Jeg prøver å forstå logikken der våre TV-kanaler velger årsaker til nyhetssaker. Jeg sluttet å tenke på radio for lenge siden. Jeg innså at det er en avstand mellom musikk og reklame. «Echo» har sluttet å lytte siden i sommer. Altså om TV-nyheter. Jeg har flere versjoner. Jeg forstår alt om hjernevask og propaganda, noe annet er interessant.

For eksempel, her om dagen, viser Vesti-kanalen uten kommentarer snøfonner i hvem i helvete vet i hvilken amerikansk stat. Folk i baseballcaps går, skjelver, som om det er veldig kaldt. Biler stopper opp. Høsteutstyr takler ikke lykken som har falt på hodet til uheldige amerikanere. Og så uten et ord i tre eller fire minutter. Til hva? Kom til en hvilken som helst by i Ural, til og med vår, og se hva som skjer i gatene våre, spesielt inne i gårdsrom og kvartaler.

Ytterligere økonomiske nyheter, i hvert fall på samme Vesti, i hvert fall på NTV. Når de forteller deg flere ganger om dagen om neste utvidelse av dual-valuta-kurven og en liten svekkelse av rubelen, hvorfor? Om indeksene "high-tech nasdaq" og "ESEN BP"? Hva har denne informasjonen å gi en enkel mann på gaten? Økonomer og handelsmenn vil vel ikke vite om disse tallene fra en drittboks? Vel, tross alt eksisterer RBC eller Bloomberg for dem.

Det er enten en dyp mening i dette, som jeg dessverre ikke kan forstå, eller så er det bare et hack og ikke et ønske om å anstrenge seg og tenke, men det folk virkelig ønsker å høre er å se. Det er lettere, jeg tok en bilde fra en borgerlig kanal og la det gå «Ingen kommentarer». «Business»-nyheter kan også støpes som paier og deretter gjentas ti ganger om dagen. Jeg plantet en pen jente, leste smarte fraser om opsjoner og futures fra en teleprompter, lanserte en ticker med aksjekurser, og nå er informasjonsproduktet klart, du kan fylle det med reklame.

For å være rettferdig prøvde jeg å forestille meg den ideelle TV-en jeg kunne tenke meg å se. Ingenting kommer til tankene. Jeg har allerede mistet vanen med TV, effektiviteten til denne informasjonskilden er for lav. Så langt kan jeg ikke stille inn på Expert TV, selv om jeg ikke har mye håp for det heller. Kanskje vil det i fremtiden være interaktive betal-TV-kanaler, hvor seerne vil gå på lufta som videochatter og kommunisere med programlederne med andre seere. Dette kunne vært interessant å se, og kanskje være med på. Dette er noe sånt som et sosialt nettverk der det vil være mulig å kommunisere virtuelt, men i sanntid med mye høyere hastighet.

Dette spørsmålet bekymrer meg fra et praktisk synspunkt. Selv reflekterer jeg hele tiden over hensiktsmessigheten av dette eller det materialet i våre publikasjoner. Hvilken informasjon trenger jeg? Fakta. Apropos direktedekning på TV. Presentere informasjon fra ulike synsvinkler. Ekspertuttalelse. De samme fakta gikk bare gjennom erfaringen og forståelsen til en spesifikk autoritativ person på dette feltet. Hans bilde av hendelser og prognose for videre utvikling. For at bildet skal være tredimensjonalt, trengs tredimensjonal informasjon. Kontrasterende synspunkter og bare fakta.

Jeg vurderer nå all informasjon om det hjalp meg å forbedre forståelsen min, noe som igjen burde hjelpe meg til å handle mer effektivt. For å forstå trenger du et motspørsmål, du må lete etter svar på det som bekymrer deg. Eller i det minste være i stand til å formulere, innse hva som ikke passer deg, deler med den ideelle utviklingen av hendelser. Så du setter feller for riktig informasjon.

Kommentarer ( 71 )

Hvilken eier mener du? Skaper eller kjøper?
A priori vil og bør skaperen av en virksomhet ha all informasjonen.
Kjøperen av en ferdigbedrift har kanskje ikke all informasjonen - han bestemmer selv hvorfor han kjøpte den (fortjeneste, ødeleggelse av en konkurrent, knusing for salg, sammenslåing for å øke andelen av brølet, know-how, etc.). ) og, basert på mål, bestemmer kontrollpunktene han vil motta informasjon om.

Svare

Jeg fikser den første divergensen av synspunkter. :)
Skaperen av en virksomhet trenger ikke nødvendigvis å ha all informasjon om virksomhetens emne. Til hva?
Det er nok for ham å forstå forretningsprosesser og være i stand til å styre selskapet og menneskene i det.


Ellers er det ikke veldig mye som en bedrift, men som et håndverk.

Svare

I det øyeblikket man oppretter en virksomhet, er det ekstremt sjelden at alt er bygget på forretningsprosesser og personalledelse. Oftere gjøres dette på multitasking og entusiasme fra grunnleggerne og i innstrammingsmodus. Derfor streber eierskaperen etter å ha all informasjon så mye som mulig for å forstå hva du må betale for og hva du kan gjøre selv. :-)))
De fleste virksomheter på etableringsstadiet er rent håndverk. :-)))

Svare

Michael, god ettermiddag!


Det ser ut til at du og jeg har ulike erfaringer og ulike miljøer i denne saken. :)
Ikke en eneste bedrift jeg startet var basert på kunnskap om emnet.
Biljardbord - Jeg drømte at dette ville være et interessant emne. Og slik ble det.
Forbrukerklubber (i dette tilfellet bare biljardbord) - Jeg trodde det ville fungere. Skudd.
Industriell ventilasjon og klimaanlegg. Jeg var ikke eieren der, men verken jeg (salgssjefen), eller han, daglig leder og eieren, var proffer i industriell ventilasjon.
Design av tekniske systemer av bygninger og konstruksjoner. Igjen det samme.
BISON BUSINESS fellesskap: Jeg vet fortsatt ikke hva Internett er og hvordan det fungerer. :)


Si - dette er et spesielt tilfelle (klinisk;)), jeg vil svare - "nei". Jeg har nesten alle forretningsmenn rundt meg av samme orden.
Og hvis du ser - Chichvarkin, Tinkov, Polonsky, Branson ... listen fortsetter.

Svare

Naturligvis prøvd og mottatt. Spørsmålet ble reist om kunnskap om teknologi, ikke kontroll.
Selv nå kan jeg ikke bruke AutoCAD og evaluere kvaliteten på fullførte prosjekter, spille biljard, lage nettsider. :)


Og alt som er knyttet til marked, markedsføring, salg er et must.


Selv om her har Goldratt sin egen mening og jeg er enig med ham. :)

Svare

Jeg tror at du er "litt" utspekulert på teknologi.
Tross alt tok du beslutninger med hvem du skulle samarbeide med om utstyr - med "MoVen" eller med Ashot fra garasjen i neste gate? Og når du tok beslutninger, mottok og analyserte du informasjon om teknologiene som brukes i produksjonen. Jeg argumenterer ikke - du studerte denne teknologien, som de sier, med store slag. Og dybden av fordypningen i teknologien var avhengig av graden av tillit til spesialisten som du betrodde den første innsamlingen av informasjon.

Svare

Hvis vi snakker om industriell ventilasjon, med hvem eieren "drakk vodka", begynte han å jobbe som distributør.


"Moven" er forresten ikke mye forskjellig fra Ashot fra garasjen :)


Jeg er ikke litt utspekulert når det gjelder teknologi, men jeg sier det som det er: Jeg er ikke en proff på teknologi. I det hele tatt. Selv om jeg i prosessen med arbeidet begynner å forstå i en eller annen grad, men ikke på nivået til en profesjonell, men på nivået av systemisk kunnskap.
(Når jeg kommer tilbake til design av tekniske systemer, visste jeg etter en stund hva slags arbeid som ble utført - ordren, og etter 1,5-2 år på møter kunne jeg ta kompetente tekniske beslutninger, men dette betyr ikke at jeg begynte å forstå emnet.


Selv om tiden er inne. Alle vet alt. :)
Og en person som skriver at han kan engelsk profesjonelt, og vil si at han ikke er interessert i denne jobben, skriver "not enterested"

Svare

Flyttet fra Ashot er veldig annerledes. På bekostning. :-))))
Vi har faktisk kommet til en fellesnevner.
Det du kalte "systemkunnskap", kalte jeg "store slag".
Jeg har samme tilnærming. Inkludert vodka. :-))))

Svare

Så konsensus er rundt nullmerket på skalaene.
Jeg er enig i at du ikke trenger å være en teknologiekspert.
Du godtar at eierskaperen skal motta og analysere den systemiske kunnskapen om teknologien. Inntil øyeblikket av full delegering av forvaltningsmyndigheter, minst.

Svare

Som en spesialist som skapte seg selv, bekrefter jeg ganske mye riktigheten av Mikhails posisjon. Han har 100 % rett. Av de hundrevis av strukturer som er opprettet fra bunnen av foran øynene våre de siste 20 årene, og ikke bare i landet, er det ikke en enkelt vellykket sak i henhold til Dmitrys "standard".
På den annen side utvikler alle sakene som jeg betinget kaller "tilegnet" som regel i henhold til Dmitrys "standard".

Svare

Ønsket til eieren om å "vite noe" må forvaltes riktig, d.v.s. det er nødvendig å kontrollere og regulere og danne disse ønskene.


Metoder og former er forskjellige avhengig av type eiere og størrelsen på virksomheten.

Svare

Michael, dette er ikke råd, men et synspunkt som er forskjellig fra meningene til andre konferansedeltakere.
Dessuten kommer bedrifter i forskjellige størrelser, og antallet eiere kan være mer enn 1.
Alle eiere "gjett" hva jeg skrev.
Derfor er det revisorer, styrer og så videre.

Svare

"Han er eieren, og han bestemmer selv hvor mye informasjon han trenger ..." - helt riktig, derfor bestemmer han (eller hans representant for statsdumaen) formen, frekvensen, strukturen osv. komponentene i ledelsesregnskapet og rapporteringssystem...
I utgangspunktet er diskusjonen feil satt. Først må du oppgi ditt personlige synspunkt, hva det koster, og deretter diskutere det, ellers ser det ut som å samle informasjon :-)

Svare

Mitt personlige synspunkt er at eieren ideelt sett ikke burde vite hvordan virksomheten fungerer i det hele tatt. Han må se fremover og bestemme hvor han skal flytte, og bare vite om virksomheten han jobber. For eksempel, når du kjører bil, forestill deg at informasjon om driften av hver av de tusenvis av delene er trykt på dashbordet ditt! Bensinsensoren vil gå tapt i denne informasjonen. Og hvilken forskjell gjør det om det fortsatt er bensin hvis det er en grop foran?
Men spørsmålet er hvordan man oppnår en slik håndterbarhet, når eieren bare trenger å se fremover.

Svare

"...ideelt sett burde ikke eieren vite hvordan virksomheten fungerer i det hele tatt...
Han må se fremover og bestemme hvor han skal flytte, men...", men fra dette punktet mer detaljert, hvordan bestemme hvor han skal flytte virksomheten, uten å vite hvordan det fungerer...:-((((((( ((((((((((((

Svare

Elementær. Jeg vet kanskje ikke hvordan produksjonen fungerer. Jeg vet kanskje ikke hvordan for eksempel informasjon om en ordre kommer inn på lageret. Jeg vet kanskje ikke i hvilken rekkefølge mutterne er plassert på transportøren. Men jeg kan finne ut om jeg trenger det, for jeg vet hvem av de ansatte som har ansvaret for dette.
Igjen bileksemplet: Jeg aner ikke hvordan det fungerer, eller til og med hvordan panseret åpner. Men for å reise, må jeg først vite hvor jeg skal dra. Og hvordan du skal gå, du må vite veien. Så ser jeg på målerne på dashbordet.
Etter min mening er det nettopp dette som er viktig for å skalere opp en virksomhet: å slutte å vite om virksomheten din i tide, noe du ikke trenger å vite om. Det er bare der du kan få visdom til å skille den ene fra den andre?

Svare

Hvis du ikke vet hvordan virksomheten din er organisert, hvordan hovedområdene dine fungerer, hvordan du sjekker riktigheten av deres funksjon i henhold til toppindikatorer osv. hvordan du velger hvilke områder du vil utvikle i en gitt tidsperiode, hvilke du skal utvikle bremse ned, og hvilke som skal stenges helt, DET ER UMULIG Å SLUTE å vite hvordan DIN virksomhet fungerer, selv i tilfelle du blir en ventureinvestor, ellers vil du ikke kunne akseptere og, viktigst av alt, forstå hvilke risikoer du tar på deg selv, ellers er det bare rulett.
Konseptene dine kommer fra den feilaktige oppfatningen at man på toppnivå ikke bør forholde seg til taktikk, men kun med strategi. erfaringen til de beste selskapene motbeviser dette, ta for eksempel J. Welch GE.
En annen ting er at en systematisk tilnærming på eiernivå, så vel som toppledelse, dannes ikke på instrumentell basis av komplekse spesialverktøy og ikke på grunnlag av en prosessmodell, den er dannet på grunnlag av en visjon av hele virksomheten som helhet, en forståelse av dens essens, rollen og plassen til organisasjonen (der du jobber) i øyeblikket) i bransjen og i markedet og måtene for dens utvikling i nær og lang tid. begrep...
. På den annen side, se virksomheten som en helhet, forstå dens retninger og forstå den profesjonelt, om nødvendig, bør de "kunne sette seg inn i" ethvert spesielt problem, "bryte det ned i biter" og organisere løsningen. Dette er et annet kjennetegn ved eieren og den systemiske topplederen, som lar ham flytte fra selskap til selskap i ulike bransjer og lykkes med å løse oppgavene som er satt.

Svare

Takk, Eugene! Men hvordan trekker man en fornuftig grense mellom strategi og taktikk? Jeg mener ordene dine "fra den feilaktige oppfatningen at man på toppnivå ikke skal forholde seg til taktikk, men kun med strategi." Dette er ikke et tomt spørsmål. Det er dette spørsmålet som oppstår når automatiseringssystemer lages. Hvem trenger rapporter? Hva skal vises i grensesnittet til daglig leder, og hva - i grensesnittet til lederen av salgsavdelingen?
To spørsmål må fortsatt skilles fra hverandre: 1) hvis lederen KUNNE komme inn i et spesielt problem; 2) Bør lederen MØTE noen spesiell problemstilling?
For det første er det mange ledere som ikke en gang prøvde å forstå produksjonsteknologien eller spesifikasjonene til produktet, og som gjør en utmerket jobb med å administrere det. For det andre er tilfellet mitt akkurat når jeg skal gjøre de vanskeligste og mest komplekse produksjonsoppgavene selv. Og jeg synes det er feil. For det tredje, når jeg fullstendig delegerer produksjon, hvordan skal jeg vite at alt går bra? Samtidig KAN jeg sette meg inn i alle spørsmål, men jeg VIL IKKE gå inn på det. Ellers er jeg ikke leder, men frilanser.

Svare

"For det første, så mange ledere du vil, som ikke en gang prøvde å forstå produksjonsteknologien eller spesifikasjonene til produktet, og gjør en utmerket jobb med å administrere ..." - Jeg vil gjerne ha eksempler på disse vellykkede lederne, nemlig vellykkede en, og ikke inntar en topplassering og i hvordan kommer denne suksessen (effektiviteten) personlig og spesifikt til uttrykk: dvs. passord, opptredener, adresser ???
"For det andre er saken min akkurat når jeg skal gjøre de vanskeligste og mest komplekse produksjonsoppgavene selv. Og jeg mener at dette er feil ..." - selvfølgelig ikke riktig - dette skal ikke være et system, men her kommer det også an på på omfanget av selskapet og virksomheten. I små og noen mellomstore gjør toppen begge deler, jeg snakker fra praksis, teoretisk sett er dette kanskje ikke riktig.

Svare

1) Direktøren for apotekkjeden som jeg jobbet med, en tekniker av utdannelse, forsto ikke medisiner og ønsket ikke å forstå. - du forveksler igjen organiseringen av en virksomhet med essensen av produkter: han forsto ikke medisiner , men han forsto hvilke som selger bedre og hvilke som gir mer og/eller stabil inntekt...
2) Direktøren for hotell- og restaurantdriften, hvor jeg hadde et prosjekt, var ikke interessert i verken hushjelper eller kokker ... det samme, men som regel er kokken ansatt av eieren ... På på den annen side kunne han ikke annet enn å interessere seg for lønnsomheten og lønnsomheten til virksomheten, og siden han var interessert, forsto han HVA han konkret tjener på ... eksempler kan fortsettes ... Eieren må vite hvordan virksomheten hans fungerer og hva som gir ham og/eller kan gi inntekt, selv om han må/må bruke interne og/eller eksterne konsulenter ...
Jeg har nettopp blitt invitert til å organisere en ny virksomhet for meg (jeg vil ikke nevne bransjen) innen høyteknologi, for meg er produktet også et NJ, men når jeg setter oppgaven, utpeker jeg inngangsparametere og , viktigst av alt, utgangen "ønskeliste" ...
Jeg vil ikke være som den første eller som den andre, jeg forblir meg selv :-))))

Svare

Så tross alt og jeg omtrent det samme. Eieren må forstå hva han tjener. Men han trenger å være borte fra selve produksjonen, dette er ikke hans spørsmål. Her er hva jeg lærte (med overraskelse, jeg innrømmer) fra min egen erfaring. Det er derfor jeg stiller spørsmålet: hva slags informasjon om virksomheten vil svare på eierens spørsmål, hva tjener han på? Dessuten vil han svare på nett, dvs. tjent - fant ut på hva - konsentrert innsats - tjente 100 ganger mer på det samme, helt til konkurrentene skar gjennom hvor gullgruven er. Dette er spørsmålet: hvilken informasjon skal gå til eieren? Svaret er nei. De ble ikke engang enige om hvilken informasjon som IKKE skulle gå til eieren.

Svare

"Dette er spørsmålet: hvilken informasjon skal gå til eieren? Det er fortsatt ikke noe svar." - svaret feilet. Jeg gjentar. Som V. Vysotsky skrev, det er et svar og det eneste svaret (i den betydningen du spør). Informasjonen som eieren trenger bestemmes kun av ham selv og ingen andre, parametrene og helheten av denne informasjonen avhenger av hans kvalifikasjoner og preferanser, dessuten kan denne informasjonen endre seg over tid ... Du og / eller toppledelsen kan anbefale ham typen, rekkefølgen, frekvensen osv. av denne informasjonen. Eieren kan godta alt og/eller delvis eller avvise det helt. Derfor er svaret her entydig, ikke du bestemmer informasjonen for eieren, nok en gang bestemmer han det selv. En annen ting innen eierstyring er reglene og standardene når, hva, i hvilken form denne eller den informasjonen mottas på ulike nivåer, inkl. og eieren, men det gir ingen mening å diskutere det, du trenger bare å vite hvordan du utfører det.

Svare

Vel, jeg forsto om "CAM bestemmer". Deretter kan du si selv: hvilken informasjon om virksomheten din trenger du? Eller eieren du jobber med?


Eller kanskje den hjemlige sannheten er at eieren ikke trenger informasjon om virksomheten i det hele tatt?! At enhver rapportering bare er en farse, og alle bare later som om den blir brukt?!

Svare

"Så si meg selv: hvilken informasjon om virksomheten din trenger du?" - vær så snill.
Arbeid.
Jeg er rådgiver for direktøren for et telekomselskap, jeg jobber med bedriftskunder:
-Jeg mottar bedriftsinformasjon om virksomheten min;
-Jeg mottar informasjon og deltar i møter med regjeringen i Moskva-regionen;
- Jeg sporer informasjon om arbeidet til administrasjonene i Moskva-regionen;
- regelmessig opprettholde personlige kontakter.
Uavhengig direktør i to selskaper med 100 % statlig kapital, medlem av IDA:
- delta jevnlig på møtene i ND-klubben og motta informasjon om foreningens og kollegaers aktiviteter;
– Jeg mottar bedrifts- og regnskaps- og rapporteringsinformasjon om profilen til selskapene jeg er uavhengig styremedlem i og informasjon om engangsforespørsler.
Privat selskap.
Seniorpartner i Specialized Personal Bureau (SKB) "New Recruiting and Organizational Technologies" (NORT):
-overvåke og motta informasjon fra partnere om markedet for toppledelsen;
- behandle informasjon om topplederopplæringsmarkedet (et trist bilde).
Nytt prosjekt:
- navnet på prosjektet og informasjon er fortsatt stengt.
"Eller kanskje den hjemmespunne sannheten er at ..." - ikke i det, men i det faktum at de som utarbeider informasjon til eieren tror at DE vet bedre hvilken informasjon han trenger, i stedet for å bruke et par dager på å jobbe MED A BESTEMT EIER, for å forstå, akseptere og bli enige om hva DENNE EIER trenger, akkurat DENNE EIER, og ikke eieren GENERELT!

Svare

Snart vil du ikke kunne jobbe uten å vite nøyaktig hvordan informasjon om en ordre kommer til lageret, for de som vet spiser deg opp :))
Hvis du aldri åpner panseret på bilen, kan du kjøre, men den går i stykker.
Du har muligheten til å kjøre bil fordi du bruker tjenestene til eksterne spesialister, som i stor grad bestemmer tidsplanen for besøkene deres, midlene som er nødvendige for å fortsette samarbeidet med dem, etc.
Det vil si at den på mange måter ikke er din, men bilen deres.
Hvis du når det gjelder en bil kan komme deg et sted med buss, så i tilfelle du driver en virksomhet for å hente ut midlene som er nødvendige for å realisere noen muligheter, vil du dessverre ikke lenger kunne gjøre dette :((
Tenk deg nå at noe inne i bilen, for eksempel et sete, begynner å diktere deg hvor du skal dra. Dette skjer når en "uerstattelig ansatt" dukker opp, som fullstendig og fullstendig bestemmer funksjonen til enhver del av virksomheten din på grunn av din uvilje til å fordype deg i finessene :)

Svare

Hvert system har KPI og KPR - "sensorer" ...
Eierne velger sine "sensorer" og deres nummer i den grad de ønsker "å kjøre trygt ... og hvordan han fortsatt ønsker å gå dit."
Slik at eieren kan velge "sensorer" uten å fordype seg i teorien om KPI, KPR osv. - ledere bør gjøre disse sensorene enkle og forståelige, som sensorer på en bil ... eller på et fly ...
Hvis eieren ikke gidder å spørre hva "sensorer" er og hvilke han trenger å eie, så kan han snart slutte å være eier :)

Svare

du vet hvordan magen fungerer ;-) eller hvorfor sola står opp i øst og legger seg i vest. Alt avhenger av eieren og størrelsen på selskapet. hvis et selskap er et monster, med milliarder i omsetning og et nettverk rundt om i verden, tror jeg at eieren bare vil vite generelt om hva som skjer i filialene. ja, jeg tror han vil være klar over lån, fortjeneste, kostnader osv. men toppledere i selskapet, regnskapssjefer, administrerende direktører vil også vite dette. for at du kan isolere eieren ved å se på charteret, all annen informasjon kan være tilgjengelig for minst to til tre personer.

Svare

Forfatteren stiller to forskjellige spørsmål.
Grundig kunnskap om alle aspekter av virksomheten din er et problem.
Men den innleide lederen plikter å holde eieren 100 % oppdatert på forhold, vedtak som er tatt mv. Dette er mitt synspunkt, hvis noen foretrekker å presse virksomheten sin til en ansatt leder og bare lære om fortjeneste, er dette hans egen sak. Jeg har sett eksempler på at det ikke endte godt.

Svare

Kolleger, la meg gi dere et eksempel i enkle ord: min kone har en sybutikk, 40-50 personer. Kan navnene på familiemedlemmer, bursdager til barn og barnebarn og alt det der. Toyota og Ford er også skapt av gründere. Forstår du hva jeg mener? Virksomhetens omfang er avgjørende i sammenheng med temaet.

Svare

Og hvordan øke skalaen uten å miste kontrollen? Hva kan for eksempel gjøres for å gjøre et syverksted til et internasjonalt selskap med en årlig omsetning på en milliard dollar? Kjenner du også alle de ansatte ved navn?

Svare

Diana, jeg snakket ikke om forretningsutvikling, men om mengden informasjon som eieren er i stand til å "fordøye" og som han trenger. I denne forstand, og bare i denne forstand, sammenligner jeg omfanget av syverkstedet med private selskaper. Og utviklingen av verkstedet til et gigantisk selskap er en egen sak. Forresten, ikke uinteressant.

Svare

Her er jeg om mengden informasjon. Eieren er ikke i stand til å vite alt om alle. Men du må vite det viktigste. Hva er dette? Og jo større skala virksomheten er, desto mer nøye er det nødvendig å velge hva han skal vite og hva han skal bruke tid på, og hva han ikke bør. Hvis bare noen ville dele sine erfaringer på denne måten, for eksempel: for et år siden kjente jeg alle lederne i salgsavdelingen og hvem som har hvor gamle barna er. I dag vet den kommersielle direktøren dette, men det gjør ikke jeg.

Svare

Diana, hei!
"Bør en eier vite nøyaktig hvordan virksomheten hans fungerer?"
Det er fullt mulig og burde ikke være det.
"Ja? Og for eksempel, når du flyr i et fly, vet du hvordan det fungerer? Når du spiser et eple, vet du hvordan magen fungerer? Nei, og du vil ikke vite det!"
1. SKAPEREN vet hvordan alt du har listet opp fungerer. 2. Eieren – skaperen vet nøyaktig hvordan, hvorfor og hvorfor virksomheten hans BØR fungere. Det er virkelig noe sånt som hvordan kroppen fungerer. Og enhver person som bryr seg om helsen sin VET hvordan magen fungerer ... og på skolen gikk alle gjennom dette emnet :)))
3. Eieren - kjøperen av en virksomhet som allerede er i drift (og dette er som å fly i et ferdig fly) ønsker SIKKERHETS-"FLY"-GARANTI. Dette betyr at han vil ønske å gjennomføre en full sjekk av alle systemer ved kjøp (han vil ansette f.eks. spesialister). Og så, når virksomheten allerede er hans ...
4. "Nei og vil ikke vite" - enhver normal person "vil kanskje ikke vite", men ønsker å føle seg trygg, og for dette vil han gjøre, se avsnitt 2,3.


"Og i tilfelle av en bedrift: hvilken informasjon skal gå til eieren?"
Og i henhold til parametrene som eieren vil bestemme. Vanligvis er eieren interessert i fru PROFIT og å redusere kostnadene til null.


Jeg er helt enig med Mr. Kornev: "I utgangspunktet var diskusjonen feil satt. Først må du oppgi ditt personlige synspunkt, hva er prisen, og deretter diskutere det, ellers ser det ut som å samle informasjon :-)".
Eller ikke ditt personlige synspunkt, men uløste eksempler og spørsmål som oppstår fra dem.


Vennlig hilsen

Svare

Takk for at du tok opp Creator. "Gud skapte universet, og fungerte i henhold til visse prinsipper. Han tar ikke alle avgjørelsene. Han satte på plass prinsippene og prosessene som fungerer uavhengig." (Alan Kors)
Det samme gjelder i næringslivet. Jeg vil forstå hvordan man kan lage et fungerende system av mennesker, utstyr, penger og andre ressurser slik at problemene som oppstår ikke faller på hodet, men på adressen: hvor det er informasjon for beslutningstaking. Det er slik jeg vil at virksomheten min skal være. Hvis vi forestiller oss at et slikt system er bygget, bør bare strategiske spørsmål komme til hodet: hvor skal vi gå videre? Og etter å ha valgt mål skal bilen stå "på autopilot". Selvfølgelig, i virkeligheten, ingenting sånt, ledere tar noen ganger beslutninger nesten om fargen på toalettpapir. Og uendelig barnevakt enten regnskapssjefen, som ikke har penger til skatt, eller leverandørene som ikke kjøpte varene i tide. Og viktigst av alt, alle disse menneskene mener at lederen bør passe dem. Etter min mening bør ikke mer informasjon gå til lederen enn på dashbordet og på navigatoren: retning, plassering i forhold til målet, hastighet, gjenværende ressurser, indikatorer for normal drift av systemene (forsyning, økonomi, salg, personell, etc.).

Svare

Diana, hei!
"Gud skapte universet, og fungerte i henhold til visse prinsipper. Han tar ikke alle avgjørelsene. Han satte på plass prinsippene og prosessene som fungerer uavhengig." Slik fungerer en normal organisasjon.
Diana, hvis jeg forstår det riktig, så ønsker du å motta informasjon om hvordan du lager systemet du ønsker. Hvis ja, så kort om det nedenfor.
For at nye problemer skal komme til adressen, er det nødvendig å opprette disse adressene og gi ansatte mulighet til å ta beslutninger.
Din mening om forretningseffektivitet er helt korrekt. For ikke å ta avgjørelser angående "fargen på toalettpapir", må du opprette en funksjonell organisasjon, se etter en beskrivelse, artikler på TRIZ-CHANCE-nettstedet (Rostov).
Definer spesifikke oppgaver for hver avdeling og sett standarder / sluttresultat av problemløsning; bestemme effektiviteten til hver stilling gitt av bemanningstabellen og bestemme oppgavene; styrke hver posisjon; fastsette forskrifter for innlevering av informasjon, informasjonsflyt, beslutningstaking; instruksjoner for arbeid (hva du ikke vil bli distrahert av som eier); lage arbeidsstandarder; bedrifter (opp til Standard for orden på kontoret), som skal beskrive atferdsmønstre til ansatte mv. Generelt, for det du ønsker, må du lage en "solid" dokumentarbase som vil beskrive hvordan og i henhold til hvilke lover "verden" din fungerer. Deretter må du implementere / "gi liv til verden" for at den skal bli uavhengig og etter det spore verdiene på "dashbordet".
Angående "babying" - dette er ikke fra næringslivet, dette er fra barnehagen :). Opprett derfor et selskap der folk skal jobbe trygt, og ikke "leke" eller "bli venner".
Bestem din rolle i forretningsprosessen: hvem er du, eieren, lederen? Hvis en leder, hva så? Separate finansstrømmer mv.
Generelt er det du ønsker å lage allerede blitt laget mange ganger og fungerer effektivt.


Vennlig hilsen

Svare

Her vil jeg rope, som Stanislavsky på en prøve: JEG TROR IKKE!!! Hvis det fungerer så bra, hvorfor er du ikke den rikeste personen i verden ennå?
"Å forskrive" papirlapper fungerer ikke, fordi papirlapper ikke leses.
Konvensjonell rekruttering produserer ikke folk som kan organiseres perfekt og som ikke trenger barnevakter og snørrviskere. Slike mennesker må på en eller annen måte lages av det du kan få.
Markedet endrer seg så raskt at mens du finner opp og foreskriver papirlapper, blir det ingen penger, fordi konkurrentene ikke kaster bort tid på en slik kropp.
Det handler om noe annet. Det finnes faktisk godt organiserte selskaper, men det er INGEN foreskrevne regler. Det er arbeidslover, uskrevne regler. Hvordan få det til å fungere i dag, akkurat nå?

Svare

Diana, hei!
1. Du trengte svar, du fikk dem. Hvordan du bruker dem er opp til deg.
Merk: Stanislavsky hadde rett til den berømte bemerkningen fordi han var forfatteren av et bevist, gjennomførbart system til i dag, som han underviste på. Du er mer som Thomas den vantro...
2. «Papirarbeid», «utvalg av «ideelt» personell», «uskrevne regler» osv. ARBEID IKKE SEPARAT.
3. "akkurat nå" INGENTING skjer, bortsett fra kanskje hysteri :). Hvis du vil ha en ARBEIDBAR virksomhet, må du jobbe veldig hardt.


Svare

God ettermiddag, Vasilina, tusen takk for det detaljerte svaret! Jeg eier og driver også min egen virksomhet. Og jeg er enig i at dette er helt andre funksjoner. Det er ingen "rene" ledere i min virksomhet; ikke gjør annet enn å kontrollere andres arbeid. Og det vil det tilsynelatende ikke: Slik jeg forestiller meg virksomheten min, vil den alltid være innovativ. Den vil ha generaler, men ingen funksjonærer. Programmet mitt lager rapporter, folk legger bare inn data for dem. Derfor oppsto spørsmålet: hva slags rapporter skal programmet lage slik at jeg får nøyaktig så mye informasjon som jeg trenger, verken mer eller mindre. Og om enhver annen virksomhet: hva slags rapporter trenger lederen for handel, bygg, eiendom, restaurant osv.? bedrifter slik at de får akkurat den informasjonen de trenger?


For å registrere teknologier på papir, må de trenes ut i livet, men de har ikke blitt utarbeidet. Jeg kan ikke forestille meg en konsulentvirksomhet der du kan foreskrive noe i tre år, siden markedet har endret seg dramatisk de siste tre årene. Selv salgsteknologien som fungerte utmerket for oss om våren fungerer ikke lenger om høsten, vi ser etter nye metoder og metoder for salg og produksjon hver dag. Hver dag endrer vi hovedproduktet vårt, vi går inn i nye markeder og nisjer. Virksomhet kommer ned til konstant innovasjon, alle ansatte, uten unntak, må være kreative i sitt ansvarsområde, jeg aksepterer ikke umiddelbart "grå" utøvere på grunnlag av en uavhengig utviklet test. Derfor tror jeg fortsatt ikke at du har gjort det slik du skriver.


Er den foreskrevne teknologien for daglig innovasjon mulig? Kan dette formaliseres og inkluderes i stillingsbeskrivelser?


Svare

Diana, hei!
En teknologi blir først en teknologi når den blir brukbar i møte med endringer.
Vennligst les beskrivelsen av "Any-Trade"-pakken, jeg sier ikke at den er "perfekt", men tilnærmingen kan brukes.
Som svar på spørsmålet ditt: du kan. Dessuten, hvis dette ikke gjøres, begynner bedriftens økonomi å lide og spesielt "innovative" ansatte kan raskt begynne å lide av "stjernefeber".
Å tro eller ikke tro er ikke spørsmålet vi diskuterer. I næringslivet løses trosspørsmål vanligvis gjennom testing og evaluering.


Jeg ønsker deg suksess!

Svare

Vasilina, lykke til til deg også! Etter min mening har vi lignende virksomheter, desto mer interessant at synspunktene er så forskjellige. For eksempel tror jeg at skaperens tro på sin virksomhet er det viktigste som kan holde denne virksomheten flytende. "Et mirakel må komme fra tro, og ikke tro - fra et mirakel" (Berdyaev). Og likevel, jeg kan ikke finne en eneste "innovativ" ansatt, jeg må komme opp med alle endringene selv. Ansatte ser på meg: Å, jeg kan ikke gjøre det, men hva skal jeg gjøre? Gjøre noe annerledes? Det er som om jeg ikke ble lært dette på skolen (institutt, forskerskole, doktorgradsstudier)! Fortell meg hvordan, skriv en trinn-for-trinn-instruksjon, svar på hundre spørsmål, så kan jeg bli ferdig hvis arbeidsdagen ikke tar slutt! Men instruksjonene vil være utdaterte i morgen. I morgen kommer en ny ordre med helt andre problemer, og dagens salgsteknologi vil gi null resultater, og noe må finnes opp igjen. Hvordan delegere oppfinning, slik at det ikke blir til en tom drøm i ytelsen til en ansatt?

Svare

Diana, velkommen.
Jeg beklager forsinkelsen i svaret.
"Innovative" ansatte er som regel "onde" for enhver bedrift, fordi de til slutt har en tendens til å bli "stjerner", om "kampen" som det skrives og snakkes så mye om.
Det er ingen instruksjoner for "innovasjon", du har rett. Men det er et system med typiske bestillinger, handlinger for å behandle bestillingen, følge klienten, etc. Det er standarder for atferd, kommunikasjon osv. Les materialet på "TRIZ-CHANCE".
Drømmer du om en leiesoldat som skal "oppfinne" nye salgsteknikker, drømmer du om en dag å overlate bedriften din til noen. Så vidt jeg forstår driver du en virksomhet innen konsulentvirksomhet, og tilsynelatende har du drevet den i mindre enn 5 år, hvis ja, les materialet på Treco-portalen. Bare den siste konferansen ble viet til dette emnet. Når det gjelder ansattes spørsmål som "fortell meg hvordan" - dette er et legitimt spørsmål om en ansatt som selskapet MÅ gi metoder og måter å jobbe på, angi hvordan han bør og hvordan han ikke bør opptre. Vi betaler ansatte penger for at de jobber etter våre regler og når våre mål. Ansatte jobber for oss fordi de trenger lønn, erfaring og litt komfort. Men for å trekke ut virksomheten vår, utvikle den på egen hånd, "legge sjelen sin i det," de, unnskyld meg, ble ikke ansatt. Og det er bare ikke rettferdig av oss å kreve dette fra dem.
Hvis du tror på "innovative"/perfekte medarbeidere, tar du feil.


Vennlig hilsen,

Svare

Du må fortsatt tenke gjennom og foreskrive - foreskrive regler og prosesser ... tilskrive raskt og raskt implementere - tvinge deg til å jobbe etter reglene (skrevne og uskrevne) ... og slå like raskt og hensynsløst, og også veiledende for alle de som ikke følger reglene. Og de som gjør det - raskt og avslørende roser ... tre måneder - og alle leser ... papirer - nei, men Reglene - Ja! (Lederens oppgave er å lage regler og ikke papirlapper :))

Svare

Det er skadelig for eieren å vite alt grundig. Han henger seg fast i smålige detaljer og utfører sine egne funksjoner - å sette bevegelsesvektoren. Det store sees på avstand. Dette er et aksiom, men en regel som det kan være unntak fra.
Eieren, som også driver sin egen virksomhet, går ofte i fellen med rutinearbeid. Jeg har gått gjennom dette personlig og ser det veldig ofte hos andre. Og enten kommer en person til en forståelse av behovet for å skille eierskap og kontroll, eller ikke. Å forklare og dra i hånden er nytteløst. Før eller siden vil han forstå. Bedre tidlig, men...
Selv om jeg er en coach, i hodet til flertallet - den som "bringer" for påstått hjelp, men selv fra medisinsk praksis har jeg klart definert for meg selv - om det ikke gjør vondt - ikke rør det! Så hva om jeg ser en forestående sykdom hos en person? Det maksimale jeg kan gjøre for ham til å begynne med er å si hva jeg ser og hva konsekvensene kan være. Og for å ta en beslutning om å bli behandlet eller forlate alt foreløpig, vil det bare være personen selv. Hvis jeg insisterer, men personen ikke innser behovet for seg selv, vil han ta piller et par ganger eller følge noen enkle anbefalinger og gi opp alt.
Det samme gjelder i salg. Det samme gjelder rådgivning. Det samme gjelder i saken som diskuteres nå – enten forstår eieren at detaljene hindrer ham i å se helheten, eller ikke. Derfor er det 2 synspunkter på problemet, som vi ser i diskusjonen

Svare

Det er spørsmålet: tross alt, hva trenger eieren å vite, og hva trenger ikke? Å vite alt grundig er skadelig, å vite ingenting er også skadelig. Hvor er den gyldne middelvei? Kommer det an på type aktivitet, avhenger det av eieren som person? Avhenger det av virksomhetens alder, av størrelsen?

Svare

Du må vite nøkkelinformasjon. Det er ofte misunnelse av både virksomheten og personligheten til eieren. Det bestemmes kun av ham selv, og ikke av en innleid direktør, det er helt sikkert. Det kan og bør bestemmes. Fra tid til annen gjennomføres det en revisjon og det gjøres justeringer av disse svært nøkkelparametrene, eller rettere sagt, til listen deres.

Svare

Det er det, nøkkelinformasjonen! Hvilken informasjon skal dette være? Jeg må svare på dette spørsmålet på hvert prosjekt, og det er ingen teknologi for å finne svaret. Bare prøving og feiling. Når jeg skal lage et kart over mål og benchmarks, og deretter skjemaer for å lage planer og styringsrapporter, går jeg i sirkler: ferdig - feil, gjort igjen, ikke alt igjen, ikke komplett, for detaljert, for lang, for kort , inkonsekvent osv. Jeg vil gjerne finne en teknologi for å svare på spørsmålet: hvordan forstå sammensetningen av nøkkelinformasjonen om virksomheten som eieren trenger? Hvorfor er det hastighet, bensin, motorhastighet for en bil? Og for virksomheten - hva er det?Det er viktig å detaljere postene for budsjettkostnader (budsjettrapport) og % av hver i deres totale volum.
Avkastning på arbeidskapital kan også være detaljert.
Krisen er vanligvis forbundet med akutt mangel på arbeidskapital. Så spørsmålet oppstår om å vurdere effektiviteten av bruken deres: å vurdere "lønnsomheten til arbeidskapital" i detaljerte seksjoner: etter produktgrupper, bransjer, utsalgssteder og til og med kundegrupper. I hver "seksjon" - er omsetningen "fryst" (i form av en gjennomsnittlig daglig indikator for perioden). For eksempel: den gjennomsnittlige daglige kostnaden for inventar i et lager. Så spørsmålet oppstår: hvilken avkastning (inntekt) hver rubel gir. denne "frosne" omsetningen.
Hva det handler om: Det er veldig viktig å ta hensyn til den økonomiske modellen og SYSTEMET med forretningsresultatindikatorer. Hvis ikke, må du lage dette "indikatorkontrollpanelet". Det er dette "panelet", som bekreftelse på intuisjonen til eieren og daglig leder, som vil vise de nødvendige "anvendelsespunktene" for ytterligere ledelsesinnsats.
Og eieren bør rett og slett være godt kjent med dette "indikatorkontrollpanelet" Den økonomiske modellen til en virksomhet (inkludert et målkort) kan ikke bygges uten hensyn, isolert fra alle andre elementer i organisasjonsstyringssystemet og virksomhetens spesifikasjoner virksomheten til virksomheten.
om det på nettstedet www.ed-kosheev.ru "Om problemet og dets løsning (systemtilnærming)"
Faktisk, til syvende og sist er eieren bare interessert i to lineært uavhengige indikatorer: (ledelsesmessig) fortjeneste - en indikator på ytelsen til en virksomhet (kapital), så å si en bruttoindikator og egenkapitalavkastning - resultat / gjennomsnittlig daglige egne eiendeler til et foretak - en indikator på virksomhetens ytelse (kapital som traff ham). Bare to...
Dessuten er nåværende indikatorer rett og slett ikke veiledende, de blir interessante bare i sammenligning med indikatorer for tidligere perioder. De. det som betyr noe er dynamikken deres. Det er dynamikken til disse to indikatorene som viser trenden for forretningsutvikling. Og det er nettopp dette eieren er interessert i.
Dessuten, for å utelukke svingninger, er det interessant å vurdere dynamikken til gjennomsnittet (for eksempel over de siste tre månedene) av disse indikatorene. Vurder å ta hensyn til sesongmessige svingninger i virksomheten osv.
Vel, da: "fremover er utvikling ikke et fremspring av plusser, men eliminering av minuser." Og eieren er interessert i å finne disse "minusene". De. det er interessant å se disse to "markørene" "i detalj". Svar på spørsmålet: hvorfor for eksempel denne måneden har overskuddet blitt mindre. I dette tilfellet vurderes indikatorer for det lavere nivået (inntekter, budsjettkostnader, etc.). Videre: hvorfor inntekten har blitt mindre, inntekt vurderes i sammenheng: for eksempel vurderes produktlinjer eller indikatorer på et lavere nivå: salgsvolum (i kostpriser) og gjennomsnittlig påslag

Sekund. Utfører eieren kun funksjonen eierskap eller kombinerer den med funksjonen ledelse? Hvis det kombineres med ledelsesfunksjonen, hva slags ledelse - strategisk eller operasjonell? Hvis svaret på alle spørsmål er «ja», bør han få tre informasjonspakker: som eier, som strategisk leder og som operativ leder.


Tredje. Hvor mye og hvilken informasjon skal han ha. Det er, som du vet, to måter å ha forretningsinformasjon på. Den første er når den presenteres for deg; det andre er når du selv har lett tilgang til informasjon, det vil si at informasjon er lett tilgjengelig for deg. Som du forstår, er dette en annen mengde informasjon. Vi som eiere fastsetter typer, skjemaer, volumer og vilkår for regelmessig og nødrapportering, samt informasjon som skal være lett tilgjengelig for eieren.


Fjerde. Skal eieren vite alt? Selvfølgelig ikke, men dette er utenfor menneskelige evner. Men han må (hvis han i det minste er litt involvert i ledelsesprosesser) vite nøyaktig input-output-indikatorene for hovedforretningsprosessen og input-output-indikatorene for stadiene i hovedforretningsprosessen. Når de minste prognosene for deres avvik i noen retning vises, begynner eieren å være interessert i følgende nivåer av indikatorer.


Selvfølgelig har eieren eller eier-lederen rett til ikke å vite produksjonen, men da må han vite at han før eller senere vil pådra seg urimelig høye kostnader i dette arbeidsområdet, vil kjøpe feil utstyr. Dette er mer russisk spesifikt enn vestlig. Vet du hvor mange nye dyre maskiner som samler støv i hjørnene av lager og verksteder, som ble kjøpt på forespørsel fra herdede produksjonsarbeidere som fikk et anstendig tilbakeslag for dette kjøpet? Dette gjelder også andre aktiviteter, det være seg logistikk, økonomi, personal, kapitalbygging og så videre nedover listen. Når man eier et foretak, må man hele tiden huske at vi ikke har Storbritannia eller Tyskland. Eier skal som et minimum ha «kunnskap om uvitenhet», det vil si at han må vite nøyaktig det han ikke vet og om nødvendig involvere kvalifiserte uavhengige eksperter i samarbeid, hvis kunnskap kompenserer for blindsonene til eiers kunnskap.


I tillegg må eieren kjenne til indikatorene for de arbeidsområdene der risikoen for svindel og tyveri oftest oppstår, siden i vårt land er det disse "forretningsprosessene" som er spesielt tiltrukket.


Femte. Indikatorene som presenteres for eieren bør ikke avhenge av de som er ansvarlige for disse indikatorene, og dessuten motta godtgjørelse for oppnåelsen.
Så hvis eieren ikke deltar i ledelsen, blir informasjonen for ham gitt av eierens avdeling, som jobber i foretaket, har tilgang til all informasjon, men rapporterer ikke til noen ved foretaket. Hvis eieren er inkludert i styringssystemet, så, som du vet fra erfaringen fra de beste foretakene, gir IT-direktøren og hans tjeneste informasjon til ham, men ikke den administrerende (administrerende) direktøren, som er personlig ansvarlig for disse indikatorene .


Sjette. Et viktig aspekt ved innhenting av informasjon er kvaliteten på denne informasjonen. Det er umulig å snakke om ledelsesinformasjon uten å spesifisere kvaliteten på denne informasjonen. Kvitteringen fra eieren av lavkvalitetsinformasjon vil enkelt fjerne selve problemet med å eie denne bedriften, snart vil det ikke være noe å eie. Informasjon må som du vet være objektiv, pålitelig, fullstendig, nøyaktig, oppdatert og nyttig (verdifull) for

Diana, vi bor i Russland. Russland er dessverre ikke Tyskland. Som en person som "spiste hunden" i ledelsen av virksomheter, vil jeg si at det er to alternativer for å beholde eiendommen din:


For det første: å kjenne i dybden den nåværende økonomiske og økonomiske situasjonen i virksomheten, den strategiske situasjonen og trendene i bransjen, ha et klart objektivt system av KPI og BSC, kontrollere dynamikken og trendene i virksomheten, sette kontroller på indikatorer for pre- kriseforhold, begrense mengden ledelsesmessige beslutninger til leiesoldater, for regelmessige kontroller bruk uavhengige revisorer, etc. etc. Å gjøre alt som heter eiers arbeid og gjøre det bra. Men dette fjerner ikke all risiko, så eierne unngår å ansette veldig smarte ledere, og virksomheten er i ferd med å stjele den. Det er også nødvendig å skille mellom små, mellomstore og store bedrifter - overalt deres leker.


Andre alternativ. Lederen må vite at uærlighet, tyveri eller beslutninger som fører til tap definitivt vil bli fulgt av harde organisatoriske konklusjoner knyttet til de vanskeligste, uopprettelige konsekvensene for lederen og hans familie. Slik bygges det i virksomheter som eies av anerkjente forretningsmenn i en tid hvor de befinner seg på steder som ikke er så avsidesliggende. Det er nok slike eksempler i St. Petersburg. Al Capones berømte setning sier: du kan gjøre mye mer med et vennlig ord og en pistol enn med et vennlig ord alene. Så, av alle de velkjente anerkjente forretningsmennene, er det ikke en eneste som ville tapt forretninger på tidspunktet for hans fravær.


Og jeg skrev artikkelen for kun ett formål, for å understreke at hvis man blir involvert i en samtale om noe, så er det ønskelig å kjenne til problemet ikke på det dagligdagse nivået, men på det faglige nivået, og diskutere det på samme nivå. . Jeg vil ikke fornærme noen, men veldig ofte, etter innholdet i noen innlegg, begynner folk å trykke på datamaskinens tastatur i ethvert problem, uten å ha den minste anelse om problemet. Dessuten er det hele emner der de vanligste ordene ikke er profesjonelle termer, men interjeksjoner: wow, ah, oh, fu, hm, ha, eh, hey, ehma eller pah ... Som du forstår for en portal som heter " fagfolk" dette er flott.

Svare

I klassifiseringen av kostnader for ledelsesbeslutninger er et nøkkelsted okkupert av tegnet på vesentlighet av informasjon, i henhold til hvilke kostnader er delt inn i relevante og irrelevante. Relevant informasjon er avgjørende for beslutningstaking, dvs. den inneholder data som bør tas i betraktning ved utarbeidelse av informasjon til ledere. Irrelevant informasjon inkluderer irrelevante, overflødige data. Informasjon til ledelsen bør inneholde nødvendig, oppfattet og bevisst informasjon som er nødvendig for analyse av spesifikke situasjoner, som muliggjør en helhetlig vurdering av årsakene til dens forekomst og utvikling, som gjør det mulig å bestemme en rekke alternative løsninger som den er realistisk (basert på en spesifikk situasjon) for å finne den optimale ledelsesbeslutningen.

I klassifiseringen av kostnader for ledelsesbeslutninger er nøkkelplassen okkupert av attributtet vesentligheten av informasjon, hvoretter kostnadene er fordelt på aktuell og irrelevant.

Relevant informasjon vesentlig for beslutningen, dvs. den inneholder data som bør tas i betraktning ved utarbeidelse av informasjon til ledere. irrelevant informasjon inkluderer ikke-essensielle, overflødige kostnads- og inntektsdata. De kan føre til to konsekvenser:

1. ta en feilaktig avgjørelse på grunn av at informasjonsbildet som beskriver problemsituasjonen det skal tas en beslutning om er forvrengt;
2. redusere effektiviteten og øke kompleksiteten i beslutningsprosessen, dvs. informasjon blir ikke forvrengt, men lederen mottar unødvendige data som gjør det vanskelig å tenke på situasjonen og øke tiden for å løse den.

Den første regelen av relevans

Informasjon til lederen skal sikre riktig beslutning . Dette er hovedkarakteristikken for kvaliteten på informasjonen for lederen.

Vurder eksempler på alternativer for å utarbeide informasjon som fører til feilaktige beslutninger.

Eksempel 1 Foretakets leder avgjør uttak fra produksjon av en produkttype. Hvilke data skal han motta?

Et foretak for produksjon av bakeriprodukter selger produkter gjennom et omfattende nettverk av handelsboder innenfor etterspørselsgrensene for hver vare. Etter en kraftig prisøkning på enkelte tilsetningsstoffer, antar direktøren, basert på intuisjon, at noen av produktene har blitt ulønnsomme. Han ber om å analysere kostnader og inntekter.

Regnskapsføreren som fikk denne oppgaven presenterte inntektsdata for produktene for perioden og alle kostnader, d.v.s. han trakk fra alle produksjons- og salgskostnader til produktkostnader for å beregne fortjenesten til hver enhet. Resultatene av beregningene viste at bagels med valmuefrø ble solgt med tap, og lederen tok dem ut av produksjonen.

Etter denne handlingen falt imidlertid selskapets overskudd, siden nedgangen i inntektene ikke medførte en proporsjonal nedgang i kostnadene. En del av de faste produksjons- og kommersielle kostnadene forble de samme. I dette tilfellet var opplysninger om andelen av kostnadene for leie av boder, kostnadene ved vedlikehold av en lastebil og direktoratets lønn som kan tilskrives bagels. irrelevant. Regnskapsføreren hennes skulle ikke ha vært med i beregningene som ble levert etter direktørens anmodning.

Relevante i denne situasjonen er generelle indikatorer: variable kostnader, salgsvolum (inntekt), marginalinntekt.

Relevant kan være enhetskostnader og inntekter: prisen på en produksjonsenhet, enhetsvariable kostnader per enhet, marginalinntekt per produksjonsenhet.

Relevansen av kostnader er godt sett i analysen av "tidligere kostnader" som oppstår fra tidligere beslutninger.

Eksempel 2 Du drømmer om en TV med visse egenskaper (diagonal, konfigurasjon osv.) og har spart halve beløpet for det. På tampen av jubileet bestemte venner og slektninger, vel vitende om ønsket ditt, å legge til det manglende beløpet. De ville absolutt se TV på bursdagen din. Søket etter den bestilte modellen ga ingen resultater, og du "ga klarsignal" for å kjøpe en analog for 300 USD. Etter en kort periode (vi abstraherer fra forbrukerrettigheter), går du inn i butikken og ser drømme-TVen: akkurat diagonalen, skjermens plan, innstillingen! I tillegg er kostnadene lavere - 260 USD.

En av kollegene dine, etter å ha fått vite om dine angrer, tilbød seg å kjøpe et TV-apparat fra deg, men beløpet han hadde oversteg ikke 240 USD. Hvilket beløp i vilkårlige enheter er relevant for å ta en beslutning om å kjøpe en TV: 40, 60 eller 20, eller en annen?

For å ta en beslutning om å kjøpe en ny TV, bør du ikke bekymre deg for hverken 300 USD betalt for kjøpet eller 40 USD. prisforskjell. De er tapt for deg. Dette er kostnadene for tidligere perioder, og fortiden kan ikke endres. Når du tar en avgjørelse, bør du bare vurdere om det er verdt å betale $20. for de ønskede egenskapene til TV-en.

Den andre regelen av relevans

Informasjon til lederen bør presenteres i en form som er praktisk for oppfatningen og bør ikke inneholde overflødige data .

Eksempel 1 Spørsmålet om å åpne en egen underavdeling i Rostov blir løst; åpenbart vil det være ekstra kostnader. Informasjon vil være relevant kun om merkostnader og inntekter. Salgs- og kostnadsdata for eksisterende spin-offs vil være overflødige eller irrelevante.

Eksempel 2Øker relevansen av informasjon for ledelsesbeslutninger alternative (betingede) kostnader. For eksempel har en bedrift ubrukte stållagre. Ved begynnelsen av perioden utgjorde saldoene deres 1000 enheter. 110 gni. for 1 enhet Det viste seg at det er mange bruksområder for stål. Selskapet kan selge dem for 190 tusen rubler. eller 90 rubler. for 1 enhet, kast eller produsere 2 typer produkter.

Alternative alternativer diskuteres om hvordan du mest lønnsomt kan bruke stålstøpelager: organisere produksjon, selge, kaste.

Alternative kostnader transformerer rapporten slik at det umiddelbart er klart hvor lønnsomt det er å produsere dette eller det produktet enn å selge det på det beste av alternativene, eller omvendt (tabell 1).

Tabell 1. Data for beslutningstaking (ved bruk av alternativkostnader)

Beregningsalgoritme:

1. den prioriterte retningen diskuteres basert på bedriftsutviklingsstrategien;
2. det beste av de valgte alternativene er valgt;
3. tatt som betingede kostnader og lagt inn i beregningsoverskuddet for beste alternativ;
4. det beregnes hvor mye den omtalte varianten er bedre (dårligere) enn den alternative.

I følge tabellen er det mer lønnsomt for en bedrift å produsere produkt A fra stål enn å selge det, for 70 tusen rubler; samtidig er det mer lønnsomt å selge enn å produsere produkt B med 50 tusen rubler.

Derfor bør informasjon til ledelsen inneholde den nødvendige, oppfattede og bevisste informasjonen som er nødvendig for analyse av spesifikke situasjoner, som muliggjør en omfattende vurdering av årsakene til dens forekomst og utvikling, slik at man kan bestemme en rekke alternative løsninger som det er realistisk ( basert på en spesifikk situasjon) for å finne den optimale ledelsesbeslutningen.

Informasjon til ledere, inkludert alle kunnskapsarbeidere, til eget arbeid er kanskje mye viktigere enn informasjon til virksomheten. Informasjon knytter dem sterkere og sterkere sammen med kolleger og med selve organisasjonen, med deres «nettverk». Det er med andre ord informasjon som gjør kunnskapsarbeidere i stand til å gjøre jobben sin.

Det er nå klart at ingen kan gi kunnskapsarbeidere den informasjonen de trenger, bortsett fra dem selv. Men få ledere har ennå prøvd å finne ut hva de trenger, og enda færre har prøvd å finne ut hvordan de skal organisere den informasjonen. Vanligvis er ledere avhengige av dataprodusenter (IT-fagfolk og regnskapsførere) for å gi dem denne informasjonen. Men dataprodusenter kan ikke selv vite hva databrukere trenger og er i stand til å gjøre om til informasjon. Kun individuelle kunnskapsarbeidere kan bestemme hvordan de skal organisere informasjonen sin på en slik måte at den gjør dem i stand til å operere effektivt.

For å få den informasjonen de trenger for å få jobben gjort, må ledere starte med å svare på spørsmål som disse.

• Hvilken informasjon skal jeg gi til de jeg jobber med og er avhengig av? I hvilken form? I hvilken periode?
• Hvilken informasjon trenger jeg? Fra hvem? I hvilken form? I hvilken periode?

Disse spørsmålene er nært beslektet, men likevel forskjellige fra hverandre. Hva skal jeg gå først, fordi svaret på dette spørsmålet lar deg starte kommunikasjon. Før kommunikasjon er etablert, kan ingen informasjon komme tilbake til lederen.

Vi har visst dette siden Chester E. Barnard (1886-1961) ga ut sin bok The Function of the Executive tilbake i 1938. Og selv om Barnards bok fikk verdensomspennende anerkjennelse, hadde den nesten ingen effekt på praksis. For Barnard var kommunikasjon et vagt og generelt begrep, et fenomen knyttet til relasjoner mellom mennesker og dypt personlig. Men det som gjør kommunikasjon effektiv på arbeidsplassen er det faktum at den er rettet mot noe utenfor personen selv. Kommunikasjon bør fokusere på en felles oppgave og et felles mål, på jobben.

Ved å spørre seg selv «Hvem må jeg gi informasjon til slik at disse personene kan gjøre jobben sin?», retter en person kommunikasjon mot en felles oppgave og et felles arbeid. Kommunikasjon blir effektiv. Derfor er det første spørsmålet (som i ethvert effektivt forhold) ikke "Hva vil jeg og hva trenger jeg?" men "Hva trenger andre mennesker fra meg?" og "Hvem er disse menneskene?" Først da kan man spørre: "Hvilken informasjon trenger jeg? Fra hvem? I hvilken form? I hvilken periode?"

Ledere som stiller disse spørsmålene vil fort innse at de får svært lite av informasjonen de trenger fra egen bedrifts informasjonssystem. Noen kommer fra regnskapsavdelingen, selv om slike data ofte må tenkes om, omformuleres og omformuleres slik at lederen kan anvende dem i arbeidet. Imidlertid kommer en betydelig del av informasjonen som er nyttig for lederen i hans arbeid, som allerede nevnt, utenfra, og den må organiseres helt adskilt fra det interne informasjonssystemet.

Den eneste som kan svare på spørsmålene "Hvilken informasjon skylder jeg noen? Til hvem? I hvilken form?" - Det er en annen person. Derfor er det første steget for å få informasjonslederne til å gjøre jobben sin å nå ut til menneskene de jobber med, alle de er avhengige av, de som trenger å vite hva de gjør, og spørre dem. Men først må du forberede deg på svaret. Tross alt vil og bør samtalepartneren stille spørsmål etter tur: "Hvilken informasjon trenger du fra meg?" Det betyr at ledere først må vurdere begge spørsmålene og først deretter henvende seg til andre personer med en forespørsel om å fortelle hvilken informasjon de trenger å gi.

Begge spørsmålene er "Hva skal jeg?" og "Hva trenger jeg?" - Ved første øyekast virker det enkelt, men dette er en vrangforestilling. Alle som noen gang har spurt dem innser snart at for å finne det riktige svaret, må du tenke nøye gjennom, gjøre mange eksperimenter og legge mye krefter. I tillegg er svarene som mottas ikke evige, de må søkes igjen og igjen, hvert og et halvt år. I tillegg bør de samme spørsmålene stilles når store endringer skjer, for eksempel endringer i forretningsteori i en bedrift, i oppgavene eller arbeidet til en bestemt person eller mange mennesker.

Men hvis en person seriøst stiller disse spørsmålene, vil han snart lære å forstå både hva han trenger og hva han må gi til andre, hvoretter det vil være mulig å gå videre til å organisere begge typer informasjon.