijk en duidelijk te definiëren. Daarom geven we alleen werkdefinities, aangezien elk bedrijf bepaalt de managementniveaus in overeenstemming met zijn eigen kenmerken. Hier is het waarschijnlijk de moeite waard om de invloed van de volgende factoren in herinnering te brengen: de complexiteit van de organisatiestructuur, het aantal werknemers, de essentie van het bedrijf zelf, enz.

Topmanagers middelgrote en grote bedrijven richten zich op het plannen van de toekomst, het stellen van doelen, het definiëren van acties, regels en procedures voor de implementatie ervan. Zij zijn verantwoordelijk voor de welvaart van het bedrijf en moeten daarom de activiteiten plannen, sturen en controleren.

Het hoogste managementniveau omvat de president en vice-presidenten. Het is duidelijk dat een bedrijf meerdere vice-presidenten kan hebben die verantwoordelijk zijn voor specifieke gebieden van zijn activiteiten - productie, verkoop, inkoop, financiën, personeelszaken of reclame.

Middenmanagers afdelingshoofden of afdelingen. Ze moeten hun werk zo organiseren dat de doelstellingen van het bedrijf worden bereikt en het beleid wordt uitgevoerd, om goede werknemers te selecteren en te behouden. Zij zijn primair verantwoordelijk voor het aansturen van de dagelijkse activiteiten van hun eenheden. Het middelste managementniveau omvat managers van kantoren, werkplaatsen en magazijnen, senior voormannen, hoofden van afdelingen technische controle en productkwaliteit. In veel grote banken worden hun filialen geleid door vice-presidenten. Zij zijn verantwoordelijk voor de exploitatie van de kantoren van de bank en behoren tot de topmanagers. De afdelingsmanager rapporteert rechtstreeks aan de vice-president afdelingsoperaties en is een mid-level manager.

Lager controleniveau- dit is het niveau van ambtenaren die rechtstreeks leiding geven aan het werk van hun ondergeschikten. Op dit niveau worden de functies van planning en organisatie geïmplementeerd in het handelen van een manager die de activiteiten van medewerkers stimuleert en stuurt. Typische functiebenamingen voor managers op dit niveau zijn: voorman, voorman, teamleider, inkoper, expediteur. Er wordt vaak gezegd dat zo'n bottom-line manager "in het midden" zit, aangezien hij zich tussen de directe uitvoerders en de top- en middenmanagers bevindt. Low-level managers spelen een zeer belangrijke rol in het bedrijf. Maar meestal besteedt het hoger management onvoldoende aandacht aan de ernstige problemen van managers op een lager niveau. Dergelijke problemen zijn onder meer lage lonen, overwerk, gebrek aan gezag, slechte professionele opleiding van gewone arbeiders en het feit dat ze misschien niet aan de vereisten voldoen.

Een nieuwkomer begint zijn carrière als manager op een lager niveau. Als hij één tot vijf jaar in deze functie blijft, kan hij op de carrièreladder worden bevorderd tot manager op het middenniveau. In deze functie wordt hij beschouwd als een beginnend manager (alle managers beschouwen zichzelf als beginners gedurende de eerste tien jaar van hun activiteit). Hoe nuttig en belangrijk het opleiden van leiders in universiteiten en cursussen ook is, het zal nooit concreet praktisch werk vervangen. Dit geldt zelfs voor afgestudeerden met een masterdiploma van de Harvard Business School. Om een goede manager te zijn, is het noodzakelijk om de theoretische achtergrond die tijdens de studies is opgedaan correct te combineren met praktijkervaring.

Mid-level managers zijn primair verantwoordelijk voor: productiviteit en efficiëntie door hen gecontroleerde operaties. Efficiëntie betekent dat u de klus kunt klaren met minimale verspilling van materiaal en tijd. Effectiviteit is het vermogen om een taak uit te voeren en deze goed te doen. Het zijn de middenmanagers die ervoor moeten zorgen dat het werk zowel economisch als efficiënt wordt gedaan. Zoals ze zeggen, het resultaat is belangrijk. Managers worden het vaakst ontslagen vanwege hun onvermogen om de beoogde resultaten te bereiken.

Wat doen middenmanagers doorgaans het grootste deel van hun dag? Eerst plannen en verdelen ze het werk voor de volgende dag of week. Ten tweede vormen ze een schakel tussen productiepersoneel en hoger management. Ten derde nemen ze dagelijkse beslissingen om ervoor te zorgen dat winstgevendheid productie en andere operaties. Ten vierde, en heel belangrijk, leiden ze andere mensen - ofwel managers op een lager niveau of (in kleine organisaties) eerstelijnswerkers.

Managers op het midden- of lager niveau kunnen ook deelnemen aan de aankoop van bestelde materialen en componenten en het controleren van hun kwaliteit, het werken met personeel, het houden van vergaderingen over veiligheid, productkwaliteit, tekortkomingen in het werk, winstverdeling, bij het opstellen van rapporten over financiële en productieactiviteiten. , bij het oplossen van grote en kleine, maar altijd talrijke problemen. Sommige problemen, zoals slechte planning, zijn te wijten aan de persoonlijke tekortkomingen van de manager, terwijl andere te wijten zijn aan de tekortkomingen van zijn ondergeschikten, bijvoorbeeld verwaarlozing van het werk. Een aantal problemen ontstaat door toedoen van het management of andere afdelingen. Veel problemen worden veroorzaakt door overheidsvoorschriften of klantvereisten, en het management vereist een lager management om ze op te lossen. In deze omstandigheden moeten ze elk probleem zien als een kans om te laten zien dat ze in staat zijn om met moeilijkheden om te gaan.

NI Kabushkin stelt een serieuze studie voor van de problemen van managementniveaus.

Ondanks het feit dat alle leiders van de organisatie managementacties uitvoeren, kan niet worden gezegd dat ze allemaal bezig zijn met hetzelfde type werkactiviteit. Individuele leiders moeten tijd besteden aan het coördineren van het werk van andere leiders, die op hun beurt het werk van lagere managers coördineren, enz. tot het niveau van een manager die het werk coördineert van niet-leidinggevend personeel - mensen die fysiek producten produceren of diensten verlenen. Deze verticale inzet van de arbeidsdeling en vormt de managementniveaus (Fig. 3).

De vorm van de piramide laat zien dat er op elk volgend regeringsniveau minder mensen zijn dan op het vorige.

Hoogste niveau het bestuur van de organisatie kan worden vertegenwoordigd door de voorzitter van de Raad van Bestuur (raad van commissarissen), voorzitter, vicevoorzitter, bestuur. Deze groep van leidinggevend personeel behartigt de belangen en behoeften van de aandeelhouders, ontwikkelt het beleid van de organisatie en draagt bij aan de praktische uitvoering ervan. Het topmanagement kan in dit opzicht worden onderverdeeld in twee subniveaus: gevolmachtigd bestuur en algemeen leiderschap.

Rijst. 3. Managementniveaus

Leidinggevenden op middenniveau het management draagt zorg voor de uitvoering van het beleid van het functioneren van de organisatie, ontwikkeld door het topmanagement, en is verantwoordelijk voor het brengen van meer gedetailleerde opdrachten aan divisies en afdelingen, alsmede voor de uitvoering daarvan. De specialisten in deze groep hebben in de regel een breed scala aan verantwoordelijkheden en veel vrijheid om beslissingen te nemen. Dit zijn afdelingshoofden, directeuren van ondernemingen die deel uitmaken van de organisatie, hoofden van functionele afdelingen.

Het laagste niveau van controle vertegenwoordigd door junior oversten. Dit zijn leiders die direct boven arbeiders en andere arbeiders staan (geen leiders). Dit kunnen voormannen, voormannen, supervisors en andere beheerders zijn die verantwoordelijk zijn voor het overdragen van specifieke taken aan de directe uitvoerders. De verhouding van de tijd die wordt besteed aan het uitvoeren van de belangrijkste managementfuncties verschilt per managementniveau (Fig. 4).

Opgemerkt moet worden dat managers op alle managementniveaus niet alleen puur leidinggevende, maar ook uitvoerende functies vervullen. Met een toename van het managementniveau neemt het aandeel executieve functies echter af. Uit berekeningen blijkt dat de uitvoering op het hoogste niveau ongeveer 10% van het totale budget in beslag neemt tijd van managers, gemiddeld - 50%, op het laagste - ongeveer 70% (Fig. 5).

Rijst. 4. Correlatie van tijdsbesteding per managementniveau en -functies

Rijst. 5. Indeling van tijd besteed door managers naar type activiteit en managementniveau

Deze verdeling van het totale tijdsbudget komt doordat managers van alle drie de niveaus twee taakgebieden hebben: management opdrachten en speciale opdrachten(afb. 6). Dit betekent dat het hoofd van elk managementniveau een bepaald percentage van zijn tijd besteedt aan het nemen van managementbeslissingen en een bepaald percentage aan het nemen van beslissingen in zijn specialiteit.

Zoals te zien in fig . 6, met een toename van het managementniveau, neemt het aandeel van taken in de specialiteit af en in het management neemt het dienovereenkomstig toe.

Rijst. 6. Verdeling van de werktijd per management en specialisme

Bovenstaande indeling van managementniveaus heeft de meest algemene vorm. Afhankelijk van de grootte en het type organisatie, de sectorale en territoriale kenmerken en andere factoren, kunnen de kenmerken van de samenstelling en functies van managers op elk van de drie managementniveaus aanzienlijk variëren.

A. Hosking stelt een andere differentiatie voor: algemeen management zijn alle managers (ongeacht of ze bestuurder zijn of niet) die verantwoordelijk zijn voor het stellen van doelen en het vormgeven van beleid, voor kwesties die verband houden met planning en organisatie, controle en management van het bedrijf als geheel ; afdelingsniveau management - dit zijn managers die dezelfde functies vervullen, maar op afdelingsniveau, in overeenstemming met de algemene doelen en doelstellingen van het bedrijf.

Niet alle managers hebben dezelfde baan; sommigen zijn verantwoordelijk voor de productie, anderen voor onderzoek naar de vraag en anderen voor verkoop, leveringen, enz. De verschillen tussen de activiteiten van de voorman van beladers en de CEO van één bedrijf zijn vrij duidelijk, en er zijn er veel meer dan tussen de activiteiten van voormannen of directeuren van bedrijven met verschillende profielen. De redenen voor de verschillen zijn horizontale en verticale differentiatie van managementactiviteiten binnen de organisatie.

In grote organisaties is de hoeveelheid managementwerk zo groot dat scheiding noodzakelijk is. Leiders worden gedwongen om het werk van andere managers te coördineren, die op hun beurt de activiteiten van anderen coördineren, enz. tot het niveau waarop managers rechtstreeks met uitvoerders werken.

Traditioneel is de managementverticaal verdeeld in drie delen.

Deze indeling wordt, volgens de indeling van T. Parsons, bepaald door de functies van managers. Managers technisch niveau bezig zijn met de huidige operaties en activiteiten die nodig zijn om een ongestoorde werking te garanderen (product release, dienstverlening). Op managementniveau managers houden zich voornamelijk bezig met het besturen en coördineren binnen de organisatie, ze coördineren de verschillende activiteiten en inspanningen van verschillende delen van de organisatie. personen die vertegenwoordigen institutioneel niveau, zorgen voor de ontwikkeling van langetermijnplannen, het formuleren van de doelstellingen van de organisatie, de aanpassing van deze laatste aan veranderingen in de omgeving, het beheren van de relatie tussen de organisatie en de samenleving waarin ze bestaat.

Vaker is het structureren van de managementhiërarchie naar managementniveaus, met de toewijzing van het hoogste niveau ( topmanagement), midden ( midden-) en lineair ( begeleiders) of het niveau van directe leidinggevenden. Aangezien de managementniveaus duidelijk gedefinieerde ondergeschiktheid hebben, vormen ze een hiërarchie waarin topmanagers het werk van middenmanagers beheren, die op hun beurt zorgen voor de coördinatie van de activiteiten van lijnmanagers. Dit put de managementhiërarchie uit; verder zijn er, buiten de hiërarchie, uitvoerders die duidelijke taken krijgen, gecoördineerd, gestuurd en gecontroleerd (Fig. 5.3).

Managers hoogste niveau het management is verantwoordelijk voor het nemen van beslissingen. Ze stellen doelen voor de organisatie om te bereiken.

Rijst. 5.3.

De stippellijn in afb. 5.3 onderscheidt het topmanagement in een leider - de eerste persoon van de organisatie (CEO - Chief executive officer) en een directie bestaande uit eerste plaatsvervangers. Kracht en gezag op dit niveau leidt ertoe dat de stempel van de persoonlijkheid van de leiders op het hele gezicht van het bedrijf drukt. Maar de verantwoordelijkheid is hier extreem hoog. Volgens G. Mintzberg is het werk dat gepaard gaat met het leiderschap van de meeste organisaties buitengewoon vermoeiend te noemen. De hoeveelheid werk die deze managers overdag moeten doen is enorm en het tempo is erg hoog. En na lange uren werken kan de chief executive fysiek of in gedachten niet ontspannen. Een van de redenen hiervoor is de onvolledigheid van het werk, dat voor een levende en werkende organisatie niet als volledig kan worden beschouwd; dienovereenkomstig kan de manager er niet zeker van zijn dat hij zijn werk met succes heeft voltooid. Hoge salarissen op dit niveau impliceren tegelijkertijd een werkweek van 60-80 uur, vakanties van niet meer dan 10 dagen, de ondergeschiktheid van de hele routine van het leven aan de problemen van het bestaan van de organisatie.

Op middenmanagementniveau managers fungeren als buffer tussen hogere en lagere leiders. Hun belangrijkste doel is ervoor te zorgen dat verschillende divisies de taken uitvoeren die zijn gegenereerd door de verdeling van een enkel doel dat is vastgesteld door het topmanagement. Het opdelen in delen zonder verlies van integriteit is een zeer moeilijke taak, die constante coördinatie vereist van de activiteiten van de elementen van de organisatie die aan verschillende delen werken.

Bij grote organisaties is er differentiatie binnen het middenkader; in afb. 5.3 de stippellijn geeft de mogelijke indeling in middelhogere en middelhoge schakels weer. De eerste bestaat uit de afdelingshoofden, regionale kantoren, strategische economische zones; de tweede wordt vertegenwoordigd door de hoofden van functionele eenheden. Mid-level managers ontvangen doelen van het hoogste niveau, verdelen deze in taken volgens het profiel van de afdelingen en transformeren ze in taken met specifieke technologische specificaties voor de overgang naar het volgende managementniveau. Een middenmanager leidt een grote divisie of afdeling in een organisatie. Hij kan een buffer worden genoemd, omdat alle onvrede zowel van bovenaf (van verkeerd uitgevoerde taken) als van onderaf (over onrealistische en ontoereikende taken) naar hem gaat. De meeste werktijd op dit niveau wordt ingenomen door communicatie (2/3), voornamelijk in de vorm van gesprekken met collega's op het midden- en lijnniveau.

Lijnmanager niveau, directe managers (soms is er een onjuiste naam "lager niveau") zorgt voor de uitvoering van specifiek geformuleerde taken. Door ze te ontvangen van middenmanagers, met bepaalde middelen om taken uit te voeren, zijn managers van kleine afdelingen, diensten, secties verantwoordelijk voor het juiste gebruik van grondstoffen, uitrusting, arbeidsmiddelen, distribueren en controleren ze de activiteiten van artiesten die aan hen ondergeschikt zijn. De meeste leidinggevenden beginnen hun loopbaan in deze hoedanigheid. De directe manager is meestal in zijn team, heeft interactie met zijn ondergeschikten, voor wie hij tegelijkertijd een sturende, controlerende autoriteit en een verdediger van de belangen van de groep, eenheid is. De lijnmanager besteedt het grootste deel van zijn tijd aan contacten met ondergeschikten, een beetje aan communicatie met collega's in de managementhiërarchie en heel weinig aan gesprekken met superieuren. De werkzaamheden van de begeleider kenmerken zich door spanning, grote afwisseling, veelvuldig wisselen van taken, die gemiddeld 1 tot 9 minuten duren. Taken die aan de lijnmanager worden toegewezen, hebben een specifieke afgeronde vorm en zijn bijna altijd binnen twee weken afgerond.

Het verschil tussen de taken waarmee de leiders van verschillende niveaus worden geconfronteerd, in een algemene vorm, ongeacht de specifieke kenmerken van de organisaties, wordt weerspiegeld door R.A. Fatkhutdinov in het leerboek "Managementsysteem". Topmanagers besteden 60% van hun tijd aan strategische taken, 25% aan tactische en 15% aan operationele; voor middenmanagers zijn deze indicatoren respectievelijk 25%, 50% en 25%; voor lijnmanagers - 10, 25 en 65%.

De dominantie van strategie in de activiteiten van het topmanagementniveau, het institutionele niveau of het strategische echelon genoemd, kan worden verklaard door te kijken naar de vaardigheden die managers op verschillende managementniveaus nodig hebben.

De salesmanager (elke andere lijnmanager) maakt gebruik van technische vaardigheden omdat hij betrokken is bij het verkoopproces en gedurende de dag zelf een aantal transacties uitvoert. Hij moet menselijke communicatieve vaardigheden hebben om werknemers te motiveren en het type leiderschap te bieden dat nodig is in de organisatie. Technische vaardigheden stellen hem in staat om met onderwerpen te werken, terwijl menselijke communicatieve vaardigheden hem helpen om met mensen om te gaan. Tot op zekere hoogte zijn ook conceptuele vaardigheden vereist om de manager in staat te stellen het verantwoordelijkheidsgebied van zijn afdeling af te stemmen op andere gebieden in de organisatie. Al duurt het even voor de laatste keer.

Naarmate een salesmanager de bedrijfsladder opklimt naar het middenmanagementniveau, worden technische vaardigheden niet meer zo vaak gebruikt. Wat de menselijke communicatie betreft, deze verliest zijn relevantie niet op een nieuw niveau, aangezien de manager nu de meeste tijd besteedt aan motivatie, coördinatie en het onderhouden van contacten. Voor het succesvol functioneren van middenkadermanagement is het vermogen om effectief samen te werken met leiders van andere functionele eenheden noodzakelijk, daarom worden hogere eisen aan conceptuele vaardigheden en hun ontwikkeling toegevoegd aan sociale vaardigheden.

Wanneer een manager naar de top van de hiërarchie stijgt, zijn zijn technische vaardigheden zelden nuttig. Dezelfde behoefte aan communicatieve vaardigheden blijft bestaan en de vereisten voor beheersing van conceptuele vaardigheden nemen onmetelijk toe. De taak van de manager op dit niveau is om de eenheid van inspanningen op het gebied van productie, onderzoek, verkoop, financiën, personeel te waarborgen om een gemeenschappelijk organisatiedoel te bereiken. Daarom is de eerste plaats onder managementvaardigheden het vermogen om een effectieve integriteit te herkennen, creëren, behouden en ontwikkelen, bestaande uit vele heterogene, complex verwante elementen.

In afb. 5.4 toont de relatie tussen de vereiste vaardigheden van een manager en de niveaus in de managementhiërarchie 1. Management op het hoogste niveau maakt actief gebruik van zowel conceptuele als menselijke vaardigheden, waardoor slechts een fractie van de technische vaardigheden overblijft. Met de overgang naar lagere niveaus groeit de vraag naar technische vaardigheden, die dominant worden op het niveau van performers. Menselijke communicatieve vaardigheden zijn van bijzonder belang voor managers op alle niveaus en verliezen leiderschap op uitvoerend niveau. En conceptuele vaardigheden blijken nodig, zij het in een andere mate, voor alle medewerkers van de organisatie zonder uitzondering - van de CEO tot de leidende research engineer en de simpele loader.

Niveaus

Vaardigheden

Lineair

Het uitvoeren van

Concept

de andere

Rijst. 5.4.

beheer

Lift J.K. Beheer: leerboek, handleiding. 2e druk, ds. en voeg toe. M.: TK Vebley, 2004.
Fatkhutdinov R.A. Managementsysteem: leerboek, handleiding. Moskou: Business School Intel-Sintez, 1996. Daft RL Beheer: leerboek. 6e druk, toegevoegd. en herzien SPb.: Peter, 2007.864 d.

Organisatiestructuur van het management

Functies en managementprocessen vinden in de praktijk concrete invulling in de organisatiestructuren van het management. Elke onderneming is een complexe technische, economische en sociale structuur. Organisatiestructuur van het management I (OSU) is een model waarin een reeks elementen die een systeem vormen wordt bepaald en stabiele relaties daartussen tot stand worden gebracht. De belangrijkste elementen van de organisatiestructuur van het management zijn de doelen en strategie van de onderneming, hiërarchische niveaus van besluitvorming en verantwoordelijkheid, horizontale verbindingen per managementniveau, communicatie-relaties, communicatie, informatie.

De door de onderneming gekozen organisatiestructuur van het management beïnvloedt de constructie van management accounting, met name wat betreft het zorgen voor de coördinatie van de activiteiten van managers en de structurele eenheden die door hen worden geleid, evenals motivatie. In overeenstemming met de organisatiestructuur van het management worden organisatorische aspecten van niet alleen management, maar ook financiële (boekhoudkundige) boekhouding bepaald. Er wordt bijvoorbeeld een werkrekeningschema gegenereerd op basis van kostenplaatsen.

Momenteel kan een onderneming een lineaire, lineair-functionele, functionele, divisie-, matrix (flexibele, adaptieve) organisatorische managementstructuur hebben. (Paragraaf 1.3 geeft hun kenmerken en ontwikkelingstrends.)

Managementniveaus in de organisatie

In grote en middelgrote ondernemingen met een lineaire functionele managementstructuur zijn er hoofdzakelijk drie niveaus (schakels) van management: hoger, midden en lager (Fig. 1.2).

Rijst. 1.2.

Hoogste managementniveau geassocieerd met het nemen van strategische managementbeslissingen en het creëren van het beleid van een organisatie op het gebied van motivatie en coördinatie. Het hogere management is ook verantwoordelijk voor het investerings- en innovatiebeleid, op het gebied van accounting - for accounting policy. Een belangrijk deel van de externe betrekkingen wordt op dit niveau gerealiseerd. Organisatorisch worden de raad van bestuur, algemeen directeur, president, directeur meestal de top van het management genoemd. Het hoogste managementniveau kan, naast de topmanagers, aandeelhouders en experts omvatten.

Midden managementniveau omvat hoofden van productie en functionele afdelingen: hoofden van hoofd- en hulpafdelingen, verkoopafdelingen, inkoop, logistiek, financieel, planning, enz. Bovendien kunnen functionele afdelingen worden onderverdeeld in operationele afdelingen die direct betrokken zijn bij de belangrijkste bedrijfsprocessen van de onderneming , en serviceafdelingen die het beheer van de hoofdactiviteiten dienen. Operationele afdelingen omvatten inkoop- en verkoopafdelingen. Functionele service-eenheden omvatten de afdeling personeelsbeheer, boekhoudafdeling, financiën, planningsafdelingen, kantoor, secretariaat, afdeling informatietechnologie, enz. Managers op het middenniveau lossen problemen op die voortkomen uit functionele specificaties. Managers op de logistieke afdeling zorgen bijvoorbeeld voor het beheer van transportstromen en voorraad, terwijl managers op de verkoopafdeling de promotie van goederen op de markt beheren. Het middenniveau van het productiemanagement staat voortdurend in contact met de managers van het lagere managementniveau - voormannen en voormannen die operationele beslissingen nemen over de uitvoering van lopende productietaken.

Het laagste niveau van controle verantwoordelijk voor de exacte uitvoering van plannen en programma's: deze naar de arbeiders brengen en toezicht houden op de uitvoering ervan. De managementbeslissingen van de leiders van dit echelon - voormannen, voormannen, teamleiders - zijn het meest gedefinieerd, hebben een laag risiconiveau en zijn voornamelijk beperkt tot het bewaken van de uitvoering van een specifieke productietaak. Hoofden van winkels, voormannen, voormannen, d.w.z. vertegenwoordigers van het midden- en lager management zijn in de regel betrokken bij routinematige managementbeslissingen die met een bepaalde frequentie worden herhaald. Bij afwijkingen van het productieprogramma worden bijvoorbeeld beslissingen genomen over arbeidsverhoudingen, technische ondersteuning van de productie. Voorbeelden van dergelijke oplossingen zijn het stoppen van de machine voor reparaties in het geval van een storing, het verplaatsen van werknemers van de ene werkplek naar de andere, enz. X. en S. Chakraborty "Management accounting" noemen topmanagers het brein van de organisatie, middenmanagers - de ogen, oren en lippen van de organisatie, basismanagers - handen en voeten.

Management accounting moet informatie verstrekken aan elk managementniveau op basis van de behoeften van managers. De analyse van de winstgevendheid van gecentraliseerde investeringen is bijvoorbeeld zwak verbonden met de beoordeling van de prestatie-indicatoren van het middenmanagement en is van weinig belang voor winkelmanagers, maar de resultaten ervan zijn noodzakelijk voor topmanagers, ze kunnen doorslaggevend zijn bij het beoordelen van de aantrekkelijkheid van alternatieve opties voor een beleggingsstrategie.

In het proces van informatieondersteuning van het midden- en lagere managementniveau is het noodzakelijk om primaire boekhouding en operationele analyse van de uitvoering van het productieprogramma en plannen voor levering en verkoop te organiseren. Tegelijkertijd doet zich in de praktijk vaak het probleem van dubbele informatie in de boekhouding en de operationele en technische boekhouding voor. Gegevens over afwijkingen in het kader van verantwoordelijkheidscentra zijn van grote waarde voor managers op deze niveaus, wat een speciale organisatie van management accounting vereist.

Een specialist in management accounting moet begrijpen hoe managers op verschillende managementniveaus werken en welke taken ze stellen bij het voorbereiden van informatie.

Chakrabotty N., Chakraborty S. Beheer boekhouding. Oxford: Oxford University Press; Calcutta: Chennai Mumdai, 1997.

Proces- en besturingsfuncties

Beheer is een systeem van managementmethoden in een markt of markteconomie, die de oriëntatie van een bedrijf op de vraag en behoeften van de markt veronderstellen, een constant streven naar verbetering van de productie-efficiëntie tegen de laagste kosten, om optimale resultaten te verkrijgen.
Controle is een proces van plannen, organiseren, motiveren en controleren dat nodig is om de doelen van een organisatie te formuleren en te bereiken (Mescon M. Kh.). De essentie van management is het optimale gebruik van middelen (land, arbeid, kapitaal) om de doelen te bereiken.
Management is de implementatie van verschillende onderling gerelateerde functies:
planning, organisatie, motivatie en controle van medewerkers.

Planning. Met behulp van deze functie worden de doelen van de activiteiten van de organisatie, de middelen en de meest effectieve methoden om deze doelen te bereiken bepaald. Een belangrijk onderdeel van deze functie zijn prognoses van mogelijke ontwikkelingsrichtingen en strategische plannen. In dit stadium moet het bedrijf bepalen welke echte resultaten het kan bereiken, zijn sterke en zwakke punten beoordelen, evenals de toestand van de externe omgeving (economische omstandigheden in een bepaald land, overheidshandelingen, standpunten van vakbonden, acties van concurrerende organisaties , consumentenvoorkeuren, houding van het publiek, ontwikkelingstechnologieën).

Organisatie. Deze managementfunctie vormt de structuur van de organisatie en voorziet haar van alles wat ze nodig heeft (personeel, productiemiddelen, geld, materialen, enz.). Dat wil zeggen, in dit stadium worden voorwaarden gecreëerd om de doelen van de organisatie te bereiken. Een goede organisatie van het werk van de medewerkers leidt tot effectievere resultaten.

Motivatie is het proces van het motiveren van andere mensen om actie te ondernemen om de doelen van een organisatie te bereiken. Door deze functie te vervullen, biedt de manager materiële en morele prikkels voor werknemers en schept hij de meest gunstige voorwaarden voor de manifestatie van hun capaciteiten en professionele "groei". Met een goede motivatie voeren de medewerkers van de organisatie hun taken uit in overeenstemming met de doelstellingen van de organisatie en haar plannen. Het motivatieproces omvat het creëren van kansen voor medewerkers om aan hun behoeften te voldoen, onder voorbehoud van een goede taakuitoefening. Alvorens medewerkers te motiveren om efficiënter te werken, moet de manager de werkelijke behoeften van zijn medewerkers achterhalen.

Controle. Deze managementfunctie omvat het beoordelen en analyseren van de effectiviteit van de prestaties van de organisatie. Met behulp van control wordt een inschatting gemaakt van de mate waarin de organisatie haar doelen heeft bereikt en de noodzakelijke aanpassingen van de geplande acties. Het controleproces omvat: het stellen van normen, het meten van de behaalde resultaten, het vergelijken van deze resultaten met de geplande en zo nodig het bijstellen van de oorspronkelijke doelen. Control verbindt alle managementfuncties met elkaar, het stelt u in staat de gewenste richting van de activiteiten van de organisatie te behouden en de verkeerde beslissingen tijdig te corrigeren.

Leider en zijn rollen

Leidinggevende- een persoon die bevoegd is om managementbeslissingen te nemen en uit te voeren. De rol van een leider wordt opgevat als "een reeks bepaalde gedragsregels die overeenkomen met een specifieke instelling of een specifieke positie" (Mintzberg). Er zijn tien belangrijke leiderschapsrollen. De manager vervult deze rollen in verschillende perioden van zijn werk.
Samengevat zijn de rollen van een leider verdeeld in drie groepen:

Interpersoonlijke rollen. De leider speelt de rol van een leider, dat wil zeggen, hij is verantwoordelijk voor het motiveren, rekruteren, opleiden van werknemers, enz. Ook is de manager de schakel tussen zijn medewerkers. De belangrijkste leider speelt de rol van de eenmansleider - de belangrijkste opperste leider.
Informatieve rollen. Als ontvanger van informatie ontvangt de manager een verscheidenheid aan informatie en gebruikt deze voor de doeleinden van de organisatie. De volgende rol van de leider is het verspreiden van informatie onder de leden van de organisatie. Het hoofd vervult ook representatieve functies, dat wil zeggen, draagt informatie over de organisatie over tijdens externe contacten.

Besluitvormende rollen. De leider treedt op als ondernemer, ontwikkelt en controleert verschillende projecten om de activiteiten van de organisatie te verbeteren. Hij treedt ook op als een persoon die schendingen in het werk van de organisatie elimineert. De manager is de resource allocator voor zijn organisatie. Daarnaast is hij degene die namens zijn organisatie onderhandelt met andere organisaties.

Al deze rollen van de leider bepalen in hun totaliteit de reikwijdte en inhoud van het werk van de manager van elke organisatie.

Controle niveaus

Grote organisaties moeten zeer veel managementwerk doen. Dit vereist het verdelen van het managementwerk in horizontale en verticale. Het horizontale principe van de arbeidsverdeling is de plaatsing van managers aan het hoofd van individuele divisies, afdelingen. Het verticale principe van taakverdeling is het creëren van een hiërarchie van managementniveaus om horizontaal verdeeld managementwerk te coördineren om de doelen van de organisatie te bereiken.

Leiders zijn onderverdeeld in drie categorieën:

Low-level managers (operations managers). De meest talrijke categorie. Ze oefenen controle uit over de implementatie van productiedoelstellingen, over het gebruik van middelen (grondstoffen, uitrusting, personeel). De junior chiefs zijn de voorman, het hoofd van het laboratorium, enz. Het werk van een manager op een lager niveau is zeer divers en wordt gekenmerkt door frequente overgangen van het ene type activiteit naar het andere. De mate van verantwoordelijkheid van managers op een lager niveau is niet erg hoog, soms is er een aanzienlijk deel van de fysieke arbeid in het werk.

Middenmanagers. Ze volgen het werk van de lagere managers en geven de verwerkte informatie door aan de hogere managers. Deze link omvat: afdelingshoofden, decaan, etc. Een aanzienlijk groter deel van de verantwoordelijkheid ligt bij het middenkader.

Hogere leidinggevenden. De kleinste categorie. Zij zijn verantwoordelijk voor de ontwikkeling en uitvoering van de strategie van de organisatie, voor het nemen van beslissingen die voor haar bijzonder belangrijk zijn. Senior executives zijn onder meer: bedrijfsvoorzitter, minister, rector, enz. Het werk van een topmanager is zeer verantwoordelijk, aangezien de voorkant van het werk groot is en het tempo van de activiteit intens is. Hun werk bestaat voornamelijk uit mentale activiteit. Ze moeten voortdurend managementbeslissingen nemen.

Moderne manager

Veranderingen in de samenleving, economie, technologieën dwingen ons om de concepten van management in een moderne organisatie op een nieuwe manier te begrijpen, om de professionele kenmerken van een manager te herformuleren, die nodig zijn voor succesvol management van een organisatie in moderne omstandigheden.

In moderne omstandigheden worden industrieën die verband houden met intellectuele activiteit steeds belangrijker. In Rusland, tijdens de periode van overgangseconomie, is er een verhoogde vraag naar managers in servicegebieden - handel, financiën, informatietechnologie.
Een moderne manager moet dus in staat zijn om een dergelijk bedrijf te leiden en de vaardigheden hebben om beslissingen te nemen onder onzekere omstandigheden.
In het artikel "Manager van de 21e eeuw: wie is hij?" (Journaal "Management in Rusland en in het buitenland") economen A.G. Porshnev en V.S. Efremov spreken als volgt over management in de moderne samenleving:
"In een samenleving waar het management vertrouwt op de intellectuele samenwerking van mensen; op hun netwerksamenwerking, wat de multi-connectiviteit en deelname van elke persoon in vele productieprocessen die zijn kennis en vaardigheden vereisen; op de integratie van plannings- en uitvoeringsprocessen; over het creëren van dynamische, probleemgerichte teams van arbeiders, maakt de relatie van het inhuren van arbeid plaats voor de relatie van het kopen en verkopen van het product van arbeid. En dit is een revolutie. "

De moderne manager moet zich laten leiden door de volgende principes:

Mensgerichtheid, aangezien mensen de belangrijkste hulpbron van een organisatie zijn.
De geest van competitie, dat wil zeggen, het vermogen om succes te behalen in omstandigheden van intense concurrentie.
Een extern perspectief, dat wil zeggen het vermogen om allianties aan te gaan en steun van buitenaf te zoeken, ook bij sleutelfiguren.
Oriëntatie op systemen, dat wil zeggen systeembeheer als oplossing voor de taak om een "informatie-orkest" te leiden.
Flexibiliteit en het vermogen om beslissingen te nemen in het licht van onzekerheid.
Toekomstgericht.

Controle niveaus

De meeste bedrijven hebben drie managementniveaus: top, middle en bottom.

Je kunt de managementfuncties van de boven-, midden- of onderbouw dus niet apart bestuderen of beheersen. Als men over een van hen spreekt, gaat het in wezen over alle drie.

Mid-level managers zijn primair verantwoordelijk voor: uitvoering en efficiëntie door hen gecontroleerde operaties. Efficiëntie betekent dat u de klus kunt klaren met minimale verspilling van materiaal en tijd. Effectiviteit is het vermogen om een taak uit te voeren en deze goed te doen. Het zijn de middenmanagers die ervoor moeten zorgen dat het werk zowel economisch als efficiënt wordt gedaan. Zoals ze zeggen, het resultaat is belangrijk. Managers worden het vaakst ontslagen vanwege hun onvermogen om de beoogde resultaten te bereiken.

Managers op het midden- of lager niveau kunnen ook deelnemen aan de aankoop van bestelde materialen en componenten en het controleren van hun kwaliteit, het werken met personeel, het houden van vergaderingen over veiligheid, productkwaliteit, tekortkomingen in het werk, winstverdeling, bij het opstellen van rapporten over financiële en productieactiviteiten. , bij het oplossen van grote en kleine, maar altijd talrijke problemen. Sommige problemen, zoals een slechte planning, worden veroorzaakt door de persoonlijke tekortkomingen van de manager, terwijl andere te wijten zijn aan de tekortkomingen van zijn ondergeschikten, bijvoorbeeld verwaarlozing van het werk. Een aantal problemen ontstaat door toedoen van het management of andere afdelingen. Veel problemen worden veroorzaakt door overheidsvoorschriften of klantvereisten, en het management vereist een lager management om ze op te lossen. In deze omstandigheden moeten ze elk probleem zien als een kans om te laten zien dat ze in staat zijn om met moeilijkheden om te gaan.

N.I. stelt een serieuze studie van de problematiek van managementniveaus voor. Kaboesjkin.

Controle

top echelon

Controle

middenmanagement

Controle

achterban

koppeling

Afbeelding 3. Besturingsniveaus

De vorm van de piramide laat zien dat er op elk volgend regeringsniveau minder mensen zijn dan op het vorige.

Hoogste niveau het bestuur van de organisatie kan worden vertegenwoordigd door de voorzitter van de Raad van Bestuur (raad van commissarissen), voorzitter, vicevoorzitter, bestuur. Deze groep leidinggevend personeel behartigt de belangen en behoeften van de aandeelhouders, ontwikkelt het beleid van de organisatie en draagt bij aan de praktische uitvoering ervan. Het topmanagement kan in dit opzicht worden onderverdeeld in twee subniveaus: gevolmachtigd bestuur en algemeen leiderschap.

Leidinggevenden op middenniveau het management draagt zorg voor de uitvoering van het beleid van de organisatie, ontwikkeld door het topmanagement, en is verantwoordelijk voor het brengen van meer gedetailleerde opdrachten aan eenheden en afdelingen, alsmede voor de uitvoering daarvan. De specialisten in deze groep hebben in de regel een breed scala aan verantwoordelijkheden en veel vrijheid om beslissingen te nemen. Dit zijn afdelingshoofden, directeuren van ondernemingen die deel uitmaken van de organisatie, hoofden van functionele afdelingen.

Het laagste niveau van controle vertegenwoordigd door junior oversten. Dit zijn leiders die direct boven arbeiders en andere arbeiders staan (geen leiders). Dit kunnen voormannen, voormannen, supervisors en andere beheerders zijn die verantwoordelijk zijn voor het overdragen van specifieke taken aan de directe uitvoerders. De verhouding tussen de tijd die wordt besteed aan het uitvoeren van de belangrijkste managementfuncties verschilt per managementniveau (Figuur 4).

Figuur 4. Correlatie tijdsbesteding per niveaus en managementfuncties

Opgemerkt moet worden dat managers op alle managementniveaus niet alleen puur leidinggevende, maar ook uitvoerende functies vervullen. Met een toename van het managementniveau neemt het aandeel executieve functies echter af. Uit berekeningen blijkt dat de uitvoering op het hoogste niveau ongeveer 10% van het totale tijdsbudget van managers in beslag neemt, gemiddeld - 50%, op het laagste niveau - ongeveer 70% (Figuur 5).

Figuur 5. Indeling van tijd besteed door managers naar type activiteit en managementniveau

Deze verdeling van het totale tijdsbudget komt doordat managers van alle drie de niveaus twee taakgebieden hebben: management opdrachten en speciale opdrachten(Figuur 6). Dit betekent dat het hoofd van elk managementniveau een bepaald percentage van zijn tijd besteedt aan het nemen van managementbeslissingen en een bepaald percentage aan het nemen van beslissingen in zijn specialiteit.

Figuur 6. Verdeling van de werktijd naar management en specialisme

Zoals te zien is in figuur 6, neemt met een toename van het managementniveau het aandeel van taken in het specialisme af, en in het management neemt het dienovereenkomstig toe.

Met behulp van de arbeidsdeling kunnen medewerkers van het bedrijf hun eigen functies beter uitvoeren en minder inspanningen leveren. Het helpt ook om de kosten voor de onderneming te verlagen. De arbeidsverdeling is horizontaal en verticaal. De horizontale arbeidsverdeling impliceert het creëren van structurele divisies in het bedrijf gericht op verschillende activiteitsgebieden. Bij verticale indeling wordt de uitvoering van het werk gescheiden van de coördinatie van de activiteiten van individuele uitvoerders. In dit geval worden verschillende niveaus van bedrijfsbeheer overwogen. Niveaus van enterprise management in de structuur van de organisatie Wat kan worden beschouwd als een enterprise management-organisatie? Dit is de algemene ordening van het bedrijf, die de volgorde van verschillende acties bepaalt en het kader waarbinnen activiteiten moeten worden uitgevoerd. De sociaal-economische omgeving van een onderneming wordt opgevat als een object van beheerorganisatie. Dit omvat arbeiders, verschillende arbeidsobjecten, financiële en informatiebronnen. Om het management van een bedrijf te organiseren, moet een aantal taken worden opgelost: kies doelen; om een gemeenschap van burgers te vormen; bepalen welke structuur van de organisatieniveaus van enterprise management nodig zijn; om de nodige voorwaarden te scheppen. De belangrijkste functies die kenmerkend zijn voor de organisatie van het bedrijfsbeheer: het behalen van de geselecteerde doelen door het bedrijf; bedrijfskosten verlagen; arbeidsdeling, waardoor arbeiders hun eigen bevoegdheden beter kunnen uitoefenen. De niveaus van bedrijfsmanagement zijn een uitdrukking van de arbeidsverdeling in bedrijven. Nu wordt de tendens naar specialisatie op het gebied van professioneel werk steeds duidelijker, waarbij elke werknemer (of elke structurele eenheid) wordt opgeroepen om de voor hem bestemde handelingen uit te voeren en niet betrokken is bij het uitvoeren van andere functies. De volgende soorten arbeidsverdeling kunnen worden opgemerkt: horizontaal en verticaal. Bij een verticale arbeidsverdeling heeft iedere manager een werkgebied waarvoor hij verantwoordelijk moet zijn (area of control), of heeft hij een bepaald aantal medewerkers ondergeschikt aan hem. In deze situatie wordt de verdeling van alle taken niet binnen hetzelfde niveau uitgevoerd, maar "van boven naar beneden" - van werknemers met de hoogste posities tot werknemers die zich onderaan een dergelijke hiërarchie bevinden. Tegelijkertijd, hoe hoger de positie van de werknemer, hoe meer algemene taken hij uitvoert; hoe lager de positie van een specialist in de hiërarchie, hoe meer specifieke doelen hij krijgt. Dit is een natuurlijk proces omdat: de belangrijkste beslissingen vanuit het oogpunt van functioneren worden meestal aan de top genomen, dat wil zeggen de topmanagers van het bedrijf. Bij een horizontale taakverdeling worden werknemers verdeeld over verschillende functiegebieden en krijgen zij taken toevertrouwd die vanuit het oogpunt van dit functiegebied belangrijk zijn. Een typisch voorbeeld is de transportbandproductie van goederen, het geval wanneer een bepaalde handeling wordt uitgevoerd voor een individuele werknemer, en hij bevindt zich op hetzelfde hiërarchische niveau met andere specialisten die betrokken zijn bij de productie van producten. De interne niveaus van het bedrijfsbeheersysteem moeten niet worden beschouwd als iets stabiels, ongewijzigd in de toekomst. Managers, voornamelijk senior managers, moeten zich ervan bewust zijn dat de organisatiestructuur is gevormd om de taken van het bedrijf op te lossen. In de toekomst zal de positie van het bedrijf op de markt veranderen en zullen ook de voorwaarden voor het functioneren veranderen (concurrenten zullen worden toegevoegd, wetgeving, economische en politieke situaties zullen veranderen). Daarnaast is er een mogelijkheid van een wijziging in het aantal werknemers van de onderneming. Dit alles kan er natuurlijk toe leiden dat de taken van het bedrijf veranderen. Tegelijkertijd is het noodzakelijk om de interne niveaus van productiebeheer bij de onderneming, tk. de vorige structuur blijkt soms (en is meestal) ongeschikt voor het realiseren van nieuwe doelen. Het management in een bedrijf wordt meestal uitgevoerd volgens een piramidale structuur: het lagere niveau omvat een groter aantal managers en in de loop van de promotie naar een hoger niveau neemt hun aantal af. 3 modellen voor personeelsbeheer die zullen helpen bij het organiseren van werknemers Niveaus van bedrijfsbeheer In de regel zijn er drie managementniveaus. Technisch niveau (dat is het lagere managementniveau) - managers werken rechtstreeks samen met specialisten - uitvoerders, zijn betrokken bij het oplossen van specifieke problemen; Managementniveau (midden) - managers zijn in dit geval verantwoordelijk voor het verloop van elk productieproces in structurele eenheden, waaronder een aantal structurele eenheden; managers van personeel en functionele diensten van de managementstructuur, hoofden van ondersteunende en dienstverlenende industrieën, doelprogramma's en projecten; Institutioneel niveau (hoogste) - de administratie van het bedrijf dat zich bezighoudt met algemeen strategisch management; strategische managementkwesties - beheer van financiële middelen, selectie van verkoopmarkten, bedrijfsontwikkeling, op dit niveau is slechts 3-7% van het totale aantal managers betrokken. Het hoogste managementniveau houdt zich bezig met het ontwikkelen van langetermijnplannen, het formuleren van taken voor het middenkader. Hierbij wordt een essentiële plaats gegeven aan de aanpassing van de onderneming aan de dynamiek van de markt, aan het beheer van de relatie van de onderneming met de externe omgeving. Deze link kan de president, CEO en andere bestuursleden bevatten. Middenmanagers worden opgeroepen om de activiteiten van lagere managers te coördineren en te controleren. Zij signaleren problemen op productie-, organisatorisch en financieel gebied. Ze vormen creatieve ideeën en verzamelen de benodigde data voor besluitvorming door senior managers. De middelste niveaus van bedrijfsbeheer omvatten managers van structurele divisies, afdelingen en diensten van het bedrijf. Het lagere management is ondergeschikt aan de middenschakel. De managers van het managementniveau zijn onder meer productievoormannen, voormannen, groepsleiders. Dit zijn professionele managers met een beperkte specialisatie, die goed gereguleerde verantwoordelijkheden uitvoeren op het gebied van productie, marketingactiviteiten, materiaalvoorzieningsbeheer, enz. Zij zijn verantwoordelijk voor het competente gebruik van de verkregen middelen en het rationele gebruik van apparatuur en werknemers. Structureel zorgen deze niveaus van bedrijfsbeheer voor nauwkeurig beheer en profiteren van de beperkte, diepgaande specialisatie van managers. Tegelijkertijd bemoeilijkt het de bepaling van het aandeel van de bijdrage van een individuele manager op een lager niveau aan het totale resultaat van commerciële activiteiten, zijn verantwoordelijkheidsgebied voor de geselecteerde managementbeslissingen. Specialisten op het gebied van management hebben een andere theorie over bedrijfsmanagement ontwikkeld. Naar hun mening zijn er de volgende niveaus van strategisch ondernemingsbeheer: Bedrijfsstrategie. Het beïnvloedt de algemene doelstellingen van het bedrijf en de hele ruimte. Deze beheerseenheden worden opgeroepen om belangrijke beslissingen te nemen op technisch, economisch en productiegebied. Meestal is besluitvorming een taak van de raad van bestuur. Deze categorie omvat senior managers. Bedrijfsstrategie. Het komt tot uiting in het behalen van succes op het gebied van concurrentie op de markt van een bepaald bedrijfsgebied. Op dit niveau zijn ze bezig met het oplossen van dergelijke problemen: het vergroten van het concurrentievermogen, het reageren op externe factoren, het kiezen van een strategie voor het gedrag van de belangrijkste afzonderlijke divisies. Het besluitvormende orgaan op dit niveau is de directie, de directie van de divisies en de algemeen directeuren. Functionele strategie. Het vormt een keten van acties die gericht zijn op het bereiken van het geselecteerde doel op elk gebied waarin de organisatie opereert, de niveaus van bedrijfsbeheer zijn ontworpen om analyse, herziening, synthese van verschillende ideeën die door lokale managers zijn uitgedrukt, en acties om de taken van de deze eenheid en het handhaven van de bedrijfsstrategie. Deze niveaus zijn inclusief middenmanagement. Besluitvorming behoort tot de bevoegdheid van de afdelingshoofden. Operationele strategie. Het omvat speciale strategieën voor afzonderlijke structurele eenheden van het bedrijf, niveaus van bedrijfsbeheer, met lokale bazen. Hier lossen ze de problemen op die inherent zijn aan deze specifieke afdeling. De keuze van een oplossing ligt bij de competentie van de afdelingshoofden en functionele diensten. Wat zijn de managementniveaus van een moderne onderneming In de internationale praktijk onderscheiden specialisten in de complexe automatisering van productieactiviteiten vijf managementniveaus van een modern bedrijf: logistieke taken. Op het niveau van MES - Manufacturing Execution Systems (productieprocescontrolesystemen) worden taken opgelost op het gebied van kwaliteitsbeheer van goederen, het voorspellen en controleren van de volgorde van bewerkingen van het technologische proces, het beheren van productie- en arbeidsmiddelen binnen het uitgevoerde technologische proces , onderhoud van productieapparatuur. De gespecificeerde managementniveaus van een moderne onderneming worden verwezen naar de taken van het geautomatiseerde controlesysteem (automatisch bedrijfsbeheersysteem) en de technische middelen waarmee dergelijke taken worden uitgevoerd - kantoorcomputers (pc's) en werkstations in de diensten van de leidende medewerkers van het bedrijf. De volgende niveaus van bedrijfsbeheer lossen problemen op die verband houden met de categorie van geautomatiseerde procesbesturingssystemen (geautomatiseerde besturingssystemen voor technologische processen). SCADA - Supervisory Control and Data Acquisition (systeem van dataverzameling en dispatch control) is het niveau van tactisch stroombeheer, waarbinnen de taken van het kiezen van de optimale oplossing, diagnostiek, aanpassing, etc. worden opgelost. Besturingsniveau - het niveau van lokale besturing geïmplementeerd op de volgende TCA: software - bedieningspanelen, PLC - programmeerbare logische controllers, USO - communicatieapparatuur met het object. HMI - Human-Machine Interface (mens-machine communicatie) - voert visualisatie (grafische presentatie van informatie) van het technologische proces uit. Ingang / uitgang - Ingangen / uitgangen van het besturingsobject, dit zijn verschillende sensoren en actuatoren (D / IM) van individuele technologische eenheden en werkende machines. Productiemanagement: wat is het geheim van succesvol leiderschap Hoe is de vorming van bedrijfsmanagementniveaus De vorming van bedrijfsmanagementniveaus wordt uitgevoerd in het kader van het productieterritoriale principe, waarvan de essentie is dat het gehele managementapparaat verticaal is verdeeld in afzonderlijke niveaus, en horizontaal op alle niveaus worden hun eigen beheersverbanden gevormd. De niveaus van bedrijfsbeheer bepalen de directe volgorde van ondergeschiktheid van bestuursorganen van de lagere naar de hogere niveaus. Alle niveaus van bedrijfsmanagement worden geleid door medewerkers die zich bezighouden met algemeen management op dit gebied. Op grond van het principe van eenmanscommando is hij ondergeschikt aan het hoofd van een hoger echelon, krijgt hij opdrachten en taken van hem om uit te voeren. Topmanagers vormen het institutionele niveau, dat wordt beschouwd als het hoogste managementniveau, waar prognoses plaatsvinden voor een lange periode, beslissingen worden geselecteerd die belangrijke gevolgen hebben voor de onderneming, reacties op veranderingen die zijn begonnen en verwacht in de nabije toekomst worden uitgevoerd, enz. De hoogste niveaus van bedrijfsbeheer hebben nog een ander kenmerk: hier worden problemen opgelost op het gebied van interactie tussen de onderneming en haar externe omgeving, waaronder concurrenten, de staat, openbare verenigingen, enz. Op dit niveau worden beslissingen genomen door topmanagers (topmanagers: universiteitsrectoren, voorzitters en vicevoorzitters van bedrijven, directeuren). Management op het hoogste niveau lost het probleem op van het nemen van beslissingen die essentieel zijn voor de organisatie, of haar grote structurele eenheid. Meestal zijn dergelijke beslissingen van strategische aard: in vergelijking met de oplossing van tactische problemen zijn ze niet gericht op het kiezen van manieren om de gestelde doelen te bereiken, maar op het definiëren van de doelen van het bedrijf zelf. De hoogste niveaus van bedrijfsmanagement onderscheiden zich door het feit dat de managers die erop zitten weinig contact hebben met verschillende mensen: ze communiceren binnen het bedrijf met andere topmanagers, evenals met enkele van hun ondergeschikten. Bovendien wijst deze situatie er niet op dat hun activiteiten eenvoudiger en gemakkelijker zijn dan het werk van managers op andere niveaus. Ze hebben een grote verantwoordelijkheid. De midden- en lagere niveaus van bedrijfsmanagement verschillen doordat de verkeerde beslissingen van hun leiders bepaalde aspecten van het werk van het bedrijf beïnvloeden, d.w.z. leiden tot lokale problemen, kunnen de fouten van het topmanagement leiden tot het faillissement van het bedrijf. In dit opzicht is het vermogen om risico's te nemen een van de belangrijkste vaardigheden die vereist zijn voor leiderschap op het hoogste niveau. Niet alle mensen zijn bereid risico's te nemen. Middenmanagers vormen het managementniveau, dat wordt beschouwd als het volgende niveau, waarop het werk van verschillende medewerkers en structurele afdelingen wordt gecoördineerd om de voor het bedrijf gestelde doelen te bereiken. Op dit niveau worden beslissingen genomen door middenmanagers (dit zijn onder meer directeuren van aparte divisies, afdelingshoofden, decanen van universiteiten). De middelste niveaus van bedrijfsbeheer omvatten managers die het werk van managers op een lager niveau coördineren en controleren, en managers op het hoogste niveau helpen bij het nemen van belangrijke beslissingen. Daarom zijn ze intermediairs tussen de leiding van de hogere en lagere echelons. Laten we hun functies eens nader bekijken: het middenkader is vaak betrokken bij de besluitvorming door senior managers. Ze uiten hun ideeën met betrekking tot bepaalde innovaties, verzamelen de informatie die nodig is om het probleem op te lossen, evalueren de genomen beslissing. Het topmanagement heeft alleen de meest algemene informatie over het werk van het bedrijf, ze begrijpen vaak de problemen in het bedrijf niet of verschijnen tijdens het nemen van de verkeerde beslissing. Natuurlijk hebben middenkaderleden meer informatie over de activiteiten van het bedrijf. Ze weten heel goed hoe de structurele eenheid, waarvan ze het werk beheren, werkt. Het verschil tussen top- en middenmanagers is dat de eerste zich bezighouden met de zaken van het bedrijf als geheel, terwijl de laatste meer volledige informatie hebben over een bepaald gebied van het werk van het bedrijf. En de managers op een lager niveau hebben zeer persoonlijke informatie over de onderneming. Een andere taak die aan managers op het middenniveau is toegewezen, is bemiddeling - met hun hulp worden de hogere en lagere niveaus van bedrijfsmanagement met elkaar verbonden. Meestal wordt een competente interpretatie van de beslissing van topmanagers toevertrouwd aan het middenkader. Zij zijn het die instructies van bovenaf een vorm kunnen geven die optimaal is voor het lagere managementniveau. In deze situatie zijn managers op het middenniveau betrokken bij de verdeling van bepaalde taken en kiezen ze de timing van hun implementatie. De doelen die voor hen zijn gesteld, vertegenwoordigen de details van de beslissingen van topmanagers. Managers op het middenniveau worden gedwongen om heel vaak te communiceren, wat voornamelijk te wijten is aan het feit dat ze de functies van bemiddeling tussen andere schakels in het managementsysteem vervullen. Daarom moeten ze essentiële informatie kunnen isoleren en scheiden van wat niet belangrijk is. In het geval dat bedrijven een groot aantal werknemers in dienst hebben, bevatten de gemiddelde niveaus van bedrijfsbeheer vaak extra schakels. Er doen zich bijvoorbeeld vaak situaties voor waarin sommige managers op het middenniveau het werk van managers op een lager niveau coördineren, en de tweede - de activiteiten van het middenkader. Deze laatste worden vaak beschouwd als topmanagers: hun positie is hoger dan die van standaard middle-levelmanagers, maar ze behoren niet tot het topmanagementniveau, omdat zijn ondergeschikt aan hem. Opgemerkt moet worden dat de verbetering van technologie en andere redenen hebben geleid tot een geleidelijke vermindering van het aantal managers op het middenniveau. Tegelijkertijd is er nog steeds behoefte aan. De enige situatie is dat hun bevoegdheden de meest ingrijpende veranderingen ondergaan. Tegelijkertijd vormen managers op een lager niveau het technische niveau van bedrijfsbeheer: op dit niveau worden gewone arbeidsacties uitgevoerd; dit niveau kan worden gecorreleerd met de dagelijkse activiteiten van elk bedrijf. beslissingen op dit niveau worden genomen door de hoofden van het lagere managementniveau (voormannen in de winkels, hoofden van subafdelingen, in universiteiten - door de hoofden van afdelingen, enz.), en hun werk wordt beschouwd op het niveau van het huidige management . Het belangrijkste kenmerk van het werk van managers op een lager niveau komt tot uiting in het feit dat er een beroep op hen wordt gedaan om: problemen op te lossen die verband houden met de besteding van middelen in bepaalde situaties; controleer het kwaliteitsniveau en de timing van verschillende productieactiviteiten. De grootste moeilijkheid waarmee een manager op een lager niveau wordt geconfronteerd, is dat hij heel snel van de ene activiteit naar de andere moet gaan. In dit opzicht moet hij problemen snel oplossen, tk. meestal is er geen tijd om na te denken en te zoeken naar de optimale oplossing. De lagere niveaus van bedrijfsmanagement omvatten de vorming van speciale relaties tussen managers en hun ondergeschikten. Leiders van deze schakel worden gedwongen om toegewezen taken op te lossen en het werk van werknemers te controleren, evenals mentoren en leiders. En juist deze managers krijgen, bewust of onbewust, de taak om jonge specialisten en nieuwe medewerkers op te leiden. Midden- en topmanagers doen dit veel minder vaak. Alle niveaus van bedrijfsbeheer omvatten functionele structuren die specifieke functies op het gebied van management vervullen. De hoofdtaak van dergelijke afdelingen komt tot uiting in het voorbereidend werk aan de totstandkoming van managementbeslissingen voor een manager van dit niveau. In het geval van het gebruik van een single-tier-structuur, hebben managers direct controle over de activiteiten van artiesten. Tijdens het gebruik van een tweeledige structuur worden de hoogste niveaus van bedrijfsbeheer gevormd - de uitvoering van het werk van artiesten wordt toegevoegd. Business Opportunity Management: hoe een bedrijf te beschermen tegen ondergang Analyse van bedrijfsmanagementniveaus Analyse van het managementniveau bepaalt de werking van het managementsysteem, de naleving van het object van management, het vermogen om voldoende evenwichtige beslissingen te nemen. De gespecificeerde kenmerken van het managementsysteem worden beschouwd als een belangrijke voorwaarde voor de intensivering van de productieactiviteiten, het succes van de huidige en toekomstige ontwikkeling ervan. Tijdens de analyse van het managementniveau, het werk van het managementsysteem in het algemeen en de activiteiten van zijn componenten, zoals de organisatiestructuur van het management, de niveaus van bedrijfsbeheer, de samenstelling van het managementpersoneel, hun kwalificatieniveau en arbeidsorganisatie, technische uitrusting van de activiteiten van managers, enz. worden overwogen. De taak van de analyse is om een rationele structuur van bestuursorganen te onderbouwen, ervoor te zorgen dat het managementpersoneel voldoet aan de kenmerken en inhoud van managementfuncties, een rationele maatregel om managementfuncties te centraliseren en de tijd voor gegevensverwerking en de tijd voor het maken van keuzes van managementbeslissingen. Een belangrijke beoordeling van het niveau van ondernemingsmanagement omvat een analyse van de organisatiestructuur, te beginnen met een beschrijving van het bedrijf. De parameters van het bedrijf en zijn productiestructuur zijn ontworpen om de structuur van de bestuursorganen en het aantal managers te bepalen. De analytische indicatoren die de huidige toestand van de bestuursorganen bepalen, zijn: de verhouding tussen de terbeschikkingstelling van leidinggevend personeel in het algemeen voor de onderneming en voor elke functionele groep; het aandeel van het managementpersoneel in het totale personeelsbestand van de onderneming; hun gemiddelde aantal en aandeel in workshops en in afzonderlijke secties; controleerbaarheid coëfficiënt. De beheersbaarheidscoëfficiënt in afzonderlijke onderverdelingen bepaalt bijvoorbeeld het aantal werknemers per voorman, ploegleider, werkplaats, enz. Tegelijkertijd omvat de analyse van de managementniveaus van ondernemingen zo'n speciaal onderdeel als een beoordeling van het centralisatieniveau van managementfuncties. Deze indicator wordt globaal berekend voor het bedrijf en afzonderlijk voor de bestaande functionele groepen. Analyse van technische apparatuur en managementmethoden Het bepaalt de breedte van betrokkenheid bij managementwerk van de geavanceerde prestaties van wetenschappelijk en technisch denken (de beste apparatuur), nieuwe managementtechnieken, enz. De analyse begint met een beoordeling van de kwantitatieve en kwalitatieve aspecten van de techniek die wordt gebruikt in het management, de mogelijkheden voor verbetering ervan. Met behulp van het niveau van technische uitrusting wordt een indicator van de mate van mechanisatie en automatisering van managementwerk bepaald. Kenmerkend is het niveau van complexe (of gedeeltelijke) mechanisatie van het gegevensverwerkingsproces, het niveau van automatisering van gegevensverwerking en voorbereiding van beslissingen. Het is met behulp van het automatiseren van het werk van managers dat de basis wordt gevormd voor het bestuderen van alternatieve ontwikkelingsopties en het kiezen van rationele beslissingen. Analyse van de samenstelling en organisatie van de arbeid van managementmedewerkers Het wordt uitgevoerd door het kwalificatieniveau van medewerkers van het managementapparaat te beoordelen, de naleving ervan met de huidige vereisten van productieactiviteit en wetenschap. Voor individuele functionele groepen (accountants, planners, etc.) wordt de behoefte aan een verhoging van het kwalificatieniveau van leidinggevend personeel bepaald, is een pakket maatregelen ontwikkeld om het kwalificatieniveau te verhogen. De analyse van de organisatie van de arbeidsactiviteit van het managementpersoneel wordt uitgevoerd op basis van de beschrijving van het managementproces, de managementfuncties die door elke medewerker worden uitgevoerd, documentatie en workflowschema's. In de loop van de analyse worden reserves gevonden om de technologie van het beheerproces te verbeteren door de lijst en stromen van documenten, hun unificatie en tijdigheid van verwerking te stroomlijnen. Ze vinden ook reserves om de organisatie van het werk van managers te verbeteren. Analyse van de efficiëntie van het beheer Gebaseerd op de vergelijking van de beheerskosten met de uiteindelijke resultaten van het bedrijf. De indicator van de effectiviteit van de managementmethoden die in het bedrijf worden gebruikt, wordt berekend als de verhouding tussen het volume van de verkoop van goederen en het bedrag van de beheerskosten. Hoe hoger de waarde van deze indicator, hoe succesvoller de managementtechnieken die in het bedrijf worden gebruikt. Als succesvol beschouwd worden die niveaus van bedrijfsbeheer die zorgen voor: groei van de arbeidsproductiviteit; groei van de kapitaalproductiviteit van vaste activa; versnelling van de omzet van werkkapitaal; winstgroei.