Parlando di struttura organizzativa, intendiamo lo schema concettuale attorno al quale è organizzato un gruppo di persone, la base su cui sono supportate tutte le funzioni. L'organigramma di un'impresa è essenzialmente un manuale utente che spiega come è costruita un'organizzazione e come funziona. In particolare, la struttura organizzativa descrive come vengono prese le decisioni all'interno dell'azienda e chi ne è il leader.

Perché è necessario sviluppare la struttura organizzativa dell'impresa?

• La struttura organizzativa fornisce una chiara comprensione della direzione in cui si sta muovendo l'azienda. Una struttura chiara è uno strumento con cui mantenere l'ordine nel processo decisionale e superare vari disaccordi.
• La struttura organizzativa vincola i partecipanti. Grazie a lei, le persone che entrano a far parte del gruppo hanno tratti distintivi. Allo stesso tempo, il gruppo stesso ha alcune caratteristiche.
• La struttura organizzativa si forma inevitabilmente. Qualsiasi organizzazione, per definizione, implica una sorta di struttura.

Elementi della struttura organizzativa

La struttura organizzativa di qualsiasi organizzazione dipenderà da chi sono i suoi membri, quali compiti risolve e fino a che punto l'organizzazione è arrivata nel suo sviluppo.

Indipendentemente dalla struttura organizzativa scelta, al suo interno saranno sempre presenti tre elementi.

• Controllo

Una persona specifica o un gruppo di persone che prendono decisioni in un'organizzazione.

• Le regole con cui opera l'organizzazione

Molte di queste regole possono essere esplicitamente dichiarate, mentre altre possono essere implicite ma non per questo meno vincolanti.

• Distribuzione del lavoro

La divisione del lavoro può essere formale o informale, temporanea o permanente, ma in ogni organizzazione ci sarà inevitabilmente un qualche tipo di divisione del lavoro.

Strutture organizzative tradizionali

Queste strutture sono basate su unità funzionali e dipartimenti. Sono caratterizzati dal fatto che i poteri dei compiti strategici e operativi sono concentrati al livello più alto.

Esistono diversi tipi di strutture tradizionali.

• Struttura organizzativa lineare

La struttura più semplice di sempre. È caratterizzato dalla presenza di una certa catena di comando. Le decisioni scendono dall'alto verso il basso. Questo tipo di struttura è adatta a piccole organizzazioni come piccole società di contabilità e studi legali. La struttura lineare rende facile prendere decisioni.

vantaggi:

• Il tipo più semplice di struttura organizzativa.
• Come risultato di una gestione dura, si forma una disciplina dura.
• Decisioni rapide portano ad azioni rapide ed efficaci.
• C'è chiarezza nelle strutture del potere e della responsabilità.
• Poiché il controllo spetta a un capo, in alcuni casi può essere flessibile.
• Ci sono buone prospettive di carriera per le persone che fanno un lavoro di qualità.

Screpolatura:

• Ci sono opportunità per influenzare il capo del dipartimento.
• Un problema costante è la mancanza di specializzazione.
• Il capo dipartimento potrebbe essere oberato di lavoro.
• La comunicazione viene effettuata solo dall'alto verso il basso.
• Un capo con potere può abusarne a proprio vantaggio.
• Le decisioni sono prese da una persona.

Organizzazione del personale di linea

Tale struttura è caratterizzata dalla presenza di direttori di linea e di funzioni che, di fatto, non hanno il diritto di prendere decisioni. Il loro compito principale è quello di assistere il line manager nello svolgimento delle singole funzioni di gestione. Il processo decisionale in una tale struttura è più lento.

vantaggi:

• Consente ai dipendenti di completare le attività rapidamente.
• Aiuta i dipendenti ad assumere ruoli responsabili ea specializzarsi in ruoli specifici.
• Aiuta i responsabili di linea a concentrarsi su compiti specifici.
• Con il cambiamento organizzativo, il rischio di resistenza è minimo.
• I dipendenti sentono che il loro contributo è apprezzato.

Screpolatura:

• Ci può essere confusione tra i dipendenti.
• I dipendenti non hanno conoscenze sufficienti per concentrarsi sul risultato.
• Troppi livelli di gerarchia.
• I dipendenti possono non essere d'accordo, il che rallenta il lavoro.
• Struttura più costosa di una semplice organizzazione di linea per la presenza dei capi dipartimento.
• Le decisioni possono richiedere troppo tempo.

Struttura funzionale

Questo tipo di struttura organizzativa classifica le persone in base alla funzione che svolgono nella vita professionale.

vantaggi:

• Alto grado di specializzazione.
• Chiara catena di comando.
• Chiara comprensione della responsabilità.
• Alta efficienza e velocità.
• Non c'è bisogno di duplicare il lavoro.
• Tutte le funzioni sono ugualmente importanti.

Screpolatura:

• La comunicazione deve affrontare diverse barriere.
• Il focus è sulle persone, non sull'organizzazione.
• Le decisioni prese da una sola persona potrebbero non essere sempre vantaggiose per l'organizzazione.
• Man mano che un'azienda cresce, diventa più difficile esercitare il controllo sulle attività al suo interno.
• Mancanza di lavoro di squadra tra i diversi dipartimenti o unità.
• Poiché tutte le funzioni sono separate, i dipendenti potrebbero non sapere cosa sta succedendo con i colleghi.

Struttura divisionale

Ciò include i tipi di strutture che si basano sulle diverse divisioni nell'organizzazione. Raggruppano i dipendenti in base a prodotti, mercati e posizioni geografiche.

• Struttura del prodotto (merce).

Questa struttura si basa sull'organizzazione dei dipendenti e sull'elaborazione di diversi prodotti. Se un'azienda produce tre prodotti diversi, avrà tre divisioni diverse per quei prodotti. Questo tipo di struttura è più adatto per negozi al dettaglio con molti prodotti.

vantaggi:

• Le unità strutturali che non funzionano possono essere facilmente chiuse.
• Ogni unità può essere gestita come unità strutturale separata.
• Processo decisionale facile e veloce.
• Maggiore indipendenza per i decisori.
• I singoli prodotti ricevono un'attenzione individuale a seconda dei problemi che si presentano.
• L'organizzazione è caratterizzata da alta produttività ed efficienza.

Screpolatura:

• Poiché ogni unità strutturale lavora in modo indipendente, gli obiettivi organizzativi non possono essere raggiunti.
• Malsana concorrenza tra le divisioni interne.
• Un gran numero di livelli organizzativi ostacola lo sviluppo del business.
• Tutte le unità non possono essere uguali.
• La commercializzazione di singoli prodotti può variare notevolmente in termini di costi.

Struttura del mercato

I dipendenti sono raggruppati in base al mercato in cui opera l'azienda. Un'azienda può avere cinque mercati diversi, secondo questa struttura, ognuno di essi sarà una divisione separata.

vantaggi:

• I dipendenti possono comunicare con i clienti nella lingua locale.
• Sono a disposizione dei clienti.
• I problemi in un mercato particolare possono essere risolti isolatamente.
• Poiché le persone sono responsabili di un mercato specifico, le attività vengono completate in tempo.
• I dipendenti sono specializzati nel lavorare in un mercato particolare.
• Potrebbero essere introdotti nuovi prodotti per mercati specializzati.

Screpolatura:

• Potrebbe esserci una forte concorrenza tra i dipendenti.
• Il processo decisionale può portare a conflitti.
• È difficile definire produttività ed efficienza.
• Tutti i mercati potrebbero non essere considerati uguali.
• Potrebbe esserci una mancanza di comunicazione tra superiori e dipendenti.
• I dipendenti possono abusare dei loro poteri.
• Struttura geografica

Le grandi organizzazioni hanno uffici in varie località. La struttura organizzativa in questo caso segue la struttura zonale.

vantaggi:

• Buona comunicazione tra i dipendenti nella stessa posizione.
• I lavoratori locali hanno più familiarità con l'ambiente imprenditoriale locale e possono adattarsi alle condizioni geografiche e culturali.
• I clienti si sentono meglio in contatto con i gestori locali che parlano la loro lingua.
• Rapporti sul lavoro dei singoli mercati.
• Le decisioni vengono prese con attenzione.
• Nuovi prodotti o modifiche ai prodotti possono essere introdotti per soddisfare le esigenze di una particolare area.

Screpolatura:

• Potrebbe esserci una concorrenza malsana tra le diverse aree geografiche.
• L'etica ei principi aziendali possono variare da regione a regione.
• Tenere traccia delle prestazioni e dei profitti di ciascuna area può richiedere molto tempo.
• Potrebbe esserci una scarsa comunicazione tra i dipendenti in diverse regioni.
• L'interazione tra dipendenti di diverse regioni potrebbe non funzionare.

Struttura della matrice

È una combinazione di prodotto e strutture funzionali. Combina i vantaggi di entrambe le strutture per una maggiore efficienza. Questa struttura è la più complessa di quelle esistenti. Una caratteristica distintiva della struttura a matrice è la subordinazione dei dipendenti a due o più dirigenti dello stesso livello.

C'è una matrice funzionale. In questo tipo di struttura a matrice, i project manager tengono traccia degli aspetti funzionali del progetto. Tuttavia, hanno poteri molto limitati, il capo dell'unità funzionale gestisce effettivamente le risorse e il progetto.

vantaggi:

• I dipendenti non svolgono lavori temporanei.
• Il capo dell'unità funzionale gestisce il progetto.
• Il capo dell'unità funzionale è responsabile nel caso qualcosa vada storto.
• Più il project manager comunica con i dipendenti, migliori saranno i risultati.
• Il project manager può davvero fare la differenza senza avere il controllo.
• Il processo decisionale è concentrato nelle mani del capo dell'unità funzionale.

Screpolatura:

• Il project manager può incontrare l'apatia dei dipendenti.
• Il project manager non ha piena autorità.
• Essendo fuori controllo, i dipendenti possono mostrare prestazioni inferiori per l'intero dipartimento.
• Il project manager ha un potere debole, che non gli consente di controllare i dipendenti.
• Il project manager non ha alcun controllo sulla gestione del carico di lavoro e sulla definizione delle priorità delle attività.
• Il project manager non può fare una relazione sul lavoro.

Esiste anche una matrice di progetto, in cui il project manager è il principale responsabile del lavoro, mentre il capo dell'unità funzionale può dare consigli metodologici e allocare risorse.

2. Struttura organizzativa e struttura di gestione dell'OJSC

Sokol caseificio

OJSC Sokol Dairy Plant è una persona giuridica e ha un proprio bilancio. Opera sulla base della Carta e dei Regolamenti. I diritti e gli obblighi di una persona giuridica sono acquisiti dalla data della sua registrazione. L'azienda ha anche conti di regolamento nelle banche, un sigillo con il suo nome, un marchio dell'azienda, un marchio. Responsabile dei propri obblighi entro i confini della proprietà che gli appartiene.

La proprietà di JSC "Sokol Dairy Plant" è composta da attività fisse e correnti, nonché oggetti di valore, la cui proprietà si riflette nel bilancio indipendente dell'impresa.

La remunerazione dei dipendenti viene effettuata in base alla quantità e alla qualità dei prodotti prodotti, al profitto ricevuto dalla vendita di beni, al lavoro impiegato, tenendo conto del contributo dei dipendenti al risultato finale. Il profitto dell'azienda viene creato quando viene ricevuto dall'attività economica dopo aver coperto i costi del lavoro. Gli interessi sui prestiti bancari vengono pagati dall'utile di bilancio dell'OJSC Sokolsky Dairy Plant. La Società effettua registrazioni operative e contabili dei risultati delle proprie attività, nonché mantiene la reportistica statistica e la trasmette secondo la procedura stabilita nell'importo agli organi di statistica statale.

L'impresa ha tutte le caratteristiche di indipendenza che sono caratteristiche di lavorare in un ambiente di mercato. E ciò richiede un significativo ampliamento della sfera della gestione e dell'autogoverno, un aumento del volume e della complessità della natura del lavoro svolto dai dirigenti. Anche la responsabilità per la tempestività e la qualità delle decisioni prese è aumentata in modo significativo.

È in aumento il ruolo della ricerca di mercato, che consente di studiare le dinamiche dei bisogni nel mercato di beni e servizi. Il progresso scientifico e tecnologico si sta trasformando in uno degli strumenti delle innovazioni manageriali volte a creare le condizioni per un lavoro efficace. Diventa sempre più importante anche la soluzione delle problematiche relative alla gestione del personale, che nelle nuove condizioni occupa una posizione chiave nel potenziale delle risorse ed essenzialmente predetermina il successo delle organizzazioni nel raggiungimento dei propri obiettivi. In relazione a tutto ciò, la gestione di un'impresa che opera in un ambiente di mercato deve porre requisiti elevati alla professionalità del personale direttivo, da cui dipende l'efficacia dell'attività manageriale e, di conseguenza, l'efficienza dell'intera impresa. Non c'è ancora un manager presso Sokolsky Dairy Plant OJSC e questo, a sua volta, ha un impatto negativo sul lavoro dell'impresa. I compiti principali del manager sono svolti dal direttore dell'impresa e dal capo della produzione.

La Società, al fine di raggiungere gli obiettivi definiti dalla carta, ha il diritto, nei limiti stabiliti dalla legge, da altri atti normativi della Federazione Russa, dalla regione di Nizhny Novgorod, dal distretto municipale di Sokolsky e dalla carta:

Concludere accordi con eventuali enti, istituzioni, imprese, joint venture, imprese estere, nonché cittadini, in conformità con le finalità e gli obiettivi dell'attività, partecipare alle aste e concludere accordi sulla base dei risultati delle aste;

In accordo con l'organo di amministrazione, pianificano le proprie attività e determinano le prospettive di sviluppo in base alla domanda dei propri servizi, garantendo lo sviluppo sociale e produttivo dell'impresa, aumentando il reddito dei dipendenti;

Determinare i prezzi con successiva approvazione da parte dell'organo di gestione dei servizi forniti dall'impresa nell'esercizio delle attività statutarie;

Acquista per pagamenti non in contanti e in contanti risorse materiali, proprietà, comprese le immobilizzazioni, da imprese, organizzazioni, istituzioni e cittadini a prezzi di acquisto, al dettaglio e contrattuali;

Creare, con il consenso del fondatore, organo di gestione, uffici di rappresentanza e succursali, anche territorialmente isolate, necessarie per le proprie attività produttive in ottemperanza ai compiti statutari;

Attrarre specialisti per consulenza, formazione dei dipendenti dell'impresa e altri scopi sulla base di contratti di diritto civile con pagamento previo accordo delle parti;

Determinare in modo indipendente la modalità di lavoro e il riposo dei dipendenti dell'impresa, la loro sicurezza sociale e assicurazione sociale in conformità con le norme dell'attuale legislazione della Federazione Russa.

Determinare la procedura per l'assunzione e il licenziamento dei dipendenti, la forma e i sistemi di remunerazione, il lavoro a turni, decidere l'introduzione di una contabilità riepilogativa dell'orario di lavoro, stabilire la procedura per la concessione di giorni di riposo e ferie, tenendo conto delle norme della normativa vigente della Federazione Russa;

Per esercitare altri diritti e poteri che non siano in contraddizione con la normativa vigente e con lo statuto.

La società è obbligata:

Presentare tempestivamente proposte al fondatore e all'organo di gestione su modifiche e integrazioni allo statuto dell'impresa;

Adempiere pienamente ai compiti e alle funzioni ad esso attribuite dallo statuto, assicurare l'esecuzione di ordini, ordini, istruzioni, istruzioni e altri atti amministrativi del capo dell'amministrazione del distretto comunale, del fondatore e dell'organo direttivo.

Garantire condizioni di lavoro sicure per tutti i dipendenti ed essere responsabili secondo la procedura stabilita per i danni causati alla loro salute e capacità di lavoro;

Adempiere agli obblighi previsti dalla legge applicabile e dagli accordi conclusi.

Effettuare assicurazioni obbligatorie sociali, mediche e di altro tipo per i dipendenti dell'impresa;

Presentare tempestivamente una relazione sul reddito e sulle perdite dell'impresa al fondatore dell'organo di gestione (altri organi in conformità con la legge) e pagare le tasse secondo le modalità e l'importo determinati dalla legislazione della Federazione Russa;

Pianificare le proprie attività e determinare le prospettive di sviluppo sulla base dei principali indicatori economici, della presenza della domanda per il lavoro svolto e dei servizi forniti;

Garantire la sicurezza dell'immobile ad esso assegnato, utilizzarlo efficacemente e rigorosamente per lo scopo previsto, prevenire il deterioramento dell'immobile, mantenerlo in buono stato;

Effettuare riparazioni attuali e importanti dell'immobile ceduto dal proprietario a spese dell'impresa, coinvolgendo contrattualmente gli appaltatori;

Rivalutare l'immobile ceduto dal proprietario secondo la procedura prevista dalla normativa vigente;

Garantire il pagamento tempestivo e completo degli stipendi e altri pagamenti ai dipendenti;

Osservare la modalità di gestione della natura.

In conformità al protocollo, il Direttore Generale è incaricato di svolgere la direzione generale di tutti gli aspetti dell'attività aziendale, compresa la gestione e la dismissione dei beni aziendali nei limiti stabiliti dalla Carta e dal contratto di lavoro con il Direttore Generale. Il capo contabile della società è nominato alla carica dall'amministratore sulla base di un contratto di lavoro, d'intesa con l'organo di gestione.

I diritti e gli obblighi del direttore, nonché i motivi per la cessazione dei rapporti di lavoro con lui, sono regolati da un contratto di lavoro concluso con il capo dell'organo direttivo in conformità con la legislazione del lavoro della Federazione Russa, la carta. Un contratto di lavoro con l'amministratore è concluso dall'organo di governo con l'approvazione del capo della durata del contratto di lavoro. L'amministratore della società, nell'esercizio dei suoi diritti e nell'esercizio delle sue funzioni, deve agire nell'interesse della società in buona fede e ragionevolezza.

L'amministratore delegato della società ha il compito di:

Per le perdite causate alla società dalle sue azioni colpevoli (inazione), anche in caso di perdita dei beni della società;

Per l'organizzazione, la condizione e l'affidabilità della contabilità nella società, la tempestiva presentazione di relazioni e altri rendiconti finanziari alle autorità competenti, nonché le informazioni sulle attività della società, presentate ai creditori e ai media.

Il fondatore ha il diritto di presentare una domanda di risarcimento per i danni causati alla società nei confronti del direttore della società.

L'amministratore riferisce sull'attività della società al Consiglio di Amministrazione nei modi e nei termini previsti dal contratto di lavoro.

La Società effettua la contabilizzazione dei risultati della propria attività, la cui responsabilità spetta all'amministratore. La Società mantiene e trasmette report statistici. La Società fornisce alle autorità statali e municipali le informazioni necessarie per la tassazione e il mantenimento di un sistema nazionale per la raccolta e l'elaborazione delle informazioni economiche. I funzionari della società per false dichiarazioni di bilancio hanno la responsabilità stabilita dalla legislazione della Federazione Russa.

Il controllo sulle attività produttive, economiche e finanziarie dell'impresa è svolto dal fondatore. Il bilancio della società, nei casi determinati dall'organo di amministrazione della società, è soggetto a revisione annuale obbligatoria da parte di un revisore indipendente. Il controllo del lavoro dell'azienda è svolto dal fondatore, dall'organo di gestione, dagli organi fiscali, ambientali, antimonopolistici e di altro tipo competenti in conformità con l'attuale legislazione della Federazione Russa e nell'ambito delle loro competenze.

Nello stabilimento operano i principali laboratori di produzione: laboratori di latte intero, burro, ricotta e gelateria. I negozi ausiliari e di servizio comprendono: locale caldaia, negozio di compressori elettrici, box auto, laboratorio.

Considerare la struttura organizzativa e la struttura di gestione dell'impresa alla fine del 2008:

Fig.1 Struttura organizzativa della gestione di Sokolsky Dairy Plant JSC a partire dal 01.01.2009

Nel Sokolsky Dairy Plant JSC, la struttura delle principali fasi tecnologiche è costituita da un reparto contabilità, quattro principali reparti di produzione e 4 suddivisioni a servizio della produzione principale.

Funzioni delle suddivisioni strutturali della Sokol Dairy Plant OJSC:

1. Dipartimento di contabilità: contabilità e controllo presso l'impresa per il consumo di fondi, materiali, controllo della spedizione di prodotti, organizzazione delle attività finanziarie presso l'impresa, analisi economica dei risultati dell'impresa.

2. Servizi di produzione: l'organizzazione della produzione, il monitoraggio dello stato di avanzamento e della qualità dei prodotti e la verifica della qualità del lavoro svolto, sono un'intera latteria, una burro, una cagliata e una gelateria.

3. I servizi ausiliari effettuano la manutenzione e la revisione delle attrezzature e sono anche responsabili della fornitura materiale e tecnica delle strutture e dei clienti con materiali in conformità con il programma di produzione.

La valutazione della razionalità dell'OSU può essere effettuata sulla base dei seguenti principi:

1. Orientamento delle divisioni strutturali ai servizi, al mercato o al consumatore, e non allo svolgimento delle funzioni;

2. La base della struttura organizzativa è costituita da gruppi di specialisti o squadre, e non da funzioni e dipartimenti;

3. Orientamento al numero minimo di livelli di gestione e ad un ampio perimetro di controllo;

4. Responsabilità di ciascun dipendente per i risultati finali e la possibilità di prendere l'iniziativa.

Il caseificio utilizza una struttura organizzativa lineare-funzionale. Nella struttura funzionale lineare viene adottata la divisione del lavoro, in cui le unità di gestione lineare sono dotate dei diritti di comando individuale e svolgono le funzioni di gestione, e le unità funzionali sono chiamate ad assistere le unità lineari e svolgere pianificazione, coordinamento, stimolazione, contabilità, controllo, analisi, regolamentazione delle proprie attività sotto forma di informazione e consulenza. Esercitano la loro influenza sulle divisioni di linea attraverso i direttori di linea.

Il direttore è subordinato al capo contabile, direttore di produzione, economista, meccanico.

Capo contabile - organizza la contabilità delle attività economiche e finanziarie dell'impresa e controlla l'uso economico delle risorse materiali, lavorative e finanziarie. Organizza la contabilità del contante in entrata, dell'inventario e delle immobilizzazioni, la contabilità dei costi di produzione e circolazione, l'esecuzione del lavoro, nonché le operazioni finanziarie, di regolamento e di credito.

Subordinato al cap. ragioniere sono il contabile per i materiali e il contabile-cassiere. Svolgono lavori su varie aree della contabilità (contabilità di immobilizzazioni, costi di produzione, vendita di prodotti, transazioni con fornitori e clienti). Effettuare la ricezione e il controllo della documentazione primaria per le aree rilevanti della contabilità e prepararli per l'elaborazione del conteggio. Si riflette nelle operazioni contabili relative al movimento di fondi.

Anche subordinato al direttore è un economista. Organizza e migliora l'attività economica dell'impresa, volta ad aumentare la produttività del lavoro, l'efficienza e la redditività della produzione, la qualità del prodotto, riducendone i costi, garantendo il corretto rapporto tra tassi di crescita della produttività del lavoro e salari, ottenendo i massimi risultati al minimo costo del materiale, del lavoro e delle risorse finanziarie. Svolge attività per migliorare la pianificazione degli indicatori economici dell'impresa, per raggiungere un livello elevato della loro validità, per creare e migliorare il quadro normativo per la pianificazione. L'economista svolge il lavoro del dipartimento del personale, lei, d'accordo con il direttore dell'impresa, guida il lavoro per fornire all'impresa personale di lavoratori e dipendenti delle professioni, specialità e qualifiche richieste in conformità con il livello e il profilo di le loro qualità formative e commerciali. Accoglie i lavoratori su questioni di assunzione, licenziamento, trasferimento, controlla l'inserimento e il corretto utilizzo dei lavoratori nelle divisioni dell'impresa. Assicura l'accoglienza, il collocamento e l'inserimento di giovani professionisti e giovani lavoratori in conformità con la professione e la specialità ricevuta presso l'istituto di istruzione.

Ulteriore subordinato al regista è il capo della produzione. Secondo la descrizione del lavoro la produzione determina l'intero processo tecnologico di produzione dei prodotti lattiero-caseari. Fornisce un costante aumento del livello di preparazione tecnica della produzione, la sua efficienza e la riduzione dei costi materiali, finanziari e di manodopera per la produzione di prodotti, la loro alta qualità. Garantisce l'efficacia delle soluzioni di progettazione, la preparazione tempestiva e di alta qualità della produzione, il funzionamento tecnico, la riparazione e l'ammodernamento delle apparecchiature, il raggiungimento di un elevato livello di qualità del prodotto nel processo di sviluppo e produzione. Per la qualità dei prodotti realizzati, la responsabilità, oltre al direttore, spetta principalmente al capo. produzione. Organizza il lavoro per controllare la qualità dei prodotti fabbricati dall'impresa, eseguire lavori in conformità con i requisiti delle norme e delle specifiche tecniche, della documentazione tecnica, dei termini di fornitura e dei contratti, nonché per rafforzare la disciplina di produzione, garantire un livello tecnico elevato e qualità del lavoro e dei servizi svolti.

Anche subordinato al capo della produzione è un assistente di laboratorio. Organizza analisi chimiche, fornisce il controllo di laboratorio della qualità delle materie prime, dei materiali, dei semilavorati e dei prodotti finiti con gli standard e le specifiche applicabili. Guida il lavoro sullo sviluppo di metodi nuovi e sul miglioramento dei metodi di controllo di laboratorio esistenti e assiste nella loro implementazione nella produzione. Adotta misure per ridurre il costo del lavoro.

Meccanico: garantisce un funzionamento ininterrotto e tecnicamente corretto e un funzionamento affidabile dei veicoli. Il meccanico dell'impresa supervisiona i dipendenti del locale caldaia, dell'officina dei compressori elettrici e dei veicoli dell'impresa. Organizza le operazioni di carico e scarico nel magazzino nel rispetto delle regole di tutela del lavoro, precauzioni di sicurezza, partecipa all'inventario degli articoli di inventario. Garantisce il funzionamento ininterrotto e tecnicamente corretto e il funzionamento affidabile delle apparecchiature, la manutenzione in condizioni di funzionamento al livello di precisione richiesto. Coordina i piani (programmi) con gli appaltatori coinvolti nelle riparazioni, fornisce loro la documentazione tecnica necessaria in modo tempestivo, partecipa alla preparazione degli elenchi dei titoli per le riparazioni importanti. Organizza la manutenzione di revisione, la riparazione tempestiva e di alta qualità e l'ammodernamento delle apparecchiature, lavora per migliorarne l'affidabilità e la durata, la supervisione tecnica delle condizioni, la manutenzione, la riparazione di edifici e strutture, garantisce l'uso razionale del lavoro dei lavoratori e dei materiali subordinati a loro per lavori di riparazione.

Rappresentanti delle professioni lavorative: autisti, fabbri, operatori, riportano direttamente al meccanico e svolgono le mansioni indicate al momento dell'assunzione.

Cioè, come si può vedere dallo schema di gestione di Sokolsky Dairy Plant OJSC, l'impresa non ha posizioni di vice. direttore delle finanze, non vi è alcuna posizione di manager dell'impresa.

È ovvio che dare da un lato la formazione (definizione) delle regole e la loro attuazione è organizzativamente ed economicamente inefficiente. Non c'è obiettività qui, e non può mai esserci. E allo stesso tempo, gli specialisti che determinano le regole del gioco (economia) nel sistema di gestione creato nell'impresa non hanno praticamente alcuna responsabilità finanziaria per i risultati delle loro attività.

Solo il direttore è responsabile delle finanze e dei prodotti fabbricati nell'impresa.

Da qui la scarsa affidabilità e ruolo della pianificazione finanziaria da parte del direttore di produzione e del meccanico, condizione necessaria per il funzionamento di qualsiasi impresa che operi in modo efficiente.

... ; luoghi di sosta e di approvvigionamento alimentare per uccelli di montagna e acquatici, uccelli migratori; e anche prezioso come giacimento di torba. La superficie totale delle zone umide protette è di circa 19.000 ha. La protezione antincendio delle torbiere dagli incendi nel distretto di Kharovsky è necessaria per preservare preziose risorse naturali, nonché per salvare le forze materiali e fisiche che vengono spese per estinguere un incendio che si è verificato, ...

INTRODUZIONE

1. FONDAMENTI TEORICI PER LA GESTIONE DI UN'IMPRESA MODERNA

1.1 Concetti che caratterizzano la struttura dell'organizzazione

1.2 Composizione e struttura del sistema di gestione dell'organizzazione

1.3 Valutazione dell'efficacia delle strutture organizzative

2. ANALISI E VALUTAZIONE DELL'EFFICIENZA DI GESTIONE DELL'IMPRESA JSC "POLEVSKAYA UTILITY COMPANY"

2.1 Caratteristiche generali di JSC "Società comunale Polevsk"

2.2 Descrizione della struttura organizzativa della società

3 Analisi della performance economica

imprese

2.4 Valutazione dell'efficacia della struttura organizzativa del management

CONCLUSIONE

ELENCO FONTI UTILIZZATE

APP

INTRODUZIONE

L'aumento dell'efficienza dell'impresa è in gran parte determinato dall'organizzazione del sistema di gestione, che dipende dalla struttura chiara dell'impresa e dalle attività di tutti i suoi elementi nella direzione dell'obiettivo prescelto.

La necessità di migliorare il sistema di gestione nella fase attuale è determinata da molti fattori. Ciò include l'ottimizzazione delle dimensioni dell'apparato amministrativo e delle sue funzioni; introduzione di sistemi di controllo automatizzati e sviluppo di sistemi decisionali.

Le organizzazioni creano una struttura al fine di garantire il coordinamento e il controllo delle attività dei loro dipartimenti e dipendenti. Le strutture delle organizzazioni differiscono tra loro per complessità (cioè, il grado di divisione delle attività in varie funzioni), formalizzazione (cioè, il grado di utilizzo di regole e procedure prestabilite), il rapporto di centralizzazione e decentramento (cioè, i livelli di soluzioni gestionali).

La struttura dell'organizzazione riflette il suo diagramma a blocchi. L'unificazione di un'organizzazione in un unico insieme è associata all'uso di sistemi informativi e meccanismi di comunicazione che ne completano il diagramma strutturale. Il diagramma di qualsiasi organizzazione mostra la composizione di dipartimenti, settori e altre unità lineari e funzionali. È il comportamento del personale che determina l'efficacia del funzionamento della struttura organizzativa in misura maggiore della distribuzione formale delle funzioni tra le funzioni. la struttura organizzativa di qualsiasi impresa commerciale dovrebbe essere considerata tenendo conto di criteri diversi.

Le peculiarità della cultura manageriale nazionale non lasciano sperare che tutto si risolva da solo. La pratica mostra che i progetti e i piani aziendali calcolati economicamente più vantaggiosi possono essere falliti con successo. C'è solo una ragione: organizzazione e gestione mediocri.

Allo stesso tempo, l'esperienza mostra che anche in condizioni economiche sfavorevoli, ma con una ragionevole organizzazione degli affari, si può ottenere molto.

La struttura organizzativa, anche se idealmente viene sottoposta a debug in un determinato momento, già nel momento successivo richiede correzioni e adeguamenti, altrimenti i cambiamenti nelle condizioni di funzionamento esterne o interne portano l'organizzazione a sproporzioni. Se tale correzione non viene eseguita in modo tempestivo, gli squilibri si accumulano e le manifestazioni negative si intensificano.

L'efficacia della struttura organizzativa è supportata da una regolamentazione costante, dall'adattamento della sua configurazione e dalle sue proporzioni a una varietà di cambiamenti nei fattori esterni e interni (di formazione della struttura), che includono:

Prezzi e domanda di beni e servizi, materie prime, costo del lavoro, tasse;

2. Tassi di interesse bancari;

Legislazione amministrativa;

Tecnologia di produzione, comprese le attrezzature;

Numero, qualifica, istruzione, capacità dei lavoratori;

Aree di produzione, tutti i tipi di standard e molto altro ancora.

Nelle condizioni moderne è in forte aumento la complessità della conduzione della competizione, che comincia ad assumere forme sempre più rigide. È difficile sviluppare e attuare i piani strategici delle organizzazioni, che, a loro volta, richiedono un aumento della sua flessibilità, la capacità di rispondere rapidamente a condizioni di attività in continua evoluzione, che è principalmente dovuto alla costruzione e al funzionamento della struttura organizzativa dell'impresa.

Di particolare rilievo, quindi, il problema della corretta e competente costruzione della struttura organizzativa.

L'oggetto di studio in questo lavoro è JSC "Polevskaya Communal Company".

L'oggetto dello studio è la struttura organizzativa dell'impresa.

Lo scopo del lavoro è studiare la struttura organizzativa dell'impresa e valutarne l'efficacia.

In base allo scopo dello studio, nel lavoro sono fissati i seguenti compiti:

1. Fondamenti teorici della moderna gestione d'impresa;

2. Studio della struttura organizzativa esistente dell'impresa OJSC "Polevskaya Communal Company";

La base teorica per scrivere il lavoro erano i lavori scientifici di scienziati russi e stranieri, economisti, atti legislativi e normativi della Federazione Russa sulle questioni allo studio.

Come base informativa e analitica, sono stati utilizzati i rendiconti contabili e finanziari di JSC "Polevskaya Communal Company" per il 2012 e il 2013.

1. FONDAMENTI TEORICI PER LA GESTIONE DI UN'IMPRESA MODERNA

1 Concetti che caratterizzano la struttura dell'organizzazione

La struttura è la caratteristica organizzativa di un sistema; un insieme di connessioni e relazioni stabili e portanti che assicurano la stabilità e l'equilibrio del sistema, l'interazione, la subordinazione e la proporzionalità tra i suoi elementi costitutivi.

La struttura organizzativa del management è la composizione, l'interconnessione e la subordinazione di unità gestionali indipendenti e singole posizioni che svolgono funzioni dirigenziali. La struttura organizzativa della gestione è determinata dai suoi collegamenti costitutivi e dai livelli di gestione. Tale struttura dovrebbe garantire la stabilità dei collegamenti tra gli elementi di controllo e l'affidabilità del sistema nel suo complesso.

Il collegamento di controllo è una suddivisione separata con funzioni rigorosamente definite. Il collegamento di controllo può essere un'unità separata che esegue parte della funzione di controllo, l'intera funzione di controllo o un insieme di funzioni di controllo. Anche i manager sono inclusi nel team di gestione. Ci possono essere diversi livelli di gestione a un livello. Dalla gestione occidentale è entrato nel nostro lessico professionale il concetto di “dipartimentalizzazione” o “dipartimentalizzazione”, intendendo il processo di isolamento organizzativo, l'esecuzione di opere separate, l'assegnazione di divisioni speciali, il processo di divisione di un'azienda in blocchi separati ( dipartimenti, dipartimenti, settori) con compiti e responsabilità chiaramente definiti.

Le relazioni tra i collegamenti di gestione sono mantenute attraverso connessioni, relazioni e comunicazioni. In base al contenuto e allo scopo funzionale, le connessioni e le relazioni che compongono la struttura dell'organizzazione sono divise in tre gruppi:

Connessioni di interazione diretta, che assicurano la formazione di nuove proprietà di sistema nel sistema, che sono assenti nei singoli componenti dei suoi elementi;

Relazioni di subordinazione, stabilendo una dipendenza gerarchica nell'organizzazione e determinando il "numero di piani" della struttura dell'organizzazione;

Relazioni che stabiliscono la proporzionalità della struttura dell'organizzazione e assicurano la reciproca corrispondenza dei parametri quantitativi e qualitativi delle singole componenti del sistema.

A seconda dell'orientamento, i collegamenti sono divisi in orizzontali e verticali.

Collegamenti orizzontali - collegamenti di cooperazione e coordinamento di parti uguali di gestione. Hanno natura di accordo. Il loro scopo principale è promuovere l'interazione più efficace delle unità poste allo stesso livello nella risoluzione dei problemi che si presentano tra di loro.

Connessioni verticali - connessioni di leadership e subordinazione, subordinazione e connessioni gerarchiche. La loro necessità sorge quando ci sono diversi livelli di gestione. Queste connessioni fungono da canali per la trasmissione di informazioni amministrative e di reporting. I collegamenti verticali possono essere lineari o funzionali.

Connessioni lineari - connessioni di subordinazione in tutta la gamma di questioni. Si tratta di relazioni che presuppongono che il leader eserciti la sua autorità ed eserciti la guida diretta ed esclusiva dei subordinati in tutte le funzioni di gestione.

Collegamenti funzionali - collegamenti di subordinazione all'interno dell'attuazione di una determinata funzione di controllo. A seconda dei principi di gestione adottati nell'organizzazione e del tipo di struttura organizzativa, possono essere di natura consultiva, consultiva o informativa.

Collegamenti invarianti - collegamenti che possono rimanere praticamente invariati in qualsiasi condizione, a causa delle caratteristiche essenziali del sistema, del suo orientamento all'obiettivo e dello scopo funzionale, delle specificità dell'implementazione dei collegamenti in questa particolare organizzazione.

Le connessioni variabili sono connessioni che cambiano le loro caratteristiche quando cambia la situazione. La variabilità dei link può manifestarsi in un cambiamento nella loro saturazione dei contenuti, così come nel passaggio dei link da un gruppo di classificazione all'altro.

Le comunicazioni tra i componenti all'interno del sistema costituiscono la struttura dell'organizzazione, ma non ne determinano la struttura. La base della struttura della struttura è una connessione: un nodo di comunicazione con l'intero set di canali in entrata e in uscita.

Sulla base dei tipi di base delle connessioni in un'organizzazione (Figura 1.1), possono essere costruite molte strutture, tra cui:

Strutture tecnologiche: un insieme di connessioni del processo tecnologico di produzione dei prodotti;

Strutture organizzative e gestionali - un insieme di relazioni che assicurano l'ordine, il coordinamento e la regolamentazione delle attività dell'organizzazione per il raggiungimento dei suoi obiettivi;

strutture economiche - un insieme di relazioni di interazione economica dei singoli membri dell'organizzazione;

strutture socio-psicologiche: un insieme di connessioni che stabiliscono lo stato sociale dei membri dell'organizzazione, le relazioni psicologiche tra le persone.

Una struttura razionale non nasce spontaneamente, ma si basa sui principi di strutturazione, che comprendono:

definizione degli obiettivi;

Priorità delle funzioni rispetto alla composizione dei link;

la priorità dell'oggetto rispetto al soggetto;

il primato della missione, degli obiettivi, del complesso di funzioni;

posizione nell'ambiente esterno;

adattabilità;

coordinamento completo;

complessità minima.

Riso. 1.1 - Tipi di base delle connessioni in un'organizzazione

La struttura è formata solo da connessioni e relazioni stabili. Le connessioni che compongono la struttura dovrebbero essere chiare, sufficientemente pronunciate e forti, e le relazioni dovrebbero essere chiare, definite e non ambigue. Va notato che ci sono strutture con legami deboli. Tali strutture si formano durante la transizione del sistema da uno stato all'altro.

1.2 Composizione e struttura del sistema di gestione dell'organizzazione

"Sistema di gestione dell'organizzazione" è uno dei concetti chiave della teoria dell'organizzazione, strettamente correlato agli obiettivi, alle funzioni, al processo di gestione, al lavoro dei manager e alla distribuzione dei poteri tra di loro al fine di raggiungere determinati obiettivi. Nell'ambito di tale sistema si svolge l'intero processo gestionale (movimentazione dei flussi informativi e adozione delle decisioni manageriali), al quale partecipano dirigenti di tutti i livelli, categorie e specializzazioni professionali. Il sistema di gestione dell'organizzazione è costruito per garantire che tutti i processi che si verificano al suo interno siano svolti in modo tempestivo e con un'elevata qualità.

Quando si analizza e si progettano le organizzazioni, si dovrebbe considerare la relazione tra i loro elementi, la struttura, nonché il meccanismo di interazione di questi elementi nell'ambito di determinati obiettivi e una determinata struttura dell'organizzazione. La struttura organizzativa e il meccanismo organizzativo in tutta la varietà delle loro manifestazioni costituiscono le forme organizzative di gestione.

La struttura può essere paragonata al quadro della costruzione del sistema di gestione, costruito per garantire che tutti i processi che si verificano in essa siano svolti in modo tempestivo e con alta qualità. Da qui l'attenzione che i leader delle organizzazioni prestano ai principi e ai metodi di costruzione delle strutture di gestione, alla scelta dei loro tipi e tipi, allo studio delle tendenze nel cambiamento e alla valutazione del rispetto dei compiti delle organizzazioni.

La struttura di gestione è intesa come un insieme ordinato di elementi stabilmente interconnessi che assicurano il funzionamento e lo sviluppo dell'organizzazione nel suo complesso. L'OSU è anche definita come una forma di divisione e cooperazione delle attività di gestione, nell'ambito della quale il processo di gestione è svolto secondo le funzioni competenti volte a risolvere i compiti prefissati e raggiungere gli obiettivi prefissati. Da queste posizioni, la struttura di gestione si presenta come un sistema di distribuzione ottimale dei doveri, dei diritti e delle responsabilità funzionali, dell'ordine e delle forme di interazione tra gli organi di governo e le persone che in essi operano.

L'OSU più comune è l'organizzazione line-funzionale, che è ancora ampiamente utilizzata dalle aziende di tutto il mondo.

Si basa solo sul rapporto di "leadership-subordinazione" e riflette la fase più comune della divisione del lavoro manageriale: l'emissione di ordini, istruzioni, istruzioni e la loro esecuzione. Nella sua forma pura, le strutture lineari nel nostro tempo esistono solo in organizzazioni su piccola scala che svolgono funzioni o servizi di produzione elementare con una tecnologia molto semplice. Nelle moderne imprese, anche in cellule primarie basate, sembrerebbe, su rapporti strettamente lineari (team, sito produttivo), la divisione e la cooperazione del lavoro nella gestione non rientrano più nel quadro del comando diretto e della subordinazione.

Allo stesso tempo, la forma lineare del rapporto manager-subordinato come modalità di attuazione del principio organizzativo dell'unità di comando è un elemento indispensabile di quasi tutte le strutture formali. La portata e il contenuto dei poteri delle autorità lineari per la gestione delle risorse determinano principalmente una caratteristica così importante del sistema di gestione come il livello della sua centralizzazione. Quest'ultimo, a sua volta, tenendo conto della scala dell'attività manageriale, determina la scomposizione gerarchica dell'oggetto di controllo. In una grande associazione di produzione (per industrie a tecnologia complessa) il numero dei livelli gerarchici di subordinazione diretta può arrivare a dieci: il direttore generale dell'associazione - il direttore esecutivo dell'associazione - il direttore dello stabilimento - il vicedirettore dell'associazione stabilimento per la produzione - il capo del reparto produzione (corpo) - il capo officina - il capoturno - capo sezione - caposquadra senior - caposquadra (caposquadra) - operaio. Naturalmente, con una tale scomposizione gerarchica multilivello del sistema, a ciascuno dei livelli, possono essere utilizzate varie forme di divisione e cooperazione del lavoro manageriale, che portano all'emergere di tutti i tipi di forme organizzative "miste". Nella sua forma più universale, il principio della specializzazione funzionale, senza entrare in conflitto con il principio dell'unità di comando, trova attuazione in strutture funzionali lineari. La loro caratteristica più significativa è che la gestione generale delle risorse e la definizione degli obiettivi sono di competenza dei direttori di linea e la gestione dei processi per il raggiungimento degli obiettivi prefissati nell'ambito delle risorse assegnate e alcuni altri vincoli è affidata ai responsabili dei servizi funzionali e dipartimenti.

A seconda della natura dei collegamenti tra le varie funzioni, si distinguono le seguenti forme di strutture organizzative di gestione.

La struttura organizzativa lineare si basa sul principio di unità nella distribuzione degli ordini, secondo il quale solo un'autorità superiore ha il diritto di impartire ordini. Il rispetto di questo principio dovrebbe garantire l'unità della gestione. Tale struttura organizzativa si forma come risultato della costruzione di un apparato di gestione da organi reciprocamente subordinati sotto forma di una scala gerarchica, ad es. ogni subordinato ha un leader e il leader ha diversi subordinati (Appendice 1). Due leader non possono comunicare direttamente tra loro, devono farlo tramite l'autorità superiore più vicina. Tale struttura viene spesso definita struttura a linea singola.

La struttura di gestione lineare è utilizzata dalle piccole e medie imprese che svolgono una produzione semplice, in assenza di ampi legami di cooperazione tra imprese.

La struttura organizzativa funzionale si basa sulla creazione di unità per lo svolgimento di determinate funzioni a tutti i livelli di gestione. Queste funzioni includono ricerca, produzione, vendita, marketing, ecc. Qui, con l'aiuto della guida direttiva, i livelli di gestione gerarchicamente inferiori possono essere collegati a vari livelli di gestione superiori. Il trasferimento di istruzioni, istruzioni e messaggi viene effettuato a seconda del tipo di attività assegnata (Appendice 2).

Ad esempio, un lavoratore in un'officina riceve istruzioni non da una persona (caposquadra), ma da più unità di personale, ad es. Si applica il principio della subordinazione multipla. Pertanto, una tale struttura organizzativa è chiamata multilineare.

La struttura funzionale della gestione della produzione è finalizzata allo svolgimento di attività di routine, costantemente ricorrenti, che non richiedono tempestive decisioni. I servizi funzionali includono solitamente specialisti altamente qualificati che svolgono attività specifiche a seconda dei compiti loro assegnati.

La struttura funzionale-lineare (gestione di sede) è una combinazione di una struttura lineare con un sistema per evidenziare alcune funzioni. Con i direttori di linea vengono create apposite unità (sede centrale) che aiutano il responsabile di linea nello svolgimento delle singole funzioni di gestione.

Queste sedi possono:

essere limitato ai livelli centrali di gestione (sede di direzione);

Essere in diversi livelli di gestione;

Formare una gerarchia del personale a tutti i livelli di gestione.

Le sedi centrali a diversi livelli della gerarchia dovrebbero fornire consulenza e partecipare alla preparazione delle decisioni, ma non hanno il diritto di prendere decisioni e guidare unità o esecutori subordinati (Appendice 3). Quanto più grande è l'impresa e quanto più complessa è la sua struttura gestionale, tanto più acuta è la questione del coordinamento delle attività dei servizi funzionali o della creazione di grandi unità specializzate con specialisti altamente qualificati.

Le figure chiave nella gestione delle organizzazioni a struttura divisionale non sono i responsabili delle unità funzionali, ma i dirigenti (manager) che guidano i reparti produttivi (Appendice 4). La strutturazione dell'organizzazione per dipartimenti viene solitamente effettuata secondo uno di tre criteri; per prodotti o servizi forniti (specializzazione di prodotto), per orientamento al consumatore (specializzazione per il consumatore), per territori serviti (specializzazione regionale).

L'organizzazione delle divisioni lungo le linee di prodotto è una delle prime forme di struttura divisionale e oggi la maggior parte dei maggiori produttori di beni di consumo con prodotti diversificati utilizza una struttura organizzativa di prodotto.

Quando si utilizza una struttura di gestione del prodotto divisionale, vengono creati reparti per i prodotti principali. La gestione della produzione e della commercializzazione di qualsiasi prodotto (servizio) è trasferita a una persona responsabile di questo tipo di prodotto. A lui fanno capo i capi dei servizi ausiliari.

Alcune aziende producono un'ampia gamma di prodotti o servizi che soddisfano le esigenze di diversi grandi gruppi di consumatori o mercati. Ogni gruppo o mercato ha esigenze ben definite o specifiche. Se due o più di questi elementi diventano particolarmente importanti per un'impresa, può utilizzare una struttura organizzativa orientata al cliente in cui tutte le sue divisioni sono raggruppate attorno a determinati gruppi di clienti.

Questo tipo di struttura organizzativa trova applicazione in ambiti piuttosto specifici, ad esempio nel campo dell'istruzione, dove recentemente, accanto ai tradizionali programmi di istruzione generale, sono emersi dipartimenti speciali per l'istruzione degli adulti, la formazione avanzata, ecc. Un esempio dell'uso attivo di una struttura organizzativa orientata al consumatore sono le banche commerciali. I principali gruppi di consumatori che utilizzano i loro servizi sono i clienti individuali (individui), i fondi pensione, le società fiduciarie, le istituzioni finanziarie internazionali. Le strutture organizzative orientate al cliente sono ugualmente caratteristiche delle forme di commercio all'ingrosso e al dettaglio.

Diversi tipi di struttura divisionale hanno lo stesso obiettivo: garantire una risposta più efficace dell'impresa a un particolare fattore ambientale.

Le strutture di gestione adattive o organiche forniscono una rapida risposta dell'impresa ai cambiamenti nell'ambiente esterno, promuovono l'introduzione di nuove tecnologie di produzione. Queste strutture sono focalizzate sull'attuazione accelerata di programmi e progetti complessi e possono essere utilizzate nelle imprese, nelle associazioni, a livello di industrie e mercati. Solitamente si distinguono due tipi di strutture adattive: progetto e matrice.

La struttura del progetto si forma quando l'organizzazione sviluppa progetti, intesi come qualsiasi processo di modifica intenzionale del sistema, ad esempio l'ammodernamento della produzione, lo sviluppo di nuovi prodotti o tecnologie, la costruzione di strutture, ecc. La gestione del progetto comprende la definizione dei suoi obiettivi, la formazione della struttura, la pianificazione e l'organizzazione dell'esecuzione dei lavori, il coordinamento delle azioni degli esecutori.

Una delle forme di gestione del progetto è la formazione di un'unità speciale: un team di progetto che lavora su base temporanea. Di solito include gli specialisti necessari, compresi quelli nella gestione. Il project manager è dotato della cosiddetta autorità di progetto. Tra questi, la responsabilità della pianificazione dei progetti, dello stato dei tempi e dello stato di avanzamento dei lavori, della spesa delle risorse stanziate, compresi gli incentivi finanziari per i dipendenti. A questo proposito, grande importanza è attribuita alla capacità del manager di formulare un concetto di gestione del progetto, distribuire i compiti tra i membri del team, definire chiaramente priorità e risorse e affrontare in modo costruttivo la risoluzione dei conflitti. Al completamento del progetto, la struttura si disintegra e i dipendenti si spostano in una nuova struttura di progetto o tornano alla loro posizione permanente (nel lavoro a contratto, se ne vanno). Tale struttura ha una grande flessibilità, ma in presenza di più programmi o progetti mirati, porta a una frammentazione delle risorse e complica notevolmente il mantenimento e lo sviluppo del potenziale produttivo e scientifico e tecnico dell'organizzazione nel suo insieme. Allo stesso tempo, il project manager è tenuto non solo a gestire tutte le fasi del ciclo di vita del progetto, ma anche a tenere conto del posto del progetto nella rete di progetti di questa organizzazione.

Al fine di facilitare i compiti di coordinamento nelle organizzazioni, vengono creati organi di gestione del personale dai project manager o vengono utilizzate le cosiddette strutture a matrice.

La struttura a matrice è un'organizzazione reticolare costruita sul principio della doppia subordinazione degli esecutori: da un lato, al responsabile diretto del servizio funzionale, che fornisce personale e assistenza tecnica al project manager, dall'altro, al project manager manager (programma target), che è dotato dell'autorità necessaria per attuare il processo di gestione secondo i termini, le risorse e la qualità pianificati. Con una tale organizzazione, il project manager interagisce con due gruppi di subordinati: con i membri permanenti del team di progetto e con altri dipendenti dei dipartimenti funzionali che riferiscono a lui temporaneamente e su una gamma limitata di questioni. Allo stesso tempo, viene mantenuta la loro subordinazione ai capi diretti di divisione, dipartimenti, servizi (Appendice 5). L'autorità del project manager può variare dall'autorità completa su tutti i dettagli del progetto alla semplice autorità d'ufficio. Il project manager controlla il lavoro di tutti i dipartimenti su questo progetto, i capi dei dipartimenti funzionali controllano il lavoro del loro dipartimento (e delle sue divisioni) su tutti i progetti.

La struttura a matrice è un tentativo di sfruttare i principi funzionali e di progettazione dell'organizzazione di un'organizzazione e la capacità di evitarne le carenze.

La struttura di gestione a matrice consente di raggiungere una certa flessibilità che non è mai presente nelle strutture funzionali, poiché in esse tutti i dipendenti sono assegnati a determinati reparti funzionali. Nelle strutture a matrice è possibile riallocare in modo flessibile il personale a seconda delle esigenze specifiche di ciascun progetto. L'organizzazione a matrice offre una grande opportunità di coordinamento del lavoro, caratteristica delle strutture divisionali. Ciò si ottiene attraverso la creazione di una posizione di project manager, che coordina tutte le comunicazioni tra i partecipanti al progetto che lavorano in vari dipartimenti funzionali.

Tra le carenze dell'organizzazione della matrice, vengono solitamente enfatizzate la complessità e talvolta l'incomprensibilità della sua struttura. L'imposizione di poteri verticali e orizzontali lede il principio della gestione individuale, che spesso porta a conflitti e difficoltà nel processo decisionale. Quando si utilizza una struttura a matrice, c'è una maggiore dipendenza dal successo di ottime relazioni tra i dipendenti rispetto alle strutture tradizionali. Nonostante tutte queste difficoltà, l'organizzazione a matrice è utilizzata in molti settori, in particolare nei settori ad alta intensità scientifica (ad esempio nella produzione di apparecchiature elettroniche), nonché in alcune organizzazioni non manifatturiere.

1.3 Valutazione dell'efficacia delle strutture organizzative

La formazione scientificamente comprovata di strutture organizzative di gestione è un compito urgente dell'attuale fase di sviluppo delle relazioni di mercato. La valutazione dell'efficienza è un elemento dello sviluppo delle decisioni progettuali e progettuali che consente di determinare il livello di progressività della struttura attuale, dei progetti in fase di sviluppo o delle attività pianificate e viene effettuata con l'obiettivo di scegliere la versione più razionale della struttura o un modo per migliorarlo.

La valutazione dell'efficacia delle strutture organizzative viene effettuata al fine di scegliere la versione più razionale della struttura o il modo per migliorarla. L'efficacia della struttura organizzativa dovrebbe essere valutata in fase di progettazione, quando si analizzano le strutture di gestione delle organizzazioni esistenti per la pianificazione e l'attuazione di misure per migliorare la gestione. Viene formato un insieme completo di criteri per l'efficacia del sistema di gestione tenendo conto di due aree per valutarne il funzionamento:

1. Secondo il grado di rispondenza dei risultati conseguiti agli obiettivi stabiliti dell'organizzazione produttiva ed economica;

2. Secondo il grado di rispondenza del processo di funzionamento del sistema a requisiti oggettivi per contenuto, organizzazione e risultati.

Il criterio dell'efficacia nel confrontare diverse opzioni per la struttura organizzativa è la possibilità del raggiungimento più completo e sostenibile degli obiettivi ultimi del sistema di gestione a costi relativamente inferiori per il suo funzionamento. Il criterio per l'efficacia delle misure di miglioramento della struttura organizzativa è la possibilità di un più completo e stabile raggiungimento degli obiettivi prefissati o di una riduzione dei costi di gestione, il cui effetto la cui attuazione dovrebbe superare i costi di produzione nel periodo standard.

2. ANALISI E VALUTAZIONE DELL'EFFICIENZA DI GESTIONE DELL'IMPRESA JSC "POLEVSKAYA UTILITY COMPANY"

1 Caratteristiche generali di OJSC "Polevskaya Communal Company"

La società per azioni aperta "Polevskaya Communal Company" è stata costituita a seguito di un accordo tra cinque società fondatrici in conformità con il codice civile della Federazione Russa, la legge federale della Federazione russa "Sulle società per azioni"

L'impresa JSC "Polevskaya Communal Company" è stata registrata il 25.07.2003 e opera dal 01.09.2003. L'azienda è un'organizzazione commerciale ed è stata creata con lo scopo di realizzare un profitto. È una persona giuridica e possiede proprietà separate registrate nel suo bilancio indipendente, può acquisire ed esercitare diritti di proprietà e non di proprietà per proprio conto, assumere obblighi, essere querelante e convenuto in tribunale. La società è creata senza limitazione di durata.

L'organo direttivo supremo della Società è l'Assemblea Generale dei Partecipanti. La gestione delle attività correnti della Società è svolta dall'unico organo esecutivo della società - il Direttore Generale, che agisce sulla base dello Statuto. La competenza del Direttore Generale della Società comprende tutte le questioni relative alla gestione dell'attività in corso della Società, ad eccezione delle materie riferite alla competenza dell'Assemblea Generale degli Azionisti o del Consiglio di Amministrazione.

L'azienda svolge le seguenti attività:

Operazioni di produzione, trasporto e rilascio di risorse energetiche;

Trasferimento e distribuzione di energia termica;

attività per garantire l'operatività di reti di riscaldamento, caldaie;

mantenimento del patrimonio abitativo;

esecuzione di riparazioni attuali e importanti di edifici e strutture di reti dorsali;

esecuzione di opere edili generali relative alla posa di condotte principali e locali, comprese le relative opere ausiliarie;

servizi per il calcolo, l'incasso, il trasferimento del pagamento delle utenze;

gestione di immobili, gestione di stock residenziali e non, trasporti ed impianti energetici;

produzione di opere sanitarie e tecniche, produzione e vendita di prodotti industriali di beni di consumo e prestazione di servizi industriali;

riparazioni di capitale e correnti di impianti di produzione e non;

fornitura di servizi organizzativi ed economici;

pulizia del territorio e rimozione dei rifiuti;

Alcuni tipi di attività, il cui elenco è determinato dalle leggi federali, possono essere svolte dalla Società solo sulla base di un'apposita autorizzazione (licenza).

OJSC "Polevskaya Communal Company" serve 826.166,4 mq. m di patrimonio abitativo, la cui popolazione è di 28966 persone.

La lunghezza delle reti backbone servite dall'azienda è:

Reti di riscaldamento - 60734,9 l.m.;

Reti di approvvigionamento idrico - 70656,3 metri lineari;

Reti fognarie - 73409.15 l.m.

Le suddivisioni di JSC PKK producono e trasferiscono energia termica alla popolazione e ad altri consumatori (organizzazioni di bilancio, persone giuridiche) del distretto urbano di Polevskoy.

La produzione di energia termica viene effettuata presso cinque centrali termiche dislocate nei villaggi; l'energia termica viene ceduta ai consumatori attraverso reti termiche:

1. Caldaia nel villaggio di Kurganovo - 3600 Gcal / anno, fornisce il fabbisogno di riscaldamento e acqua calda per il patrimonio abitativo, l'amministrazione del villaggio, le istituzioni educative e prescolari, le organizzazioni commerciali che operano nel villaggio.

Caldaia in via Sovetskaya nel villaggio di Kosoy Brod - 2100 Gcal / anno, prevede la necessità di riscaldamento e fornitura di acqua calda per un edificio residenziale, istruzione generale e istituti prescolari, il Central City Hospital della FAP, il Centro per la cultura e Creatività, JSC Sberbank della Federazione Russa.

3. Caldaia in Uritskogo Street nel villaggio di Kosoy Brod - 1500 Gcal / anno, fornisce la necessità di riscaldamento e acqua calda per il patrimonio abitativo, fattoria statale (CJSC "Robitex")

Caldaia nel villaggio di Mramorskoe - 2700 Gcal/anno, fornisce il riscaldamento e la fornitura di acqua calda al patrimonio abitativo dell'amministrazione del villaggio, delle istituzioni educative e prescolari, delle organizzazioni commerciali (CJSC "Uralsky marmo").

Il locale caldaia dell'ospedale delle malattie infettive - 1136 Gcal/anno, prevede il fabbisogno di vapore per la disinfezione della biancheria.

Una delle attività principali dell'azienda è la fornitura, il trasporto e la distribuzione di risorse energetiche.

Il principale fornitore di risorse energetiche sul territorio del distretto cittadino è JSC "Seversky Pipe Plant".

La fornitura di calore della città viene effettuata da due condutture di riscaldamento separate con una lunghezza di 60,7 km - alla città principale, compreso il settore privato, e al microdistretto di Zeleny Bor I e II.

L'approvvigionamento idrico ai consumatori della città viene effettuato attraverso reti di approvvigionamento idrico con una lunghezza di 70,6 km, due condotte idriche separate - alla città principale, compreso il settore privato, e al microdistretto di Zeleny Bor I e II.

Le acque reflue vengono trasportate da 73,4 km di reti fognarie e vengono trasportate per gravità agli impianti di trattamento dell'OJSC Seversky Pipe Plant.

I consumatori di risorse energetiche sono il patrimonio immobiliare con una superficie di 826.166,4 mq, strutture sociali: istituzioni educative - 25, istituzioni sanitarie - 5, organizzazioni di bilancio - 115 e altre organizzazioni commerciali che operano in città - 200.

Anche OJSC "Polevskaya Communal Company" è una società di gestione per la manutenzione di edifici multi-appartamento del patrimonio immobiliare con un'area di 802.900 mq.

Il servizio di manutenzione e riparazione del patrimonio abitativo effettua riparazioni in corso di elementi strutturali degli edifici, attrezzature interne di ingegneria e miglioramento dei territori adiacenti.

Per garantire l'approvvigionamento ininterrotto di risorse energetiche e la fornitura di alloggi e servizi comunali, le divisioni aziendali effettuano lavori di riparazione delle reti energetiche, revisione del patrimonio abitativo e lavori di abbellimento.

L'attività principale dell'impresa immobiliare e comunale OJSC Polevskaya Communal Company è la manutenzione del patrimonio immobiliare della città di Polevskoy e una delle attività principali dell'azienda sono le operazioni per la fornitura, il trasporto e il rilascio di risorse energetiche.

Tabella 2.1

Il volume dei prodotti commerciabili di OJSC "Polevskaya Communal Company"

Il nome degli indicatori		Significato degli indicatori		Deviazione
1 Volume di produzione
In genere:
acqua calda
acqua fredda
scarichi fognari
In termini di valore (prezzi correnti):
acqua calda
acqua fredda
scarichi fognari
In termini di valore (prezzi fissi):
acqua calda
acqua fredda
scarichi fognari

Rispetto al 2012, la produzione di prodotti commerciabili nel 2013 è stata:

per l'acqua calda di 24.197,53 mila rubli. superiore (ovvero del 17,98%), e infatti la produzione è superiore al previsto di 710 Gcal (ovvero dello 0,18%);

per l'acqua fredda di 1.549,39 mila rubli. superiore (ovvero del 7,78%), e infatti la produzione è superiore al previsto di 128.710 metri cubi. m. (ovvero del 4,82%);

per la rete fognaria di 311,26 mila rubli. inferiore (ovvero 2,00%), ma la produzione effettiva è superiore al previsto di 93.020 metri cubi. m. (cioè del 2,14%);

Il rilascio di risorse energetiche è aumentato per la messa in servizio di nuovi edifici residenziali, il collegamento di nuovi consumatori alle reti energetiche, per cui sono aumentati i proventi della vendita di risorse energetiche, per lo stesso motivo, i proventi della manutenzione del patrimonio abitativo è aumentato.

2 Descrizione della struttura organizzativa della società

JSC PKK impiega 610 persone, il personale è di 698,5 persone. La struttura organizzativa della società è lineare-funzionale (Appendice 6).

Per la manutenzione del patrimonio immobiliare, il funzionamento e la riparazione delle reti elettriche presso l'impresa JSC PKK, esistono le seguenti divisioni strutturali:

Gruppo logistico. Questo dipartimento fornisce all'impresa tutte le risorse materiali necessarie per le attività produttive ed economiche; partecipa allo sviluppo dei piani logistici; organizza il lavoro di magazzino; controlla lo stato delle scorte di magazzino; mantiene la documentazione necessaria e predispone la rendicontazione stabilita.

Il settore energetico dell'impresa comprende:

Area degli impianti di riscaldamento;

Appezzamento delle reti idriche e fognarie;

sito per la manutenzione di caldaie rurali;

servizio di spedizione operativo;

gruppo di contabilità energetica;

sito per il funzionamento di apparecchiature di ingegneria.

Questo servizio garantisce l'approvvigionamento ininterrotto dei consumatori di energia termica, acqua, gas, svolge attività di vigilanza, effettua riparazioni importanti e correnti di reti termiche, fognarie, di approvvigionamento idrico all'interno e all'esterno delle abitazioni, elimina perdite e malfunzionamenti nelle reti, blocchi, allagamenti di acqua calda e fornitura di acqua fredda, fognatura; accettazione e registrazione delle domande da parte della popolazione e delle organizzazioni per l'eliminazione delle emergenze; stipula contratti con consumatori di energia elettrica per la fornitura di risorse energetiche, la fornitura di servizi pubblici; assicura il controllo sull'adempimento degli obblighi contrattuali; tenere un registro delle risorse energetiche rilasciate. Garantisce la tempestiva ricezione dei fondi per le risorse energetiche fornite e le utenze rese. Conserva la documentazione e il controllo sulla conformità della capacità connessa consentita con quella effettivamente installata presso i consumatori; contatori di controllo e riparazione. Mantiene la documentazione richiesta.

Il servizio di gestione e riparazione del patrimonio immobiliare comprende:

Aree abitative e operative n. 1,2,3,4;

dormitori;

Dipartimento per la manovra degli ascensori;

Sito per la riparazione del patrimonio immobiliare.

L'attività principale di questo servizio è la registrazione dei cittadini nel luogo di residenza, la cancellazione dei cittadini, ecc. Ispezione delle condizioni tecniche di edifici, ascensori e apparecchiature di ingegneria; adottare misure per ridurre il debito dei cittadini viventi per pagare l'alloggio e i servizi comunali. Registrazione ed esecuzione di domande per le riparazioni correnti e importanti di edifici e la loro manutenzione; ascensori, reti di riscaldamento interne, fornitura di acqua calda e fredda, fognatura secondo "le norme e i regolamenti per l'esercizio tecnico del patrimonio immobiliare"

Area per la produzione di falegnameria.

5. Il servizio di trasporto effettua il trasporto secondo le richieste di divisioni strutturali, enti terzi e privati; mantiene il veicolo in buone condizioni; conserva la documentazione necessaria.

6. Il dipartimento di pianificazione ed economia dell'OAO PKK sta sviluppando un piano finanziario per l'impresa; prepara i materiali di regolamento per le tariffe delle utenze. Calcola le stime dei costi per i servizi a pagamento forniti dall'impresa. Conduce un'analisi delle attività finanziarie ed economiche dell'impresa nel suo insieme e delle divisioni strutturali, sviluppa misure per migliorare l'efficienza dell'impresa.

7. L'ufficio tecnico e produttivo è impegnato nella formazione dei piani di produzione, nella determinazione dei necessari lavori di riparazione delle reti energetiche, nel patrimonio abitativo e nel miglioramento delle aree urbane.

8. L'ufficio contabilità riporta al capo contabile. La struttura e il personale dell'ufficio contabilità sono approvati dal Direttore Generale, tenuto conto dei volumi e delle caratteristiche dell'attività finanziaria ed economica. Il capo contabile riporta al direttore generale e dirige, coordina e controlla direttamente le attività dell'ufficio contabilità. I dipendenti del reparto contabilità nelle loro attività sono guidati dagli ordini per l'impresa e dalle normative vigenti.

L'azienda dispone dei seguenti reparti contabili:

Contabilità;

Gruppo finanziario;

Gruppo per competenza e incasso utenze e canone.

Per eseguire la manutenzione e le riparazioni correnti del patrimonio abitativo e della gestione della casa (ZHEK), viene mantenuto uno staff di lavoratori permanenti di varie specialità. I lavoratori partecipano a commissioni che conducono ispezioni generali di edifici e strutture (due volte all'anno - in primavera e in autunno). Eseguire ispezioni parziali secondo la frequenza stabilita ed eliminare piccoli difetti nelle strutture e nelle apparecchiature durante le ispezioni. Eseguono la manutenzione e le riparazioni in corso di elementi strutturali, decorazioni, attrezzature per la casa, elementi di miglioramento esterno secondo l'elenco dei lavori sulle riparazioni in corso di edifici residenziali.

I conciatetti effettuano la pulizia dei tetti da detriti e sporco due volte l'anno, in primavera e in autunno. Rimozione, se necessario, ghiaccioli, pulizia dei tetti da ghiaccio e neve. Fornitura di ventilazione sottotetto, installazione di pale eoliche su tubi di scarico. Riparazione, riattaccatura e manutenzione di pluviali, grondaie, imbuti, gomiti, grondaie, cornicioni, pensiline esterne e parapetti. Riparazione di coperture morbide e selettivamente metalliche.

I falegnami-falegnami eseguono piccole riparazioni di strutture in legno durante i regolari controlli tecnici. Rinforzo e riparazione parziale di travi, travicelli, casseri e scanalature e grondaie. Sostituzione di serramenti difettosi, blocchi e installazione di quelli mancanti. Sostituzione dei vetri rotti delle ante delle finestre nelle scale e negli uffici, sostituzione dei pannelli delle porte.

Intonacatori-pittori

Riparazione di facciate in gesso di edifici, balconi, finestre a bovindo, montanti fumi e di ventilazione. Sigillatura di fori in partizioni e cornicioni dopo la posa di tubazioni, cavi vari. Riparazione di impermeabilizzazioni di pareti e pavimenti in scantinati. Verniciatura a calce di superfici in legno di muri, recinzioni, ecc. Altri piccoli lavori di intonacatura e pittura su oggetti serviti.

La composizione e la struttura dei dipendenti del PKK per il 2013 sono presentate nella tabella 2.2.

Calcoliamo il numero di lavoratori, specialisti e dipendenti pro capite:

HR = PPP - Leader / PPP, (2.1)

dove PPP - personale industriale e produttivo (persone).

Repubblica Ceca 2012 = 599-47 = 11,74 persone/mani.

Repubblica Ceca 2013 = 609-47 = 11,95 persone/mani.

Tabella 2.2

Composizione e struttura delle società operative

					Deviazione
	Quantità, pers.		Quantità, pers.
Capi
Specialisti
Dipendenti
Lavoratori, tra cui: - principale - ausiliario
RFP totale

Il numero effettivo del personale industriale e produttivo è aumentato e si è attestato a 609 persone, ovvero 10 persone in più del previsto.

L'aumento del numero è dovuto principalmente alla categoria dei lavoratori (10 persone). Un leggero aumento del numero non ha influito sull'organizzazione del lavoro, il numero di specialisti e dirigenti non è aumentato.

I dati sulla cassa salari sono presentati nella tabella 2.3

Tabella 2.3

Cambio buste paga.

Il nome degli indicatori		Significato degli indicatori		Deviazione
1. Cassa stipendi dei dipendenti, incl.
lavoratori
2. Salario medio annuo di 1 lavoratore
3. Salario medio annuo di 1 lavoratore
4. Salario medio annuo 1 RCC

La tabella mostra che il fondo salari è aumentato del 21,7%, pari a 10192,9 mila rubli, il salario medio annuo è aumentato del 20%.

3 Analisi dell'andamento economico dell'impresa

A seconda dei diritti sugli oggetti, le immobilizzazioni in PKK OJSC sono suddivise in:

beni immobili appartenenti all'impresa sul diritto di proprietà;

immobilizzazioni detenute dall'organizzazione nella gestione operativa o nella gestione economica;

beni immobili locati dall'impresa.

La società comunale OAO Polevskaya affitta la maggior parte delle sue attività fisse. Sono stati firmati contratti di locazione a lungo termine.

Le immobilizzazioni in leasing comprendono le reti energetiche, i veicoli, gli impianti amministrativi, di produzione e stoccaggio, le attrezzature.

L'impresa occupa un appezzamento di terreno di 0,45 ettari per fabbricati e strutture della principale produzione per attività economiche e industriali e 0,05 ettari per edifici amministrativi.

gestione della struttura organizzativa

Tabella 2.4

Performance economica dell'impresa

Il nome degli indicatori		Significato degli indicatori		Deviazione
1. Costo medio annuo di OPF, comprensivo di:
parte attiva
Parte passiva
2. Rendimento dei beni
3. Produttività media annua del lavoro
4. Costo della produzione di merci
acqua calda
acqua fredda
scarichi fognari
5. Costi per 1 sfregamento. prodotti commerciabili (acqua calda, acqua fredda, fognature, manutenzione e riparazioni correnti del patrimonio immobiliare)
6. Costo unitario
acqua calda
acqua fredda
scarichi fognari
7. Profitto
acqua calda
acqua fredda
scarichi fognari
8. Redditività dei prodotti commerciabili
acqua calda
acqua fredda
scarichi fognari

Ritorno sulle attività (RO) - è determinato dal volume della produzione commerciabile per 1 rublo del costo medio annuo dell'OPF. Il rendimento delle attività è calcolato secondo la seguente formula:

FO A = , (2.3)

∆FO = FO 2013 - FO 2012, (2.4)

∆FO A = FO A 2013 - FO A 2012 , (2.5)

OPF n.g. + OPF a

OPF = .g. (2.6)

Calcoliamo il ritorno sugli asset nel 2012 e nel 2013:

FD 2013 = 252.020,98 = 5,17 rubli.

FO 2012 = 249.935,73 = 5,13 rubli.

∆FO \u003d 5,17-5,13 \u003d 0,04 rubli.

FO A 2013 = 252.020,98 = 8,94 rubli.

FO A 2012 = 249.935,73 = 8,87 rubli.

∆FO A \u003d 8,94-8,87 \u003d 0,07 rubli.

Nel 2013, da 1 rublo del valore OPF, l'impresa ha ricevuto prodotti commerciali per 4 copechi. più che nel 2012 e da 1 rublo della parte attiva dell'OPF di 7 copechi.

Redditività di OPF (R OPF): determina l'importo del profitto ricevuto da 1 rub. OPF. La redditività di OPF è calcolata utilizzando le seguenti formule:

R OPF = P / OPF, (2.7)

dove P - profitto (migliaia di rubli)

∆R = R OPF 2012 - R OPF 2013 , (2.8)

Calcola la redditività di OPF nel 2012 e nel 2013:

R OPF 2013 = 2.347,53+ 279,94+ 1.912,98+ 963,14 = 0,11

R OPF 2012 = 2.270,08+ 267,07+ 1.829,43+ 1.206,63 = 0,11

∆R = 0,11 - 0,11= 0,00

Da 1 sfregamento. Nel 2012, l'impresa ha ricevuto l'11% dell'utile dal costo delle immobilizzazioni di produzione, che è simile al 2013.

2.4 Valutazione dell'efficacia della struttura organizzativa del management

Le principali direzioni per migliorare la struttura organizzativa della gestione nelle organizzazioni dovrebbero essere stabilite tenendo conto delle tendenze emergenti nello sviluppo delle organizzazioni moderne, nell'ottenere l'indipendenza economica nel contesto della transizione alle relazioni di mercato.

Quando si forma la struttura organizzativa della gestione dell'impresa, si dovrebbe essere guidati dai seguenti principi di base: completezza della copertura di tutte le funzioni dell'apparato di gestione nelle organizzazioni; mancanza di duplicazione dei compiti a tutti i livelli di gestione; osservanza di norme razionali di controllabilità; minimizzazione dei costi di gestione; l'allocazione di unità indipendenti nelle organizzazioni, tenendo conto della combinazione razionale di modalità e forme di gestione amministrativa ed economica.

La valutazione dell'efficacia di una decisione sulla struttura del sistema gestito dovrebbe essere effettuata tenendo conto del criterio stabilito di efficienza economica per il miglioramento della struttura di gestione nelle organizzazioni. L'ottimizzazione della struttura organizzativa della gestione dell'impresa è finalizzata all'ottenimento di profitti aggiuntivi associati alla riduzione dei costi improduttivi, al miglioramento dei metodi di interazione tra le divisioni strutturali e all'ottenimento di profitti aggiuntivi.

In alcuni casi, l'ottimizzazione della struttura organizzativa del management può comportare anche un aumento dei costi correnti per la ridistribuzione delle funzioni, e un aumento del carico di lavoro del personale nelle organizzazioni è solitamente associato ad un aumento dei fattori stimolanti.

In pratica, raggiungere l'efficienza ideale è quasi impossibile. Può essere raggiunto nella fase di introduzione di nuove apparecchiature e tecnologie. E in questo caso, l'introduzione dovrebbe essere accompagnata da una certa diminuzione di efficienza, con il suo successivo adattamento e stabilizzazione.

Il cambiamento nella struttura organizzativa della gestione dell'impresa è associato a un cambiamento parziale nelle singole divisioni strutturali. Un altro modo per migliorare l'efficienza della struttura organizzativa è l'ottimizzazione dell'informatica, l'introduzione dell'automazione nel sistema di pianificazione e gestione. In ogni caso, l'adozione di una decisione di ottimizzazione della struttura organizzativa richiede sufficiente giustificazione. Una varietà di approcci allo sviluppo di indicatori dell'efficacia dei sistemi di gestione indica la mancanza di un punto di vista unificato sul problema in esame circa l'insufficiente sviluppo dei suoi fondamenti metodologici.

Per valutare l'efficienza economica delle misure volte a migliorare la struttura organizzativa della gestione nelle organizzazioni, si dovrebbe utilizzare il metodo tradizionale di calcolo dell'efficienza, ampiamente utilizzato nella letteratura economica. Questo è il rapporto tra l'effetto economico annuo e il costo del miglioramento della gestione. Analiticamente, questo rapporto può essere determinato dalla formula:

Kef \u003d Zee / Zs. y., (2.9)

dove Kef è il coefficiente di efficienza del miglioramento gestionale;

Zee-effetto economico annuale ottenuto a seguito delle attività;

Zs. y. - spese per interventi di miglioramento gestionale.

Zs. y. = SS y. ∙ Hk, (2.10)

dove E - risparmi annuali da misure per migliorare la gestione;

Hk - coefficiente di efficienza normativo del settore

La base metodologica per valutare l'efficienza economica del miglioramento della struttura organizzativa ai vari livelli di gestione nelle organizzazioni può essere un confronto dell'effetto economico ottenuto in questo caso con i costi del miglioramento della struttura di gestione. Allo stesso tempo, si dovrebbe tenere conto non solo dei risparmi derivanti dal miglioramento della struttura organizzativa della gestione, ma anche dal miglioramento dell'efficienza del funzionamento di tutte le organizzazioni. È anche impossibile non tenere conto dell'effetto socioeconomico del miglioramento del servizio agli azionisti, della riduzione del tempo impiegato dagli acquirenti per l'acquisto di beni, dell'aumento del volume e dell'ampliamento della gamma di servizi commerciali, del miglioramento della qualità del servizio al consumatore , eccetera.

L'ammontare del risparmio ottenuto in ambito gestionale (Eu) può essere determinato dalla formula:

Ey \u003d Zbaz - Zotch, (2.11)

dove Zbaz e Zotch - il valore annuale delle spese di gestione, rispettivamente, prima e dopo l'attuazione delle misure per migliorare la struttura di gestione.

Allo stesso modo, i risparmi possono essere calcolati migliorando il commercio o migliorando la qualità del servizio a vari livelli dell'impresa.

Il processo produttivo, basato sul contenuto delle fasi della circolazione dei fondi, si compone di tre fasi: la preparazione delle condizioni di produzione, la produzione e la sua attuazione. Ogni fase è formalizzata organizzativa, ha un obiettivo il cui grado di raggiungimento determina l'efficacia del suo funzionamento e il livello di gestione.

Il processo di gestione è associato alle fasi di produzione, distribuzione e utilizzo dei prodotti. L'efficacia del lavoro manageriale dovrebbe essere valutata in modo differenziato, sulla base del contenuto delle funzioni di specifici dirigenti.

L'indicatore più generale dell'efficacia del lavoro dei dirigenti è l'indicatore dell'attuazione del piano, tenendo conto della sua intensità, ovvero il piano che riflette le capacità dell'economia in base al potenziale produttivo esistente.

Quando si valuta l'efficienza della gestione, vengono utilizzati anche indicatori di efficienza della gestione: il rapporto tra gli indicatori economici (produzione lorda, profitto, reddito lordo) e i costi di manutenzione dell'apparato di gestione. Lo stato e l'efficienza delle strutture di gestione, nonché l'efficacia dell'apparato di gestione dell'impresa analizzata, saranno valutati dai seguenti indicatori (Tabella 2.3).

Tabella 2.5

Indicatori di performance di gestione dell'organizzazione

Indicatore		Struttura gestionale attuale
1. L'importo dell'utile netto attribuibile a un dipendente dell'apparato amministrativo, migliaia di rubli.	Kchp \u003d Pch / Chow Pch - utile netto	RUB 92,91 mila	RUB 96,60 mila
2. Redditività della produzione	Kr = Pb / (Fosg + Ossg + Fzp) Phosg - il costo medio annuo delle immobilizzazioni di produzione; OSSG - il costo medio annuo del capitale circolante; Fzp - libro paga del personale industriale e produttivo
3. Coefficienti di saturazione, determinati dal rapporto tra il numero di dipendenti dell'apparato amministrativo per 1 mille rubli. costo di prodotti, servizi	Kfo \u003d Chow / St
per 1 mille rubli costo delle immobilizzazioni di produzione	St - il costo di prodotti, servizi Kfo \u003d Chau / FOsg
4. La quota dei dipendenti dell'apparato amministrativo sul totale del personale industriale e produttivo	Kch \u003d Chau / Chppp Chppp: il numero di personale industriale e di produzione
5. La quota dei salari dei dipendenti dell'apparato amministrativo nel costo di produzione	K1zp \u003d Fzpau / Cs Fzpau - fondo salari per i dipendenti dell'apparato di gestione
6. La quota dei salari dei dipendenti dell'apparato amministrativo sul salario totale del personale industriale e produttivo	K2zp \u003d Fzpau / Fzp

Dai dati della tabella 2.5 si possono trarre le seguenti conclusioni. I principali indicatori di performance della struttura dirigenziale tendono a migliorare nel 2013 rispetto al 2012. Per effetto dell'attività finanziaria, l'ammontare dell'utile per dipendente dell'apparato gestionale è aumentato.

L'impresa attualmente serve l'intera parte settentrionale della città di Polevskoy, essendosi affermata da tempo nel settore dell'edilizia abitativa e dei servizi comunali, e non ha concorrenti seri. Pertanto, non sono necessarie modifiche sostanziali in un sistema già sviluppato.

Il primo compito sulla strada per la formazione di una migliore struttura organizzativa è determinare tali aree delle attività dell'impresa che influiscono direttamente e in modo significativo sul raggiungimento degli obiettivi strategici dell'impresa.

Il secondo compito nella formazione della struttura organizzativa è il passaggio dalla gestione aziendale tradizionale a quella strategica. Questo è principalmente il compito dell'amministratore delegato. Pertanto, è stato necessario liberarlo dal lavoro attuale e operativo, concentrandosi su strategia, finanza e personale. Allo stesso tempo, va tenuto conto che il passaggio alla gestione strategica sta cambiando la natura del lavoro dei manager a tutti i livelli e ogni divisione, nonché la natura dei meccanismi motivazionali ora volti allo sviluppo, all'innovazione e alla scienza e progresso tecnologico.

Il prossimo compito della nuova struttura organizzativa è garantire l'elevata flessibilità del sistema di gestione, la capacità di tracciare rapidi cambiamenti nell'ambiente esterno. Ciò richiede la creazione di un centro strategico, nonché la formazione di un sistema flessibile di distribuzione dei poteri.

Il Centro Strategico riporta direttamente al CEO. I suoi compiti sono: raccolta ed elaborazione delle informazioni per lo sviluppo e l'attuazione della strategia; sviluppo e realizzazione di progetti innovativi in ​​vari ambiti dell'impresa attraverso la creazione di team creativi temporanei; pianificazione e coordinamento dei lavori delle strutture progettuali temporanee. Ciò consente di aumentare significativamente la flessibilità e l'adattabilità dell'azienda alle condizioni esterne in rapido mutamento.

Un'area importante - il lavoro con il personale - dovrebbe essere oggetto di un'ampia ristrutturazione. L'intera gamma di questi problemi è concentrata nel blocco del capo del dipartimento del personale, ma questa è solo una parte. Oggi, la natura stessa del lavoro del servizio di gestione del personale, i suoi obiettivi, funzioni e compiti stanno cambiando in modo significativo. Se tradizionalmente queste suddivisioni svolgevano le funzioni di contabilizzazione del personale, oggi predominano significativi aspetti analitici e organizzativi dell'attività. Il nuovo concetto di formazione del personale si basa sulla formazione e sullo sviluppo di una personalità creativa.

La moderna struttura organizzativa di gestione dovrebbe essere coerente con un nuovo sistema di distribuzione dei poteri, che dovrebbe riempire le divisioni dell'impresa di nuovi contenuti (obiettivi e obiettivi), investire in esse nuovi principi e modalità di gestione, garantire la flessibilità della struttura , adattabilità alla mutevole strategia dell'azienda. Al fine di creare un'efficacia strategica della struttura organizzativa, i regolamenti sulle divisioni e le descrizioni dei lavori dovrebbero dare priorità ad aree di lavoro analitiche e promettenti. I rapporti di suddivisione dovrebbero riflettere solo nuovi lavori promettenti. Il lavoro attuale e operativo dovrebbe essere controllato sistematicamente, immediatamente dopo l'esecuzione. Tale controllo dovrebbe essere effettuato dal consumatore diretto dell'opera, quindi sarà il più rigoroso, più veloce ed economico, in quanto diventa il punto di partenza per la fase successiva del lavoro.

CONCLUSIONE

Ogni organizzazione è una struttura tecnica ed economica molto complessa. E dalla scelta della strategia del suo lavoro, dal metodo specifico di interazione e coniugazione dei legami delle sue componenti, se non il successo dell'impresa nel suo insieme, dipende allora una parte molto significativa di essa.

Le strutture di gestione organizzativa sono solo l'elemento di raccordo che consente a tutti i dipartimenti disparati di svolgere il proprio lavoro in modo coordinato, in un'unica vena del compito assegnato all'organizzazione. È abbastanza logico che ogni impresa impegnata in un tipo specifico di attività abbia bisogno di una certa struttura organizzativa che soddisfi esattamente i requisiti che si applicano a questa impresa nelle sue condizioni specifiche.

Lo sviluppo e l'introduzione di nuove strutture di gestione è diventato un tratto caratteristico dell'ultimo decennio. Nel corso di questi esperimenti vengono spesso utilizzate le più diverse combinazioni di tipi e tipi di strutture noti, adattate dalle organizzazioni alle condizioni specifiche del loro funzionamento. Tuttavia, la tendenza principale è che ogni struttura successiva diventa più flessibile rispetto alle precedenti.

Durante questo lavoro:

Viene fornito il concetto di struttura organizzativa dell'impresa e dei suoi fattori.

Molta attenzione è stata riservata ai principi e ai metodi di formazione

strutture, la scelta del tipo e delle combinazioni di tipi di strutture e lo studio dei principi della loro costruzione. Lo studio delle tipologie di strutture ha consentito di rilevarne i principali vantaggi e svantaggi, che devono essere presi in considerazione quando si migliorano le strutture di gestione organizzativa.

Vengono fornite le caratteristiche dell'oggetto in studio (JSC "Polevskaya Communal Company"): prodotti fabbricati, i principali indicatori tecnici ed economici dell'attività e delle condizioni finanziarie dell'impresa.

Si considera la struttura organizzativa dell'oggetto in esame,

la sua forma è determinata. Un'analisi dell'attuale struttura organizzativa della direzione della JSC Polevskaya Communal Company ha mostrato che questa struttura è vicina alla perfezione. Ma è centralizzato e la mancanza di flessibilità non permette di risolvere i problemi moderni. Le nuove condizioni economiche che richiedevano la soluzione di problemi scientifici e produttivi, a causa di nuovi obiettivi di funzionamento, hanno comportato un rallentamento nell'attuazione dei programmi associativi.

Possibili modi per migliorare l'organizzazione

strutture aziendali. È stata effettuata una valutazione dei possibili modi per migliorare la struttura di gestione. È necessario un chiaro meccanismo organizzativo nel contesto della ristrutturazione per migliorare l'efficienza della gestione.

ELENCO FONTI UTILIZZATE

1. Basovsky LE "Analisi economica globale dell'attività economica": libro di testo.- M.: INFA, 2004.

2. Vikhansky OS Gestione: libro di testo / OS Vikhansky. - M.: Casa editrice di UNITI, 2005.

3. Gorinov PE, "Gestione pratica": -S.-Pb.: Partner MKD, 2005.

Krochkov GS Come rendere efficienti i servizi abitativi e comunali. Abitazioni e servizi comunali / G.S. Kryuchkov / Servizi abitativi e comunali - 2009.

5. Kokhno, PA Gestione: libro di testo / Kokhno P.A., Mikryukov V.A., Komarov M.A. − M.: finanza e statistica, 2003.

Maksimenko GB Gestione: Libro di testo per studenti universitari. ─ M.: Publishing and Trade Corporation "Dashkov and Co", 2013.

Muravyov S.V. Analisi rapida delle strutture di gestione dell'impresa. - M.: Scuola superiore, 2005.

Meskon, M. Fundamentals of Management: libro di testo / M. Meskon, M. Albert, F. Hedouri. − M.: Casa editrice Delo, 2005.

Fondamenti di Management: libro di testo / Ed. AA. Radugina - M.: Centro Casa editrice, 2003.

10. Porshnev, A.G. Gestione dell'organizzazione: libro di testo / A.G. Pornshev, Z.P. Rumyantseva, NA Salamatina. − M.: Casa editrice INFRA-M, 2001.

ALLEGATO 1

Struttura organizzativa lineare

APPENDICE 2

Struttura funzionale

APPENDICE 3

Struttura funzionale-lineare

APPENDICE 4

Struttura di gestione divisionale

APPENDICE 5

Struttura organizzativa a matrice

Caratteristiche organizzative ed economiche di JSC "SHMZ"

La società per azioni "Shebekinsky Machine-Building Plant" si trova a Shebekino, nella regione di Belgorod. su st. Ottobre. undici.

JSC "Shebekinskiy mashinostroitelny zavod" è l'impresa moderna leader in Russia per la produzione di attrezzature tecnologiche per l'industria alimentare con 70 anni di esperienza nella produzione di attrezzature per l'industria della panificazione e conserviera. Tuttavia, le attività della holding non si limitano a questo. I prodotti dell'azienda possono essere trovati in molti settori: quasi nessun impianto di lavorazione della barbabietola nella regione di Chernozem può fare a meno delle proprie forniture. Una vasta gamma di apparecchiature di marca parla da sé: forni per pasticceria, attrezzature per mini-forno, unità di detuning, apparecchiature per il riscaldamento e caldaie per il riscaldamento e molto altro ancora. Recentemente sono state avviate nuove direzioni di produzione: distributori automatici di carte di pagamento espresso (dispenser per auto). L'impresa JSC "ShMZ" si trova all'interno della città di Shebekino. In totale, l'impresa dispone di 24,13 ettari di terreno, di cui 13,64 ettari di terreno sotto la base di produzione. L'impresa dispone di un binario ferroviario con una lunghezza di 5.401 m La distanza dalla stazione ferroviaria più vicina è di 8.000 m.

Nome abbreviato della Società: OJSC “ShMZ”.

Il capitale autorizzato della società è di 28.770 (ventottomilasettecentosettanta) rubli.

L'obiettivo principale del personale dello stabilimento è soddisfare le richieste dei fornai per la fornitura di apparecchiature di serie e pezzi di ricambio per prodotti fabbricati, la creazione di nuove tipologie di prodotti e il miglioramento della qualità delle apparecchiature fabbricate, il profitto e l'ulteriore sviluppo della società .

È possibile identificare le seguenti attività che devono affrontare JSC "SHMZ":

Produzione e vendita di attrezzature e pezzi di ricambio per il complesso agroindustriale, compresi i prodotti per la fabbricazione di attrezzature per la panificazione;

Produzione e vendita di beni di consumo;

Lavori di costruzione e installazione, messa in servizio e riparazione;

Sviluppo e realizzazione della documentazione progettuale e tecnologica;

Attività di compravendita e intermediazione;

Attività economiche e di marketing estere, ecc.

Struttura organizzativa dell'impresa

Il lavoro di JSC "SHMZ" è notevolmente influenzato dalle attività del team. Sulla base della delega di diritti e doveri dei dipendenti, viene costruita la struttura organizzativa dell'impresa.

L'organo direttivo supremo del JSC è l'Assemblea Generale degli Azionisti. La società è obbligata a tenere un'assemblea generale annuale ogni anno. La competenza dell'Assemblea Generale degli Azionisti comprende questioni quali:

apportare modifiche e integrazioni allo Statuto della società;

riorganizzazione e liquidazione della società;

determinazione dell'ammontare massimo delle azioni dichiarate;

elezione dei membri della commissione di revisione;

approvazione delle relazioni annuali, dei bilanci;

nomina del direttore generale, ecc.

Negli intervalli tra le Assemblee Generali degli Azionisti, il Consiglio di Amministrazione è responsabile della gestione delle attività dell'impresa. Il Presidente del Consiglio di Amministrazione è eletto dai membri del Consiglio di Amministrazione.

La gestione delle attività correnti di JSC "SHMZ" è svolta dall'unico organo esecutivo (Direttore generale) e dall'organo collegiale (Consiglio di amministrazione).

Il Direttore Generale riporta direttamente a:

1. Vice Direttore Generale dell'Economia e delle Finanze, che organizza il lavoro per utilizzare meglio le riserve di produzione, ridurre i costi di materiale, manodopera, cassa per la produzione, migliorare l'organizzazione del lavoro economico, ecc.

I seguenti servizi dell'impresa sono direttamente subordinati al Vice Direttore Generale dell'Economia e delle Finanze:

Dipartimento Pianificazione ed Economia (PEO);

Contabilità;

2. Il direttore esecutivo è l'ingegnere capo che è responsabile dell'organizzazione di tutto il lavoro sulla produzione di prodotti fabbricati, sviluppa e attua una politica tecnica nell'impresa, garantisce lo sviluppo del progresso scientifico e tecnico, l'introduzione di nuovi tipi più avanzati di attrezzature e processi tecnici, ecc. Al direttore esecutivo riportano l'ufficio tecnico di controllo e due delegati.

3Vice direttore esecutivo per la produzione - capo della produzione, gestione del gruppo di produzione e spedizione, reparto di produzione, gruppo di supporto logistico (GMTO), che è impegnato nella fornitura tempestiva della produzione con l'automobile e altri modi di trasporto necessari per garantire il trasporto.

4. Dipartimento amministrativo ed economico.

5. Vicedirettore esecutivo per la costruzione e la ricostruzione, la riparazione e il funzionamento di edifici e strutture, che organizza i lavori in loco per la ricostruzione, la riparazione, il funzionamento di edifici e strutture, la fabbricazione e la riparazione di attrezzature non standard e piste di gru.

6. Vice Direttore Generale Marketing, al quale sono subordinati l'ufficio installazione e manutenzione e l'ufficio commerciale.

Il capo del servizio di sicurezza, al quale sono subordinati la sicurezza, il dipartimento del personale e l'ufficio.

Consulente Legale.

L'attività produttiva ed economica dell'impresa determina l'essenza del processo di funzionamento di ciascuna unità produttiva. Il risultato di questo processo è il rilascio dei prodotti da parte di ciascuno di essi nell'ambito dei contratti conclusi, la loro vendita ad altri clienti e il coinvolgimento dei fondi ricevuti nel nuovo processo. La struttura organizzativa di JSC "SHMZ" è presentata nell'Appendice 1.

La struttura organizzativa di JSC "ShMZ" è lineare. Questa struttura di gestione organizzativa è una delle strutture di gestione organizzativa più semplici. Si caratterizza per il fatto che a capo di ogni unità strutturale vi è un unico dirigente, dotato di tutti i poteri ed esercitante la guida esclusiva dei dipendenti subordinati e concentrando nelle sue mani tutte le funzioni di gestione.

In questo caso, i collegamenti di gestione sono responsabili dei risultati di tutte le attività degli oggetti gestiti. Si tratta dell'allocazione dei gestori per oggetto, ognuno dei quali svolge ogni tipo di lavoro, sviluppa e prende decisioni relative alla gestione di tale oggetto.

Poiché in una struttura di gestione lineare le decisioni vengono trasmesse lungo la catena "top-down" e il capo del livello inferiore di gestione è subordinato al capo di un livello superiore al di sopra di lui, una sorta di gerarchia di leader di questa particolare organizzazione è formato. In questo caso si applica il principio dell'unità del comando, la cui essenza è che i subordinati eseguono gli ordini di un solo leader. Un organo direttivo superiore non ha il diritto di impartire ordini a nessun esecutore, scavalcando il loro diretto superiore. I vantaggi della struttura organizzativa di JSC "SHMZ" sono:

Unità e chiarezza di comando;

Coordinamento delle azioni degli esecutori;

Facilità di controlli;

Efficienza nel processo decisionale;

Responsabilità chiaramente definita;

Responsabilità personale del leader;

Evidenziamo le carenze di questa struttura organizzativa:

Requisiti elevati per il leader;

Mancanza di collegamenti per la pianificazione e la preparazione delle decisioni;

Comunicazioni difficili tra le istanze;

La concentrazione del potere nella testa;

Ciascuno dei leader ha pieno potere, ma relativamente poca capacità di risolvere problemi funzionali che richiedono conoscenze ristrette e specializzate.

La struttura di gestione lineare è logicamente più armonica e formalmente definita, ma allo stesso tempo meno flessibile.

La struttura di OJSC "Central" è lineare, il capo - il direttore generale - è l'unico organo esecutivo.

Il direttore agisce secondo il principio dell'unità di comando ed è responsabile delle conseguenze delle sue azioni in conformità con la legge federale.

Nel corso delle proprie attività, la Società riferisce trimestralmente alla Società di Gestione dei servizi abitativi e comunali della città di Elektrostal. Inoltre, sulla base delle relazioni del PRUE, viene formato un rapporto consolidato per il Ministero degli alloggi e dei servizi comunali.

Il collettivo di lavoro della Società è composto da tutti i dipendenti che partecipano con il loro lavoro alle attività dell'impresa sulla base di un contratto di lavoro.

La struttura organizzativa per la gestione delle attività di JSC "Central" è presentata nello Schema 3.

Schema 3. Struttura organizzativa di JSC "Central"

Per ogni dipendente dell'impresa ci sono descrizioni del lavoro, che deve seguire rigorosamente.

Un esempio di descrizione del lavoro (contabile) - vedere l'Appendice 1.

Il job description è un atto giuridico che stabilisce le regole che regolano l'attività dell'appaltatore, e regola la nomina e il collocamento del dipendente nel sistema di gestione, i suoi doveri funzionali, i diritti, le responsabilità e le forme di incoraggiamento.

Il direttore agisce per conto dell'impresa senza procura, rappresenta i suoi interessi nella città di Elektrostal e oltre i suoi confini, effettua transazioni per conto dell'impresa secondo la procedura stabilita, approva la struttura e il personale dell'impresa, impiega dipendenti dell'impresa, conclude con loro, modifica e risolve contratti di lavoro, emette ordini, emette procure secondo le modalità previste dalla legge ed è anche responsabile delle conseguenze delle sue azioni in conformità con le leggi federali e le leggi della Russia Federazione, altri atti normativi della Federazione Russa, questa Carta e il contratto di lavoro concluso con lui.

Considera la descrizione del lavoro del capo ingegnere. L'ingegnere capo appartiene alla categoria dei manager. È il primo vicedirettore della Società ed è responsabile dei risultati e dell'efficienza delle sue attività produttive.

Una persona che ha un'istruzione professionale (tecnica) superiore e almeno 5 anni di esperienza lavorativa nella specialità in posizioni manageriali nel settore corrispondente al profilo dell'impresa è nominata alla posizione di ingegnere capo.

La nomina alla posizione di capo ingegnere e il licenziamento da essa vengono effettuati per ordine del direttore dell'impresa. L'ingegnere capo riporta direttamente al direttore dell'impresa.

L'ingegnere capo gestisce i servizi tecnici dell'impresa. Determina inoltre la politica tecnica e le direzioni dello sviluppo tecnico dell'impresa in un'economia di mercato, le modalità di ricostruzione e riequipaggiamento tecnico della produzione esistente, il livello di specializzazione e diversificazione della produzione in futuro; fornisce il livello necessario di preparazione tecnica della produzione e la sua crescita costante, aumentando l'efficienza della produzione e la produttività del lavoro, riducendo i costi (materiali, finanziari e di manodopera), l'uso razionale delle risorse di produzione, l'alta qualità e la competitività di prodotti, lavori o servizi. In conformità con i piani aziendali approvati dell'impresa a lungo e medio termine, gestisce lo sviluppo di misure per la ricostruzione e l'ammodernamento dell'impresa, la prevenzione degli effetti dannosi della produzione sull'ambiente, l'uso attento delle risorse naturali , la creazione di condizioni di lavoro sicure e il miglioramento della cultura tecnica della produzione.

L'ingegnere capo organizza lo sviluppo e l'attuazione di piani per l'introduzione di nuove attrezzature e tecnologie, misure organizzative e tecniche, lavori di ricerca e sviluppo; garantisce l'efficacia delle soluzioni di progettazione, la preparazione tempestiva e di alta qualità della produzione, il funzionamento tecnico, la riparazione e l'ammodernamento delle apparecchiature, il raggiungimento di prodotti di alta qualità nel processo di sviluppo e produzione.

Durante l'assenza del direttore dell'impresa, l'ingegnere capo svolge i suoi doveri e usa i suoi diritti, è responsabile della loro corretta esecuzione e uso.

Considera la descrizione del lavoro del capo contabile. Il capo contabile è nominato alla posizione e licenziato per ordine del direttore dell'impresa. Riporta direttamente al direttore della società. Tutti i dipendenti del reparto contabilità sono subordinati al capo contabile. L'accettazione e la consegna dei casi al momento della nomina e del licenziamento del capo contabile sono documentate da un atto di accettazione e trasferimento dei casi dopo un inventario dei beni e degli obblighi. Il capo contabile forma una politica contabile basata sulle specifiche delle condizioni aziendali, della struttura, delle dimensioni, dell'affiliazione al settore e di altre caratteristiche delle attività dell'organizzazione; gestisce la formazione di un sistema informativo per la contabilità e la rendicontazione in conformità con i requisiti di contabilità, fiscale, statistica e di gestione, assicura la fornitura di informazioni agli utenti interni ed esterni, organizza il lavoro sulla tenuta dei registri contabili, l'esecuzione di stime dei costi, la contabilità per proprietà, passività, immobilizzazioni, materiale: scorte, contanti, organizzazioni finanziarie, di regolamento e di credito, costi di produzione e distribuzione, vendita di prodotti, esecuzione di lavori (servizi), risultati finanziari dell'organizzazione; assicura una riflessione tempestiva e accurata sui conti contabili delle transazioni commerciali, sulla circolazione dei beni, sulla formazione di entrate e spese, sull'adempimento degli obblighi; organizza il supporto informativo per la contabilità di gestione, la contabilità dei costi di produzione, il calcolo del costo dei prodotti (lavori, servizi), la contabilità dei centri di responsabilità e dei segmenti di attività, la formazione della reportistica direzionale interna.

Il capo contabile si occupa di:

• - sulla predisposizione e approvazione del piano di lavoro dei conti di contabilità;
• - sulla preparazione e approvazione di moduli di documenti contabili primari utilizzati per la registrazione di transazioni commerciali, moduli di rendiconti finanziari interni in conformità con i requisiti del Comitato statale di statistica della Russia;
• - assicurare la procedura per l'inventario e la valutazione di beni e passività, prove documentali della loro disponibilità, condizione e valutazione
• - sull'organizzazione di un sistema di controllo interno per la correttezza della registrazione delle transazioni commerciali, il rispetto della procedura per la circolazione dei documenti, la tecnologia per l'elaborazione delle informazioni contabili e la sua protezione da accessi non autorizzati.

Supervisiona i dipendenti del reparto contabilità, organizza il lavoro per migliorare le loro qualifiche. Partecipa all'analisi finanziaria e alla formazione della politica fiscale basata sui dati contabili e di rendicontazione, nell'organizzazione dell'internal audit; prepara proposte per migliorare le attività dell'organizzazione, eliminando perdite e costi non di produzione.

Il capo economista appartiene alla categoria dei manager, viene assunto e licenziato dal lavoro per ordine del direttore dell'impresa. Il capo economista riporta direttamente al direttore dell'impresa. Nel suo lavoro, il Chief Economist è guidato da:

• - documenti legislativi e regolamentari che regolano le attività finanziarie ed economiche dell'impresa;
• - materiali metodologici su questioni rilevanti;
• - lo statuto dell'impresa;
• - ordini, istruzioni del direttore dell'impresa;
• - questa descrizione del lavoro.

Al capo economista dell'impresa sono affidate le seguenti funzioni:

• - gestione dell'attività economica dell'impresa.
• - organizzazione del lavoro per migliorare le competenze dei dipendenti subordinati.
• - garantire condizioni di lavoro salubri e sicure per gli esecutori subordinati, vigilando sulla loro conformità ai requisiti degli atti legislativi e regolamentari in materia di tutela del lavoro.

Il segretario appartiene alla categoria dei dipendenti. La nomina alla carica di segretario e il licenziamento da esso vengono effettuati per ordine del direttore dell'impresa su proposta del direttore esecutivo dell'impresa. Nel suo lavoro, il segretario è guidato da:

• - istruzioni della direzione;
• - normativa del lavoro;
• - ordini e istruzioni del direttore dell'impresa e del diretto superiore;
• - descrizione del lavoro.

Il segretario riporta direttamente al direttore dell'impresa. Il segretario svolge funzioni tecniche per assicurare e servire il lavoro del capo dell'impresa o delle sue divisioni; riceve le informazioni necessarie al responsabile dai servizi, o dagli esecutori, chiama i dipendenti per suo conto; organizza le conversazioni telefoniche del capo, riceve e trasmette messaggi telefonici, registra i messaggi ricevuti in sua assenza e ne porta il contenuto all'attenzione del capo; svolge i lavori per la preparazione delle riunioni e delle riunioni tenute dal responsabile (raccolta del materiale necessario, comunicazione ai partecipanti dell'ora, del luogo, dell'ordine del giorno della riunione o della riunione, loro registrazione), mantiene e redige verbali; trasmette e riceve informazioni tramite dispositivi riceventi e intercomunicanti (telex, fax, telefax, ecc.). Stampa vari materiali nella direzione della testa; svolge il lavoro d'ufficio, riceve la corrispondenza indirizzata al responsabile, la organizza secondo la procedura adottata presso l'impresa e la trasferisce dopo la sua considerazione da parte del capo a dipartimenti o esecutori specifici per l'utilizzo nel processo del loro lavoro o per preparare una risposta; accetta documenti per la firma del responsabile; prepara i documenti per la replica su apparecchiature di duplicazione e copia i documenti anche su una fotocopiatrice personale; svolge i singoli incarichi ufficiali della direzione.