Enhver virksomhet er lokalisert og opererer i et bestemt miljø. Det ytre miljøet er en kilde som mater virksomheten med ressursene som er nødvendige for å danne og opprettholde sitt potensial.

Bedriften er i en tilstand av konstant utveksling med det ytre miljø, og gir seg dermed muligheten til å overleve. For dette er det et omfattende system med ulike koblinger. Som eksterne relasjoner bør man forstå kanalene for mottak av ressurser fra leverandører og kanaler for salg av produkter til kunder. Det er koblinger med relaterte foretak, konkurrenter, fagforeninger, offentlige organer. Det bør huskes at ressursene til det ytre miljøet ikke er ubegrensede. I tillegg kreves de av andre virksomheter lokalisert i samme miljø. Det er derfor en potensiell fare for at virksomheten ikke vil være i stand til å skaffe nødvendige ressurser fra det ytre miljø. Oppgaven til strategisk planlegging er å sikre et slikt samspill med det ytre miljø som gjør det mulig å opprettholde potensialet på det nivået som er nødvendig for normal funksjon og utvikling. Samtidig studeres det ytre miljø først og fremst for å identifisere muligheter og trusler som må tas i betraktning når man setter mål og når dem.

Vurdering av det ytre miljøet utføres for å:

Identifisere endringer som påvirker ulike aspekter av strategien;

Bestem hvilke miljøfaktorer som kan utgjøre en trussel for selskapet;

Vurder hvilke miljøfaktorer som kan brukes for å nå det strategiske målet. Dette lar deg rette innsatsen til selskapet i den mest gunstige retningen for forretningsutvikling.

Analyse av det ytre miljøet bidrar til å oppnå viktige resultater:

Forutse uforutsette omstendigheter;

Utvikle tiltak for å forhindre uønskede uforutsette omstendigheter og trusler;

Hjelper med å gjøre potensielle trusler til lønnsomme muligheter.

Rollen til analysen av det ytre miljøet er å svare på spørsmålene:

Hvor er organisasjonen lokalisert i forhold til andre forretningsdeltakere;

Hvor mener toppledelsen virksomheten bør være i fremtiden?

Hva må gjøres for at virksomheten skal gå fra den posisjonen den er plassert i til den posisjonen hvor ledelsen ønsker å se den.

For at et firma effektivt skal kunne studere tilstanden til det ytre miljøet, bør det opprettes et spesielt system for observasjon og studier.

De vanligste observasjonsmetodene er:

Deltakelse i konferanser;

Analyse av opplevelsen til bedriften;

Studerer meningene til ansatte i bedriften;

Holde møter, møter, «brainstorming», ulike konkurranser m.m.

I prosessen med å studere er det viktig å avsløre trendene som er karakteristiske for endringen i tilstanden til individuelle parametere og prøve å forutsi retningen for utviklingen deres for å forutse truslene og fordelene som venter på bedriften i fremtiden.

Karakteristikker ved makromiljøet

Strategisk planlegging vurderer det ytre miljøet som en kombinasjon av to miljøer: makromiljøet og nærmiljøet. I tillegg undersøkes det indre miljøet.

Makromiljøet skaper de generelle betingelsene for firmaets eksistens. I de fleste tilfeller har ikke makromiljøet en spesifikk karakter i forhold til en enkelt forretningsenhet, det har en generell innvirkning på alle enheter. Graden av påvirkning fra makromiljøet på forskjellige organisasjoner er imidlertid ikke den samme, noe som skyldes spesifikasjonene til virksomheten der selskapet opererer, det interne potensialet til organisasjonen. La oss vurdere disse faktorene.

1. Økonomiske faktorer. Den nåværende og forutsagte tilstanden til økonomien har en avgjørende innflytelse på virksomheten til forretningsenheter. Derfor må de viktigste parametrene i økonomien konstant overvåkes og forutses. Blant dem er de viktigste følgende: inflasjonshastigheten eller deflasjonen; nivået av sysselsetting av arbeidsressurser; internasjonal betalingsbalanse; renter og skattesatser; verdien og dynamikken til bruttonasjonalproduktet; arbeidsproduktivitet osv. Disse parameterne har ulik innvirkning på ulike virksomheter: det som for en er en økonomisk trussel, oppfatter en annen som en mulighet. For eksempel blir stabilisering av innkjøpsprisene for landbruksprodukter sett på som en trussel for produsentene, og som en fordel for foredlingsbedriftene.

2. Politiske faktorer Politiske faktorer bør studeres slik at den øverste ledelsen i virksomheten har en klar ide om de politiske intensjonene til offentlige myndigheter. Dette er viktig for å vite hvilke statlige programmer regjeringen har til hensikt å gjennomføre innen politikk og økonomi, i hvilken grad disse programmene kan påvirke interessene til et bestemt firma, hvilke lobbygrupper som finnes i statsapparatet, hvilken holdning regjeringen har. har overfor ulike sektorer av økonomien og regioner land, hvilke endringer i lov- og regelverk som er mulig, etc.

3. Markedsfaktorer. Analysen av markedsmiljøet inkluderer en rekke faktorer: demografiske faktorer; livssykluser til selve produkter og forretningsenheter; nivået på konkurransen; inntektsnivå og dynamikk osv.

4. Teknologiske faktorer. En analyse av denne sfæren av det ytre miljøet gjør det mulig i tide å identifisere mulighetene som utviklingen av vitenskap og teknologi åpner for produksjon. Vi snakker om muligheten for å forbedre både produkter og produksjonsteknologien.

5. Internasjonale faktorer. Foretakets aktivitet på det internasjonale markedet gjør det nødvendig å overvåke omfanget av internasjonalt samarbeid. Trusler og nye muligheter her kan oppstå som følge av: å lette tilgangen på råvarer for utenlandske selskaper eller innenlandske selskaper i utlandet; aktiviteter til utenlandske firmaer; opprettelsen av utenlandske karteller (for eksempel OPEC); valutakursendringer; ta politiske beslutninger i land som opptrer som utenlandske investorer, etc. Studiet av disse problemene bør være rettet mot å styrke det nasjonale markedet, søke statlig støtte og beskyttelse mot utenlandske konkurrenter.

6. Sosiale faktorer. Studiet av sosiale faktorer er rettet mot å forstå virkningen på virksomheten av følgende sosiale fenomener og prosesser: menneskers holdning til arbeid og livskvalitet; skikker og tradisjoner som eksisterer i samfunnet; verdier som deles av mennesker; samfunnets mentalitet; utdanningsnivået; menneskers mobilitet til å endre livet sitt osv. Studiet av sosiale faktorer er viktig av to grunner. For det første fordi de er altomfattende, dvs. bestemme det interne miljøet til bedriften. For det andre fordi de påvirker andre komponenter i det ytre miljøet og dermed har en ekstra innvirkning på bedriften.

Kjennetegn ved nærmiljøet

Analysen av det umiddelbare miljøet involverer studiet av komponentene i det ytre miljøet som bedriften er i direkte kontakt med i løpet av økonomisk aktivitet. Det viktige her er at virksomheten kan ha en betydelig innvirkning på arten og innholdet i denne interaksjonen, forhindre fremveksten av trusler og skape noen fordeler. Det umiddelbare miljøet inkluderer: kjøpere av firmaets produkter og tjenester; leverandører; konkurrenter og arbeidsmarkedet, kontraktspublikum.

Vurder disse komponentene:

1. Konkurrenter. Konkurrentanalyse inntar en spesielt viktig plass i strategisk planlegging. Denne studien er rettet mot å identifisere styrker og svakheter til konkurrenter og bygge din forretningsstrategi på dette grunnlaget.

Konkurrenter inkluderer:

Intrabransjekonkurrenter, dvs. bedrifter som produserer lignende produkter;

Bedrifter som produserer et erstatningsprodukt;

Bedrifter som kan komme inn på markedet (potensielle konkurrenter).

I tillegg til disse enhetene inkluderer konkurrenter kjøpere og leverandører, noe som kan svekke selskapets posisjon betydelig.

Spesiell oppmerksomhet i analysen bør gis til potensielle konkurrenter. Å ignorere trusler fra firmaer som kommer inn på markedet er ofte den største grunnen til å tape på konkurransen. Derfor bør analysen være rettet mot å planlegge på forhånd hvilke barrierer som hindrer potensielle konkurrenter i å komme inn på markedet. Disse kan omfatte: lave kostnader på grunn av store produksjonsvolumer; kontroll over produktdistribusjonskanaler; bruk av lokale (lokale) trekk ved produksjon av et produkt, etc.

2. Kjøpere. Formålet med denne analysen er å bestemme forbrukerne av produktene til dette selskapet. Dette lar deg finne ut følgende: hvilket produkt kjøperen trenger, hvilket salgsvolum selskapet kan stole på; i hvilken grad kjøpere er forpliktet til selskapets produkt; hvor mye du kan utvide kretsen av potensielle kjøpere; hva som venter selskapets produkter i fremtiden mv.

Portrettet av kjøperen kan kompileres i henhold til følgende egenskaper:

Sosioøkonomisk (inntekt, yrke, etc.);

Demografiske kjennetegn (alder, kjønn, utdanning, aktivitetsfelt, etc.);

Psykografiske egenskaper (livsstil, meninger, etc.);

Atferdsegenskaper (holdning til produktet, prisoppfatning, kjøpsfrekvens i en butikk, etc.).

Firmaet bestemmer hvor sterk dets posisjon er for å diktere vilkårene til kjøperen. Hvis firmaet er en monopolist, har kjøperen begrenset mulighet til å velge det produktet han trenger, og derfor er hans posisjon i forhold til selgeren av produktet betydelig svekket. Og omvendt, hvis kjøperen har et valg, er posisjonen til selgeren av varene svakere, og han blir tvunget til å se etter en erstatning for denne kjøperen med en annen som ville ha mindre mulighet til å velge selgeren.

Kjøperens posisjon i markedet, tatt i betraktning ved utvikling av selskapets strategi, avhenger av en rekke faktorer, hvorav de viktigste er følgende:

Forholdet mellom graden av kjøpers avhengighet av selgeren og graden av selgerens avhengighet av kjøperen;

Volumet av kjøp gjort av kjøperen;

Bevissthetsnivået til kjøperen om tilstanden til produktmarkedet;

Tilgjengelighet og produksjon av erstatningsvarer;

Kjøperens følsomhet for prisen på varene, som bestemmes av kjøpsvolumet av dette produktet, fokuset på en viss kvalitet på varene, den økonomiske situasjonen til kjøperen, egenskapene til personene som tar kjøpsbeslutningen , etc.

3. Leverandører. Analysen er rettet mot å identifisere faktorer i aktivitetene til leverandører som forsyner selskapet med råvarer, materialer, halvfabrikata, drivstoff, etc., som kostnadene og kvaliteten på produktene avhenger av. Leverandørenes innflytelse på virksomhetens virksomhet kan ikke undervurderes, siden de kan gjøre selskapet svært avhengig av seg selv.

Graden av innflytelse fra leverandører som konkurrenter kan vurderes av følgende faktorer:

Nivået på spesialisering av leverandører;

Kostnader som leverandøren kan pådra seg ved utskifting av kunder;

Muligheten til å erstatte ressursene kjøpt av kjøpere med andre;

Salgsvolum av leverandører mv.

Når du studerer leverandører, er det nødvendig å undersøke:

Kostnaden for de leverte varene, og trender i endringen;

Kvalitetsgarantier på leverte varer;

Tidsplan for levering;

Leverandørers pålitelighet (punktlighet, plikt til å oppfylle kontraktsforpliktelser osv.).

4. Arbeidsmarkedet. Studiet av arbeidsmarkedet gjennomføres for å identifisere dets potensiale i å gi bedriften kvalifisert personell. Følgende er viktig her:

Tilgjengelighet på arbeidsmarkedet av personell med en viss kvalifikasjon, kjønn, alder etc. nødvendig for bedriften;

Analyse av politikken som føres av fagforeninger, stat, arbeidsgiverforeninger mv. innen sysselsetting og lønn;

Studiet av kostnadene for arbeidskraft og dynamikken i endringen.

5. Kontakt publikum. Dette er massemedia, forbrukersamfunn, offentlige miljøorganisasjoner, etc., som har en betydelig innvirkning på dannelsen av et gunstig bilde av selskapet.

Analyse og vurdering av det interne miljøet i selskapet

Formålet med analysen av selskapets interne miljø er å identifisere svakheter og styrker i virksomheten. For å utnytte eksterne muligheter, må bedriften ha et visst internt potensial. Samtidig er det nødvendig å kjenne til de svake punktene som kan forverre den ytre trusselen og faren. Prosessen der det stilles en diagnose av interne styrker og svakheter kalles ledelsesundersøkelse i strategisk planlegging. Det er en prosess for å undersøke det interne miljøet til firmaet, designet for å identifisere dets strategiske fordeler og ulemper i virksomheten.

Det ytre miljøet er en kilde som mater organisasjonen med ressursene som er nødvendige for å opprettholde dets interne potensial på riktig nivå. Organisasjonen er i en tilstand av konstant utveksling med det ytre miljø, og gir seg dermed muligheten til å overleve. Men ressursene til det ytre miljøet er ikke ubegrensede.

Del arbeid på sosiale nettverk

Hvis dette verket ikke passer deg, er det en liste over lignende verk nederst på siden. Du kan også bruke søkeknappen

Andre relaterte verk som kan interessere deg.vshm>
4618.		Analyse av det interne og eksterne miljøet til JSC "KADVI"	126,57 KB
	Teoretisk grunnlag for å bygge det indre miljøet i organisasjonen. Konseptet med det interne og eksterne miljøet i organisasjonen. Det indre miljøet i organisasjonen er den delen av det generelle miljøet som er lokalisert i den. Det har en permanent og mest direkte innvirkning på organisasjonens funksjon.
21094.		Analyse av det eksterne og interne miljøet til LLP "BK - Market"	211,02 KB
	Analyse av ytre og indre miljø LLP BK - Marked. Analyse av prosessen med å administrere aktivitetene til BK-Market LLP. Forbedre styringen av aktivitetene til LLP BK - Market. Hensikten med oppgaven er å studere ledelsen av virksomheten LLP BK-Market og finne måter å forbedre den på.
15779.		Påvirkning av det indre og ytre miljøet på effektiviteten til byggeorganisasjonen OOO "Stroymontazh-Service"	1,31 MB
	Det ytre miljøet er et sett med objekter som ikke er elementer i dette systemet, og samspillet med det tas i betraktning når man studerer systemet. Interaksjon fungerer som en faktor der foreningen av forskjellige deler til en enkelt helhet skjer. Uten samspillet mellom deler, slutter systemet å eksistere. Det sikrer overføring av informasjon fra 1. komponent i systemet til en annen, fra innspilling av påvirkning fra det ytre miljø til overføring av relevant informasjon til det ytre miljø.
13488.		Analyse av det indre miljøet i organisasjonen	63,05 KB
	Det interne miljøet til enhver organisasjon er kilden til dens vitalitet, fordi det inneholder potensialet som er nødvendig for organisasjonens funksjon. Å studere det interne miljøet i organisasjonen gir ledelsen mulighet til å vurdere de interne ressursene og evnene til selskapet. Ved å identifisere selskapets styrker og svakheter har ledelsen muligheten til å utvide og styrke konkurransefortrinn og følgelig forhindre at det oppstår mulige problemer.
19027.		Vurdering av ytre og indre miljøfaktorer	72,53 KB
	Det er viktig for en organisasjon å forstå hvilket produkt som vil bli mest akseptert av kjøpere, hvilket salgsvolum organisasjonen kan forvente, i hvilken grad kjøpere er forpliktet til produktet til denne spesielle organisasjonen, hvor mye det er mulig å utvide sirkelen av potensial kjøpere, hva produktet forventer i fremtiden, etc. En analyse av studiet av leverandører er nødvendig for en dyp og omfattende studie av deres aktiviteter og potensial for å bygge slike relasjoner som vil gi organisasjonen maksimal styrke i samhandling med dem. Konkurransestyrke...
19253.		Innflytelsen fra det ytre miljøet på aktivitetene til en bransjeorganisasjon	62,36KB
	Påvirkning av faktorer som direkte og indirekte påvirker det ytre miljøet på aktivitetene til en bransjeorganisasjon. Analyse av faktorene i det ytre miljøet til bransjeorganisasjonen. Det ytre miljøet er en kilde som er nødvendig for å opprettholde det interne potensialet i organisasjonen på riktig nivå.
18991.		Funksjoner ved organiseringen av offentlige anskaffelser i et ustabilt ytre miljø	1 MB
	Målet med oppgaven er "Petersburg Metro". Dette er et statlig enhetlig foretak (forkortet navn på State Unitary Enterprise "Petersburg Metropolitan") hvis aktivitet er levering av tjenester for transport av passasjerer med underjordisk transport. Metroen tilbyr også tilleggstjenester på refusjonsbasis: tjenester for organisering av rekreasjon; medisinske tjenester; reklame; catering tjenester; leie; organisering av kino -, foto -, filming; design arbeid; tjenester for gjennomgang av dokumentasjon; overføring av elektrisk energi.
10566.		Analyse av det ytre miljø og dets innflytelse på gjennomføringen av styringsbeslutningsalternativer	291,47 KB
	Analyse av det ytre miljø og dets innflytelse på gjennomføringen av alternative ledelsesbeslutninger. Tema 4: Analyse av det ytre miljø og dets innflytelse på gjennomføringen av alternative forvaltningsbeslutninger. Strukturen til det ytre miljøet i prosessen med utvikling og vedtakelse av ledelsesbeslutninger. 105 5 Avsluttende del 20 Tema 4: Analyse av det ytre miljø og dets innvirkning på gjennomføringen av alternative forvaltningsbeslutninger.
3109.		Hovedretningene for innenriks- og utenrikspolitikken til Nicholas I. Krimkrigen	28,81KB
	Den russiske hæren, etter å ha krysset Donau, presset de tyrkiske troppene tilbake fra høyre bredd og beleiret festningen Silistria. Så krevde disse maktene at Russland skulle trekke troppene sine fra Donau-fyrstedømmene. beseire russiske tropper nær Alma-elven. Franske tropper erobret den sørlige delen av byen og høyden av Malakhov Kurgan dominerte byen.
3728.		Hovedretningene for innenriks- og utenrikspolitikken til de første Kiev-prinsene på 900- og 1000-tallet	28,02KB
	Rurik 862 879 - den første storhertugen, en av de legendariske skikkelsene i middelalderens europeiske historie, grunnleggeren av den gamle russiske staten. Profetisk Oleg 912 den store gamle russiske prinsen som kom til makten umiddelbart etter den legendariske Rurik, den første herskeren i Russland. Prins Oleg, som den øverste herskeren og lederen av troppen, utførte med andre ord også funksjonene til presten til trollmannen og trollmannen. Storhertugen av Kiev, sønn av prins Igor og prinsesse Olga, gikk ned i historien som en stor kommandør og erobrer.

Send det gode arbeidet ditt i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være veldig takknemlige for deg.

Lignende dokumenter

Analyse av organisasjonens interne og eksterne miljø, mekanismer for dens utvikling. Variabler av det indre miljøet i organisasjonen. Miljøprofil og vektingsmetode for hver faktor. Modell av de fem konkurransekreftene (ifølge M. Porter), SWOT-analyse på eksemplet med Avtoservis LLC.

semesteroppgave, lagt til 02.05.2010


Studerer dynamikken i miljøet og potensialet til organisasjonen. Studie av tilstanden til nøkkelelementer i det interne miljøet til bedriften. Markedsføringens rolle i næringslivet. Analyse av selskapets økonomiske og finansielle tilstand. Personalutvalg. SWOT-analysemetode.

semesteroppgave, lagt til 18.04.2015


Essensen av det ytre miljøet til organisasjonen og dens faktorer. Vurdering av virkningen av det ytre miljøet på bedriftens konkurranseevne under moderne forhold. Kjennetegn på bedriften OAO "Svyazinvest". Anbefalinger for effektivisering av aktiviteter i det ytre miljø.

semesteroppgave, lagt til 05.07.2014


De viktigste egenskapene til faktorene i organisasjonens ytre miljø. Metodisk grunnlag for strategisk analyse og organisatoriske og økonomiske egenskaper ved selskapet. Karakterisering av det nærmeste markedsmiljøet og øke nivået av merkelojalitet.

avhandling, lagt til 05.12.2012


Konseptet med "organisasjonens ytre miljø", funksjoner i dens parametere: sammenkoblingen av faktorer, kompleksitet, mobilitet, usikkerhet. Kjennetegn på miljøet av direkte og indirekte påvirkning. Funksjoner av miljøanalysemetoder: PEST, SWOT, SNW, ETOM.

semesteroppgave, lagt til 27.02.2014


Kjennetegn ved Cherepovets olje- og fettselskap, dets omfang av aktiviteter, strukturell analyse av det indre miljøet. Indikatorer for økonomisk aktivitet i selskapet, analyse av markedsføringsmiksen. Analyse av makro-miljøfaktorer. Bygge en SWOT-analysematrise.

kontrollarbeid, lagt til 13.02.2010


Evaluering av de kommersielle utsiktene for utviklingen av møbelbedriftsmarkedet i Togliatti på eksemplet med Express Office LLC. Analyse av ytre og indre miljø, valg av strategi. SWOT-analysematrise. Anbefalinger innen markedsføringspolitikken til selskapet.

praksisrapport, lagt til 12.06.2013

Organisasjonsplanlegging

merknad

Dette emnet diskuterer en av hovedfunksjonene til ledelse - planlegging. Du vil lære hva strategisk planlegging, taktisk og nåværende (operativ) planlegging er, bli kjent med reglene for effektiv planlegging.

Nøkkelord:	planlegging, strategisk planlegging, strategisk ledelse, organisasjonens ytre miljø, internt miljø, PEST-analyse, trusselmatrise, mulighetsmatrise, benchmarking, SWOT-analyse, mål, oppdrag, strategi, bedriftsstrategi, forretningsstrategi, funksjonell strategi, taktisk planlegging, nåværende (operativ) planlegging, forretningsplan.
Problemer under vurdering:	1. Konseptet med planlegging. 2. Strategisk planlegging og strategisk ledelse. 2.1. Analyse av organisasjonens eksterne og interne miljø. 2.2 Definisjon av organisasjonens oppdrag og mål. 2.3. Valg, implementering og evaluering av strategien. 3. Taktisk og aktuell (operativ) planlegging. 4. Konsept, mål og struktur for forretningsplanen.

Konseptet med planlegging

Planlegger- en type ledelsesaktivitet rettet mot å sette mål for utviklingen av et objekt og utvikle et program for å oppnå dem. Planprosessen er rettet mot å oppnå en tilstand som er ønskelig for organisasjonen, og som ikke kan forventes å oppstå av seg selv. Denne funksjonen anses som ledende i ledelsessyklusen, siden implementeringen av andre er underlagt oppgaven med å oppnå felles mål.

Målvalg er et av de mest avgjørende øyeblikkene i prosessen med å planlegge organisasjonens aktiviteter. Det er i samsvar med det valgte målet at strategien og taktikken for organisasjonens utvikling dannes, prognoser og handlingsplaner utvikles, og resultatene av beslutninger og handlinger som er tatt blir evaluert. Mål- grunnlaget, aksen, kjernen som alle ledelsesaktiviteter dannes rundt. Mål- dette er en spesifikk tilstand av individuelle kjennetegn ved organisasjonen, hvis oppnåelse er ønskelig for den og oppnåelsen av dens aktiviteter er rettet mot.

Planlegging er prosessen der et system justerer ressursene sine til endringer i interne og eksterne forhold.

Med økningen i frekvensen av endringer i det ytre miljøet (økning i usikkerhet), utviklet utviklingen av intern planlegging seg som følger:

§ 1900-1930 - ledelse basert på kontroll (for eksempel økonomisk) over utførelsen av: "fremtiden er en repetisjon av fortiden";

§ 1950-tallet - ledelse basert på ekstrapoleringer, når endringstakten akselererer, men fremtiden kan fortsatt forutses: "fremtiden er en fortsettelse av tidligere trender";

§ 1960-tallet - midten av 1980-tallet - ledelse basert på forutseende endring, når uventede fenomener begynte å dukke opp, akselererte endringstakten, men ikke så mye at det var umulig å forutse fremtidige trender i tide og bestemme reaksjonen på dem: "bare nye problemer og nye muligheter er forutsigbare";

§ tilstede - ledelse basert på akuttvedtak under forhold hvor mange viktige oppgaver oppstår så raskt at de ikke kan forutses i tide.

I moderne forhold, for effektiv implementering av forretningsprosesser, er det nødvendig å overholde planleggingsprinsipper.

Enhetsprinsippet forutsetter at intern planlegging er et system bestående av elementer - objekter og emner for planlegging som implementerer funksjonen til å planlegge aktivitetene til både organisasjonen som helhet og individuelle avdelinger.

Kontinuitetsprinsippet er basert på at prosessen med å utvikle planer regelmessig skal gjentas med jevne mellomrom og justeres basert på resultatene av implementeringen av tidligere planer, tatt i betraktning endringer i det ytre miljø.

Prinsippet om fleksibilitet sørger for behovet for hver plan for å ha reserver som kan redusere mulig risiko på grunn av uforutsette omstendigheter.

Begrunnelsesprinsipp planer implementeres ved bruk av visse metoder eller deres kombinasjon, avhengig av planleggingsobjektet. For å implementere dette prinsippet, høykvalitets informasjonsstøtte for planleggingsprosessen, er en profesjonell tilnærming til utvikling av plandokumenter relevant. Det er også nødvendig å fokusere på prediktive beregninger av markedsbehov, trender i utviklingen, ta hensyn til interne evner og ressurser, og balansere alle seksjoner og indikatorer i planen.

Planprosessen består av minst fem trinn.

Første trinn - prognoser. Prognoser refererer til arbeidet utført av en leder som prøver å se inn i fremtiden. Dette inkluderer en systematisk analyse av et visst spekter av faktorer for å forutse mulighetene som finnes. På dette stadiet gis det en risikovurdering. Hvis lederen systematisk engasjerer seg i prognoser, vil en slik prognose bidra til å utvikle en rimelig tilnærming til alle planer for bedriften. Tre dimensjoner brukes tradisjonelt i prognoser: tid(hvor langt fremover prøver vi å se?); retning(hva er fremtidens trender?); omfanget(hvor stor blir endringen?).

Andre fase - avklaring og valg av utbyggingsmuligheter. I ledelsespraksis er situasjoner som krever den eneste riktige tilnærmingen svært sjeldne. Derfor må lederen foreta en kvalitativ vurdering av alternativer, sammenligne dem når det gjelder lønnsomhet, så vel som når det gjelder nødvendige ressurser, og velge det mest passende alternativet.

Tredje trinn - målsetting. På alle ledelsesnivåer "fungerer" den generelle regelen: når det tas en beslutning om et bestemt handlingsforløp, må det skisseres et klart mål og en frist for å oppnå det.

Fjerde trinn - utvikling av handlingsprogram og planlegging av arbeid. Et handlingsprogram er en planlagt og ordnet rekke av kommende handlinger som er nødvendige for å nå et fastsatt felles mål. Utarbeidelsen av et slikt program begynner med en analyse av visse oppgaver uten overdreven detalj. For at programmet skal være effektivt, er det nødvendig å prioritere gjennomføringen av disse oppgavene. Dessuten er det nødvendig å skille ut fra dem de som skal ha midlertidig prioritet i finansieringen. Det viktigste er tidssekvensen for utvikling og implementering av programmet. Det første trinnet er å identifisere hvor lang tid som er tilgjengelig for lederen. De neste trinnene inkluderer å bestemme varigheten av hvert trinn.

Femte trinn - budsjettering (budsjettering). Dette er et veldig viktig stadium, siden det inkluderer kostnadsestimatet for programmet og allokeringen av alle ressurser, først og fremst økonomiske. Budsjettet kan brukes til å kontrollere gjennomføringen av planen og kvaliteten på ledelsen av virksomheten.

Generelle regler for effektiv planlegging:

1. Effektiv planlegging må nødvendigvis starte på toppen. Alle planer skal koordineres og avtales på toppledernivå. Men suksess vil ikke være mulig uten involvering av lavere nivåer av ledere.

2. Planlegging kan ikke overlates til tilfeldighetene. Verdien av planlegging ligger i å ha en systematisk tilnærming til å løse problemer, i å forutse morgendagens vanskeligheter, og i å identifisere og gripe langsiktige muligheter.

3. Effektiv planlegging krever pålitelig informasjon. Ofte er kvaliteten på planen direkte forhåndsbestemt av kvaliteten på de analytiske premissene. Planlegging og informasjonsinnhenting henger nært sammen. Sammenligning av faktiske resultater med planene fra tidligere år tjener som grunnlag for å utvikle planer for neste år, siden uten å ta hensyn til slike resultater, vil eventuelle planer være ubrukelige. Gjennomføringen av planer krever konstant overvåking, om nødvendig revisjon og justering.

4. Psykologiske faktorer er avgjørende for effektiv planlegging. Kontakter mellom ledere på ulike nivåer, mellom ledelse og ansatte i organisasjonen er svært viktige og betydningsfulle. Det er nødvendig å strebe etter kommunikasjon og gjensidig forståelse mellom mennesker som en garanti for vellykket planlegging.

Hierarkiet for dannelsen av planleggingssystemet til en økonomisk enhet bestemmer dominansen til den høyere planleggingsprosessen og dannelsen av den lavere planen basert på den høyere, som et resultat av at følgende skilles typer planlegging:

Ø strategisk planlegging;

Ø taktisk planlegging;

Ø operativ (gjeldende) planlegging.

De viktigste kjennetegnene ved de ulike planleggingsnivåene er vist i tabell 10.1.

Tabell 10.1. – Hovedtrekk ved hierarkiske planleggingsnivåer

komparativt tegn	Strategisk planlegging	taktisk planlegging	operasjonell planlegging
Hensikt	Langsiktig eksistens av organisasjonen i markedet og oppfyllelsen av hovedmålet	Implementering av strategiske planer (primært innen finansiering, investeringer, salg, personell)	Sikre relativ pålitelighet og relativ strukturering av organisasjonens aktiviteter
Emne	Toppledelsesnivåer	Topp- og mellomnivå i ledelsen	Mellom- og lavere ledelsesnivå
planleggingshorisont	Langsiktig (ett år eller mer)	Gjennomsnitt (kvartal, år)	Kort (måned)
planleggingsområde	Bredt utvalg av utviklings- og diversifiseringsmuligheter	Alternativer innenfor det valgte alternativet	Begrenset antall måter å handle på
Informasjonskilder	Endringer i det ytre miljø	Endringer i indre forhold under påvirkning av ytre endringer	Interne forhold (kapasitet, leveringskontrakter, etc.)

Generelt sett henger strategisk, taktisk og operasjonell planlegging sammen og representerer et system for intern planlegging, som dekker alle områder og aktivitetsområder til en økonomisk enhet.

Strategisk planlegging og strategisk ledelse

Strategisk planlegging er en integrert del av strategisk ledelse. I. Ansoff bestemt strategisk ledelse som "en aktivitet som er opptatt av å sette mål og mål for en organisasjon og opprettholde et sett med relasjoner mellom en organisasjon og dens miljø som gjør den i stand til å nå sine mål, matche dens interne evner og holde den lydhør overfor eksterne krav."

I strategisk ledelse ligger det fast i hvert øyeblikk hva organisasjonen må gjøre nå for å nå de ønskede målene i fremtiden, samtidig som man tar utgangspunkt i at forutsetningene for virksomheten vil endre seg.

Generelt sett er strategisk ledelse en symbiose av intuisjon og toppledelsens kunst for å lede organisasjonen mot strategiske mål, høy profesjonalitet og kreativitet hos ansatte som sikrer sammenhengen mellom organisasjonen og dens produkter, samt implementering av gjeldende planer og , til slutt, aktiv involvering av alle ansatte i gjennomføringen av organisasjonens oppgaver, søk etter de beste måtene å oppnå mål.

Den strategiske ledelsesprosessen inkluderer strategisk analyse, målsetting, strategivalg, strategiimplementering, strategievaluering og kontroll, de. begynner med den strategiske planleggingsprosessen.

Betydningen av strategisk planlegging er prosessen med å modellere fremtiden, i forhold til hvilke mål som må defineres og begrepet langsiktig utvikling formuleres.

Hensikten med den strategiske planleggingsprosessen- oppnå vekst i fortjeneste og virksomhet som helhet ved å skaffe et større antall forbrukere, kunder, kjøpere. Dette krever en omfattende vitenskapelig studie av mulighetene og truslene til det ytre miljøet, samt styrker og svakheter til organisasjonen, problemene som organisasjonen kan møte i den kommende perioden, og på dette grunnlaget utviklingen av indikatorer for dens. utvikling for den planlagte perioden.

På ulike områder og aktivitetsnivåer bør følgende spørsmål besvares.

ü Hva gjør vi nå?

Hva vil vi oppnå med disse handlingene?

o Hvorfor gjør vi dette?

ü Oppfyller det vi gjør kravene til forbrukerne?

o Hvordan vet vi dette?

ü Hvordan er det vi gjør sammenlignet med våre konkurrenter?

I hvilken grad er vi i stand til å trekke en slik konklusjon?

ü Finnes det andre måter å oppnå de samme fordelene på?

o Bør jeg bruke dem?

Hvordan bidrar dette til suksess for organisasjonen?

ü Hvordan hjelper det å komme nærmere hovedmålet for organisasjonen?

Strategisk planlegging utføres ved å implementere følgende prosedyrer:

Ø analyse av utsiktene for utvikling av organisasjonen;

Ø analyse av organisasjonens posisjon i konkurransekampen, fastsettelse av mål og bedriftsstrategi;

Ø valg av strategi i ulike aktiviteter (funksjonelle strategier), valg av prioriteringer og allokering av ressurser (forretningsstrategier);

Ø analyse av diversifiseringsretninger (vurdering av eksisterende sett med aktiviteter og identifisering av nye retninger).

Analyse av organisasjonens eksterne og interne miljø

Det første trinnet i den diagnostiske fasen av den strategiske planleggingsprosessen er studie av ytre og indre miljø. Eksternt miljø rundt organisasjonen er svært mangfoldig. Det skiller makro- og mikromiljø i organisasjonen.

Makro miljø skaper vilkår felles for alle organisasjoner. I forhold til en enkelt organisasjon har makromiljøet vanligvis ikke en bestemt karakter. Graden av dens innflytelse på forskjellige organisasjoner kan være forskjellig (sterkere eller svakere) avhengig av organisasjonens spesifikasjoner og tilstanden til dens interne potensial. Makromiljøet har følgende komponenter: økonomisk, politisk, lovgivende, sosialt, teknologisk, miljømessig.

Mikromiljø- dette er det umiddelbare miljøet, som igjen består av mange faktorer: forbrukere, leverandører, konkurrenter, arbeidsressurser, systemet med statlige institusjoner, etc.

Kjennetegn ved det ytre miljøet:

§ kompleksitet, som refererer til antall faktorer som organisasjonen er pålagt å svare på, samt variasjonsnivået til hver faktor. Siden forskjellige organisasjoner (som opererer i komplekse eller ikke-komplekse miljøer) opererer i forskjellige miljøer, er det ingen beste organisasjonsstruktur;

§ sammenkobling av faktorer - nivået av kraft som en endring i en faktor påvirker andre. På 1980-tallet spesialister introduserte konseptet "kaotiske endringer" for å beskrive det ytre miljøet, som kjennetegner enda raskere endringer og veldig sterk sammenkobling. Overlevelse blir kritisk relatert til organisasjonens kunnskapsnivå om sine omgivelser;

§ mobilitet - hastigheten som endringer skjer i organisasjonens miljø. Med den generelle trenden med endringer i det ytre miljøet med økende hastighet, er det organisasjoner der det ytre miljøet er det mest mobile (for eksempel i den farmasøytiske, elektroniske, kjemiske industrien er endringshastigheten høyere enn i godteri, møbelindustrien). I tillegg kan mobiliteten til det ytre miljøet være høyere for noen avdelinger i organisasjonen og lavere for andre (for eksempel forsknings- og utviklingsavdelingen - produksjonsavdelingen);

§ Usikkerhet - en funksjon av mengden informasjon som organisasjonen har om en bestemt faktor, samt en funksjon av tillit til dens pålitelighet.

Analyse av det ytre miljø er en vurdering av tilstanden og utviklingsutsiktene for de viktigste fagene og miljøfaktorene fra organisasjonens ståsted: bransjer, markeder, leverandører og en kombinasjon av globale miljøfaktorer som organisasjonen ikke kan påvirke direkte.

Formålet med makromiljøanalyse er å spore og analysere trender eller hendelser utenfor organisasjonens kontroll som kan påvirke effektiviteten til dens aktiviteter. Derfor, når man analyserer det ytre miljøet til en bestemt virksomhet, er det nødvendig å tydelig formulere målene for analysen for å utpeke grensene for informasjonsinnsamling, som kan være brede (innsamling av informasjon om alle faktorer i makromiljøet til en land, industri), eller smalere (faktorer som påvirker innenfor en bestemt region, geografisk marked osv.).

Etter å ha analysert det ytre miljøet og innhentet data om farer eller muligheter, bør ledelsen vurdere om virksomheten har intern styrke til å utnytte mulighetene, og hvilke interne svakheter som kan komplisere fremtidige problemer knyttet til ytre farer, dvs. analysere det indre miljøet.

Det indre miljøet er situasjonsvariablene i organisasjonen som krever oppmerksomhet fra ledelsen. Dette er mål, struktur, oppgaver, teknologi og mennesker.

Det finnes et stort antall metoder for å analysere det eksterne og interne miljøet i en organisasjon: PEST-analyse av makromiljøet, analyse av mikromiljøet basert på konkurransens fem krefter-modell av M. Porter, matrise av trusler og muligheter, miljøprofil, benchmarking, SNW-analyse, SWOT-analyse, Metode 5 5 og andre.

STER-analyse(fra det engelske samfunnet - samfunn (samfunn), Teknologi - teknologi, Esonomy - økonomi, Rolisu - politikk). Strategisk sett bør analysen av hver av disse komponentene være ganske systematisk, siden alle er tett og intrikat sammenkoblet. En betydelig endring i noen av komponentene påvirker som regel hele kjeden. Og slike endringer for en spesifikk organisasjon i hver spesifikke situasjon kan enten bli en trussel, eller omvendt, en ny strategisk mulighet for fremtidig forretningssuksess ( tabell 10.2).

Tabell 10.2 . – RE ST - analyse

Politisk og juridisk miljø	P	Økonomi	E
Valg av presidenten for Den russiske føderasjonen Valg av statsdumaen i Den russiske føderasjonen Stabilitet av regjeringen Endringer i lovgivningen til Den russiske føderasjonen Gjennomføring av føderale og regionale programmer og prosjekter Statlig innflytelse i industrien (inkludert andelen av statlig eiendom) Antimonopolregulering Skatteregulering Lovgivning om miljøvern Regulering av eksport-importvirksomhet og utenlandske investeringer Tilstedeværelse av pressgrupper (lobby ) Registreringsprosedyrer System for kontrollpriser og regulering av disse mv.	BNP-dynamikk Generelle kjennetegn ved den økonomiske situasjonen (stigning, stabilisering, nedgang) i landet, industrien, relaterte næringer Prognostisert inflasjonstakt Dynamikken til den russiske rubelen mot amerikanske dollar og euro Dynamikken til refinansieringsrenten til sentralbanken i Den russiske føderasjonen Eksport-importpolitikk Arbeidsledighet Investeringsaktivitet De viktigste eksterne kostnadene til organisasjonen, inkludert: energikostnader; kommunikasjonstjenester; offentlige verktøy; kostnader til råvarer og materialer mv.
Scenarier: politikk (realistisk, optimistisk, pessimistisk)	Scenarier:økonomi (realistisk, optimistisk, pessimistisk)
samfunn	S	Teknologi	T
Endringer i grunnleggende verdier Endringer i nivå og livsstil, holdninger til arbeid og fritid Offentlige holdninger til næringsliv Miljøfaktorer Holdninger til utdanning Demografiske endringer (aldersstruktur i befolkningen, naturlige fødsels- og dødsrater, etc.) Endringer i utgiftsstruktur Sysselsettingsstruktur Familiestruktur Religiøse stemninger i samfunnet	Statlig teknologipolitikk Statlige og ikke-statlige utgifter til vitenskap og teknologi Betydelige trender innen FoU Nye patenter, nye trender innen teknologioverføring Teknologiske endringer i industrien, vurdering av endringstakten og tilpasning av nye teknologier Nye produkter, rater for utvikling av nye produkter
Scenarier: samfunn (realistisk, optimistisk, pessimistisk)	Scenarier: teknologi (realistisk, optimistisk, pessimistisk)

PEST-analyse er et verktøy for den historisk etablerte fire-elements strategiske analysen av det ytre miljø. Men det virkelige liv er for det første bredere og mer mangfoldig enn de fire elementene som utgjør det. For det andre, for hver spesifikke organisasjon i dets eksterne miljø er det et spesielt sett med nøkkelfaktorer som direkte og mest signifikant påvirker den spesifikke virksomheten.

The Five Forces of Competition Model(M. Porter) inkluderer en studie av følgende faktorer:

• konkurranse mellom selgere innen bransjen;
• forsøk fra selskaper fra andre bransjer for å vinne over kunder med sine erstatningsprodukter;
• muligheter for nye konkurrenter til å dukke opp i bransjen;
• evnen til leverandører av råvarer og materialer brukt av organisasjonen til å diktere deres vilkår;
• muligheten for forbrukere av organisasjonens produkter til å diktere deres vilkår.

Matrise for miljøegenskaper er bygget som følger: til venstre er sannsynligheten for å bruke mulighetene av organisasjonen plottet vertikalt, og mulighetens innvirkning på organisasjonens aktiviteter er plottet horisontalt ( tabell 10.3).

Tabell 10.3. – Mulighetsmatrise

I skjæringspunktet mellom kolonner og rader oppnås ni felt som har ulik betydning for organisasjonen. Dermed har mulighetene som har falt innenfor VS, SS og VU en betydelig innvirkning på aktivitetene til organisasjonen, og den må nødvendigvis bruke dem. Muligheter som har falt innenfor feltene NU, SM og NM fortjener praktisk talt ikke oppmerksomhet. De resterende mulighetene kan benyttes av organisasjonen dersom tilstrekkelige ressurser er tilgjengelig.

Trusselmatrise er satt sammen for å vurdere de mulige konsekvensene implementeringen av trusselen kan føre til, og sannsynligheten for selve implementeringen ( tabell 10.4).

Tabell 10.4. – Trusselmatrise

Trusler som har falt på feltene BP, SR og VC utgjør en stor fare for organisasjonen og krever umiddelbar eliminering. Trusler lokalisert på feltene til BT, SC og HP må også elimineres som et spørsmål om prioritet. Truslene som gjenspeiles i feltene NK, ST og VL krever en forsiktig tilnærming til deres eliminering, men de kan elimineres på et senere tidspunkt. Andre trusler krever nøye overvåking av utviklingen deres.

En alternativ metode for å identifisere trusler og muligheter i det ytre miljø er miljøprofil. Denne metoden består av følgende: individuelle miljøfaktorer legges inn i miljøprofiltabellen ( tabell 10.5).

Tabell 10.5. – Miljøprofil

Hver av faktorene vurderes ut fra en eksperttilnærming. Karakterer er definert som følger:

§ betydning for bransjen: 3 – sterk, 2 – moderat, 1 – svak;

§ innvirkning på organisasjonen: 3 - betydelig, 2 - moderat, 1 - svak, 0 - fraværende;

§ orientering: +1 – positiv, -1 – negativ.

I følge helhetsvurderingen D(viktighet) ledelsen trekker konklusjoner om hvilke av miljøfaktorene som er viktigere for organisasjonen.

Referansemåling- analytisk prosess for nøyaktig å måle og sammenligne alle operasjoner for utvikling og produksjon av produkter i verdensklasse både i din egen organisasjon og hos konkurrentene. Objektet for denne analysen er produkter og deres komponenter, samt funksjoner og prosesser i organisasjonen knyttet til utvikling, produksjon og markedsføring av produkter. Fokuset i analysen er oftest en sammenligning av de samme funksjonene som utføres av ulike organisasjoner i bransjen for å identifisere «best in class». Hensikten med en slik analyse er å oppdage mangelen på effektivitet i utførelsen av visse funksjoner og årsakene til disse fenomenene sammenlignet med "best i klassen" og vedtakelse av passende tiltak for å eliminere dem.

brukes til å identifisere styrker og svakheter i en organisasjon SNW analyse. SNW er en forkortelse av tre engelske ord som betyr: S - sterk posisjon (side) av organisasjonen, N - nøytral posisjon, W - svak posisjon (side) ( se praksis 1).

SWOT-analyse er en generaliserende metode for strategisk studie av organisasjonens ytre miljø (eng. Styrker - styrker, svakheter - svakheter, muligheter - muligheter, trusler - trusler). Med utgangspunkt i denne metoden er det mulig å etablere koblinger mellom styrker og svakheter som ligger i organisasjonen, og eksterne trusler og muligheter.

For eksempel, indre faktorer:

Ø styrker: kompetanse, tilgjengelighet av tilstrekkelige økonomiske ressurser, tilgjengelighet av gode konkurransedyktige ferdigheter, godt omdømme hos forbrukerne, anerkjent lederskap for bedriften i markedet, tilstedeværelsen av gjennomtenkte strategier i bedriften innen dette aktivitetsfeltet, tilstedeværelsen av høykvalitets egne teknologier, tilstedeværelsen av fordeler i kostnadene for produkter og tjenester, tilstedeværelsen av fordeler i forhold til konkurrenter, evnen til innovasjon, etc.

Ø svakheter: mangel på strategisk retning, foreldet teknologi, lav lønnsomhet, dårlig ledelse, dårlig kontroll, svakhet i forhold til konkurrentene, tilbakestående i innovasjonsprosesser, smalt produktspekter, utilfredsstillende markedsimage, lav markedsføringskompetanse hos personalet, mangel på tilstrekkelig prosjektfinansiering mm.

Eksterne faktorer:

Ø gunstige muligheter: Håndtere ytterligere kundegrupper, gå inn i nye markeder eller markedssegmenter, utvide produktspekteret for å møte en bredere kundebase, produktdifferensiering, organisasjonens evne til raskt å flytte til mer lønnsomme strategiske grupper, tillit til konkurrerende firmaer, rask markedsvekst, etc. . P.

Ø trusselfaktorer: ankomsten av nye konkurrenter, økende salg av lignende produkter, langsom markedsvekst, ugunstig skattepolitikk for staten, endrede behov og smak hos kjøpere, etc.

SWOT-metodikken innebærer, basert på analysen av situasjonen, å sette sammen en liste over styrker og svakheter ved organisasjonen, samt en liste over trusler og muligheter. I skjæringspunktet mellom seksjoner dannes fire felt:

1) SIV - styrke og evner;

2) SIS - makt og trusler;

3) SLV - svakhet og muligheter;

4) SLN - svakhet og trusler ( tabell 10.6).

Tabell 10.6. – SWOT-matrise

På hvert av disse feltene er det nødvendig å vurdere alle mulige parkombinasjoner og fremheve de som må tas i betraktning når man utvikler en organisasjons utviklingsstrategi. For par valgt fra SIV-feltet bør det utvikles en strategi for å bruke organisasjonens sterke sider for å utnytte mulighetene som er identifisert i det ytre miljø.

For par som befinner seg i feltet "SLV", bør strategien utformes på en slik måte at den prøver å overvinne svakhetene i organisasjonen på grunn av mulighetene som dukker opp.

Dersom paret er i SIS-feltet, bør strategien innebære bruk av organisasjonens styrke for å eliminere trusler fra det ytre miljø.

For par i SLU-feltet må organisasjonen utvikle en strategi som gjør at den kan kvitte seg med svakheten og forsøke å hindre trusselen fra det ytre miljøet.

Når man utvikler en strategi, bør man huske på at muligheter og trusler kan snu til det motsatte. Dermed kan en uutnyttet mulighet bli en trussel dersom den utnyttes av en konkurrent.

Et eksempel på en SWOT-analyse er presentert i tabell 10.7.

Metode 5 5 analyse av ytre og indre miljø ble foreslått i 1984 av M. Meskon. Denne metoden inkluderer fem spørsmål om miljøfaktorer i forhold til potensialet i organisasjonen.

1. Hvilke fem faktorer ved organisasjonens ytre miljø kjenner du til?

2. Hva er de fem miljøfaktorene som utgjør den største faren for organisasjonen?

3. Hva er de fem handlingene til konkurrenter som kan føre til en endring i maktbalansen i markedet, er organisasjonen klar over?

4. Hvis organisasjonen har bestemt retningen for strategien, hvilke fem miljøfaktorer er viktigst for å nå målene?

5. Hvilke fem ytre rom, inkludert mulighet for endring, kan bli gunstige for organisasjonen?

For å gi gyldige svar på hvert av de fem spørsmålene, er det nødvendig å samle eksisterende informasjon om miljøet til organisasjonen og prøve å komme med spådommer om dens fremtidige tilstand.

Tabell 10.7. - SWOT-analyse

Potensielle interne styrker	Potensielle eksterne muligheter
- full kompetanse i sentrale spørsmål; - et godt inntrykk av organisasjonen fra kjøpere; - en anerkjent markedsleder; - Godt utviklet funksjonell strategi; - muligheten for å spare fra veksten i produksjonsvolumet; - egen teknologi; - lavere kostnader (kostnadsfordel); - Erfaring med utvikling av nye produkter mv.	- gå inn i nye markeder eller markedssegmenter; - muligheten for å utvide produktutvalget; - svekkelse av posisjonene til bedrifter - konkurrenter; - muligheten for rask utvikling på grunn av en kraftig økning i etterspørselen i markedet, etc.
Potensielle indre svakheter	Potensielle eksterne trusler
- det er ingen klar strategisk utviklingsretning; - foreldet utstyr; - lav lønnsomhet; - mangel på ledertalent og ferdigheter; - utilfredsstillende organisering av markedsføringsaktiviteter; - manglende evne til å finansiere endringer i strategi; - høye produksjonskostnader sammenlignet med konkurrenter, etc.	- gå inn på markedet for utenlandske konkurrenter med lavere kostnader; - vekst i salg av erstatningsvarer; - langsom markedsvekst; - ugunstig endring i valutakurser; - endrede behov og smak hos kunder; - ugunstige demografiske endringer osv.	Federal Agency for Education Sarapul Polytechnic Institute (filial) Statens utdanningsinstitusjon Høyere profesjonsutdanning "Izhevsk State Technical University" KURSARBEID disiplin: "Fundamentals of Management" emne: "Analyse av organisasjonens interne og eksterne miljø" Utført av student gr. Sjekket av lærer Sarapul, 2010 Introduksjon ………………………………………………………………………………………….. 3 Kapittel 1. Organisasjonens ytre miljø ………………………………………………….. 5 1.1. Miljøfaktorer ……………………………………………. 5 1.2. Sporingssystem for eksternt miljø …………………………………. åtte 1.3. Analyse av nærmiljøet ………………………………….. 9 Kapittel 2. Organisasjonens indre miljø ………………………………………… 12 2.1. Hovedelementene i det indre miljøet …………………………... 12 2.2. Interne variabler …………..………………………………………... 14 2.3. Sammenheng mellom interne variabler ………..…………………………. nitten Kapittel 3. Analyse av indre og ytre miljø ……………….………………. tjue 3.1. Analyse av det indre miljøet ………………………………………………… 21 3.2. Analyse av det ytre miljø ………………………………………………………… 22 Konklusjon ………………………………………………………………………………….. .24 Liste over brukt litteratur ……………………………………….. 25 INTRODUKSJON Organisasjon er det viktigste konseptet i ledelse. Enhver organisasjon er lokalisert og opererer i miljøet. Hver handling fra alle organisasjoner uten unntak er bare mulig hvis miljøet tillater implementeringen. Internt miljø er kilden til hennes livskraft. Den inneholder potensialet som er nødvendig for organisasjonens funksjon, men samtidig kan det være en kilde til problemer og til og med dens død. Eksternt miljø er kilden til ressurser for organisasjonen. Organisasjonen er i en tilstand av konstant utveksling med det ytre miljø, og gir seg dermed muligheten til å overleve. Naturligvis bør disse øyeblikkene være gjenstand for konstant oppmerksomhet fra lederen. Derfor vil hovedmålet med dette kursarbeidet være å vurdere elementene i organisasjonens interne og eksterne miljø som er i konstant samhandling. Samt vurdering og analyse av disse faktorene ved hjelp av ulike metoder. Første kapittel vil beskrive det indre miljøet i organisasjonen, karakterisere hovedkomponentene i organisasjonen, som personell, teknologi, struktur, mål og målsettinger. Sammenhengen mellom alle elementer i organisasjonen og påvirkningen av miljøfaktorer på dem vil bli vektlagt. Som allerede understreket er organisasjonen påvirket av en rekke miljøfaktorer. Det andre kapittelet vil avdekke hovedfaktorene i miljøet med direkte og indirekte påvirkning og det internasjonale miljøet. I tillegg til elementer av det indre miljøet, er eksterne faktorer nært beslektet og har en rekke egenskaper som vil bli avslørt i dette kapittelet. I siste kapittel vil et så viktig element i strategisk planlegging som en analyse av ytre og indre miljø analyseres. En analyse av miljøet er nødvendig for å bestemme strategien for virksomhetens atferd og for å implementere denne strategien. Derfor er formålet med dette arbeidet å studere det ytre miljøet og det indre miljøet i organisasjonen for mer effektiv ledelsesbeslutning som er nødvendig for vellykket drift av selskapet. Dette emnet er relevant, som hele teorien om ledelse. I det nye årtusenet må landet vårt lære å leve i en markedsøkonomi, den viktigste betingelsen for dette er høyt kvalifiserte ledere. Evnen til å identifisere og analysere elementene i organisasjonen og eksterne faktorer er nøkkelen til selskapets suksess. Kapittel 1. ORGANISASJONENS YTRE MILJØ Alle organisasjoner skiller seg fra hverandre på ulike aspekter. De har imidlertid kjennetegn som er felles for alle organisasjoner. En av de viktigste egenskapene til organisasjonen er avhengigheten av det ytre og indre miljøet. Ingen organisasjon kan fungere isolert, uavhengig av eksterne retningslinjer. De er i stor grad avhengig av det ytre miljøet. Dette er forhold og faktorer som oppstår i miljøet, uavhengig av organisasjonens aktiviteter, på en eller annen måte påvirker den. Det er faktorer av ytre og indre miljø. 1.1. Miljøfaktorer Organisasjonens ytre miljø - dette er forhold og faktorer som oppstår uavhengig av dens (organisasjons)virksomhet og har en betydelig innvirkning på den. I tillegg bidrar de til funksjon, overlevelse og effektivitet i arbeidet. Eksterne faktorer deles inn i faktorer med direkte og indirekte påvirkning. Til faktorene for direkte påvirkning inkludere ressursleverandører, forbrukere, konkurrenter, arbeidsressurser, staten, fagforeninger, aksjonærer (hvis foretaket er et aksjeselskap), som har direkte innvirkning på organisasjonens aktiviteter; Til faktorene for indirekte påvirkning (Fig. 1.) inkluderer faktorer som ikke har direkte innvirkning på aktivitetene til organisasjonen, men de bør tas i betraktning for å utvikle riktig strategi. 1) politiske faktorer- hovedretningene for statlig politikk og metoder for gjennomføring av den; mulige endringer i lov- og regelverket; internasjonale avtaler inngått av regjeringen på området toll og handel. 2) økonomiske krefter- inflasjonsrater; nivået av sysselsetting av arbeidsressurser; internasjonal betalingsbalanse; renter og skattesatser; størrelse og dynamikk av BNP; Arbeidsproduktivitet. 3) sosiale faktorer i det ytre miljøet- befolkningens holdning til arbeid og livskvalitet; skikker og tradisjoner som eksisterer i samfunnet; samfunnets mentalitet; utdanningsnivå med mer. 4) teknologiske faktorer- Muligheter knyttet til utviklingen av vitenskap og teknologi, som lar deg raskt tilpasse deg produksjonen og salget av et teknologisk lovende produkt, for å forutsi øyeblikket for forlatelse av teknologien som brukes.

Ris. 1. De viktigste miljøfaktorene for indirekte påvirkning

Tabell 1. Organisasjonens ytre miljø

Det ytre miljøet er en kilde som gir organisasjonen de nødvendige ressursene for å opprettholde dets interne potensial på riktig nivå.

Organisasjonen er i en tilstand av konstant utveksling med det ytre miljø, og gir seg dermed muligheten til å overleve. Men ressursene til det ytre miljøet er ikke ubegrensede. Og de hevdes av mange andre organisasjoner som er i samme miljø. Derfor er det alltid en mulighet for at organisasjonen ikke vil være i stand til å skaffe de nødvendige ressursene fra det ytre miljø. Dette kan svekke potensialet og føre til mange negative konsekvenser for organisasjonen. Derfor bør organisasjonens samhandling med omgivelsene opprettholde sitt potensial på det nivået som er nødvendig for å nå sine mål, og dermed gjøre den i stand til å overleve på lang sikt.

1.2. Miljøsporingssystem

For effektiv studie av tilstanden til makromiljøkomponentene i organisasjonen, opprettes et spesielt system for sporing av det ytre miljøet.

Dette systemet bør utføre både spesielle observasjoner knyttet til noen spesielle hendelser, og regelmessige (vanligvis en gang i året) observasjoner av tilstanden til eksterne faktorer som er viktige for organisasjonen.

Observasjoner kan gjøres på mange forskjellige måter.

De vanligste observasjonsmetodene er:
analyse av materiale publisert i tidsskrifter, bøker,

annen informasjonspublikasjon;

Deltakelse i faglige konferanser;

Analyse av organisasjonens opplevelse;

Studerer meningene til ansatte i organisasjonen;

Gjennomføring av møter og diskusjoner i organisasjonen.
Studiet av komponentene i makromiljøet bør ikke ende bare med en uttalelse om tilstanden de var i før eller er nå.

Det er også viktig å avdekke trendene som er karakteristiske for endringen i tilstanden til visse viktige faktorer, og prøve å forutsi utviklingstrendene for disse faktorene for å forutse hvilke trusler organisasjonen kan forvente og hvilke muligheter som kan åpne seg for det. i fremtiden.
Makromiljøanalysesystemet gir ønsket effekt dersom det støttes av toppledelsen og gir det nødvendig informasjon dersom det er nært knyttet til planleggingssystemet i organisasjonen.

Og til slutt, hvis arbeidet til analytikere som jobber i dette systemet kombineres med arbeidet til strategiske spesialister som er i stand til å spore forholdet mellom data om tilstanden til makromiljøet og de strategiske målene til organisasjonen og evaluere denne informasjonen i form av trusler og tilleggsmuligheter for å implementere organisasjonens strategi.

1.3. Analyse av nærmiljøet

Studiet av organisasjonens umiddelbare miljø er rettet mot å analysere tilstanden til de komponentene i det ytre miljøet som organisasjonen er i direkte interaksjon med.

Samtidig er det viktig å understreke at organisasjonen kan ha betydelig innvirkning på arten og innholdet i denne interaksjonen og dermed aktivt delta i dannelsen av tilleggsmuligheter og i forebygging av trusler mot dens videre eksistens.

Kunder / Kunder / Kjøpere

Å analysere kunder som komponenter i organisasjonens nærmiljø er først og fremst opptatt av å profilere hvem som kjøper produktet som selges av organisasjonen.

Å studere kjøpere lar en organisasjon bedre forstå hvilket produkt som vil bli mest akseptert av kundene, hvor mye salg organisasjonen kan forvente, hvor mye kjøpere er forpliktet til produktet til denne spesielle organisasjonen, hvor mye det kan utvide sirkelen av potensielle kjøpere, hva produktet forventer i fremtiden, og mye mer. .

Ved å studere klienten forstår bedriften selv hvor sterk posisjonen hans er i forhold til den i forhandlingsprosessen. Hvis for eksempel en kunde har begrenset mulighet til å velge leverandør av produktet han trenger, så er hans forhandlingsstyrke betydelig lavere.

Handelsstyrken til en kunde avhenger for eksempel også av hvor viktig kvaliteten på det kjøpte produktet er for ham.
Det er en rekke faktorer som bestemmer kundens handelsstyrke, som må avdekkes og studeres i analyseprosessen.

Disse faktorene inkluderer: forholdet mellom graden av klientens avhengighet av leverandøren og graden av selgerens avhengighet av kjøperen;
volum av kjøp gjort av klienten;

Nivå av kundebevissthet;

Tilgjengelighet av erstatningsprodukter/produkter/tjenester;

Kostnaden for kunden ved å bytte til en annen selger;

Kundens følsomhet for pris, avhengig av den totale kostnaden for kjøpene hans, på hans orientering mot et bestemt merke, på tilstedeværelsen av visse krav til kvaliteten på produktet, på mengden av inntekten hans.
Når du måler indikatoren, er det viktig å være oppmerksom på hvem som betaler, hvem som kjøper og hvem som forbruker, siden ikke alle tre funksjonene nødvendigvis utføres av samme person.

Leverandører

Analysen av leverandører er rettet mot å identifisere de aspektene i aktivitetene til enheter som forsyner organisasjonen med ulike råvarer, halvfabrikata, energi- og informasjonsressurser, økonomi, som effektiviteten til organisasjonen, kostnadene og kvaliteten på produkt produsert av organisasjonen avhenger.

Leverandører av materialer og komponenter kan, dersom de har stor konkurransekraft, gjøre organisasjonen svært avhengig av seg selv. Når du velger leverandører, er det derfor viktig å studere deres aktiviteter og deres potensial dypt og grundig for å kunne bygge relasjoner med dem som vil gi organisasjonen maksimal styrke i samhandling med leverandører.

Konkurransestyrken til en leverandør avhenger av følgende faktorer:
leverandørens spesialiseringsnivå;

Kostnadsverdien for å bytte leverandør til andre
klienter;

Graden av spesialisering av kjøperen i anskaffelsen av visse ressurser;
leverandørens konsentrasjon om å jobbe med spesifikke kunder;
betydning for leverandøren av salgsvolum.

Når du studerer leverandører av materialer og komponenter, bør du først og fremst være oppmerksom på følgende egenskaper ved deres aktiviteter:
kostnadene for varene som leveres;

Kvalitetssikring av leverte varer;

Tidsplan for levering av varer;

Punktlighet og obligatorisk oppfyllelse av vilkårene for levering av varer.

Kapittel 2. ORGANISASJONENS INDRE MILJØ

Indre miljø i organisasjonen - det er et miljø som bestemmer organisasjonens tekniske og organisatoriske forhold og er et resultat av ledelsesbeslutninger.

Organisasjonen analyserer det indre miljøet for å identifisere styrker og svakheter ved virksomheten. Dette er nødvendig fordi en organisasjon ikke kan utnytte eksterne muligheter uten å ha en viss intern kapasitet. Samtidig må hun kjenne sine svake sider, noe som kan forverre ytre trussel og fare.

2.1. Hovedelementene i det indre miljøet

Det interne miljøet til organisasjoner inkluderer følgende hovedelementer:

Produksjon : volum, struktur, produksjonshastigheter; produktspekter; tilgjengeligheten av råvarer og materialer, nivået på lagrene, hastigheten på bruken av dem; den tilgjengelige flåten av utstyr og graden av bruken, reservekapasitet; produksjon økologi; kvalitetskontroll; patenter, varemerker og så videre.

Personale: struktur, kvalifikasjoner, antall ansatte, arbeidsproduktivitet, personalomsetning, lønnskostnader, interesser og behov til ansatte.

Ledelsesorganisasjon: organisasjonsstruktur, ledelsesmetoder, ledelsesnivå, kvalifikasjoner, evner og interesser til toppledelsen, prestisje og bedriftens image.

Markedsføring: dekker alle prosesser knyttet til produksjonsplanlegging og produktsalg, som for eksempel: produserte varer, markedsandeler, distribusjons- og markedsføringskanaler, markedsføringsbudsjett og gjennomføring av det, markedsføringsplaner og -programmer, salgsfremmende tiltak, annonsering, prissetting.

Finansiere - Dette er en indikator som lar deg se hele produksjonen og den økonomiske aktiviteten til bedriften. Økonomisk analyse lar deg avdekke og vurdere kildene til problemer på et kvalitativt og kvantitativt nivå.

Bedriftens kultur og image: faktorer som skaper bildet av bedriften; et høyt bilde av en bedrift gjør det mulig å tiltrekke høyt kvalifiserte ansatte, oppmuntre forbrukere til å kjøpe varer osv.
Alle som er involvert i produksjonsprosessen har sine egne interesser:

Tabell 2. Det indre miljøet i organisasjonen

På denne måten, indre miljø i organisasjonen er kilden til hennes livskraft. Den inneholder potensialet som gjør organisasjonen i stand til å fungere, og følgelig å eksistere og overleve i en viss tidsperiode.

Men det indre miljøet kan også være en kilde til problemer og til og med organisasjonens død hvis det ikke gir den nødvendige funksjonen til organisasjonen.

2.2. Interne variabler

Lederen skaper og endrer, når det er nødvendig, det interne miljøet i organisasjonen, som er en organisk kombinasjon av dens interne variabler. Men for dette må han være i stand til å skille og kjenne dem.

Interne variabler Dette er situasjonsbetingede faktorer i organisasjonen.

Siden organisasjoner er systemer skapt av mennesker, er interne variabler hovedsakelig et resultat av ledelsesbeslutninger. Dette betyr imidlertid ikke at alle interne variabler er fullt kontrollert av ledelsen. Ofte er den interne faktoren noe «gitt» som ledelsen må overvinne i sitt arbeid.

Ris. 2. Viktige organisatoriske variabler som krever ledelsens oppmerksomhet

Mål:

En organisasjon er per definisjon minst 2 personer med bevisste felles mål. Organisasjon kan sees på som et middel til et mål som gjør det mulig for mennesker å gjøre kollektivt det de ikke kunne gjøre individuelt.

Mål er spesifikke slutttilstander eller ønskede resultater som en gruppe søker å oppnå ved å jobbe sammen. Eksperter sier at riktig formulering av mål og å sette oppgaver for 50 % forhåndsbestemmer suksessen til løsningen.

Hovedformålet til de fleste organisasjoner er å tjene penger. Profitt er en nøkkelindikator for en organisasjon.

Ideelle organisasjoner har også en rekke mål, men vil sannsynligvis fokusere mer på samfunnsansvar.

Målstyrt orientering gjennomsyrer alle påfølgende ledelsesbeslutninger.

I avdelinger, så vel som i hele organisasjonen, er det nødvendig å utvikle mål.

Målene til avdelinger i ulike organisasjoner som har lignende aktiviteter vil ligge nærmere hverandre enn målene til avdelinger i samme organisasjon som driver med ulike aktiviteter.

Struktur

Organisasjonens struktur gjenspeiler allokeringen av individuelle divisjoner som har utviklet seg i organisasjonen, forbindelsene mellom disse divisjonene og foreningen av divisjoner til en enkelt helhet.

Organisasjonsstruktur - dette er et logisk forhold mellom nivåer av ledelse og funksjonelle områder, bygget i en form som lar deg mest effektivt oppnå målene til organisasjonen.

Et av hovedbegrepene knyttet til struktur er den spesialiserte arbeidsdelingen. I de fleste moderne organisasjoner betyr ikke arbeidsdeling en tilfeldig arbeidsdeling mellom tilgjengelige mennesker.

Et karakteristisk trekk er den spesialiserte arbeidsdelingen - tildelingen av dette arbeidet til spesialister, dvs. de som er i stand til å utføre det best fra synspunktet til organisasjonen som helhet.

For øyeblikket er det i alle organisasjoner, med unntak av de minste, en horisontal arbeidsdeling langs spesialiserte linjer. Hvis organisasjonen er stor nok i størrelse, grupperes spesialister vanligvis innenfor et funksjonsområde.

En vertikal arbeidsdeling er nødvendig for vellykket gruppearbeid. Den sentrale egenskapen til et vertikalt hierarki er den formelle underordningen av personer på hvert nivå.

Det er ingen perfekt kontrollsfære. Mange variabler i og utenfor en organisasjon kan påvirke den. I tillegg er verken omfanget av kontroll eller "høyden" på strukturen en indikator på størrelsen på selve organisasjonen.

Formuleringen og kommunikasjonen av målene for organisasjonen som helhet og for hver av dens divisjoner er bare en av de mange koordineringsmekanismene. Hver lederfunksjon spiller en spesifikk rolle i å koordinere den spesialiserte arbeidsdelingen.

Oppgaver.

En annen retning for arbeidsdelingen i organisasjonen er utformingen av oppgaver.

Oppgave er en foreskrevet jobb, en serie med jobber eller et stykke arbeid som må utføres på en forhåndsbestemt måte innenfor en forhåndsbestemt tidsramme.

Fra et teknisk synspunkt er oppgaver ikke tildelt den ansatte, men til hans stilling. Basert på ledelsens beslutning om strukturen, inkluderer hver stilling en rekke oppgaver som anses som et nødvendig bidrag til å oppnå organisasjonens mål. Det antas at hvis oppgaven fullføres på en slik måte og i tid som foreskrevet, vil organisasjonen fungere vellykket.

Organisasjonens oppgaver er tradisjonelt delt inn i tre kategorier.

1. jobbe med mennesker,

2. elementer

3. informasjon.

Teknologi

Teknologi som en faktor i det indre miljøet er mye viktigere enn mange tror. De fleste ser på teknologi som noe som har med oppfinnelser og maskiner å gjøre.

Teknologi, som en faktor som sterkt påvirker organisasjonens effektivitet, krever nøye studier og klassifisering.

1. Enkelt-, småskala- eller individuell produksjon, hvor det kun produseres ett produkt om gangen.

2. Masse- eller storskalaproduksjon brukes til fremstilling av et stort antall produkter som er identiske med hverandre eller svært like.

3. Kontinuerlig produksjon bruker automatisert utstyr som går døgnet rundt for kontinuerlig å produsere det samme produktet i store volumer.

Mennesker.

Mennesker er ryggraden i enhver organisasjon. Uten mennesker er det ingen organisasjon. Mennesker i en organisasjon skaper sitt produkt, de former kulturen i organisasjonen, dens interne klima, de bestemmer hva organisasjonen er.

På grunn av denne situasjonen er folk "nummer én-emnet" for lederen. Lederen danner personell, etablerer et system med relasjoner mellom dem, inkluderer dem i den kreative prosessen med felles arbeid, fremmer deres utvikling, opplæring og promotering på jobben.

Mennesker som jobber i en organisasjon skiller seg sterkt fra hverandre på mange måter: kjønn, alder, utdanning, nasjonalitet, sivilstatus, evner, etc. Alle disse forskjellene kan ha en betydelig innvirkning på både ytelsen og oppførselen til den enkelte ansatte og handlingene og oppførselen til andre medlemmer av organisasjonen.

I denne forbindelse bør ledelsen bygge sitt arbeid med personell på en slik måte at den bidrar til utviklingen av positive resultater av oppførselen og aktivitetene til hver enkelt person og prøver å eliminere de negative konsekvensene av hans handlinger.

Til tross for det store utvalget av handlinger og prosesser, er det fem grupper av funksjonelle prosesser som dekker aktivitetene til enhver organisasjon og som er gjenstand for ledelse av ledelsen.

Funksjonelle grupper

Markedsføring
				Produksjon
Personalledelse		Regnskap

Ris. 3. Grupper av funksjonelle prosesser

Regnskap - regnskap og analyse av økonomisk aktivitet.

Ledelsen utfører følgende operasjoner:

Produktutvikling og designledelse;

Valg av teknologisk prosess,

Tildeling av personell og utstyr for prosessen for å optimalisere kostnadene ved produksjon og valg av metoder for å produsere produktet;

Håndtering av innkjøp av råvarer, materialer og halvfabrikata;

Lagerstyring i varehus, inkludert styring av lagring av innkjøpte varer, halvfabrikata av egen produksjon for internt bruk og sluttprodukter;

Kvalitetskontroll.

Markedsføringsledelse blir bedt om, gjennom markedsføringsaktiviteter for implementering av produktet skapt av organisasjonen, å koble til en enkelt konsistent prosess tilfredsstillelse av behovene til organisasjonens kunder og oppnåelse av organisasjonens mål.

For å gjøre dette, styring av slike prosesser og handlinger som:

3. prissetting;

4. opprettelse av salgssystemer;

5. distribusjon av opprettede produkter;

Økonomistyring er at ledelsen styrer prosessen med bevegelse av midler i organisasjonen.

For dette utføres følgende:

a) utarbeidelse av budsjett og økonomisk plan;

b) dannelse av pengeressurser;

c) fordelingen av penger mellom de ulike partene som bestemmer organisasjonens levetid;

d) vurdering av organisasjonens økonomiske potensial.

2.3. Sammenheng mellom interne variabler

I forrige kapittel ble de viktigste interne variablene vurdert. Men det bør huskes at i ledelsen bør disse variablene aldri vurderes separat. Ingen vil benekte at organisasjonens mål påvirker utviklingen av mål. På samme måte henger alle andre interne variabler sammen og påvirker hverandre.

Interne variabler kalles vanligvis sosiotekniske delsystemer fordi de har en sosial komponent (mennesker) og en teknisk komponent (andre interne variabler).

Kapittel 3. ANALYSE AV DET INDRE OG EKSTERNE MILJØ

For å bestemme strategien for organisasjonens atferd og implementere denne strategien, må ledelsen ha en grundig forståelse av det indre miljøet i organisasjonen, dens potensial og utviklingstrender, samt det ytre miljøet, utviklingstrender og stedet okkupert av organisasjonen i den. Samtidig studeres det indre miljøet og det ytre miljøet av strategisk ledelse i første omgang for å avdekke truslene og mulighetene som organisasjonen må ta hensyn til når de fastsetter sine mål for å nå dem.

3.1 Analyse av det indre miljøet

Det interne miljøet i organisasjonen har en konstant og mest direkte innvirkning på organisasjonens funksjon.

Det interne miljøet har flere seksjoner, som hver inkluderer et sett med nøkkelprosesser og elementer i organisasjonen, hvis tilstand sammen bestemmer potensialet og mulighetene som organisasjonen har.

Personalprofilen til det interne miljøet dekker slike prosesser som: samhandling mellom ledere og arbeidere; ansettelse; opplæring og promotering av personell; evaluering av arbeidsresultater og stimulering; skape og vedlikeholde relasjoner mellom ansatte.

Organisatorisk kutt inkluderer: kommunikasjonsprosesser; organisasjonsstrukturer; normer, regler, prosedyrer; fordeling av rettigheter og ansvar; dominanshierarki.

I produksjon kuttet inkluderer produktproduksjon, forsyning og lager; teknologisk park vedlikehold; implementering av forskning og utvikling.

Markedsføringskutt Det interne miljøet i organisasjonen dekker alle de prosessene som er knyttet til salg av produkter. Dette er en produktstrategi, en prisstrategi; strategi for å markedsføre produktet på markedet; valg av markeder og distribusjonssystemer.

Økonomisk kutt inkluderer prosessene involvert i å sikre effektiv bruk og flyt av kontanter i en organisasjon. Spesielt er dette å opprettholde likviditet og sikre lønnsomhet, skape investeringsmuligheter.

Det indre miljøet er så å si fullstendig gjennomsyret av organisasjonskulturen, som i likhet med de ovennevnte delene bør underkastes den mest seriøse studien i prosessen med å analysere organisasjonens indre miljø.

For å lykkes med å overleve på lang sikt, må en organisasjon være i stand til å forutsi hvilke vanskeligheter den kan møte i fremtiden, og hvilke nye muligheter som kan åpne seg for den. Derfor fokuserer strategisk ledelse, som studerer det ytre miljøet, på å finne ut hvilke trusler og hvilke muligheter det ytre miljøet er fulle av.

Å vite om dem er ikke nok til å lykkes med å håndtere trusler og effektivt utnytte muligheter. Du kan være klar over trusselen, men ikke være i stand til å konfrontere den og dermed bli beseiret.

Det er også mulig å være oppmerksom på nye muligheter som åpner seg, men som ikke har potensial til å utnytte dem og derfor ikke klarer å utnytte dem.

Styrkene og svakhetene ved det indre miljøet i organisasjonen i samme grad som truslene og mulighetene bestemmer betingelsene for en vellykket eksistens av organisasjonen. Derfor, når man analyserer det interne miljøet, er strategisk ledelse interessert i å identifisere nøyaktig hvilke styrker og svakheter de enkelte komponentene i organisasjonen og organisasjonen som helhet har.

Oppsummert ovenfor kan vi slå fast at analysen av omgivelsene, slik den utføres i strategisk ledelse, er rettet mot å identifisere truslene og mulighetene som kan oppstå i det ytre miljø i forhold til organisasjonen, samt styrke og muligheter. svakheter som organisasjonen har.

3.2 Analyse av ytre miljø

Trusler og muligheter en organisasjon står overfor kan vanligvis deles inn i syv komponenter.

Disse komponentene er økonomi, politikk, marked, teknologi, konkurranse og sosial atferd.

Studiet av den økonomiske komponenten i makromiljøet lar oss forstå hvordan ressursene dannes og fordeles. Det involverer analyse av slike egenskaper som verdien av bruttonasjonalproduktet, inflasjonsrater, arbeidsledighet, etc.

Hver av disse faktorene kan representere enten en trussel eller en ny mulighet for firmaet. Det en organisasjon ser på som en økonomisk trussel, ser en annen på som en mulighet.

Analyse av teknologi gjør det mulig i tide å oppdage mulighetene som utviklingen av vitenskap og teknologi åpner for produksjon av nye produkter, for forbedring av produserte produkter og for modernisering av produksjonsteknologi og markedsføring av produkter.

Mange organisasjoner klarer ikke å se de nye perspektivene som åpner seg fordi den tekniske kapasiteten til å gjøre grunnleggende endringer hovedsakelig skapes utenfor bransjen de opererer i. Når de kommer for sent med modernisering, mister de markedsandeler, noe som kan føre til ekstremt negative konsekvenser.

Den politiske komponenten i det ytre miljøet må studeres først og fremst for å ha en klar ide om intensjonene til statlige myndigheter med hensyn til samfunnsutviklingen og midlene som staten har til hensikt å implementere sin politikk. Studiet av den politiske situasjonen inkluderer å finne ut hvilke programmer som settes ut i praksis av ulike partier, hvilken holdning regjeringen har i forhold til ulike sektorer av økonomien og regioner i landet.

Studerer konkurrenter, dvs. de som organisasjonen må kjempe med for ressursene den søker å skaffe fra det ytre miljø for å sikre sin eksistens, inntar en spesiell og svært viktig plass i strategisk ledelse. Denne studien er rettet mot å identifisere styrker og svakheter til konkurrenter og på grunnlag av dette bygge din konkurransestrategi.

Konkurranse dannes ikke bare ved at konkurrenter innen industrien produserer lignende produkter og selger dem i samme marked.

Temaene for konkurransemiljøet er også de firmaene som kan komme inn på markedet, så vel som de firmaene som produserer et erstatningsprodukt.

I tillegg til dem er organisasjonens konkurransemiljø i betydelig grad påvirket av dens kjøpere og leverandører, som, med makt til å forhandle, kan svekke organisasjonens posisjon i konkurransefeltet betydelig.

Det flyktige markedsmiljøet er et område med pågående bekymring for organisasjoner. Analysen av markedsmiljøet inkluderer en rekke faktorer som kan ha en direkte innvirkning på suksessen eller fiaskoen til organisasjonen.

Disse faktorene inkluderer endret demografi, livssykluser til ulike produkter eller tjenester, enkel markedspenetrasjon, befolkningsinntektsfordeling og nivået på industrikonkurranse.

Konklusjon

Etter å ha vurdert og analysert det eksterne og interne miljøet til organisasjonen, er det nødvendig å trekke hovedkonklusjonene om dette emnet.

Interne variabler er situasjonsfaktorer i en organisasjon som stort sett er kontrollerbare og håndterbare.

Hovedvariablene i det interne miljøet i organisasjonen som krever oppmerksomhet fra ledelsen er: mål, struktur, oppgaver, teknologi og mennesker. Alle interne variabler er sammenkoblet.

Å endre en av dem påvirker de andre til en viss grad. Forbedringer i én variabel, for eksempel teknologi, fører kanskje ikke nødvendigvis til produktivitetsforbedringer hvis disse endringene har en negativ innvirkning på en annen variabel, for eksempel mennesker.

Fra interne variabler som organisasjonens interne velvære avhenger av, og deres interaksjon bidrar til å oppnå de overordnede målene for organisasjonen.

Imidlertid avhenger suksessen til organisasjonen også av organisasjonens ytre miljø, uten hvilket livssyklusen til enhver organisasjon ikke er mulig.

Lederen skal ta hensyn til det ytre miljø.

Faktorer som har en umiddelbar innvirkning på organisasjonen tilhører det direkte påvirkningsmiljøet, resten av faktorene - det indirekte påvirkningsmiljøet.

Akkurat som interne variabler, er miljøfaktorer sammenkoblet og samhandler med hverandre.

Det ytre miljøet har egenskaper som kompleksitet og usikkerhet.

Derfor er det viktigste som må læres at eksterne faktorer, sammen med faktorer i det indre miljøet, har en avgjørende innvirkning på organisasjonens funksjon. Alle variabler er tett sammenvevd og påvirker hverandre.

Lederen må kunne analysere alle disse faktorene sammen, uten å miste noen av syne, og ta den riktige avgjørelsen.

Bibliografi

1. Akberdin R.Z., Kibanov A.Ya. "Forbedring av strukturen, funksjonene og økonomiske relasjonene til ledelsesenhetene til foretak under ledelsesformene". Opplæringen. - M.: GAU, 1993. 2. "Organisasjonsledelse". Lærebok/Redigert av Z.P. Rumyantseva og N.A. Salomatina. - M.: Infa-M, 1995. 3. Reiss M. "Optimal complexity of management structures" // Problems of Theory and Practice of Management. - 1994. - Nr. 5. 4. Gerchikova I.N. Ledelse.-M.: Banker og børser. UNITY, 1995. 5. Ledelse: Lærebok for universiteter / M.M. Maksimtsov, A.V. Ignatieva, etc. - M.: Banks and Exchanges, UNITY, 1998 6. Mascon M., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of Management: Oversatt fra engelsk. - M.: Revisjon, UNITI, 1997. 7. Ledelsens historie: Proc. håndbok for universiteter.-M.: UNITI-DANA, 1999. 8. Ledelsens historie: Proc. godtgjørelse / Ed. D.V. Valovsky.- M.: INFRA-M, 1997.