Կազմակերպության հայեցակարգին կարելի է մոտենալ երկու տեսանկյունից՝ կառուցվածքային և վարքային։ Կառուցված մոտեցման մեջ կազմակերպությունը համարվում է այդպիսին, աշխատանքային պարտականությունների բաշխման եղանակները և կազմակերպության ներսում իրավասությունն ու պատասխանատվությունը փոխանցելու եղանակները: Վարքագծային մոտեցմամբ անձը գտնվում է հետազոտության կենտրոնում։ Անկախ նրանից, թե որքան մանրակրկիտ մտածված է կազմակերպության կառուցվածքը, գործունեությունը կորոշվի հիմնականում այն ​​մարդկանց կողմից, ովքեր կազմում են այս կազմակերպությունը, նրանց կարողությունները և աշխատելու մոտիվացիան:
Կազմակերպությունը որպես գործընթաց բաղկացած է կառույցի ձևավորման խնդիրների լուծման մեջ, որոնք վերաբերում են.
պատասխանատվություն, որի միջոցով ձեռնարկությանը վերապահված խնդիրները բաշխվում են առանձին ղեկավարների և աշխատակիցների միջև,
Ձեռնարկության աշխատակիցների միջև պաշտոնական ներքին հարաբերություններ՝ կապված պատասխանատվության բաշխման հետ:
Կազմակերպել նշանակում է պլանավորել և սահմանել այն գործառույթներն ու գործողությունները, որոնք անհրաժեշտ են որոշակի աշխատանք կատարելու համար, ինչպես նաև համատեղել այդ գործառույթներն ու գործողությունները խմբի, հատվածի, բաժնի, ստորաբաժանման մեջ:
Կազմակերպչական փոխազդեցությունը կառույցի ներսում անհատական ​​ղեկավար պաշտոնների միջև պաշտոնական հարաբերությունն է:
Կազմակերպությունը բաղկացած է այն անձանցից, ովքեր իրենց առջև ունեն որոշակի նպատակ, աշխատում են մեկ թիմում, խմբում, կիրառում են որոշակի գիտելիքներ և տեխնիկա, հանդես են գալիս որպես մեկ ինտեգրալ օրգանիզմ։
Կազմակերպչական կառուցվածքը կառավարման ապարատի ստորաբաժանումների, ծառայությունների և ստորաբաժանումների կազմն է (ցուցակը), դրանց համակարգային կազմակերպումը, միմյանց և ընկերության բարձրագույն կառավարման մարմնին ենթակայության և հաշվետվողականության բնույթը, ինչպես նաև համակարգման մի շարք: և տեղեկատվական հղումներ, տարբեր մակարդակներում կառավարման գործառույթների բաշխման կարգը և գերատեսչությունների կառավարման հիերարխիան:
Ձեռնարկության կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի կառուցման հիմքը արտադրության կազմակերպչական կառուցվածքն է:
Գործառույթային հարաբերությունների բազմազանությունը և դրանց բաշխման հնարավոր ուղիները գերատեսչությունների և աշխատակիցների միջև որոշում են արտադրության կառավարման համար կազմակերպչական կառույցների հնարավոր տեսակների բազմազանությունը: Այս բոլոր տեսակները կրճատվում են հիմնականում չորս տեսակի կազմակերպչական կառույցների ՝ գծային, ֆունկցիոնալ, բաժանարար և հարմարվողական:
Գծային կառավարման կառուցվածքը
Առանձնահատկություններ և կիրառման ոլորտներ: Գծային (հիերարխիկ) կառավարման կառուցվածքի էությունն այն է, որ օբյեկտի վրա վերահսկողական գործողությունները կարող են փոխանցվել միայն մեկ գերիշխող անձի կողմից. ղեկավարը, ով պաշտոնական տեղեկատվություն է ստանում միայն իր անմիջականորեն ենթակա անձանցից, որոշում է կայացնում բոլոր հարցերի վերաբերյալ, որոնք առնչվում են մասի հետ: օբյեկտը, որը նա ղեկավարում է, և իր աշխատանքի համար պատասխանատու է վերադաս ղեկավարի առաջ (Նկար 1.5):
Կազմակերպչական կառավարման կառուցվածքի այս տեսակն օգտագործվում է պարզ արտադրությամբ փոքր ձեռնարկությունների գործունեության պայմաններում մատակարարների, սպառողների, գիտական ​​և նախագծային կազմակերպությունների հետ ճյուղավորված կոոպերատիվ կապերի բացակայության դեպքում: Ներկայումս նման կառուցվածքն օգտագործվում է կառավարման մեջ: արտադրական տեղամասերի համակարգ, առանձին փոքր արտադրամասեր, ինչպես նաև միատարր և ոչ բարդ տեխնոլոգիայի փոքր ֆիրմաներ։

Առավելություններն ու թերությունները. Գծային կառուցվածքի առավելությունները պայմանավորված են օգտագործման հեշտությամբ։ Այստեղ հստակ բաշխված են բոլոր պարտականություններն ու լիազորությունները, և, հետևաբար, պայմաններ են ստեղծվում օպերատիվ որոշումների կայացման գործընթացի համար՝ թիմում անհրաժեշտ կարգապահությունը պահպանելու համար:
Կազմակերպության գծային կազմակերպման թերությունների թվում սովորաբար նշվում է կոշտությունը, անճկունությունը, ձեռնարկության հետագա աճի և զարգացման անկարողությունը: Գծային կառուցվածքը կենտրոնացած է կառավարման մի մակարդակից մյուսը փոխանցվող տեղեկատվության մեծ քանակի վրա՝ սահմանափակելով կառավարման ցածր մակարդակների աշխատողների նախաձեռնությունը: Նա բարձր պահանջներ է ներկայացնում ղեկավարների որակավորման և ենթակաների արտադրության և կառավարման բոլոր հարցերում նրանց իրավասության վերաբերյալ:
Արտադրության մասշտաբների և դրա բարդության բարձրացումը ուղեկցվում է աշխատանքի խորացող բաժանմամբ, արտադրական համակարգի գործառույթների տարբերակմամբ։ Միևնույն ժամանակ, կառավարման աշխատանքի ծավալների աճն ուղեկցվում է կառավարչական աշխատանքի ֆունկցիոնալ բաժանման խորացմամբ, գործառույթների տարանջատմամբ և կառավարման ստորաբաժանումների մասնագիտացմամբ։ Սա ստեղծում է կառավարման կառուցվածքի ֆունկցիոնալ տեսակ:
Ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքը
Առանձնահատկություններ և կիրառման ոլորտներ: Ֆունկցիոնալ կառուցվածքը (Նկար 1.6) ձևավորվել է որպես կառավարման գործընթացի աճող բարդության անխուսափելի արդյունք: Ֆունկցիոնալ կառուցվածքի առանձնահատկությունը կայանում է նրանում, որ թեև պահպանվում է միանձնյա կառավարումը, սակայն անհատական ​​կառավարման գործառույթների համար ձևավորվում են հատուկ ստորաբաժանումներ, որոնց աշխատակիցներն ունեն կառավարման այս ոլորտում աշխատելու գիտելիքներ և հմտություններ:

Սկզբունքորեն, ֆունկցիոնալ կառույցի ստեղծումը կրճատվում է անձնակազմի խմբավորմանը՝ ըստ նրանց կատարած լայն խնդիրների։ Որոշակի միավորի (բլոկի) գործունեության առանձնահատուկ բնութագրերն ու առանձնահատկությունները համապատասխանում են ամբողջ ձեռնարկության գործունեության կարևորագույն ոլորտներին:
Ձեռնարկության ավանդական ֆունկցիոնալ բլոկներն են արտադրության, մարկետինգի, ֆինանսների բաժինները։ Սրանք գործունեության լայն ոլորտներ են կամ գործառույթներ, որոնք գոյություն ունեն յուրաքանչյուր ձեռնարկությունում` ապահովելու նրա նպատակներին հասնելը:
Եթե ​​ամբողջ կազմակերպության կամ տվյալ ստորաբաժանման չափը մեծ է, ապա հիմնական ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումներն իրենց հերթին կարող են բաժանվել ավելի փոքր ֆունկցիոնալ միավորների։ Դրանք կոչվում են երկրորդական կամ ածանցյալներ։ Հիմնական գաղափարն այստեղ մասնագիտացման առավելություններից առավելագույնս օգտագործելն է և ղեկավարությանը չճնշելը: Պետք է որոշակի խնամք ցուցաբերել՝ ապահովելու համար, որ նման բաժինը (կամ ստորաբաժանումը) իր սեփական նպատակները վեր չդնի ամբողջ ձեռնարկության ընդհանուր նպատակներից:
Գործնականում սովորաբար օգտագործվում է գծային-ֆունկցիոնալ կամ շտաբային կառուցվածք, որը նախատեսում է ֆունկցիոնալ միավորների ստեղծում գծային կառուցվածքի հիմնական օղակներում (Նկար 1.7):

Այս ստորաբաժանումների հիմնական դերը որոշումների նախագծերի պատրաստումն է, որոնք ուժի մեջ են մտնում համապատասխան գծային ղեկավարների կողմից հաստատվելուց հետո:
Գծային մենեջերների հետ (տնօրեններ, մասնաճյուղերի և խանութների ղեկավարներ) գործում են գործառութային ստորաբաժանումների (պլանավորման, տեխնիկական, ֆինանսական բաժինների, հաշվապահական հաշվառման բաժինների) ղեկավարներ, ովքեր պատրաստում են պլանների նախագծեր, հաշվետվություններ, որոնք գծային մենեջերների ստորագրումից հետո վերածվում են պաշտոնական փաստաթղթերի:
Այս համակարգը ունի երկու տեսակ՝ խանութ-հարկ կառավարման կառուցվածք, որը բնութագրվում է խանութի ղեկավարի ներքո ամենակարևոր արտադրական գործառույթների համար ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների ստեղծմամբ, և փոքր ձեռնարկություններում օգտագործվող կառավարման կառուցվածք՝ առանց խանութի և բնութագրվում է ոչ բաժանվածությամբ։ սեմինարներ, բայց բաժիններով:
Այս կառույցի հիմնական առավելությունն այն է, որ այն, պահպանելով գծային կառուցվածքի նպատակաուղղվածությունը, հնարավորություն է տալիս մասնագիտացնել առանձին գործառույթների կատարումը և դրանով իսկ բարձրացնել կառավարման իրավասությունը որպես ամբողջություն:
Առավելություններն ու թերությունները. Ֆունկցիոնալ կառուցվածքի առավելությունները ներառում են այն փաստը, որ այն խթանում է բիզնեսի և մասնագիտական ​​մասնագիտացումը, նվազեցնում է ջանքերի կրկնությունը և նյութական ռեսուրսների սպառումը ֆունկցիոնալ ոլորտներում և բարելավում է գործունեության համակարգումը:
Միևնույն ժամանակ, ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների մասնագիտացումը հաճախ խոչընդոտ է հանդիսանում ձեռնարկության հաջող գործունեության համար, քանի որ այն բարդացնում է կառավարչական ազդեցությունների համակարգումը:
Ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումները կարող են ավելի շատ շահագրգռված լինել իրենց գերատեսչությունների նպատակների և խնդիրների իրագործմամբ, քան ամբողջ կազմակերպության ընդհանուր նպատակներով: Սա մեծացնում է ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների միջև հակասությունների հավանականությունը: Բացի այդ, խոշոր ձեռնարկությունում ղեկավարից մինչև անմիջական կատարող հրամանների շղթան չափազանց երկար է դառնում:
Փորձը ցույց է տալիս, որ նպատակահարմար է օգտագործել ֆունկցիոնալ կառուցվածքը այն ձեռնարկություններում, որոնք արտադրում են ապրանքների համեմատաբար սահմանափակ տեսականի, գործում են կայուն արտաքին պայմաններում և պահանջում են ստանդարտ կառավարման խնդիրների լուծում՝ իրենց գործունեությունը ապահովելու համար: Նման օրինակներ են ձեռնարկությունները, որոնք գործում են մետալուրգիական, ռետինատեխնիկական արդյունաբերության և հումք արտադրող արդյունաբերություններում։
Ֆունկցիոնալ կառուցվածքը հարմար չէ լայն կամ հաճախ փոփոխվող ապրանքատեսականի ունեցող ձեռնարկություններին, ինչպես նաև խոշոր միջազգային մասշտաբով գործող ձեռնարկությունների համար՝ միաժամանակ տարբեր սոցիալ-տնտեսական համակարգեր և օրենսդրություն ունեցող երկրների մի քանի շուկաներում:
Այս տեսակի ձեռնարկությունների համար ավելի հարմար են բաժանարար կառույցները:
Բաժնի կառավարման կառուցվածքը
Առանձնահատկություններ և կիրառման ոլորտներ: Կառավարման կազմակերպման այս մոտեցման անհրաժեշտությունը պայմանավորված էր ձեռնարկությունների չափի կտրուկ աճով, նրանց գործունեության դիվերսիֆիկացմամբ և դինամիկ փոփոխվող արտաքին միջավայրում տեխնոլոգիական գործընթացների բարդացմամբ: Այս մոդելի համաձայն կառուցվածքն առաջինը վերակառուցեցին խոշորագույն կազմակերպությունները, որոնք իրենց հսկա ձեռնարկությունների (կորպորացիաների) շրջանակներում սկսեցին ստեղծել արտադրական բաժիններ՝ նրանց տալով որոշակի անկախություն գործառնական գործունեության իրականացման գործում: Միևնույն ժամանակ, վարչակազմը իրեն իրավունք է վերապահել խիստ վերահսկողություն իրականացնել կորպորատիվ զարգացման ռազմավարության, հետազոտությունների և զարգացման, ներդրումների և այլնի հարցերի նկատմամբ: Հետևաբար, կառուցվածքի այս տեսակը հաճախ բնութագրվում է որպես կենտրոնացված համակարգման համակցություն ապակենտրոնացված կառավարման հետ (ապակենտրոնացում): պահպանելով համակարգումը և վերահսկողությունը):
Բաժանման կառուցվածք ունեցող կազմակերպությունների կառավարման առանցքային դեմքերը ոչ թե ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների ղեկավարներն են, այլ արտադրական բաժինները ղեկավարող ղեկավարները (մենեջերները):
Կազմակերպության կառուցվածքը ըստ ստորաբաժանումների սովորաբար իրականացվում է երեք չափանիշներից մեկի համաձայն՝ ըստ մատուցվող ապրանքների կամ ծառայությունների (ապրանքի մասնագիտացում), հաճախորդների կողմնորոշմամբ (սպառողների մասնագիտացում), ըստ սպասարկվող տարածքների (տարածաշրջանային մասնագիտացում):
Բաժինների կազմակերպումն ըստ արտադրանքի (Նկար 1.8) բաժանման կառուցվածքի ամենավաղ ձևերից մեկն է, և այսօր սպառողական ապրանքների խոշորագույն դիվերսիֆիկացված արտադրողներից շատերն օգտագործում են կազմակերպության արտադրանքի կառուցվածքը:

Դիվիզիոն-արտադրանքի կառավարման կառուցվածքն օգտագործելիս հիմնական արտադրանքի համար ստեղծվում են մասնաճյուղեր: Ապրանքի (ծառայության) արտադրության և շուկայավարման կառավարումը փոխանցվում է մեկ անձի, ով պատասխանատու է այս տեսակի արտադրանքի համար: Նրան ենթակա են աջակցության ծառայության ղեկավարները։
Որոշ ձեռնարկություններ արտադրում են ապրանքների կամ ծառայությունների լայն տեսականի, որոնք բավարարում են սպառողների մի քանի խոշոր խմբերի կամ շուկաների կարիքները: Յուրաքանչյուր խումբ կամ շուկա ունի հստակ սահմանված կամ հատուկ կարիքներ: Եթե ​​այս տարրերից երկուսը կամ ավելին դառնում են հատկապես կարևոր ձեռնարկության համար, այն կարող է օգտագործել հաճախորդին ուղղված կազմակերպչական կառուցվածք, որտեղ նրա բոլոր բաժինները խմբավորված են հաճախորդների որոշակի խմբերի շուրջ (Նկար 1.9):
Կազմակերպչական կառուցվածքի այս տեսակը կիրառություն է գտնում բավականին կոնկրետ ոլորտներում, օրինակ՝ կրթության ոլորտում, որտեղ վերջերս ավանդական հանրակրթական ծրագրերի հետ մեկտեղ ի հայտ են եկել մեծահասակների կրթության, խորացված ուսուցման և այլնի հատուկ բաժիններ: Ակտիվության օրինակ. սպառողական ուղղվածություն ունեցող կազմակերպչական կառուցվածքի օգտագործումը առևտրային բանկերն են:

Նրանց ծառայություններից օգտվող սպառողների հիմնական խմբերն են անհատ հաճախորդները (ֆիզիկական անձինք), կենսաթոշակային հիմնադրամները, հավատարմագրային ընկերությունները, միջազգային ֆինանսական կազմակերպությունները: Գնորդներին ուղղված կազմակերպչական կառույցները հավասարապես տարածված են մեծածախ և մանրածախ առևտրի ձևերում:
Եթե ​​ձեռնարկության գործունեությունը ընդգրկում է մեծ աշխարհագրական տարածքներ, հատկապես միջազգային մասշտաբով, ապա կարող է տեղին լինել տարածքային սկզբունքի վրա հիմնված կազմակերպչական կառուցվածքը, այսինքն՝ ըստ նրա ստորաբաժանումների գտնվելու վայրի (Նկար 1.10): Տարածաշրջանային կառույցը նպաստում է տեղական օրենքներին, մաքսային և սպառողների կարիքներին առնչվող խնդիրների լուծմանը։ Այս մոտեցումը հեշտացնում է ձեռնարկության շփումը հաճախորդների հետ, ինչպես նաև նրա ստորաբաժանումների միջև հաղորդակցությունը:

Տարածաշրջանային կազմակերպչական կառույցների ծանոթ օրինակ է խոշոր ձեռնարկությունների վաճառքի ուժը: Նրանց թվում հաճախ կարելի է գտնել ստորաբաժանումներ, որոնց գործունեությունը ընդգրկում է շատ ընդարձակ աշխարհագրական գոտիներ, որոնք իրենց հերթին բաժանվում են ավելի փոքր ստորաբաժանումների՝ բաժանված նույնիսկ ավելի փոքր բլոկների:
Առավելություններն ու թերությունները. Տարբեր տեսակի բաժանարար կառուցվածքներ ունեն նույն նպատակը` ապահովել ձեռնարկության ավելի արդյունավետ արձագանքը որոշակի բնապահպանական գործոնի:
Արտադրանքի կառուցվածքը հեշտացնում է նոր տեսակի ապրանքների մշակումը` հիմնվելով մրցակցության, տեխնոլոգիաների բարելավման կամ հաճախորդների գոհունակության նկատառումների վրա: Տարածաշրջանային կառուցվածքը թույլ է տալիս ավելի արդյունավետ դիտարկել տեղական օրենքները, սոցիալ-տնտեսական համակարգերը և շուկաները, քանի որ շուկայի տարածքներն աշխարհագրորեն ընդլայնվում են: Ինչ վերաբերում է սպառողին ուղղված կառույցին, ապա այն հնարավորություն է տալիս առավել արդյունավետ կերպով հաշվի առնել այն սպառողների կարիքները, որոնցից ձեռնարկությունն առավել կախված է: Այսպիսով, ստորաբաժանման կառուցվածքի ընտրությունը պետք է հիմնված լինի այն բանի վրա, թե նշված գործոններից որն է առավել կարևոր ընկերության ռազմավարական ծրագրերի իրականացման և նպատակներին հասնելու տեսանկյունից:
Բաժանման կառուցվածքը զգալիորեն արագացնում է ձեռնարկության արձագանքը արտաքին միջավայրի փոփոխություններին: Գործառնական և տնտեսական անկախության սահմանների ընդլայնման արդյունքում գերատեսչությունները դիտվում են որպես շահույթի կենտրոններ՝ ակտիվորեն օգտագործելով իրենց տրամադրված ազատությունը՝ բարելավելու աշխատանքի արդյունավետությունը:
Միևնույն ժամանակ, բաժնի կառավարման կառույցները հանգեցրել են հիերարխիայի, այսինքն՝ կառավարման ուղղահայաց բարձրացմանը։ Նրանք պահանջում էին ձևավորել կառավարման միջանկյալ մակարդակներ՝ ստորաբաժանումների, խմբերի և այլնի աշխատանքը համակարգելու համար: Տարբեր մակարդակներում կառավարման գործառույթների կրկնօրինակումը ի վերջո հանգեցրեց կառավարման ապարատի պահպանման ծախսերի ավելացման:
Հարմարվողական կառավարման կառույցներ
Առանձնահատկություններ և կիրառման ոլորտներ: Հարմարվողական կամ օրգանական կառավարման կառույցներն ապահովում են ձեռնարկության արագ արձագանքը արտաքին միջավայրի փոփոխություններին, նպաստում են արտադրության նոր տեխնոլոգիաների ներդրմանը: Այս կառույցներն առաջնորդվում են համալիր ծրագրերի և նախագծերի արագացված իրականացմամբ և կարող են կիրառվել ձեռնարկություններում, ասոցիացիաներում, արդյունաբերության և շուկայի մակարդակներում: Սովորաբար, կան երկու տեսակի հարմարվողական կառույցներ՝ նախագիծ և մատրիցա:
Ծրագրի կառուցվածքը ձևավորվում է կազմակերպության կողմից նախագծերի մշակման ընթացքում, որոնք հասկացվում են որպես համակարգում նպատակաուղղված փոփոխությունների ցանկացած գործընթաց, օրինակ՝ արտադրության արդիականացում, նոր ապրանքների կամ տեխնոլոգիաների մշակում, օբյեկտների կառուցում և այլն: Ծրագրի կառավարումը ներառում է. դրա նպատակների սահմանում, կառուցվածքի ձևավորում, աշխատանքի պլանավորում և կազմակերպում, կատարողների գործողությունների համակարգում:
Ծրագրի կառավարման ձևերից մեկը հատուկ ստորաբաժանման ձևավորումն է՝ ժամանակավոր հիմունքներով աշխատող նախագծային թիմ: Այն սովորաբար ներառում է անհրաժեշտ մասնագետներ, այդ թվում՝ մենեջմենթի մեջ: Ծրագրի ղեկավարն օժտված է այսպես կոչված նախագծի հեղինակությամբ: Դրանք ներառում են պատասխանատվություն ծրագրի պլանավորման, ժամանակացույցի վիճակի և աշխատանքի առաջընթացի համար, հատկացված ռեսուրսների օգտագործման համար, ներառյալ աշխատողների նյութական խթանները: Այս առումով մեծ նշանակություն է տրվում մենեջերի՝ նախագծի կառավարման հայեցակարգ ձևավորելու, թիմի անդամների միջև առաջադրանքները բաշխելու, առաջնահերթություններն ու ռեսուրսները հստակորեն սահմանելու և կոնֆլիկտների լուծմանը կառուցողական մոտենալու կարողությանը: Ծրագրի ավարտից հետո կառույցը քանդվում է, և աշխատակիցները տեղափոխվում են նախագծային նոր կառույց կամ վերադառնում իրենց մշտական ​​պաշտոնին (պայմանագրային աշխատանքի դեպքում ազատվում են աշխատանքից): Նման կառուցվածքը շատ ճկուն է, բայց մի քանի նպատակային ծրագրերի կամ նախագծերի առկայության դեպքում այն ​​հանգեցնում է ռեսուրսների մասնատման և էապես բարդացնում է ամբողջ կազմակերպության արտադրական, գիտական ​​և տեխնիկական ներուժի պահպանումն ու զարգացումը: Միևնույն ժամանակ, ծրագրի ղեկավարից պահանջվում է ոչ միայն կառավարել ծրագրի կյանքի ցիկլի բոլոր փուլերը, այլև հաշվի առնել նախագծի տեղը այս կազմակերպության նախագծերի ցանցում:
Կազմակերպություններում համակարգման խնդիրները հեշտացնելու համար ծրագրի ղեկավարներից ստեղծվում են շտաբի կառավարման մարմիններ կամ օգտագործվում են այսպես կոչված մատրիցային կառույցներ:
Մատրիցային կառուցվածքը (Նկար 1.11) վանդակավոր կազմակերպություն է, որը կառուցված է կատարողների կրկնակի ենթակայության սկզբունքով. ծրագրի ղեկավարին (նպատակային ծրագիր), ով օժտված է անհրաժեշտ լիազորություններով՝ իրականացնելու կառավարման գործընթացը՝ նախատեսված ժամկետներին, ռեսուրսներին և որակին համապատասխան։ Այս կազմակերպության հետ ծրագրի ղեկավարը շփվում է ենթակաների երկու խմբի հետ՝ նախագծային խմբի մշտական ​​անդամների և ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների այլ աշխատակիցների հետ, որոնք իրեն ենթակա են ժամանակավորապես և հարցերի սահմանափակ շրջանակում: Միաժամանակ պահպանվում է նրանց ենթակայությունը ստորաբաժանումների, վարչությունների, ծառայությունների անմիջական ղեկավարներին։
Ծրագրի ղեկավարի լիազորությունները կարող են տատանվել ծրագրի բոլոր մանրամասների նկատմամբ լիակատար լիազորություններից մինչև պարզ գործավարական լիազորություններ: Ծրագրի ղեկավարը վերահսկում է այս նախագծի բոլոր ստորաբաժանումների աշխատանքը, ֆունկցիոնալ բաժինների ղեկավարները՝ իրենց բաժնի (և դրա ստորաբաժանումների) աշխատանքը բոլոր նախագծերի վերաբերյալ:
Մատրիցային կառուցվածքը փորձ է՝ օգտվելու կազմակերպություն կառուցելու և՛ ֆունկցիոնալ, և՛ նախագծային սկզբունքներից և, հնարավորության դեպքում, խուսափել դրանց թերություններից:

Առավելություններն ու թերությունները. Մատրիցային կառավարման կառուցվածքը թույլ է տալիս հասնել որոշակի ճկունության, որը երբեք առկա չէ ֆունկցիոնալ կառույցներում, քանի որ դրանցում բոլոր աշխատակիցները նշանակված են հատուկ ֆունկցիոնալ բաժիններում: Մատրիցային կառույցներում դուք կարող եք ճկուն կերպով վերաբաշխել անձնակազմը՝ կախված յուրաքանչյուր նախագծի հատուկ կարիքներից: Մատրիցային կազմակերպումը մեծ հնարավորություն է տալիս աշխատանքների համակարգման համար, ինչը բնորոշ է դիվիզիոնային կառույցներին։ Սա ձեռք է բերվում ծրագրի ղեկավարի պաշտոն ստեղծելու միջոցով, որը համակարգում է բոլոր հաղորդակցությունները ծրագրի մասնակիցների միջև, ովքեր աշխատում են տարբեր ֆունկցիոնալ բաժիններում:
Մատրիցային կազմակերպության թերությունների թվում սովորաբար ընդգծվում է նրա կառուցվածքի բարդությունը և երբեմն անհասկանալիությունը, ուղղահայաց և հորիզոնական լիազորությունների պարտադրումը խաթարում է միանձնյա կառավարման սկզբունքը, ինչը հաճախ հանգեցնում է բախումների և որոշումների կայացման դժվարությունների: Մատրիցային կառուցվածք օգտագործելիս հաջողության ավելի մեծ կախվածություն կա աշխատակիցների միջև անձնական հարաբերություններից, քան ավանդական կառույցներում:
Չնայած այս բոլոր դժվարություններին, մատրիցային կազմակերպումն օգտագործվում է բազմաթիվ ոլորտներում, հատկապես բարձր տեխնոլոգիական արդյունաբերություններում (օրինակ՝ էլեկտրոնային սարքավորումների արտադրության մեջ), ինչպես նաև ոչ արտադրական ոլորտի որոշ կազմակերպություններում։
Կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքի կառուցման սկզբունքները
Կառավարման կառույցների բովանդակության բազմակողմանիությունը կանխորոշում է դրանց ձևավորման սկզբունքների բազմակողմանիությունը: Կառուցվածքն առաջին հերթին պետք է արտացոլի կազմակերպության նպատակներն ու խնդիրները, հետևաբար, ստորադասվի արտադրությանը և դրանում տեղի ունեցող փոփոխություններին զուգահեռ: Այն պետք է արտացոլի աշխատանքի ֆունկցիոնալ բաժանումը և ղեկավարության աշխատակիցների լիազորությունների շրջանակը. վերջիններս սահմանվում են քաղաքականությամբ, ընթացակարգերով, կանոններով և աշխատանքի նկարագրություններով և հակված են ընդլայնվել դեպի կառավարման ավելի բարձր մակարդակներ:

Կազմակերպչական կառույցների ձևավորման սկզբունքների իրականացման ձևերն ու մեթոդները թույլ են տալիս տարբերակել դրանց մի քանի տեսակներ: Այսպիսով, ըստ կառավարման գործառույթների տարբերակման և ինտեգրման մակարդակի (աստիճանի) առանձնանում են կառույցների երկու դաս.

• մեխանիկական, կամ բյուրոկրատական, բրգաձեւ, հիմնված կենտրոնական տիպի ինտեգրման վրա.
• օրգանական կամ հարմարվողական, բազմաչափ՝ հիմնված կենտրոնական և ազատ ինտեգրման տեսակների համակցության վրա։

Մեխանիստական ​​(բյուրոկրատական) բրգաձեւ կառույցներ

Կայունությունը և ռացիոնալիզմը կազմակերպությունների կառավարման բյուրոկրատական ​​կառույցների ձևավորման առաջնահերթ պարամետրերն էին արդեն 20-րդ դարի սկզբին։ Բյուրոկրատիայի հայեցակարգը, որն այնուհետև ձևակերպեց գերմանացի սոցիոլոգ Մաքս Վեբերը, պարունակում է ռացիոնալ կառուցվածքի հետևյալ բնութագրերը.

• աշխատանքի հստակ բաժանում, որը հանգեցնում է յուրաքանչյուր պաշտոնում բարձր որակավորում ունեցող մասնագետների ի հայտ գալուն.
• կառավարման մակարդակների հիերարխիա, որում յուրաքանչյուր ցածր մակարդակ վերահսկվում է ավելի բարձր մակարդակի կողմից և ենթարկվում նրան.
• ընդհանրացված ֆորմալ կանոնների և ստանդարտների փոխկապակցված համակարգի առկայությունը, որն ապահովում է աշխատակիցների կողմից իրենց պարտականությունների կատարման միատեսակությունը և տարբեր խնդիրների համակարգումը.
• պաշտոնատար անձանց կողմից ծառայողական պարտականությունների կատարման ֆորմալ անանձնականություն.
• աշխատանքի ընդունում որակավորման պահանջներին խիստ համապատասխան. աշխատողների պաշտպանությունը կամայական աշխատանքից.

Բուրգաձև բյուրոկրատական ​​կառույցները ներառում են՝ գծային, ֆունկցիոնալ, գծային-գործառական, գծաշտաբային, բաժանման կազմակերպչական կառույցներ։

Կառավարման գծային կազմակերպչական կառուցվածքը

Գծային կառուցվածքը իրականացնում է միանձնյա հրամանատարության և ցենտրալիզմի սկզբունքը, նախատեսում է մեկ ղեկավարի կողմից բոլոր կառավարման գործառույթների կատարումը, նրան ենթակայությունը որպես բոլոր ենթակա ստորաբաժանումների միանձնյա հրամանատարություն (նկ. 11.1):

Սա կազմակերպչական կառավարման ամենապարզ կառույցներից մեկն է։ Գծային կառույցներում հստակ դրսևորվում է հիերարխիան. յուրաքանչյուր կառուցվածքային ստորաբաժանման գլխում առաջնորդ է, օժտված բոլոր լիազորություններով, որն իրականացնում է իրեն ենթակա աշխատողների միանձնյա ղեկավարությունը և իր ձեռքում կենտրոնացնում է կառավարման բոլոր գործառույթները:

Գծային կառավարման մեջ յուրաքանչյուր օղակ և յուրաքանչյուր ենթակա ունի մեկ առաջնորդ, որի միջոցով կառավարման բոլոր հրամանները միաժամանակ անցնում են մեկ ալիքով: Այս դեպքում կառավարման օղակները պատասխանատու են կառավարվող օբյեկտների բոլոր գործունեության արդյունքների համար: Խոսքը մենեջերների օբյեկտ առ օբյեկտ տեղաբաշխման մասին է, որոնցից յուրաքանչյուրը կատարում է բոլոր տեսակի աշխատանքներ, մշակում և կայացնում որոշումներ՝ կապված այս օբյեկտի կառավարման հետ։

Քանի որ գծային կառավարման կառուցվածքում որոշումները փոխանցվում են շղթայի երկայնքով վերևից ներքև, իսկ կառավարման ստորին մակարդակի ղեկավարն ինքը ենթակա է իրենից վեր բարձր մակարդակի ղեկավարին, ձևավորվում է տվյալ կազմակերպության ղեկավարների մի տեսակ հիերարխիա: (օրինակ՝ բաժնի վարիչ, բաժնի վարիչ, խանութի տնօրեն, վարպետ, ինժեներ, խանութի մենեջեր, ձեռնարկության տնօրեն): Այս դեպքում գործում է միանձնյա կառավարման սկզբունքը, որի էությունն այն է, որ ենթակաները կատարում են միայն մեկ ղեկավարի հրամանները։ Գծային կառավարման կառուցվածքում յուրաքանչյուր ենթակա ունի իր ղեկավարը, և յուրաքանչյուր ղեկավար ունի մի քանի ենթականեր: Նման կառույցը գործում է փոքր կազմակերպություններում, իսկ խոշորներում՝ կառավարման ամենացածր մակարդակում (բաժին, թիմ և այլն):

Կառավարման գծային կազմակերպչական կառուցվածքն ունի իր առավելություններն ու թերությունները (Աղյուսակ 11.1):

Աղյուսակ 11.1

Գծային կառավարման կառուցվածքի առավելություններն ու թերությունները

Առավելությունները

թերությունները

Միասնություն և կառավարման հստակություն. Կատարողների գործողությունների համակարգում. Կառավարման հեշտություն (մեկ կապի ալիք): Հստակ արտահայտված պատասխանատվություն. Արդյունավետություն որոշումների կայացման գործում: Ղեկավարի անձնական պատասխանատվությունը իր ստորաբաժանման գործունեության վերջնական արդյունքների համար.

Բարձր պահանջներ առաջնորդի նկատմամբ, որը պետք է համակողմանիորեն վերապատրաստվի՝ կառավարման բոլոր գործառույթներում արդյունավետ առաջնորդություն ապահովելու համար: Որոշումների պլանավորման և պատրաստման հղումների բացակայություն: Միջին մակարդակներում տեղեկատվության գերբեռնվածությունը ենթակաների և բարձրագույն կազմակերպությունների հետ բազմաթիվ շփումների պատճառով: Դժվար հաղորդակցություն նույն մակարդակի ստորաբաժանումների միջև: Իշխանության կենտրոնացում իշխանության բարձր մակարդակում.

Ֆունկցիոնալ կառույցներում ստեղծվում են ֆունկցիոնալ միավորներ՝ օժտված հեղինակությամբ և պատասխանատվությամբ իրենց գործունեության արդյունքների համար։ Գծային կապերը տարբերվում են ֆունկցիոնալից օբյեկտների կառավարման գործառույթների ինտեգրմամբ, լիազորությունների և պարտականությունների մի շարքով: Էականն այն է, որ կոնկրետ հարցերի վերաբերյալ որոշակի գործառույթների իրականացումը վստահված է մասնագետներին, այսինքն. յուրաքանչյուր ղեկավար մարմին (կամ կատարող) մասնագիտացված է կառավարման գործունեության որոշակի տեսակների կատարման մեջ: Կազմակերպությունում, որպես կանոն, նույն պրոֆիլի մասնագետները միավորվում են մասնագիտացված կառուցվածքային ստորաբաժանումների (բաժանմունքների), օրինակ՝ պլանավորման բաժին, հաշվապահություն և այլն։ Այսպիսով, կազմակերպության կառավարման ընդհանուր խնդիրը բաժանվում է միջին մակարդակից՝ ըստ գործառական չափանիշի։ Այստեղից էլ անվանումը՝ ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածք (նկ. 11.2): Ունիվերսալ մենեջերների փոխարեն, ովքեր պետք է հասկանան և կատարեն կառավարման բոլոր գործառույթները, հայտնվում է մասնագետների աշխատակազմ, ովքեր ունեն բարձր իրավասություն իրենց ոլորտում և պատասխանատու են որոշակի ուղղության համար (օրինակ՝ պլանավորում և կանխատեսում):

Ֆունկցիոնալ կառուցվածքը իրականացնում է կառուցվածքային ստորաբաժանումների միջև կառավարման գործառույթների բաժանման և համախմբման սկզբունքը, նախատեսում է ստորին մակարդակի յուրաքանչյուր գծային ստորաբաժանման ենթակայություն մի քանի ավելի բարձր մակարդակի ղեկավարների, որոնք իրականացնում են կառավարման գործառույթներ: Այս կառուցվածքի առավելություններն ու թերությունները ներկայացված են աղյուսակում: 11.2.

Աղյուսակ 11.2

Ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքի առավելություններն ու թերությունները

Առավելությունները

թերությունները

Գործառույթների իրականացման համար պատասխանատու մասնագետների բարձր կոմպետենտություն (պրոֆեսիոնալիզմի բարձրացում): Շրջանակային մենեջերների ազատում որոշ հատուկ խնդիրների լուծումից: Գործընթացների և կառավարման գործառնությունների ստանդարտացում, պաշտոնականացում և ծրագրավորում: Կառավարման գործառույթների կատարման մեջ կրկնակիության և զուգահեռության վերացում. Գեներալիստների կարիքի նվազեցում. Ռազմավարական որոշումների կենտրոնացում և օպերատիվ որոշումների ապակենտրոնացում։

Չափազանց հետաքրքրություն իրենց ստորաբաժանումների նպատակների և խնդիրների իրականացման նկատմամբ. Տարբեր ֆունկցիոնալ միավորների միջև մշտական ​​հարաբերություններ պահպանելու դժվարություն: Ավելորդ կենտրոնացման միտումների ի հայտ գալը. Որոշումների ընդունման ընթացակարգերի տևողությունը. Համեմատաբար սառեցված կազմակերպչական ձև, որը դժվարությամբ է արձագանքում փոփոխություններին: Իշխանության բաշխման դժվարություն (ենթակայության բազմակիություն):

Փորձագետները նշում են ընկերության չափի և կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի սերտ հարաբերությունները: Ձեռնարկության չափի ընդլայնումը, ներքին հարաբերությունների բարդացումը պայմաններ են ստեղծում, ինչպես նաև պահանջում են համալիր որոշումների ընդունում, որոնք ուղղված են ներքին կառավարման կազմակերպման վերակազմավորմանը, ընկերության չափի ավելացումը հանգեցնում է կառուցվածքային տարբերակման խորացմանը: մասնաճյուղեր, կառավարման մակարդակներ, կազմակերպական միավորներ):

Իր հերթին, դա հանգեցնում է վարչական և կառավարման ծախսերի, ինչպես նաև համակարգման հետ կապված ծախսերի ավելացման, բայց չի նվազեցնում խոշոր ընկերությունների միատարրության առավելությունը, ինչը պայմանավորված է նրանով, որ այդ ընկերությունները կառավարվում են մեկ կենտրոնից: Այնուամենայնիվ, խոշոր ձեռնարկություններին բնորոշ կառուցվածքային տարբերակումը պահանջում է կառավարման անուղղակի (տնտեսական) մեթոդների օգտագործում և տարբեր կազմակերպչական ստորաբաժանումների գործունեության համակարգում:

Հանձնաժողովների տեսակները

Անկասկած է կոմիտեների կիրառման առավելությունն այնպիսի աշխատանքներում, որտեղ պահանջվում է կառավարման ստորաբաժանումների գործողությունների համակարգում, որոշումների կայացման խորհրդատվություն, լիազորությունների և պարտականությունների որոշում և աշխատանքային գրաֆիկի մշակում:

Կազմակերպչական կառուցվածքների նոր տեսակներ

Ներկայումս զարգանում են այնպիսի կառույցներ, ինչպիսիք են ցանցային և վիրտուալ կազմակերպությունները, «ներքին» շուկա ունեցող կազմակերպությունները, բազմաչափ կազմակերպությունները, շուկայական ուղղվածություն ունեցող կազմակերպությունները, ձեռնարկատիրական կազմակերպությունները, մասնակցային, ադոկրատական, ինտելեկտուալ, ուսումնական կազմակերպությունները, շրջանաձև կորպորացիաները և այլն:

Ցանցային կապը նշանակում է, որ կազմակերպությունը տարանջատում է իր հիմնական գործառույթները (արտադրություն, վաճառք, ֆինանսներ, հետազոտություն և զարգացում) առանձին պայմանագրային ընկերությունների միջև, իսկ փոքր մայր կազմակերպությունը հանդես է գալիս որպես բրոքեր (միջնորդ): Հիպոթետիկ ցանցային կազմակերպության կազմակերպչական աղյուսակը ներկայացված է Նկ. 11.10.

Ցանցային կազմակերպությունները տարբերվում են այլ տեսակի կազմակերպություններից մի քանի առումներով: Նախ, ցանցային կազմակերպություններն ավելի շատ ապավինում են շուկայական մեխանիզմներին, քան ռեսուրսների կառավարման վարչական ձևերին: Երկրորդ, նոր զարգացած ցանցերից շատերն ավելի ակտիվ և ներգրավված դեր են ստանձնում մասնակիցների համար: Երրորդ, աճող թվով ոլորտներում ցանցերը կազմակերպությունների միավորում են, որը հիմնված է խմբի անդամների համագործակցության և բաժնետոմսերի փոխադարձ սեփականության վրա՝ արտադրողների, մատակարարների, առևտրային և ֆինանսական ընկերությունների:

Ցանցային կառուցվածքի հետ սերտորեն կապված է այսպես կոչված վիրտուալ կազմակերպությունը կամ կառուցվածքը: Ի տարբերություն ավանդական միաձուլումների և ձեռքբերումների, վիրտուալ կազմակերպությունների գործընկերները կիսում են ծախսերը, օգտագործում են միմյանց արտադրության փորձը և մուտքը միջազգային շուկաներ:

Ապագայի ցանցային վիրտուալ կազմակերպությունների առանձնահատկությունները կարելի է ամփոփել հետևյալ կերպ.

1. տեղեկատվական տեխնոլոգիաների օգտագործումը ամուր կապեր հաստատելու համար.
2. նոր հնարավորությունների իրացմանն ուղղված ջանքերի միավորում;
3. ավանդական սահմանների բացակայություն - արտադրողների, մատակարարների, հաճախորդների սերտ համագործակցությամբ դժվար է որոշել, թե որտեղ է սկսվում մի ընկերություն և ավարտվում մյուսը.
4. Նման կազմակերպությունների հիմնական առավելություններն ու թերությունները ներկայացված են աղյուսակում: 11.7;
5. վստահություն - գործընկերները կիսում են «ընդհանուր ճակատագրի» զգացումը, գիտակցելով, որ նրանցից յուրաքանչյուրի ճակատագիրը կախված է մյուսից.
6. գերազանցություն. քանի որ յուրաքանչյուր գործընկեր միություն է բերում իր «հիմնական իրավասությունները», կարող է ստեղծվել բոլոր առումներով ժամանակակից կազմակերպություն:

Աղյուսակ 11.7

Կազմակերպության ցանցային կառուցվածքի հիմնական առավելություններն ու թերությունները

Արժանապատվություն	թերությունները
Համաշխարհային կարգի մրցունակություն. Աշխատանքի ճկուն օգտագործում. Բարձր հարմարվողականություն շուկայի պահանջներին: Հիերարխիայի մակարդակների քանակի կրճատում (մինչև 2-3 մակարդակ) և, համապատասխանաբար, ղեկավար անձնակազմի անհրաժեշտությունը:	Ընկերության գործունեության նկատմամբ անմիջական վերահսկողության բացակայություն. Խմբի անդամների անցանկալի կորստի հնարավորությունը (եթե ենթակապալառուն անցնի թոշակի, և նրա ընկերությունը սնանկանա): Աշխատակիցների ցածր հավատարմություն:

Բազմաչափ կազմակերպություն. Այս տերմինն առաջին անգամ օգտագործվել է 1974 թվականին Վ. Գոգինի կողմից՝ նկարագրելու Dow Corning կորպորացիայի կառուցվածքը։ Բազմաչափ կազմակերպությունները ներկայացնում են կազմակերպչական կառուցվածքի ավանդական տիպի այլընտրանք: Ինչպես գիտենք, ավանդական կազմակերպական կառույցներում կազմակերպչական միավորների բաշխումը, որպես կանոն, տեղի է ունենում հետևյալ չափանիշներից մեկի համաձայն.

• ֆունկցիոնալ (ֆինանսներ, արտադրություն, շուկայավարում);
• մթերային ապրանքներ (օրինակ, գործարաններ կամ արտադրական միավորներ, որոնք արտադրում են տարբեր ապրանքներ և ծառայություններ);
• շուկա (ասենք՝ տարածաշրջանային սկզբունքով կամ ըստ սպառողի տեսակի)։

Կախված գործունեության առանձնահատկություններից, կազմակերպչական կառուցվածքի կառուցման մեջ գերակշռում է այս կամ այն ​​չափանիշը: Ժամանակի ընթացքում, ընկերության արտաքին փոփոխությունների և փոփոխությունների ազդեցության տակ (նրա չափը, գործունեության մասշտաբը, այլ ներքին գործոնները) կարող է փոխվել բուն ընկերության կազմակերպչական կառուցվածքը և ստորաբաժանումների տարանջատման գերակշռող սկզբունքը: Օրինակ, տարածաշրջանային շուկաներ մուտք գործելու դեպքում ավանդական գծային-ֆունկցիոնալ կառուցվածքը կարող է փոխակերպվել տարածաշրջանային բաժանման: Միևնույն ժամանակ, վերակազմակերպումը բավականին երկար և բարդ գործընթաց է։

Հաշվի առնելով արտաքին միջավայրի դինամիզմը՝ ընկերությունը պետք է կարողանա ակնթարթորեն արձագանքել փոփոխություններին, ուստի պահանջվում է կառույց, որը վերակառուցման կարիք չունի: Այս կառույցը բազմաչափ կազմակերպություն է։

Բազմաչափ կազմակերպություններն այն կազմակերպություններն են, որոնցում կառուցվածքային ստորաբաժանումները միաժամանակ կատարում են մի քանի գործառույթներ (կարծես մի քանի հարթություններում) (Նկար 11.11), օրինակ.

• ապահովել իրենց արտադրական գործունեությունը անհրաժեշտ ռեսուրսներով.
• արտադրել որոշակի տեսակի ապրանք կամ ծառայություն կոնկրետ սպառողի կամ շուկայի համար.
• ապահովել իրենց արտադրանքի վաճառքը (բաշխումը) և սպասարկել կոնկրետ սպառողին:

Բազմաչափ կազմակերպության հիմքը ինքնավար աշխատանքային խումբն է (բաժանմունքը), որն իրականացնում է բոլոր երեք գործառույթները՝ մատակարարում, արտադրություն, բաշխում:

Նման խումբը կարող է լինել «շահույթի կենտրոն»։ Երբեմն դրանք կարող են լինել անկախ ընկերություններ:

Բաժանմունքները հեշտությամբ կարող են ներառվել կազմակերպչական կառուցվածքում և կարող են լքել այն, դրանց կենսունակությունը կախված է պահանջարկ ունեցող ապրանքներ և ծառայություններ արտադրելու կարողությունից: Ապրանքի կամ ծառայության վրա կենտրոնացած բիզնես միավորները պայմանագրային հիմունքներով վճարում են ներքին և արտաքին մատակարարներին: Ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումները (արտադրություն, պահեստ, անձնակազմ, հաշվապահություն) ծառայություններ են մատուցում հիմնականում ընկերության այլ ստորաբաժանումներին՝ հանդիսանալով նրանց մատակարարներ: Այսպիսով, կազմակերպության ներսում հայտնվում է ներքին շուկա։ Ստորաբաժանումները ճկուն են՝ արձագանքելու ներքին և արտաքին սպառողների կարիքների փոփոխություններին: Սպառողները, մյուս կողմից, ավտոմատ կերպով վերահսկում են իրենց մատակարարներին: Միևնույն ժամանակ, ստորաբաժանման կատարողականի ցուցանիշները կախված չեն մեկ այլ ստորաբաժանման ցուցանիշներից, ինչը հեշտացնում է ստորաբաժանման գործունեության վերահսկումն ու գնահատումը:

Բազմաչափ կազմակերպությունների առանձնահատկությունները հետևյալն են.

• Ստորաբաժանումների բյուջեները մշակվում են հենց ստորաբաժանումների կողմից, ընկերությունը միջոցներ է ներդնում դրանցում կամ տալիս է վարկեր.
• բազմաչափ կազմակերպություններում կրկնակի ենթակայություն չկա, քանի որ երկչափ մատրիցային մոդելում խմբի ղեկավարությունը մեկն է.
• Բազմաչափ կազմակերպությունում շատ բաժիններ կարող են լինել նաև բազմաչափ: Բաժինները կարող են լինել նաև բազմաչափ, նույնիսկ եթե կազմակերպությունն ամբողջությամբ բազմաչափ չէ (օրինակ, խոշոր կորպորացիայի տարածքային գրասենյակը կարող է ունենալ բազմաչափ կառուցվածք, մինչդեռ կորպորացիան որպես ամբողջություն բաժանարար կառույց է).
• կազմակերպչական կառուցվածքի վերակազմակերպման կարիք չկա, և ինքնավար խմբերի, ստորաբաժանումների փոխհարաբերությունները պարզապես կարող են ստեղծվել, լուծարվել կամ փոփոխվել.
• կազմակերպության յուրաքանչյուր ստորաբաժանում կարող է լինել լիովին ինքնավար՝ զբաղվելով պատրաստի արտադրանքի և՛ հավաքագրմամբ, և՛ վաճառքով և այլն;
• ինքնավար խմբերի աշխատանքի արդյունավետության հիմնական ցուցանիշը ստացված շահույթն է. սա հեշտացնում է խմբերի գործունեության վերլուծությունն ու վերահսկողությունը, նվազեցնում է բյուրոկրատիան, և կառավարման համակարգն ավելի արդյունավետ է աշխատում:

Բազմաչափ կազմակերպությունների հիմնական առավելություններն ու թերությունները ներկայացված են աղյուսակում: 11.8.

Աղյուսակ 11.8

Բազմաչափ կազմակերպման հիմնական առավելություններն ու թերությունները

Արժանապատվություն	թերությունները
Ճկունություն և հարմարվողականություն արտաքին միջավայրի փոփոխություններին: Բյուրոկրատիայի կրճատում և կառավարման համակարգի պարզեցում. Կողմնորոշում դեպի նպատակներ, այլ ոչ թե միջոցներ: Համատեղելով գերատեսչական լայն ինքնավարությունը կազմակերպչական մակարդակում սիներգիայի հետ:	Ինքնին կառույցի բազմաչափությունը չի ապահովում գերատեսչությունների աշխատանքի արդյունավետությունը։ Անարխիայի միտումը. Կազմակերպության ներսում ռեսուրսների համար պայքար: Ստորաբաժանումների նկատմամբ անմիջական վերահսկողության բացակայություն: Ռազմավարական նախագծերի իրականացման դժվարություններ.

Շրջանաձև կազմակերպում. Շրջանաձև կազմակերպման հիմնական սկզբունքը ժողովրդավարական հիերարխիան է: Առաջնորդները հրամանատարներ չեն, այլ ավելի շուտ հանդես են գալիս որպես առաջնորդներ: Ի տարբերություն ավանդական կազմակերպությունների հիերարխիկ կառուցվածքի, շրջանաձև կազմակերպությունն ունի այնպիսի առանձնահատկություններ, ինչպիսիք են ղեկավարների անբաժան լիազորությունների բացակայությունը, կազմակերպության յուրաքանչյուր անդամի կառավարմանը մասնակցելու հնարավորությունը, յուրաքանչյուր անդամի կառավարման մեջ կոլեկտիվ որոշումների կայացումը: կազմակերպությունը։ Այս սկզբունքներն իրականացվում են շրջանաձև կազմակերպության կառուցվածքի առանձնահատկությունների միջոցով, որոնցից գլխավորն այն է, որ յուրաքանչյուր ղեկավարի շուրջ ձևավորվում է խորհուրդ (Նկար 11.12):

Յուրաքանչյուր խորհուրդ, բացի ստորաբաժանման ղեկավարից, ներառում է իր ենթակաները, ինչպես նաև երրորդ կողմի ներկայացուցիչներ՝ այլ կառուցվածքային ստորաբաժանումների ղեկավարներ, արտաքին հաճախորդներ և սպառողներ, հասարակության ներկայացուցիչներ: Խորհրդի անդամությունը կառավարիչների համար պարտադիր է, իսկ ենթակաների համար՝ կամավոր:

Վիրտուալ կազմակերպություն. Վիրտուալ կազմակերպության հայեցակարգի առաջացումը կապված է 1992 թվականին Վ. Դեյվիդոյի և Մ. Մալոնի «Վիրտուալ կորպորացիան» մենագրության հրապարակման հետ։

Վիրտուալ կազմակերպությունը ցանց է, որը ներառում է տարբեր ձեռնարկությունների մարդկային, ֆինանսական, նյութական, կազմակերպչական, տեխնոլոգիական և այլ ռեսուրսների միավորում և համակարգչային ցանցերի միջոցով դրանց ինտեգրում: Սա թույլ է տալիս ստեղծել ճկուն և դինամիկ կազմակերպչական համակարգ, որը լավագույնս համապատասխանում է նոր արտադրանքի արագ ստեղծմանը և դրա շուկա ներմուծմանը: Վիրտուալ կազմակերպությունը չունի աշխարհագրական կենտրոն, նրա ստորաբաժանումների գործունեությունը համակարգվում է ժամանակակից տեղեկատվական տեխնոլոգիաների և հեռահաղորդակցության միջոցով։

Տեղեկատվական տեխնոլոգիաների զարգացումը հնարավորություն է տվել մենեջերների ֆիզիկական ներկայությունը աշխատատեղերում կամընտիր դարձնել: Վիրտուալ ասոցիացիաները խմբավորված են դիզայնի սկզբունքով, այսինքն. ժամանակավոր հիմունքներով։

քանի որ անհրաժեշտություն է առաջանում ստեղծել կոնկրետ արտադրանք, իրականացնել նախագիծ, շահույթ ստանալ: Վիրտուալ կազմակերպության հայեցակարգը ստեղծում է սկզբունքորեն նոր բիզնես հնարավորություններ և լայնորեն կիրառվում է 21-րդ դարում:

«Ներքին շուկա» ունեցող կազմակերպություն։ Կազմակերպչական կառույցների էվոլյուցիան աստիճանաբար զարգանում է հիերարխիկ բյուրոկրատական ​​կառույցներից դեպի մատրիցային և նախագծային կառուցվածքներ, իսկ վերջին տասնամյակներում՝ ապակենտրոնացված ցանցեր և բիզնես միավորներ:

«Ներքին շուկաներ» հասկացությունը խիստ հակադրվում է հիերարխիկ կառուցվածքին: Դա մի կողմից թույլ է տալիս օգտագործել ձեռնարկատիրության ներուժը կազմակերպության ներսում, մյուս կողմից՝ շուկայական հարաբերությունների թերությունները։

Նման կազմակերպությունների հիմնական սկզբունքը ստորաբաժանումների լայն ինքնավարությունն է (ինչպես գծային, այնպես էլ ֆունկցիոնալ): Ստորաբաժանումները համարվում են ինքնավար «ներքին ձեռնարկություններ», որոնք գնում և վաճառում են ապրանքներ և ծառայություններ, մասնակցում են ներֆիրմային և միջֆիրմային հարաբերություններին:

Թվարկենք «ներքին շուկաներ» ունեցող կազմակերպությունների ձևավորման և գործունեության սկզբունքները.

1. Հիերարխիայի վերափոխում ներքին բիզնես միավորների: Բոլոր ստորաբաժանումները վերածվում են ինքնավար «ներքին ձեռնարկությունների»՝ պատասխանատու դառնալով գործունեության արդյունքների համար։

2. Տնտեսական ենթակառուցվածքների ստեղծում՝ ներառյալ ընդհանուր հաշվետվությունների, հաղորդակցության և խրախուսման համակարգերը:

3. Սիներգիայի նպատակային խթանում.

4. Բոլոր գերատեսչությունները հաշվետու են արդյունքների համար, և խրախուսվում է ստեղծագործական ձեռներեցությունը: Յուրաքանչյուր բիզնես միավոր դիտվում է որպես փոքր, առանձին ընկերություն, որն ինքնուրույն կառավարում է իր գործունեությունը և տնօրինում ռեսուրսները: Բաժանմունքներին տրվում է բիզնես վարելու ազատություն, ինչպես ներքին, այնպես էլ արտաքին:

5. Աջակցող ֆունկցիոնալ միավորներն առևտրային կենտրոններն են, որոնք իրենց ծառայությունները վաճառում են ինչպես ընկերության այլ ստորաբաժանումներին, այնպես էլ արտաքին հաճախորդներին:

Այսպիսով, հաշվի առնելով կազմակերպությունների և կազմակերպչական կառույցների զարգացման միտումները, կարելի է նշել, որ ժամանակակից կազմակերպությունը.

• շուկայական ուղղվածություն ունեցող կազմակերպություն: Դրանք օրգանական, բարձր հարմարվողական բաժանման կամ մատրիցային կազմակերպություններ են, որոնց բոլոր մասերը (ՀՀ, արտադրություն, մարդկային ռեսուրսներ, շուկայավարություն, գնումներ, վաճառք, ֆինանսներ, ծառայություններ) խմբավորված են շուկայի կամ շուկաների շուրջ: Սրանք «շուկայի վրա հիմնված» կազմակերպություններ են.
• ձեռնարկատիրական կազմակերպություն, այսինքն. կազմակերպություն, որն ավելի շատ կենտրոնացած է աճի և առկա հնարավորությունների ու ձեռքբերումների վրա, քան վերահսկվող ռեսուրսների վրա.
• մասնակցային կազմակերպություն - կազմակերպություն, որն առավելագույնս օգտագործում է կառավարմանը աշխատողների մասնակցությունը.
• ադոկրատական ​​կազմակերպություն - կազմակերպություն, որն օգտագործում է բարձր աստիճանի ազատություն աշխատողների գործողություններում, նրանց իրավասությունը և ի հայտ եկած խնդիրները ինքնուրույն լուծելու ունակությունը: Սա մատրիցայի, նախագծի, ցանցի տիպի օրգանական կառուցվածք է՝ ոչ ֆորմալ հորիզոնական կապերի գերակշռությամբ։ Հաճախ կազմակերպության կառուցվածքը իսպառ բացակայում է, հիերարխիկ կառուցվածքը մշտապես փոփոխվում է, ուղղահայաց և հորիզոնական կապերը հիմնականում ոչ ֆորմալ են.

Կազմակերպչական կառույցների կառուցման փորձի վերլուծությունը ցույց է տալիս, որ կառավարման ստորաբաժանումների ձևավորման վրա էականորեն ազդում է կազմակերպության արտաքին և ներքին միջավայրը: Սա է բոլոր կազմակերպությունների համար կառավարման կառուցվածքի միասնական մոդելի կիրառման անհնարինության հիմնական պատճառը։ Բացի այդ, այս անհնարինությունը պայմանավորված է կոնկրետ կազմակերպության առանձնահատկություններով: Ժամանակակից արդյունավետ կառավարման կառույցի ստեղծումը պետք է հիմնված լինի կազմակերպչական կառույցների կառուցման գիտական ​​մեթոդների և սկզբունքների վրա:

Ներֆիրմային կառավարման նոր համակարգերի հիմնական բնորոշ առանձնահատկությունը պետք է լինի. կողմնորոշումը դեպի երկարաժամկետ. հիմնարար հետազոտությունների անցկացում; գործունեության դիվերսիֆիկացում; նորարարական գործունեություն; անձնակազմի ստեղծագործական գործունեության առավելագույն օգտագործումը. Ապակենտրոնացումը, կառավարման ապարատի մակարդակների կրճատումը, աշխատողների առաջխաղացումը և իրական արդյունքներից կախված նրանց վարձատրությունը կդառնան կառավարման ապարատի փոփոխությունների հիմնական ուղղությունները։

Կազմակերպչական կառավարման կառույցների ձևափոխման գործընթացը զարգանում է մի շարք կոնկրետ ոլորտներում: Հիմնականները հետեւյալն են.

1. Արտադրության և վաճառքի գործառնությունների ապակենտրոնացման իրականացում. Այդ նպատակով խոշորագույն ընկերությունների շրջանակներում արդեն ստեղծվել կամ ստեղծվում են կիսաինքնավար կամ ինքնավար մասնաճյուղեր, որոնք լիովին պատասխանատու են շահույթի և վնասի համար։ Արտադրական և շուկայավարման գործունեության կազմակերպման ողջ պատասխանատվությունը վստահված է այդ գերատեսչություններին: Յուրաքանչյուր բաժին ամբողջությամբ ֆինանսավորում է իր գործունեությունը, կոմերցիոն հիմունքներով համագործակցում է ցանկացած կազմակերպության հետ։

2. Նորարարական ընդլայնում, նոր շուկաների որոնում և գործունեության դիվերսիֆիկացում: Այս ուղղությունն իրականացվում է նորարարական ֆիրմաների ստեղծման միջոցով խոշոր ընկերությունների շրջանակներում, որոնք կենտրոնացած են շուկաներում նոր ապրանքների և տեխնոլոգիաների արտադրության և անկախ առաջմղման վրա և գործում են «ռիսկի ֆինանսավորման» սկզբունքներով։ Խոշոր ընկերությունների կողմից լայն տարածում գտած պրակտիկա է դառնում ամենահեռանկարային ոլորտներում փոքր ձեռնարկություններ ստեղծելը, որի նպատակն է հնարավորինս սեղմ ժամկետներում ուժեղ դիրքեր գրավել շուկայում:

3. Ապաբյուրոկրատացում, կադրերի ստեղծագործական արտադրական արդյունավետության մշտական ​​բարձրացում։ Այդ նպատակով ձեռնարկվում են մի շարք միջոցառումներ՝ ներառյալ բաժնետոմսերի բաշխումը աշխատակիցների միջև և ձեռնարկությունների ձևավորում, որոնք կոլեկտիվ սեփականություն են հանդիսանում նրանց աշխատակիցների կողմից:

Ժամանակակից պայմաններում մեր երկրի համար պահանջվում են ոչ միայն կազմակերպման սկզբունքորեն նոր ձևեր, ոչ միայն սկզբունքորեն գերազանց կառավարման մեթոդներ, այլև գործունեության անցումային եղանակներ, որոշ կառույցների աստիճանական վերափոխում մյուսների: Որպեսզի համակողմանիորեն հաշվի առնվեն ինչպես կազմակերպությունների ներքին բնութագրերը, այնպես էլ դինամիկ փոփոխվող արտաքին հանգամանքները, ինչպես նաև առաջացող առաջադեմ միտումները, անհրաժեշտ է համակարգված մոտեցում կիրառել ձեռնարկությունների ձևավորման և վերակազմակերպման համար:

Կազմակերպչական կառուցվածքի ձևավորման համակարգված մոտեցումը դրսևորվում է հետևյալում.

• աչքից չկորցնել կառավարման որևէ խնդիր, առանց որի լուծման նպատակների իրականացումը թերի կլինի.
• բացահայտել և փոխկապակցել այդ խնդիրների հետ կապված գործառույթների, իրավունքների և պարտականությունների համակարգը կառավարման ուղղահայաց երկայնքով.
• հետաքննել և կազմակերպականորեն պաշտոնականացնել բոլոր կապերն ու հարաբերությունները հորիզոնական կառավարման երկայնքով, այսինքն. տարբեր օղակների և կառավարման մարմինների գործունեության համակարգում ընդհանուր ընթացիկ խնդիրների իրականացման և հեռանկարային միջֆունկցիոնալ ծրագրերի իրականացման գործում.
• ապահովել ուղղահայաց և հորիզոնական կառավարման օրգանական համակցություն, այսինքն՝ գտնել տվյալ պայմանների համար կառավարման մեջ կենտրոնացման և ապակենտրոնացման օպտիմալ հարաբերակցությունը:

Այս ամենը պահանջում է կառուցվածքների նախագծման մանրակրկիտ մշակված քայլ առ քայլ ընթացակարգ, նպատակների համակարգի մանրամասն վերլուծություն և սահմանում, կազմակերպչական ստորաբաժանումների և դրանց համակարգման ձևերի մտածված բաշխում և համապատասխան փաստաթղթերի մշակում:

Ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքի ներքոՀասկացվում է գերատեսչությունների և կառավարման մարմինների աշխատանքի կազմը, ենթակայությունը, փոխազդեցությունը և բաշխումը, որոնց միջև հաստատվում են որոշակի հարաբերություններ լիազորությունների իրականացման, հրամանների հոսքերի և տեղեկատվության վերաբերյալ:

Կան մի քանիսը կազմակերպչական կառուցվածքների տեսակները.գծային, ֆունկցիոնալ, գծային ֆունկցիոնալ, բաժանարար, հարմարվողական: Դիտարկենք այս կառույցների հիմնական բնութագրերը. Գծային կառուցվածքը բնութագրվում է նրանով, որ յուրաքանչյուր ստորաբաժանում ղեկավարում է ղեկավարը, ով կենտրոնացնում է կառավարման բոլոր գործառույթները իր ձեռքերում և իրականացնում է իրեն ենթակա աշխատողների միանձնյա ղեկավարումը: Նրա որոշումները, որոնք փոխանցվում են «վերևից ներքև» շղթայով, պարտադիր են ավելի ցածր մակարդակների իրականացման համար։ Նա էլ իր հերթին ենթարկվում է բարձրաստիճան ղեկավարին։

Այս հիման վրա ստեղծվում է կառավարման այս համակարգի ղեկավարների հիերարխիա (օրինակ՝ բաժնի վարպետ, խանութի ղեկավար, ձեռնարկության տնօրեն), այսինքն. իրականացվում է միանձնյա կառավարման սկզբունքը, որը ենթադրում է, որ ենթակաները կատարում են մեկ ղեկավարի հրամանները։ Վերադաս կառավարման մարմինն իրավունք չունի հրամաններ տալ որևէ կատարողի՝ շրջանցելով նրանց անմիջական ղեկավարին։

Գծային կառավարման կառուցվածքը, որպես կանոն, օգտագործվում է փոքր և միջին ձեռնարկությունների կողմից, որոնք իրականացնում են պարզ արտադրություն, ձեռնարկությունների միջև լայն համագործակցության կապերի բացակայության դեպքում:

Ֆունկցիոնալ կառուցվածքըենթադրում է անհատական ​​կառավարման գործառույթների կատարման մասնագիտացում։ Դրանց իրականացման համար հատկացվում են առանձին ստորաբաժանումներ։ (կամ ֆունկցիոնալկատարողներ): Կառավարման ֆունկցիոնալ կազմակերպումը հիմնված է ղեկավար աշխատանքի հորիզոնական բաժանման վրա: Արտադրական միավորների համար գործառնական մարմնի ցուցումները պարտադիր են իր իրավասության սահմաններում:

Ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքը սովորաբար օգտագործվում է խոշոր ձեռնարկություններում: ԱՄՆ-ում, օրինակ, խոշոր ֆիրմաների 25%-ն օգտագործում է այս կառուցվածքը։

Գծային-ֆունկցիոնալ կառուցվածքըթույլ է տալիս մեծապես վերացնել ինչպես գծային, այնպես էլ ֆունկցիոնալ կառավարման թերությունները: Այս կառուցվածքով ֆունկցիոնալ ծառայությունների նպատակը գծային մենեջերների համար տվյալներ պատրաստելն է՝ իրավասու որոշումներ կայացնելու կամ առաջացող արտադրական և կառավարման խնդիրներ: Ֆունկցիոնալ մարմինների (ծառայությունների) դերը կախված է տնտեսական գործունեության մասշտաբից և ձեռնարկության կառավարման կառուցվածքից, որպես ամբողջություն: Որքան մեծ է ընկերությունը և որքան բարդ է նրա կառավարման համակարգը, այնքան ավելի ճյուղավորված ապարատներ ունի: Այս առումով սուր է դրված ֆունկցիոնալ ծառայությունների գործունեությունը համակարգելու հարցը։

Ձեռնարկությունների մեծ մասում օգտագործվում են գծային-ֆունկցիոնալ կառավարման կառույցներ: Նման կառավարման կառույցների դիագրամը ներկայացված է Նկ. 3.1.

Դիվիզիոն (կամ առանձին) կառավարման կառուցվածքը.ժամանակակից արդյունաբերական ձեռնարկության կառավարման կազմակերպման ամենատարածված ձևը: Դրա իմաստն այն է, որ անկախ ստորաբաժանումները գրեթե ամբողջությամբ պատասխանատու են միատարր արտադրանքի մշակման, արտադրության և վաճառքի համար (բաժանմունք-արտադրանքի կառավարման կառուցվածք) կամ անկախ ստորաբաժանումները լիովին պատասխանատու են որոշակի տարածաշրջանային շուկաներում տնտեսական արդյունքների համար (բաժանմունք-տարածաշրջանային կառուցվածքի կառավարում):

Յուրաքանչյուր մասնաճյուղ ինքնուրույն արտադրական և տնտեսական միավոր է, որը բաղկացած է բաժիններից և գործարաններից։ Նման անկախ ստորաբաժանումն ավելի շատ ուղղված է շահույթը առավելագույնի հասցնելու և շուկայում դիրքեր ձեռք բերելու վրա, քան ֆունկցիոնալ կառավարման համակարգով:

Փորձը ցույց է տալիս, որ այնտեղ, որտեղ տեխնոլոգիայի և տեխնոլոգիայի գործոնը կարևոր է, կառավարման բաժին-ապրանքային ձևն ունի անվերապահ առավելություններ:

Գծային, գծային-ֆունկցիոնալ և բաժանարար կառույցները պատկանում են բյուրոկրատական ​​կատեգորիային և համեմատաբար կայուն են ժամանակի ընթացքում։

Հարմարվողական կառավարման կառույցներ . 60-ականների սկզբից։ XX դար շատ կազմակերպություններ սկսեցին մշակել և կիրառել կազմակերպչական կառույցների նոր, ավելի ճկուն տեսակներ, որոնք բյուրոկրատականների համեմատ ավելի լավ էին հարմարեցված արտաքին պայմանների արագ փոփոխությանը և նոր բարձր տեխնոլոգիաների առաջացմանը: Նման կառույցները կոչվում են հարմարվողական,քանի որ դրանք կարող են արագ փոփոխվել շրջակա միջավայրի փոփոխություններին և հենց կազմակերպության կարիքներին համապատասխան:

Նրանց մյուս անունն է օրգանական կառուցվածքներ,ունենալով շրջակա միջավայրի փոփոխություններին հարմարվելու ունակություն այնպես, ինչպես դա անում են կենդանի օրգանիզմները։

Հարմարվողական կառավարման կառուցվածքը բնութագրվում է կանոնների և ընթացակարգերի պաշտոնականացման թույլ կամ չափավոր կիրառմամբ, որոշումների կայացմանը մասնագետների ապակենտրոնացումով և մասնակցությամբ, աշխատանքում լայնորեն սահմանված պատասխանատվությամբ, ուժային կառուցվածքի ճկունությամբ և հիերարխիայի փոքր թվով մակարդակներով:

Կառավարման մասնագետների մեծ մասը ապագան տեսնում է օրգանական մոտեցման մեջ և քննադատում բյուրոկրատական ​​կառույցները: Այնուամենայնիվ, կառույց ընտրելիս անհրաժեշտ է հաշվի առնել այն պայմանները, որոնցում գործում է տվյալ ձեռնարկությունը: Բանն այն է, որ բյուրոկրատական ​​և հարմարվողական կառույցները միայն ծայրահեղ կետեր են նման ֆիրմաների կազմում։ Իրական ձեռնարկությունների (ֆիրմաների) իրական կառուցվածքները գտնվում են միջև նրանց,ունենալով երկուսի բնութագրերը տարբեր համամասնություններով: Այսինքն՝ կառավարման մեջ, ինչպես մարդու հասարակական գործունեության ցանկացած այլ ոլորտում, չկա «լավ» կամ «վատ» հասկացություն։ Պայմաններին համապատասխանել-չբավարարելու ընտրություն կա։

Ներկայումս հարմարվողական կառույցների երկու հիմնական տեսակ կա՝ դիզայն և մատրիցա։

Դիզայն կառուցվածքը- սրանք ժամանակավոր հսկողություններ են, որոնք ստեղծված են կոնկրետ առաջադրանք լուծելու համար: Դրա իմաստը կազմակերպության ամենաորակյալ աշխատակիցներին համախմբելն է՝ համալիր ծրագիր իրականացնելու համար։ Երբ նախագիծն ավարտվում է, թիմը ցրվում է:

Վմատրիցա կառուցվածքըԾրագրի խմբի անդամները ենթակա են ինչպես ծրագրի ղեկավարին, այնպես էլ այն ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների ղեկավարներին, որտեղ նրանք մշտապես աշխատում են: Ծրագրի ղեկավարն ունի այսպես կոչված նախագծային լիազորություն: Դրանք տատանվում են ծրագրի բոլոր մանրամասների վերաբերյալ գրեթե համապարփակ գծային իշխանությունից մինչև «կադրային» իշխանություն: Որոշակի տարբերակի ընտրությունը որոշվում է նրանով, թե որ իրավունքներն են պատվիրակվում ծրագրի ղեկավարին ավագ ղեկավարության կողմից:

Մատրիցային կառուցվածքի հիմնական թերությունը դրա բարդությունն է: Այնուամենայնիվ, այն օգտագործվում է մի շարք ոլորտներում, մասնավորապես, քիմիական, էլեկտրոնային, համակարգիչների արտադրության մեջ, ինչպես նաև բանկերում, ապահովագրական համակարգում և պետական ​​կառույցներում։

Պլանների և ծրագրերի իրականացումը ձեռք է բերվում կազմակերպչական կառուցվածքի կառուցմամբ, որը թույլ է տալիս արդյունավետորեն ղեկավարել անձնակազմի համատեղ գործունեությունը` պարտականությունների, իրավունքների և պարտականությունների համապատասխան բաշխման միջոցով: Ձեռնարկության ղեկավարությունը պետք է ընտրի կազմակերպչական կառուցվածք, որը համահունչ է ռազմավարական պլաններին և ապահովում է արդյունավետ փոխգործակցություն շրջակա միջավայրի հետ և նպատակների իրագործում:

1. բաղկացած է նրանից, որ աշխատանքային հանձնարարությունների և մասնագիտացված մասնագետների խմբավորումը բաժինների իրականացվում է գործունեության տեսակներին և որակավորումներին համապատասխան՝ ինժեներական բաժին, հաշվապահություն, շուկայավարություն, արտադրություն (նկ. 1):

Բրինձ. 1... Կազմակերպչական օրինակ ֆունկցիոնալ կառուցվածք

2. Բաժանման մոտեցմամբ ինքնաբավ ստորաբաժանումների ստեղծման հիմք է հանդիսանում իրականացվող արտադրանքի և ծրագրերի նմանությունը կամ աշխարհագրական գործոնի ազդեցությունը (նկ. 2):

Բրինձ. 2... Ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքները. բաժանարար կառուցվածքի օրինակ

3. Մատրիցային մոտեցումը բաղկացած է բաժանման և ֆունկցիոնալ հրամանատարական շղթաների համակեցությունից, որոնց հատման արդյունքում առաջանում է հրամանատարության կրկնակի շղթա. աշխատողները հաշվետու են երկու անմիջական ղեկավարներին՝ նախագծի կամ արտադրանքի մենեջերին, մշակման կամ իրականացման մեջ: որոնցից նրանք ներգրավված են, և գործառութային բաժնի ղեկավարը (նկ. 3):

Բրինձ. 3... Ձեռնարկությունների կազմակերպչական կառույցներ. մատրիցային կառուցվածքի օրինակ

Նորույթ ընկերության կառույցներում

«Նոր», ավելի ճկուն և հարմարվողականներից են կառուցվածքի ձևավորման հետևյալ մոտեցումները.

1. Թիմային մոտեցումն օգտագործվում է կոնկրետ առաջադրանքների կատարումը կազմակերպելու համար: Հիմնական գերատեսչությունների գործունեությունը համակարգելու համար կարող են ստեղծվել տարբեր թիմեր:
2. Ցանցային մոտեցման դեպքում կազմակերպությունը «փոքրանում է», որի մեջ առաջատար և առանցքային դիրք է զբաղեցնում բրոքերը, որի դերը հեռահաղորդակցության տեխնոլոգիաների օգտագործմամբ այլ գերատեսչությունների հետ փոխկապակցվածություն պահպանելն է: Բաժանմունքները կարող են աշխարհագրորեն ցրված լինել ամբողջ աշխարհում, նրանց գործունեությունը անկախ է, բրոքերային ծառայությունների արժեքը վճարվում է պայմանագրի պայմանների հիման վրա շահույթով: Ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքի նման դիագրամը ներկայացված է Նկ. 4.

Նկար 4... Կազմակերպության ցանցային կառուցվածքը

Կառուցվածքի ընտրության վրա ազդող գործոններ

Կազմակերպչական կառուցվածքի ընտրության վրա ազդում են բազմաթիվ իրավիճակային գործոններ ինչպես կազմակերպության ներսում, այնպես էլ դրանից դուրս՝ բիզնեսի մասշտաբը, դրա առանձնահատկությունները, արտաքին միջավայրի շարժունակության աստիճանը, արդյունաբերության բնութագրերը, որտեղ գործում է ընկերությունը և այլն:

Հարմարվողական և բյուրոկրատական ​​կառույցների առավելություններն ու թերությունները

Բյուրոկրատական ​​կառույցները, որոնք նաև կոչվում են հիերարխիկ, ներառում են գծային, ֆունկցիոնալ, բաժանարար և այլն: Հարմարվողական (օրգանական) կառուցվածքներից առանձնանում են մատրիցը, նախագիծը, ցանցը և այլն: Այս կազմակերպչական կառույցների բնութագրական առանձնահատկությունները ներկայացված են Աղյուսակ 1-ում: .

Աղյուսակ 1... Բյուրոկրատական ​​և հարմարվողական կազմակերպչական կառույցների առավելություններն ու թերությունները

	Բյուրոկրատական ​​կառուցվածք	Պատասխանատու կառուցվածք
կողմ	Ստորադասների և ղեկավարի միջև հստակ կապերի առկայությունը Լիակատար վերահսկողություն ենթակաների նկատմամբ Արագ արձագանքում ճգնաժամային իրավիճակներին	Արդյունավետ մոտիվացիա Աշխատակիցների պատասխանատվության բարձր մակարդակ Կադրային նախաձեռնություն Տեղեկատվության արագ փոխանակում տարբեր մակարդակների աշխատակիցների միջև
Մինուսներ	Տեղեկատվության դանդաղ շարժում Աշխատակիցների պատասխանատվության ցածր մակարդակ Անձնակազմի նախաձեռնողականության բացակայություն Իշխանության պայքար	Անվերահսկելիության հավանականությունը Դժվարություններ որակյալ աշխատողներ գտնելու հարցում

Ընդհանուր առմամբ, ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքները (օրինակ՝ բյուրոկրատական ​​կառույցները) ավելի լավ են համապատասխանում կայուն արտաքին միջավայրում գործող ընկերություններին, իսկ օրգանականները՝ ընկերություններին, որոնք ստիպված են աշխատել շատ արագ փոփոխվող պայմաններում:

կազմակերպչական կառույցներ

ՍՊԸ-ի ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքը, կախված դրա կառուցման առանձնահատկություններից, ունի հստակ առավելություններ և թերություններ, որոնք արտացոլված են աղյուսակ 2-ում:

աղյուսակ 2... Կազմակերպչական կառույցների համեմատական ​​բնութագրերը

Անուն	Նկարագրություն	Առավելությունները	Սահմանափակումներ
Գծային	Ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքի դիագրամը ստեղծվում է, երբ առաջադրանքները և լիազորությունները ղեկավարից փոխանցվում են ենթականերին և այլն, հրամանատարական շղթայի երկայնքով: Այս դեպքում ձևավորվում են կառավարման հիերարխիկ մակարդակներ:	Պարզություն և վերահսկման հեշտություն	Ցանկացած աստիճանի կառավարիչը պետք է կոմպետենտ և արդյունավետ լինի կառավարման ցանկացած գործառույթ իրականացնելու համար: Բարձր դիվերսիֆիկացված և աշխարհագրորեն ճյուղավորված բիզնեսի արդյունավետ կառավարումն անհնար է
Շտաբ	Կազմակերպությունում ստեղծվում է շտաբ (վարչական ապարատ): Նրա կազմում ընդգրկված փորձագետները (օրինակ՝ իրավաբաններ, կադրերի պատրաստման և զարգացման մասնագետներ և այլն) խորհրդատվություն են տրամադրում թոփ մենեջերներին և գծային մենեջերներին։	Նրանց աշխատանքին ներկայացվող պահանջների մակարդակի նվազեցում և դյուրացում	Ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքի նման օրինակը բնութագրվում է շտաբի լիազորությունների բացակայությամբ կամ սահմանափակմամբ:
Ֆունկցիոնալ	Կառավարման որոշ գործառույթներ, առաջադրանքներ և պարտականություններ հստակորեն վերապահված են առանձին բաժիններին (արտադրություն, վաճառք, մարքեթինգ, ֆինանսներ և այլն):	Յուրաքանչյուր ֆունկցիոնալ ոլորտում կատարողականի օպտիմիզացում: Այն առավել արդյունավետ է, երբ ապրանքների տեսականին համեմատաբար կայուն է, և կազմակերպությունը հիմնականում լուծում է նույն տեսակի կառավարման խնդիրներ	Ընդհանուր առմամբ ստորաբաժանումներից և ոչ մեկը շահագրգռված չէ կորպորատիվ նպատակների իրագործմամբ, գերատեսչությունների միջև հակամարտություններ հրահրելով: Բարձր մակարդակի կադրերի ռեզերվի պատրաստման դժվարությունները միջին մակարդակի ղեկավարների նեղ մասնագիտացման պատճառով: Դանդաղ արձագանք արտաքին միջավայրի փոփոխություններին
Դիվիզիոն	Կազմակերպությունը ստորաբաժանումների բաժանումը՝ ըստ ապրանքների կամ ծառայությունների տեսակների, սպառողների խմբերի կամ տարածաշրջանների	Արդյունավետ կառույց խոշոր, աշխարհագրորեն ցրված ընկերությունների համար՝ ապրանքների կամ ծառայությունների լայն տեսականիով: Թույլ է տալիս կենտրոնանալ կոնկրետ ապրանքների (ծառայությունների), սպառողների խմբերի կամ տարածաշրջանների վրա: Արագ արձագանքում է տեխնոլոգիայի փոփոխություններին, հաճախորդների պահանջարկին և մրցակցության պայմաններին	Տարբեր ստորաբաժանումներում աշխատանքների կրկնօրինակման հետ կապված ծախսերի ավելացում (ներառյալ ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների կողմից իրականացվողները).
Դիզայն	Ժամանակավոր կառույց, որը ստեղծվել է որոշակի խնդիր լուծելու համար՝ ժամանակով սահմանափակված։ Ծրագրի ղեկավարի կողմից, որն ունի մասնագետների թիմ և ով ունի իր տրամադրության տակ անհրաժեշտ ռեսուրսները	Աշխատակիցների բոլոր ջանքերն ուղղված են մեկ կոնկրետ խնդրի լուծմանը	Ծրագրի ավարտից հետո անհնար է ապահովել մասնակիցների լիարժեք կամ երաշխավորված աշխատանք: Թիմային ծանրաբեռնվածության և ռեսուրսների բաշխման խնդիրներ
Մատրիցա	Matrix կազմակերպությունը բաժանված է կառուցվածքային (սովորաբար ֆունկցիոնալ) ստորաբաժանումների, որոնցում նշանակվում են ծրագրի ղեկավարներ, որոնք զեկուցում են բարձրագույն ղեկավարությանը: Ծրագրեր իրականացնելիս ղեկավարները ժամանակավորապես վերահսկում են ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների աշխատակիցների գործունեությունը: Այն ամենում, ինչը դուրս է նախագծային գործունեության շրջանակներից, այդ աշխատակիցները ենթակա են իրենց ստորաբաժանումների ղեկավարներին:	Արտաքին միջավայրի փոփոխություններին արձագանքելու ճկունություն և արագություն: Ռեսուրսների արագ վերաբաշխման ունակություն	Աշխատակիցների կրկնակի ենթակայության պատճառով մեկ անձի հրամանատարության սկզբունքի խախտում. Ռեսուրսների բաշխման կոնֆլիկտներ

Այսպիսով, կազմակերպչական կառուցվածքի ընտրության վերաբերյալ որոշում կայացնելիս կարևոր է իմանալ և հաշվի առնել դրա առավելություններն ու թերությունները, ինչպես նաև այնպիսի գործոնների ազդեցությունը, ինչպիսիք են բիզնես վարելու մասշտաբը, դրա առանձնահատկությունները, անորոշության աստիճանը: արտաքին միջավայրը, արդյունաբերության բնութագրերը, որտեղ գործում է ընկերությունը և այլն: Ունիվերսալ տիպի կառուցվածք բոլոր առիթների համար պարզապես գոյություն չունի:

Կառավարման կարևոր գործառույթը կազմակերպության գործառույթն է, որը բաղկացած է ձեռնարկության բոլոր ստորաբաժանումների միջև մշտական ​​և ժամանակավոր հարաբերությունների հաստատումից, ձեռնարկության գործունեության կարգի և պայմանների որոշումից: Կազմակերպության գործառույթն իրականացվում է երկու եղանակով՝ վարչական և կազմակերպչական կառավարման և գործառնական կառավարման միջոցով:

Վարչական և կազմակերպչական կառավարումը ներառում է ձեռնարկության (ֆիրմայի) կառուցվածքի որոշում, բոլոր գերատեսչությունների միջև հարաբերությունների հաստատում և գործառույթների բաշխում, կառավարման ապարատի աշխատակիցների միջև իրավունքների շնորհում և պատասխանատվություն սահմանում: Գործառնական կառավարումն ապահովում է ընկերության գործունեությունը հաստատված պլանին համապատասխան: Այն բաղկացած է ձեռք բերված փաստացի արդյունքների պարբերական կամ շարունակական համեմատությունից ծրագրով նախատեսված արդյունքների հետ և դրանց հետագա շտկումից: Գործառնական կառավարումը սերտորեն կապված է ընթացիկ պլանավորման հետ:

Ընկերության կազմակերպչական կառուցվածքը հասկացվում է որպես նրա առանձին ստորաբաժանումների կազմակերպում իրենց փոխհարաբերություններով, որոնք որոշվում են ընկերության և նրա ստորաբաժանումների համար սահմանված նպատակներով և նրանց միջև գործառույթների բաշխմամբ: Կազմակերպչական կառուցվածքը նախատեսում է գործառույթների և որոշումներ կայացնելու լիազորությունների բաշխում ընկերության ղեկավարների միջև, որոնք պատասխանատու են ընկերության կազմակերպությունը կազմող կառուցվածքային ստորաբաժանումների գործունեության համար:

Կառավարման կառույցների զարգացման հիմնական խնդիրները.

Առանձին գերատեսչությունների միջև ճիշտ հարաբերությունների հաստատում, ինչը կապված է նրանց նպատակների, աշխատանքային պայմանների և խթանների սահմանման հետ.

Կառավարիչների միջև պատասխանատվության բաշխում;

Որոշումներ կայացնելիս վերահսկողության հատուկ սխեմաների և ընթացակարգերի հաջորդականության ընտրություն.

Տեղեկատվական հոսքերի կազմակերպում;

Համապատասխան տեխնիկական միջոցների ընտրություն.

Կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի բարելավման խնդիրը ներառում է ստորաբաժանումների գործառույթների հստակեցում, յուրաքանչյուր ղեկավարի և աշխատակցի իրավունքներն ու պարտականությունների սահմանումը, գործառույթների բազմաստիճան, կրկնօրինակման և տեղեկատվական հոսքերի վերացումը: Այստեղ հիմնական խնդիրն է բարելավել կառավարման արդյունավետությունը:

Կազմակերպչական կառուցվածքը հիմնականում ուղղված է ընկերության առանձին ստորաբաժանումների միջև հստակ հարաբերությունների հաստատմանը, նրանց միջև իրավունքների և պարտականությունների բաշխմանը: Այն իրականացնում է կառավարման համակարգերի կատարելագործման տարբեր պահանջներ՝ արտահայտված տարբեր սկզբունքներով։

Արդյունաբերական ձեռնարկությունների կառավարման կազմակերպական կառուցվածքները շատ բազմազան են և որոշվում են բազմաթիվ օբյեկտիվ գործոններով և պայմաններով: Դրանք կարող են ներառել, մասնավորապես, ձեռնարկության արտադրական գործունեության չափը (փոքր, միջին, մեծ). ընկերության արտադրության պրոֆիլը (մասնագիտացում մեկ տեսակի արտադրանքի կամ տարբեր ոլորտներում ապրանքների լայն տեսականի արտադրության մեջ). արտադրանքի բնույթը և դրանց արտադրության տեխնոլոգիան (արդյունահանող կամ վերամշակող արդյունաբերության արտադրանք, զանգվածային կամ խմբաքանակի արտադրություն). ընկերության գործունեության ոլորտը
(կողմնորոշում դեպի տեղական շուկա, ազգային կամ արտաքին շուկա); օտարերկրյա գործունեության մասշտաբը և դրա իրականացման ձևերը (արտերկրում դուստր ձեռնարկությունների առկայությունը, ներառյալ արտադրությունը, վաճառքը և այլն); մենաշնորհային միավորման բնույթը (մտահոգություն, ֆինանսական խումբ).

Ընկերության կազմակերպչական կառուցվածքը և նրա ղեկավարությունը սառեցված բան չեն, դրանք անընդհատ փոփոխվում են, բարելավվում են փոփոխվող պայմաններին համապատասխան։

2. Կազմակերպչական կառույցների տեսակները.

Կախված տարբեր գերատեսչությունների միջև կապերի բնույթից, առանձնանում են կազմակերպչական կառավարման կառույցների հետևյալ ձևերը.

1. Գծային կազմակերպչական կառուցվածքը հիմնված է հրամանների միասնական բաշխման սկզբունքի վրա, ըստ որի հրամաններ տալու իրավունք ունի միայն բարձրագույն մարմինը: Այս սկզբունքի պահպանումը պետք է ապահովի կառավարման միասնությունը։ Նման կազմակերպչական կառուցվածքը ձևավորվում է փոխադարձ ենթակա մարմիններից կառավարման ապարատի կառուցման արդյունքում՝ հիերարխիկ սանդուղքի տեսքով, այսինքն. յուրաքանչյուր ենթակա ունի մեկ ղեկավար, իսկ ղեկավարը՝ մի քանի ենթակա: Երկու ղեկավարներ չեն կարող ուղղակիորեն շփվել միմյանց հետ, նրանք պետք է դա անեն մոտակա բարձրագույն մարմնի միջոցով: Այս կառուցվածքը հաճախ կոչվում է մեկ գծի կառուցվածք: Այս կառուցվածքի առավելությունները ներառում են.
... Պարզ շինարարություն
... Առաջադրանքների, իրավասությունների, պատասխանատվության միանշանակ սահմանափակում
... Կառավարման մարմինների կոշտ ղեկավարում
... Կառավարման որոշումների արդյունավետությունը և ճշգրտությունը
Թերությունները:
... Դժվար կապեր դեպքերի միջև
... Իշխանության կենտրոնացում իշխող վերնախավում

Գծային կառավարման կառուցվածքն օգտագործվում է փոքր և միջին ձեռնարկությունների կողմից, որոնք իրականացնում են պարզ արտադրություն՝ ձեռնարկությունների միջև լայն համագործակցության կապերի բացակայության պայմաններում:

2.2 Ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքը հիմնված է կառավարման բոլոր մակարդակներում հատուկ գործառույթներ իրականացնելու համար ստորաբաժանումների ստեղծման վրա: Այս գործառույթները ներառում են հետազոտություն, արտադրություն, վաճառք, շուկայավարում և այլն: Այստեղ, դիրեկտիվ ուղեցույցի օգնությամբ, կառավարման հիերարխիկորեն ցածր մակարդակները կարող են կապված լինել կառավարման տարբեր բարձր մակարդակների հետ: Հրահանգների, հրահանգների և հաղորդագրությունների փոխանցումն իրականացվում է կախված առաջադրանքի տեսակից:

Օրինակ, խանութում աշխատողը պատվերներ է ստանում մեկից ավելի անձանցից:
(վարպետ), բայց մի քանի անձնակազմի ստորաբաժանումներից, այսինքն. գործում է բազմակի ենթակայության սկզբունքը։ Հետեւաբար, նման կազմակերպչական կառուցվածքը կոչվում է բազմակողմ:

Արտադրության կառավարման ֆունկցիոնալ կառուցվածքը ուղղված է անընդհատ կրկնվող առօրյա առաջադրանքների կատարմանը, որոնք չեն պահանջում արագ որոշումների կայացում: Ֆունկցիոնալ ծառայությունները սովորաբար ներառում են բարձր որակավորում ունեցող մասնագետներ, որոնք կատարում են որոշակի տեսակի գործունեություն՝ կախված իրենց հանձնարարված խնդիրներից:

Այս կառուցվածքի առավելությունները ներառում են.

Համակարգող կապերի կրճատում

Աշխատանքի կրկնակի կրճատում

Ուղղահայաց կապերի ամրապնդում և ստորին մակարդակների գործունեության նկատմամբ վերահսկողության ուժեղացում

Հատուկ գործառույթների կատարման համար պատասխանատու մասնագետների բարձր իրավասություն

Թերությունները:

Պատասխանատվության ոչ միանշանակ բաշխում

Հաղորդակցության դժվարություն

Որոշումների կայացման երկարատև ընթացակարգ

Հրահանգների հետ անհամաձայնությունից բխող կոնֆլիկտներ, քանի որ յուրաքանչյուր ֆունկցիոնալ ղեկավար առաջինն է դնում իր հարցերը

2.3 Ֆունկցիոնալ-գծային կառուցվածքը (շտաբ) գծային կառուցվածքի համակցությունն է որոշակի գործառույթների բաշխման համակարգի հետ: Հատուկ ստորաբաժանումներ են ստեղծվում գծային մենեջերների ներքո
(շտաբ-բնակարան), որն օգնում է գծային մենեջերին որոշակի կառավարման գործառույթներ իրականացնելիս:

Այս շտաբները կարող են.

Սահմանափակվել կառավարման կենտրոնական մակարդակներով (ղեկավարության շտաբ).

Լինել կառավարման մի քանի մակարդակներում;

Ձևավորել շտաբի հիերարխիա կառավարման բոլոր մակարդակներում:

Հիերարխիայի մի քանի մակարդակների աշխատակազմերը պետք է խորհրդատվություն տան և մասնակցեն որոշումների պատրաստմանը, սակայն նրանք իրավունք չունեն որոշումներ կայացնել և ուղղորդել ենթակա ստորաբաժանումներին կամ կատարողներին:

Որքան մեծ է ընկերությունը և որքան բարդ է նրա կառավարման կառուցվածքը, այնքան սուր է ֆունկցիոնալ ծառայությունների գործունեությունը համակարգելու կամ բարձր որակավորում ունեցող մասնագետներով խոշոր մասնագիտացված ստորաբաժանումների ստեղծման հարցը:
Գծային-ֆունկցիոնալ կառուցվածքի առավելություններն ու թերությունները ներառում են.

Առավելությունները:

Աշխատակիցների մասնագիտական ​​բարձր աստիճանի մասնագիտացում ստանալու հնարավորություն

Ճշգրիտ բացահայտել անհրաժեշտ վայրերը և ռեսուրսները (հատկապես անձնակազմ)

Նպաստում է ստանդարտացմանը, պաշտոնականացմանը և գործընթացի ծրագրավորմանը

Թերությունները:

Խոչընդոտում է հորիզոնական հավասարեցումը

Փոփոխություններին արձագանքելու դժվարություն

2.4 Գծային կազմակերպչական կառուցվածք՝ խաչաձև գործառույթներով: Նման կազմակերպչական կառուցվածքով իշխանությունների շարժումը պահպանվում է, բայց որոշակի գործառույթներ՝ կապված ամբողջ ձեռնարկության հետ, օրինակ՝ կադրային քաղաքականություն, արտադրության պատրաստում, հաշվառում և հաշվետվություն, դրանց իրականացման պլանավորում և մոնիտորինգ և այլն: հատկացվում են գործառութային ստորաբաժանումներին, որոնք լիազորված են հրամաններ տալու։ Ձեռնարկության համապատասխան ստորաբաժանման համար գծային և գործառութային ստորաբաժանումների ղեկավարներն իրավունք ունեն համատեղ որոշումներ կայացնել: Օրինակ, արտադրամասերի համար աշխատուժ վարձելու իրավունքը պատկանում է համատեղ կադրերի բաժնի պետին և տեխնիկական բաժնի պետին։ Եթե ​​համաձայնության չեն գալիս, ապա պետք է ավելի բարձր իշխանություն միջամտի։

2.5 Բաժնի կառավարման կառուցվածքը. Արտադրության դիվերսիֆիկացման արդյունքում շատ ձեռնարկություններ վերակառուցում են իրենց կազմակերպչական կառուցվածքը՝ ձևավորելով բաժիններ, որոնք կենտրոնացած են որոշակի ապրանքների արտադրության վրա (արտադրանքի կառավարման կառուցվածք) կամ տարածական միասնություն (տարածաշրջանային կառավարման կառուցվածք):

2.5.1 Արտադրանքի կազմակերպչական կառուցվածքը ներառում է ընկերության կառուցվածքում անկախ բիզնես ստորաբաժանումների ստեղծում՝ արտադրական բաժիններ, որոնք կենտրոնացած են որոշակի տեսակի ապրանքների արտադրության և վաճառքի վրա: Սա ենթադրում է մայր ընկերությունում արտադրական ստորաբաժանումների մասնագիտացում ապրանքների որոշակի տեսակների կամ խմբերի համար և նրանց լիազորությունների փոխանցում՝ ղեկավարելու արտադրական և վաճառքի դուստր ձեռնարկությունները, որոնք տեղակայված են ինչպես իրենց երկրում, այնպես էլ արտերկրում: Արտադրական բաժինը տարբերություն չի դնում տեղական և արտասահմանյան դուստր ձեռնարկությունների կառավարման պրակտիկայի մեջ, որոնք պատասխանատվություն են կրում շահույթի համար և ենթակա են ֆինանսական վերահսկողության և հաշվետվությունների արտադրության բաժնի կողմից: Արտադրական ստորաբաժանման շրջանակներում տեղական և արտասահմանյան ձեռնարկությունների միջև գործողությունների համակարգում կամ արտադրանքի համակարգողի կամ միջազգային գործողությունների համակարգողի կողմից: Արտադրական ստորաբաժանումների ֆունկցիոնալ ծառայությունները միաժամանակ սերտ կապ են պահպանում համապատասխան կենտրոնական ծառայությունների հետ՝ նրանցից հրահանգներ ստանալով միասնական քաղաքականության իրականացման և ամբողջ ընկերության ներսում գործունեությունը համակարգելու բոլոր հարցերի վերաբերյալ:

Քանի որ արտադրական բաժինն ինքնին հանդես է գալիս որպես շահույթի կենտրոն, այն իրականացնում է ոչ միայն ֆինանսական, այլև գործառնական հսկողություն վերահսկվող ձեռնարկությունների գործունեության նկատմամբ համաշխարհային մասշտաբով: Այս հսկողությունը հաճախ իրականացվում է համատեղ և փոխկապակցված տնօրինությունների միջոցով և լրացվում է արտադրական բաժնի ղեկավարի կողմից կոնկրետ դուստր ձեռնարկություններ մեկնելով: Որոշ ընկերություններում արտասահմանյան դուստր ձեռնարկությունների գործունեության ավելի արդյունավետ գործառնական վերահսկողության համար արտադրական բաժնում ստեղծվում են տարածքային գրասենյակներ կամ բաժիններ:

Կազմակերպչական կառուցվածքն ըստ արտադրանքի լայնորեն տարածված է միջազգային ընկերությունների զանգվածային անցման պատճառով ապակենտրոնացված կառավարման կառուցվածքի, երբ արտադրանքի իմացությունը և արտադրության զարգացումը համաշխարհային մասշտաբով առաջնային դարձան:

Արտադրանքի կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքը նախընտրելի է խոշոր, լայնորեն դիվերսիֆիկացված ընկերությունների կողմից, թեև այն ունի իր առանձնահատկությունները գրեթե յուրաքանչյուր ընկերության համար: Այս հատկանիշներն առաջանում են հիմնականում արտադրանքի դիվերսիֆիկացիայի աստիճանից և յուրաքանչյուր արտադրական ստորաբաժանման և յուրաքանչյուր դուստր ձեռնարկության մասնագիտացման բնույթից: Դրանք կախված են նաև օտարերկրյա ընկերությունների թվից, նրանց գործունեության բնույթից և կատարվող գործառույթներից։ Կարևոր դեր է խաղում արտադրանքի բնույթը, դրանց տեխնոլոգիական բարդության և յուրահատկության աստիճանը:

Օրինակ՝ ամերիկյան ընկերության կազմակերպչական կառուցվածքի առանձնահատկությունը
«Singer»-ը յուրաքանչյուր արտադրական ստորաբաժանման մեջ վերահսկվող ձեռնարկությունների գործունեության տարբեր կառուցվածք և կառավարում է ըստ արտադրանքի:
Ընկերությունը (Singer (օգտագործում է խմբի կառավարման սկզբունքը, որի դեպքում արտադրական ստորաբաժանումները, կախված արտադրված արտադրանքի բնույթից, միավորվում են հինգ խմբի մեջ: Միևնույն ժամանակ, բնորոշ են արտադրության և վաճառքի գործունեության կազմակերպման և կառավարման տարբերությունները. ոչ միայն արտադրական ստորաբաժանումների համար՝ ըստ արտադրանքի, այլև յուրաքանչյուր խմբի համար: Ընկերության ներսում առանձին արտադրանքի գործունեության համակարգումն իրականացվում է խմբի ղեկավարների մակարդակով, որոնք միասին կազմում են գործառնական կառավարման կոմիտեն: Այս կոմիտեն որոշում է ընկերության հիմնական ուղղությունները: ընկերության արդյունաբերության զարգացումը և համակարգում է նրա գործունեությունը` ուղղված կառավարման ամենաբարձր մակարդակով սահմանված նպատակներին և խնդիրներին: Տարբեր արտադրական ստորաբաժանումների գործունեության համակարգումը տարածաշրջանային առումով իրականացվում է տարածաշրջանային շուկաների կենտրոնական ծառայության կողմից: Այս ծառայությունը նախատեսված է. խորհրդատվություն և խորհրդատվություն տրամադրել արտադրական ստորաբաժանումներին, մի կողմից, և ընկերության բարձրագույն ղեկավարությանը, մյուս կողմից, բոլորի վերաբերյալ. որոշակի շուկայում գործունեության ասպեկտները, դուստր ձեռնարկությունների մասնագիտացումը, նրանց միջև ապրանքների և շուկաների բաժանումը:

Կազմակերպչական կառուցվածքն ըստ արտադրանքի մեծ հնարավորություններ է ընձեռում գլոբալ մասշտաբով բոլոր TNC-ին պատկանող ձեռնարկությունների կենտրոնացված կառավարման և գործունեության համակարգման համար: Այս կազմակերպչական կառուցվածքը նպաստում է մեկ ընկերության դուստր ձեռնարկությունների միջև մասնագիտացման խորացմանը՝ հաշվի առնելով աշխատանքի միջազգային բաժանումից ստացված առավելությունները, նպաստում է ներկորպորատիվ առաջարկի աճին և հնարավորություն է տալիս թերագնահատել վճարվող հարկերի չափը՝ մանիպուլյացիայի ենթարկելով փոխանցումը։ գները, հեշտացնում է շուկաների բաժանումը դուստր ձեռնարկությունների միջև, թույլ է տալիս կենտրոնացնել գիտական ​​հետազոտությունները և արտադրանքի մշակումը կենտրոնում և ապահովել տեխնոլոգիայի կենտրոնացված մատակարարում բոլոր վերահսկվող դուստր ձեռնարկություններին, հնարավորություն է տալիս արտադրությունը կողմնորոշել դեպի մեծ պահանջարկ ունեցող ապրանքների արտադրությունը:

Միևնույն ժամանակ, նման կառուցվածքով, դժվարություններ են առաջանում կառավարման մասնագետների գիտելիքների և փորձի օգտագործման մեջ մեկ երկրում կամ տարածաշրջանում, դժվար է համակարգել մեկ ֆիրմայի տարբեր արտադրական ստորաբաժանումներին պատկանող ձեռնարկությունների գործունեությունը պլանավորման, երկարաժամկետ: ներդրումներ մեկ երկրի շուկայում. Արտադրական ստորաբաժանումները, որոնք կառուցված են ըստ արտադրանքի և ունեն դուստր ձեռնարկություններ տարբեր երկրներում, սովորաբար չգիտեն առանձին շուկաների տեղական պայմանները և պահանջները: Ուստի նրանք կենտրոնական ծառայությունների օգնության կարիքն ունեն տարածաշրջանային համակարգում իրականացնելու կամ արտադրական ստորաբաժանումներն ըստ ապրանքատեսակների բաժանելու համար՝ հաշվի առնելով ձեռնարկությունների տարածքային դիրքը։

2.5.1 Կազմակերպչական կառուցվածքն ըստ մարզերի. Ենթադրում է, որ կառավարչական պատասխանատվությունը TNC-ների գործունեության համար, ինչպես ներքին, այնպես էլ արտաքին շուկայում, բաշխված է անկախ տարածաշրջանային ստորաբաժանումների միջև: Իրենց գործունեության բովանդակությամբ և բնույթով այդ ստորաբաժանումները կարող են հանդես գալ որպես արտադրական բաժիններ և լինել շահույթի կենտրոններ, կամ կարող են կազմակերպվել դուստր ձեռնարկությունների տեսքով և լինել շահույթի կենտրոններ և պատասխանատվության կենտրոններ։ Երկու դեպքում էլ, տարածաշրջանային ստորաբաժանումները համակարգում են իրենց տարածաշրջանի դուստր ձեռնարկությունների վաճառքի և արտադրական ընկերությունների գործունեությունը միջազգային ընկերության մասնագիտացման բոլոր տեսակի արտադրանքների համար: Նման տարածաշրջանային ստորաբաժանման ղեկավարը, փոխնախագահը` մենեջերը կամ մենեջերը ուղղակիորեն զեկուցում է ընկերության բարձրագույն ղեկավարությանը և իր գործունեությունն իրականացնում բոլոր կենտրոնական ծառայությունների հետ սերտ կապի մեջ: Որոշ ընկերություններում տարածաշրջանային մենեջերներն ունեն երկրի ղեկավարներ՝ որպես միջնորդ տարածաշրջանային ստորաբաժանման և տեղական դուստր ձեռնարկության միջև: Տարածաշրջանային ստորաբաժանումներն իրականացնում են ֆինանսական վերահսկողություն յուրաքանչյուր դուստր ձեռնարկության գործունեության նկատմամբ, ինչպես նաև վերահսկում են ընթացիկ բյուջեի պատրաստումը և կառավարում պլանավորման խնդիրները՝ հետևելով ընկերության բարձրագույն ղեկավարության և կենտրոնական ծառայությունների ցուցումներին:
Վերահսկվող ընկերությունների արտադրական գործունեությունը ավելի լավ դասավորելու համար որոշ ԱԹԿ-ներ նշանակում են արտադրանքի համակարգողներ, որոնք պատասխանատու են որոշակի տեսակի ապրանքների արտադրության համար:

Տարածաշրջանային կառավարման կառուցվածքն իր մաքուր տեսքով ներկայումս գտնվում է փոքրաթիվ ընկերություններում: Հիմնականում դրանք վատ դիվերսիֆիկացված ֆիրմաներ են, որոնց արտադրության կառուցվածքում գերակշռում են մեկ կամ երկու միատարր ապրանքներ: Նման ընկերությունների համար գլխավորը յուրաքանչյուր կոնկրետ շուկայի մոտենալն է և հարմարվել նրա ազգային բնութագրերին և վերջնական օգտագործողների կարիքներին: Այս կազմակերպչական կառուցվածքը բնորոշ է որոշ նավթային ընկերությունների ((Gulf oil (, (Royal Dutch-Shell (), ինչպես նաև կանադական ընկերության համար (Messi-Fergusson (- գյուղատնտեսական մեքենաների, արդյունաբերական և շինարարական սարքավորումների արտադրող, շվեյցարական սննդի մենաշնորհ ( Nestlé (, անգլերեն - հոլանդերեն - (Unilever (.

Տարածաշրջանային կառավարման կառուցվածքն օգտագործվում է սահմանափակ նոմենկլատուրային ապրանքներ արտադրող ընկերությունների կողմից, որոնք ուղղված են լայն շուկաներին և կոնկրետ սպառողին: Կառավարման այս կառույցի թերությունները արտասահմանյան դուստր ձեռնարկություններին տեխնիկական տեղեկատվության փոխանցման դժվարություններն են, ինչպես նաև ամբողջ երկրում և ըստ արտադրանքի գործունեության համակարգումը:
Այս դժվարությունները հատկապես մեծանում են այն ընկերությունների համար, որոնք արտադրում են սարքավորումներ և ունեն բազմաթիվ ապրանքատեսակներ: Մեկ այլ կարևոր խնդիր, որն առաջանում է մարզային կառավարման կառուցվածքում, գծային և գործառական պարտականությունների կրկնօրինակման հնարավորությունն է հատկապես տարածքային գրասենյակներում։

Ընդհանուր առմամբ ընկերությունների գործունեությունը կառավարելու տարածաշրջանային կառուցվածքը բավականին հազվադեպ է: Միևնույն ժամանակ, արտասահմանյան կառավարման տարածաշրջանային սկզբունքը արտադրանքի կառավարման հետ համատեղ բավականին տարածված է և բնորոշ է խառը կառավարման կառուցվածք օգտագործող ընկերություններին:

Վերոնշյալ կառույցները վերաբերում են կառավարման կառույցների կազմակերպման բյուրոկրատական ​​տիպին։ Կազմակերպչական կառույցներ կառուցելու մոտեցման համապատասխան հայեցակարգը մշակվել է 20-րդ դարի սկզբին գերմանացի սոցիոլոգի կողմից.
Մաքս Վեբեր. Նա առաջարկեց ռացիոնալ բյուրոկրատիայի նորմատիվ մոդել, որն արմատապես փոխեց նախկինում գոյություն ունեցող կապի, հաշվետվության, վարձատրության, աշխատանքի կառուցվածքը, արտադրության մեջ հարաբերությունները: Այս մոդելը հիմնված է ձեռնարկությունների՝ որպես «կազմակերպված կազմակերպությունների» գաղափարի վրա, որոնք խիստ պահանջներ են դնում ինչպես մարդկանց, այնպես էլ այն կառույցների վրա, որոնց շրջանակներում նրանք գործում են: Ռացիոնալ բյուրոկրատիայի նորմատիվ մոդելի հիմնական հայեցակարգային դրույթները հետևյալն են. 1) աշխատանքի հստակ բաժանում, յուրաքանչյուր պաշտոնի համար որակյալ մասնագետների օգտագործում. 2) կառավարման հիերարխիա, որում ստորին մակարդակը ենթակա է և վերահսկվում է ավելի բարձրի կողմից. 3) ֆորմալ կանոնների և նորմերի առկայությունը, որոնք ապահովում են ղեկավարների կողմից իրենց առաջադրանքների և պարտականությունների կատարման միատեսակությունը. 4) պաշտոնատար անձանց իրենց պարտականությունների կատարմանը բնորոշ ֆորմալ անանձնականության ոգին. 5) աշխատանքի ընդունման իրականացում սույն պաշտոնի որակավորման պահանջներին համապատասխան, այլ ոչ սուբյեկտիվ գնահատականներով.

Կառավարման կառուցվածքի բյուրոկրատական ​​տիպի հիմնական հասկացություններն են ռացիոնալությունը, պատասխանատվությունը և հիերարխիան: Ինքը՝ Վեբերը, հայեցակարգի կենտրոնական կետը համարում էր «անձի» և «պաշտոնի» տեղաշարժը բացառելը, քանի որ ղեկավար աշխատանքի կազմն ու բովանդակությունը պետք է որոշվի՝ ելնելով կազմակերպության կարիքներից, և ոչ թե դրանում աշխատող մարդկանցից։ Յուրաքանչյուր աշխատանքի համար հստակ ձևակերպված հրահանգները (ինչ է պետք անել և ինչ մեթոդներ) տեղ չի թողնում սուբյեկտիվության դրսևորման և անհատական ​​մոտեցման համար։ Սա է բյուրոկրատական ​​կառուցվածքի և նրան պատմականորեն նախորդած կոմունալ կառուցվածքի հիմնարար տարբերությունը, որտեղ հիմնական դերը վերապահված էր գործընկերությանը և հմտությանը։

Բյուրոկրատական ​​կառավարման կառույցները ցույց են տվել իրենց արդյունավետությունը հատկապես խոշոր և գերխոշոր կազմակերպություններում, որտեղ անհրաժեշտ է ապահովել ընդհանուր նպատակի համար աշխատող մարդկանց մեծ թիմերի լավ համակարգված և ճշգրիտ աշխատանքը: Այս կառույցները հնարավորություն են տալիս մոբիլիզացնել մարդկային էներգիան և համագործակցել մարդկանց աշխատանքը բարդ նախագծերի լուծման, զանգվածային և լայնածավալ արտադրության մեջ: Սակայն դրանք ունեն թերություններ, որոնք հատկապես նկատելի են ժամանակակից պայմանների և տնտեսական զարգացման խնդիրների համատեքստում։
Ակնհայտ է, որ առաջին հերթին կառույցի բյուրոկրատական ​​տեսակը չի նպաստում մարդկանց ներուժի աճին, որոնցից յուրաքանչյուրն օգտագործում է իր կարողությունների միայն այն մասը, որն ուղղակիորեն պահանջում է կատարված աշխատանքի բնույթը։ Պարզ է նաև. հենց որ կազմակերպության զարգացման ռազմավարության և մարտավարության հարցերը լուծվում են միայն ամենաբարձր մակարդակով, իսկ մնացած բոլոր մակարդակները բացառապես զբաղված են «վերևից իջած» որոշումների կատարմամբ, գլխավոր կառավարչական հետախուզություն ( որն այսօր համարվում է արդյունավետ կառավարման կարևորագույն գործոն) կորել է։

Բյուրոկրատական ​​կառույցների մեկ այլ թերություն է դրանք օգտագործելու անկարողությունը աշխատանքի բարելավմանն ուղղված փոփոխությունների գործընթացը կառավարելու համար: Կառուցվածքային տարրերի ֆունկցիոնալ մասնագիտացումը հանգեցնում է նրան, որ դրանց զարգացումը բնութագրվում է անհավասարությամբ և տարբեր արագությամբ։ Արդյունքում հակասություններ են առաջանում կառույցի առանձին մասերի միջև, նրանց գործողությունների և շահերի անհամապատասխանությունը, ինչը դանդաղեցնում է առաջընթացը կազմակերպությունում:

Ձեռնարկությունների կառավարման կառույցների կազմակերպման մեկ այլ տեսակ օրգանական է: Կառավարման կառուցվածքի այս տեսակն ունի համեմատաբար կարճ պատմություն և առաջացել է որպես բյուրոկրատական ​​կազմակերպության հակապոդ, որի մոդելը դադարել է բավարարել շատ ձեռնարկությունների, որոնք ավելի ճկուն և հարմարվող կառույցների կարիք ունեն: Նոր մոտեցումը մերժում է կազմակերպության արդյունավետության գաղափարը որպես «կազմակերպված» և գործող ժամացույցի ճշգրտությամբ. Ընդհակառակը, ենթադրվում է, որ այս մոդելը պետք է իրականացնի արմատական ​​փոփոխություններ, որոնք ապահովում են կազմակերպության հարմարվողականությունը իրականության օբյեկտիվ պահանջներին:
Այս խնդրի հետազոտողները շեշտում են. աստիճանաբար ձևավորվում է այլ տեսակի կազմակերպություն, որտեղ իմպրովիզացիան ավելի շատ է գնահատվում, քան պլանավորումը. որը շատ ավելի շատ առաջնորդվում է հնարավորություններով, քան սահմանափակումներով, նախընտրում է գտնել նոր գործողություններ, քան կառչել հներից. որն ավելի շատ գնահատում է քննարկումը, քան ինքնագոհությունը, և խրախուսում է կասկածներն ու հակասությունները հավատքի շուրջ:

Կառուցվածքի օրգանական տիպի նախնական սահմանումը ընդգծում էր այնպիսի հիմնարար տարբերություններ ավանդական բյուրոկրատական ​​հիերարխիայից, ինչպիսիք են ավելի բարձր ճկունությունը, կանոնների և նորմերի պակաս համահունչությունը և խմբային (բրիգադային) աշխատանքային կազմակերպման օգտագործումը որպես հիմք:
Հետագա զարգացումները հնարավորություն տվեցին զգալիորեն լրացնել կառավարման կառուցվածքի օրգանական տիպը բնութագրող հատկությունների ցանկը: Սրանք հետեւյալ հատկանիշներն են. Նախ, որոշումներն ընդունվում են քննարկման հիման վրա, այլ ոչ թե հեղինակության, կանոնների կամ ավանդույթների հիման վրա: Երկրորդ, այն հանգամանքները, որոնք հաշվի են առնվում խնդիրները քննարկելիս, վստահությունն է, ոչ թե իշխանությունը, համոզմունքը, ոչ թիմը, աշխատանքը ընդհանուր նպատակի համար, այլ ոչ թե աշխատանքի նկարագրությունը կատարելու համար։ Երրորդ, հիմնական ինտեգրող գործոններն են կազմակերպության առաքելությունը և զարգացման ռազմավարությունը: Չորրորդ՝ աշխատանքի նկատմամբ ստեղծագործ մոտեցումը և համագործակցությունը հիմնված են յուրաքանչյուր անհատի գործունեության և առաքելության միջև կապի վրա: Հինգերորդ՝ աշխատանքի կանոնները ձեւակերպվում են սկզբունքների, այլ ոչ թե ուղեցույցների տեսքով։ Վեցերորդ՝ աշխատողների միջև աշխատանքի բաշխումը որոշվում է ոչ թե նրանց պաշտոններով, այլ լուծվող խնդիրների բնույթով։ Յոթերորդ՝ կազմակերպությունում առաջադեմ փոփոխություններ իրականացնելու մշտական ​​պատրաստակամություն կա։

Կառուցվածքի դիտարկված տեսակը ենթադրում է կազմակերպության ներսում հարաբերությունների էական փոփոխություններ. աշխատանքի ֆունկցիոնալ բաժանման անհրաժեշտությունը վերանում է, և յուրաքանչյուր աշխատողի պատասխանատվությունը մեծանում է ընդհանուր հաջողության համար:

2.6 Այս տեսակը ներառում է մատրիցային կառուցվածք, որը կազմակերպչական կառավարման կառուցվածքի ժամանակակից արդյունավետ տեսակ է, որը ստեղծվում է երկու տեսակի կառուցվածքների՝ գծային և ծրագրային-թիրախային համադրմամբ: Գծային կառուցվածքին համապատասխան (ուղղահայաց) կառավարումը կառուցված է կազմակերպության գործունեության առանձին ոլորտների համար՝ հետազոտություն և զարգացում, արտադրություն, վաճառք, մատակարարում: Ծրագիր-նպատակային կառուցվածքին համապատասխան (հորիզոնական) կազմակերպվում է ծրագրերի (նախագծերի, թեմաների) կառավարումը։

Մատրիցային կառավարման կառուցվածքով, հորիզոնական կապերը որոշելիս անհրաժեշտ է. ընտրել և նշանակել ծրագրի (նախագծի) ղեկավարին, նրա տեղակալներին առանձին ենթահամակարգերի (թեմաների) համար՝ ծրագրի կառուցվածքին համապատասխան. յուրաքանչյուր մասնագիտացված ստորաբաժանումում պատասխանատու կատարողների որոշում և նշանակում. հատուկ ծրագրերի կառավարման ծառայության կազմակերպում.

Մատրիցային կառուցվածքի շրջանակներում աշխատանքն ապահովելու համար անհրաժեշտ են փոփոխություններ արտադրական կառուցվածքում. մայր ընկերությունում ստեղծել հատուկ թիրախային ստորաբաժանումներ, որոնք համախմբում են առաջատար փորձագետներին՝ համատեղ մշակելու ծրագրի հիմնական գաղափարները։

Մատրիցային կառավարման կառուցվածքով ծրագրի (նախագծի) ղեկավարն աշխատում է իրեն անմիջականորեն չենթարկվող մասնագետների հետ, որոնք ենթակա են գծային մենեջերներին։ Այն հիմնականում սահմանում է, թե ինչ և երբ պետք է արվի կոնկրետ ծրագրի համար: Մյուս կողմից, գծի ղեկավարներն են որոշում, թե ով և ինչպես է անելու այս կամ այն ​​աշխատանքը։

Առաջադրանքների առաջնահերթության և մասնագետների համար նախագծերի վրա աշխատելու ժամանակ հատկացնելու հետ կապված խնդիրները կարող են խաթարել ընկերության կայունությունը և դժվարացնել իր երկարաժամկետ նպատակներին հասնելը: Մատրիցային կառավարման կառուցվածքի համատեքստում աշխատանքների համակարգումն ապահովելու համար ծրագրի վերահսկման կենտրոնը նախագծված է առանձին ֆունկցիոնալ և գծային ստորաբաժանումների կողմից կառավարման ընթացակարգերի իրականացումը կապելու համար:

Մատրիցային կառավարման կառույցները, որոնք համալրեցին կառավարման գծային-ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքը նոր տարրերով, որակապես նոր ուղղություն բացեցին կառավարման ամենաակտիվ և դինամիկ խնդիր-նպատակային և ծրագրային-նպատակային կազմակերպչական ձևերի մշակման մեջ, որոնք ուղղված են բարձրացմանը: մենեջերների և մասնագետների ստեղծագործական նախաձեռնությունը և արտադրության արդյունավետությունը զգալիորեն բարձրացնելու հնարավորությունների բացահայտումը՝ դրա տեխնիկական զարգացման տեմպերի արագացման, աշխատանքի արտադրողականության բարձրացման, արտադրության ծախսերի կրճատման և արտադրանքի որակի բարելավման հիման վրա։

Մատրիցային կառավարման կառուցվածքի առավելությունները.

Կառավարման ապարատի ղեկավարների և աշխատակիցների գործունեության զգալի ակտիվացում՝ կապված ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների հետ ակտիվորեն փոխազդող ծրագրային ապահովման ստորաբաժանումների ձևավորման, նրանց միջև հարաբերությունների ամրապնդման հետ:

Կառավարման գործառույթների բաժանում մենեջերների միջև, ովքեր պատասխանատու են բարձր արդյունքների ապահովման համար (նախագծերի և ծրագրերի խմբերի և ստորաբաժանումների ղեկավարներ) և մենեջերների միջև, ովքեր պատասխանատու են առկա արտադրական, նյութական և աշխատանքային ռեսուրսների լիարժեք օգտագործման համար (ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների ղեկավարներ): Այս ղեկավարները համատեղ վերահսկում են արտադրական գործառնական պլանների կազմման և դրանց իրականացման աշխատանքները:

Արտադրության արագացված տեխնիկական կատարելագործման համար ակտիվ ստեղծագործական գործունեության ոլորտում բոլոր մակարդակների ղեկավարների և մասնագետների ներգրավում.

Մատրիցային կառուցվածքը թույլ է տալիս.

Նվազեցնել բեռը բարձր մակարդակի ղեկավարների վրա՝ որոշումներ կայացնելու լիազորությունները փոխանցելով կառավարման միջին մակարդակին՝ պահպանելով ամենաբարձր մակարդակի հիմնական որոշումների նկատմամբ համակարգման և վերահսկողության միասնությունը:

Ապահովել ճկունություն և արդյունավետություն ռեսուրսների մանևրման հարցում մեկ ընկերության ներսում մի քանի ծրագրեր իրականացնելիս

Վերացնել միջանկյալ կառուցվածքային կապերը ծրագրերի գործառնական կառավարման մեջ

Ուժեղացնել մենեջերի անձնական պատասխանատվությունը ինչպես ծրագրի ընդհանուր, այնպես էլ դրա տարրերի համար

Կազմակերպել հստակ փոխազդեցություն՝ հիմնված կառավարման համակարգում առաջադրանքների վերաբաշխման վրա

Կիրառել կառավարման ժամանակակից մեթոդներ

Լուծել այնպիսի խնդիրներ, ինչպիսիք են նոր սարքավորումների և տեխնոլոգիաների ստեղծման համար անհրաժեշտ ժամանակի կրճատումը, աշխատանքի արժեքի նվազեցումը, ստեղծված տեխնիկական համակարգերի որակի բարելավումը, որտեղ արտադրության բուն առանձնահատկությունը պահանջում է արտադրանքի և դրանց արտադրության տեխնոլոգիայի արագ բարելավում:

Matrix կառավարման կառույցները ստացել են առավել լայն կիրառություն և զարգացում, հիմնականում օդատիեզերական արդյունաբերության մեջ, որտեղ առաջացել է մեծ թվով առանձին արդյունաբերական ընկերությունների գործունեությունը համակարգելու օբյեկտիվ անհրաժեշտություն՝ սահմանափակ ժամանակում եզակի լայնածավալ նախագծերի և ծրագրերի իրականացման համար։ շրջանակը և հատկացված միջոցները։

Մատրիցային կառավարման կառույցները հեշտացնում են հաճախակի վերակառուցումը, որը կապված է նորագույն տեխնոլոգիական գործընթացների և ավելի արդյունավետ տեխնոլոգիական սարքավորումների ներդրման հետ, ինչը հանգեցնում է ընկերության ղեկավարության կազմակերպչական կառուցվածքի փոփոխությունների:

Մատրիցային կառավարման կառույցներին անցնելու դեպքում ամենամեծ տնտեսական էֆեկտը ձեռք է բերվում խոշոր ձեռնարկություններում և բազմաբույս ​​արդյունաբերական համալիրներում, որոնք արտադրում են բարդ արտադրանք:

Կառավարման մատրիցային կառուցվածքը ներառում է՝ ծրագրի կառավարման կառուցվածքը և խնդիր-թիրախ կառավարման կառուցվածքը:

Մատրիցային կառուցվածքների տեսակները շատ բազմազան են, ինչը թույլ է տալիս ընտրել ամենահարմար կառուցվածքը՝ հաշվի առնելով արտադրության մասշտաբները և բնութագրերը։ Սրանք աշխատանքի համակարգման ամենապարզ ձևերն են, որոնք մշակվել են հետազոտական ​​կազմակերպություններում. ներտնային և գործարանային խնդիրներ-թիրախային կառավարման ձևեր, որոնք օգտագործվում են տեղական խնդիրների լուծման համար. համալիր նախագծման և ծրագրային ապահովման (ըստ արտադրանքի) մատրիցային կառուցվածքներ:
Դրանք բոլորը կենտրոնացած են արագացման և կոնկրետ նպատակի (առաջադրանքի) արդյունավետ լուծման վրա։

3. Ընկերությունների կառավարման կազմակերպական կառուցվածքների առանձնահատկությունները ներկա փուլում:

Ներկա փուլում ընթանում են այնպիսի կառավարման կառույցների ձևավորում, որոնք առավելագույնս համապատասխանում են կառավարման սահմանված սկզբունքներին և գործառույթներին։

80-ականներին ակտիվ գործընթաց է եղել ինչպես խոշոր դիվերսիֆիկացված համալիրների՝ ԱԹԿ-երի, այնպես էլ ավելի փոքր ընկերությունների կառավարման կազմակերպական կառույցների վերակազմավորման գործընթաց: Գործնականում կառավարման կառույցների վերակազմակերպման գործընթացը դառնում է մշտական ​​և ուղղակիորեն կախված է ընկերության զարգացման ռազմավարության փոփոխություններից:

Ընկերության վերակազմավորման անհրաժեշտությունը խթանող ամենակարևոր գործոններն են.

Գիտական ​​և տեխնոլոգիական առաջընթացի ազդեցության տակ աճող մրցակցային միջավայրում նոր տեսակի արտադրանքների արագացված զարգացում.

Ամենաառաջադեմ տեխնոլոգիաների ինտենսիվ ներդրում;

Համակարգչային տեխնոլոգիաների ակտիվ օգտագործման վրա հիմնված արտադրության կազմակերպման և կառավարման նոր մեթոդների համակարգված ներդրում:

Ներկա փուլում կարելի է առանձնացնել կառավարման կազմակերպական կառուցվածքների վերակազմավորման հետևյալ հիմնական ուղղությունները.

1. Կառավարման սկզբունքներում՝ կառավարման կենտրոնացման և ապակենտրոնացման հարաբերակցության պարբերական փոփոխություն՝ կապված ռազմավարական առաջնահերթությունների փոփոխության, գերատեսչությունների միջև փոխգործակցության արդյունավետության ակտիվացման կամ թուլացման հետ. Ծրագրային նպատակային կառավարման ուժեղացում՝ ընկերության ռեսուրսները գիտատեխնիկական հետազոտությունների առավել առաջադեմ ոլորտներում համախմբելու կամ լայնածավալ նախագծերի մշակման և իրականացման համար, որոնք պահանջում են նույն պրոֆիլի մասնագետների միավորում մեկ միավորում։

2. Վարչական ապարատում՝ ստորաբաժանումների վերախմբավորում, փոխհարաբերությունների փոփոխություն, փոխգործակցության բնույթ, լիազորությունների և պարտականությունների բաշխում. ներքին կառույցների վերակազմավորում՝ այլ ֆիրմաների գրավման կամ դրա մեջ չհամապատասխանող արտադրական ձեռնարկությունների վաճառքի արդյունքում. վենչուրային բնույթի ծրագրային-թիրախային խմբերի բաշխումը անկախ տնտեսական ստորաբաժանումների կամ դրանց հիման վրա նոր ստորաբաժանումների ստեղծում. մասնակի փոխներթափանցման, բաժնետիրական կապիտալում մասնակցության միջոցով միջֆիրմային հարաբերությունների բնույթի փոփոխություն. խոշոր կորպորացիաների գիտահետազոտական ​​և արտադրական համալիրներում պաշտոնապես անկախ փոքր ընկերությունների ինտեգրման ամրապնդում. ակտիվության բարձրացում գիտատար արդյունաբերության գիտահետազոտական ​​և արտադրական համալիրների վերակազմավորման գործում. կառավարման ապարատում աճող թվով միջանկյալ կառավարման օղակների, մասնագիտացված ստորաբաժանումների ստեղծումը, որոնք պատասխանատու են արտադրական ստորաբաժանումների համար, որոնցում արտադրանքի վաճառքի և շահույթի ծավալները չեն աճում, և որոնք ունեն այլ բիզնես ստորաբաժանումների և վարչական ծառայությունների հետ փոխգործակցության խնդիրներ:

3. Կառավարման գործառույթներում. ռազմավարական պլանավորման և կանխատեսումների ուժեղացում՝ հիմնված երկարաժամկետ տնտեսական և տեխնիկական քաղաքականության մշակման վրա. արտադրանքի որակի նկատմամբ վերահսկողության ուժեղացում բոլոր փուլերում՝ սկսած արտադրանքի մշակումից մինչև սերիական արտադրություն. առաջնահերթություն տալով ձեռնարկության գործունեության ինֆորմատիկային և տնտեսական վերլուծությանը` էլեկտրոնային հաշվողական տեխնոլոգիաների համապարփակ կիրառման հիման վրա հաշվապահական հաշվառման և հաշվետվությունների բարելավման հիման վրա. նախկինից ավելի կարևորություն տալով արտադրության և անձնակազմի կառավարման խնդիրներին. բաժնետոմսերի ձեռքբերման միջոցով աշխատողների ներգրավում ընկերության բաժնետիրական կապիտալում մասնակցելու համար. մասնակցություն Տնօրենների խորհրդի և կառավարման խորհրդի նիստերին հարցերի լուծմանը. խրախուսել աշխատակիցներին նոր գաղափարների մշակման համար արտադրության տեխնոլոգիայի բարելավման, նոր արտադրանքի ստեղծման և ներդրման, կառավարման սոցիալական և հոգեբանական ասպեկտների նկատմամբ ուշադրության մեծացման համար. Մարկետինգային գործունեության ոլորտում մեծ ուշադրություն է դարձվել միջոցների, ձևերի և մեթոդների մշակմանը արտադրանքի և արտադրության ստորաբաժանման համար նախատեսված շուկայավարման ծրագրում նշված վերջնական արդյունքներին հասնելու, ընկերության այլ ստորաբաժանումների և ֆունկցիոնալ ծառայությունների հետ տնտեսական հարաբերությունների ամրապնդման համար: ; շուկայավարման գործունեության ծախսարդյունավետության բարձրացում:

4. Տնտեսական գործունեության մեջ. տեխնոլոգիական գործընթացի փոփոխություն. ճկուն ավտոմատացված տեխնոլոգիաների օգտագործում; ռոբոտների, թվային կառավարմամբ հաստոցների լայն կիրառում; Միջազգային մակարդակով միջֆիրմային համագործակցության խորացում՝ արտադրության մասնագիտացման և համագործակցության, համատեղ խոշոր գիտահետազոտական ​​և արտադրական ծրագրերի և տնտեսական, գիտական ​​և տեխնիկական համագործակցության վերաբերյալ համաձայնագրերի իրականացման ոլորտում. համատեղ արտադրական ձեռնարկությունների ստեղծում ոչ միայն բնական ռեսուրսների զարգացման, այլ, մասնավորապես, զարգացած երկրներում գիտատար հեռանկարային ոլորտներում։

4. Ամերիկյան, արևմտաեվրոպական և ճապոնական ֆիրմաներում կառավարման կազմակերպման առանձնահատկությունները.

Խոշոր արդյունաբերական ձեռնարկությունների կառավարման կառուցվածքը ձևավորվում է տարբեր գործոնների ազդեցության ներքո: Սրանք մի կողմից այն պահանջներն են, որոնք առաջադրվում են արտադրության մասշտաբների մեծացման, դրա դիվերսիֆիկացման և արտադրանքի բարդացման հետ. արտադրության տարածքային անմիաբանության միջազգայնացման արդյունքում ընդլայնումը։ Մյուս կողմից, այն կրում է կոնկրետ ֆիրմաների ձևավորման և զարգացման պատմական բնութագրերի դրոշմը։ Սա ուղղակիորեն ազդում է առանձին երկրներում ավանդաբար ստեղծված ընկերությունների տեսակների տարածվածությունից. ֆիրմաների տնտեսական գործունեությունը կարգավորող օրենսդրության տարբերությունը. ֆիրմաների փոխհարաբերությունները ռազմարդյունաբերական համալիրի հետ և այլն: Թեև այս գործոններից յուրաքանչյուրն ունի անկախ նշանակություն, սակայն դրանց համակցությունն է, որ որոշում է թե՛ կոնկրետ ֆիրմայի, թե՛ առանձին երկրների ֆիրմաների կազմակերպչական կառուցվածքի առանձնահատկությունները:
Հետևաբար, չնայած խոշոր ընկերությունների կառավարման կառուցվածքին բնորոշ բազմաթիվ ընդհանուր առանձնահատկություններ, այնուամենայնիվ կարևոր է հաշվի առնել և ուսումնասիրել կազմակերպչական կառուցվածքի առանձնահատկությունները, որոնք ձևավորվել են հատուկ պայմաններում:

Ժամանակակից TNC-ների կառավարման կառուցվածքի առանձնահատկությունները մեծապես որոշվում են դրանց ձևավորման և զարգացման պատմական պայմաններով և կրում են ձեռնարկությունների տեսակների հետքը, որոնք ձևավորվել են ընկերության զարգացման վաղ փուլերում: Սա, մասնավորապես, արտահայտվում է ժամանակակից ընկերության արտադրական ստորաբաժանումների միջև հարաբերությունների բնույթով և որոշում է արտադրական ստորաբաժանումների տեղն ու դերը ընկերության կազմակերպական կառուցվածքում:

Ժամանակակից պայմաններում արևմտաեվրոպական և ճապոնական ընկերությունները ձեռք են բերել ամերիկյան ֆիրմաների հետ ընդհանուր շատ առանձնահատկություններ կառավարման մեջ ապակենտրոնացման սկզբունքների կիրառման հարցում։ Դա պայմանավորված է գիտատեխնիկական հեղափոխության ազդեցության տակ արտադրության կենտրոնացման ու կենտրոնացման գործընթացների ինտենսիվացմամբ և համաշխարհային շուկայում մրցակցության ուժեղացմամբ։ Առաջին հերթին ավելացել են արևմտաեվրոպական և ճապոնական ընկերությունները, որոնք շրջանառության ծավալով մոտ են ամերիկյանին։

Տնտեսական ակտիվության մասշտաբի աճը հանգեցրեց Արևմտյան Եվրոպայի ընկերությունների մեծամասնության կողմից իրականացվող կառավարման վերակազմակերպմանը և կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի ձևավորման ամերիկյան փորձի օգտագործմանը: Մեծ նշանակություն ունի ինչպես արևմտաեվրոպական, այնպես էլ ճապոնական ֆիրմաների հեռանալը արտադրության նեղ մասնագիտացումից և նրանց վերափոխումը բարձր դիվերսիֆիկացված համալիրների։ Սա արտացոլվել է կառավարման կառուցվածքում, քանի որ ընկերությունների շրջանակներում ստեղծվել են արտադրական բաժիններ կամ բաժինների խմբեր տարբեր տեսակի դիվերսիֆիկացված ապրանքների և գործունեության ոլորտների համար:

Այնուամենայնիվ, բազմաթիվ ընդհանուր հատկանիշների հետ մեկտեղ, ամերիկյան, արևմտաեվրոպական և ճապոնական TNC-ները կառավարման կազմակերպման մեջ ունեն իրենց առանձնահատկությունները, որոնք առաջանում են հիմնականում տարբեր երկրներում որոշակի տեսակի ընկերությունների զարգացման պատմական պայմաններից: Ամերիկյան ֆիրմաներն իրենց զարգացման վաղ փուլում ստեղծվել են տրեստների տեսքով։ Ուստի այնպիսի ընկերություններում, ինչպիսիք են General Motors-ը, Chrysler-ը, Ford Motor-ը, արտադրական ստորաբաժանումների մաս կազմող արդյունաբերական ձեռնարկությունները զրկված են ցանկացած անկախությունից։ Նման ձեռնարկությունների տնօրենները լիովին ենթարկվում են արտադրական ստորաբաժանումների ղեկավարության հրամաններին, որոնց պատկանում են։
Խոսքը, մասնավորապես, վերաբերում է հին արտադրանքը արտադրությունից հանելու և նորին անցնելու, գների սահմանման, սարքավորումների ձեռքբերման և այլնի հարցերին։ Նման ընկերություններում արտադրական բաժինը պատվերներ է բաժանում ձեռնարկությունների միջև, կատարում նյութատեխնիկական մատակարարումներ, վերահսկում է արտադրության իրականացումը։ պլանավորում, վերահսկում է գործարանների այնպիսի գործառույթների իրականացումը, ինչպիսիք են պլանավորումը, որակի կառավարումը, սարքավորումների սպասարկումը, անձնակազմի համալրումը և այլն:

Արևմտյան Եվրոպայի երկրների և Ճապոնիայի ընկերություններում արտադրական միավորները մի փոքր այլ դեր են խաղում: Կառավարման ապակենտրոնացված ձևին անցնելով արտադրական ստորաբաժանումները խաղում են իրենց դուստր ձեռնարկությունների գործունեության համակարգողների դերը, որոնք ունեն գործառնական, տնտեսական, ֆինանսական և իրավական անկախություն: Միևնույն ժամանակ դուստր ձեռնարկություններն իրենք ոչ միայն շահույթի կենտրոններ են, այլև պատասխանատվության կենտրոններ։ Վերջինս նշանակում է, որ նրանք ինքնուրույն մշակում են արտադրական գործունեության ռազմավարական ուղղությունները՝ իրենց վերապահված ապրանքատեսականու շրջանակներում, իրականացնում են հետազոտություն և մշակում, բացահայտել արտադրանքի պոտենցիալ սպառողներին, իրականացնել դրանց արտադրությունն ու վաճառքը, ապահովել անհրաժեշտ կապիտալ ներդրումները արդիականացման համար։ արտադրություն, կազմակերպել իրենց ձեռնարկությունների նյութատեխնիկական մատակարարումը։ Որպես շահույթի կենտրոններ՝ նրանք լիովին պատասխանատու են կոնցեռնի ղեկավարության կողմից սահմանված եկամտաբերության համար, պահպանում են անկախ մնացորդներ և ունեն առանձին շահույթի և վնասի հաշիվներ, որոնք կազմվում են մեկ ձևով և ներառվում ընկերության ազատ հաշվեկշռում։ Արտադրական ստորաբաժանման գործառույթները ներառում են իրեն վերապահված դուստր ձեռնարկությունների գործունեության վերահսկում և համակարգում, սովորաբար հետևյալ կարևորագույն ոլորտներում` հետազոտություն, արտադրություն, վաճառք, ֆինանսներ:

Արտադրական բնույթի առանձին ընկերությունների սերտ կապերի պատճառով արևմտաեվրոպական կոնցեռնները (հատկապես գերմանական, ֆրանսիական, շվեդական) սովորաբար կոչվում են «արդյունաբերական խմբեր» կամ պարզապես «խմբեր»՝ անկախ նրանից, թե դրանք ղեկավարվում են օպերատիվ-արտադրական ընկերություններով։ կամ հոլդինգային ընկերություններ։

Գերմանական կոնցեռնների մեծամասնության մեջ մեծ թվով օրինականորեն անկախ դուստր ձեռնարկությունների առկայությունը, որոնք ունեն գործառնական անկախության բարձր աստիճան, տարածքային առումով բաժանված և միևնույն ժամանակ իրենց հանձնարարված ապրանքների արտադրության մեջ խիստ մասնագիտացած, պահանջում է նրանց գործունեության համակարգում. կենտրոնացված կառավարման գործառույթներ, որոնք ապահովում են դուստր ձեռնարկությունների գործունեության միասնական և համապարփակ կառավարում և դրանց ստորադասում բարձրագույն ղեկավարության կողմից սահմանված մեկ նպատակին:

Ամերիկյան, արևմտաեվրոպական և ճապոնական ընկերությունների կազմակերպչական կառուցվածքը շատ բազմազան է, և գրեթե յուրաքանչյուր ընկերություն ունի իր առանձնահատկությունները:

80-ականներին ամերիկյան մենեջմենթում ուրվագծվեցին էական փոփոխություններ, որոնք հանգեցրին կառավարման նոր կառույցների անցմանը և կառավարչական որոշումների կայացման առաջնահերթությունների վերաբաշխմանը։ Խոշոր ընկերություններում առաջնագծում այժմ առաջ են քաշում ռազմավարական պլանավորման խնդիրները՝ հիմնված երկարաժամկետ նպատակների ձևակերպման և իրականացման վրա: Այս նպատակներն ու խնդիրները մեծապես հիմնված են հիմնովին նոր ապրանքների մշակման և ներդրման վրա, որոնք ոչ միայն բավարարում են շուկայի կարիքները, այլև հարմարեցված են գների կարգավորման ոլորտում իրենց երկրի և այլ երկրների օրենսդրությամբ սահմանված պահանջներին: ներդրումների վերահսկում, շրջակա միջավայրի պաշտպանություն, շահագործման անվտանգություն, էներգիայի պահպանում, ինչպես նաև բազմաթիվ միջոցառումներ, որոնք մշակվել են միջազգային տնտեսական կազմակերպությունների շրջանակներում և հաստատվել ազգային իշխանությունների կողմից։ Այս և այլ առևտրա-քաղաքական միջոցառումները հանգեցրին զգալի փոփոխությունների ամերիկյան շատ ընկերությունների տնտեսական քաղաքականության վարման մեջ:

Ամերիկյան ընկերությունների ձեռնարկատիրական գործունեության բնորոշ գիծը ժամանակակից պայմաններում կազմակերպչական կառույցների համակարգված վերակազմավորումն է՝ որպես տիրանալու և միաձուլման գործընթացի ակտիվացման հետևանք։

Որպես նման վերակազմակերպումների նպատակներ են առաջադրվում.

Արտադրության հետագա դիվերսիֆիկացում ընկերության ձեռքբերման միջոցով, որը զգալի գիտական, տեխնիկական և արտադրական փորձ է կուտակել՝ լրացնելով սեփական բազան.

Ձգտելով բարելավել գիտատեխնիկական համալիրի արդյունավետությունը մասնագիտացված ֆիրմաների ինտեգրման միջոցով, որոնք կարող են օպտիմալացնել մայր ընկերության կառուցվածքը.

Ռազմավարական առաջնահերթությունների փոփոխություն՝ նոր շուկաներում տեղ գրավելու համար, բարձրացնել ճկունությունը ընկերության գործառնական գործունեության մեջ:

Միաձուլումների և ձեռքբերումների գործընթացը պահանջում էր կառավարման կազմակերպական կառուցվածքների վերակառուցում: 1980-ականների առաջին կեսին 500 արդյունաբերական հսկաներից ամերիկյան ընկերությունների 56%-ը փոխեց իրենց կառավարման կառուցվածքը։

Նշենք նաեւ, որ ամերիկյան կառավարման ոճը էապես տարբերվում է ճապոնականից։ Այսպիսով, ամերիկյան ընկերություններում յուրաքանչյուր աշխատակցի պատասխանատվությունը հստակորեն սահմանված է, և յուրաքանչյուր մենեջեր անձամբ է պատասխանատու դիրեկտիվների պլանավորման համատեքստում սահմանված ցուցանիշների կատարման համար, իսկ ճապոնական ընկերություններում կոլեկտիվ պատասխանատվություն է դրվում որոշումների մշակման, կայացման և կատարման համար: Մեկ այլ առանձնահատկությունն այն է, որ ամերիկյան կորպորացիաների արտասահմանյան դուստր ձեռնարկություններն ավելի ազատ են օգտագործել մայր ընկերության կապիտալը, տեխնոլոգիաները, կազմակերպչական և կառավարչական փորձը: Իրավաբանորեն ամերիկյան TNC-ների արտասահմանյան ընկերությունների ճնշող մեծամասնությունը
տեղական օրենսդրությանը ենթակա դուստր ձեռնարկություններ են, մինչդեռ ճապոնական TNC-ներում գերակշռում են մասնաճյուղերը 100% ճապոնական կապիտալով և մայր ընկերության կողմից իրենց գործունեության ամբողջական վերահսկողությամբ:

Ճապոնական ընկերություններում կառավարման կազմակերպման առանձնահատկությունն այն է, որ նրանք առաջնային նշանակություն են տալիս կառավարման ոճի և մեթոդների կատարելագործմանը: Ճապոնական ընկերությունները հակված են ավելի կենտրոնացված լինել, քան ամերիկյան և արևմտաեվրոպական ընկերությունները: Սակայն բարձր կենտրոնացման շրջանակներում տարածված են համակարգման, գործողությունների համակարգման, դրանց մանրակրկիտ նախնական քննարկումից և գործադիր օղակի կողմից հաստատվելուց հետո որոշումների մշակման և ընդունման սկզբունքները։ Համարվում է, որ խմբային որոշումների կայացման վրա հիմնված կառավարման ճապոնական ոճն ավելի արդյունավետ է, քանի որ այն ներառում է.

Միջին ղեկավարության մակարդակի մասնակցությունը որոշումների մշակմանը` համաձայնեցնելով և քննարկելով որոշումների նախագծերը ոչ միայն ղեկավարների, այլև համապատասխան գերատեսչությունների անձնակազմի հետ.

Որոշումների կայացման ժամանակ միաձայնության սկզբունքի պահպանում.

աշխատողի պարտականությունների շրջանակը սահմանող աշխատանքի հստակ նկարագրությունների բացակայություն. ենթադրվում է, որ յուրաքանչյուր աշխատողի աշխատանքի բովանդակությունը կարող է անընդհատ փոխվել, և նա պարտավոր է իր իրավասության շրջանակներում ցանկացած աշխատանք կատարել.

Կադրերի կառավարման կոնկրետ համակարգի կիրառում, որը հիմնականում նախատեսում է աշխատողների ցմահ աշխատանքի ընդունում, առաջխաղացում և աշխատավարձի բարձրացում, ծերության և հիվանդության սոցիալական ապահովություն.
Կառավարման արվեստի շարունակական կատարելագործում, ներառյալ արտադրանքի որակը, մարքեթինգային գործունեության արդյունավետությունը. վերահսկել արտադրական գործընթացի ընթացքը.

Ճապոնական TNC-ները իրենց ուշադրության մեծ մասը կենտրոնացնում են մայր ընկերության գործունեության վրա, այնուամենայնիվ, նրանք հակված են մեծացնել իրենց ուշադրությունը կորպորացիայի գործունեության վրա որպես ամբողջություն: Բարձր պաշտոններում մենեջերների նշանակման, ապրանքների տեսականու սահմանումը, կապիտալ ներդրումների և արտադրության ծավալը, նոր արտադրանքի մշակումը որոշումներն ընդունվում են մայր ընկերությունների բարձրագույն ղեկավարության կողմից կամ ընկերության բարձրագույն ղեկավարության հետ համատեղ: մասնաճյուղ.
Մայր ընկերությունը և նրա ավագ ղեկավարությունը նույնպես ավելի կենտրոնացած են զարգացման հեռանկարների վրա, ավելի համարձակորեն առաջ են քաշում և կայացնում ռազմավարական որոշումներ, որոնք իրականացվում են «վերևից վար» եղանակով: Միաժամանակ ընդլայնվում է տնտեսական մեթոդների կիրառումը ներֆիրմային կառավարման մեջ, միաժամանակ ամրապնդվում են կենտրոնացված սկզբունքները։ Այսպիսով, մայր ընկերությունը սովորաբար ստանձնում է արտասահմանում իր դուստր ձեռնարկություններ արտահանվող մասերի, մասերի, բաղադրիչների գների մակարդակի որոշումը՝ ապահովելով ավելի բարձր շահույթ: Մայր ընկերությունը խիստ հսկողություն է պահպանում իր արտասահմանյան դուստր ձեռնարկություններին նորագույն տեխնոլոգիաների փոխանցման նկատմամբ՝ վախենալով տեղական գործընկերների միջոցով գաղտնիքներ դուրս բերելուց: Օրենքի համաձայն՝ ճապոնական TNC-ներից այժմ պահանջվում է հրապարակել համախմբված ֆինանսական հաշվետվություններ, ինչը թույլ կտա ավելի խորը և լավ հասկանալ ճապոնական կառավարման տնտեսական մեխանիզմը։

Հատկանշական է, որ ճապոնացիներն իրենց կառավարման ոճը փոխանցում են Ճապոնիայում տեղակայված արտասահմանյան TNC-ների դուստր ձեռնարկություններին։ Այսպիսով, Ճապոնիայում տեղակայված ամերիկյան «IBM» և «Xerox» կորպորացիաների դուստր ձեռնարկությունները օգտագործում են ճապոնական ոճն ու կառավարման փորձը, արտադրանքի որակի վերահսկումը։ Դա ապահովվում է այն փաստով, որ ճապոնացի մենեջմենթի մասնագետները վարժ տիրապետում են անգլերենին, գիտեն, թե ինչպես օգտագործել ճապոնական կառավարման ոճը և բարձր կոմպետենտ են: Ճապոնացիները, որոնք ղեկավարում են դուստր ձեռնարկությունները, այնտեղ են տեղափոխում ամերիկյան մայր ընկերության տեխնոլոգիական փորձաքննությունը:
Դրանք պարբերաբար տեղադրվում են մայր ընկերություն՝ վերապատրաստման թարմացման համար: Սա հատկապես վերաբերում է թոփ մենեջերներին, որոնք շատ դեպքերում ճապոնացիներ են։ Ամերիկայի ներկայացուցիչների թիվը
Տնօրենների խորհուրդներն աննշան են՝ ճապոնական կառավարման մեթոդների յուրացման և ճապոներենին տիրապետելու դժվարությունների պատճառով։ Շատ երկրների համար ստանդարտ է դարձել ճապոնական, այլ ոչ թե ամերիկյան կառավարման համակարգը։ Ճապոնացի աշխատողներն առանձնանում են կրթությամբ, տեխնոլոգիական փորձով և կայունությամբ։ Ճապոնիան ստեղծում է եզակի ենթակառուցվածք՝ հիմնված ամենաառաջադեմ տեխնոլոգիաների վրա, առաջատար է արտադրանքի որակով և գերազանցել է բոլոր մյուս երկրներին աշխատանքի արտադրողականության աճով։

Մատենագիտություն.

1. Գերչիկովա IN Management. Դասագիրք. - Մ .: Բանկեր և փոխանակումներ, 1995 թ
2. Կառավարման հիմունքներ. Դասագիրք. նպաստ; Հեղինակների թիմը / Resp. խմբ. Գ.Է.

Բաժենովը։ - Նովոսիբիրսկ: NSTU, 1998 թ
3. Mescon M. Kh., Albert M., Hedouri F. Կառավարման հիմունքներ / Պեր. անգլերենից

- Մ .: Դելո, 1992 թ.
4. A. A. Belyaev, D. V. Կառավարման համախառն պատմություն: Դասագիրք: ձեռնարկ – M .:

INFRA-M, 1997 թ.

կրկնուսուցում

Օգնության կարիք ունե՞ք թեման ուսումնասիրելու համար:

Մեր փորձագետները խորհուրդ կտան կամ կտրամադրեն կրկնուսուցման ծառայություններ ձեզ հետաքրքրող թեմաներով:
Ուղարկեք հարցումթեմայի նշումով հենց հիմա պարզել խորհրդատվություն ստանալու հնարավորության մասին։