Bet kuri įmonė yra įsikūrusi ir veikia tam tikroje aplinkoje. Išorinė aplinka yra šaltinis, aprūpinantis įmonę ištekliais, reikalingais jos potencialui formuoti ir palaikyti.

Įmonė nuolat keičiasi su išorine aplinka, taip suteikdama sau galimybę išlikti. Tam yra plati įvairių jungčių sistema. Kaip išoriniai santykiai, reikėtų suprasti išteklių gavimo iš tiekėjų kanalus ir produkcijos pardavimo klientams kanalus. Yra ryšių su susijusiomis įmonėmis, konkurentais, sąjungomis, valdžios institucijomis. Reikia turėti omenyje, kad išorinės aplinkos ištekliai nėra neriboti. Be to, į juos pretenduoja kitos toje pačioje aplinkoje esančios įmonės. Todėl gali kilti pavojus, kad įmonė negalės gauti reikiamų išteklių iš išorinės aplinkos. Strateginio planavimo uždavinys – užtikrinti tokią sąveiką su išorine aplinka, kuri leistų išlaikyti jos potencialą normaliam funkcionavimui ir vystymuisi reikalingame lygyje. Tuo pačiu metu tiriama išorinė aplinka, visų pirma, siekiant nustatyti galimybes ir grėsmes, į kurias būtina atsižvelgti nustatant tikslus ir juos siekiant.

Išorinės aplinkos vertinimas atliekamas siekiant:

Nustatyti pokyčius, turinčius įtakos skirtingiems strategijos aspektams;

Nustatyti, kokie aplinkos veiksniai gali kelti grėsmę įmonei;

Įvertinti, kokius aplinkos veiksnius galima panaudoti strateginiam tikslui pasiekti. Tai leidžia nukreipti įmonės pastangas palankiausia verslo plėtrai kryptimi.

Išorinės aplinkos analizė padeda gauti svarbių rezultatų:

Numatyti nenumatytas aplinkybes;

Parengti priemones, skirtas užkirsti kelią nepalankioms nenumatytoms aplinkybėms ir grėsmėms;

Padeda potencialias grėsmes paversti pelningomis galimybėmis.

Išorinės aplinkos analizės vaidmuo yra atsakyti į klausimus:

Kur yra organizacija, palyginti su kitais verslo dalyviais;

Kur, aukščiausios vadovybės nuomone, verslas turėtų būti ateityje?

Ką reikia padaryti, kad įmonė iš padėties, kurioje ji yra, pereitų į vietą, kurioje vadovybė nori ją matyti.

Kad firma galėtų efektyviai tirti išorinės aplinkos būklę, reikėtų sukurti specialią jos stebėjimo ir tyrimo sistemą.

Dažniausiai naudojami stebėjimo metodai:

Dalyvavimas konferencijose;

Įmonės patirties analizė;

Išstudijuoti įmonės darbuotojų nuomonę;

Rengiami susirinkimai, susirinkimai, „protų šturmas“, įvairūs konkursai ir kt.

Studijų procese svarbu atskleisti tendencijas, būdingas atskirų parametrų būklės kitimui, ir stengtis numatyti jų raidos kryptį, kad būtų galima numatyti grėsmes ir naudą, kurios laukia įmonės ateityje.

Makro aplinkos charakteristikos

Strateginis planavimas išorinę aplinką vertina kaip dviejų aplinkų derinį: makroaplinką ir artimiausią aplinką. Be to, tiriama vidinė aplinka.

Makro aplinka sukuria bendras sąlygas įmonės egzistavimui. Daugeliu atvejų makroaplinka neturi specifinio pobūdžio vieno verslo subjekto atžvilgiu, ji turi bendrą poveikį visiems subjektams. Tačiau makroaplinkos įtakos skirtingoms organizacijoms laipsnis nėra vienodas, o tai lemia verslo, kuriame veikia įmonė, specifika, vidinis organizacijos potencialas. Panagrinėkime šiuos veiksnius.

1. Ekonominiai veiksniai. Esama ir prognozuojama ekonomikos būklė turi lemiamos įtakos verslo subjektų veiklai. Todėl svarbiausi ekonomikos parametrai turi būti nuolat stebimi ir prognozuojami. Tarp jų svarbiausi yra šie: infliacijos arba defliacijos lygis; darbo išteklių užimtumo lygis; tarptautinis mokėjimų balansas; palūkanų ir mokesčių normos; bendrojo vidaus produkto vertė ir dinamika; darbo našumas ir kt. Šie parametrai skirtingoms įmonėms daro skirtingą poveikį: kas vienam yra ekonominė grėsmė, kitas suvokia kaip galimybę. Pavyzdžiui, žemės ūkio produktų supirkimo kainų stabilizavimas vertinamas kaip grėsmė jos gamintojams, o perdirbimo įmonėms – nauda.

2. Politiniai veiksniai Politinius veiksnius reikia tirti, kad aukščiausioji įmonės vadovybė aiškiai suvoktų valdžios institucijų politinius ketinimus. Tai svarbu norint žinoti, kokių valstybinių programų vyriausybė ketina imtis politikos ir ekonomikos srityse, kiek šios programos gali paveikti konkrečios firmos interesus, kokios lobistinės grupės egzistuoja valstybės aparate, koks yra vyriausybės požiūris. turi įvairių ekonomikos sektorių ir regionų šalių atžvilgiu, kokie galimi įstatymų ir reguliavimo sistemos pokyčiai ir kt.

3. Rinkos veiksniai. Rinkos aplinkos analizė apima daugybę veiksnių: demografinius veiksnius; produktų ir pačių verslo subjektų gyvavimo ciklai; konkurencijos lygis; pajamų lygis ir dinamika ir kt.

4. Technologiniai veiksniai. Šios išorinės aplinkos sferos analizė leidžia laiku nustatyti mokslo ir technologijų plėtros atsiveriančias galimybes gamybai. Kalbame apie galimybę tobulinti tiek gaminius, tiek jų gamybos technologiją.

5. Tarptautiniai veiksniai. Įmonės veikla tarptautinėje rinkoje sąlygoja būtinybę stebėti tarptautinio bendradarbiavimo apimtį. Grėsmės ir naujos galimybės čia gali atsirasti dėl: užsienio kompanijoms ar vietinėms įmonėms užsienyje palengvinant prieigą prie žaliavų; užsienio firmų veikla; užsienio kartelių kūrimas (pavyzdžiui, OPEC); valiutos kurso pokyčiai; priimant politinius sprendimus šalyse, veikiančiose kaip užsienio investuotojai ir kt. Šių problemų tyrimas turėtų būti nukreiptas į nacionalinės rinkos stiprinimą, siekiant vyriausybės paramos ir apsaugos nuo užsienio konkurentų.

6. Socialiniai veiksniai. Socialinių veiksnių tyrimu siekiama suprasti šių socialinių reiškinių ir procesų įtaką verslui: žmonių požiūrį į darbą ir gyvenimo kokybę; visuomenėje egzistuojantys papročiai ir tradicijos; žmonių bendros vertybės; visuomenės mentalitetas; išsilavinimo lygis; žmonių mobilumas keisti savo gyvenimą ir kt. Socialinių veiksnių tyrimas svarbus dėl dviejų priežasčių. Pirma, todėl, kad jie yra viską persmelkiantys, t.y. nustatant vidinę įmonės aplinką. Antra, todėl, kad jie daro įtaką kitiems išorinės aplinkos komponentams ir taip daro papildomą poveikį įmonei.

Artimiausios aplinkos charakteristikos

Artimiausios aplinkos analizė apima išorinės aplinkos komponentų, su kuriais įmonė tiesiogiai bendrauja vykdydama ūkinę veiklą, tyrimą. Čia svarbu tai, kad įmonė gali turėti reikšmingos įtakos šios sąveikos pobūdžiui ir turiniui, užkirsti kelią grėsmių atsiradimui ir sukurti tam tikrų pranašumų. Artimiausia aplinka apima: firmos produktų ir paslaugų pirkėjus; tiekėjai; konkurentai ir darbo rinka, sutartinės auditorijos.

Apsvarstykite šiuos komponentus:

1. Konkurentai. Ypač svarbią vietą strateginiame planavime užima konkurentų analizė. Šiuo tyrimu siekiama nustatyti konkurentų stipriąsias ir silpnąsias puses ir pagal tai sukurti savo verslo strategiją.

Tarp konkurentų yra:

Vidaus pramonės konkurentai, t.y. įmonės, gaminančios panašius produktus;

Įmonės, gaminančios pakaitinį produktą;

Į rinką galinčios ateiti įmonės (potencialūs konkurentai).

Be šių subjektų, konkurentai yra pirkėjai ir tiekėjai, o tai gali gerokai susilpninti įmonės pozicijas.

Atliekant analizę ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas potencialiems konkurentams. Į rinką ateinančių įmonių grėsmių ignoravimas dažnai yra didžiausia priežastis, dėl kurios prarandama konkurencija. Todėl analizė turėtų būti skirta iš anksto suplanuoti kliūtis, trukdančias potencialiems konkurentams patekti į rinką. Tai gali būti: mažos išlaidos dėl didelių produkcijos kiekių; produktų platinimo kanalų kontrolė; vietinių (vietinių) ypatybių panaudojimas gaminant gaminį ir kt.

2. Pirkėjai. Šios analizės tikslas – nustatyti šios įmonės produkcijos vartotojus. Tai leidžia išsiaiškinti: kokios prekės reikia pirkėjui, kokiomis pardavimo apimtimis įmonė gali tikėtis; kiek pirkėjai yra įsipareigoję įmonės produktui; kiek galite išplėsti potencialių pirkėjų ratą; kas laukia įmonės gaminių ateityje ir kt.

Pirkėjo portretas gali būti sudarytas pagal šias charakteristikas:

Socialinės ir ekonominės (pajamos, profesija ir kt.);

Demografinės charakteristikos (amžius, lytis, išsilavinimas, veiklos sritis ir kt.);

Psichografinės charakteristikos (gyvenimo būdas, nuomonės ir kt.);

Elgesio ypatumai (požiūris į prekę, kainos suvokimas, pirkimo vienoje parduotuvėje dažnumas ir kt.).

Firma nustato, kokia stipri yra jos pozicija, kad pirkėjui diktuotų savo sąlygas. Jei įmonė yra monopolistas, pirkėjas turi ribotas galimybes pasirinkti jam reikalingą prekę, todėl jo padėtis prekės pardavėjo atžvilgiu yra labai susilpnėjusi. Ir atvirkščiai, jei pirkėjas turi pasirinkimą, tai prekės pardavėjo padėtis yra silpnesnė, ir jis yra priverstas ieškoti šio pirkėjo pakaitalo kitu, kuris turėtų mažiau galimybių pasirinkti pardavėją.

Pirkėjo padėtis rinkoje, į kurią atsižvelgiama kuriant įmonės strategiją, priklauso nuo daugelio veiksnių, tarp kurių svarbiausi yra šie:

Pirkėjo priklausomybės nuo pardavėjo laipsnio santykis su pardavėjo priklausomybės nuo pirkėjo laipsniu;

Pirkėjo pirkimų apimtis;

Pirkėjo informuotumo apie prekės rinkos būklę lygis;

Pakaitinių prekių prieinamumas ir produkcija;

Pirkėjo jautrumas prekės kainai, kurį lemia šios prekės pirkimų apimtys, dėmesys tam tikrai prekės kokybei, pirkėjo ekonominė padėtis, asmenų, priimančių pirkimo sprendimą, savybės. ir kt.

3. Tiekėjai. Analizė skirta nustatyti tiekėjų, tiekiančių įmonei žaliavas, medžiagas, pusgaminius, kurą ir kt., veiklos veiksnius, nuo kurių priklauso produkcijos savikaina ir kokybė. Negalima nuvertinti tiekėjų įtakos įmonės veiklai, nes jie gali padaryti įmonę labai priklausomą nuo savęs.

Tiekėjų, kaip konkurentų, įtakos laipsnį galima įvertinti pagal šiuos veiksnius:

Tiekėjų specializacijos lygis;

Išlaidos, kurias tiekėjas gali patirti pakeisdamas klientus;

Galimybė pirkėjų perkamus išteklius pakeisti kitais;

Tiekėjų pardavimo apimtis ir kt.

Tiriant tiekėjus, būtina ištirti:

Tiekiamų prekių savikaina ir jos kitimo tendencijos;

Pristatytų prekių kokybės garantijos;

Pristatymo grafikas;

Tiekėjų patikimumas (punktualumas, įsipareigojimas vykdyti sutartinius įsipareigojimus ir kt.).

4. Darbo rinka. Darbo rinkos tyrimas atliekamas siekiant nustatyti jos potencialą aprūpinti įmonę kvalifikuotu personalu. Čia svarbu:

Įmonei reikalingo tam tikros kvalifikacijos, lyties, amžiaus ir kt. personalo prieinamumas darbo rinkoje;

Profesinių sąjungų, valstybės, darbdavių asociacijų ir kt. vykdomos politikos analizė. užimtumo ir darbo užmokesčio srityje;

Darbo sąnaudų ir jos kitimo dinamikos tyrimas.

5. Susisiekite su auditorijomis. Tai didelės įtakos palankaus įmonės įvaizdžio formavimuisi turinčios žiniasklaidos, vartotojų draugijos, aplinkosauginės visuomeninės organizacijos ir kt.

Įmonės vidinės aplinkos analizė ir vertinimas

Įmonės vidinės aplinkos analizės tikslas – nustatyti silpnąsias ir stipriąsias jos veiklos puses. Kad galėtų pasinaudoti išorinėmis galimybėmis, įmonė turi turėti tam tikrą vidinį potencialą. Kartu būtina žinoti ir silpnąsias vietas, kurios gali sustiprinti išorinę grėsmę ir pavojų. Procesas, kurio metu nustatoma vidinių stipriųjų ir silpnųjų pusių diagnozė, strateginiame planavime vadinamas valdymo apklausa. Tai įmonės vidinės aplinkos tyrimo procesas, skirtas nustatyti jos strateginius pranašumus ir trūkumus versle.

Išorinė aplinka yra šaltinis, aprūpinantis organizaciją ištekliais, reikalingais palaikyti jos vidinį potencialą tinkamu lygiu. Organizacija yra nuolatinių mainų su išorine aplinka būsenoje, taip suteikdama sau galimybę išgyventi. Tačiau išorinės aplinkos ištekliai nėra neriboti.

Pasidalinkite darbais socialiniuose tinkluose

Jei šis darbas jums netinka, puslapio apačioje yra panašių darbų sąrašas. Taip pat galite naudoti paieškos mygtuką

Kiti susiję darbai, kurie gali jus sudominti.vshm>
4618.		UAB "KADVI" vidinės ir išorinės aplinkos analizė	126.57KB
	Organizacijos vidinės aplinkos kūrimo teoriniai pagrindai. Organizacijos vidinės ir išorinės aplinkos samprata. Vidinė organizacijos aplinka yra ta bendrosios aplinkos dalis, kuri yra joje. Jis turi nuolatinį ir tiesioginį poveikį organizacijos funkcionavimui.
21094.		LLP „BK – Rinka“ išorinės ir vidinės aplinkos analizė	211.02KB
	Išorinės ir vidinės aplinkos analizė LLP BK - Rinka. BK-Market LLP veiklos valdymo proceso analizė. LLP BK - Market veiklos valdymo tobulinimas. Baigiamojo darbo tikslas – ištirti įmonės LLP BK-Market valdymą ir rasti būdus jį tobulinti.
15779.		Vidinės ir išorinės aplinkos įtaka statybos organizacijos OOO „Stroymontazh-Service“ veiklos efektyvumui	1,31 MB
	Išorinė aplinka – tai objektų, kurie nėra šios sistemos elementai, rinkinys, į sąveiką su kuria atsižvelgiama tiriant sistemą. Sąveika veikia kaip veiksnys, per kurį vyksta skirtingų dalių sujungimas į vieną visumą. Be dalių sąveikos sistema nustoja egzistuoti. Jis užtikrina informacijos perdavimą iš 1-ojo sistemos komponento į kitą, nuo išorinės aplinkos įtakos įvedimo iki aktualios informacijos perdavimo į išorinę aplinką.
13488.		Organizacijos vidinės aplinkos analizė	63.05KB
	Bet kurios organizacijos vidinė aplinka yra jos gyvybingumo šaltinis, nes joje yra potencialas, būtinas organizacijos funkcionavimui. Organizacijos vidinės aplinkos studijavimas suteikia vadovybei galimybę įvertinti vidinius įmonės resursus ir galimybes. Nustačius įmonės stipriąsias ir silpnąsias puses, vadovybė turi galimybę plėsti ir sustiprinti konkurencinius pranašumus ir atitinkamai užkirsti kelią galimų problemų atsiradimui.
19027.		Išorinės ir vidinės aplinkos veiksnių vertinimas	72.53KB
	Organizacijai svarbu suprasti, kuri prekė bus labiausiai priimta pirkėjų, kokios pardavimo apimties organizacija gali tikėtis, kiek pirkėjai yra įsipareigoję šios konkrečios organizacijos produktui, kiek galima išplėsti potencialių ratą. pirkėjai, ko prekė tikisi ateityje ir tt Tiekėjų tyrimo analizė būtina norint giliai ir visapusiškai ištirti jų veiklą ir potencialą, siekiant sukurti tokius ryšius, kurie suteiktų organizacijai maksimalių jėgų sąveikaujant su jais. Konkurencinė jėga...
19253.		Išorinės aplinkos įtaka prekybos organizacijos veiklai	62.36KB
	Išorinės aplinkos tiesioginio ir netiesioginio poveikio veiksnių įtaka prekybos organizacijos veiklai. Prekybos organizacijos išorinės aplinkos veiksnių analizė. Išorinė aplinka yra šaltinis, būtinas norint išlaikyti tinkamą organizacijos vidinį potencialą.
18991.		Viešųjų pirkimų organizavimo ypatumai nestabilioje išorinėje aplinkoje	1 MB
	Baigiamojo darbo objektas – „Peterburgo metro“. Tai valstybinė unitarinė įmonė (sutrumpintas VĮ „Peterburgo metropolitenas“ pavadinimas), kurios veikla – keleivių vežimo požeminiu transportu paslaugų teikimas. Taip pat metro kompensuojamomis sąlygomis teikiamos papildomos paslaugos: poilsio organizavimo paslaugos; medicinos paslaugos; reklama; maitinimo paslaugos; nuoma; kino, foto, filmavimo organizavimas; projektavimo darbai; dokumentų peržiūros paslaugos; elektros energijos perdavimas.
10566.		Išorinės aplinkos ir jos įtakos valdymo sprendimų alternatyvų įgyvendinimui analizė	291.47KB
	Išorinės aplinkos ir jos įtakos alternatyvių valdymo sprendimų įgyvendinimui analizė. 4 tema: Išorinės aplinkos ir jos įtakos alternatyvių valdymo sprendimų įgyvendinimui analizė. Vadybinių sprendimų kūrimo ir priėmimo proceso išorinės aplinkos struktūra. 105 5 Išvada 20 4 tema: Išorinės aplinkos ir jos įtakos alternatyvių valdymo sprendimų įgyvendinimui analizė.
3109.		Nikolajaus I. Krymo karo pagrindinės vidaus ir užsienio politikos kryptys	28,81 KB
	Rusijos kariuomenė, perėjusi Dunojų, išstūmė iš dešiniojo kranto turkų kariuomenę ir apgulė Silistrijos tvirtovę. Tada šios jėgos pareikalavo, kad Rusija išvestų savo kariuomenę iš Dunojaus kunigaikštysčių. nugalėti rusų kariuomenę prie Almos upės. Prancūzų kariuomenė užėmė pietinę miesto dalį ir mieste dominuojantį Malakhovo Kurgano aukštį.
3728.		Pagrindinės pirmųjų Kijevo kunigaikščių vidaus ir užsienio politikos kryptys IX-XI a.	28.02KB
	Rurikas 862 879 – pirmasis didysis kunigaikštis, viena legendinių viduramžių Europos istorijos figūrų, senovės Rusijos valstybės įkūrėjas. Pranašiškas Olegas 912, didysis senas Rusijos princas, atėjęs į valdžią iškart po legendinio Ruriko, pirmojo Rusijos valdovo. Kitaip tariant, kunigaikštis Olegas, kaip aukščiausias būrio valdovas ir vadas, kartu atliko ir burtininko, ir burtininko kunigo funkcijas. Kijevo didysis kunigaikštis, princo Igorio ir princesės Olgos sūnus, į istoriją įėjo kaip puikus vadas ir užkariautojas.

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Panašūs dokumentai

Organizacijos vidinės ir išorinės aplinkos analizė, jos plėtros mechanizmai. Organizacijos vidinės aplinkos kintamieji. Aplinkos profilis ir kiekvieno veiksnio svorio metodas. Penkių konkurencijos jėgų modelis (pagal M. Porter), SSGG analizė Avtoservis LLC pavyzdžiu.

Kursinis darbas, pridėtas 2010-02-05


Aplinkos dinamikos ir organizacijos potencialo tyrimas. Pagrindinių įmonės vidinės aplinkos elementų būklės tyrimas. Marketingo vaidmuo versle. Įmonės ekonominės ir finansinės būklės analizė. Personalo atranka. SSGG analizės metodas.

Kursinis darbas, pridėtas 2015-04-18


Organizacijos išorinės aplinkos ir jos veiksnių esmė. Išorinės aplinkos įtakos įmonės konkurencingumui šiuolaikinėmis sąlygomis įvertinimas. Įmonės OAO „Svyazinvest“ charakteristikos. Rekomendacijos veiklos išorinėje aplinkoje efektyvumui gerinti.

Kursinis darbas, pridėtas 2014-05-07


Pagrindinės organizacijos išorinės aplinkos veiksnių charakteristikos. Strateginės analizės metodiniai pagrindai ir įmonės organizacinės bei ekonominės charakteristikos. Artimiausios rinkos aplinkos apibūdinimas ir lojalumo prekės ženklui lygio didinimas.

baigiamasis darbas, pridėtas 2012-12-05


„Organizacijos išorinės aplinkos“ samprata, jos parametrų ypatumai: veiksnių tarpusavio ryšys, kompleksiškumas, mobilumas, neapibrėžtumas. Tiesioginio ir netiesioginio poveikio aplinkos charakteristikos. Aplinkos analizės metodų ypatumai: PEST, SWOT, SNW, ETOM.

Kursinis darbas, pridėtas 2014-02-27


Čerepoveco naftos ir riebalų įmonės charakteristikos, veiklos sritis, vidinės aplinkos struktūrinė analizė. Įmonės ūkinės veiklos rodikliai, marketingo komplekso analizė. Makroaplinkos veiksnių analizė. SWOT analizės matricos kūrimas.

kontrolinis darbas, pridėtas 2010-02-13


Togliatti baldų verslo rinkos plėtros komercinių perspektyvų įvertinimas Express Office LLC pavyzdžiu. Išorinės ir vidinės aplinkos analizė, strategijos pasirinkimas. SSGG analizės matrica. Rekomendacijos įmonės rinkodaros politikos srityje.

praktikos ataskaita, pridėta 2013-12-06

Organizacijos planavimas

anotacija

Šioje temoje aptariama viena pagrindinių valdymo funkcijų – planavimas. Sužinosite, kas yra strateginis planavimas, taktinis ir einamasis (operatyvinis) planavimas, susipažinsite su efektyvaus planavimo taisyklėmis.

Raktiniai žodžiai:	planavimas, strateginis planavimas, strateginis valdymas, išorinė organizacijos aplinka, vidinė aplinka, PEST analizė, grėsmių matrica, galimybių matrica, lyginamoji analizė, SSGG analizė, tikslas, misija, strategija, įmonės strategija, verslo strategija, funkcinė strategija, taktinis planavimas, dabartinis (veiklos) planavimas, verslo planas.
Svarstomi klausimai:	1. Planavimo samprata. 2. Strateginis planavimas ir strateginis valdymas. 2.1. Organizacijos išorinės ir vidinės aplinkos analizė. 2.2.Organizacijos misijos ir tikslų apibrėžimas. 2.3. Strategijos parinkimas, įgyvendinimas ir įvertinimas. 3. Taktinis ir einamasis (operatyvinis) planavimas. 4. Verslo plano samprata, tikslai ir struktūra.

Planavimo samprata

Planavimas- valdymo veiklos rūšis, kuria siekiama nustatyti objekto plėtros tikslus ir parengti programą jiems pasiekti. Planavimo procese siekiama pasiekti tokią būseną, kuri būtų pageidautina organizacijai ir kurios negalima tikėtis savaime. Ši funkcija laikoma vadovaujančia valdymo cikle, nes kitų įgyvendinimas priklauso nuo bendrų tikslų siekimo.

Tikslinis pasirinkimas yra vienas iš svarbiausių momentų organizacijos veiklos planavimo procese. Būtent pagal pasirinktą tikslą formuojama organizacijos plėtros strategija ir taktika, rengiamos prognozės ir veiksmų planai, vertinami priimtų sprendimų ir veiksmų rezultatai. Tikslas- pagrindas, ašis, šerdis, aplink kurią formuojasi visa valdymo veikla. Tikslas- tai specifinė organizacijos individualių savybių būsena, kurios pasiekimas jai yra pageidautinas ir kurio siekimo yra siekiama jos veikla.

Planavimas – tai procesas, kurio metu sistema pritaiko savo išteklius prie vidinių ir išorinių sąlygų pokyčių.

Didėjant išorinės aplinkos pokyčių greičiui (padidėjus neapibrėžtumui), įmonės vidaus planavimo raida vystėsi taip:

§ 1900-1930 m - valdymas, pagrįstas kontrole (pavyzdžiui, finansine) vykdant: "Ateitis yra praeities pasikartojimas";

§ 1950 m - ekstrapoliacijomis pagrįstas valdymas, kai pokyčių tempas spartėja, bet ateitį dar galima nuspėti: „Ateitis yra praeities tendencijų tąsa“;

§ 1960-ųjų – 1980-ųjų vidurys - valdymas, pagrįstas pokyčių numatymu, kai ėmė ryškėti netikėti reiškiniai, pokyčių tempas paspartėjo, bet ne tiek, kad būtų neįmanoma laiku numatyti ateities tendencijų ir nustatyti reakcijos į jas: „Numatomos tik naujos problemos ir naujos galimybės“;

§ dabartis – valdymas, pagrįstas kritiniais sprendimais tokiomis sąlygomis, kai daugelis svarbių užduočių kyla taip greitai, kad jų neįmanoma numatyti laiku.

Šiuolaikinėmis sąlygomis, norint efektyviai įgyvendinti verslo procesus, būtina laikytis planavimo principai.

Vienybės principas siūlo, kad įmonės vidaus planavimas yra sistema, susidedanti iš elementų – planavimo objektų ir subjektų, kurie įgyvendina tiek visos organizacijos, tiek atskirų padalinių veiklos planavimo funkciją.

Tęstinumo principas yra pagrįstas tuo, kad planų rengimo procesas turėtų būti reguliariai kartojamas reguliariais intervalais ir koreguojamas atsižvelgiant į ankstesnių planų įgyvendinimo rezultatus, atsižvelgiant į išorinės aplinkos pokyčius.

Lankstumo principas numato kiekvieno plano poreikį turėti rezervų, galinčių sumažinti galimą riziką dėl nenumatytų aplinkybių.

Pateisinimo principas planai įgyvendinami naudojant tam tikrus būdus arba jų derinį, priklausomai nuo planavimo objekto. Šiam principui įgyvendinti aktuali kokybiška informacinė pagalba planavimo procesui, profesionalus požiūris į planavimo dokumentų rengimą. Taip pat būtina orientuotis į prognozuojamus rinkos poreikių skaičiavimus, jos raidos tendencijas, atsižvelgiant į vidines galimybes ir resursus bei subalansuojant visas plano dalis ir rodiklius.

Planavimo procesas susideda iš mažiausiai penkių žingsnių.

Pirmas lygmuo - prognozavimas. Prognozavimas reiškia darbą, kurį atlieka vadovas, bandantis pažvelgti į ateitį. Tai apima sistemingą tam tikrų veiksnių analizę, kad būtų galima numatyti turimas galimybes. Šiame etape atliekamas rizikos įvertinimas. Jei vadovas sistemingai užsiima prognozavimu, tokia prognozė padės sukurti pagrįstą požiūrį į visus įmonės planus. Prognozuojant tradiciškai naudojami trys matmenys: laikas(kaip toli į priekį bandome žiūrėti?); kryptis(kokios ateities tendencijos?); dydžio(koks bus pokytis?).

Antrasis etapas - plėtros variantų išaiškinimas ir parinkimas. Valdymo praktikoje situacijos, kai reikia vienintelio teisingo požiūrio, pasitaiko labai retai. Todėl vadovas turi kokybiškai įvertinti alternatyvas, palyginti jas pelningumo, taip pat ir reikalingų resursų požiūriu bei pasirinkti tinkamiausią variantą.

Trečias etapas - tikslų nustatymas. Visuose valdymo lygiuose „veikia“ bendra taisyklė: kai priimamas sprendimas dėl tam tikros veiklos krypties, turi būti nubrėžtas aiškus tikslas ir terminas jam pasiekti.

Ketvirtas etapas - veiksmų programos parengimas ir darbų planavimas. Veiksmų programa – tai suplanuota ir sutvarkyta būsimų veiksmų seka, būtina siekiant užsibrėžto bendro tikslo. Tokios programos rengimas prasideda tam tikrų užduočių analize be pernelyg detalių. Kad programa būtų efektyvi, būtina šių užduočių įgyvendinimo prioritetus nustatyti. Be to, iš jų būtina išskirti tuos, kuriems turėtų būti suteiktas laikinas finansavimo prioritetas. Svarbiausia yra programos kūrimo ir įgyvendinimo laiko seka. Pirmiausia reikia nustatyti, kiek laiko turi vadovas. Kiti žingsniai apima kiekvieno etapo trukmės nustatymą.

Penktas etapas - biudžeto sudarymas (biudžeto sudarymas). Tai labai svarbus etapas, nes jis apima programos išlaidų sąmatą ir visų išteklių, pirmiausia finansinių, paskirstymą. Biudžetas gali būti naudojamas plano įgyvendinimui ir įmonės valdymo kokybei kontroliuoti.

Bendrosios efektyvaus planavimo taisyklės:

1. Efektyvus planavimas būtinai turi prasidėti nuo viršaus. Visi planai turi būti suderinti ir suderinti vyresniosios vadovybės lygmeniu. Tačiau sėkmė nebus įmanoma, jei nedalyvaus žemesnio lygio vadovaujantys darbuotojai.

2. Planavimo negalima palikti atsitiktinumui. Planavimo vertė yra sistemingas požiūris į problemų sprendimą, rytojaus sunkumų numatymas, ilgalaikių galimybių nustatymas ir išnaudojimas.

3. Efektyviam planavimui reikalinga patikima informacija. Dažnai plano kokybę tiesiogiai nulemia analitinių patalpų kokybė. Planavimas ir informacijos rinkimas yra glaudžiai susiję. Faktinių rezultatų palyginimas su ankstesnių metų planais yra pagrindas rengiant kitų metų planus, nes neatsižvelgus į tokius rezultatus, bet kokie planai bus nenaudingi. Planų įgyvendinimas reikalauja nuolatinės stebėsenos, prireikus peržiūros ir koregavimo.

4. Psichologiniai veiksniai yra būtini efektyviam planavimui. Kontaktai tarp įvairaus lygio vadovų, tarp vadovybės ir organizacijos darbuotojų yra labai svarbūs ir reikšmingi. Būtina siekti, kad žmonių bendravimas ir tarpusavio supratimas būtų sėkmingo planavimo garantas.

Ūkio subjekto planavimo sistemos formavimo hierarchija lemia aukštesniojo planavimo proceso dominavimą ir žemesniojo plano formavimą remiantis aukštesniuoju, dėl ko išskiriami šie dalykai. planavimo rūšys:

Ø strateginis planavimas;

Ø taktinis planavimas;

Ø operatyvinis (einamasis) planavimas.

Pateikiami pagrindiniai skirtingų planavimo lygių skiriamieji bruožai 10.1 lentelėje.

10.1 lentelė. – Pagrindiniai hierarchinio planavimo lygių bruožai

lyginamasis ženklas	Strateginis planavimas	taktinis planavimas	veiklos planavimas
Tikslas	Ilgalaikis organizacijos egzistavimas rinkoje ir pagrindinio tikslo įgyvendinimas	Strateginių planų įgyvendinimas (pirmiausia finansavimo, investicijų, pardavimų, personalo srityse)	Santykinio patikimumo ir santykinio organizacijos veiklos struktūrizavimo užtikrinimas
Tema	Aukščiausi valdymo lygiai	Aukščiausio ir vidutinio lygio vadovybė	Vidutinis ir žemesnis valdymo lygis
planavimo horizontas	Ilgalaikis (metus ar daugiau)	Vidurkis (ketvirtį, metus)	Trumpas (mėnuo)
planavimo diapazonas	Platus plėtros ir diversifikavimo pasirinkimas	Alternatyvos pasirinktoje parinktyje	Ribotas veikimo būdų skaičius
Informacijos šaltiniai	Išorinės aplinkos pokyčiai	Vidinių sąlygų pokyčiai veikiant išoriniams pokyčiams	Vidaus sąlygos (pajėgumai, tiekimo sutartys ir kt.)

Apskritai strateginis, taktinis ir operatyvinis planavimas yra tarpusavyje susiję ir yra įmonės vidaus planavimo sistema, apimanti visas ūkio subjekto veiklos sritis ir sritis.

Strateginis planavimas ir strateginis valdymas

Strateginis planavimas yra neatskiriama strateginio valdymo dalis. I. Ansoffas nusprendė strateginis valdymas kaip „veikla, susijusi su organizacijos tikslų ir uždavinių nustatymu bei santykių tarp organizacijos ir aplinkos palaikymu, leidžiančiu jai pasiekti savo tikslus, atitinkančius vidines galimybes ir išlikti imliai išoriniams reikalavimams“.

Strateginiame valdyme kiekvieną akimirką fiksuojama, ką organizacija turi daryti dabar, kad ateityje pasiektų norimus tikslus, tuo pačiu remiantis tuo, kad keisis jos veiklos sąlygos.

Apskritai strateginis valdymas – tai intuicijos ir aukščiausios vadovybės meno simbiozė vesti organizaciją strateginių tikslų link, aukštas darbuotojų profesionalumas ir kūrybiškumas, užtikrinantis ryšį tarp organizacijos ir jos produktų, taip pat esamų planų įgyvendinimą bei , galiausiai – aktyvus visų darbuotojų įsitraukimas į organizacijos uždavinių įgyvendinimą, geriausių būdų siekti tikslams paieška.

Strateginio valdymo procesas apima strateginė analizė, tikslų nustatymas, strategijos parinkimas, strategijos įgyvendinimas, strategijos vertinimas ir kontrolė, tie. prasideda strateginio planavimo procesu.

Strateginio planavimo prasmė yra ateities modeliavimo procesas, kurio atžvilgiu turi būti apibrėžti tikslai ir suformuluota ilgalaikės plėtros samprata.

Strateginio planavimo proceso tikslas- pasiekti pelno ir viso verslo augimą, pritraukiant didesnį vartotojų, klientų, pirkėjų skaičių. Tam reikalingas išsamus mokslinis išorinės aplinkos galimybių ir grėsmių, taip pat organizacijos stipriųjų ir silpnųjų pusių, problemų, su kuriomis organizacija gali susidurti artimiausiu laikotarpiu, tyrimas ir tuo remiantis parengti jos rodikliai. planuojamo laikotarpio plėtrą.

Įvairiose veiklos srityse ir lygiuose reikėtų atsakyti į šiuos klausimus.

ü Ką mes dabar veikiame?

Ko pasieksime šiais veiksmais?

o Kodėl mes tai darome?

ü Ar tai, ką darome, atitinka vartotojų reikalavimus?

o Kaip mes tai žinome?

ü Kuo tai, ką mes darome, skiriasi nuo konkurentų?

Kiek galime padaryti tokią išvadą?

ü Ar yra kitų būdų, kaip pasiekti tą pačią naudą?

o Ar turėčiau juos naudoti?

Kaip tai prisideda prie organizacijos sėkmės?

ü Kaip tai padeda priartėti prie pagrindinio organizacijos tikslo?

Strateginis planavimas vykdomas įgyvendinant šias procedūras:

Ø organizacijos plėtros perspektyvų analizė;

Ø organizacijos padėties konkurencinėje kovoje analizė, tikslų ir įmonės strategijos nustatymas;

Ø strategijos pasirinkimas įvairiose veiklose (funkcinės strategijos), prioritetų parinkimas ir išteklių paskirstymas (verslo strategijos);

Ø diversifikacijos krypčių analizė (esamo veiklų komplekso įvertinimas ir naujų krypčių nustatymas).

Organizacijos išorinės ir vidinės aplinkos analizė

Pirmasis strateginio planavimo proceso diagnostikos etapas yra išorinės ir vidinės aplinkos tyrimas. Išorinė aplinka organizaciją supanti labai įvairi. Tai išskiria organizacijos makro ir mikroaplinka.

Makroaplinka sukuria bendras visoms organizacijoms sąlygas. Kalbant apie vieną organizaciją, makro aplinka paprastai neturi specifinio pobūdžio. Jos įtakos skirtingoms organizacijoms laipsnis gali būti skirtingas (stipresnis arba silpnesnis), priklausomai nuo organizacijos specifikos ir vidinio potencialo būklės. Makroaplinka turi šiuos komponentus: ekonominę, politinę, įstatymų leidžiamąją, socialinę, technologinę, aplinkosauginę.

Mikroaplinka- tai artimiausia aplinka, kuri savo ruožtu susideda iš daugelio veiksnių: vartotojų, tiekėjų, konkurentų, darbo išteklių, valstybės institucijų sistemos ir kt.

Išorinės aplinkos ypatybės:

§ sudėtingumas, kuris nurodo veiksnių, į kuriuos organizacija turi reaguoti, skaičių, taip pat kiekvieno veiksnio kintamumo lygį. Kadangi skirtingos organizacijos (veikiančios sudėtingoje ar nesudėtingoje aplinkoje) veikia skirtingose ​​aplinkose, nėra geriausios organizacinės struktūros;

§ veiksnių tarpusavio ryšys – jėgos lygis, kuriuo vieno veiksnio pasikeitimas veikia kitus. 1980-aisiais specialistai išorinei aplinkai apibūdinti pristatė „chaotiškų pokyčių“ sąvoką, apibūdinančią dar greitesnius pokyčius ir labai stiprų tarpusavio ryšį. Išgyvenimas tampa kritiškai susijęs su organizacijos žinių apie savo aplinką lygiu;

§ mobilumas – greitis, kuriuo vyksta pokyčiai organizacijos aplinkoje. Bendrai didėjant išorinės aplinkos pokyčių tendencijai, atsiranda organizacijų, aplink kurias išorinė aplinka yra mobiliausia (pavyzdžiui, farmacijos, elektronikos, chemijos pramonėje kitimo tempai yra didesni nei konditerijos gaminiuose, baldų pramonė). Be to, vieniems organizacijos padaliniams išorinės aplinkos mobilumas gali būti didesnis, o kitiems – mažesnis (pavyzdžiui, tyrimų ir plėtros departamentas – gamybos skyrius);

§ neapibrėžtumas – informacijos, kurią organizacija turi apie tam tikrą veiksnį, kiekio funkcija, taip pat pasitikėjimo jos patikimumu funkcija.

Išorinės aplinkos analizė – tai svarbiausių subjektų ir aplinkos veiksnių būklės ir plėtros perspektyvų įvertinimas organizacijos požiūriu: pramonės šakos, rinkos, tiekėjai ir globalių aplinkos veiksnių derinys, kuriam organizacija negali tiesiogiai įtakoti.

Makroaplinkos analizės tikslas – sekti ir analizuoti tendencijas ar įvykius, kurių organizacija negali kontroliuoti ir kurie gali turėti įtakos jos veiklos efektyvumui. Todėl, analizuojant konkrečios įmonės išorinę aplinką, būtina aiškiai suformuluoti analizės tikslus, kad būtų nustatytos informacijos rinkimo ribos, kurios gali būti plačios (informacijos rinkimas apie visus įmonės makroaplinkos veiksnius). šalis, pramonės šaka) arba siauresni (veiksniai, turintys įtakos tam tikram regionui, geografinei rinkai ir pan.).

Išanalizavusi išorinę aplinką ir gavusi duomenis apie pavojus ar galimybes, vadovybė turėtų įvertinti, ar įmonė turi vidinių jėgų pasinaudoti galimybėmis ir kokios vidinės silpnybės gali apsunkinti ateities problemas, susijusias su išoriniais pavojais, t.y. analizuoti vidinę aplinką.

Vidinė aplinka yra situacijos kintamieji organizacijoje, kuriems reikia vadovybės dėmesio. Tai tikslai, struktūra, užduotys, technologijos ir žmonės.

Yra daug metodų, leidžiančių analizuoti organizacijos išorinę ir vidinę aplinką: PEST makroaplinkos analizė, mikroaplinkos analizė pagal penkių konkurencijos jėgų modelį M. Porter, grėsmių ir galimybių matrica, aplinkos profilis, lyginamoji analizė, SNW analizė, SSGG analizė, 5 5 metodas ir kt..

STER analizė(iš anglų draugijos – visuomenė (societ), Technologija – technologija, Esonomy – ekonomika, Rolisu – politika). Strategiškai kiekvieno iš šių komponentų analizė turėtų būti gana sisteminga, nes visi jie yra glaudžiai ir sudėtingai tarpusavyje susiję. Reikšmingas bet kurio komponento pokytis, kaip taisyklė, turi įtakos visai grandinei. Ir tokie pokyčiai konkrečiai organizacijai kiekvienoje konkrečioje situacijoje gali tapti arba grėsme, arba, atvirkščiai, nauja strategine galimybe jos ateities verslo sėkmei ( 10.2 lentelė).

10.2 lentelė . – RE ST – analizė

Politinė ir teisinė aplinka	P	Ekonomika	E
Rusijos Federacijos prezidento rinkimai Rusijos Federacijos Valstybės Dūmos rinkimai Vyriausybės stabilumas Rusijos Federacijos teisės aktų pokyčiai Federalinių ir regioninių programų ir projektų įgyvendinimas Valstybės įtaka pramonėje (įskaitant valstybės turto dalį) Antimonopolinis reguliavimas Mokesčių reglamentavimas Aplinkos apsaugos teisės aktai Eksporto-importo veiklos ir užsienio investicijų reguliavimas Spaudimo grupių buvimas (lobis ) Registravimo procedūros Kontrolinių kainų sistema ir jų reguliavimas ir kt.	BVP dinamika Bendra ekonominės padėties charakteristika (augimas, stabilizavimasis, nuosmukis) šalyje, pramonėje, susijusiose pramonės šakose Prognozuojamas infliacijos lygis Rusijos rublio dinamika JAV dolerio ir euro atžvilgiu Rusijos Federacijos centrinio banko refinansavimo normos dinamika Eksporto-importo politika Nedarbo lygis Investicinė veikla Pagrindinės išorinės organizacijos sąnaudos, įskaitant: energijos sąnaudas; ryšių paslaugos; Komunalinės paslaugos; išlaidos žaliavoms ir medžiagoms ir kt.
Scenarijai: politika (realistiška, optimistiška, pesimistiška)	Scenarijai: ekonomika (realistiška, optimistiška, pesimistiška)
visuomenė	S	Technologijos	T
Pagrindinių vertybių pokyčiai Gyvenimo lygio ir stiliaus pokyčiai, požiūris į darbą ir laisvalaikį Visuomenės požiūris į verslą Aplinkos veiksnys Požiūris į išsilavinimą Demografiniai pokyčiai (gyventojų amžiaus struktūra, natūralus gimstamumas ir mirtingumas ir kt.) išlaidų struktūra Užimtumo struktūra Šeimos struktūra Religinės nuotaikos visuomenėje	Valstybės technologijų politika Valstybės ir nevalstybinės išlaidos mokslui ir technologijoms Reikšmingos tendencijos MTEP Nauji patentai, naujos technologijų perdavimo tendencijos Technologiniai pokyčiai pramonėje, kaitos ir naujų technologijų pritaikymo tempų vertinimas Nauji produktai, naujų produktų kūrimo tempai
Scenarijai: visuomenė (realistiška, optimistiška, pesimistiška)	Scenarijai: technologija (realistiška, optimistiška, pesimistiška)

PEST analizė – tai istoriškai nusistovėjusios keturių elementų išorinės aplinkos strateginės analizės įrankis. Tačiau tikrasis gyvenimas, pirma, yra platesnis ir įvairesnis nei keturi jį sudarantys elementai. Antra, kiekvienai konkrečiai organizacijai jos išorinėje aplinkoje yra specialus pagrindinių veiksnių rinkinys, kuris tiesiogiai ir labiausiai veikia konkrečią jos veiklą.

Penkių konkurencijos jėgų modelis(M. Porteris) apima šių veiksnių tyrimą:

• konkurencija tarp pardavėjų pramonėje;
• kitų pramonės šakų įmonių bandymai pritraukti klientus savo pakaitalais;
• galimybės pramonėje atsirasti naujiems konkurentams;
• organizacijos naudojamų žaliavų ir medžiagų tiekėjų galimybė diktuoti savo sąlygas;
• organizacijos produkcijos vartotojų galimybė diktuoti savo sąlygas.

Aplinkos galimybių matrica sudaryta taip: kairėje vertikaliai brėžiama tikimybė, kad organizacija pasinaudos galimybėmis, o horizontaliai – galimybės įtaka organizacijos veiklai ( 10.3 lentelė).

10.3 lentelė. – Galimybių matrica

Stulpelių ir eilučių sankirtoje gaunami devyni laukai, kurie organizacijai turi skirtingas reikšmes. Taigi, galimybės, patekusios į VS, SS ir VU laukus, daro didelę įtaką organizacijos veiklai, ir ji būtinai jomis turi pasinaudoti. Į NU, SM ir NM laukus patekusios galimybės praktiškai nevertos dėmesio. Likusiomis galimybėmis organizacija gali pasinaudoti, jei turi pakankamai išteklių.

Grėsmių matrica yra sudarytas siekiant įvertinti galimas pasekmes, kurias gali sukelti grėsmės įgyvendinimas, ir paties įgyvendinimo tikimybę ( 10.4 lentelė).

10.4 lentelė. – Grėsmių matrica

BP, SR ir VC laukuose užgriuvusios grėsmės kelia didelį pavojų organizacijai ir jas reikia nedelsiant pašalinti. Grėsmės, esančios BT, SC ir HP laukuose, taip pat turi būti pirmiausia pašalintos. NK, ST ir VL srityse atsispindinčios grėsmės reikalauja kruopštaus požiūrio į jas šalinant, tačiau vėliau jos gali būti pašalintos. Kitos grėsmės reikalauja atidžiai stebėti jų vystymąsi.

Alternatyvus būdas nustatyti grėsmes ir galimybes išorinėje aplinkoje yra aplinkos profilis. Šis metodas susideda iš taip: atskiri aplinkos veiksniai įrašomi į aplinkos profilio lentelę ( 10.5 lentelė).

10.5 lentelė. – Aplinkos profilis

Kiekvienas veiksnys vertinamas remiantis ekspertiniu požiūriu. Įvertinimai apibrėžiami taip:

§ svarba pramonei: 3 – stipri, 2 – vidutinė, 1 – silpna;

§ poveikis organizacijai: 3 – reikšmingas, 2 – vidutinis, 1 – silpnas, 0 – nėra;

§ orientacija: +1 – teigiama, -1 – neigiama.

Pagal integralinį vertinimą D(svarbumo) vadovybė daro išvadas, kurie iš aplinkos veiksnių yra svarbesni organizacijai.

Lyginamoji analizė- Analitinis procesas, skirtas tiksliai išmatuoti ir palyginti visas pasaulinio lygio produktų kūrimo ir gamybos operacijas tiek jūsų organizacijoje, tiek konkurentų. Šios analizės objektas yra produktai ir jų komponentai, taip pat organizacijos funkcijos ir procesai, susiję su produktų kūrimu, gamyba ir rinkodara. Analizės tikslas dažniausiai yra tų pačių funkcijų, kurias atlieka skirtingos pramonės organizacijos, palyginimas, siekiant nustatyti „geriausią klasėje“. Tokios analizės tikslas – aptikti tam tikrų funkcijų vykdymo neefektyvumą ir šių reiškinių priežastis, lyginant su „geriausiais klasėje“ bei imtis atitinkamų priemonių joms pašalinti.

naudojami siekiant nustatyti organizacijos stipriąsias ir silpnąsias puses SNW analizė. SNW yra trijų anglų kalbos žodžių santrumpa, kuri reiškia: S – stipri organizacijos pozicija (pusė), N – neutrali pozicija, W – silpna pozicija (pusė) ( žiūrėkite 1 praktiką).

SSGG analizė yra apibendrinantis strateginio išorinės organizacijos aplinkos tyrimo metodas (angl. Strengths – stiprybės, Silpnybės – silpnybės, Galimybės – galimybės, Grėsmės – grėsmės). Remiantis šiuo metodu, galima nustatyti ryšius tarp stiprybių ir silpnybių, kurios būdingos organizacijai, ir išorinių grėsmių bei galimybių.

Pavyzdžiui, vidinių veiksnių:

Ø stiprybės: kompetencija, pakankamai finansinių išteklių, gerų konkurencinių įgūdžių prieinamumas, gera reputacija tarp vartotojų, pripažinta įmonės lyderystė rinkoje, gerai apgalvotų strategijų buvimas įmonėje šioje veiklos srityje, aukštos kokybės nuosavos technologijos, produktų ir paslaugų kainos pranašumų buvimas, pranašumų prieš konkurentus buvimas, galimybė diegti naujoves ir kt.

Ø trūkumai: strateginės krypties stoka, pasenusios technologijos, mažas pelningumas, prastas valdymas, menka kontrolė, silpnumas lyginant su konkurentais, atsilikimas inovacijų procesuose, siauras prekių asortimentas, netenkinantis įvaizdis rinkoje, menki darbuotojų marketingo įgūdžiai, pakankamo projektų finansavimo trūkumas ir kt.

Išoriniai veiksniai:

Ø palankias galimybes: Bendravimas su papildomomis klientų grupėmis, žengimas į naujas rinkas ar rinkos segmentus, produktų asortimento plėtimas siekiant patenkinti platesnę klientų bazę, produktų diferenciacija, organizacijos galimybė greitai pereiti prie pelningesnių strateginių grupių, pasitikėjimas konkuruojančiomis firmomis, spartus rinkos augimas ir kt. P.

Ø grėsmės veiksniai: naujų konkurentų atėjimas, didėjantys panašių produktų pardavimai, lėtas rinkos augimas, nepalanki valstybės mokesčių politika, besikeičiantys pirkėjų poreikiai ir skonis ir kt.

SSGG metodika apima, remiantis situacijos analize, organizacijos stipriųjų ir silpnųjų pusių sąrašo sudarymą, taip pat grėsmių ir galimybių sąrašą. Atkarpų sankirtoje suformuojami keturi laukai:

1) SIV – jėga ir galimybės;

2) SIS – jėga ir grasinimai;

3) SLV – silpnybė ir galimybės;

4) SLN – silpnumas ir grėsmės ( 10.6 lentelė).

10.6 lentelė. – SWOT matrica

Kiekvienoje iš šių laukų būtina apsvarstyti visus galimus porų derinius ir išskirti tuos, į kuriuos reikia atsižvelgti kuriant organizacijos plėtros strategiją. Poroms, atrinktoms iš SIV srities, reikėtų sukurti strategiją, kaip panaudoti organizacijos stipriąsias puses, siekiant išnaudoti išorinėje aplinkoje nustatytas galimybes.

Poroms, atsidūrusioms „SLV“ srityje, strategija turėtų būti sukurta taip, kad būtų stengiamasi įveikti organizacijos silpnybes dėl atsirandančių galimybių.

Jei pora dirba SIS srityje, strategija turėtų apimti organizacijos stiprybės panaudojimą, siekiant pašalinti grėsmes iš išorinės aplinkos.

SLU srities poroms organizacija turi sukurti strategiją, kuri leistų atsikratyti silpnybės ir stengtis užkirsti kelią grėsmei, kylančiai iš išorinės aplinkos.

Kuriant strategiją reikia atsiminti, kad galimybės ir grėsmės gali virsti savo priešingybėmis. Taigi neišnaudota galimybė gali virsti grėsme, jei ja pasinaudos konkurentas.

SSGG analizės pavyzdys pateiktas 10.7 lentelėje.

5 5 būdas išorinės ir vidinės aplinkos analizę 1984 metais pasiūlė M. Meskonas. Šis metodas apima penkis klausimus apie aplinkos veiksnius, palyginti su organizacijos potencialu.

1. Kokius penkis organizacijos išorinės aplinkos veiksnius žinote?

2. Kokie yra penki aplinkos veiksniai, keliantys didžiausią pavojų organizacijai?

3. Kokie yra penki konkurentų veiksmai, galintys lemti jėgų pusiausvyros pasikeitimą rinkoje, apie kuriuos organizacija žino?

4. Jei organizacija nustatė strategijos kryptį, kokie penki aplinkos veiksniai yra svarbiausi siekiant tikslų?

5. Kokios penkios išorinės erdvės, įskaitant galimybę keistis, galėtų tapti palankios organizacijai?

Norint pateikti pagrįstus atsakymus į kiekvieną iš penkių klausimų, reikia surinkti jau turimą informaciją apie organizacijos aplinką ir pabandyti numatyti jos būseną ateityje.

10.7 lentelė. – SWOT analizė

Galimos vidinės stiprybės	Galimos išorinės galimybės
- visapusiška kompetencija svarbiausiais klausimais; - geras pirkėjų įspūdis apie organizaciją; - pripažintas rinkos lyderis; - Gerai išvystyta funkcinė strategija; - galimybė sutaupyti nuo gamybos apimties augimo; - nuosava technika; - mažesnės išlaidos (kaštų pranašumas); - Patirtis kuriant naujus produktus ir kt.	- įėjimas į naujas rinkas ar rinkos segmentus; - galimybė plėsti prekių asortimentą; - firmų – konkurentų pozicijų susilpnėjimas; - sparčios plėtros galimybė dėl smarkiai išaugusios paklausos rinkoje ir kt.
Galimi vidiniai trūkumai	Galimos išorinės grėsmės
- nėra aiškios strateginės plėtros krypties; - pasenusi įranga; - mažas pelningumas; - vadovo gabumų ir įgūdžių stoka; - nepatenkinamai organizuota rinkodaros veikla; - nesugebėjimas finansuoti strategijos pokyčių; - didelės gamybos sąnaudos, palyginti su konkurentais ir kt.	- įėjimas į užsienio konkurentų rinką mažesnėmis sąnaudomis; - pakaitinių prekių pardavimų augimas; - lėtas rinkos augimas; - nepalankus valiutų kursų pokytis; - besikeičiantys klientų poreikiai ir skonis; - nepalankūs demografiniai pokyčiai ir kt.	Federalinė švietimo agentūra Sarapul politechnikos institutas (filialas) Valstybinė švietimo įstaiga Aukštasis profesinis išsilavinimas "Iževsko valstybinis technikos universitetas" KURSINIS DARBAS disciplina: „Vadybos pagrindai“ tema: „Organizacijos vidinės ir išorinės aplinkos analizė“ Atlieka studentų gr. Patikrintas mokytojo Sarapul, 2010 m Įvadas ……………………………………………………………………………….. 3 1 skyrius. Organizacijos išorinė aplinka ………………………………………………….. 5 1.1. Aplinkos faktoriai ……………………………………………. 5 1.2. Išorinės aplinkos sekimo sistema ……………………………. aštuoni 1.3. Artimiausios aplinkos analizė ……………………………….. 9 2 skyrius. Vidinė organizacijos aplinka ………………………………………… 12 2.1. Pagrindiniai vidinės aplinkos elementai ……………………………… 12 2.2. Vidiniai kintamieji …………..…………………………………… 14 2.3. Vidinių kintamųjų ryšys ………..………………………. devyniolika 3 skyrius. Vidinės ir išorinės aplinkos analizė ……………….………………. dvidešimt 3.1. Vidinės aplinkos analizė ……………………………………………… 21 3.2. Išorinės aplinkos analizė …………………………………………………… 22 Išvada ………………………………………………………………………….. .24 Naudotos literatūros sąrašas ………………………………………….. 25 ĮVADAS Organizacija yra pati svarbiausia valdymo sąvoka. Bet kuri organizacija yra įsikūrusi ir veikia aplinkoje. Kiekvienas be išimties organizacijų veiksmas galimas tik tuo atveju, jei aplinka leidžia jį įgyvendinti. Vidinė aplinka yra jos gyvybinės jėgos šaltinis. Jame yra potencialas, būtinas organizacijos funkcionavimui, bet kartu gali būti problemų ir net jos mirties šaltinis. Išorinė aplinka yra organizacijos išteklių šaltinis. Organizacija yra nuolatinių mainų su išorine aplinka būsenoje, taip suteikdama sau galimybę išgyventi. Natūralu, kad šios akimirkos turėtų būti nuolatinio vadovo dėmesio objektas. Todėl pagrindinis šio kursinio darbo tikslas bus atsižvelgti į organizacijos vidinės ir išorinės aplinkos elementus, kurie nuolat sąveikauja. Taip pat šių veiksnių vertinimas ir analizė įvairiais metodais. Pirmame skyriuje bus aprašyta organizacijos vidinė aplinka, apibūdinti pagrindiniai organizacijos komponentai, tokie kaip personalas, technologija, struktūra, tikslai ir uždaviniai. Bus akcentuojamas visų organizacijos elementų tarpusavio ryšys ir aplinkos veiksnių įtaka jiems. Kaip jau buvo pabrėžta, organizacijai įtaką daro daugybė aplinkos veiksnių. Antrajame skyriuje bus atskleisti pagrindiniai tiesioginio ir netiesioginio poveikio aplinkos bei tarptautinės aplinkos veiksniai. Kaip ir vidinės aplinkos elementai, išoriniai veiksniai yra glaudžiai tarpusavyje susiję ir turi nemažai savybių, kurios bus atskleistos šiame skyriuje. Paskutiniame skyriuje bus analizuojamas toks svarbus strateginio planavimo elementas kaip išorinės ir vidinės aplinkos analizė. Aplinkos analizė reikalinga įmonės elgesio strategijai nustatyti ir šiai strategijai įgyvendinti. Taigi šio darbo tikslas – ištirti išorinę aplinką ir vidinę organizacijos aplinką efektyvesniam valdymo sprendimų priėmimui, būtinu sėkmingam įmonės veiklai. Ši tema aktuali, kaip ir visa vadybos teorija. Naujajame tūkstantmetyje mūsų šalis turi išmokti gyventi rinkos ekonomikoje, svarbiausia to sąlyga – aukštos kvalifikacijos vadovai. Gebėjimas atpažinti ir analizuoti organizacijos elementus ir išorinius veiksnius yra įmonės sėkmės pagrindas. 1 skyrius. IŠORĖ ORGANIZACIJOS APLINKA Visos organizacijos viena nuo kitos skiriasi įvairiais aspektais. Tačiau jie turi visoms organizacijoms būdingų savybių. Viena reikšmingiausių organizacijos savybių yra priklausomybė nuo išorinės ir vidinės aplinkos. Jokia organizacija negali veikti atskirai, nepaisant išorinių gairių. Jie labai priklauso nuo išorinės aplinkos. Tai sąlygos ir veiksniai, atsirandantys aplinkoje, nepriklausomai nuo organizacijos veiklos, vienaip ar kitaip ją veikiančios. Yra išorinės ir vidinės aplinkos veiksniai. 1.1. Aplinkos faktoriai Išorinė organizacijos aplinka - tai sąlygos ir veiksniai, kurie atsiranda nepriklausomai nuo jos (organizacijos) veiklos ir turi jai reikšmingą įtaką. Be to, jie prisideda prie jos veikimo, išlikimo ir darbo efektyvumo. Išoriniai veiksniai skirstomi į tiesioginio ir netiesioginio poveikio veiksnius. Į tiesioginės įtakos veiksnius įtraukti resursų tiekėjus, vartotojus, konkurentus, darbo išteklius, valstybę, profesines sąjungas, akcininkus (jei įmonė yra akcinė bendrovė), kurie turi tiesioginės įtakos organizacijos veiklai; Į netiesioginio poveikio veiksnius (1. pav.) apima veiksnius, kurie neturi tiesioginės įtakos organizacijos veiklai, tačiau į juos reikėtų atsižvelgti kuriant tinkamą strategiją. 1) politiniai veiksniai- pagrindinės valstybės politikos kryptys ir jos įgyvendinimo būdai; galimi teisinės ir reguliavimo sistemos pakeitimai; vyriausybės sudaryti tarptautiniai susitarimai tarifų ir prekybos srityje. 2) ekonominės jėgos- infliacijos lygiai; darbo išteklių užimtumo lygis; tarptautinis mokėjimų balansas; palūkanų ir mokesčių normos; BVP dydis ir dinamika; darbo našumas. 3) išorinės aplinkos socialiniai veiksniai- gyventojų požiūris į darbą ir gyvenimo kokybę; visuomenėje egzistuojantys papročiai ir tradicijos; visuomenės mentalitetas; išsilavinimo lygis ir kt. 4) technologiniai veiksniai- Su mokslo ir technikos plėtra susijusias galimybes, kurios leidžia greitai prisitaikyti prie technologiškai perspektyvaus produkto gamybos ir pardavimo, numatyti naudojamos technologijos atsisakymo momentą.

Ryžiai. 1. Pagrindiniai netiesioginio poveikio aplinkos veiksniai

1 lentelė. Organizacijos išorinė aplinka

Išorinė aplinka yra šaltinis, aprūpinantis organizaciją ištekliais, reikalingais išlaikyti jos vidinį potencialą tinkamu lygiu.

Organizacija yra nuolatinių mainų su išorine aplinka būsenoje, taip suteikdama sau galimybę išgyventi. Tačiau išorinės aplinkos ištekliai nėra neriboti. Ir į juos pretenduoja daugelis kitų toje pačioje aplinkoje esančių organizacijų. Todėl visada yra galimybė, kad organizacija negalės gauti reikiamų išteklių iš išorinės aplinkos. Tai gali susilpninti jos potencialą ir sukelti daug neigiamų pasekmių organizacijai. Todėl organizacijos sąveika su aplinka turėtų išlaikyti savo potencialą tokiame lygyje, koks reikalingas jos tikslams pasiekti ir taip suteikti galimybę išlikti ilgalaikėje perspektyvoje.

1.2. Aplinkos sekimo sistema

Norint efektyviai ištirti makroaplinkos komponentų būklę organizacijoje, sukuriama speciali išorinės aplinkos sekimo sistema.

Ši sistema turėtų atlikti tiek specialius stebėjimus, susijusius su kai kuriais ypatingais įvykiais, tiek reguliarius (dažniausiai kartą per metus) organizacijai svarbių išorinių veiksnių būklės stebėjimus.

Stebėjimus galima atlikti įvairiais būdais.

Dažniausiai naudojami stebėjimo metodai:
periodiniuose leidiniuose, knygose publikuotos medžiagos analizė,

kiti informaciniai leidiniai;

Dalyvavimas profesinėse konferencijose;

Organizacijos patirties analizė;

Organizacijos darbuotojų nuomonės studijavimas;

Susitikimų ir diskusijų organizavimas organizacijoje.
Makroaplinkos komponentų tyrimas neturėtų baigtis vien pareiškimu apie būseną, kurioje jie buvo anksčiau ar yra dabar.

Taip pat svarbu atskleisti tendencijas, būdingas tam tikrų svarbių veiksnių būklės kitimui, ir stengtis numatyti šių veiksnių raidos tendencijas, kad būtų galima numatyti, kokių grėsmių organizacija gali tikėtis ir kokios galimybės jai atsivers. ateityje.
Makroaplinkos analizės sistema duoda norimą efektą, jei ją palaiko aukščiausioji vadovybė ir suteikia jai reikiamą informaciją, jei ji yra glaudžiai susijusi su planavimo sistema organizacijoje.

Ir galiausiai, jei šioje sistemoje dirbančių analitikų darbas derinamas su strateginių specialistų, gebančių atsekti makroaplinkos būklės duomenų ryšį su organizacijos strateginiais tikslais, bei įvertinti šią informaciją. grėsmės ir papildomos galimybės įgyvendinti organizacijos strategiją.

1.3. Artimiausios aplinkos analizė

Tiesioginės organizacijos aplinkos tyrimas yra skirtas išanalizuoti tų išorinės aplinkos komponentų, su kuriais organizacija tiesiogiai sąveikauja, būklę.

Kartu svarbu pabrėžti, kad organizacija gali daryti reikšmingą įtaką šios sąveikos pobūdžiui bei turiniui ir taip aktyviai dalyvauti formuojant papildomas galimybes bei užkertant kelią grėsmėms tolimesniam jos egzistavimui.

Klientai / Klientai / Pirkėjai

Analizuojant klientus kaip artimiausios organizacijos aplinkos komponentus, pirmiausia reikia nustatyti, kas perka organizacijos parduodamą produktą.

Pirkėjų tyrimas leidžia organizacijai geriau suprasti, kuri prekė bus labiausiai priimta klientų, kiek pardavimų organizacija gali tikėtis, kiek pirkėjai yra įsipareigoję šios konkrečios organizacijos produktui, kiek ji gali išplėsti potencialių pirkėjų ratą, kokia produktas, kurio tikisi ateityje, ir daug daugiau..

Tirdama klientą, įmonė pati supranta, kokia stipri jo pozicija jo atžvilgiu derybų procese. Jei, pavyzdžiui, klientas turi ribotas galimybes pasirinkti jam reikalingos prekės tiekėją, tai jo derybinė galia yra žymiai mažesnė.

Kliento prekybinis stiprumas priklauso ir, pavyzdžiui, nuo to, kiek jam svarbi perkamos prekės kokybė.
Yra keletas veiksnių, lemiančių kliento prekybos stiprumą, kurie turi būti atskleisti ir ištirti analizės procese.

Šie veiksniai apima: kliento priklausomybės nuo tiekėjo laipsnio ir pardavėjo priklausomybės nuo pirkėjo laipsnio santykį;
kliento pirkimų apimtis;

Kliento sąmoningumo lygis;

Pakaitinių produktų/produktų/paslaugų prieinamumas;

Kliento perėjimo pas kitą pardavėją išlaidos;

Kliento jautrumas kainai, priklausomai nuo bendrų jo pirkinių išlaidų, nuo jo orientacijos į tam tikrą prekės ženklą, nuo tam tikrų reikalavimų produkto kokybei buvimo, nuo jo pajamų dydžio.
Matuojant rodiklį svarbu atkreipti dėmesį į tai, kas moka, kas perka ir kas vartoja, nes nebūtinai visas tris funkcijas atlieka tas pats asmuo.

Tiekėjai

Tiekėjų analize siekiama nustatyti tuos aspektus subjektų, tiekiančių organizacijai įvairias žaliavas, pusgaminius, energijos ir informacinius išteklius, finansus, veikloje, nuo kurių priklauso organizacijos efektyvumas, sąnaudos ir kokybė. organizacijos gaminamas produktas priklauso.

Medžiagų ir komponentų tiekėjai, jei turi didelę konkurencinę galią, gali padaryti organizaciją labai priklausomą nuo savęs. Todėl renkantis tiekėjus svarbu nuodugniai ir visapusiškai ištirti jų veiklą ir potencialą, kad būtų galima su jais užmegzti ryšius, kurie suteiktų organizacijai maksimalių jėgų bendraujant su tiekėjais.

Tiekėjo konkurencingumas priklauso nuo šių veiksnių:
tiekėjo specializacijos lygis;

Paslaugų teikėjo pakeitimo kitiems kainos vertė
klientai;

Pirkėjo specializacijos laipsnis įsigyjant tam tikrus išteklius;
tiekėjo susikaupimas darbui su konkrečiais klientais;
pardavimų apimties tiekėjui svarbą.

Tirdami medžiagų ir komponentų tiekėjus, pirmiausia turėtumėte atkreipti dėmesį į šias jų veiklos ypatybes:
tiekiamų prekių kaina;

Tiekiamų prekių kokybės užtikrinimas;

Prekių pristatymo laiko grafikas;

Punktualumas ir privalomas prekių pristatymo terminų įvykdymas.

2 skyrius. ORGANIZACIJOS VIDAUS APLINKA

Vidinė organizacijos aplinka - tai aplinka, kuri lemia organizacijos technines ir organizacines sąlygas ir yra valdymo sprendimų rezultatas.

Organizacija analizuoja vidinę aplinką, siekdama nustatyti savo veiklos stipriąsias ir silpnąsias puses. Tai būtina, nes organizacija negali pasinaudoti išorinėmis galimybėmis neturėdama tam tikrų vidinių pajėgumų. Tuo pačiu metu ji turi žinoti savo silpnąsias vietas, kurios gali sustiprinti išorinę grėsmę ir pavojų.

2.1. Pagrindiniai vidinės aplinkos elementai

Vidinę organizacijos aplinką sudaro šie pagrindiniai elementai:

Gamyba : apimtis, struktūra, gamybos normos; produktų asortimentas; žaliavų ir medžiagų prieinamumas, atsargų lygis, jų panaudojimo greitis; turimą technikos parką ir jo panaudojimo laipsnį, rezervinius pajėgumus; gamybos ekologija; kokybės kontrolė; patentai, prekių ženklai ir pan.

Darbuotojai: struktūra, kvalifikacija, darbuotojų skaičius, darbo našumas, darbuotojų kaita, darbo sąnaudos, darbuotojų interesai ir poreikiai.

Valdymo organizacija: organizacinė struktūra, valdymo metodai, valdymo lygis, kvalifikacija, aukščiausios vadovybės gebėjimai ir interesai, įmonės prestižas ir įvaizdis.

Rinkodara: apima visus su gamybos planavimu ir produktų pardavimu susijusius procesus, tokius kaip: pagamintos prekės, rinkos dalis, paskirstymo ir rinkodaros kanalai, rinkodaros biudžetas ir jo vykdymas, rinkodaros planai ir programos, pardavimų skatinimas, reklama, kainodara.

Finansai – Tai rodiklis, leidžiantis matyti visą įmonės gamybinę ir ūkinę veiklą. Finansinė analizė leidžia atskleisti ir įvertinti problemų šaltinius kokybiniu ir kiekybiniu lygmenimis.

Įmonės kultūra ir įvaizdis: veiksniai, kuriantys įmonės įvaizdį; aukštas įmonės įvaizdis leidžia pritraukti aukštos kvalifikacijos darbuotojus, paskatinti vartotojus pirkti prekes ir pan.
Kiekvienas, dalyvaujantis gamybos procese, turi savų interesų:

2 lentelė. Vidinė organizacijos aplinka

Šiuo būdu, vidinė organizacijos aplinka yra jos gyvybinės jėgos šaltinis. Jame yra potencialas, leidžiantis organizacijai funkcionuoti, vadinasi, egzistuoti ir išgyventi tam tikrą laikotarpį.

Tačiau vidinė aplinka taip pat gali būti problemų ir net organizacijos mirties šaltinis, jei ji neužtikrina reikiamo organizacijos funkcionavimo.

2.2. Vidiniai kintamieji

Vadovas kuria ir prireikus keičia organizacijos vidinę aplinką, kuri yra organiškas jos vidinių kintamųjų derinys. Tačiau tam jis turi mokėti juos atskirti ir žinoti.

Vidiniai kintamieji Tai yra situaciniai veiksniai organizacijoje.

Kadangi organizacijos yra žmonių sukurtos sistemos, vidiniai kintamieji daugiausia yra vadovų sprendimų rezultatas. Tačiau tai nereiškia, kad visus vidinius kintamuosius visiškai kontroliuoja vadovybė. Dažnai vidinis veiksnys yra kažkas „duota“, ką vadovybė turi įveikti savo darbe.

Ryžiai. 2. Pagrindiniai organizaciniai kintamieji, kuriems reikia vadovybės dėmesio

Tikslai:

Organizacija pagal apibrėžimą yra bent 2 žmonės, turintys sąmoningų bendrų tikslų. Organizacija gali būti laikoma priemone tikslams pasiekti, įgalinančią žmones kartu daryti tai, ko jie negalėjo padaryti individualiai.

Tikslai yra konkrečios galutinės būsenos arba norimi rezultatai, kuriuos grupė siekia pasiekti dirbdama kartu. Ekspertai teigia, kad teisingas tikslų suformulavimas ir užduočių nustatymas 50% nulemia sprendimo sėkmę.

Daugumos organizacijų pagrindinis tikslas yra gauti pelną. Pelnas yra pagrindinis organizacijos rodiklis.

Ne pelno organizacijos taip pat turi įvairių tikslų, tačiau tikėtina, kad jos daugiau dėmesio skirs socialinei atsakomybei.

Tikslo orientacija persmelkia visus vėlesnius valdymo sprendimus.

Skyriuose, kaip ir visoje organizacijoje, būtina išsiugdyti tikslus.

Skirtingų organizacijų padalinių, vykdančių panašią veiklą, tikslai bus artimesni vienas kito nei tos pačios organizacijos padalinių, vykdančių skirtingą veiklą, tikslai.

Struktūra

Organizacijos struktūra atspindi organizacijoje susiformavusią atskirų padalinių paskirstymą, šių padalinių ryšius ir padalinių susijungimą į vientisą visumą.

Organizacijos struktūra - tai logiškas ryšys tarp valdymo lygių ir funkcinių sričių, sukurtas tokia forma, kuri leidžia efektyviausiai pasiekti organizacijos tikslus.

Viena iš pagrindinių sąvokų, susijusių su struktūra, yra specializuotas darbo pasidalijimas. Daugumoje šiuolaikinių organizacijų darbo pasidalijimas nereiškia atsitiktinio darbo pasidalijimo tarp turimų žmonių.

Būdingas bruožas yra specializuotas darbo pasidalijimas – šio darbo pavedimas specialistams, t.y. tie, kurie tai geriausiai sugeba atlikti visos organizacijos požiūriu.

Šiuo metu visose organizacijose, išskyrus mažiausias, yra horizontalus darbo pasidalijimas pagal specializuotą liniją. Jei organizacija yra pakankamai didelė, specialistai paprastai sugrupuojami į funkcinę sritį.

Vertikalus darbo pasidalijimas būtinas sėkmingam grupiniam darbui. Pagrindinė vertikalios hierarchijos savybė yra formalus asmenų pavaldumas kiekviename lygyje.

Tobulos kontrolės sferos nėra. Daugelis kintamųjų organizacijoje ir už jos ribų gali jai turėti įtakos. Be to, nei kontrolės apimtis, nei struktūros „aukštis“ nėra pačios organizacijos dydžio rodiklis.

Visos organizacijos ir kiekvieno jos padalinio tikslų formulavimas ir komunikacija yra tik vienas iš daugelio koordinavimo mechanizmų. Kiekviena valdymo funkcija atlieka tam tikrą vaidmenį koordinuojant specializuotą darbo pasidalijimą.

Užduotys.

Kita darbo pasidalijimo organizacijoje kryptis – užduočių formulavimas.

Užduotis yra nustatytas darbas, darbų serija arba darbas, kuris turi būti atliktas iš anksto nustatytu būdu per iš anksto nustatytą laikotarpį.

Techniniu požiūriu užduotys skiriamos ne darbuotojui, o jo pareigoms. Remiantis vadovybės sprendimu dėl struktūros, kiekviena pareigybė apima daugybę užduočių, kurios laikomos būtinu indėliu siekiant organizacijos tikslų. Manoma, kad jei užduotis bus atlikta taip ir nustatytu laiku, organizacija veiks sėkmingai.

Organizacijos užduotys tradiciškai skirstomos į tris kategorijas.

1. darbas su žmonėmis,

2. daiktai

3. informacija.

Technologijos

Technologijos kaip vidinės aplinkos veiksnys yra daug svarbesnės, nei daugelis mano. Daugelis žmonių į technologijas žiūri kaip su išradimais ir mašinomis.

Technologijos, kaip veiksnys, stipriai veikiantis organizacijos efektyvumą, reikalauja kruopštaus tyrimo ir klasifikavimo.

1. Vienetinė, nedidelės apimties arba individuali gamyba, kai vienu metu gaminamas tik vienas gaminys.

2. Masinė arba stambioji gamyba naudojama gaminant daug identiškų vienas kitam arba labai panašių gaminių.

3. Nuolatinėje gamyboje naudojama automatizuota įranga, kuri veikia visą parą, kad nuolat būtų gaminamas tas pats produktas dideliais kiekiais.

Žmonės.

Žmonės yra bet kurios organizacijos pagrindas. Be žmonių nėra organizacijos. Žmonės organizacijoje kuria jos produktą, jie formuoja organizacijos kultūrą, jos vidinį klimatą, nustato, kas yra organizacija.

Dėl šios situacijos žmonės vadovui yra „subjektas numeris vienas“. Vadovas formuoja personalą, nustato tarpusavio santykių sistemą, įtraukia į kūrybinį bendro darbo procesą, skatina jų tobulėjimą, mokymą ir paaukštinimą darbe.

Organizacijoje dirbantys žmonės labai skiriasi vienas nuo kito daugeliu atžvilgių: lytimi, amžiumi, išsilavinimu, tautybe, šeimynine padėtimi, gebėjimais ir kt. Visi šie skirtumai gali turėti didelės įtakos tiek atskiro darbuotojo rezultatams ir elgesiui, tiek kitų organizacijos narių veiksmams ir elgesiui.

Šiuo atžvilgiu vadovybė turėtų kurti savo darbą su personalu taip, kad prisidėtų prie teigiamų kiekvieno asmens elgesio ir veiklos rezultatų vystymosi ir stengtųsi pašalinti neigiamas jo veiksmų pasekmes.

Tačiau nepaisant didžiulės veiksmų ir procesų įvairovės, yra penkios funkcinių procesų grupės, apimančios bet kurios organizacijos veiklą ir kurios yra vadovybės valdymo objektas.

Funkcinės grupės

Rinkodara
				Gamyba
Personalo valdymas		Apskaita

Ryžiai. 3. Funkcinių procesų grupės

Apskaita -ūkinės veiklos apskaita ir analizė.

Vadovybė atlieka šias operacijas:

Produktų kūrimo ir dizaino valdymas;

Technologinio proceso pasirinkimas,

Darbuotojų ir įrangos paskirstymas procesui, siekiant optimizuoti gamybos kaštus ir parinkti gaminio gamybos būdus;

Žaliavų, medžiagų ir pusgaminių pirkimo valdymas;

Atsargų valdymas sandėliuose, įskaitant įsigytų prekių, savos gamybos vidiniam naudojimui pusgaminių ir galutinių produktų sandėliavimo valdymą;

Kokybės kontrolė.

Marketingo vadyba raginama marketingo veikla, skirta organizacijos kuriamam produktui įgyvendinti, susieti į vieną nuoseklų procesą organizacijos klientų poreikių tenkinimą ir organizacijos tikslų siekimą.

Norėdami tai padaryti, valdykite tokius procesus ir veiksmus kaip:

3. kainodara;

4. pardavimo sistemų kūrimas;

5. sukurtų produktų platinimas;

Finansų valdymas – tai vadovybė valdo lėšų judėjimo organizacijoje procesą.

Tam atliekami šie veiksmai:

a) biudžeto ir finansinio plano rengimas;

b) piniginių išteklių formavimas;

c) pinigų paskirstymas tarp įvairių partijų, lemiančių organizacijos gyvenimą;

d) organizacijos finansinio potencialo įvertinimas.

2.3. Vidinių kintamųjų ryšys

Ankstesniame skyriuje buvo nagrinėjami pagrindiniai vidiniai kintamieji. Tačiau reikia atsiminti, kad valdant šie kintamieji niekada neturėtų būti vertinami atskirai. Niekas nepaneigs, kad organizacijos tikslai turi įtakos tikslų plėtrai. Panašiai visi kiti vidiniai kintamieji yra tarpusavyje susiję ir daro įtaką vienas kitam.

Vidiniai kintamieji paprastai vadinami sociotechniniais posistemiais, nes jie turi socialinį komponentą (žmonės) ir techninį komponentą (kiti vidiniai kintamieji).

3 skyrius. VIDAUS IR IŠORĖS APLINKOS ANALIZĖ

Kad galėtų nustatyti organizacijos elgesio strategiją ir įgyvendinti šią strategiją, vadovybė turi gerai išmanyti vidinę organizacijos aplinką, jos potencialą ir plėtros tendencijas, taip pat išorinę aplinką, plėtros tendencijas ir užimamą vietą. joje esanti organizacija. Tuo pačiu metu vidinė aplinka ir išorinė aplinka visų pirma tiriami strateginio valdymo, kad atskleistų tas grėsmes ir galimybes, į kurias organizacija turi atsižvelgti, nustatydama savo tikslus jų siekdama.

3.1 Vidinės aplinkos analizė

Vidinė organizacijos aplinka turi nuolatinę ir tiesiausią įtaką organizacijos funkcionavimui.

Vidinę aplinką sudaro keli skyriai, kurių kiekvienas apima svarbiausių organizacijos procesų ir elementų rinkinį, kurių būklė kartu nulemia organizacijos potencialą ir galimybes.

Vidinės aplinkos personalo profilis apima tokius procesus kaip: vadovų ir darbuotojų sąveika; samdymas; personalo mokymas ir skatinimas; darbo rezultatų įvertinimas ir stimuliavimas; santykių tarp darbuotojų kūrimas ir palaikymas.

Organizacinis pjūvis apima: komunikacijos procesus; organizacinės struktūros; normos, taisyklės, procedūros; teisių ir pareigų pasiskirstymas; dominavimo hierarchija.

Sumažinta gamyba apima produktų gamybą, tiekimą ir sandėliavimą; technologinio parko priežiūra; mokslinių tyrimų ir plėtros įgyvendinimas.

Rinkodaros pjūvis Vidinė organizacijos aplinka apima visus tuos procesus, kurie yra susiję su produkcijos pardavimu. Tai produkto strategija, kainodaros strategija; produkto reklamavimo rinkoje strategija; rinkų ir paskirstymo sistemų pasirinkimas.

Finansinis sumažinimas apima procesus, susijusius su efektyvaus grynųjų pinigų naudojimo ir judėjimo organizacijoje užtikrinimu. Visų pirma tai yra likvidumo palaikymas ir pelningumo užtikrinimas, investicijų galimybių kūrimas.

Vidinė aplinka tarsi yra visiškai persmelkta organizacijos kultūros, kuri, kaip ir pirmiau minėti skyriai, turėtų būti rimčiausiai ištirta organizacijos vidinės aplinkos analizės procese.

Norėdama sėkmingai išgyventi ilgalaikėje perspektyvoje, organizacija turi gebėti numatyti, su kokiais sunkumais ji gali susidurti ateityje, kokios naujos galimybės jai atsivers. Todėl strateginis valdymas, tirdamas išorinę aplinką, orientuojasi į tai, kokios grėsmės ir kokios galimybės yra kupina išorinės aplinkos.

Norint sėkmingai valdyti grėsmes ir efektyviai išnaudoti galimybes, neužtenka apie jas žinoti. Galite suvokti grėsmę, bet negalite su ja susidoroti ir būti nugalėtam.

Taip pat galima suvokti naujas galimybes, kurios atsiveria, bet neturi galimybių jomis išnaudoti ir todėl nesugeba jomis išnaudoti.

Organizacijos vidinės aplinkos stipriosios ir silpnosios pusės taip pat, kaip ir grėsmės bei galimybės, lemia sėkmingo organizacijos egzistavimo sąlygas. Todėl strateginis valdymas, analizuodamas vidinę aplinką, yra suinteresuotas tiksliai nustatyti, kokias stipriąsias ir silpnąsias puses turi atskiri organizacijos komponentai ir visa organizacija.

Apibendrinant tai, kas išdėstyta, galima teigti, kad aplinkos analizė, kaip ji atliekama strateginiame valdyme, yra skirta nustatyti išorinėje aplinkoje galinčias iškilti grėsmes ir galimybes organizacijos atžvilgiu, taip pat stiprybes ir organizacijos turimų trūkumų.

3.2 Išorinės aplinkos analizė

Grėsmės ir galimybės, su kuriomis susiduria organizacija, paprastai gali būti suskirstytos į septynis komponentus.

Šie komponentai yra ekonomika, politika, rinka, technologijos, konkurencija ir socialinis elgesys.

Makroaplinkos ekonominio komponento tyrimas leidžia suprasti, kaip formuojami ir paskirstomi ištekliai. Tai apima tokių savybių analizę kaip bendrojo nacionalinio produkto vertė, infliacijos lygis, nedarbo lygis ir kt.

Kiekvienas iš šių veiksnių gali reikšti arba grėsmę, arba naują galimybę įmonei. Tai, ką viena organizacija mato kaip ekonominę grėsmę, kita vertina kaip galimybę.

Technologijų analizė leidžia laiku atrasti mokslo ir technologijų plėtros atveriamas galimybes naujų produktų gamybai, gaminamos produkcijos tobulinimui bei gamybos technologijų modernizavimui ir gaminių rinkodarai.

Daugelis organizacijų nemato atsiveriančių naujų perspektyvų, nes techniniai pajėgumai esminiams pokyčiams iš esmės sukuriami už pramonės, kurioje jos veikia, ribų. Vėluodami su modernizavimu, jie praranda savo rinkos dalį, o tai gali sukelti itin neigiamų pasekmių.

Išorės aplinkos politinį komponentą pirmiausia reikia ištirti tam, kad susidarytų aiškus supratimas apie valstybės valdžios ketinimus visuomenės raidai ir priemonėmis, kuriomis valstybė ketina įgyvendinti savo politiką. Politinės situacijos tyrimas apima išsiaiškinti, kokias programas įgyvendina įvairios partijos, koks yra valdžios požiūris į įvairius šalies ūkio sektorius ir regionus.

Studijuojantys konkurentai, t.y. Ypatingą ir labai svarbią vietą strateginiame valdyme užima tie, su kuriais organizacija turi kovoti dėl resursų, kuriuos ji siekia gauti iš išorinės aplinkos, siekdama užtikrinti savo egzistavimą. Šiuo tyrimu siekiama nustatyti konkurentų stipriąsias ir silpnąsias puses ir tuo remiantis sukurti savo konkurencinę strategiją.

Konkurenciją formuoja ne tik pramonės vidiniai konkurentai, gaminantys panašius produktus ir parduodantys juos toje pačioje rinkoje.

Konkurencinės aplinkos subjektai taip pat yra tos įmonės, kurios gali patekti į rinką, taip pat tos įmonės, kurios gamina pakaitinį produktą.

Be jų, organizacijos konkurencinei aplinkai didelę įtaką daro jos pirkėjai ir tiekėjai, kurie, turėdami galią derėtis, gali gerokai susilpninti organizacijos pozicijas konkurencijos srityje.

Nepastovi rinkos aplinka yra nuolatinio susirūpinimo organizacijoms sritis. Rinkos aplinkos analizė apima daugybę veiksnių, kurie gali turėti tiesioginės įtakos organizacijos sėkmei ar nesėkmei.

Šie veiksniai apima kintančius demografinius rodiklius, įvairių produktų ar paslaugų gyvavimo ciklus, lengvą patekimą į rinką, gyventojų pajamų pasiskirstymą ir konkurencijos lygį pramonėje.

Išvada

Apsvarsčius ir išanalizavus išorinę ir vidinę organizacijos aplinką, būtina padaryti pagrindines išvadas šia tema.

Vidiniai kintamieji yra situaciniai veiksniai organizacijoje, kurie iš esmės yra kontroliuojami ir valdomi.

Pagrindiniai organizacijos vidinės aplinkos kintamieji, kuriems reikia vadovybės dėmesio, yra šie: tikslai, struktūra, užduotys, technologijos ir žmonės. Visi vidiniai kintamieji yra tarpusavyje susiję.

Vieno iš jų pakeitimas tam tikru mastu paveikia kitus. Vieno kintamojo, pavyzdžiui, technologijos, patobulinimai nebūtinai gali padidinti našumą, jei tie pokyčiai neigiamai veikia kitą kintamąjį, pvz., žmones.

Iš vidinių kintamųjų, nuo kurių priklauso vidinė organizacijos gerovė, o jų sąveika prisideda prie bendrų organizacijos tikslų siekimo.

Tačiau organizacijos sėkmė priklauso ir nuo išorinės organizacijos aplinkos, be kurios neįmanomas jokios organizacijos gyvavimo ciklas.

Vadovas turi atsižvelgti į išorinę aplinką.

Veiksniai, turintys tiesioginį poveikį organizacijai, priklauso tiesioginio poveikio aplinkai, likusieji veiksniai – netiesioginio poveikio aplinkai.

Kaip ir vidiniai kintamieji, aplinkos veiksniai yra tarpusavyje susiję ir sąveikauja vienas su kitu.

Išorinė aplinka turi sudėtingumo ir neapibrėžtumo savybių.

Taigi pagrindinis dalykas, kurį reikia išmokti, yra tai, kad išoriniai veiksniai kartu su vidinės aplinkos veiksniais turi lemiamos įtakos organizacijos funkcionavimui. Visi kintamieji yra glaudžiai persipynę ir veikia vienas kitą.

Vadovas turi mokėti išanalizuoti visus šiuos veiksnius kartu, nepamesdamas nė vieno iš akių ir priimti teisingą sprendimą.

Bibliografija

1. Akberdinas R.Z., Kibanovas A.Ya. „Įmonių valdymo padalinių pagal valdymo formas struktūros, funkcijų ir ekonominių santykių tobulinimas“. Pamoka. - M.: GAU, 1993 m. 2. „Organizacijos valdymas“. Vadovėlis / Redagavo Z.P. Rumyantseva ir N.A. Salomatina. - M.: Infa-M, 1995 m. 3. Reiss M. "Optimalus valdymo struktūrų sudėtingumas" // Valdymo teorijos ir praktikos problemos. - 1994. - Nr.5. 4. Gerčikova I.N. Vadyba.-M.: Bankai ir biržos. VIENYBĖ, 1995 m. 5. Vadyba: vadovėlis universitetams / M.M. Maksimcovas, A.V. Ignatjeva ir kt. - M.: Bankai ir biržos, VIENYBĖ, 1998 m 6. Mascon M., Albert M., Hedouri F. Vadybos pagrindai: išversta iš anglų kalbos. - M.: Auditas, UNITI, 1997 m. 7. Vadybos istorija: Proc. vadovas universitetams.-M.: UNITI-DANA, 1999 m. 8. Vadybos istorija: Proc. pašalpa / Red. D.V. Valovskis.- M.: INFRA-M, 1997 m.