Ne zadržavajući se na procesu organizacije i provođenja obuke, koji je u potpunosti određen od strane organizacije za obuku, razmotrit ćemo postojeće pristupe procjeni efikasnosti pružene obuke. Postoji nekoliko međunarodno priznatih modela [Koroleva OB. Obuka osoblja. Vrednovanje efikasnosti obuke osoblja // Metode ocjenjivanja usaglašenosti (RIA standardi i kvalitet) br. 3] - četiri nivoa Kirkpatricka; Phillipsov povrat ulaganja, Tylerov pristup ciljanju, Scrivensov model vođen rezultatima, Staflebeemov CIPP model, koji se dešifrira na sljedeći način: kontekstualna procjena, procjena ulaznih podataka, procjena procesa i ocjena proizvoda i drugi modeli.

Kirkpatrickov model.

Od 1959. Kirkpatrickov model se naširoko koristi za procjenu efikasnosti obuke, koji pruža četiri nivoa ocjenjivanja:

Nivo 1. Reakcija - da li se učesnicima dopao trening i zašto (češće obrazac upitnika koriste i učesnik obuke i njegov supervizor.

Nivo 2. Asimilacija (učenje) - šta je novo i korisno naučeno u procesu učenja.

Nivo 3. Ponašanje - šta se promijenilo u ponašanju učenika (primjena stečenih znanja i vještina).

Nivo 4. Rezultat - da li je pogođena efikasnost organizacije (smanjenje troškova, smanjenje rokova, poboljšanje kvaliteta proizvoda (usluga)).

Nažalost, takav model ne dopušta donošenje informirane odluke o ulaganju prije nego što se sredstva ulože, a rezultat obuke nije vidljiv. Ovo je jedini način da odgovorite na pitanje: "Je li se trening isplatio?" Ako je odgovor negativan, u svakom slučaju prekasno je i novac je već potrošen.

Nivo 4 je zanimljiv, prije svega, dioničarima i menadžerima, za koje je važno da je opravdano sve što odvraća zaposlenike organizacije od obavljanja njihovih glavnih dužnosti. Stoga je za njih neophodna procjena efikasnosti obuke kako bi se donijela odluka o svrsishodnosti ulaganja novca u ovaj događaj. Istina, potpuna procjena će trajati jako dugo i neće biti dovoljna za svakodnevni rad. Stoga je potrebno uspostaviti ravnotežu između rutinskog rada i procjene efikasnosti obuke.

Phillips model.

Četvrti nivo Kirkpatrickovog modela ne daje odgovor na pitanje da li je obuka vrijedila. 1991. godine Jack Phillips je dodao 5. nivo sistemu pod nazivom Povrat na ulaganje (R01). Pitanje koje se postavlja na ovom nivou je: da li je obuka opravdala ulaganje u nju? Formula izračuna je jednostavna:

R01 = Prihodi od obuke zaposlenih / troškovi obuke

Značajan nedostatak ove formule je poteškoća u određivanju prihoda od obrazovanja, budući da ti prihodi nisu eksplicitno određeni, te ih je potrebno razmatrati na različite indirektne načine. U ovom slučaju, vrijeme izračuna za R01 je jako dugo.

Tylerov model

Tyler smatra da je jedan od glavnih problema u oblasti obrazovanja nejasna, nejasna definicija ciljeva obrazovnih programa. Ciljevi se odnose na ciljeve učenja. Ovaj ciljani pristup je u središtu Tylerovog procesa procjene, koji se sastoji od sljedećih koraka:

• 1. Postavljanje jasnih ciljeva i zadataka.
• 2. Klasifikacija ovih ciljeva.
• 3. Definiranje ciljeva i zadataka u smislu ponašanja.
• 4. Potražite situacije u kojima je moguće provjeriti kako su ciljevi postignuti.
• 5. Određivanje tehnike ocjenjivanja.
• 6. Prikupljanje podataka vezanih za efikasnost obuke.
• 7. Poređenje podataka o efikasnosti obuke sa podacima o efikasnosti postizanja željenih obrazaca ponašanja.

Razlike u podacima trebale bi dovesti do promjena u programu, nakon čega se ciklus evaluacije ponavlja.

Ovo je vrlo slično nivou 3 Kirkpatrickovog modela, samo sa mnogo više detalja. Procjena stvarnog učenja počinje negdje između koraka 3 i 5. Također je preporučljivo provesti preliminarnu procjenu u koracima 1-3. U koraku 7 možete uporediti ponašanja nakon događaja s onima koja su planirana postići treningom, a ne s onima koja su bila prije treninga.

Međutim, ciljevi ponašanja i zadaci prema ovom modelu nemaju mnogo veze s ishodima koji utječu na efikasnost učenja R01 (povrat ulaganja). Tyler ne govori ništa o utjecaju drugih faktora, poput kulture, strukture, ciljeva itd., Na obrasce ponašanja.

Scrivensov model.

Scrivensov model vođen rezultatima zahtijeva vanjskog evaluatora koji nije svjestan ciljeva i zadataka učenja. On mora utvrditi vrijednost programa na osnovu ishoda učenja.

S jedne strane, ovo je zgodno, posebno kada je naglasak na efikasnosti kompanije - lakše je provjeriti efikasnost programa kada je efikasnost pojedinog zaposlenika ili efikasnost postizanja postavljenih ciljeva prije naše oči. No, u ovom slučaju procjena može biti pristrana i nije dovoljno detaljna. Ovaj model, po definiciji, ne može predvidjeti ishode učenja niti se može koristiti za izračun ROI -a jer nema mnogo veze s utvrđivanjem pravih uzroka loših performansi ili nepoželjnog ponašanja.

Staflebimov model.

Staflebeim CIPP model poznat je kao sistemski model i ima četiri glavne komponente:

Kontekst - definira svrhu publike i potrebe koje moraju biti zadovoljene.

Ulazni podaci - Resursi su identifikovani, moguće alternativne strategije i najlakši način da se zadovolje identifikovane potrebe.

Proces - Procenjuje se koliko se dobro razvijeni plan sprovodi.

Proizvod - ocjenjuju se postignuti rezultati (da li su ciljevi postignuti, mijenjaju se procedure za izradu plana).

Ovaj model proučava i sam proces i njegov rezultat. Međutim, procjena vjerojatnih rezultata neposredno prije treninga se ne provodi, stoga model nije prikladan za procjenu povrata ulaganja bez daljnjeg usavršavanja.

Za razliku od Phillips i Kirkpatrick modela, ovaj model zahtijeva uvid u efikasnost procesa, a to se prije odnosi na "validaciju", kako se ne bi zamijenilo s "evaluacijom", odnosno naglasak je na rezultatu.

Osim ovih i drugih modela, za procjenu kvalitete obuke možete koristiti pokazatelje objavljene i dodane u Biblioteku ključnih pokazatelja uspješnosti na web stranici www.kpilib.ru. Na primjer: Isplativost upravljanja osobljem. Ovaj pokazatelj omogućava formiranje integralne procjene kvaliteta rada službe za upravljanje osobljem za izvještajni period. Pokazatelj se izračunava kao omjer relativne promjene indeksa kvalitete osoblja prema relativnim promjenama ukupnih troškova upravljanja osobljem.

Još jedan pokazatelj iz ove biblioteke je: Indeks kompetencija osoblja. Pokazatelj je stručna procjena nivoa znanja, vještina i sposobnosti osoblja preduzeća. Ova procjena može se formirati na osnovu rezultata certifikacije ili odmah, prema bilo kojoj poznatoj metodologiji, od strane šefova odjeljenja preduzeća. Mjeri se jednom godišnje.

Mjerenje efikasnosti pojedinačnih kurseva obuke samo je jedan od mogućih pristupa procjeni kvaliteta obuke u organizaciji. Najvažnije je kada je cilj učenja razvoj "tehničkih" vještina i sposobnosti.

U pravilu, u ovom slučaju zaposleniku se dodjeljuje prilično pasivna uloga u procesu obuke - identificirali su potrebe za obukom, odabrali opciju obuke, pohađali obuku, mjerili rezultat.

Postoji alternativni pristup obuci i, shodno tome, mjerenju njene efikasnosti. Pregled pojedinačnih korporativnih standarda se izrađuje ispred pojedinca i ocjenjuje se sveukupna usklađenost sa tim standardima. Ovaj pristup je relevantan prvenstveno u kompanijama u kojima uspjeh zavisi od osobina ličnosti u cjelini, a ne od posjedovanja uske funkcionalnosti. U ovom slučaju to izgleda sasvim adekvatno, na primjer, odluka o dodjeli određenog budžeta i prebacivanju na svakog stručnjaka pune odgovornosti za pripremu i implementaciju vlastitog kurikuluma.

Ovaj pristup u različitim organizacijama može se implementirati na različite načine, međutim u svakom slučaju organizacija, i ne samo organizacija u cjelini, već i njene strukturne jedinice, posebno prema ISO ISO 9001: 2008, moraju zaista procijeniti ishodi učenja. Potrebu za takvom procjenom diktira nekoliko razloga, među kojima se mogu izdvojiti dva glavna:

• - potreba da se osigura da troškovi kompanije za obuku zaposlenih nisu bili uzaludni;
• - potreba da se osigura da nakon obuke zaposlenik može ispuniti svoje nove dužnosti prema opisu posla.

Drugim riječima, nakon obuke zaposlenih u organizaciji, treba izvršiti provjeru obuke; rukovodstvo organizacije i njenih odjela mora osigurati da su ispunjeni specificirani uvjeti obuke.

Razmotrimo ovo na primjeru LLC "TK" LINKOT ", Jekaterinburg.

U LLC TK LINCOT obuka je podijeljena na kratkoročne (od 1 do 5 dana) i dugotrajne (nekoliko modula po 3 dana svaki). Ovisno o obliku obuke, koriste se različite metode za procjenu njene efikasnosti i efikasnosti.

Osobine organizacije procesa učenja.

U početnoj fazi, na osnovu ciljeva preduzeća i odjela, utvrđuju se ciljevi obuke. Nadalje, kompanija poduzima sljedeće korake:

• - analiza potreba za obukom;
• - definisanje ciljnih grupa;
• - planiranje programa obuke;
• - izbor nastavnih metoda;
• - analiza organizacija za obuku (treneri, nastavnici), često se raspisuje tender za korporativnu obuku;
• - pružanje, organizacija obuke;
• - ocjenjivanje učenja.

Zamjenik direktora za kadrove vrši kontrolu i koordinaciju svih faza organizacije procesa.

Procjena efikasnosti obuke.

Metode mjerenja efikasnosti kratkotrajne i dugotrajne obuke su različite. U prvom slučaju, procjena se temelji na informacijama o stečenim znanjima i vještinama, praktičnoj vrijednosti ovog događaja, dobijenim od zaposlenika koji je završio obuku i neposrednog rukovodioca. Nakon završetka dugotrajne obuke, nužno se procjenjuje djelotvornost i efikasnost zaposlenika koji je pohađao seminare, kurseve ili obuke.

Kriterijumi uspješnosti za kratkoročnu obuku.

1. Zadovoljstvo obučenog zaposlenika.

Za ocjenjivanje, zaposlenici nakon obuke popunjavaju posebne upitnike (upitnik za procjenu obuke) i dostavljaju ih službi za upravljanje osobljem, koja analizira i izračunava učinak prema ovom kriteriju, identificira razloge nezadovoljstva i donosi zaključke.

Upitnik za ocjenjivanje učenja (popunjava zaposlenik)

Polaznik obuke (puno ime)

Odsjek, radno mjesto Tema obuke Datum obuke

Mjesto (grad, obrazovna ustanova)

Kriterijum vrednovanja		Primjedbe
1. Usklađenost sadržaja kursa sa očekivanjima
2. Relevantnost stečenog znanja
3. Usklađenost sadržaja kursa sa programom
4. Novina primljenih informacija
5. Razumljivost navedenog materijala
6. Praktična vrijednost materijala
7. Možete li dati prijedloge za poboljšanje svojih performansi?
8. U kojoj mjeri je obuka doprinijela razvoju vještina, koje?
9. U kojoj mjeri je obuka doprinijela poboljšanju ličnih kvaliteta?
10. Zadovoljstvo primljenim materijalom
Ukupno bodova
Efikasnost obuke, P s

Efikasnost obuke, zaposlenik (P s,%) izračunava se po formuli

• 2. Vaši prijedlozi za poboljšanje aktivnosti (odjeljenje, odjeljenje), uzimajući u obzir znanje stečeno tokom obuke:
• 3. Ocjena kvaliteta nastave:

4. Vaše želje za poboljšanjem obuke:

Datum_Potpis_

2. Efikasnost prijedloga datih pripravniku za poboljšanje njegovih profesionalnih vještina, povećanje efikasnosti zaposlenika, odjela, jedinice ili izvršavanje posebnog zadatka od strane ovog zaposlenika.

Zaposleni koji je prošao obuku podnosi prijedloge za poboljšanje aktivnosti (odjeljenje, jedinica) na razmatranje menadžmentu, uzimajući u obzir stečeno znanje, koje se procjenjuje sa stanovišta efikasnosti. Druga mogućnost: kadrovska služba zajedno s menadžerom razvija poseban zadatak u skladu s ciljevima obuke. Određuje se rok za njegovo završetak, a rezultati se dalje procjenjuju.

3. Zadovoljstvo menadžera efikasnošću obuke.

Neposredni rukovodilac ispunjava upitnik o efikasnosti obuke, ocjenjuje u bodovima. Preporučljivo je to učiniti 2-3 sedmice ili mjesec dana nakon treninga.

Sumiranje rezultata procjene.

Nadalje, provodi se analiza dobivenih podataka (moguće je usporediti rezultate zadovoljstva učenika i vodstva) i donose se zaključci o kvaliteti obuke. U završnoj fazi se analiziraju svi podaci i daje konačna ocjena efikasnosti kratkotrajne obuke.

Da biste saželi procjenu zaposlenika, možete upotrijebiti sljedeći slijed radnji:

• - da ocijeni zaposlenog po svakom kriteriju;
• - izračunati efektivnost za svaki kriterijum u procentima;
• - postavite težinu - stepen važnosti svakog pokazatelja za preduzeće;
• - ocijeniti ukupne performanse dobijene proračunom za sve kriterije, uzimajući u obzir značaj;
• - procijenite efikasnost obuke za datog zaposlenika koristeći formulu:

* Troškovi obuke procjenjuju se na osnovu njihovih troškova, visine putnih troškova itd.

Stepen ukupne efikasnosti obuke utvrđuje se kao rezultat procjene prema svim kriterijima. Primjer izračunavanja efikasnosti kratkotrajne obuke dat je u tabeli. 12.

Tabela 12

Efikasnost kratkotrajne obuke_

Težina kriterija određuje se za svaku organizaciju pojedinačno. Zbir težina ne smije biti veći od 1.

Kriterijumi uspješnosti za dugotrajnu obuku U dugotrajnoj obuci, pored gore opisanih kriterijuma za kratkoročnu obuku, dodatno se koriste sljedeći.

1. Usvajanje potrebnih znanja, vještina i kvaliteta od strane učenika.

Za procjenu znanja koja su zaposlenici stekli moguće je položiti ispit. Najbolje je koristiti profesionalne testove (često u organizacijama razvijaju ih neposredni nadređeni ili vodeći stručnjaci u području djelatnosti). Procjena vještina i kvaliteta uzrokuje određene poteškoće. Prvo, treba ga provesti nakon određenog vremena, na primjer, 1-2 mjeseca nakon treninga (ovisno o položaju i vrsti treninga). Drugo, za to je potrebno planirati finansijske i vremenske resurse (to je prilično radno intenzivno). Prije ocjenjivanja vještina i kvaliteta nakon treninga, potrebno je prije njega identificirati stupanj njihovog razvoja i uporediti rezultate. Osim toga, važno je odrediti vrijeme ocjenjivanja (nakon kojeg perioda nakon obuke).

U tu svrhu mogu se koristiti procjene od 360 stepeni ili konvencionalne metode: studije slučaja, grupne i individualne vježbe i na kraju centar za procjenu.

2. Efikasnost zaposlenog koji je prošao obuku.

Prema ovom kriteriju, kompanija procjenjuje efikasnost (efikasnost) aktivnosti zaposlenika nakon obuke, što se izražava:

• - u povećanju stopa proizvodnje;
• - rast produktivnosti;
• - smanjenje vremena utrošenog na izvođenje radova, projekata;
• - smanjenje finansijskih troškova (na primjer, pri radu na projektu);
• - povećanje obima prodaje (za menadžere, rukovodioca odjela prodaje).

Novo za kompaniju je izračun sljedećih pokazatelja za procjenu efikasnosti obuke za godinu:

1. Ukupna efikasnost obuke zaposlenih u preduzeću:

gdje je K1 broj zaposlenih čija se obuka ocjenjuje efikasnom, jednakom ili višom od utvrđenog standarda (utvrđenog prema gore navedenim kriterijima);

K2 je ukupan broj zaposlenih koji su završili obuku u ovom periodu.

2. Efikasnost obuke zaposlenih u preduzeću:

gdje je K1 broj zaposlenih čija se obuka ocjenjuje efikasnom;

3 - troškovi obuke godišnje.

Kako bi se ustanovili standardi efikasnosti obuke, pokazatelji su ocjenjivani u nekoliko kvartala. Važno ih je dinamički analizirati. Pokazatelji ispod standarda ukazuju na potrebu za analizom i identifikacijom razloga za takav učinak.

3. Za neke grupe polaznika možete izračunati povrat ulaganja u obuku. Za menadžere prodaje to mogu biti pokazatelji rasta dobiti, obujma prodanih proizvoda (izračunato u nedostatku promjena u vanjskom okruženju, na primjer, pojava novog konkurenta na tržištu, oštra promjena potražnje za proizvodima), odnosi se na troškove obuke.

Izvještaj o procjeni ishoda učenja može uključivati: spisak zaposlenih sa rasporedom obuke; kriterijumi za ocenjivanje;

analiza prikupljenih podataka za procjenu i tumačenje rezultata;

analiza efikasnosti obuke, uzimajući u obzir troškove iste; zaključci i preporuke za poboljšanje procesa učenja.

Pitanja za samotestiranje

• 1. Opišite pojam "kvaliteta proizvodnje".
• 2. Opišite koncept „kvaliteta radnog života“.
• 3. Opišite koncept "kvalitete života".
• 4. Pokažite odnos između ovih pojmova.
• 5. Definirajte povratne informacije od podređenih.
• 6. Opišite pozitivne i negativne povratne informacije, navedite uvjete za njihovu primjenu.
• 7. Opišite upitnik, intervju, komunikaciju preko glave i okvir sa sugestijama.
• 8. Opišite hotline, brainstorming sesiju i sesiju diskusije.
• 9. Opišite Kirkpatrick i Phillips modele ocjenjivanja učenja.
• deset. . Opišite modele za procjenu efikasnosti obuke Scrivensa i Staflebeema.

MINISTARSTVO PROSVJETE I NAUKA RUSKE FEDERACIJE

Federalna državna budžetska obrazovna ustanova

visoko stručno obrazovanje

"Državni univerzitet Kuban"

(FGBOU VPO KubSU)

Odsjek za upravljanje kadrovima i organizacijsku psihologiju

Rad na kursu

SAVREMENE METODE OBUKE OSOBLJA I PROCJENA UČINKOVITOSTI

Rad je završila __________________________ Baškirceva Julija Valerijevna

(Potpis, datum)

Fakultet za menadžment i psihologiju, 2. godina

Smjer 080400.62 - Upravljanje osobljem

Naučni savjetnik ___________________________________ V.A. Pavlenko

(Potpis, datum)

Krasnodar 2013

UVOD

Trenutno se posao brzo razvija, a konkurencija raste. Zadatak svake kompanije nije samo preživjeti, već i ostati konkurentna. Uspeh preduzeća direktno zavisi od efikasnosti njegovih zaposlenih. Stoga je problem obuke osoblja relevantan za mnoge kompanije.

I spoljni uslovi (ekonomska politika države, zakonodavstvo i poreski sistem, pojavljuju se novi konkurenti itd.) I unutrašnji uslovi funkcionisanja organizacije (restrukturiranje preduzeća, tehnološke promjene, pojava novih radnih mjesta itd.) vrlo brzo, zbog čega se većina ruskih organizacija suočava s potrebom da pripremi osoblje za današnje i sutrašnje promjene.

Za postizanje dugoročnih i kratkoročnih ciljeva, potreba za poboljšanjem konkurentnosti i organizacionim promjenama potrebno je oslanjanje na dobro planiranu i dobro organizovanu obuku osoblja. Osim toga, obuka je osmišljena tako da poveća nivo radne motivacije, posvećenost osoblja svojoj organizaciji i uključivanje u njene poslove.

Uprkos teškoj finansijskoj situaciji mnogih ruskih organizacija tokom prelaska na rad u tržišnim uslovima, troškovi povezani sa obukom osoblja počinju da se smatraju prioritetnim i neophodnim. Sve više organizacija provodi opsežnu obuku osoblja na različitim nivoima, shvaćajući da će obučeno, visoko kvalificirano osoblje biti odlučujući faktor za opstanak i razvoj preduzeća.

Svrha ovog predmeta je analizirati savremene metode obuke osoblja i načine procjene njihove efikasnosti.

Cilj istraživanja je obuka osoblja.

Predmet istraživanja su metode obuke osoblja i procjena njihove efikasnosti.

Zadaci:

• identificirati pozitivne i negativne aspekte obuke osoblja;
• razmotriti metode obuke osoblja i njihovu klasifikaciju na tradicionalne i aktivne;
• proučavanje savremenih metoda obuke osoblja;
• identificirati prednosti aktivnih metoda u odnosu na tradicionalne;
• identificirati trenutne probleme u obuci osoblja;
• proučavanje metoda za procjenu efikasnosti obuke;
• razmotriti faktore efikasnosti obuke.

1 Teorijske osnove obuke osoblja

1.1 Obuka osoblja, koristi i troškovi

Obuka osoblja je proces razvoja profesionalnih znanja, vještina i sposobnosti zaposlenih, uzimajući u obzir ciljeve i potrebe organizacije u cjelini ili odgovarajućih odjeljenja.

U pravilu postoje tri vrste obuke osoblja:

1. Obuka osoblja - sistematska i organizirana obuka i oslobađanje kvalificiranog osoblja za sva područja ljudske djelatnosti, koje posjeduje skup posebnih znanja, vještina, sposobnosti i metoda obuke.
2. Stručno usavršavanje osoblja - obuka osoblja u cilju poboljšanja znanja, vještina, vještina i metoda komunikacije u vezi sa rastom zahtjeva za zanimanjem ili napredovanjem.
3. Prekvalifikacija osoblja - obuka osoblja radi ovladavanja novim znanjima, vještinama, vještinama i metodama komunikacije u vezi sa savladavanjem nove profesije ili promjenom zahtjeva za sadržajem i rezultatima rada.

Da bi vrhunski menadžment bio spreman da učenje postavi kao prioritet, učenje mora biti korisno za cijelu organizaciju i za pojedince. Stav najvišeg rukovodstva prema obuci osoblja u velikoj je mjeri povezan sa razumijevanjem koristi koje organizacija ima kao rezultat i koje troškove ima pri obučavanju različitih kategorija zaposlenih.

Koristi koje organizacija ima kao rezultat obuke osoblja izražene su u sljedećem:

1. Obuka zaposlenih omogućava organizaciji da uspješnije rješava probleme povezane s novim područjima djelovanja i održava potreban nivo konkurentnosti (poboljšanje kvaliteta i produktivnosti (efikasnosti) rada osoblja, smanjenje troškova i smanjenje troškova, smanjenje povreda itd.).
2. Povećanje posvećenosti osoblja svojoj organizaciji, smanjenje fluktuacije osoblja.
3. Poboljšanje sposobnosti osoblja da se prilagodi promjenjivim društveno-ekonomskim uslovima i zahtjevima tržišta. Stoga organizacija dodaje vrijednost ljudskim resursima kojima raspolaže.
4. Obuka vam omogućava da zadržite i širite među zaposlenima osnovne vrijednosti i prioritete organizacijske kulture, promovirate nove pristupe i norme ponašanja osmišljene da podrže organizacijsku strategiju.

Za zaposlenog, prednosti obuke su sljedeće:

1. Veće zadovoljstvo poslom.
2. Rast samopoštovanja.
3. Rast kvalifikacija, kompetencija.
4. Proširenje izgleda za karijeru unutar i izvan organizacije.

Obuka osoblja ne odnosi se samo na beneficije. To takođe uključuje određene troškove. Među troškovima povezanim s osposobljavanjem zaposlenika mogu se razlikovati direktni i indirektni troškovi. Direktni troškovi mogu uključivati:

• troškovi nastavnika i pomoćnog osoblja;
• troškovi nastavnog materijala;
• troškove iznajmljivanja prostora.

Indirektni troškovi mogu uključivati:

• troškovi povezani s potrebom za oslobađanjem zaposlenika od zaposlenja za vrijeme njihovog sudjelovanja u programu obuke (po pravilu, uz očuvanje plaća);
• dodatno opterećenje za ostale zaposlenike koji moraju raditi za odsutne kolege.

Organizacija snosi posebno značajne materijalne troškove pri plaćanju duge (od nekoliko mjeseci do nekoliko godina) obuke svojih zaposlenika sa odmorom od glavnog posla. Ponekad je teško reći koji su troškovi - direktni ili indirektni - osjetljiviji za organizaciju.

1.2 Metode obuke osoblja i njihova klasifikacija

Nastavne metode - metode međusobno povezanih aktivnosti nastavnika i učenika, usmjerene na postizanje obrazovnih ciljeva. Nastavne metode zavise od ciljeva i prirode interakcije predmeta.

Sva raznolikost metoda obuke osoblja može se podijeliti u dvije vrste - tradicionalne i aktivne. Tradicionalne metode prevladavaju u prijenosu i učvršćivanju znanja. Ove nastavne metode i dalje prevladavaju, što dokazuje njihovu prilično visoku efikasnost, ali imaju i niz nedostataka: ne dopuštaju uzimanje u obzir različitih nivoa znanja, ne impliciraju povratne informacije, pokazujući stupanj savladanosti gradiva.

Tradicionalnim metodamaObuka osoblja uključuje:

• predavanja;
• seminari;
• obrazovni filmovi i video filmovi.

Predavanje (lat.lectio - čitanje) - usmeno, sistematsko i dosljedno izlaganje materijala o bilo kojem problemu, metodi, temi pitanja itd. Predavanje je tradicionalna i jedna od najstarijih metoda stručnog osposobljavanja. Prilikom korištenja predavačke metode izlaganja materijala, nastavnik usmeno prenosi informacije grupi čija se veličina može kretati od nekoliko ljudi do nekoliko stotina ili čak hiljada ljudi. Pri tome nastavnik može koristiti i vizualna nastavna sredstva pomoću ploče, postera, dijaprojekcija i video zapisa.

Prednosti prezentacije materijala na predavanju:

• predavač u potpunosti planira i kontroliše tok časa;
• mogućnost dosezanja velike publike;
• relativno niski finansijski troškovi po učeniku (posebno sa velikim brojem učenika).

Nedostaci prezentacije materijala predavanja:

• visoki zahtjevi za vještinu predavača, neophodni za kvalitetan prijenos znanja;
• niska aktivnost slušalaca, nemogućnost primanja povratnih informacija smanjuju efikasnost savladavanja obrazovnog materijala;
• nemogućnost uzimanja u obzir razlika u obrazovnom nivou i profesionalnom iskustvu učenika.

Seminar (od lat. Seminarium - rasadnik, staklenik) - oblik obrazovnih i praktičnih vježbi koje uključuju puno aktivnosti sudionika i koriste se za zajedničku raspravu o problemu, razvoj zajedničkih rješenja ili traženje novih ideja.

Najpoznatiji i najpopularniji su seminari o razvoju korporativne kulture, strateške sesije i brainstorming. Na primjer, sa pozvanim stručnjacima možete razgovarati o specifičnim problemima koji se javljaju u kompanijama - problemima naplate dugova, optimiziranja tijeka rada, upravljačkog računovodstva. Seminar u pravilu završava predavanjem prezentacijom nekog logički dovršenog dijela materijala, teme.

Svrha seminara je provjeriti usvojenost materijala predavanja i pomoći slušateljima da bolje razumiju sadržaj teme koja se proučava.

Prednosti seminara:

• omogućuju vam kontrolu stepena razumijevanja slušalaca prenesenog materijala;
• pomoći studentima da bolje razumiju neshvaćene na predavanju ili prilikom čitanja dodatne preporučene literature;
• omogućiti nastavniku da uspostavi jače veze između materijala koji je publika dobila na predavanju i znanja i iskustva koje trenutno ima.

Nedostaci seminara:

• seminari se, za razliku od predavanja, održavaju u relativno malim grupama od 8-25 ljudi;
• voditelj seminara mora biti iskusna i komunikativna osoba.

Filmovi i video za učenje za sistem poslovnog obrazovanja relativno su novi. Tržište filmova i video filmova za poslovno obrazovanje još je u povojima, iako su korisnici video tečajeva već organizacije iz različitih dijelova Ruske Federacije i drugih zemalja ZND -a. Na primjer, video zapisi iz serije Efektivno upravljanje ruskim kompanijama preporučuju se za upotrebu kao dio Predsjednikovog programa obuke za menadžment. Ova serija uključuje sljedeće filmove: "Razvoj strategije razvoja", "Uspješna promjena organizacijske strukture", "Organizacija direktne prodaje", "Uspješno pregovaranje". Svaki video trening opisuje specifičnu problemsku situaciju u jednom od ruskih preduzeća.

Svaki video kurs uključuje video zapis sa uputstvima, vodič za kurseve i vodič za nastavnike u nastavi časa. Nastavni materijali mogu uključivati ​​preporučene vježbe, igre uloga, tekstove s uputama, dijaloge, teme za raspravu, naglasak na ključnim točkama učenja, čak i opcije obuke s raspodjelom vremena.

Prednosti video vodiča:

• veza sa praksom: priče su zasnovane na stvarnim događajima koji su se odigrali na određenim radnim mjestima;
• vidljivost i pristupačnost prezentacije materijala;
• mogućnost samoučenja i ponavljanja;
• mogućnost ponovljene upotrebe u grupnim satima i pojedinačno;
• jednostavnost upotrebe: trening se može izvoditi prikladnim tempom, na prikladnom mjestu, u prikladno vrijeme, što je psihološki ugodno za većinu;
• ne zahtijeva velike troškove.

Nedostaci video vodiča:

• svako gledanje ostavlja učesnike pasivnima;
• filmovi i video filmovi ne dopuštaju uzimanje u obzir individualnih razlika u obrazovnom nivou i profesionalnom iskustvu učenika;
• u nedostatku vanjske kontrole, kada nitko ne prisiljava zaposlenika da „raste i poboljšava se“, problem interne motivacije javlja se prilično oštro;
• prilikom gledanja video zapisa isključuje se tako snažan faktor utjecaja na učenike kao što je učiteljeva ličnost.

1 .3 Metode aktivnog učenja

Sve veći protok informacija u naše vrijeme zahtijeva nove oblike obrazovanja, koji bi omogućili prijenos prilično velike količine znanja na studente u prilično kratkom vremenu, omogućili bi osiguravanje visokog nivoa prisvajanja od strane slušalaca proučenog materijala i učvrstiti ga u praksi. Poslovno obrazovanje uključuje praktično korištenje znanja i vještina koje studenti stječu u procesu učenja. Poznavanje menadžmenta u teoriji i sposobnost upravljanja u praksi potpuno su različite stvari. Stoga se menadžment mora podučavati drugačije od tradicionalnih disciplina. Aktivne nastavne metode posvećuju veliku pažnju praktičnom razvoju znanja, vještina i sposobnosti koje se prenose na slušatelje.

Metode aktivnog učenja su metode poučavanja koje imaju za cilj razviti samostalno kreativno mišljenje učenika i sposobnost vještog rješavanja nestandardnih profesionalnih zadataka. Svrha obuke nije samo osposobljavanje znanjem, vještinama i sposobnostima za rješavanje profesionalnih problema, već i razvijanje sposobnosti mišljenja, kulture stvaralačkog mišljenja. Ove metode karakterizira aktivnost kognitivne aktivnosti učenika, uska povezanost teorije i prakse, fokus na savladavanje dijalektičke metode analize i rješavanja složenih problema, razvijena refleksija, atmosfera suradnje i sustvaranja, pomoć u ovladavanje produktivnim stilom razmišljanja i aktivnosti.

Opći trend koji treba primijetiti danas kada govorimo o obuci osoblja je sve veći naglasak na korištenju metoda aktivnog učenja i razvoju vještina timskog rada u toku obuke. To pruža niz prednosti.:

1. Olakšava se percepcija novog materijala. Oblik predavanja izlaganja materijala za većinu odraslih koji su davno završili obuku je pretežak jer zahtijeva visoku koncentraciju pažnje, dobro pamćenje i, vjerovatno, već izgubljene vještine učenja.
2. Iskustvo slušalaca se koristi šire. Tokom nastave prolazi kroz značajno preispitivanje i naručivanje. Slušaoci se međusobno obogaćuju. To omogućuje, s jedne strane, revidiranje vlastitog iskustva, utvrđivanje šta u njemu "djeluje", a šta je štetno ili nedjelotvorno, a s druge strane, upoznavanje s iskustvom drugova, posuđivanje nove tehnike i pristupi rješavanju najčešćih u radu slušalaca zadataka.
3. Dokazivanjem ili potkrepljivanjem određenih pristupa rješavanju dodijeljenih zadataka učenici stječu nova znanja i nove pristupe rješavanju ovih problema. Kada koriste metode aktivnog učenja, u pravilu učitelj ne dokazuje slušateljima "ispravnost" određenih pristupa, radnji, već, naprotiv, slušatelji tijekom grupnih rasprava moraju samostalno potkrijepiti ono što im je dato njima u gotovom obliku u obliku predavanja izlaganja materijala.
4. Polaznici dobivaju priliku da jasnije vide obrasce djelotvornog i nedjelotvornog ponašanja i povežu ih sa onim obrascima ponašanja koje su navikli demonstrirati u svom radu.

Uspješno postizanje ciljeva učenja uvelike je povezano s psihološkom atmosferom koja se razvija tokom učenja. Maksimalni povrat s nastave može se postići samo ako se u učionici razvije prijateljska atmosfera, povećavajući uključenost sudionika u proces učenja, potičući interes slušatelja za proces učenja, potičući ih da pokažu kreativnost i inicijativu.

U stvaranju povoljne psihološke klime pogodne za postizanje ciljeva učenja i visokog stupnja usvajanja obrazovnog materijala, uloga nastavnika je posebno velika. Nivo saradnje nastavnika i učenika i emocionalna klima tokom nastave u velikoj mjeri zavise od ličnih kvaliteta nastavnika, njegovog iskustva i sposobnosti da pravilno organizuje rad u učionici. Tokom časa važno je osigurati visok nivo interakcije i dobre volje u odnosima između učenika.

Trenutno su sljedeće aktivne metode učenja najčešće:

• obuke;
• programirano učenje;
• računarska obuka;
• poslovne igre i igre uloga;
• modeliranje ponašanja;
• analiza praktičnih situacija;
• košarkaška metoda.

Treninzi

Obuka je shvaćena kao obuka u kojoj su teorijski blokovi materijala svedeni na minimum, a glavna pažnja posvećena je praktičnom razvoju vještina i sposobnosti. U toku života ili modeliranja posebno dodijeljenih situacija učenici dobijaju priliku da razviju i učvrste potrebne vještine, savladaju nove obrasce ponašanja, promijene stav prema vlastitom iskustvu i pristupima koji su se ranije koristili u radu. Na treninzima se obično široko koriste različite metode i tehnike aktivnog učenja: poslovanje, igre uloga i simulacije, analiza specifičnih situacija i grupne diskusije.

Obuka je metoda koja može najbrže reagirati na sve vanjske i unutarnje promjene. Omogućuje intenzivniju i interaktivnu obuku, a osim toga, fokusirana je prvenstveno na stjecanje praktičnih vještina potrebnih u svakodnevnom radu, na razmjenu iskustava među studentima, što vam omogućava da dobijete rezultat velike praktične vrijednosti, te štedi vrijeme i resurse zaposlenih i organizacije općenito.

Obuka je vrlo učinkovita metoda obuke osoblja ako joj je glavni cilj ovladati ili razviti određene vještine ili sposobnosti potrebne za obavljanje poslova.

Nedvojbeni plus obuke je to što povećava motivaciju osoblja. Tokom obuke ne odvija se samo prijenos znanja, što je, naravno, jako važno, već i određeni emocionalni naboj ljudi. Potreba za primjenom novih znanja u praksi se budi, aktualizira, tj. podsticaji za aktivnosti značajno se povećavaju. Obično, nakon dobro provedene obuke 3-4 mjeseca, zaposlenici su u stanju emocionalnog uzdizanja. S tim u vezi, poželjno je razviti program obuke na takav način da se u prosjeku obuka odvija otprilike jednom kvartalno.

Danas nema sumnje da visokokvalitetna obuka, prilagođena potrebama organizacije, može dati značajne rezultate. Međutim, u očekivanju stvarnih promjena u ponašanju zaposlenika, potrebno je shvatiti da se vještina stječe nakon najmanje 21 ponavljanja i održava redovnom vježbom. Osim toga, postoji niz razloga koji ometaju učvršćivanje vještina obuke:

• nedostatak samodiscipline za vježbanje i učvršćivanje vještina (vještina) stečenih tokom obuke;
• želja da sve učinite brzo i ispravno odjednom;
• psihološka nelagoda zbog činjenice da ne uspijeva sve;
• poteškoće u analizi vlastitog raspoloženja i ponašanja.

Tako se gubi do 80% znanja stečenog tokom obuke. S tim u vezi, vrlo je važno pružiti podršku promjenama nakon završetka obuke - podršku osoblja nakon obuke.

Podrška nakon treninga je čitav niz aktivnosti i časova, sa aktualizacijom tema iz prethodne obuke, čiji je cilj održavanje, konsolidacija i pojačavanje efekata obuke.

Prednosti treninga:

• koncentracija pažnje učesnika;
• visok nivo asimilacije informacija i intenzitet misaonih procesa;
• mogućnost sticanja praktičnih vještina;
• jačanje motivacije zaposlenih u kompaniji;
• razmjena ličnog iskustva;
• timski rad.

Treninzi takođe imaju niz nedostataka:

• kratkoročni efekat bilo koje obuke (3-4 meseca);
• efekat treninga je, uglavnom, emotivan, i leži u primjeni ove vještine.

Programirano učenje uz pomoć računara

U programiranoj nastavi, informacije se predstavljaju u malim blokovima u štampanom obliku ili na monitoru računara. Nakon čitanja svakog bloka materijala, student mora odgovoriti na pitanja osmišljena za procjenu dubine razumijevanja i stepena asimilacije proučenog materijala. Nakon svakog odgovora, učenici imaju priliku dobiti povratnu informaciju koja pokazuje njihovu tačnost. Glavna prednost programiranog učenja je ta što omogućava učeniku da se kreće vlastitim tempom, prikladnim za njega, kada se prijelaz na sljedeći blok informacija dogodi tek nakon savladavanja prethodnog.

Mogućnosti kompjuterske tehnologije omogućavaju studentima da počnu proučavati predmet (temu) sa nivoa koji odgovara njihovom trenutnom nivou znanja, njihovom iskustvu i sposobnostima i da se kreću naprijed vlastitim tempom koji im odgovara. Ako je potrebno, student se može vratiti i ponoviti temu. Program može sadržavati sistem srednjih testnih zadataka i završnih testova za odjeljke i predmet u cjelini.

Interaktivni multimedijski CD-ROM programi kombiniraju prednosti programiranog učenja s najbogatijim mogućnostima računalne tehnologije. Studentima se mogu predstaviti radne situacije koje se moraju riješiti tokom nastave (na primjer, neispravan motor koji zahtijeva popravku ili požar u skladištu hemikalija). Nakon odabira odgovora iz dostupnih alternativa ili određene radnje, posljedice ove radnje pojavljuju se na monitoru računara u obliku vizualnih i zvučnih efekata.

Prednosti programiranog i računarskog učenja:

• omogućava učeniku da se kreće vlastitim tempom, prikladnim za njega, kada se prijelaz na sljedeći blok informacija dogodi tek nakon savladavanja prethodnog;
• visoka strukturiranost obrazovnog materijala, koja olakšava asimilaciju i daje više mogućnosti za uspostavljanje veza sa već postojećim znanjem.

Glavni nedostatak je što su troškovi razvoja takvih programa prilično visoki.

Poslovne igre

Poslovne igre su oblik obuke kada se razvoj obrazovnih tema temelji na situacijama i materijalu koji simulira određene aspekte profesionalnih aktivnosti učenika. Poslovna igra pretpostavlja prisutnost određenog scenarija, pravila rada i uvodne informacije koje određuju tijek sadržaja igre.

Sprovođenje igre prolazi kroz tri faze: pripremu, direktnu implementaciju i analizu toka igre i sumiranje. Zadaci koje je nastavnik riješio mijenjaju se u različitim fazama igre. Tokom pripreme poslovne igre, njene glavne funkcije su upoznavanje slušalaca sa igrom, a pojedinačnih slušalaca u ulozi koju moraju odigrati. U toku same igre, glavne funkcije nastavnika su: praćenje napretka igre, održavanje kreativnog, takmičarskog okruženja i osiguravanje visokog uključivanja učenika u rad. Analiza igre je sveukupna procjena obavljenog posla i ocjena djelovanja tima ili pojedinih sudionika u igri.

Kad god je to moguće, svi slušatelji trebaju sudjelovati u raspravi o rezultatima igre. Nastavnik treba osigurati da se diskusija vodi u prijateljskom i konstruktivnom stilu, općim ocjenama ("normalno", "loše" itd.), Nejasnoćama ("Loše su pokušali", "Trebali su bolje") i nepotrebnim kritičnost.

Bolje je započeti analizu igre ocjenom od strane sudionika i završiti analizom, komentarima i sažimanjem nastavnika. Prilikom sumiranja rezultata važno je saznati što su slušatelji stekli kao rezultat poslovne igre, koje su zaključke sami donijeli. Posebno je zanimljiva i smislena analiza igre kada se tokom nje koristi video zapis.

Poslovne igre jedinstvena su metoda poučavanja rada s informacijama, donošenja odluka i osmišljavanja praktične implementacije ovih odluka.

Prednosti poslovnih igara:

• omogućiti vam da sveobuhvatno istražite problem, pripremite se i donesete odluku;
• omogućuju vam da obučite zaposlenike da simuliraju stvarne situacije, naučite ih da se ponašaju kao u stvarnom životu, kako se u stvarnoj situaciji ne bi zbunili, ne griješili i djelovali učinkovito;
• omogućuju procjenu spremnosti i vještina osoblja za rješavanje određenih problema.

Igre igranja uloga

Igranje uloga je također aktivna metoda učenja. Ova metoda postaje sve popularnija kada se obučavaju menadžeri različitih nivoa i kandidati (rezervni) za zauzimanje vodećih pozicija. Najčešće se igre uloga igraju na raznim vrstama treninga.

Igre uloga posebno su korisne u poučavanju međuljudskih vještina jer uključuju reprodukciju situacija koje su po sadržaju slične onima u kojima se slušatelji nalaze u procesu međuljudske interakcije s kolegama, upravom i podređenima.

Igračke situacije obično simuliraju ili reproduciraju stvarne ili tipične radne situacije u kojima nekoliko učenika igra određene uloge (na primjer, šef i podređeni, kupac i prodavač) u specifičnim okolnostima, pokušavajući postići rješenje za dodijeljeni problem učenja. Učestvovanju u igranju uloga mogu prethoditi posebna uputstva učitelja (trenera), koja postavljaju osnovne uslove u kojima se razvija situacija u igri.

Igranje uloga i naknadna diskusija o rezultatima igre uloga omogućava sudionicima da:

• bolje razumjeti motive ponašanja zaposlenika čija se uloga igra i motive suprotne strane;
• uvidjeti tipične greške učinjene u situacijama međuljudske interakcije, ostvariti konstruktivne i nekonstruktivne modele ponašanja;
• razumjeti zadatke koje je potrebno riješiti kako bi se postigao uspjeh u ovoj situaciji (rješavanje sukoba, postizanje visokog nivoa saradnje, ubjeđivanje druge osobe itd.).

Prednosti igara uloga:

• igranje uloga i naknadna diskusija o rezultatima igre uloga slušaocima omogućuju bolje razumijevanje motiva ponašanja zaposlenika čija se uloga igra i motiva suprotne strane;
• sudjelovanje u igrama uloga pomaže u sagledavanju tipičnih grešaka napravljenih u situacijama.

Modeliranje ponašanja

Modeliranje ponašanja relativno je nova metoda podučavanja međuljudskih vještina i promjena stavova. Ova metoda se uglavnom koristi u okviru obuka koje uključuju širu upotrebu metoda aktivnog učenja, koje uključuju ovu metodu. Ona uči specifičnim vještinama i stavovima povezanim sa obavljanjem profesionalne aktivnosti kroz sljedeće korake:

1. Prezentacija "modela ponašanja" (uzor, ideal) profesionalnog ponašanja, koji se predlaže savladavanju.
2. Praksa učenika, kada se od njih traži da što točnije reproduciraju predloženi "model ponašanja" u obrazovnim ili radnim situacijama.
3. Pružanje povratnih informacija i pojačanje koje ukazuju na stepen uspjeha u savladavanju relevantnog ponašanja.

Tipičan primjer modeliranja ponašanja je kada iskusni zaposlenik (mentor) pridošlici pokaže primjer kako raditi s klijentom. Nakon toga početnicima se daje mogućnost da samostalno reproduciraju predloženi model ponašanja.

Uzori koji se nude zaposlenicima pomoću metode modeliranja ponašanja osmišljeni su tako da najbolje odgovaraju radnim situacijama, pa modeliranje ponašanja ima vrlo visok stupanj pozitivnog prijenosa.

Nastavnik treba obratiti posebnu pažnju na promjenu u pravom smjeru stavova učenika.

Povratne informacije i podršku tokom diskusije dat će trener, drugi učesnici ili video zapis.

Metoda bihevioralnog modeliranja je djelotvornija, što je viši stupanj motivacije učenika, bolje razumiju važnost modeliranog ponašanja za uspješno rješavanje zadataka s kojima se suočavaju u svojim profesionalnim aktivnostima.

Prednosti metode bihevioralnog modeliranja:

• omogućava vam da uzmete u obzir individualne karakteristike polaznika;
• dovoljno fleksibilan da daje više vremena učesnicima koji sporo uče.

Modeliranje ponašanja provodi se ili individualno u paru student-mentor, ili u malim studijskim grupama do 12 polaznika.

Analiza praktičnih situacija ( studija slučaja)

Studija slučaja jedna je od najstarijih i provjerenih metoda aktivnog učenja u vještinama odlučivanja i rješavanja problema. Svrha ove metode je naučiti studente - i u samostalnom radu i u grupnom radu - analizirati informacije, strukturirati ih, identificirati ključne probleme, generirati alternativna rješenja, ocijeniti ih, odabrati najbolje rješenje i razviti akcijske programe. Ova metoda omogućava polaznicima da razviju vještine analize, dijagnoze i donošenja odluka koje će im omogućiti uspješnije rješavanje sličnih problema u njihovim profesionalnim aktivnostima.

Suština metode leži u činjenici da se slušatelji upoznaju s opisom situacije koja se razvila u određenom poduzeću ili u određenoj organizaciji.

Prilikom proučavanja situacije učenici moraju pažljivo birati činjenice, budući da se informacije obično ne daju u logičnom slijedu, neke informacije mogu biti relevantne, neke mogu biti nepotrebne i samo zbuniti publiku. Učenik treba utvrditi u čemu je problem, analizirati ga u kontekstu opisane situacije i predložiti moguće načine za njegovo rješavanje.

Glavna svrha metode proučavanja slučaja je učvršćivanje i produbljivanje znanja, razvoj algoritama za analizu tipičnih situacija koji vam omogućuju da brzo prepoznate slične situacije u svojoj radnoj praksi i donosite najefikasnije odluke o njima, kao i da intenzivirate razmjenu iskustvo među studentima.

Prednosti metode:

• svaki učesnik ima priliku da uporedi svoje mišljenje sa mišljenjem drugih učesnika;
• relevantnost problema koji se rješavaju i njihova bliska povezanost sa profesionalnim iskustvom učesnika;
• visoka motivacija i visok stepen aktivnosti učesnika.

Nedostaci metode:

• loše organizovana diskusija može potrajati predugo;
• željeni rezultati se možda neće postići ako sudionici nemaju potrebno znanje i iskustvo;
• visok nivo zahtjeva za kvalifikacije nastavnika, koji mora pravilno organizirati rad i postaviti smjer diskusije kako bi postigao željeni rezultat.

Metoda korpe

Košarkaška metoda je metoda poučavanja zasnovana na simulaciji situacija koje se često susreću u praksi menadžera. Učeniku se nudi da se ponaša kao vođa koji hitno mora srediti poslovne papire nakupljene na svom stolu (pisma, memorandume, telefonske poruke, faksove, izvještaje itd.) I poduzeti određene radnje po njima. Osim toga, on prima sve potrebne informacije o organizaciji i o vođi u čije ime mora govoriti. Vježba se može otežati uključivanjem telefonskih poziva, smetnji, posjeta različitih ljudi, neplaniranih sastanaka itd.

Tijekom samostalnog rada student mora analizirati svaki dokument, organizirati sve ponuđene informacije, identificirati najhitnije probleme, ustanoviti koje su informacije najvažnije i na osnovu ove analize donijeti odluke o predloženim materijalima i pripremiti relevantne dokumente (usluga ili memorandumi, nalozi, pisma itd.) za rješavanje postavljenih problema.

Obično studenti rade s poslovnim papirima pojedinačno, ali je moguće organizirati interakciju učenika davanjem različitih paketa dokumenata i davanjem odgovarajućih uputstava.

Ova metoda razvija sposobnost učenika da analiziraju, odabiru najvažnije činjenice i klasificiraju ih, uzimajući u obzir važnost i hitnost, da formuliraju načine rješavanja različitih problema. Prednost ove metode je visok nivo motivacije polaznika i njihovo veliko uključivanje u rješavanje postavljenih zadataka. Košarkaška metoda omogućava procjenu sposobnosti kandidata da radi s informacijama, da ih distribuira prema stepenu važnosti, hitnosti, prioritetu i sposobnosti donošenja odluka na osnovu dostupnih informacija.

Stoga trenutno postoji mnogo različitih metoda obuke osoblja. Proaktivne metode obuke imaju nekoliko prednosti u odnosu na tradicionalne. Svaka od ovih metoda ima i prednosti i nedostatke. Izbor jednog od njih trebao bi se temeljiti na tome kakav učinak rukovodstvo organizacije želi imati obukom svojih zaposlenika i koje resurse organizacija ima za postizanje tog učinka.

2 Analiza savremenih metoda za procjenu efikasnosti obuke osoblja

2.1 Savremeni problemi u obuci osoblja

Organizacije se trenutno suočavaju sa mnogim izazovima u obuci osoblja. Ovi problemi čine učenje neučinkovitim i često potpuno beskorisnim. Odabir prave metode obuke ne štiti organizaciju od drugih rizika. Nakon analize brojnih članaka iz periodike, mogu se identificirati sljedeće poteškoće koje nastaju u organizaciji tokom obuke osoblja:

1. Nedostatak jasne ideje o tome koga i šta treba obučiti rukovodstvo organizacije. Da bi obuka osoblja bila učinkovita, mora se temeljiti na potrebama organizacije i potrebama samih ljudi. Osoba koja je spoznala potrebu za novim znanjem sposobna je pokazati izuzetnu revnost u savladavanju i ostvarivanju novostečenog.
2. Nerazumevanje osoblja organizacije ideje o obuci i efekata koji se očekuju od njene primene. Menadžment bi trebao uvjeriti zaposlenike u potrebu njihovog usavršavanja, objasniti njegove ciljeve i mogućnosti primjene novih znanja i vještina.
3. Nedostatak motivacije za obuku osoblja organizacije. Obuka bi trebala biti od posebne vrijednosti za zaposlenog. To bi trebala biti nagrada, a ne dužnost. Bez pomoći menadžmenta, zaposlenik neće imati dovoljan poticaj za stvaranje interne potrebe za obukom. Stoga menadžment mora aktivno stvarati poticaje i motivaciju za učenje.
4. Očekivanje od menadžmenta organizacije trenutnog rezultata obuke zaposlenih. Međutim, ponekad je potrebno nekoliko mjeseci da se razvije vještina, i što je najvažnije, potrebni su radni uslovi da bi se ta vještina razvila.
5. Nedostatak sposobnosti primjene vještina u praksi. Nastavu treba primijeniti - što je moguće bliže stvarnoj praksi učenika.

Stoga je prije organizacije procesa obuke osoblja potrebno identificirati potrebu za tim i ciljeve obuke uskladiti sa ciljevima organizacije. Nedostatak obuke i neodgovarajuće organizacije može dovesti do gubitka vremena i organizacijskog budžeta.

2.2 Procjena efikasnosti obuke osoblja organizacije

Vrednovanje efikasnosti obuke važna je faza u procesu obuke osoblja. Njegova je svrha ustanoviti kako organizacija ima koristi od obuke zaposlenika ili saznati je li jedan oblik obuke učinkovitiji od drugog. Vrednovanje efikasnosti obuke zaposlenih u organizaciji omogućava vam da stalno radite na poboljšanju kvaliteta obuke, oslobađajući se takvih programa obuke i oblika obuke koji nisu ispunili njihova očekivanja. Ruski rukovodioci često ne obraćaju dovoljno pažnje na efikasnost obuke osoblja.

Glavni razlog zbog kojeg bi organizacija trebala ocijeniti efikasnost programa obuke je utvrditi u kojoj su mjeri ciljevi učenja konačno postignuti. Drugi razlog zašto se ocjenjuju programi obuke je osigurati da su promjene u uspjehu učenika nastale kao rezultat obuke.

Postupak procjene učinkovitosti obuke obično se sastoji od četiri faze:

1. Određivanje ciljeva učenja. Proces procjene efikasnosti obuke počinje već u fazi planiranja obuke, pri utvrđivanju njenih ciljeva. Ciljevi učenja postavljaju standarde i kriterije za procjenu efikasnosti programa obuke.

Prikupljanje podataka prije treninga. Ove informacije odražavaju nivo znanja, vještina i karakteristika radnih stavova koje su radnici imali prije obuke. Ovi pokazatelji mogu biti tri vrste:

• pokazatelji koji karakteriziraju profesionalno znanje, stavove i radne vještine radnika;
• kvantitativni pokazatelji rada pojedinih zaposlenika, odjela ili organizacije u cjelini (nivo produktivnosti, finansijski pokazatelji, broj pritužbi ili zahtjeva primljenih od kupaca itd.);
• kvalitativni pokazatelji rada pojedinih zaposlenih, odjeljenja ili organizacije u cjelini (kvalitet robe i usluga, zadovoljstvo kupaca, zadovoljstvo zaposlenih u preduzeću, nivo morala rada itd.).

Prikupljanje podataka tokom i nakon treninga (koristeći iste pokazatelje i koristeći iste alate kao prije treninga).

Poređenje podataka dobijenih pre, tokom i nakon treninga. Na primjer, ako je glavni cilj programa osposobljavanja bio povećanje produktivnosti rada, a nakon završetka obuke, produktivnost rada ostala je na istom nivou kao prije obuke, tada se organizacija suočava s potrebom da ili unese značajne izmjene u ovaj program, ili potpuno ga napustiti.

Ako je moguće, performanse obučenih radnika takođe se upoređuju sa učinkom neobučenih radnika (kontrolna grupa).

Ocjenjivanje učinkovitosti obuke dugotrajno je i visokokvalificirani stručnjaci provode ovu procjenu, pa mnoge organizacije odbijaju takvu procjenu i jednostavno se oslanjaju na činjenicu da svaka obuka zaposlenih donosi određenu korist organizaciji i na kraju se isplati.

Učinkovitost obuke ne može se uvijek ocijeniti dovoljno precizno. Prvo, moguć je odgođeni učinak, odnosno trening neće dati rezultate odmah nakon završetka, već tek nakon određenog vremena. Moguć je i kumulativni učinak, kada se nakon serije treninga mogu očekivati ​​dovoljno visoki rezultati. Osim toga, performanse pojedinih zaposlenika, odjela ili cijele kompanije mogu se poboljšati iz razloga koji nemaju veze s obukom.

2.3 Metode za procjenu efikasnosti osoblja organizacije za obuku

Tradicionalni pristupi ocjenjivanju efikasnosti aktivnosti obuke osoblja su da po završetku obuke (seminari, obuke, kursevi, škole itd.) Studenti u pravilu daju svoju ocjenu u obliku intervjua ili popunjavanja upitnika, odgovarajući na pitanja i odabir jedne od predloženih opcija ocjenjivanja (bodova):

• usklađenost sadržaja obuke sa očekivanjima (potrebama) učenika;
• korištenje aktivnih nastavnih metoda;
• upotreba savremenih nastavnih sredstava;
• povezivanje obrazovnih aktivnosti sa radnim mjestom;
• kvalitet materijala (radne sveske, itd.);
• optimalnost broja polaznika u grupi;
• organizacioni uslovi za izvođenje nastave;
• kvalifikacije nastavnog osoblja itd.

Polaznici daju organizatorima i nastavnicima ocjenu u smislu nivoa zadovoljstva obukom.

Osim toga, posmatranje, statistička analiza, samoizvještavanje, testiranje itd. Mogu se uputiti na tradicionalne metode procjene efikasnosti obuke osoblja. Posebno nas zanima analiza netradicionalnih metoda za procjenu efikasnosti obuke osoblja, kao što su:

• Tehnika Donalda Kirkpatricka;
• Jack Phillips tehnika;
• biparametrijska tehnika procjene;
• procena efikasnosti obuke u okviru složenih sistema ocenjivanja kao što su BSC, KPI;
• Bloomov model evaluacije.

Kirkpatrickov modelopisano u knjizi "Četiri koraka do uspješne obuke" pretpostavlja procjenu na četiri nivoa. Ovi nivoi određuju slijed u kojem se vrši ocjenjivanje obuke. On piše: "Svaki nivo je važan i utječe na sljedeći nivo. Kako prelazite s nivoa na nivo, proces ocjenjivanja postaje teži i oduzima više vremena, ali pruža i vrijednije informacije. Nijedan nivo se ne može preskočiti jednostavno zato što fokusirati se na ono što trener misli da je najvažnije. " Evo četiri nivoa prema autoru:

1. Nivo 1 - Reakcija

Evaluacija na ovom nivou određuje kako učesnici programa reagiraju na nju. Sam Kirkpatrick ovo naziva ocjenom zadovoljstva kupaca. Naglašava da je reakcija polaznika vrlo važan kriterij uspješnosti treninga, iz najmanje dva razloga.

Prvo, ljudi na ovaj ili onaj način prenose svoje utiske o obuci sa svojim rukovodstvom, a ove informacije idu dalje. Posljedično, to utječe na odluku o nastavku obuke.

Drugo, ako sudionici ne odgovore pozitivno, neće biti motivirani za učenje. Prema Kirkpatricku, pozitivna reakcija ne garantuje uspješno savladavanje novih znanja, vještina i sposobnosti. Negativna reakcija na trening gotovo sigurno znači smanjenje vjerovatnoće učenja.

1. Nivo 2 - Učenje

Učenje se definira kao promjena stavova, poboljšanje znanja i poboljšanje vještina polaznika kao rezultat njihovog završetka programa obuke. Kirkpatrick tvrdi da je promjena u ponašanju učesnika kao rezultat treninga moguća samo kada dođe do učenja (stavovi se mijenjaju, znanje poboljšava ili vještine poboljšavaju).

1. Nivo 3 - Ponašanje

Na ovom nivou se vrši procjena do koje mjere se ponašanje učesnika promijenilo kao rezultat obuke. Kirkpartik ističe da odsustvo promjene u ponašanju polaznika ne znači da je trening bio nedjelotvoran. Moguće su situacije kada je reakcija na trening bila pozitivna, došlo je do učenja, ali se ponašanje polaznika nije promijenilo u budućnosti, budući da za to nisu ispunjeni potrebni uvjeti. Stoga, izostanak promjene u ponašanju polaznika nakon obuke ne može biti razlog za donošenje odluke o prekidu programa.

1. Nivo 4 - Rezultati

Ishodi uključuju promjene koje su se dogodile zbog obuke polaznika. Kao primjere rezultata, Kirkpatrick navodi povećanu produktivnost, poboljšanu kvalitetu, manje nesreća, povećanje prodaje i smanjenje prometa. On insistira da se rezultati ne trebaju mjeriti novcem.

Prema Kirkpatricku, procjena na ovom nivou je najteža i najskuplja. Evo nekoliko praktičnih smjernica koje vam mogu pomoći da izmjerite svoje rezultate:

• ako je moguće, koristite kontrolnu grupu (nije obučena);
• procijeniti nakon nekog vremena kako bi rezultati bili vidljivi;
• procijeniti prije i poslije programa (ako je moguće);
• evaluirati nekoliko puta tokom programa;
• da se uporedi vrijednost informacija do kojih se može doći procjenom i cijena pribavljanja tih informacija (autor smatra da provođenje procjene na nivou 4 nije uvijek preporučljivo zbog visokih troškova).

Jack Jacksonova tehnikaJe li upotreba različitih formula za mjerenje povrata na kapital uložen u osoblje ( ROI):

1. Procjena ulaganja u ljudske resurse = HR / OPEX.
2. Procjena ulaganja u HR -odjeli = troškovi usluga osoblja / broj zaposlenih.
3. Odsustvo = Odsustvovanje, Odsustvo + Broj zaposlenih koji su neočekivano dali otkaz.
4. Pokazatelj zadovoljstva je broj zaposlenih koji je zadovoljan svojim radom, izražen u procentima. Određuje se metodom ispitivanja.
5. Kriterij za identifikaciju jedinstva i sklada u kompaniji. Izračunava se na osnovu statističkih podataka o procjeni produktivnosti i efikasnosti rada.

McGee predlažebiparametarska procjena, odnosno razmatra djelotvornost i djelotvornost obuke, također uvodi koncepte djelotvornosti i efikasnosti te kako njihova optimalna kombinacija uvodi koncept produktivnosti obuke.

Metodologija mjerenja efikasnosti trebala bi uzeti u obzir specifičnosti aktivnosti obuke, čiji je raspon prilično širok.

Ako je zadatak procijeniti uspjeh aktivnosti smanjenjem troškova poslovnog procesa (iako je to samo poseban slučaj - smanjenje troškova), tada će sljedeći skup formula za procjenu učinkovitosti obuke biti optimalan.

Privatni ekonomski efekat (E) od obuke osoblja koji je uzrokovao promjenu cijene datog poslovnog procesa može se utvrditi na sljedeći način:

gdje je trošak poslovnog procesa (jedinice proizvodnje) prije obuke, den. jedinice;

–Troškovi poslovnog procesa nakon obuke, den. jedinice

Određivanje apsolutne vrijednosti učinka omogućuje samo otkrivanje tendencija, razmjera i smjera učinka iz treninga (pozitivno, neutralno, negativno), stoga je preporučljivo usporediti vrijednost učinka s troškovima usmjerenim na obuku personal.

Tumačenje rezultata: ako je E ≥ 0 - dakle, uspjeh je postignut, barem je cilj smanjenja troškova postignut, međutim, to je pitanje cijene. Stoga je potrebno utvrditi neto efekat. Neto privatni ekonomski učinak mjera obuke osoblja utvrđen je kako slijedi:

Određivanje apsolutne vrijednosti privatnog efekta omogućuje vam da uporedite rezultat aktivnosti sa troškovima obuke (bez obzira da li koristi prelaze troškove ili ne).

Tumačenje rezultata: ako je ≥ 0 - dakle pozitivan rezultat, barem je smanjenje troškova premašilo troškove - aktivnost donosi neto učinak.

Ovaj slijed proračuna prikladan je za procjenu učinkovitosti obuke posebno za linijsko osoblje, na primjer, kao rezultat obuke, povećala se brzina korisničke podrške, kvaliteta korisničke usluge (dok se kvaliteta može ocijeniti smanjenjem u broju grešaka, pritužbi kupaca) poboljšao se itd.

U slučaju usporedbe nekoliko mogućnosti obuke (programi, vrste, u vremenu, prostoru), preporučljivo je utvrditi efikasnost. Ekonomska efikasnost obuke (dinamički odnos između resursa i aktivnosti) može se izraziti formulom:

gdje je trošak poslovnog procesa (jedinice proizvodnje) prije obuke, den. jedinice;

- trošak poslovnog procesa nakon obuke, den. jedinice;

- trošak programa obuke (troškovi kompanije za održavanje centra za obuku), den. jedinice

Tumačenje rezultata: Dakle, razumijemo da ako< 1 обучение неэффективно, если >1 učenje je efikasno.

Tradicionalniji za percepciju i lak za tumačenje je pokazatelj profitabilnosti (smatrajte ga tipičnim pokazateljem za poslovanje - omjer neto prihoda i troškova):

Povrat (povrat ulaganja u obuku) izražen je u procentima.

Tumačenje rezultata: ako je> 0, tada je vrsta aktivnosti isplativa, inače se troškovi obuke ne vraćaju kao dodatni učinak.

Ovaj pokazatelj je prikladan za upoređivanje nekoliko opcija ili provedenih aktivnosti.

Procjena efikasnosti obuke u okviru složenih sistema ocjenjivanja kao što su BSC, KPI.Često ocjenjujući pojedinačne pravce razvoja kompanije, moderni menadžment koristi složene sisteme ocjenjivanja koji uključuju brojne privatne pokazatelje koji odražavaju efikasnost odjela, u okviru kojih se uspješno primjenjuju modeli, metode složene procjene, na primjer, otkrivajući doprinos određenih odjela za ukupne performanse. Među gore navedenim modelima možemo primijetiti primjenjivost svakog od njih za rješavanje problema procjene učinkovitosti obuke osoblja, ističući pododjeljenje odgovorno za obuku, određeni skup ciljnih pokazatelja koji omogućuju procjenu ove posebne podjele kompanije .

Na primjer, isticanjem nekih kvantitativnih i kvalitativnih pokazatelja za ovu jedinicu, pod pretpostavkom da će aktivnosti obuke osoblja utjecati na ove pokazatelje, moći ćemo procijeniti efikasnost ovih aktivnosti u kombinaciji i za svaku pojedinačnu epizodu povezanu s obukom. Nakon što smo jasno utvrdili korelaciju ovih pokazatelja sa pokazateljima efikasnosti jedinica koje su prošle obuku, moći ćemo analizirati efikasnost rada na obuci osoblja uopšte u preduzeću.

Ove su tehnike teške za korištenje, zbog širine spektra djelovanja, međutim njihovom vještom uporabom ne postiže se samo njihova intuitivna jasnoća, primjerenost i dosljednost, što nam općenito omogućuje rješavanje gornjeg problema. Razvoj sistema pokazatelja omogućit će ne samo sveobuhvatnu procjenu, već i praćenje nivoa efikasnosti ovih mjera u stvarnom vremenu.

Bloomov model bodovanjapruža mogućnost procjene učinkovitosti direktnog postizanja obrazovnih ciljeva (Bloomova taksonomija).

Predstavljen je sa 6 nivoa postizanja obrazovnih ciljeva programa obuke.

Nivo 1. Znanje

• reproducira pojmove, posebne činjenice, metode i postupke, osnovne koncepte, pravila i principe.

Nivo 2. Razumevanje

Pokazatelj razumijevanja može biti transformacija materijala iz jednog oblika izražavanja u drugi, tumačenje materijala, pretpostavka o daljem toku pojava, događaja:

• objašnjava činjenice, pravila, principe;
• pretvara verbalni materijal u matematičke izraze;
• vjerojatno opisuje buduće implikacije dostupnih podataka.

Nivo 3. Aplikacija

• primjenjuje zakone, teorije u posebnim praktičnim situacijama; koristi koncepte i principe u novim situacijama.

Nivo 4. Analiza

• izolira dijelove cjeline;
• otkriva odnos među njima;
• definira principe organizacije cjeline;
• vidi greške i propuste u logici zaključivanja;
• pravi razliku između činjenica i efekata;
• procjenjuje značaj podataka.

Nivo 5. Sinteza

• piše esej, govor, izvještaj, sažetak;
• nudi plan za provođenje eksperimenta ili druge radnje;
• izrađuje dijagrame problema.

Nivo 6. Procjena

• procjenjuje logiku izrade pisanog teksta;
• ocjenjuje dosljednost nalaza s dostupnim podacima;
• procjenjuje značaj određenog proizvoda aktivnosti.

2.4 Sistem faktora efikasnosti obuke

Ogromna većina modernih koncepata fokusirana je na faktore efikasnosti stručnog usavršavanja određenih zaposlenika.

L. Jewell tvrdi da "bez obzira na tehničke mogućnosti, promjena ponašanja ljudi u određenom smjeru - na primjer, prijenos novih profesionalnih znanja i vještina - treba se temeljiti na tri bitna načela ljudskog učenja, uključujući praksu, povratne informacije i pojačavanje . "

D. Rayleigh naveo je sljedeće ključne faktore u psihologiji učenja: motivaciju ili osjećaj svrhe, relevantnost u smislu ličnog interesa i izbora, učenje kroz vježbu, sposobnost nekažnjivih grešaka, povratnu informaciju, dajući studentima priliku da uče na pogodno vrijeme i tempo ....

M.I. Magura, M.B. Kurbatov se naziva "najvažnijim principima čija primjena osigurava uspjeh obuke", a to je sljedeće: pružanje studentima potpune i pravovremene povratne informacije o efikasnosti njihove obuke; praktičan razvoj stečenih znanja i vještina; prenos stečenih znanja i vještina u uslove rada; potražnja za ishodima učenja; formiranje i održavanje visoke motivacije za učenje; uzimajući u obzir početni nivo znanja učenika. Autori navode reorganizaciju rada kao način povećanja povrata na učenje; smislena zasićenost posla; proučavanje i korištenje iskustva drugih organizacija.

E.S. Churkina, govoreći o modularnoj tehnologiji učenja (MES) koju je razvila MOR, kaže da ova tehnologija implementira tri relevantna principa stručnog osposobljavanja: usmjerenost prema aktivnostima, usmjerenost na učenika i garanciju rezultata u obliku redovne procjene trenutnih rezultata i operativnih prilagođavanje kursa učenja.

M. Armstrong daje deset osnovnih uslova za efikasnost stručnog osposobljavanja:

1. Zaposleni moraju biti motivisani za učenje. Moraju biti svjesni da ako žele da i oni i drugi ljudi budu zadovoljni svojim poslom, tada se njihov postojeći nivo znanja, vještina ili kompetencija, postojeći stavovi i ponašanje moraju poboljšati. Stoga im mora biti jasno koje ponašanje trebaju naučiti.
2. Studenti bi trebali utvrditi radne standarde. Učenici trebaju jasno definirati ciljeve i standarde koje smatraju prihvatljivim i mogu ih koristiti za procjenu svog razvoja.
3. Učenici moraju imati smjernice. Potrebne su im smjernice i povratne informacije o tome kako uče. Samo motivirani radnici mogu puno toga sami osigurati, ali ipak mora postojati učitelj koji će ih podržati i pomoći kad je to potrebno.
4. Učenici bi trebali uživati ​​u učenju. Sposobni su učiti u najtežim uvjetima ako obuka zadovolji jednu ili više njihovih potreba. Nasuprot tome, najbolji programi obuke mogu ispuniti očekivanja ako učenici ne vide koristi od njih.
5. Učenje je aktivan, a ne pasivan proces. Od suštinske je važnosti da učenici budu strastveni prema svojim nastavnicima, kolegama praktičarima i predmetu nastavnog plana i programa.
6. Treba koristiti odgovarajuće metode. Nastavnici imaju veliki fond nastavnih tema i nastavnih sredstava. Ali moraju ih koristiti na čitljiv način, u skladu s potrebama posla, zaposlenika i grupe.
7. Metode poučavanja trebaju biti različite. Korištenje različitih metodologija, pod uvjetom da su sve jednako prilagođene određenom okruženju, promovira učenje držeći učenike zainteresiranima.
8. Odvojite vrijeme za učenje novih vještina. Potrebno je vrijeme za učenje, testiranje i usvajanje novih vještina. Trebalo bi ga uključiti u program obuke. Previše nastavnika prepunjava svoje programe novim informacijama i ne pruža dovoljno mogućnosti za njihovo praktično usvajanje.
9. Mora se ojačati ispravno ponašanje učenika. Obično učenici žele odmah znati rade li ispravno ono što su naučili. Dugoročni programi obuke zahtijevaju srednje korake na kojima se nove vještine mogu ojačati.
10. Važno je shvatiti da postoje različiti nivoi obuke i da zahtijevaju različite metode i zahtijevaju različito vrijeme.

Moskovski centar za karijeru je 2010. godine sproveo istraživanje među 116 predstavnika ruskih organizacija. Odgovorili su na pitanje - šta određuje uspjeh obuke (slika 1).

Slika 1 - Šta određuje uspjeh obuke

Kao što je prikazano na slici 1, ključni faktor uspjeha obuke je interes za obuku samog osoblja (36% ispitanika). Kvalifikacija trenera je nešto lošija od nje (31%). Podrška liderstvu igra posebnu ulogu (18%) i, konačno, kvalitet nastavnog materijala određuje uspjeh učenja za 15%, a važnost motivacije potvrđena je i u drugim studijama. Dakle, u studiji V. Potrebiča primjećuje se da je rast prodaje primijećen samo među zaposlenicima trgovine koji su imali određeni motivacijski poticaj za korištenje tehnika interakcije s klijentom. U slučaju gubitka interesa za rad ili korištenja uspješnih prodajnih metoda, praćeni pokazatelji su se smanjili.

Formiranje i održavanje visoke motivacije za učenje ključni je faktor u efikasnosti organizacije i izvođenja obuke. Osim toga, mogućnost dodatnog obrazovanja snažan je poticaj za rad većine zaposlenih i potencijalnih zaposlenika.

Navedene ideje i empirijski podaci o faktorima efikasnosti stručnog osposobljavanja N.A. Kostitsyn (kandidat ekonomskih nauka, poslovni trener) klasificiran prema kriteriju vremenske osi ("prije", "tokom" i "poslije") u tri grupe:

1. Faktori efikasne organizacije obuke utiču na buduću efikasnost obuke, stvarajući određena očekivanja među polaznicima. To uključuje uzimanje u obzir individualnih karakteristika pri razvoju programa, odabir pravog mjesta i oblika izvođenja, pružanje obrazovnog procesa potrebnim resursima itd.
2. Faktori za efikasno izvođenje stručne obuke dolaze u obzir tokom nastavnog plana i programa i više zavise od dinamike nastavnika i grupe. To uključuje nastavne principe, poput pružanja potpune povratne informacije o vremenu, praktičnih vježbi itd.
3. Faktori efikasne organizacije rada osiguravaju konsolidaciju ishoda učenja. To uključuje podršku menadžmenta, značajno obogaćivanje radne snage, razvoj standarda učinka itd.

Dakle, obuka osoblja je složen, složen, višestruki proces, tokom čije se organizacije mnoge kompanije suočavaju s brojnim problemima. Da bi ih se identificiralo, riješilo, kao i povećala efikasnost procesa obuke osoblja, potrebno je procijeniti efikasnost obuke koristeći metodu ili skup metoda koje su najpogodnije za određenu organizaciju.

ZAKLJUČAK

Konkurentsko okruženje koje postoji među različitim kompanijama diktira svoja pravila i ohrabruje činjenicu da je prije ili kasnije potrebno postaviti pitanje povećanja efikasnosti rada. Zbog togaObuka osoblja jedno je od aktuelnih pitanja u oblasti upravljanja osobljem sa kojima se menadžment suočava, bez obzira na fazu postojanja preduzeća. Potreba za kvalificiranim osobljem u visoko konkurentnom okruženju jedna je od najhitnijih. Kompetentno planiran i dobro organiziran rad na osposobljavanju osoblja ključ je za postizanje strateških ciljeva kompanije, njenu konkurentnost, kao i spremnost za provođenje organizacijskih promjena.Osim toga, tim profesionalaca je neosporna prednost organizacije.

Sve metode obuke osoblja koje smo razmotrili mogu dati željeni rezultat i biti tražene u organizaciji. Najvažnije je znati kakav rezultat kompanija očekuje od ove obuke osoblja, zašto joj je potrebna i kako će se rezultati pratiti. Metode obuke osoblja i odgovarajući alati za procjenu njihove efikasnosti trebaju se odabrati pojedinačno za svaku konkretnu organizaciju. I stabilne, prosperitetne organizacije spremne su ulagati u svoju budućnost, razvijajući vlastite metode obuke i alate za procjenu ili vjerujući profesionalcima.

Vrednovanje efikasnosti obuke važna je faza u procesu obuke osoblja. To je potrebno kako bi se ustanovilo kako organizacija ima koristi od obuke zaposlenika ili kako bi se utvrdilo je li oblik obuke koji koristi organizacija efikasan. Vrednovanje efikasnosti obuke zaposlenih u organizaciji omogućava vam da stalno radite na poboljšanju kvaliteta obuke, oslobađajući se takvih programa obuke i oblika obuke koji nisu ispunili njihova očekivanja.

Osim što izravno utječu na financijske rezultate, ulaganja u profesionalni razvoj doprinose stvaranju povoljne klime u organizaciji, povećavaju motivaciju zaposlenika i njihovu predanost organizaciji te osiguravaju kontinuitet u upravljanju.

Na osnovu rezultata obavljenog rada možemo zaključiti da je cilj kursa postignut. U toku istraživanja analizirane su savremene metode obuke osoblja, utvrđene prednosti i nedostaci svake metode, otkrivene prednosti aktivnih metoda obuke osoblja u odnosu na tradicionalne. Analizom članaka iz periodike, identifikovani su glavni problemi sa kojima se organizacije suočavaju u obuci osoblja, glavne metode za procjenu efikasnosti obuke, kao i faktori efikasnosti obuke osoblja organizacije.

LISTA KORIŠTENIH IZVORA

1. Aksenova, E.A. Upravljanje ljudskim resursima / E.A. Aksenova. - Ed. 2nd, rev. i dodajte. - M.: Unity-Dana, 2012.- 194 str.
2. Armstrong, M. Praksa upravljanja ljudskim resursima / M. Armstrong. - SPb.: Peter, 2004.- 832 str.
3. Vetluzhskikh, E. Treniramo - procjenjujemo. Modeli ocjenjivanja ishoda učenja zasnovanih na kriterijima / E. Vetluzhskikh // Priručnik o upravljanju osobljem. - 2005. - br. 2. - str. 10-18.
4. Deineka, A. V. Savremeni trendovi u upravljanju osobljem / A. V. Deineka, B. M. Zhukov. - M.: Akademija prirodnih nauka, 2009. - 266 str.
5. Jewell L. Industrijsko-organizacijska psihologija / L. Jewell. - SPb.: Peter, 2001. - 720 str.
6. Durakova, I. B. Teorija upravljanja osobljem / I. B. Durakova, O. A. Rodin, S. M. Taltynov. - Voronezh: Voronezh State University, 2004.- 83 str.
7. Kirkpatrick, D.L. Četiri koraka do uspješne obuke / D.L. Kirkpatrick, D.D. Kirkpatrick. - M.: HR Media, 2008. - 128 str.
8. Kostitsyn, N.A. Sistem faktora efikasnosti stručnog, organizacionog i korporativnog usavršavanja / N.A. Kostitsyn // Upravljanje razvojem osoblja. - 2005. - br. 4. - str. 2–15.
9. Magura, M. I. Obuka osoblja kao konkurentska prednost / M. I. Magura, M. B. Kurbatova. - M.: Časopis "Upravljanje personalom", 2004. - 216 str.
10. Magura, M. I. Organizacija obuke osoblja kompanije / M. I. Magura, M. B. Kurbatova. - M.: Poslovna škola "Intel -Sintez", 2002. - 264 str.
11. Muzychenko, V.V. Upravljanje ljudskim resursima. Predavanja: Udžbenik za studente visokoškolskih ustanova / V. V. Muzychenko. - M.: Akademija, 2003.- 528 str.
12. Nosyreva I. G. Savremeni oblici i metode obuke osoblja / I. G. Nosyreva // Upravljanje razvojem osoblja. - 2006. - br. 1. - str. 2–10.
13. Smagina, M. V. Metode aktivnog socijalnog i psihološkog obrazovanja / M. V. Smagina. - Stavropol: SGPI, 2008.- 92 str.
14. Uvarova, G. S. Evaluacija efikasnosti ulaganja u obuku osoblja / G. S. Uvarova // Vaš partner-konsultant. - 2012. - br. 9. - str. 16-17.
15. Upravljanje osobljem: Udžbenik. / T. Yu. Bazarov, BL Eremin, EA Aksenova i drugi; Ed. T. Yu. Bazarova, B. L. Eremina. - Ed. 2nd, rev. i dodajte. - M.: UNITI, 2002.- 554 str.
16. Filyanin, V. Evaluacija efikasnosti obuke / V. Filyanin // Priručnik o upravljanju osobljem. - 2010. - br. 11. - str. 28–34.
17. Barysh, O. Dva najvažnija problema u obuci osoblja / O. Barysh // [Elektronički izvor]. - Način pristupa: http://www.hr-portal.ru, besplatan. - Naslov sa ekrana.
18. Dumchenko, O.E. Metode za procjenu efikasnosti obuke i razvoja osoblja / O. E. Dumchenko, V.V. Kozlov // [Elektronički izvor]. - Način pristupa: http://www.finexpert-training.ru, besplatan. - Naslov sa ekrana.
19. Naumov, K. V. Metodologija razvoja programa obuke i razvoja osoblja / K. V. Naumov // Korporativno upravljanje [Elektronički izvor]. - Način pristupa: http://www.cfin.ru, besplatan. - Naslov sa ekrana.
20. Procjena efikasnosti obuke osoblja [Elektronski izvor]. - Način pristupa: http://www.smart-edu.com, besplatan. - Naslov sa ekrana.

Vrednovanje efikasnosti obuke važna je faza u procesu obuke osoblja. Njegova je svrha ustanoviti kako organizacija ima koristi od obuke zaposlenika ili saznati je li jedan oblik obuke učinkovitiji od drugog. Vrednovanje efikasnosti obuke zaposlenih u preduzeću omogućava vam da stalno radite na poboljšanju kvaliteta obuke, oslobađajući se takvih programa obuke i oblika obuke koji nisu ispunili očekivanja koja se na njih postavljaju. Ruski rukovodioci često ne obraćaju dovoljno pažnje na efikasnost obuke osoblja. Glavni razlog zbog kojeg preduzeće treba da ocijeni efikasnost programa obuke je da utvrdi u kojoj su mjeri ciljevi obuke konačno postignuti. Drugi razlog zašto se ocjenjuju programi obuke je osigurati da su promjene u uspjehu učenika nastale kao rezultat obuke. Postupak procjene učinkovitosti obuke obično se sastoji od četiri faze:

• 1. Određivanje ciljeva učenja. Proces procjene efikasnosti obuke počinje već u fazi planiranja obuke, pri utvrđivanju njenih ciljeva. Ciljevi učenja postavljaju standarde i kriterije za procjenu efikasnosti programa obuke.
• 2. Prikupljanje podataka prije obuke. Ove informacije odražavaju nivo znanja, vještina i karakteristika radnih stavova koje su radnici imali prije obuke. Ovi pokazatelji mogu biti tri vrste: indikatori koji karakteriziraju stručno znanje, stavove i radne vještine radnika; kvantitativni pokazatelji rada pojedinih zaposlenika, odjela ili organizacije u cjelini (nivo produktivnosti, finansijski pokazatelji, broj pritužbi ili zahtjeva primljenih od kupaca itd.); kvalitativni pokazatelji rada pojedinih zaposlenih, odjeljenja ili organizacije u cjelini (kvalitet robe i usluga, zadovoljstvo kupaca, zadovoljstvo zaposlenih u preduzeću, nivo morala rada itd.).
• 3. Prikupljanje podataka tokom i nakon treninga (koristeći iste pokazatelje i koristeći iste alate kao prije treninga).
• 4. Poređenje podataka dobijenih prije, tokom i nakon treninga. Na primjer, ako je glavni cilj programa osposobljavanja bio povećanje produktivnosti rada, a nakon završetka obuke, produktivnost rada ostala je na istom nivou kao prije obuke, tada se organizacija suočava s potrebom da ili unese značajne izmjene u ovaj program, ili potpuno ga napustiti. Ako je moguće, performanse obučenih radnika takođe se upoređuju sa učinkom neobučenih radnika (kontrolna grupa).

Ocjenjivanje učinkovitosti obuke dugotrajno je i visokokvalificirani stručnjaci provode ovu procjenu, pa mnoge organizacije odbijaju takvu procjenu i jednostavno se oslanjaju na činjenicu da svaka obuka zaposlenih donosi određenu korist organizaciji i na kraju se isplati. Učinkovitost obuke ne može se uvijek ocijeniti dovoljno precizno. Prvo, moguć je odgođeni učinak, odnosno trening neće dati rezultate odmah nakon završetka, već tek nakon određenog vremena. Moguć je i kumulativni učinak, kada se nakon serije treninga mogu očekivati ​​dovoljno visoki rezultati. Osim toga, performanse pojedinih zaposlenika, odjela ili cijele kompanije mogu se poboljšati iz razloga koji nemaju veze s obukom.

Evaluacije efikasnosti stručnog osposobljavanja dijele se na post-trening i dugoročne. Prvi mjere učinak programa obuke odmah nakon završetka, drugi - nakon određenog vremena - na primjer, uobičajena je praksa u IBM -u da se testiraju zaposlenici koji su završili obuku, 6 i 9 mjeseci nakon njenog završetka.

Da biste dobili sveobuhvatnu sliku o učinkovitosti pružene obuke, preporučljivo je koristiti i post-trening i dugoročno ocjenjivanje. Ovo posljednje pruža priliku za procjenu dugoročnog učinka programa obuke.

Ako je obuka usmjerena na formiranje određene vrste razmišljanja i ponašanja zaposlenika, a ne na razvoj specifičnih profesionalnih vještina, čini se da je procjena njene učinkovitosti još teži zadatak, budući da su rezultati takvih programa osmišljeni za dug period i povezani su s ponašanjem i sviješću ljudi koji se ne podvrgavaju tačnoj procjeni. U takvim slučajevima možete koristiti sljedeće metode:

stručni i psihološki testovi provedeni prije i nakon implementacije programa obuke koji pokazuju kako su se promijenila znanja i način razmišljanja učenika;

praćenje reakcija zaposlenih u procesu učenja;

procjenu efikasnosti programa sami studenti koristeći upitnike, ankete, diskusije, razgovore.

Rezultati ocjenjivanja efikasnosti pružene obuke moraju se saopćiti i samim polaznicima i njihovim neposrednim rukovodiocima i najvišem rukovodstvu kompanije. Vrednovanje efikasnosti stručnog osposobljavanja dovršava ciklus obuke organizacije i vraća ga u početnu fazu.

U idealnom slučaju, procjena bi trebala potvrditi izvodljivost pružanja obuke i pokazati koje je rezultate postigla za organizaciju. Ove podatke treba dalje analizirati i koristiti u pripremi i izvođenju sličnih programa obuke u budućnosti. Ova praksa vam omogućuje da stalno radite na poboljšanju učinkovitosti treninga i otklanjanju uzroka njegove neefikasnosti.

Svaki program obuke i razvoja osmišljen je tako da promovira rast efikasnosti ili produktivnosti zaposlenih, formiranje takvog radnog ponašanja koje će osigurati postizanje ciljeva i zadataka organizacije. Slijedom toga, program obuke i razvoja može se priznati kao učinkovit ako rezultati postignuti na kraju obuke premašuju troškove njegove provedbe.

Analiza povratka obuke i razvoja osoblja zahtijeva puno vremena, visoku kompetentnost stručnjaka koji provode ovu procjenu. Međutim, mnoge organizacije ne provode takvu procjenu, vjerujući da se svaka obuka isplati. Ovaj pristup ima pravo na postojanje, ali treba imati na umu da je obuka i razvoj osoblja skup poduhvat oslanjati se na slučaj. Obuka radnika mora imati konkretne rezultate koji se mogu kvantitativno ili kvalitativno mjeriti.

Prema riječima šefa odjela za ljudske resurse u Raiffeisenbank, „postoje vrlo specifični pokazatelji za stručno usavršavanje. Na primjer, nakon učenja programa Excel, koliko se vrijeme za pripremu izvještaja smanjilo. Ova brojka može se lako prevesti u ljudske sate i određene iznose. Ili, na primjer, nakon obuke iz prodaje, koliko je povećan broj sastanaka i potpisani ugovori. Ako govorimo o liderskim kvalitetama, osobnoj učinkovitosti, tada je izuzetno teško izdvojiti ROI pokazatelj. Ali verovatno. Za nas je jedan od pokazatelja efikasnosti menadžera pokazatelj uključenosti zaposlenih u njegovom odjelu i njegove dinamike iz godine u godinu. Ponekad je mišljenje kupca dovoljno kada su njegova očekivanja premašila očekivanja. "

Kako bi se utvrdila efikasnost obuke i usavršavanja zaposlenih, potrebno je organizirati kontrolu nad svim fazama obuke i razvoja osoblja.

Kontrola je proces uspoređivanja stvarnih rezultata sa postavljenim zadacima. Dobro uspostavljena kontrola omogućava pravovremeno poboljšanje i ispravljanje svih faza obuke i razvoja osoblja.

Vrste kontrole:

• preliminarno;
• struja;
• final.

Što se tiče oblika implementacije, sve vrste kontrole su slične, jer imaju jedan cilj: doprinijeti maksimalnoj sličnosti stvarno dobijenih i planiranih rezultata. Karakteristična tačka je vrijeme kontrolnih aktivnosti. Karakteristike vrsta kontrole nad sprovođenjem programa obuke i usavršavanja zaposlenih predstavljene su u tabeli. 8.1 173.

Karakteristike vrsta upravljanja

Tabela 8.1

Tip kontrole	Karakteristike vrste kontrole
1. Preliminarno	1. Organizirana kontrola, čiji je glavni zadatak provjera spremnosti za početak programa. 2. Cilj je identificirati moguće greške prije nego što se pojave. 3. Dizajnirano za razvoj i provedbu mjera za identificirana odstupanja
2. Struja	1. Implementirano u toku rada. 2. Cilj je spriječiti pojavu odstupanja od planiranih planova. 3. Implementiran je princip povratne sprege, koji omogućava procjenu kvaliteta i neophodna prilagođavanja
3. Završni	1. Implementirano nakon završetka planiranih radova. 2. Usmjeren na konačnu ocjenu kvaliteta planiranog rada i upoređivanje dobijenih rezultata sa potrebnim. 3. Rezultati kontrole se koriste u razvoju budućih planova, čime se izbjegavaju greške.

Programi obuke i razvoja osoblja trebali bi imati konkretne rezultate koji se mogu kvantitativno i kvalitativno mjeriti.

Analiza povrata obuke i razvoja može se provesti pomoću različitih testova, ispita, praktičnih zadataka itd. Procjenu mogu provesti zaposlenici, stručnjaci, stručnjaci kompanije i njihovi nastavnici ili posebno stvorene komisije.

Prilikom utvrđivanja učinkovitosti obuke i razvoja zaposlenika važno je kontrolirati sve zahtjeve za organizaciju obrazovnog procesa, koji uključuju sljedeće elemente:

• razvoj programa;
• izbor nastavnika i trenera;
• nastavne metode;
• sastav polaznika;
• opremanje obrazovnog procesa;
• ulazna kontrola znanja;
• trenutna kontrola znanja;
• konačna kontrola znanja.

Zatim počinju ocjenjivati ​​rezultate treninga (programa) prema sljedećim kriterijima:

• 1. Reakcija obučenog zaposlenika. Mišljenje samog zaposlenika se uzima u obzir. Važno je saznati kako ocjenjuje trening, sviđa li mu se predloženi program, nije li opterećenje bilo pretjerano. U pravilu se za to koriste različiti upitnici i upitnici.
• 2. Usvajanje materijala. Određuje se količinom naučenih informacija, obično putem testova, intervjua ili intervjua.
• 3. Promjena ponašanja zaposlenih. Utvrđuje se kako se ponašanje zaposlenika promijenilo, u kojoj mjeri koristi znanja i vještine stečene tokom obuke, postoji li emocionalno uzdizanje u timu.
• 4. Rezultati rada. Procjena stvarnih koristi koje je organizacija imala nakon obuke.

Na primjer, u turističkoj agenciji prije obuke prodajnih menadžera broj prodanih vaučera iznosio je 100 mjesečno, a nakon obuke - 140. U ovom slučaju možemo govoriti o uspjehu obuke.

U organizaciji u kojoj su obuka i razvoj vrijednost, vjerovatnoća efikasne obuke mnogo je veća nego u kojoj se ovom aspektu ne pridaje dužna pažnja.

Od svih faktora visoke efikasnosti obuke i razvoja, glavni faktor je faktor koji karakteriše radnje menadžmenta organizacije prije, tokom i nakon obuke.

Podršku za obuku i razvoj osoblja od strane višeg rukovodstva karakterišu:

• uključivanje obuke i razvoja u dugoročne i operativne planove rada službe za kadrove;
• prethodna procjena i pojašnjenje potreba organizacije u obuci i razvoju zaposlenih;
• izdvajanje sredstava u potrebnom iznosu za obuku i razvoj;
• blagovremeno informisanje zaposlenih i njihovih rukovodilaca o mogućnosti i neophodnosti obuke i usavršavanja;
• upoznavanje sa ishodima učenja i analiza njihove efikasnosti.

Pojedine kompanije koriste sljedeće pokazatelje za procjenu parametara obuke i razvoja osoblja.

1. Broj zaposlenih u kompaniji koji se obučava godišnje.

Ovaj pokazatelj ne zavisi samo od razvoja sistema obuke, već i od veličine kompanije. Velika kompanija godišnje obuči više zaposlenih od prosjeka. Prilikom postavljanja plana za ovaj pokazatelj treba imati na umu da kompanija ima grupe zaposlenih koje mogu proći različite obuke tokom cijele godine. Ti radnici uključuju menadžere, stručnjake, računovođe i advokate koji se šalju na kratkoročne seminare i obuke o problemima promjene zakona, propisa itd. Ovaj pokazatelj procjenjuje dinamiku obima obuke u kompaniji sa relativno stabilnim brojem zaposlenih. Ako se broj kompanija s godinama značajno mijenja, tada je za analizu dinamike razvoja obuke, kao i za usporedbu pokazatelja obuke kompanije sa drugim sličnim kompanijama potrebno koristiti takav pokazatelj kao odnos broja obučenih radnika godišnje prema ukupnom broju zaposlenih u organizaciji.

2. Pokazatelj obuke obuke.

Ovaj pokazatelj karakteriše obim obuke po jednom zaposlenom u kompaniji tokom godine. Može se mjeriti u ljudskim satima ili ljudskim danima. Budući da pojedinačni programi ili kursevi obuke mogu trajati manje od jednog dana, moguće je preračunati sate u dane na osnovu 1 dan - 8 sati.

Praksu uspješnih kompanija karakteriše obuka po zaposlenom, koja se kreće od 3 do 10 radnih dana po zaposlenom godišnje. Posljednjih godina u svijetu se bilježi trend smanjenja obuke u učionici zbog širenja učenja uz pomoć računara i učenja na daljinu.

3. Ekonomski pokazatelj učenja.

Ovaj pokazatelj se može procijeniti uzimajući u obzir dvije glavne karakteristike samog događaja (programa) - trajanje i broj učesnika. Koristi se za ekonomsku procjenu grupnih vrsta obuke, pa bi se u praksi trebao smatrati troškom 1 dana (sata) obuke po polazniku. Ovaj pokazatelj se može nazvati općom mjerom ekonomske efikasnosti obuke. Što je ovaj pokazatelj niži, to se više zaposlenih može obučiti po nižim troškovima.

Troškovi obuke i razvoja smatraju se ulaganjem u ljudske resurse, trebali bi donijeti povraćaj organizaciji u obliku povećanja efikasnosti njenih aktivnosti, povećanja profita i potpunijeg ostvarivanja njenih ciljeva. Troškovi obuke i razvoja osoblja mogu se izračunati uzimajući u obzir potencijalne koristi (slika 8.1).

Pirinač. 8.1

Primjer. Kompanija je sprovela obuku zaposlenih u centru za obuku. Cijena jednog kursa: 26.000 rubalja. (plaćanje tutora, troškovi pripreme prostora, najam itd.). Plata zaposlenika u kompaniji iznosi oko 200 rubalja po satu. Trajanje obuke je 16 sati. Troškovi obuke zaposlenih mogu se izračunati pomoću formule

O = (DxG) + C k,

gdje je 5 0 trošak obuke; /? - plata zaposlenih; / - obim kursa (u satima); P je cijena kursa. Onda

200 X 16 + 26.000 = 29.200 rubalja.

Tijekom sati provedenih na obuci zaposlenici ne proizvode materijalna sredstva, pa kompanija trpi dvostruke gubitke: ostvaruje manji profit zbog ometanja rada i troši novac na obuku.

Troškovi obuke i razvoja mogu se procijeniti u odnosu na profit i u odnosu na platni spisak, kao i po zaposlenom. Ekonomska efikasnost obuke povezana je na isti način s cijenom i kvalitetom bilo kojeg proizvoda ili usluge, naime: što je cijena niža, po pravilu je niža kvaliteta.

Na primjer, u PJSC Rostelecom, procjena efikasnosti obuke jedna je od važnih faza obuke osoblja.

Procjena učinka je alat za praćenje:

• efikasnost upotrebljenih metoda, oblika i metoda nastave;
• ispravnost utvrđivanja potrebe za obukom;
• pravovremenost obuke;
• ukupna efikasnost aktivnosti obuke i razvoja osoblja;
• efikasnost finansijskih ulaganja u obuku i razvoj osoblja;
• merenje uticaja ljudskog faktora na poslovne rezultate kompanije;
• povećanje transparentnosti i upravljivosti organizacije obuke.

Koristeći kriterije za ocjenjivanje obuke, možete utvrditi efikasnost različitih metoda ocjenjivanja (Tabela 8.2).

Nakon analize ishoda učenja pomoću bilo koje od gore navedenih metoda, službenik za ljudske resurse u PJSC Rostelecom identificira najbolji i po potrebi priprema prijedloge za poboljšanje obuke.

Bez procjene efikasnosti procesa učenja, nemoguće je izgraditi sistem učenja i razvoja koji pruža potrebne poslovne rezultate. D. Kirkpatrick je predložio formulu za opisivanje ciklusa učenja: reakcija - učenje - ponašanje - rezultati.

Efikasnost metoda ocjenjivanja

Evaluirani kriterij		Metode ocjenjivanja
1. Stepen zadovoljstva polaznika obuke	Zadovoljstvo učenika: korisnost učenja; program i nastavnik; pripremu i vođenje obuke	1. Ispitivanje / intervjuisanje polaznika obuke 2. Intervjuisanje linijskog nadzornika sa učesnikom obuke kako bi se utvrdilo njegovo zadovoljstvo obukom
2. Stepen asimilacije obrazovnog materijala	Promjena znanja, vještina, stavova i motivacije polaznika obuke	1. Upitnik za samoprocjenu znanja, vještina, stavova, motiva polaznika obuke 2. Ispitivanje / intervju sa trenerom / nastavnikom (izvještaj) 3. Kontrolne vježbe (posebno osmišljeni testovi, upitnici i zadaci koji omogućuju kvalitativno mjerenje promjena)
3. Dinamika promjena u radnom ponašanju polaznika obuke, uključujući njegove kompetencije	Promjena radnog ponašanja i kompetencija polaznika obuke. Složena primjena u praksi znanja i vještina stečenih tokom obuke	1. Posmatranje trenera-konsultanta na radu polaznika obuke 2. Redovna provjera (certifikacija) 3. 360 ° procjena
4. Dinamika promjena rezultata polaznika obuke	Promjena rezultata postizanja individualnih ciljeva polaznika obuke, poslovnih pokazatelja grupe i strukturne jedinice u cjelini nakon obuke	1. Evaluacija pojedinačnih rezultata 2. Procjena rezultata rada jedinice
5. Dinamika promjena u rezultatima aktivnosti kompanije i finansijski efekat obuke	Povrat ulaganja u obuku	Efikasnost: prihod programa - troškovi programa

Takođe je jasno formulisao kriterijume za sva četiri nivoa ocjenjivanja (Tabela 8.3).

Četiri nivoa ocjenjivanja učenja D. Kirkpatricka

Tabela 8.3

	Šta se vrednuje	Ključna pitanja
Nivo 1: "Reakcija"	Kako sudionici reagiraju na trening	Da li su učesnici uživali u procesu učenja? Šta planiraju sa novim znanjima i vještinama?
Nivo 2: "Obuka"	Koliko su polaznici stekli znanje, vještine i uspostavili potrebne odnose na kraju treninga	Koje su se vještine, znanja, stavovi promijenili nakon treninga? Koliko su ove promjene značajne?
Nivo 3: "Ponašanje"	Kako polaznici primjenjuju ono što su naučili tokom obuke na radnom mjestu	Jesu li polaznici nakon obuke promijenili svoje ponašanje na radnom mjestu?
Nivo 4: "Rezultati"	U kojoj mjeri su, na osnovu rezultata obuke, postignuti željeni rezultati	Učinite promjene u ponašanju učesnika pozitivan uticaj na organizaciju?

Ovaj model je relevantan za procjenu efikasnosti obuke i danas su, osim toga, stručnjaci dodali peti nivo ocjenjivanja.

Nivo 5: "Povratak na ulaganje". Vrednovanje efikasnosti na ovom nivou omogućava vam da dobijete odgovor na važno pitanje za preduzeće: "Šta je obuka dala za razvoj poslovanja?"

Sa stanovišta stručnjaka, ovaj model ima prednosti i slabosti. Snaga Kirkpatrickovog modela je lakoća razumijevanja za sve učenike, ne samo za profesionalce koji uče. Ograničenja modela su u pojednostavljenom pristupu; nivoi ocjenjivanja ne idu dalje od obuke itd.

Kako nastavljaju razvijati svoj pristup mjerenju učenja i razvoja, profesionalci u učenju moraju promijeniti način na koji rade, naučiti kako stvoriti stvarnu poslovnu vrijednost i na uvjerljiv način pokazati važnost tih vrijednosti. Kao polazište, trener (trener, nastavnik) treba razgovarati s vođama:

• 1) očekivanja poslovnih lidera;
• 2) njihovo razumijevanje uspjeha;
• 3) koji će se vidljivi i mjerljivi pokazatelji uspjeha koristiti za procjenu rezultata (nivo 4).

Ishod rada u ovoj fazi trebao bi biti definiranje očekivanih rezultata. Stručnjaci za učenje i razvoj trebali bi tada razgovarati s linijskim menadžerima o ponašanju koje je ključno za postizanje željenih rezultata (Nivo 3). Tek tada mogu početi s osmišljavanjem aktivnosti obuke (nivoi 1 i 2).

Na osnovu toga možete pružiti:

• efikasna primjena novih vještina i konsolidacija promjena u ponašanju na radnom mjestu (nivo 3);
• postizanje poslovnih ciljeva (nivo 4);
• implementacija zadataka u oblasti upravljanja talentima (nivo 4). Tako da efikasnost stečenog znanja, vještina i iskustva

dok programi učenja i razvoja poboljšavaju poslovne rezultate, radnik na svom radnom mjestu mora dobiti podršku i priznanje menadžera u njihovoj aplikaciji. Bez ove podrške, samo 15% novih znanja, vještina i stavova uspješno se primjenjuje u praksi, što smanjuje vrijednost obuke za poslovanje.

Metode ocjenjivanja same su od velikog značaja za procjenu efikasnosti obuke i razvoja.

• Khripunova M. Obuka osoblja 2016: kako predavati kako bi se zaradilo, izvanredne metode // Direktor ljudskih resursa. 2016. br. 2.
• Maslova V.M. Upravljanje osobljem: udžbenik. - M.: Yurayt, 2015.
• Kirkpatrick D.L., Kirkpatrick D.D.Četiri koraka do uspješne obuke. Moskva: HR Media, 2008.

Predgovor
1 RAZVOJILA Obrazovna ustanova "Bjeloruski državni univerzitet za informatiku i radioelektroniku"
IZVODJAČI:

Alyabyeva I.I., elektronički inženjer, odjel za upravljanje kvalitetom

Sokolovskaya E.N., poslovni analitičar, Odsjek za upravljanje kvalitetom
UVODILA Radna grupa za stvaranje i implementaciju sistema upravljanja kvalitetom obrazovanja
2 ODOBRENO I STAVLJENO U RAD po nalogu rektora

od 02.11.2012. br. 256

3 UVODNO ZAMJENA MI 3.6-02-2010 (verzija 01)

© BSUIR
Ovo metodološko uputstvo ne može se replicirati i distribuirati bez dozvole obrazovne ustanove "Bjeloruski državni univerzitet za informatiku i radioelektroniku"

Objavljeno na ruskom

1. 
   Svrha i područje primjene 4
2. 
   Normativne reference 4
3. 
   Termini, oznake, skraćenice 4
4. 
   Opće odredbe 5
5. 
   Procjena ishoda učenja 7

Dodatak A Algoritam za procjenu efikasnosti obuke 9

Dodatak B Upitnik za ocjenjivanje obuke (popunjava zaposlenik) 10

Dodatak B Upitnik za procjenu obuke (popunjava rukovodilac) 11

Dodatak D Procjena efikasnosti obuke zaposlenih 12

Dodatak E Izvještaj o procjeni efikasnosti obuke zaposlenih u jedinici za godinu 13

Promijenite registracijski list 14

List sa odobrenjem 15
1 SVRHA I OBIM
Ovo metodološko uputstvo dokument je univerzitetskog sistema upravljanja kvalitetom. Dizajniran za procjenu stepena djelotvornosti obuke osoblja i koristi se u strukturnim odjeljenjima kako bi se ispunili zahtjevi iz stavova 6.2.2 (b, c); 7.4.1, 7.4.3 STB ISO 9001-2009.

Ovo metodološko uputstvo primjenjuje se na sve strukturne odjele univerziteta koji šalju zaposlenike na obuku, usavršavanje, prekvalifikaciju i druge vrste osposobljavanja i samoobrazovanja i obavezno je za menadžere svih nivoa.

2 LITERATURA

1. 
   STB ISO 9000-2006 Sistemi upravljanja kvalitetom. Osnove i vokabular.
2. 
   STB ISO 9001-2009 Sistemi upravljanja kvalitetom. Zahtevi.
3. 
   STB ISO 9004-2001 Sistemi upravljanja kvalitetom. Preporuke za poboljšanje performansi.
4. 
   TC RB 4.2-MR-17-2003 Metodičke preporuke za organizaciju stalnog poboljšanja efikasnosti sistema upravljanja kvalitetom.

3 UVJETI, ZNAČENJA, SKRAĆENICE
Ovo metodološko uputstvo koristi termine i definicije prema STB ISO 9000-2006, kao i sljedeće izraze s odgovarajućim definicijama:

Efikasnost- stepen realizacije planiranih aktivnosti i postizanje planiranih rezultata.

Kompetencija- izražena sposobnost primjene znanja i vještina.

Obrazovanje- svrsishodan proces organizovanja i stimulisanja obrazovnih aktivnosti učenika za savladavanje znanja, vještina i sposobnosti, za razvoj njihovih kreativnih sposobnosti.

4 OPĆE ODREDBE
4.1 Sveobuhvatna procjena ishoda učenja formira se po završetku svih faza procesa obuke zaposlenika i predodređena je jasnoćom ciljeva postavljenih u svakoj od faza obuke, uključujući:

1) utvrđivanje potreba za obukom (analiza potreba organizacije u vezi sa kompetencijom, analiza ostalih potreba za obukom zaposlenih, analiza spremnosti, motivacije, sposobnosti zaposlenih za učenje i samoobrazovanje);

2) dizajn:

• 
  jasna izjava o određenom cilju učenja;
• 
  razvoj rasporeda i rasporeda obuke za zaposlene u jedinici;
• 
  planiranje, ako je potrebno, koordiniranje programa obuke;
• 
  izbor oblika i metoda nastave - kursevi, seminari, konsultacije, nastava, dopisivanje, učenje na daljinu, itd .;
• 
  analiza organizacija za obuku (vanjski ili interni pružaoci obuke - nastavnici, treneri itd.);
• 
  izbor metoda praćenja i kontrole;
• 
  metode i oblici evaluacije rezultata / ishoda obuke od strane nosioca obuke;
• 
  planiranje finansiranja obuke;
• 
  uključivanje zaposlenih / zaposlenih kao aktivnih učesnika u proces učenja;
• 
  predvidjeti mogućnosti za poboljšanje provođenja potreba obuke

3) izvođenje obuke;

4) procjena ishoda učenja.

Slika 1 - Ciklus učenja

(Smjernice za obuku GOST R ISO 10015-2007)

4.2 Analiza zahtjeva za pružaoca obuke (interna ili eksterna) se sprovodi:

• 
  nivo kompetentnosti nastavnog osoblja;
• 
  iskustvo u ovom sektoru usluga;
• 
  program obuke koji ispunjava ciljeve i očekivane rezultate;
• 
  obrazovne tehnologije koje se koriste;
• 
  troškovi obrazovanja;
• 
  kriterije i metode za procjenu efikasnosti obuke kako bi se utvrdilo: postizanje postavljenih ciljeva, očekivani rezultati, procjena stečene kompetencije obučenog zaposlenika, procjena zadovoljstva korisnika (obučeni zaposlenik, voditelj zajedničkog preduzeća zaposleni);
• 
  oblici ocjenjivanja i certificiranja.

4.3 Izbor pružatelja obuke evidentira se / registruje i završava sklapanjem ugovora / ugovora o obuci koji odražava sve teme, uslove, cijenu, uslove, ovlaštenja i odgovornosti u vezi s procesom obuke, postupak rješavanja sporova i drugi članovi predviđeni zakonodavstvom Republike Bjelorusije (za obuku vanjskog pružatelja usluga).

4.4 Završetak obuke dokumentovan je u obliku zapisa o obuci.

5 OCJENA ISHODA UČENJA
5.1 Glavna svrha ocjenjivanja ishoda učenja je potvrda postizanja ciljeva učenja u cjelini, uključujući procjenu ishoda učenja.

Metoda koja se koristi za procjenu efikasnosti obuke je ispitivanje (kombinovano, na dva nivoa).

Ako vam je potrebna detaljna analiza, možete koristiti višerazinski model D. Kirkpatricka, J. Phillipsa (dodatno uzimajući u obzir ekonomski pokazatelj), međutim, potrebno je procijeniti izvodljivost i optimalnost izbora ovih višerazinskih modela sa povezane troškove.
5.2 Procjena se vrši kratkoročno i dugoročno.

Prilikom kratkoročnog ocjenjivanja obrađuju se povratne informacije od polaznika (o praktičnoj vrijednosti obuke, metodama obuke, korištenim resursima, kao i znanjima i vještinama stečenim kao rezultat obuke) (Dodatak B) i neposrednim nadzornik obučenog zaposlenika (Dodatak C) o praktičnoj obuci i predloženim područjima za poboljšanje.

Kriteriji uspješnosti:

• 
  zadovoljstvo učenika;
• 
  sticanje znanja, vještina i obuke učenika;
• 
  

Prilikom dugoročnog ocjenjivanja ocjenjuju se povratne informacije od polaznika (o praktičnoj vrijednosti obuke, metodama obuke, korištenim resursima, kao i znanjima i vještinama stečenim kao rezultat obuke) (Dodatak B) i direktnom nadzorniku obučenog zaposlenika (Dodatak C) o praktičnoj vrijednosti obuke i predloženim aspektima za poboljšanje; ocjenjivanje poboljšanja u radu pripravnika i korištenje aspekata koje je on predložio za poboljšanje.

Procjena se zasniva na sljedećim kriterijima:

• 
  zadovoljstvo učenika;
• 
  sticanje znanja, vještina i kvaliteta od strane učenika;
• 
  zadovoljstvo od strane menadžmenta;
• 
  uticaj na organizaciju (na osnovu analize predloženih aspekata za poboljšanja);
• 
  procedure za praćenje procesa učenja.

5.3 Proces evaluacije uključuje prikupljanje podataka, analizu i ocjenu efikasnosti obuke, pripremu izvještaja o evaluaciji (Prilozi D, E).

Izvještaj o ocjeni učenja uključuje sljedeće:

• 
  prijave za obuku (u skladu sa planom obuke za zaposlene u strukturnoj jedinici;
• 
  kriterijumi vrednovanja, opis izvora i metoda;
• 
  analiza prikupljenih podataka i tumačenje rezultata;
• 
  zaključci i preporuke za poboljšanje.

Izvještaj o procjeni efikasnosti obuke zaposlenih u jedinici za godinu dostavlja se odjelu za kadrove univerziteta najkasnije do 15. januara godine koja slijedi izvještajnu godinu.

Popunjeni i obrađeni upitnici za ocjenu obuke čuvaju se u strukturnoj jedinici do kraja izvještajnog perioda.

Ako se pronađu neusklađenosti, potrebne su korektivne radnje.

Podaci u izvještaju su input za proces praćenja, čija je glavna svrha pružiti objektivne dokaze o efikasnosti procesa obuke i zadovoljavanju zahtjeva organizacije za obukom. Monitoring omogućava analizu čitavog procesa učenja u svakoj od četiri faze (slika 1).

Metode praćenja mogu uključivati ​​ispitivanje, testiranje, savjetovanje, posmatranje i prikupljanje podataka.

Algoritam za procjenu efikasnosti obuke dat je u Dodatku A.

Dodatak A

Algoritam za procjenu efikasnosti obuke

Dodatak B

Upitnik za ocjenjivanje učenja(popunjava zaposlenik)

Učesnik obuke (puno ime) ______________________________________________________

Strukturna jedinica, položaj __________________________________________

Tema učenja ________________________________________________________________

Datum obuke _____________ Mesto održavanja ___________________________________

Obrazovne ustanove _____________________________________________________________

1. Ocijenite efikasnost treninga na ljestvici od 5 bodova (5 - odlično, 4 - dobro, 3 - zadovoljavajuće, 2 - loše, 1 - vrlo loše)

Kriteriji ocjenjivanja učenja	Ocena	Bilješka
1. Usklađenost sadržaja kursa sa očekivanjima
2. Relevantnost stečenog znanja (pravovremenost)
3. Novina primljenih informacija (modernost)
4. Usklađenost sadržaja predmeta sa nastavnim planom i programom
5. Razumljivost navedenog materijala
6. Tempo lekcija
7. Zadovoljstvo korištenom nastavnom tehnologijom
8. Praktična vrijednost materijala, upotrebljivost za rad
9. Zadovoljstvo primljenim materijalom
10. U kojoj mjeri je obuka doprinijela poboljšanju ličnih kvaliteta?
Ukupan broj bodova
Procjena obuke zaposlenih, Osotr,%: (Otr = ukupan broj bodova x 100) / 50

2. Vaši prijedlozi za poboljšanje aktivnosti (zaposlenik, odjeljenje, univerzitet), uzimajući u obzir znanje stečeno tokom obuke:

3. Ocijenite kvalitet nastave na ljestvici od 5 bodova (5 - odlično, 4 - dobro, 3 - zadovoljavajuće, 2 - loše, 1 - vrlo loše)

Kriteriji za procjenu kvaliteta nastave	Ocena	Bilješka
1. Dostupnost prezentacije materijala
2. Korištene tehnologije učenja (praktični zadaci, grupni rad, upotreba savremenih tehničkih sredstava)
3. Procjena nivoa kompetencije nastavnika
4. Nastavnikova društvenost, sposobnost uspostavljanja kontakta sa publikom
Ukupan broj bodova
Ocjena kvaliteta nastave, Kpr,%: (Kpr = ukupan broj bodova x 100) / 20

4. Vaše želje za poboljšanjem nastave _____________________________________________________________________________ 5. Vaša želja za daljnjom obukom: a) na temu obuke koja je pružena Da / Ne

b) o drugim temama Da / Ne

__________________ ________________

Datum Potpis

Dodatak B

Upitnik za ocjenjivanje učenja(popunjava glava)
Strukturna podjela _____________________________________________________

Menadžer (puno ime) ___________________________________________________________

Učesnik obuke (puno ime), pozicija ____________________________________________

Tema obuke (seminar) _______________________________________________________

Kada i ko je sproveo obuku _______________________________________________

Kriterijumi za vrednovanje	Ocena	Primjedbe
1. Praktična vrijednost znanja stečenog tokom obuke za jedinicu, univerzitet
2. Vrijednost prijedloga zaposlenika za poboljšanje rada zaposlenika / jedinice / univerziteta
3. U kojoj mjeri je obuka doprinijela razvoju vještina radnika neophodnih za rad
4. U kojoj mjeri je obuka doprinijela razvoju ličnih kvaliteta zaposlenih neophodnih za rad
Ukupan broj bodova
Ukupni rezultat, Oruk,% (ukupan broj bodova h100) / 20

2. Koja su još znanja i vještine potrebne zaposleniku za uspješno izvršavanje njegovih radnih zadataka: vaši prijedlozi za poboljšanje aktivnosti (odjeljenje, odjeljenje), uzimajući u obzir znanje stečeno na seminaru:

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3. Koja obuka je još potrebna ovom zaposleniku (o kojoj temi):

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Vaše želje za poboljšanjem obrazovanja na univerzitetu: _________________ _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
__________________ ________________

Datum Potpis

Dodatak D

Procena efikasnosti obuke zaposlenih

Zbir težina je 1.

Kolona "Vrijednost kriterija" popunjava se:

1. 
   prema odjeljku 1 Upitnika (za zaposlenog) Dodatka B
2. 
   prema odjeljku 1 Upitnika (za upravnika) Dodatka B

Učinkovitost kriterija definira se kao proizvod Težinski faktor x Vrednost kriterijuma (%)

Dodatak D

Izvještaj o procjeni efikasnosti obuke zaposlenih u jedinici za ______________ godinu
1. Razlozi za izvođenje obuke ____________________________________________ raspored obuke za ___, nalog br. ___ od _____ itd. Itd.
2. Kriterijumi za ocjenjivanje efikasnosti:
1) Procenat obučenog osoblja:

P 1 = K 1 / K 2 100,%

K 1 - broj obučenih radnika,

K 2 - ukupan broj zaposlenih planiran prema rasporedu obuke
2) Procjena efikasnosti obuke od strane zaposlenih:

R 2 = employeeO zaposlenik / broj upitnika,%
3) Procjena efikasnosti obuke od strane šefova odjeljenja:

P 3 = ∑O ruku / broj upitnika,%
Ukupni učinak obuke zaposlenih:
Rtot = ∑R i / broj upitnika,%

3. Ocjena kvaliteta nastave:
K = ∑K pr / broj upitnika,%

K pr - pokazatelji za procjenu kvaliteta nastave (iz upitnika za obuku koje popunjavaju zaposleni)

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

__________________ __________________ ______________________________

Datum Potpis Puni naziv

IZMJENA REGISTRACIJSKOG LISTA

№ promjene	Datum izmjene, dopune i revizije	Brojevi listova	Cipher dokument	Sažetak promjene, revizijska oznaka	PUNO IME, potpis
1	2	3	4	5	6