Qualsiasi impresa si trova e opera in un determinato ambiente. L'ambiente esterno è una fonte che alimenta l'impresa con le risorse necessarie per formare e mantenere il suo potenziale.

L'impresa è in uno stato di continuo scambio con l'ambiente esterno, dotandosi così di possibilità di sopravvivenza. Per questo, esiste un vasto sistema di varie connessioni. Come relazioni esterne, si dovrebbero comprendere i canali per la ricezione delle risorse dai fornitori ei canali per la vendita dei prodotti ai clienti. Ci sono collegamenti con imprese collegate, concorrenti, sindacati, enti governativi. Va tenuto presente che le risorse dell'ambiente esterno non sono illimitate. Inoltre, sono rivendicati da altre imprese situate nello stesso ambiente. Pertanto, esiste il potenziale pericolo che l'impresa non sia in grado di ottenere le risorse necessarie dall'ambiente esterno. Il compito della pianificazione strategica è garantire tale interazione con l'ambiente esterno che consenta di mantenere il suo potenziale al livello necessario per il normale funzionamento e sviluppo. Allo stesso tempo, viene studiato in primo luogo l'ambiente esterno al fine di identificare opportunità e minacce di cui tenere conto nella definizione degli obiettivi e nel loro raggiungimento.

La valutazione dell'ambiente esterno è effettuata al fine di:

Identificare i cambiamenti che influiscono sui diversi aspetti della strategia;

Determinare quali fattori ambientali possono rappresentare una minaccia per l'azienda;

Valutare quali fattori ambientali possono essere utilizzati per raggiungere l'obiettivo strategico. Ciò consente di dirigere gli sforzi dell'azienda nella direzione più favorevole per lo sviluppo del business.

L'analisi dell'ambiente esterno aiuta ad ottenere risultati importanti:

Anticipare circostanze impreviste;

Sviluppare misure per prevenire circostanze e minacce impreviste avverse;

Aiuta a trasformare potenziali minacce in opportunità redditizie.

Il ruolo dell'analisi dell'ambiente esterno è quello di rispondere alle domande:

Dove si trova l'organizzazione in relazione ad altri partecipanti al business;

Dove pensa che il top management dovrebbe essere l'azienda in futuro?

Cosa è necessario fare affinché l'impresa si sposti dalla posizione in cui si trova a quella in cui la direzione vuole vederla.

Affinché un'impresa possa studiare efficacemente lo stato dell'ambiente esterno, dovrebbe essere creato un sistema speciale per la sua osservazione e studio.

I metodi di osservazione più comuni sono:

Partecipazione a convegni;

Analisi dell'esperienza dell'impresa;

Studiare le opinioni dei dipendenti dell'impresa;

Tenere riunioni, riunioni, "brainstorming", concorsi vari, ecc.

Nel processo di studio, è importante rivelare le tendenze che sono caratteristiche del cambiamento nello stato dei singoli parametri e cercare di prevedere la direzione del loro sviluppo per anticipare le minacce e i benefici che attendono l'impresa in futuro.

Caratteristiche del macroambiente

La pianificazione strategica considera l'ambiente esterno come una combinazione di due ambienti: il macroambiente e l'ambiente circostante. Inoltre, viene esaminato l'ambiente interno.

Il macroambiente crea le condizioni generali per l'esistenza dell'impresa. Nella maggior parte dei casi, il macroambiente non ha un carattere specifico in relazione a una singola entità aziendale, ha un impatto generale su tutte le entità. Tuttavia, il grado di influenza del macroambiente sulle diverse organizzazioni non è lo stesso, il che è dovuto alle specificità dell'attività in cui opera l'azienda, al potenziale interno dell'organizzazione. Consideriamo questi fattori.

1. Fattori economici. Lo stato attuale e previsto dell'economia ha un'influenza decisiva sulle attività delle entità aziendali. Pertanto, i parametri più importanti dell'economia devono essere costantemente monitorati e previsti. Tra questi, i più importanti sono i seguenti: il tasso di inflazione o deflazione; il livello di occupazione delle risorse di lavoro; bilancia internazionale dei pagamenti; interessi e aliquote fiscali; il valore e la dinamica del prodotto interno lordo; produttività del lavoro, ecc. Questi parametri hanno un impatto diverso sulle diverse imprese: ciò che per uno è una minaccia economica, un altro lo percepisce come un'opportunità. Ad esempio, la stabilizzazione dei prezzi di acquisto dei prodotti agricoli è vista come una minaccia per i suoi produttori e come un vantaggio per le imprese di trasformazione.

2. Fattori politici I fattori politici dovrebbero essere studiati in modo che il top management dell'impresa abbia un'idea chiara delle intenzioni politiche delle autorità pubbliche. Questo è importante per sapere quali programmi statali il governo intende intraprendere nel campo della politica e dell'economia, in che misura questi programmi possono influenzare gli interessi di una particolare impresa, quali gruppi di lobby esistono nell'apparato statale, quale atteggiamento il governo ha verso vari settori dell'economia e regioni paesi, quali cambiamenti nel quadro legislativo e regolamentare sono possibili, ecc.

3. Fattori di mercato. L'analisi dell'ambiente di mercato comprende numerosi fattori: fattori demografici; cicli di vita dei prodotti e delle stesse entità aziendali; il livello di concorrenza; livello e dinamica del reddito, ecc.

4. Fattori tecnologici. L'analisi di questa sfera dell'ambiente esterno consente di identificare tempestivamente le opportunità che lo sviluppo della scienza e della tecnologia apre alla produzione. Stiamo parlando della possibilità di migliorare sia i prodotti che la tecnologia di fabbricazione.

5. Fattori internazionali. L'attività dell'impresa nel mercato internazionale rende necessario monitorare l'ambito della cooperazione internazionale. Minacce e nuove opportunità qui possono sorgere come risultato di: facilitare l'accesso alle materie prime per le società straniere o le società nazionali all'estero; attività di imprese estere; la creazione di cartelli esteri (ad esempio OPEC); variazioni del tasso di cambio; prendere decisioni politiche in paesi che agiscono come investitori stranieri, ecc. Lo studio di questi problemi dovrebbe essere finalizzato al rafforzamento del mercato nazionale, cercando il supporto del governo e la protezione dai concorrenti stranieri.

6. Fattori sociali. Lo studio dei fattori sociali è finalizzato a comprendere l'impatto sul business dei seguenti fenomeni e processi sociali: atteggiamento delle persone nei confronti del lavoro e della qualità della vita; usi e costumi esistenti nella società; valori condivisi dalle persone; la mentalità della società; il livello di istruzione; mobilità delle persone per cambiare vita, ecc. Lo studio dei fattori sociali è importante per due ragioni. Primo, perché sono onnipervadenti, cioè determinare l'ambiente interno dell'impresa. In secondo luogo, perché influenzano altre componenti dell'ambiente esterno e quindi hanno un impatto aggiuntivo sull'impresa.

Caratteristiche dell'ambiente circostante

L'analisi dell'ambiente circostante comporta lo studio delle componenti dell'ambiente esterno con cui l'impresa è in contatto diretto nel corso dell'attività economica. La cosa importante qui è che l'impresa può avere un impatto significativo sulla natura e sul contenuto di questa interazione, prevenire l'insorgere di minacce e creare alcuni vantaggi. L'ambiente circostante comprende: acquirenti dei prodotti e servizi dell'azienda; fornitori; concorrenti e mercato del lavoro, pubblico a contratto.

Considera questi componenti:

1. Concorrenti. L'analisi della concorrenza occupa un posto particolarmente importante nella pianificazione strategica. Questo studio ha lo scopo di identificare i punti di forza e di debolezza dei concorrenti e di costruire la vostra strategia aziendale su questa base.

I concorrenti includono:

Concorrenti intra-settoriali, ad es. aziende che producono prodotti simili;

Aziende che producono un prodotto sostitutivo;

Imprese che possono entrare nel mercato (potenziali concorrenti).

Oltre a queste entità, i concorrenti includono acquirenti e fornitori, che possono indebolire notevolmente la posizione dell'azienda.

Particolare attenzione nell'analisi dovrebbe essere prestata ai potenziali concorrenti. Ignorare le minacce delle aziende che entrano nel mercato è spesso il motivo principale per perdere la concorrenza. Pertanto, l'analisi dovrebbe essere finalizzata a pianificare in anticipo le barriere che impediscono a potenziali concorrenti di entrare nel mercato. Questi possono includere: bassi costi dovuti a grandi volumi di produzione; controllo sui canali di distribuzione dei prodotti; uso di caratteristiche locali (locali) nella produzione di un prodotto, ecc.

2. Acquirenti. Lo scopo di questa analisi è quello di determinare i consumatori dei prodotti di questa azienda. Questo ti permette di scoprire quanto segue: di quale prodotto ha bisogno l'acquirente, su quale volume di vendita l'azienda può contare; la misura in cui gli acquirenti si impegnano per il prodotto dell'azienda; quanto puoi espandere la cerchia di potenziali acquirenti; cosa attende i prodotti dell'azienda in futuro, ecc.

Il ritratto dell'acquirente può essere compilato secondo le seguenti caratteristiche:

Socio-economico (reddito, professione, ecc.);

Caratteristiche demografiche (età, genere, istruzione, settore di attività, ecc.);

Caratteristiche psicografiche (stile di vita, opinioni, ecc.);

Caratteristiche comportamentali (atteggiamento verso il prodotto, percezione del prezzo, frequenza degli acquisti in un negozio, ecc.).

L'azienda determina quanto sia forte la sua posizione per dettare i suoi termini all'acquirente. Se l'impresa è un monopolista, l'acquirente ha una limitata opportunità di scegliere il prodotto di cui ha bisogno e, quindi, la sua posizione nei confronti del venditore del prodotto è notevolmente indebolita. E, al contrario, se l'acquirente ha una scelta, la posizione del venditore della merce è più debole ed è costretto a cercare un sostituto per questo acquirente con un altro che avrebbe meno possibilità di scegliere il venditore.

La posizione dell'acquirente nel mercato, presa in considerazione nello sviluppo della strategia dell'azienda, dipende da una serie di fattori, tra i quali i più importanti sono i seguenti:

Il rapporto tra il grado di dipendenza dell'acquirente dal venditore e il grado di dipendenza del venditore dall'acquirente;

Il volume degli acquisti effettuati dall'acquirente;

Il livello di consapevolezza dell'acquirente sullo stato del mercato del prodotto;

Disponibilità e produzione di beni sostitutivi;

La sensibilità dell'acquirente al prezzo della merce, che è determinata dal volume degli acquisti di questo prodotto, l'attenzione su una certa qualità della merce, la situazione economica dell'acquirente, le caratteristiche delle persone che prendono la decisione di acquisto , eccetera.

3. Fornitori. L'analisi è volta ad identificare i fattori nelle attività dei fornitori che forniscono all'azienda materie prime, materiali, semilavorati, combustibili, ecc., da cui dipendono il costo e la qualità dei prodotti. L'influenza dei fornitori sulle attività dell'azienda non può essere sottovalutata, poiché possono rendere l'azienda fortemente dipendente da se stessi.

Il grado di influenza dei fornitori come concorrenti può essere valutato dai seguenti fattori:

Il livello di specializzazione dei fornitori;

Costi che il fornitore può sostenere in caso di sostituzione dei clienti;

La capacità di sostituire le risorse acquistate dagli acquirenti con altre;

Volume delle vendite dei fornitori, ecc.

Quando si studiano i fornitori, è necessario indagare:

Il costo della merce fornita e l'andamento del suo cambiamento;

Garanzie di qualità della merce consegnata;

Orario di consegna;

Affidabilità dei fornitori (puntualità, obbligo di adempiere agli obblighi contrattuali, ecc.).

4. Mercato del lavoro. Lo studio del mercato del lavoro viene effettuato al fine di individuarne le potenzialità nel fornire all'azienda personale qualificato. Qui è importante:

Disponibilità nel mercato del lavoro di personale di una certa qualifica, genere, età, ecc. necessario per l'azienda;

Analisi delle politiche perseguite dai sindacati, dallo Stato, dalle associazioni dei datori di lavoro, ecc. in materia di occupazione e salari;

Lo studio del costo del lavoro e la dinamica del suo cambiamento.

5. Contatta il pubblico. Questi sono i mass media, le società dei consumi, le organizzazioni pubbliche ambientaliste, ecc., che hanno un impatto significativo sulla formazione di un'immagine favorevole dell'azienda.

Analisi e valutazione dell'ambiente interno dell'azienda

Lo scopo dell'analisi dell'ambiente interno dell'azienda è quello di identificare punti deboli e punti di forza nelle sue attività. Per sfruttare le opportunità esterne, l'azienda deve avere un certo potenziale interno. Allo stesso tempo, è necessario conoscere i punti deboli che possono aggravare la minaccia e il pericolo esterni. Il processo mediante il quale viene effettuata una diagnosi dei punti di forza e di debolezza interni è chiamato indagine gestionale nella pianificazione strategica. È un processo di esame dell'ambiente interno dell'impresa, volto a identificare i suoi vantaggi e svantaggi strategici nel business.

L'ambiente esterno è una fonte che alimenta l'organizzazione con le risorse necessarie per mantenere il proprio potenziale interno al livello adeguato. L'organizzazione è in uno stato di continuo scambio con l'ambiente esterno, fornendo così a se stessa la possibilità di sopravvivenza. Ma le risorse dell'ambiente esterno non sono illimitate.

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Pianificazione organizzativa

annotazione

Questo argomento tratta una delle principali funzioni della gestione: la pianificazione. Imparerai cos'è la pianificazione strategica, la pianificazione tattica e attuale (operativa), conoscerai le regole di una pianificazione efficace.

Parole chiave:	pianificazione, pianificazione strategica, gestione strategica, ambiente esterno dell'organizzazione, ambiente interno, analisi PEST, matrice delle minacce, matrice delle opportunità, benchmarking, analisi SWOT, obiettivo, missione, strategia, strategia aziendale, strategia aziendale, strategia funzionale, pianificazione tattica, corrente pianificazione (operativa), business plan.
Questioni in esame:	1. Il concetto di pianificazione. 2. Pianificazione strategica e gestione strategica. 2.1. Analisi dell'ambiente esterno ed interno dell'organizzazione. 2.2 Definizione della missione e degli obiettivi dell'organizzazione. 2.3. Selezione, attuazione e valutazione della strategia. 3. Pianificazione tattica e attuale (operativa). 4. Il concetto, gli obiettivi e la struttura del business plan.

Il concetto di pianificazione

Pianificazione- un tipo di attività gestionale volta a fissare obiettivi per lo sviluppo di un oggetto e sviluppare un programma per raggiungerli. Il processo di pianificazione è finalizzato al raggiungimento di uno stato desiderabile per l'organizzazione e non ci si può aspettare che si manifesti da solo. Questa funzione è considerata guida nel ciclo di gestione, poiché l'attuazione di altre è subordinata al compito di raggiungere obiettivi comuni.

Selezione del bersaglioè uno dei momenti più cruciali nel processo di pianificazione delle attività dell'organizzazione. È in accordo con l'obiettivo prescelto che si formano la strategia e le tattiche di sviluppo dell'organizzazione, si sviluppano previsioni e piani d'azione e si valutano i risultati delle decisioni e delle azioni intraprese. Obbiettivo- la base, l'asse, il nucleo attorno al quale si formano tutte le attività di gestione. Obbiettivo- questo è uno stato specifico delle caratteristiche individuali dell'organizzazione, il cui raggiungimento è auspicabile per essa e il raggiungimento del quale sono finalizzate le sue attività.

La pianificazione è il processo mediante il quale un sistema adegua le proprie risorse ai cambiamenti delle condizioni interne ed esterne.

Con l'aumento del tasso di variazione dell'ambiente esterno (aumento dell'incertezza), l'evoluzione della pianificazione intra-aziendale si è sviluppata come segue:

§ 1900-1930 - gestione basata sul controllo (ad esempio finanziario) sull'esecuzione di: "il futuro è una ripetizione del passato";

§ 1950 - gestione per estrapolazioni, quando il ritmo del cambiamento sta accelerando, ma il futuro è ancora prevedibile: "il futuro è una continuazione delle tendenze passate";

§ Anni '60 - metà degli anni '80 - una gestione basata sulla previsione del cambiamento, quando cominciavano a manifestarsi fenomeni imprevisti, il ritmo del cambiamento accelerava, ma non tanto da rendere impossibile prevedere le tendenze future nel tempo e determinarne la reazione: “solo nuovi problemi e nuove opportunità sono prevedibili”;

§ presente - gestione basata su decisioni di emergenza in condizioni in cui molti compiti importanti sorgono così rapidamente che non possono essere previsti in tempo.

Nelle condizioni moderne, per l'efficace attuazione dei processi aziendali, è necessario rispettare principi di pianificazione.

Principio di unità suggerisce che la pianificazione intra-aziendale è un sistema costituito da elementi - oggetti e soggetti di pianificazione che implementano la funzione di pianificazione delle attività sia dell'organizzazione nel suo insieme che dei singoli dipartimenti.

Principio di continuità si basa sul fatto che il processo di elaborazione dei piani dovrebbe essere ripetuto regolarmente a intervalli regolari e adattato sulla base dei risultati dell'attuazione dei piani precedenti, tenendo conto dei cambiamenti nell'ambiente esterno.

Principio di flessibilità prevede la necessità per ogni piano di disporre di riserve in grado di ridurre possibili rischi dovuti a circostanze impreviste.

Principio di giustificazione i piani sono attuati attraverso l'uso di determinati metodi o la loro combinazione, a seconda dell'oggetto della pianificazione. Per attuare questo principio, sono importanti un supporto informativo di alta qualità per il processo di pianificazione, un approccio professionale allo sviluppo dei documenti di pianificazione. È inoltre necessario concentrarsi sui calcoli predittivi delle esigenze del mercato, sulle tendenze nel suo sviluppo, tenendo conto delle capacità e delle risorse interne e sul bilanciamento di tutte le sezioni e gli indicatori del piano.

Il processo di pianificazione si compone di almeno cinque fasi.

Primo stadio - previsione. La previsione si riferisce al lavoro svolto da un manager che cerca di guardare al futuro. Ciò include un'analisi sistematica di una certa gamma di fattori al fine di anticipare le opportunità disponibili. In questa fase viene fornita una valutazione del rischio. Se il manager si impegna sistematicamente nella previsione, tale previsione aiuterà a sviluppare un approccio ragionevole a tutti i piani per l'impresa. Tre dimensioni sono tradizionalmente utilizzate nella previsione: volta(quanto avanti stiamo cercando di guardare?); direzione(quali sono le tendenze del futuro?); grandezza(quanto sarà grande il cambiamento?).

Seconda fase - chiarimento e selezione delle opzioni di sviluppo. Nella pratica manageriale, le situazioni che richiedono l'unico approccio corretto sono molto rare. Pertanto, il gestore deve effettuare una valutazione qualitativa delle alternative, confrontarle in termini di redditività, oltre che in termini di risorse richieste, e scegliere l'opzione più idonea.

Terza fase - definizione degli obiettivi. A tutti i livelli dirigenziali, la regola generale “funziona”: quando si prende una decisione su una determinata linea di condotta, si deve delineare un obiettivo chiaro e una scadenza per raggiungerlo.

Quarto stadio - elaborazione di un programma d'azione e programmazione dei lavori. Un programma d'azione è una serie pianificata e ordinata di azioni imminenti che sono necessarie per raggiungere un obiettivo comune prefissato. La preparazione di un tale programma inizia con un'analisi di determinati compiti senza dettagli eccessivi. Affinché il programma sia efficace, è necessario dare priorità all'attuazione di questi compiti. Inoltre, è necessario individuare tra loro quelli che dovrebbero ricevere una priorità temporanea nel finanziamento. La cosa principale è la sequenza temporale dello sviluppo e dell'attuazione del programma. Il primo passo è identificare la quantità di tempo a disposizione del manager. I passaggi successivi includono la determinazione della durata di ciascuna fase.

Quinta tappa - budgeting (budget). Questa è una fase molto importante, poiché comprende la stima dei costi del programma e l'allocazione di tutte le risorse, principalmente finanziarie. Il budget può essere utilizzato per controllare l'attuazione del piano e la qualità della gestione dell'impresa.

Regole generali per una pianificazione efficace:

1. Una pianificazione efficace deve necessariamente partire dall'alto. Tutti i piani devono essere coordinati e concordati a livello di alta dirigenza. Ma il successo non sarà possibile senza il coinvolgimento del personale dirigenziale di livello inferiore.

2. La pianificazione non può essere lasciata al caso. Il valore della pianificazione sta nell'avere un approccio sistematico alla soluzione dei problemi, nell'anticipare le difficoltà di domani e nell'identificare e cogliere le opportunità a lungo termine.

3. Una pianificazione efficace richiede informazioni affidabili. Spesso la qualità del piano è direttamente predeterminata dalla qualità delle premesse analitiche. La pianificazione e la raccolta di informazioni sono strettamente correlate. Il confronto dei risultati effettivi con i piani degli anni precedenti funge da base per lo sviluppo dei piani per l'anno successivo, poiché senza tener conto di tali risultati, eventuali piani saranno inutili. L'attuazione dei piani richiede un monitoraggio costante, se necessario, revisione e adeguamento.

4. I fattori psicologici sono essenziali per una pianificazione efficace. Molto importanti e significativi sono i contatti tra dirigenti di vari livelli, tra management e dipendenti dell'organizzazione. È necessario impegnarsi per la comunicazione e la comprensione reciproca tra le persone come garanzia di una pianificazione di successo.

La gerarchia della formazione del sistema di pianificazione di un'entità economica determina il predominio del processo di pianificazione superiore e la formazione del piano inferiore basato su quello superiore, per cui si distinguono i seguenti tipi di pianificazione:

Ø pianificazione strategica;

Ø pianificazione tattica;

Ø pianificazione operativa (attuale).

Vengono mostrati i principali tratti distintivi dei vari livelli di pianificazione nella tabella 10.1.

Tabella 10.1. – Principali caratteristiche dei livelli di pianificazione gerarchica

segno comparativo	Pianificazione strategica	pianificazione tattica	pianificazione operativa
Scopo	Esistenza a lungo termine dell'organizzazione nel mercato e raggiungimento dell'obiettivo principale	Attuazione di piani strategici (principalmente in materia di finanziamenti, investimenti, vendite, personale)	Garantire l'affidabilità relativa e la relativa strutturazione delle attività dell'organizzazione
Materia	I massimi livelli di gestione	Livelli alti e medi di gestione	Livelli di gestione medi e inferiori
orizzonte di pianificazione	Lungo termine (un anno o più)	Media (trimestre, anno)	Breve (mese)
gamma di pianificazione	Ampia gamma di opzioni di sviluppo e diversificazione	Alternative all'interno dell'opzione selezionata	Numero limitato di modi di agire
Fonti di informazione	Cambiamenti nell'ambiente esterno	Cambiamenti nelle condizioni interne sotto l'influenza di cambiamenti esterni	Condizioni interne (capacità, contratti di fornitura, ecc.)

In generale, la pianificazione strategica, tattica e operativa sono interconnesse e rappresentano un sistema di pianificazione intra-aziendale, che copre tutte le aree e aree di attività di un'entità economica.

Pianificazione strategica e gestione strategica

La pianificazione strategica è un elemento integrante della gestione strategica. I. Ansoff determinato gestione strategica come "un'attività che riguarda la definizione degli obiettivi e degli obiettivi dell'organizzazione e il mantenimento di un insieme di relazioni tra l'organizzazione e l'ambiente che le consentono di raggiungere i suoi obiettivi, corrispondono alle sue capacità interne e le consentono di rimanere ricettivo ai requisiti esterni".

Nella gestione strategica, viene fissato in ogni momento ciò che l'organizzazione deve fare ora per raggiungere gli obiettivi desiderati in futuro, partendo dal fatto che le condizioni per le sue attività cambieranno.

In generale, la gestione strategica è una simbiosi di intuizione e arte del top management per guidare l'organizzazione verso obiettivi strategici, alta professionalità e creatività dei dipendenti che assicurano il collegamento tra l'organizzazione e i suoi prodotti, nonché l'attuazione dei piani attuali e , infine, il coinvolgimento attivo di tutti i dipendenti nell'attuazione dei compiti dell'organizzazione, ricerca dei modi migliori per raggiungere gli obiettivi.

Il processo di gestione strategica comprende analisi strategica, definizione degli obiettivi, selezione della strategia, attuazione della strategia, valutazione e controllo della strategia, quelli. inizia con il processo di pianificazione strategica.

Il significato di pianificazione strategicaè il processo di modellazione del futuro, in relazione al quale devono essere definiti gli obiettivi e formulato il concetto di sviluppo a lungo termine.

Scopo del processo di pianificazione strategica- ottenere una crescita dei profitti e del business nel suo complesso acquisendo un numero maggiore di consumatori, clienti, acquirenti. Ciò richiede uno studio scientifico completo delle opportunità e delle minacce dell'ambiente esterno, nonché i punti di forza e di debolezza dell'organizzazione, i problemi che l'organizzazione potrebbe dover affrontare nel prossimo periodo e, su questa base, lo sviluppo di indicatori della sua sviluppo per il periodo previsto.

In varie aree e livelli di attività, è necessario rispondere alle seguenti domande.

ü Cosa stiamo facendo ora?

Cosa otterremo con queste azioni?

o Perché lo stiamo facendo?

ü Ciò che facciamo soddisfa le esigenze dei consumatori?

o Come lo sappiamo?

ü Come si confronta ciò che facciamo con i nostri concorrenti?

Fino a che punto siamo in grado di trarre una tale conclusione?

ü Esistono altri modi per ottenere gli stessi vantaggi?

o Devo usarli?

In che modo ciò contribuisce al successo dell'organizzazione?

ü In che modo aiuta ad avvicinarsi all'obiettivo principale dell'organizzazione?

La pianificazione strategica si realizza attuando le seguenti procedure:

Ø analisi delle prospettive di sviluppo dell'organizzazione;

Ø analisi della posizione dell'organizzazione nella lotta competitiva, determinazione degli obiettivi e della strategia aziendale;

Ø scelta della strategia nelle varie attività (strategie funzionali), selezione delle priorità e allocazione delle risorse (strategie di business);

Ø analisi delle direzioni di diversificazione (valutazione dell'insieme di attività esistenti e individuazione di nuove direzioni).

Analisi dell'ambiente esterno ed interno dell'organizzazione

Il primo passo della fase diagnostica del processo di pianificazione strategica è studio dell'ambiente esterno e interno. Ambiente esterno che circonda l'organizzazione è molto varia. Si distingue macro e microambiente dell'organizzazione.

Macro ambiente crea condizioni comuni a tutte le organizzazioni. In relazione ad una singola organizzazione, il macroambiente di solito non ha un carattere specifico. Il grado della sua influenza su diverse organizzazioni può essere diverso (più forte o più debole) a seconda delle specificità dell'organizzazione e dello stato del suo potenziale interno. Il macroambiente ha le seguenti componenti: economica, politica, legislativa, sociale, tecnologica, ambientale.

Microambiente- questo è l'ambiente circostante, che, a sua volta, è costituito da molti fattori: consumatori, fornitori, concorrenti, risorse di lavoro, sistema delle istituzioni statali, ecc.

Caratteristiche dell'ambiente esterno:

§ complessità, che si riferisce al numero di fattori a cui l'organizzazione è chiamata a rispondere, nonché al livello di variabilità di ciascun fattore. Poiché diverse organizzazioni (che operano in ambienti complessi o non complessi) operano in ambienti diversi, non esiste una migliore struttura organizzativa;

§ interconnessione dei fattori - il livello di forza con cui un cambiamento in un fattore influisce sugli altri. Negli anni '80 gli specialisti hanno introdotto il concetto di "cambiamenti caotici" per descrivere l'ambiente esterno, caratterizzando cambiamenti ancora più rapidi e interconnessioni molto forti. La sopravvivenza diventa criticamente correlata al livello di conoscenza dell'ambiente da parte dell'organizzazione;

§ mobilità - la velocità con cui si verificano i cambiamenti nell'ambiente dell'organizzazione. Con la tendenza generale dei cambiamenti nell'ambiente esterno con una velocità crescente, ci sono organizzazioni attorno alle quali l'ambiente esterno è il più mobile (ad esempio, nelle industrie farmaceutiche, elettroniche, chimiche, il tasso di cambiamento è superiore a quello della pasticceria, industria del mobile). Inoltre, la mobilità dell'ambiente esterno può essere maggiore per alcuni dipartimenti dell'organizzazione e minore per altri (ad esempio, il dipartimento di ricerca e sviluppo - il dipartimento di produzione);

§ incertezza - una funzione della quantità di informazioni che l'organizzazione ha su un particolare fattore, nonché una funzione di fiducia nella sua affidabilità.

L'analisi dell'ambiente esterno è una valutazione dello stato e delle prospettive di sviluppo dei soggetti e dei fattori ambientali più importanti dal punto di vista dell'organizzazione: industrie, mercati, fornitori e una combinazione di fattori ambientali globali che l'organizzazione non può influenzare direttamente.

Lo scopo dell'analisi macro-ambientale è tracciare e analizzare tendenze o eventi al di fuori del controllo dell'organizzazione che possono influenzare l'efficacia delle sue attività. Pertanto, quando si analizza l'ambiente esterno di una particolare impresa, è necessario formulare chiaramente gli obiettivi dell'analisi al fine di designare i confini della raccolta di informazioni, che possono essere ampi (raccolta di informazioni su tutti i fattori del macroambiente del paese, industria) o più ristretto (fattori che influenzano all'interno di una particolare regione, mercato geografico, ecc.).

Dopo aver analizzato l'ambiente esterno e ottenuto dati su rischi o opportunità, il management dovrebbe valutare se l'azienda ha la forza interna per sfruttare le opportunità e quali debolezze interne possono complicare i problemi futuri associati ai rischi esterni, ad es. analizzare l'ambiente interno.

L'ambiente interno è le variabili situazionali all'interno dell'organizzazione che richiedono l'attenzione del management. Questi sono obiettivi, struttura, compiti, tecnologia e persone.

Esistono numerosi metodi per analizzare l'ambiente esterno e interno di un'organizzazione: Analisi PEST del macroambiente, analisi del microambiente basata sul modello delle cinque forze della concorrenza di M. Porter, matrice di minacce e opportunità, profilo ambientale, benchmarking, analisi SNW, analisi SWOT, Metodo 5 5 e altri.

Analisi STER(dalla Società Inglese - società (società), Tecnologia - tecnologia, Esonomia - economia, Rolisu - politica). Strategicamente, l'analisi di ciascuna di queste componenti dovrebbe essere abbastanza sistematica, poiché tutte sono strettamente e intricate interconnesse. Un cambiamento significativo in uno qualsiasi dei componenti, di norma, interessa l'intera catena. E tali cambiamenti per un'organizzazione specifica in ogni situazione specifica possono diventare una minaccia o, al contrario, una nuova opportunità strategica per il suo futuro successo aziendale ( tabella 10.2).

Tabella 10.2 . - RIF ST - analisi

Ambiente politico e giuridico	P	Economia	e
Elezioni del Presidente della Federazione Russa Elezioni della Duma di Stato della Federazione Russa Stabilità del governo Modifiche alla legislazione della Federazione Russa Attuazione di programmi e progetti federali e regionali Influenza statale nel settore (compresa la quota di proprietà statale) Normativa antimonopolistica Normativa fiscale Normativa in materia di tutela ambientale Regolamentazione delle attività export-import e degli investimenti esteri Presenza di gruppi di pressione (lobby) Procedure di registrazione Sistema di controllo dei prezzi e loro regolamentazione, ecc.	Dinamica del PIL Caratteristiche generali della situazione economica (aumento, stabilizzazione, declino) nel paese, industria, industrie collegate Tasso di inflazione previsto Dinamica del rublo russo contro dollaro USA ed euro Dinamica del tasso di rifinanziamento della Banca Centrale della Federazione Russa Politica di esportazione-importazione Tasso di disoccupazione Attività di investimento I principali costi esterni dell'organizzazione, inclusi: costi energetici; servizi di comunicazione; servizi pubblici; costi per materie prime e materiali, ecc.
Scenari: politica (realistica, ottimista, pessimista)	Scenari: economia (realistica, ottimista, pessimista)
società	S	Tecnologia	T
Cambiamenti nei valori di base Cambiamenti nel livello e nello stile di vita, atteggiamenti nei confronti del lavoro e del tempo libero Atteggiamenti del pubblico nei confronti delle imprese Fattore ambientale Atteggiamenti nei confronti dell'istruzione Cambiamenti demografici (struttura per età della popolazione, tassi naturali di natalità e mortalità, ecc.) Cambiamenti nei struttura della spesa Struttura del lavoro Struttura familiare Gli umori religiosi nella società	Politica tecnologica statale Spesa statale e non statale per scienza e tecnologia Tendenze significative nella ricerca e sviluppo Nuovi brevetti, nuove tendenze nel trasferimento di tecnologia Cambiamenti tecnologici nel settore, valutazione del tasso di cambiamento e adattamento delle nuove tecnologie Nuovi prodotti, tassi di sviluppo di nuovi prodotti
Scenari: società (realistico, ottimista, pessimista)	Scenari: tecnologia (realistica, ottimista, pessimista)

L'analisi PEST è uno strumento per l'analisi strategica a quattro elementi storicamente stabilita dell'ambiente esterno. Ma la vita reale, in primo luogo, è più ampia e diversificata dei quattro elementi che la compongono. In secondo luogo, per ogni organizzazione specifica nel suo ambiente esterno esiste un insieme speciale di fattori chiave che influiscono direttamente e in modo più significativo sulla sua attività specifica.

Il modello delle cinque forze della concorrenza(M. Porter) comprende uno studio dei seguenti fattori:

• concorrenza tra venditori all'interno del settore;
• tentativi da parte di aziende di altri settori di conquistare clienti con i loro prodotti sostitutivi;
• opportunità per l'emergere di nuovi concorrenti all'interno del settore;
• la capacità dei fornitori di materie prime e materiali utilizzati dall'organizzazione di dettare i propri termini;
• la capacità dei consumatori dei prodotti dell'organizzazione di dettare i propri termini.

Matrice delle capacità ambientaliè costruito come segue: a sinistra, la probabilità di utilizzare le opportunità da parte dell'organizzazione è tracciata verticalmente e l'impatto dell'opportunità sulle attività dell'organizzazione è tracciato orizzontalmente ( tabella 10.3).

Tabella 10.3. – Matrice di opportunità

All'intersezione di colonne e righe si ottengono nove campi che hanno significati diversi per l'organizzazione. Pertanto, le opportunità che sono cadute nei campi del VS, SS e VU hanno un impatto significativo sulle attività dell'organizzazione, e deve necessariamente utilizzarle. Le opportunità che sono cadute nei campi di NU, SM e NM praticamente non meritano attenzione. Le restanti opportunità possono essere utilizzate dall'organizzazione se sono disponibili risorse sufficienti.

Matrice delle minacceè compilato per valutare le possibili conseguenze che l'attuazione della minaccia può comportare e la probabilità dell'attuazione stessa ( tabella 10.4).

Tabella 10.4. – Matrice delle minacce

Le minacce che sono cadute sui campi di BP, SR e VC rappresentano un grande pericolo per l'organizzazione e richiedono l'eliminazione immediata. Anche le minacce localizzate sui campi di BT, SC e HP devono essere eliminate in via prioritaria. Le minacce riflesse nei campi di NK, ST e VL richiedono un approccio attento alla loro eliminazione, ma possono essere eliminate in un secondo momento. Altre minacce richiedono un attento monitoraggio del loro sviluppo.

Un metodo alternativo per identificare le minacce e le opportunità nell'ambiente esterno è profilo ambientale. Questo metodo consiste in quanto segue: i singoli fattori ambientali sono inseriti nella tabella del profilo ambientale ( tabella 10.5).

Tabella 10.5. – Profilo ambientale

Ciascuno dei fattori è valutato sulla base di un approccio esperto. I gradi sono definiti come segue:

§ importanza per l'industria: 3 – forte, 2 – moderata, 1 – debole;

§ impatto sull'organizzazione: 3 - significativo, 2 - moderato, 1 - debole, 0 - assente;

§ orientamento: +1 – positivo, -1 – negativo.

Secondo la valutazione integrale D(importanza) il management trae conclusioni su quali dei fattori ambientali sono più importanti per l'organizzazione.

Analisi comparativa- un processo analitico per misurare e confrontare accuratamente tutte le operazioni di sviluppo e produzione di prodotti di livello mondiale, sia all'interno della propria organizzazione che di quelle della concorrenza. L'oggetto di questa analisi sono i prodotti e i loro componenti, nonché le funzioni e i processi nell'organizzazione associati allo sviluppo, alla produzione e alla commercializzazione dei prodotti. Il fulcro dell'analisi è il più delle volte un confronto delle stesse funzioni svolte da diverse organizzazioni del settore per identificare i "best in class". Lo scopo di tale analisi è rilevare la mancanza di efficienza nello svolgimento di determinate funzioni e le cause di tali fenomeni rispetto ai "best in class" e l'adozione di misure adeguate per eliminarli.

utilizzato per identificare i punti di forza e di debolezza di un'organizzazione Analisi del SNW. SNW è l'abbreviazione di tre parole inglesi che significano: S - posizione forte (lato) dell'organizzazione, N - posizione neutra, W - posizione debole (lato) ( vedi pratica 1).

Analisi SWOTè un metodo generalizzante di studio strategico dell'ambiente esterno dell'organizzazione (ing. Punti di forza - punti di forza, Punti di debolezza - punti deboli, Opportunità - opportunità, Minacce - minacce). Sulla base di questo metodo, è possibile stabilire collegamenti tra i punti di forza e di debolezza inerenti all'organizzazione e le minacce e le opportunità esterne.

Ad esempio, fattori interni:

Ø punti di forza: competenza, disponibilità di risorse finanziarie sufficienti, disponibilità di buone capacità competitive, buona reputazione presso i consumatori, leadership riconosciuta dell'impresa nel mercato, presenza di strategie ben ponderate nell'impresa in questo campo di attività, presenza di tecnologie proprie di alta qualità, presenza di vantaggi nel costo di prodotti e servizi, presenza di vantaggi rispetto ai concorrenti, capacità di innovare, ecc.

Ø debolezze: mancanza di direzione strategica, tecnologia obsoleta, bassa redditività, cattiva gestione, scarso controllo, debolezza rispetto ai concorrenti, arretratezza nei processi di innovazione, ristretta gamma di prodotti, immagine di mercato insoddisfacente, scarse capacità di marketing del personale, mancanza di sufficienti finanziamenti di progetto ecc.

Fattori esterni:

Ø occasioni favorevoli: trattare con ulteriori gruppi di clienti, entrare in nuovi mercati o segmenti di mercato, ampliare la gamma di prodotti per soddisfare una base di clienti più ampia, differenziazione dei prodotti, capacità dell'organizzazione di passare rapidamente a gruppi strategici più redditizi, fiducia nelle aziende concorrenti, rapida crescita del mercato, ecc. P.

Ø fattori di minaccia: l'arrivo di nuovi concorrenti, l'aumento delle vendite di prodotti simili, la lenta crescita del mercato, la politica fiscale sfavorevole dello Stato, il cambiamento delle esigenze e dei gusti degli acquirenti, ecc.

La metodologia SWOT prevede, sulla base dell'analisi della situazione, la compilazione di un elenco di punti di forza e di debolezza dell'organizzazione, nonché un elenco di minacce e opportunità. All'intersezione delle sezioni, si formano quattro campi:

1) SIV - forza e capacità;

2) SIS - forza e minacce;

3) SLV - debolezza e opportunità;

4) SLN - debolezza e minacce ( tabella 10.6).

Tabella 10.6. – Matrice SWOT

In ciascuno di questi campi, è necessario considerare tutte le possibili combinazioni di coppie ed evidenziare quelle che devono essere prese in considerazione quando si sviluppa la strategia di sviluppo di un'organizzazione. Per le coppie selezionate dal campo SIV, dovrebbe essere sviluppata una strategia per utilizzare i punti di forza dell'organizzazione al fine di capitalizzare le opportunità individuate nell'ambiente esterno.

Per le coppie che si trovano nel campo degli "SLV", la strategia dovrebbe essere progettata in modo tale da cercare di superare le debolezze dell'organizzazione dovute alle opportunità emergenti.

Se la coppia è nel campo del SIS, la strategia dovrebbe prevedere l'uso della forza dell'organizzazione per eliminare le minacce dall'ambiente esterno.

Per le coppie nel campo SLU, l'organizzazione deve sviluppare una strategia che le permetta di liberarsi della debolezza e cercare di prevenire la minaccia che incombe su di essa dall'ambiente esterno.

Quando si sviluppa una strategia, va ricordato che le opportunità e le minacce possono trasformarsi nel loro opposto. Pertanto, un'opportunità non sfruttata può trasformarsi in una minaccia se viene sfruttata da un concorrente.

Un esempio di analisi SWOT è presentato nella Tabella 10.7.

Metodo 5 5 l'analisi dell'ambiente esterno e interno è stata proposta nel 1984 da M. Meskon. Questo metodo include cinque domande sui fattori ambientali rispetto al potenziale dell'organizzazione.

1. Quali cinque fattori dell'ambiente esterno dell'organizzazione conosci?

2. Quali sono i cinque fattori ambientali che rappresentano il pericolo maggiore per l'organizzazione?

3. Quali sono le cinque azioni dei concorrenti che possono portare a un cambiamento negli equilibri di potere nel mercato, di cui l'organizzazione è a conoscenza?

4. Se l'organizzazione ha determinato la direzione della strategia, quali cinque fattori ambientali sono più importanti per il raggiungimento degli obiettivi?

5. Quali cinque spazi esterni, compresa la possibilità di cambiamento, potrebbero diventare favorevoli all'organizzazione?

Per dare risposte valide a ciascuna delle cinque domande, è necessario raccogliere informazioni già esistenti sull'ambiente dell'organizzazione e cercare di fare previsioni sul suo stato futuro.

Tabella 10.7. – Analisi SWOT

Potenziali punti di forza interni	Potenziali opportunità esterne
- piena competenza in questioni chiave; - una buona impressione dell'organizzazione da parte degli acquirenti; - un leader di mercato riconosciuto; - Strategia funzionale ben sviluppata; - la possibilità di risparmiare dalla crescita del volume di produzione; - propria tecnologia; - minori costi (vantaggio di costo); - Esperienza nello sviluppo di nuovi prodotti, ecc.	- ingresso in nuovi mercati o segmenti di mercato; - la possibilità di ampliare la gamma di prodotti; - indebolimento delle posizioni delle imprese - concorrenti; - la possibilità di un rapido sviluppo dovuto a un forte aumento della domanda sul mercato, ecc.
Potenziali debolezze interne	Potenziali minacce esterne
- non esiste una chiara direzione strategica di sviluppo; - apparecchiature obsolete; - bassa redditività; - mancanza di talento e competenze manageriali; - organizzazione insoddisfacente delle attività di marketing; - incapacità di finanziare cambiamenti di strategia; - alto costo di produzione rispetto alla concorrenza, ecc.	- entrare nel mercato dei competitor esteri con costi inferiori; - crescita delle vendite di beni sostitutivi; - lenta crescita del mercato; - variazione sfavorevole dei tassi di cambio; - mutevoli esigenze e gusti dei clienti; - cambiamenti demografici sfavorevoli, ecc.	Agenzia federale per l'istruzione Istituto Politecnico di Sarapul (sezione) Istituzione scolastica statale Istruzione professionale superiore "Università tecnica statale di Izhevsk" CORSO DI LAVORO disciplina: "Fondamenti di Management" argomento: "Analisi dell'ambiente interno ed esterno dell'organizzazione" Eseguito dall'allievo gr. Controllato dall'insegnante Sarapul, 2010 Introduzione …………………………………………………………………………………….. 3 Capitolo 1. L'ambiente esterno dell'organizzazione ……………………………………………….. 5 1.1. Fattori ambientali ……………………………………………. 5 1.2. Sistema di tracciamento dell'ambiente esterno ………………………………. otto 1.3. Analisi dell'ambiente circostante ……………………………….. 9 Capitolo 2. L'ambiente interno dell'organizzazione ………………………………………… 12 2.1. I principali elementi dell'ambiente interno ……………………………... 12 2.2. Variabili interne …………..…………………………………... 14 2.3. Relazione delle variabili interne ………..……………………. diciannove Capitolo 3. Analisi dell'ambiente interno ed esterno ……………….………………. venti 3.1. Analisi dell'ambiente interno ………………………………………………… 21 3.2. Analisi dell'ambiente esterno ……………………………………………………… 22 Conclusione ………………………………………………………………………….. .24 Elenco della letteratura usata …………………………………………….. 25 INTRODUZIONE L'organizzazione è il concetto più importante nella gestione. Qualsiasi organizzazione si trova e opera nell'ambiente. Ogni azione di tutte le organizzazioni senza eccezioni è possibile solo se l'ambiente ne consente l'attuazione. Ambiente internoè la fonte della sua forza vitale. Contiene il potenziale necessario per il funzionamento dell'organizzazione, ma allo stesso tempo può essere fonte di problemi e persino della sua morte. Ambiente esternoè la fonte di risorse per l'organizzazione. L'organizzazione è in uno stato di continuo scambio con l'ambiente esterno, fornendo così a se stessa la possibilità di sopravvivenza. Naturalmente questi momenti dovrebbero essere oggetto di costante attenzione da parte del gestore. Pertanto, l'obiettivo principale del lavoro del corso sarà quello di considerare gli elementi dell'ambiente interno ed esterno dell'organizzazione che sono in costante interazione. Così come la valutazione e l'analisi di questi fattori utilizzando vari metodi. Il primo capitolo descriverà l'ambiente interno dell'organizzazione, caratterizzerà le componenti principali dell'organizzazione, come il personale, la tecnologia, la struttura, gli obiettivi e gli obiettivi. Verrà sottolineata l'interconnessione di tutti gli elementi dell'organizzazione e l'influenza dei fattori ambientali su di essi. Come già sottolineato, l'organizzazione è influenzata da numerosi fattori ambientali. Il secondo capitolo rivelerà i principali fattori dell'ambiente di impatto diretto e indiretto e l'ambiente internazionale. Oltre agli elementi dell'ambiente interno, i fattori esterni sono strettamente correlati e presentano una serie di caratteristiche che verranno descritte in questo capitolo. Nell'ultimo capitolo verrà analizzato un elemento così importante della pianificazione strategica come l'analisi dell'ambiente esterno e interno. Un'analisi dell'ambiente è necessaria per determinare la strategia per il comportamento dell'impresa e per attuare questa strategia. Pertanto, lo scopo di questo lavoro è studiare l'ambiente esterno e l'ambiente interno dell'organizzazione per un processo decisionale gestionale più efficace necessario per il buon funzionamento dell'azienda. Questo argomento è rilevante, come l'intera teoria del management. Nel nuovo millennio il nostro Paese deve imparare a vivere in un'economia di mercato, la condizione più importante per questo sono manager altamente qualificati. La capacità di identificare e analizzare gli elementi dell'organizzazione ei fattori esterni è la chiave del successo dell'azienda. Capitolo 1. AMBIENTE ESTERNO DELL'ORGANIZZAZIONE Tutte le organizzazioni differiscono l'una dall'altra in vari aspetti. Tuttavia, hanno caratteristiche comuni a tutte le organizzazioni. Una delle caratteristiche più significative dell'organizzazione è la dipendenza dall'ambiente esterno e interno. Nessuna organizzazione può funzionare isolatamente, indipendentemente dalle linee guida esterne. Sono in gran parte dipendenti dall'ambiente esterno. Queste sono condizioni e fattori che sorgono nell'ambiente, indipendentemente dalle attività dell'organizzazione, che in un modo o nell'altro lo influenzano. Ci sono fattori di ambiente esterno e interno. 1.1. Fattori ambientali Ambiente esterno dell'organizzazione - si tratta di condizioni e fattori che si manifestano indipendentemente dalla sua attività (organizzativa) e che su di essa hanno un impatto significativo. Inoltre, contribuiscono al funzionamento, alla sopravvivenza e all'efficienza del suo lavoro. I fattori esterni si dividono in fattori di impatto diretto e indiretto. Ai fattori di influenza diretta includere i fornitori di risorse, i consumatori, i concorrenti, le risorse di lavoro, lo stato, i sindacati, gli azionisti (se l'impresa è una società per azioni), che hanno un impatto diretto sulle attività dell'organizzazione; Ai fattori di impatto indiretto (Fig. 1.) includono fattori che non hanno un impatto diretto sulle attività dell'organizzazione, ma dovrebbero essere presi in considerazione per sviluppare la giusta strategia. 1) fattori politici- principali indirizzi della politica statale e modalità della sua attuazione; eventuali modifiche del quadro legislativo e regolamentare; accordi internazionali conclusi dal governo in materia di tariffe e commercio. 2) forze economiche- tassi di inflazione; il livello di occupazione delle risorse di lavoro; bilancia internazionale dei pagamenti; interessi e aliquote fiscali; dimensione e dinamica del PIL; produttività del lavoro. 3) fattori sociali dell'ambiente esterno- l'atteggiamento della popolazione nei confronti del lavoro e della qualità della vita; usi e costumi esistenti nella società; la mentalità della società; livello di istruzione e altro ancora. 4) fattori tecnologici- Opportunità associate allo sviluppo della scienza e della tecnologia, che consentono di adeguarsi rapidamente alla produzione e vendita di un prodotto tecnologicamente promettente, per prevedere il momento di abbandono della tecnologia utilizzata.

Riso. 1. Principali fattori ambientali di impatto indiretto

Tabella 1. L'ambiente esterno dell'organizzazione

L'ambiente esterno è una fonte che alimenta l'organizzazione con le risorse necessarie per mantenere il proprio potenziale interno al giusto livello.

L'organizzazione è in uno stato di continuo scambio con l'ambiente esterno, fornendo così a se stessa la possibilità di sopravvivenza. Ma le risorse dell'ambiente esterno non sono illimitate. E sono rivendicati da molte altre organizzazioni che si trovano nello stesso ambiente. Pertanto, esiste sempre la possibilità che l'organizzazione non sia in grado di ottenere le risorse necessarie dall'ambiente esterno. Ciò può indebolirne il potenziale e portare a molte conseguenze negative per l'organizzazione. Pertanto, l'interazione dell'organizzazione con l'ambiente dovrebbe mantenere il suo potenziale al livello necessario per raggiungere i suoi obiettivi e quindi consentirle di sopravvivere a lungo termine.

1.2. Sistema di monitoraggio ambientale

Per uno studio efficace dello stato delle componenti macro-ambientali nell'organizzazione, viene creato un sistema speciale per il tracciamento dell'ambiente esterno.

Questo sistema dovrebbe effettuare sia osservazioni speciali relative ad alcuni eventi speciali, sia osservazioni regolari (di solito una volta all'anno) dello stato di fattori esterni importanti per l'organizzazione.

Le osservazioni possono essere fatte in molti modi diversi.

I metodi di osservazione più comuni sono:
analisi di materiali pubblicati su periodici, libri,

altre pubblicazioni informative;

Partecipazione a convegni professionali;

Analisi dell'esperienza dell'organizzazione;

Studiare le opinioni dei dipendenti dell'organizzazione;

Conduzione di riunioni e discussioni all'interno dell'organizzazione.
Lo studio delle componenti del macroambiente non dovrebbe concludersi solo con un'affermazione dello stato in cui si trovavano prima o si trovano ora.

È anche importante scoprire le tendenze che sono caratteristiche del cambiamento nello stato di alcuni fattori importanti e cercare di prevedere le tendenze di sviluppo di questi fattori al fine di prevedere quali minacce l'organizzazione può aspettarsi e quali opportunità possono aprirsi per essa nel futuro.
Il sistema di analisi macroambientale dà l'effetto desiderato se è supportato dal top management e fornisce le informazioni necessarie se è strettamente connesso al sistema di pianificazione dell'organizzazione.

E infine, se al lavoro degli analisti che operano in questo sistema si unisce il lavoro di specialisti strategici che sono in grado di tracciare la relazione tra i dati sullo stato del macroambiente e gli obiettivi strategici dell'organizzazione e valutare queste informazioni in termini di minacce e ulteriori opportunità per l'attuazione della strategia dell'organizzazione.

1.3. Analisi dell'ambiente circostante

Lo studio dell'ambiente circostante dell'organizzazione è finalizzato ad analizzare lo stato di quelle componenti dell'ambiente esterno con cui l'organizzazione è in diretta interazione.

Allo stesso tempo, è importante sottolineare che l'organizzazione può avere un impatto significativo sulla natura e sul contenuto di questa interazione e quindi partecipare attivamente alla formazione di ulteriori opportunità e alla prevenzione delle minacce alla sua ulteriore esistenza.

Clienti / Clienti / Acquirenti

L'analisi dei clienti come componenti dell'ambiente circostante di un'organizzazione riguarda principalmente la profilazione di chi acquista il prodotto venduto dall'organizzazione.

Lo studio degli acquirenti consente a un'organizzazione di capire meglio quale prodotto sarà più accettato dai clienti, quante vendite può aspettarsi l'organizzazione, quanto gli acquirenti si impegnano per il prodotto di questa particolare organizzazione, quanto può espandere la cerchia di potenziali acquirenti, cosa il prodotto si aspetta in futuro, e molto altro ancora. .

Studiando il cliente, l'azienda comprende da sé quanto sia forte la sua posizione in relazione ad esso nel processo di contrattazione. Se, ad esempio, un cliente ha una capacità limitata di scegliere il fornitore del prodotto di cui ha bisogno, il suo potere contrattuale è notevolmente inferiore.

La forza commerciale di un cliente dipende anche, ad esempio, da quanto sia importante per lui la qualità del prodotto acquistato.
Ci sono una serie di fattori che determinano la forza commerciale del cliente, che devono essere scoperti e studiati nel processo di analisi.

Questi fattori includono: il rapporto tra il grado di dipendenza del cliente dal fornitore e il grado di dipendenza del venditore dall'acquirente;
volume degli acquisti effettuati dal cliente;

Livello di consapevolezza del cliente;

Disponibilità di prodotti/prodotti/servizi sostitutivi;

Il costo per il cliente del passaggio a un altro venditore;

La sensibilità del cliente al prezzo, dipende dal costo totale dei suoi acquisti, dal suo orientamento verso un determinato marchio, dalla presenza di determinati requisiti per la qualità del prodotto, dall'importo del suo reddito.
Quando si misura l'indicatore, è importante prestare attenzione a chi paga, chi acquista e chi consuma, poiché non tutte e tre le funzioni sono necessariamente svolte dalla stessa persona.

Fornitori

L'analisi dei fornitori è volta ad identificare quegli aspetti nelle attività dei soggetti che forniscono all'organizzazione le varie materie prime, semilavorati, risorse energetiche e informative, finanziarie, su cui l'efficienza dell'organizzazione, il costo e la qualità della prodotto prodotto dall'organizzazione dipendono.

I fornitori di materiali e componenti, se hanno un grande potere competitivo, possono rendere l'organizzazione molto dipendente da se stessi. Pertanto, nella scelta dei fornitori, è importante studiare in modo approfondito e completo le loro attività e il loro potenziale per poter costruire con loro relazioni che forniscano all'organizzazione la massima forza nell'interazione con i fornitori.

La forza competitiva di un fornitore dipende dai seguenti fattori:
livello di specializzazione del fornitore;

Il valore del costo per il passaggio del provider ad altri
clienti;

Il grado di specializzazione dell'acquirente nell'acquisizione di determinate risorse;
la concentrazione del fornitore nel lavorare con clienti specifici;
importanza per il fornitore del volume delle vendite.

Quando si studiano i fornitori di materiali e componenti, prima di tutto, dovresti prestare attenzione alle seguenti caratteristiche delle loro attività:
il costo della merce fornita;

Garanzia della qualità della merce fornita;

Tempi di consegna della merce;

Puntualità e adempimento obbligatorio dei termini di consegna della merce.

Capitolo 2. AMBIENTE INTERNO DELL'ORGANIZZAZIONE

Ambiente interno dell'organizzazione - è un ambiente che determina le condizioni tecniche e organizzative dell'organizzazione ed è il risultato di decisioni di gestione.

L'organizzazione analizza l'ambiente interno al fine di identificare i punti di forza e di debolezza delle proprie attività. Ciò è necessario perché un'organizzazione non può sfruttare le opportunità esterne senza avere una capacità interna. Allo stesso tempo, ha bisogno di conoscere i suoi punti deboli, che possono aggravare la minaccia e il pericolo esterni.

2.1. Gli elementi principali dell'ambiente interno

L'ambiente interno delle organizzazioni comprende i seguenti elementi principali:

Produzione : volume, struttura, ritmi di produzione; gamma di prodotti; la disponibilità delle materie prime e dei materiali, il livello delle scorte, la velocità del loro utilizzo; la flotta disponibile di attrezzature e il grado di utilizzo, capacità di riserva; ecologia della produzione; controllo di qualità; brevetti, marchi e così via.

Personale: struttura, qualifiche, numero di dipendenti, produttività del lavoro, turnover del personale, costo del lavoro, interessi e bisogni dei dipendenti.

Organizzazione di gestione: struttura organizzativa, modalità di gestione, livello dirigenziale, qualifiche, capacità e interessi del top management, prestigio e immagine dell'impresa.

Marketing: copre tutti i processi relativi alla pianificazione della produzione e alla vendita dei prodotti, come: beni manifatturieri, quota di mercato, canali di distribuzione e marketing, budget di marketing e relativa esecuzione, piani e programmi di marketing, promozione delle vendite, pubblicità, prezzi.

Finanza - Questo è un indicatore che consente di visualizzare l'intera attività produttiva ed economica dell'impresa. L'analisi finanziaria consente di rivelare e valutare le fonti dei problemi a livello qualitativo e quantitativo.

Cultura e immagine dell'impresa: fattori che creano l'immagine dell'impresa; un'immagine elevata di un'impresa consente di attrarre dipendenti altamente qualificati, incoraggiare i consumatori ad acquistare beni, ecc.
Ciascuno coinvolto nel processo produttivo ha i propri interessi:

Tabella 2. L'ambiente interno dell'organizzazione

In questo modo, ambiente interno dell'organizzazione è la fonte della sua forza vitale. Contiene il potenziale che consente all'organizzazione di funzionare e, di conseguenza, di esistere e sopravvivere in un certo periodo di tempo.

Ma l'ambiente interno può anche essere fonte di problemi e persino di morte dell'organizzazione se non fornisce il necessario funzionamento dell'organizzazione.

2.2. Variabili interne

Il manager forma e modifica, quando necessario, l'ambiente interno dell'organizzazione, che è una combinazione organica delle sue variabili interne. Ma per questo deve essere in grado di distinguerli e conoscerli.

Variabili interne Questi sono fattori situazionali all'interno dell'organizzazione.

Poiché le organizzazioni sono sistemi creati dalle persone, le variabili interne sono principalmente il risultato di decisioni manageriali. Ciò, tuttavia, non significa che tutte le variabili interne siano completamente controllate dal management. Spesso il fattore interno è qualcosa di “dato” che il management deve superare nel proprio lavoro.

Riso. 2. Variabili organizzative chiave che richiedono l'attenzione del management

Obiettivi:

Un'organizzazione, per definizione, è composta da almeno 2 persone con obiettivi comuni consapevoli. L'organizzazione può essere vista come un mezzo per raggiungere un fine che consente alle persone di fare collettivamente ciò che non potrebbero fare individualmente.

Gli obiettivi sono stati finali specifici o risultati desiderati che un gruppo cerca di ottenere lavorando insieme. Gli esperti affermano che la corretta formulazione degli obiettivi e l'impostazione dei compiti per il 50% predeterminano il successo della soluzione.

Lo scopo principale della maggior parte delle organizzazioni è quello di realizzare un profitto. Il profitto è un indicatore chiave di un'organizzazione.

Anche le organizzazioni senza scopo di lucro hanno una varietà di obiettivi, ma è probabile che si concentrino maggiormente sulla responsabilità sociale.

L'orientamento orientato agli obiettivi pervade tutte le successive decisioni di gestione.

Nei reparti, così come nell'intera organizzazione, è necessario sviluppare obiettivi.

Gli obiettivi dei dipartimenti di organizzazioni diverse che svolgono attività simili saranno più vicini tra loro rispetto agli obiettivi dei dipartimenti della stessa organizzazione impegnati in attività diverse.

Struttura

La struttura dell'organizzazione riflette l'allocazione delle singole divisioni che si è sviluppata nell'organizzazione, le connessioni tra queste divisioni e l'unificazione delle divisioni in un unico insieme.

Struttura organizzativa - questa è una relazione logica tra livelli di gestione e aree funzionali, costruita in una forma che consente di raggiungere nel modo più efficace gli obiettivi dell'organizzazione.

Uno dei concetti principali relativi alla struttura è la divisione specializzata del lavoro. Nella maggior parte delle organizzazioni moderne, la divisione del lavoro non significa una divisione casuale del lavoro tra le persone disponibili.

Una caratteristica è la divisione specializzata del lavoro: l'assegnazione di questo lavoro a specialisti, ad es. coloro che sono in grado di farlo al meglio dal punto di vista dell'organizzazione nel suo insieme.

Al momento, in tutte le organizzazioni, ad eccezione delle più piccole, esiste una divisione orizzontale del lavoro secondo linee specializzate. Se l'organizzazione è di dimensioni sufficientemente grandi, gli specialisti sono generalmente raggruppati all'interno di un'area funzionale.

Una divisione verticale del lavoro è necessaria per un lavoro di gruppo di successo. La caratteristica centrale di una gerarchia verticale è la subordinazione formale delle persone a ogni livello.

Non esiste una sfera di controllo perfetta. Molte variabili all'interno e all'esterno di un'organizzazione possono influenzarla. Inoltre, né l'ambito di controllo né l'”altezza” della struttura sono indicatori della dimensione dell'organizzazione stessa.

La formulazione e la comunicazione degli obiettivi dell'organizzazione nel suo insieme e di ciascuna delle sue divisioni è solo uno dei tanti meccanismi di coordinamento. Ciascuna funzione dirigenziale svolge un ruolo specifico nel coordinamento della divisione specializzata del lavoro.

Compiti.

Un'altra direzione della divisione del lavoro nell'organizzazione è la formulazione dei compiti.

Compito è un lavoro prescritto, una serie di lavori o un lavoro che deve essere svolto in un modo predeterminato entro un lasso di tempo predeterminato.

Da un punto di vista tecnico, i compiti non sono assegnati al dipendente, ma alla sua posizione. Sulla base della decisione del management sulla struttura, ogni posizione include una serie di compiti che sono considerati un contributo necessario al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione. Si ritiene che se l'attività viene completata nel modo e nel tempo prescritto, l'organizzazione funzionerà con successo.

I compiti dell'organizzazione sono tradizionalmente divisi in tre categorie.

1. lavorare con le persone,

2. articoli

3. informazioni.

Tecnologia

La tecnologia come fattore nell'ambiente interno è molto più importante di quanto molti pensino. La maggior parte delle persone vede la tecnologia come qualcosa che ha a che fare con invenzioni e macchine.

La tecnologia, in quanto fattore che incide fortemente sull'efficacia organizzativa, richiede un attento studio e classificazione.

1. Produzione singola, su piccola scala o individuale, in cui viene fabbricato un solo prodotto alla volta.

2. La produzione in serie o su larga scala è utilizzata nella fabbricazione di un gran numero di prodotti identici tra loro o molto simili.

3. La produzione continua utilizza apparecchiature automatizzate che funzionano 24 ore su 24 per produrre continuamente lo stesso prodotto in grandi volumi.

Persone.

Le persone sono la spina dorsale di qualsiasi organizzazione. Senza persone non c'è organizzazione. Le persone in un'organizzazione creano il suo prodotto, modellano la cultura dell'organizzazione, il suo clima interno, determinano qual è l'organizzazione.

A causa di questa situazione, le persone sono il "soggetto numero uno" per il manager. Il manager forma il personale, stabilisce un sistema di relazioni tra di loro, lo include nel processo creativo del lavoro congiunto, ne promuove lo sviluppo, la formazione e la promozione sul lavoro.

Le persone che lavorano in un'organizzazione differiscono notevolmente l'una dall'altra in molti modi: sesso, età, istruzione, nazionalità, stato civile, abilità, ecc. Tutte queste differenze possono avere un impatto significativo sia sulle prestazioni e sul comportamento del singolo dipendente sia sulle azioni e sul comportamento di altri membri dell'organizzazione.

A questo proposito, la direzione dovrebbe costruire il proprio lavoro con il personale in modo tale da contribuire allo sviluppo di risultati positivi dei comportamenti e delle attività di ciascun individuo e cercare di eliminare le conseguenze negative delle sue azioni.

Tuttavia, nonostante l'enorme varietà di azioni e processi, esistono cinque gruppi di processi funzionali che coprono le attività di qualsiasi organizzazione e che sono oggetto di gestione da parte del management.

Gruppi funzionali

Marketing
				Produzione
Gestione personale		Contabilità

Riso. 3. Gruppi di processi funzionali

Contabilità - contabilità e analisi dell'attività economica.

La direzione svolge le seguenti operazioni:

Sviluppo del prodotto e gestione del design;

La scelta del processo tecnologico,

Allocazione del personale e delle attrezzature per il processo al fine di ottimizzare i costi di produzione e scegliere i metodi per la realizzazione del prodotto;

Gestione dell'acquisto di materie prime, materiali e semilavorati;

Gestione delle scorte nei magazzini, compresa la gestione dello stoccaggio dei beni acquistati, semilavorati di propria fabbricazione per uso interno e prodotti finiti;

Controllo di qualità.

La gestione del marketing è chiamata, attraverso attività di marketing per l'implementazione del prodotto creato dall'organizzazione, a collegare in un unico processo coerente la soddisfazione dei bisogni dei clienti dell'organizzazione e il raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione.

Per fare ciò, la gestione di processi e azioni quali:

3. prezzo;

4. realizzazione di sistemi di vendita;

5. distribuzione dei prodotti realizzati;

La gestione finanziaria è che la gestione gestisce il processo di movimento dei fondi nell'organizzazione.

Per questo si effettua quanto segue:

a) predisposizione del budget e del piano finanziario;

b) formazione di risorse monetarie;

c) la distribuzione di denaro tra i vari soggetti che determinano la vita dell'ente;

d) valutazione del potenziale finanziario dell'organizzazione.

2.3. Relazione di variabili interne

Nel capitolo precedente sono state considerate le principali variabili interne. Ma va ricordato che nella gestione queste variabili non vanno mai considerate separatamente. Nessuno negherà che gli obiettivi dell'organizzazione influenzino lo sviluppo degli obiettivi. Allo stesso modo, tutte le altre variabili interne sono interconnesse e si influenzano a vicenda.

Le variabili interne sono generalmente chiamate sottosistemi sociotecnici perché hanno una componente sociale (persone) e una componente tecnica (altre variabili interne).

Capitolo 3. ANALISI DELL'AMBIENTE INTERNO ED ESTERNO

Al fine di determinare la strategia del comportamento dell'organizzazione e attuare questa strategia, la direzione deve avere una comprensione approfondita dell'ambiente interno dell'organizzazione, del suo potenziale e delle tendenze di sviluppo, nonché dell'ambiente esterno, delle tendenze di sviluppo e del posto occupato dall'organizzazione in esso contenuta. Allo stesso tempo, l'ambiente interno e l'ambiente esterno sono studiati in primo luogo dalla direzione strategica al fine di rivelare quelle minacce e opportunità di cui l'organizzazione deve tenere conto nel determinare i propri obiettivi per raggiungerli.

3.1 Analisi dell'ambiente interno

L'ambiente interno dell'organizzazione ha un impatto costante e più diretto sul funzionamento dell'organizzazione.

L'ambiente interno ha diverse sezioni, ognuna delle quali include un insieme di processi ed elementi chiave dell'organizzazione, il cui stato insieme determina il potenziale e le opportunità che l'organizzazione ha.

Il profilo del personale dell'ambiente interno copre processi quali: interazione tra dirigenti e lavoratori; assumere; formazione e promozione del personale; valutazione dei risultati del lavoro e stimolazione; creare e mantenere relazioni tra i dipendenti.

Taglio organizzativo comprende: processi di comunicazione; strutture organizzative; norme, regole, procedure; distribuzione di diritti e responsabilità; gerarchia di dominanza.

In taglio di produzione include la produzione, la fornitura e l'immagazzinamento del prodotto; manutenzione del parco tecnologico; realizzazione di ricerca e sviluppo.

Taglio di marketing L'ambiente interno dell'organizzazione copre tutti quei processi associati alla vendita dei prodotti. Questa è una strategia di prodotto, una strategia di prezzo; strategia di promozione del prodotto sul mercato; scelta dei mercati e dei sistemi di distribuzione.

Taglio finanziario include processi relativi a garantire l'uso efficiente e il movimento di denaro nell'organizzazione. In particolare, questo è mantenere la liquidità e garantire la redditività, creando opportunità di investimento.

L'ambiente interno, per così dire, è completamente permeato dalla cultura organizzativa, che, come le sezioni precedenti, dovrebbe essere sottoposta allo studio più serio nel processo di analisi dell'ambiente interno dell'organizzazione.

Per sopravvivere con successo a lungo termine, un'organizzazione deve essere in grado di prevedere quali difficoltà potrebbe incontrare in futuro e quali nuove opportunità potrebbero aprirle. Pertanto, la gestione strategica, studiando l'ambiente esterno, si concentra sulla scoperta di quali minacce e di quali opportunità è irto l'ambiente esterno.

Conoscerli non è sufficiente per gestire con successo le minacce e sfruttare efficacemente le opportunità. Puoi essere consapevole della minaccia, ma non essere in grado di affrontarla e quindi essere sconfitto.

È anche possibile essere consapevoli di nuove opportunità che si stanno aprendo, ma non hanno il potenziale per sfruttarle e quindi non sfruttarle.

I punti di forza e di debolezza dell'ambiente interno dell'organizzazione, nella stessa misura delle minacce e delle opportunità, determinano le condizioni per il successo dell'esistenza dell'organizzazione. Pertanto, quando si analizza l'ambiente interno, la direzione strategica è interessata a identificare esattamente quali punti di forza e di debolezza hanno i singoli componenti dell'organizzazione e l'organizzazione nel suo insieme.

Riassumendo, si può affermare che l'analisi dell'ambiente, così come viene svolta nella gestione strategica, è volta ad identificare le minacce e le opportunità che possono sorgere nell'ambiente esterno in relazione all'organizzazione, nonché i punti di forza e punti deboli dell'organizzazione.

3.2 Analisi dell'ambiente esterno

Le minacce e le opportunità affrontate da un'organizzazione possono essere generalmente suddivise in sette componenti.

Queste componenti sono l'economia, la politica, il mercato, la tecnologia, la concorrenza e il comportamento sociale.

Lo studio della componente economica del macroambiente permette di comprendere come si formano e distribuiscono le risorse. Implica l'analisi di caratteristiche come il valore del prodotto nazionale lordo, i tassi di inflazione, i tassi di disoccupazione, ecc.

Ognuno di questi fattori può rappresentare una minaccia o una nuova opportunità per l'azienda. Ciò che un'organizzazione vede come una minaccia economica, un'altra vede come un'opportunità.

L'analisi della tecnologia consente di scoprire tempestivamente le opportunità che lo sviluppo della scienza e della tecnologia apre per la produzione di nuovi prodotti, per il miglioramento dei prodotti fabbricati e per la modernizzazione della tecnologia di produzione e la commercializzazione dei prodotti.

Molte organizzazioni non riescono a vedere le nuove prospettive che si stanno aprendo perché la capacità tecnica di apportare cambiamenti fondamentali è in gran parte creata al di fuori del settore in cui operano. Essendo in ritardo con la modernizzazione, perdono la loro quota di mercato, il che può portare a conseguenze estremamente negative.

La componente politica dell'ambiente esterno deve essere studiata innanzitutto per avere un'idea chiara delle intenzioni delle autorità statali riguardo allo sviluppo della società e dei mezzi attraverso i quali lo Stato intende attuare la propria politica. Lo studio della situazione politica include scoprire quali programmi vengono messi in atto dai vari partiti, quale atteggiamento ha il governo nei confronti dei vari settori dell'economia e delle regioni del paese.

Studiare i concorrenti, ad es. coloro con cui l'organizzazione deve lottare per le risorse che cerca di ottenere dall'ambiente esterno per garantirne l'esistenza, occupa un posto speciale e molto importante nella gestione strategica. Questo studio ha lo scopo di identificare i punti di forza e di debolezza dei concorrenti e, sulla base di questo, costruire la tua strategia competitiva.

La concorrenza non è formata solo da concorrenti all'interno del settore che producono prodotti simili e li vendono nello stesso mercato.

I soggetti dell'ambiente competitivo sono anche le imprese che possono entrare nel mercato, così come le imprese che producono un prodotto sostitutivo.

Oltre a questi, l'ambiente competitivo dell'organizzazione è notevolmente influenzato dai suoi acquirenti e fornitori, che, avendo il potere di contrattare, possono indebolire significativamente la posizione dell'organizzazione nel campo della concorrenza.

L'ambiente di mercato volatile è un'area di preoccupazione continua per le organizzazioni. L'analisi dell'ambiente di mercato include numerosi fattori che possono avere un impatto diretto sul successo o sul fallimento dell'organizzazione.

Questi fattori includono i cambiamenti demografici, i cicli di vita di vari prodotti o servizi, la facilità di ingresso nel mercato, la distribuzione del reddito della popolazione e il livello di concorrenza nel settore.

Conclusione

Dopo aver considerato e analizzato l'ambiente esterno e interno dell'organizzazione, è necessario trarre le principali conclusioni su questo argomento.

Le variabili interne sono fattori situazionali all'interno di un'organizzazione che sono ampiamente controllabili e gestibili.

Le principali variabili dell'ambiente interno dell'organizzazione che richiedono l'attenzione del management sono: obiettivi, struttura, compiti, tecnologia e persone. Tutte le variabili interne sono interconnesse.

La modifica di uno di essi influisce in una certa misura sugli altri. I miglioramenti in una variabile, come la tecnologia, potrebbero non portare necessariamente a miglioramenti della produttività se tali modifiche influiscono negativamente su un'altra variabile, come le persone.

Da variabili interne da cui dipende il benessere interno dell'organizzazione e la loro interazione contribuisce al raggiungimento degli obiettivi generali dell'organizzazione.

Tuttavia, il successo dell'organizzazione dipende anche dall'ambiente esterno dell'organizzazione, senza il quale il ciclo di vita di qualsiasi organizzazione non è possibile.

Il leader deve tenere conto dell'ambiente esterno.

I fattori che hanno un impatto immediato sull'organizzazione appartengono all'ambiente ad impatto diretto, il resto dei fattori - all'ambiente ad impatto indiretto.

Proprio come le variabili interne, i fattori ambientali sono interconnessi e interagiscono tra loro.

L'ambiente esterno ha proprietà di complessità e incertezza.

Pertanto, la cosa principale che deve essere appresa è che i fattori esterni, insieme ai fattori dell'ambiente interno, hanno un impatto decisivo sul funzionamento dell'organizzazione. Tutte le variabili sono strettamente intrecciate e si influenzano a vicenda.

Il manager deve essere in grado di analizzare tutti questi fattori insieme, senza perderne di vista nessuno, e prendere la decisione giusta.

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