I 1986 var Motorola så plaget av produksjonsfeil at ingeniøren Bill Smith kom opp med en hel metodikk for å redusere antall feil til en matematisk feil. Så dukket opp Six Sigma-metoden, som snart vil bli bevæpnet av andre industri- og finansgiganter.

Six Sigma er et konsept fra sannsynlighetsteori, uttrykt med formelen: ikke mer enn 3,4 defekter per million produkter eller prosesser. Metodikkens matematiske oppgave er å redusere spredningen av alternativer.

Det vil si bokstavelig talt 6 Sigma er en metodikk fokusert på å eliminere produksjonsfeil som en klasse.

Prinsipper

• Gjør prosesser forutsigbare
• Prøv å sikre at produksjons- og forretningsprosesser kan beskrives, måles, analyseres, forbedres og kontrolleres
• For å lykkes med Six Sigma, involver alle personer i organisasjonen, spesielt toppledelsen
• Sett spesifikke mål som kan beregnes eller måles: reduser kostnadene med 20 %, øk lønnsomheten med en tredjedel, reduser produksjonssyklusen med en time
• Rekruttere ledere med sterke leder- og lytteferdigheter
• Det er bedre å ta beslutninger basert på bekreftet informasjon og statistikk enn på gjetting.

Algoritmer

Six Sigma tilbyr to tilnærminger avhengig av om du forbedrer prosessen - DMAIC, eller oppretter et nytt produkt - DMADV, aka DFSS. Begge metodene kan beskrives med formelen Plan-Do-Check-Fix.

1. Definer prosjektmål og kundebehov. Dann et prosjektteam, sett sitt ansvarsområde og fordel krefter.
2. Samle gjeldende data, "mål" nøkkelprosessparametere.
3. Analyser den innsamlede informasjonen og identifiser faktorene som påvirker kvaliteten på organisasjoneneller forretningsaktivitet. Finn hovedårsaken til ekteskap og defekter, foreslå metoder for å eliminere det.
4. Forbedre eller optimere nåværende prosesser. Gjør testendringer.
5. Kontroller redigeringene dine slik at eventuelle avvik fra målet ikke igjen resulterer i feil. Rapporter fremdriften i prosjektet ved informasjonsstander, følg hvordan de jobber med statistikk. Gjenta prosessen til du når ønsket kvalitet.

Hovedprinsippet for DMAIC er å være proaktiv. Nye forbrukerpreferanser må forutses, mangler må forebygges.

DMADV- eller DFSS-algoritme

1. Bestem målene som skal samsvare med kundenes ønsker og bedriftens strategi. Lag et prosjektteam.
2. Angi hovedegenskapene til produktet, behovene for produksjonssyklusen.
3. Finn og analyser flere alternativer.
4. Velg det beste alternativet og begynn å jobbe med det.
5. Sett prosjektet ut i livet.

Verktøy

Både kvalitetsstyringsprinsipper og statistiske metoder kan brukes. De første inkluderer:

• "5 hvorfor". Vi stiller dette spørsmålet til vi finner ut hovedårsaken til defektene.
• Vi skildrer skjematisk hvilke ressurser vi har og hva som må gjøres. Her er for eksempel et prosesskart for bestilling og frakt av varer:

• Kostnad-nytte analyse. Når det er flere alternativer for et prosjekt, velg det som har best nytte-til-kostnad-forhold.
• "Tre" av indikatorer som er kritiske for kvalitet (CTQ-tre). Tegn et diagram med nøkkelfunksjoner for prosjektet ditt. For eksempel, her er et "tre" for å lage en barneklærbutikk.

• Eksperimentplanlegging. Bidrar til å utføre forskning mer effektivt og forberede seg på eksperimenter.

Statistiske verktøy inkluderer:

1. Analyse av varianter
2. Regresjonsanalyse
3. spredningsplott
4. Shewharts kontrolldiagram
5. Pareto-kurve.

Hierarki

Kontrollkonseptet minner om orientalsk kampsport. Utøverens rolle avhenger av beltet hans - kunnskapsnivået og ferdighetene til Six Sigma.

• På toppen av pyramiden er Hovedveiledning . Den fordeler ansvar og ressurser.Hovedveiledningeliminerer interne barrierer og bekjemper ansattes medfødte motstand mot endringer.
• Mestereimplementerer metodikken i organisasjonen og veileder eierne Svarte belter.
• Black Belt Mastersovervåke implementeringen av Six Sigma og kommandere de vanlige Black Belts.
• Svarte belterunder tilsyn av mesterne er de engasjert i prosjektet og utfører oppgavene som er tildelt dem;
• Grønne belter- dette er personalet som i tillegg til sine oppgaver jobber med implementering av metodikken. Følg det Svarte belter.
• Noen ganger isolert Hvite belter og gule belter — ansatte i selskapet som kjenner Six Sigma på startnivå og enten delvis deltar i prosjektet eller følger handlingene til erfarne kolleger.

Du kan bli sertifisert i bedrifter og. Opplæring foregår både på stedet i USA og online. Du kan også ta eksamener fra datamaskinen din ved å installere spesiell programvare.

Sertifikater utstedes også av utvikleren av metodikken, selskapet. Treningskurs holdes ikke bare i Nord-Amerika, men også i Europa, Asia, Afrika.

Forskjeller fra lignende metoder

Siden slutten av 2000-tallet metodikk ble populær - en kombinasjon av Lean, Lean og Six Sigma tilnærminger. Leans mål er å kutte kostnader og si farvel til arbeidsflyter som ikke gir verdi for forbrukeren. Det bidrar også til å standardisere produksjonen.

Six Sigma-metodikken tar sikte på å redusere defekter og krever forbedret prosesskontroll. Six Sigma er med sin statistiske analyse nærmest en teknisk disiplin sammenlignet med Lean, som innebærer mer visuell kontroll og endringer i organiseringen av arbeidsplassen.

Six Sigma og Lean sammenlignes med en annen metodikk (for mange er dette mer en bedriftsfilosofi) - . Det krever også at organisasjonen kontinuerlig forbedrer og standardiserer prosesser. Hovedforskjellen mellom Kaizen er imidlertid vektleggingen av raske og enkle løsninger som diskuteres åpent foran personalet.

Feil

1. Flere og flere organisasjoner har begynt å lære opp fremtidige Black Belt-holdere . Som et resultat, ifølge kritikere, har kvaliteten på sertifiseringen falt. Svarte belter utstedt med mindre kunnskap.
2. Fortune magazine hevdet at nesten alle de 58 store selskapene som erklærte troskap til Six Sigma da falt ut av S&P 500-indeksen. Metodikk Six Sigma,næringslivsjournalister insisterer, bidrar ikke til å skape banebrytende produkter og teknologier.
3. Dette kan skyldes en annen feil som tilskrives Six Sigma - begrensning av kreativ frihet. I følge denne oppfatningen forhindrer konstante "målinger" og statistisk analyse at prosjektteamet brainstormer og kommer opp med en uventet idé. Metodikken har en streng algoritme og forfølger først og fremst kommersielle mål, ikke innovative.
4. Six Sigmas fokus på statistikk er også gjenstand for kritikk. Teoretisk debatt koker over noen av verktøyene som kanskje ikke er fullt risikojustert.

Hva er Six Sigma i tidsstyring?

Six Sigma-metoden fremhever to ganger - ledende og syklustid.

• ledende tid angir hvor mye som har gått siden kundens forespørsel og mottak av produktet/tjenesten.
• Syklus tid betyr antall timer det tar å fullføre en produksjonssyklus eller arbeide med en prosess.

EDR er et amerikansk selskap som lar deg løse juridiske spørsmål knyttet til eiendom online, fra kjøp/salg til utstedelse av sertifikater. Hennes klienter inkluderer advokater, forsikringsselskaper, offentlige etater, eiendomsmeglere og takstmenn. Selskapet satte et mål om å forbedre ledetiden - å yte tjenesten innen 24 timer fra det øyeblikket forespørselen ble mottatt. Til dette ble Lean Six Sigma-metodikken og DMAIC-algoritmen brukt.

I EDR-programvaren fungerte automatiske tellere, som registrerte hvor mye en bestemt prosess tok å fullføre. Beregningene viste at føringstiden i selskapet er 50,1 timer – det dobbelte av målet. Hvis det lykkes, vil EDR-prosjektet spare 1 million dollar per år.

Trinn 2 - Datainnsamling

Under analysen av dataene fant Black Belt følgende feil:

• Personalet formulerte ikke nøyaktig hva som skulle vurderes i ledertiden. For eksempel om man skal inkludere lunsjpauser og høytider.
• Kjøpere sendte ofte inn en forespørsel utenom åpningstidene, som ikke ble sporet av systemet. Det viste seg at telleren ikke registrerte noen forberedende prosesser, og ledetiden i selskapet varer enda lenger enn 50,1 timer.

Da prosjektlederne (PM-er) satte mer spesifikke parametere for nedtellingen, var ledetiden 67,5 timer. Endringen i den statistiske tilnærmingen passet imidlertid ikke aksjonærene og ansatte i EDR. Den tidligere ledende tiden påvirket direkte prisene på tjenester og personalpolitikk. Ansatte ønsket ikke å akseptere den nye metodikken for å vurdere arbeidet sitt og ønsket å jobbe som før.

Disse psykologiske vanskene ble løst da statsministerene begynte å kommunisere regelmessig med ledelsen og ansatte for å jobbe sammen om nye ideer.

Trinn 3 - Analyse

Statsministeren brukte Ishikawa-diagrammet, feilmoduser og effektanalyse og Six Sigma 5 Why-metoden for å fremheve mulige defekter:

• For mange forsinkelser mellom arbeidsflytene
• Noen prosesser tar for lang tid, noe som øker ledetiden totalt sett
• Kundeforespørsler mottas utenom åpningstidene, og kan behandles senere enn begynnelsen av neste dag
• En søknad krever flere ulike prosesser, noe som øker ledetiden i denne situasjonen
• Informasjon fra databasen kommer i forskjellige filformater, og noen av dem er vanskelige å behandle
• Individuelle forespørsler passer ikke inn i standardprotokollen og krever personlig inngripen fra IT-avdelingen
• Ansatte "strøer" mottatte søknader og løser dem ikke umiddelbart.

Trinn 4 og 5 - Forbedring og kontroll

PM-ene sjekket hver av de mulige defektene og konkluderte med at lange intervaller mellom arbeidsprosessene var hovedproblemet. Dessuten overskred tiden mellom operasjonene tiden det tok å jobbe.

Derfor omfordelte PM-ene ansvaret slik at én ansatt nå kan utføre flere prosesser, og ikke vente til kollegaen hans takler oppgaven sin. Dette tiltaket forbedret organisatorisk fleksibilitet og lettet monotonien i arbeidsflyten.

PMene presenterte pilotprosjektet for ledelse og ansatte. Etter kommentarer og ønsker fra de ansatte ble planen endret. Utøverne gjennomgikk ytterligere opplæring før tellerne ble slått på igjen. Prosjektet var en suksess: ledetiden varte nå i 23 timer.

Hva er Six Sigma i industrien

Asahi India er India-divisjonen til det japanske selskapet Asahi. Datterselskapet produserer glass til biler. En av modellene, glasset til bakdøren ME3 ble produsert med en gjennomsnittlig avvisningsrate på 86,8%. Styret satte et mål om å redusere sjansen for feil, og et team med prosjektledere (PM-er) satt i gang.

Six sigma-metodikken, nemlig DMAIC-algoritmen, skulle redde situasjonen. Produksjonsprosessen foregikk i 3 trinn:

1. Forberedende stadium . Glasset fikk ønsket form, hvoretter kantene ble slipt, vasket, tørket og inspisert.
2. Tetning . Spesiell blekk ble påført overflaten av glasset, som deretter ble tørket i ovnsrommene. Dette dekselet beskytter mot solens stråler.
3. Herding og bearbeiding . Glasset varmes opp til ønsket temperatur, bøyes til ønsket form og avkjøles med høytrykksluftstrøm. Deretter inspiseres den og sendes for salg.

Trinn 1 – Bli kjent med prosjektet

Produksjonsfeilen startet med kjøp av en universalovn, som morselskapet insisterte på. Det nye utstyret skulle lage glass til både side- og bakdører på bilen. Imidlertid viste de bakre vinduene seg å være mye mer defekte enn forventet, og ikke alltid fornøyd med kvaliteten til forbrukerne.

Tre stadier av produksjonsprosessen kom ut med følgende prosentandel av feil:

Forberedende stadium - 1,5 %

Utskrift - 1,5 %

Herding og bearbeiding - 10,5%.

Selskapets ledelse forventet at disse tallene ville være 0,5 % for de to første trinnene og 6,5 % for de siste.

Prosjektteamet laget et opplegg der produksjonen ble dekomponert i små prosesser, og avdekket følgende mangler:

Prosess	Defekt		Beskrivelse
Forberedende		Brutt av	Smulene skreller av fra kantene
			Kanter kuttes av ved kontakt med slipeskiven
		Feil	Det er ingen blekk på overflaten
		"Støvete merke"	Støvpartikler har falt på den trykte overflaten
herding og behandling		Avtrykk av ovnsspiral	Det er fremmede partikler på glasset
		Ødeleggelse av luftstrømmen	Glass knuste i små biter under høytrykksluftkjøling
		Feil bøy	Glass ikke bøyd til ønsket form

Trinn 2 - Datainnsamling

PM-ene kompilerte en årsak og virkning-matrise for å identifisere avhengigheter mellom produksjonsprosesser og produksjon. Det gir 3 skårer: 1 - svak korrelasjon, 3 - gjennomsnittlig korrelasjon og 9 - høy korrelasjon.

Det viste seg at under herding og bearbeiding, det mest problematiske stadiet, kan defekter være assosiert med temperaturen i hvert av de 4 rommene i ovnen, temperaturen på glasset og ovnens hastighet.

Trinn 3 - Analyse

PMs gjennomgikk nesten tusen glassformer per dag, og inspiserte dem hver halvtime under produksjonen. Det ble gjort detaljerte målinger for hver produksjonsparameter. Statistisk analyse avdekket de viktigste årsakene til defekter.

Som Årsak og Virkningsmatrisen advarte, oppsto det under herding og prosessering defekter på grunn av svingninger i ovns- og glasstemperaturer, samt hastigheten til produksjonslinjen.

På det forberedende stadiet oppsto defekter på grunn av overdreven trykk på materialet, feil fiksering og overdreven kraft på skjæreutstyret. Under utskrift ble det problemer forårsaket av våt film, for tørre temperaturer, lasting av platen bakover i maskinen og utilstrekkelig tette glassskillere.

Trinn 4 - Forbedring

Statsministeren utførte planleggingen av eksperimentene. For hvert trinn i produksjonsprosessen ble et spesielt kompleks valgt.

Til forberedelsesfasen ble det utarbeidet 16 nye løsninger. PMs eksperimenterte med innstillinger for skjæreutstyr og fikseringsparametere. Som et resultat falt graden av ekteskap til de ønskede 0,5 %.

Under utskriftsfasen eksperimenterte designteamet med tykkelsen på separatorene og temperaturen. Som et resultat ble også andelen defekter redusert til 0,5 %.

Under herding og PM-behandling ble det utført 400 iterasjoner for hvert av de 16 alternativene for å oppnå forbedret ytelse. Teamet beregnet den optimale temperaturen for hvert av ovnsrommene og riktig produksjonslinjehastighet.

Nå har ekteskapsprosenten falt til 3 %, noe som viste seg å være enda bedre enn målet på 6,5 %.

Trinn 5 - Kontroll

Reduksjonen i mangelen var ennå ikke konsolidert. PM ble satt sammen, der de indikerte de nødvendige parameterne for ovnen og produksjonslinjen. De delte også ut hvem som skal overvåke prosessene, hvor ofte det skal gjøres, og hvilke måleinstrumenter som skal brukes til dette.

Søknad fra store selskaper

Six Sigma metodikk ble utviklet av selskapet Motorola. Ledelsen var misfornøyd med at 5-10 % av de årlige inntektene går til kampen mot ekteskapet og dets konsekvenser. Med Six Sigma sparte Motorola 16 milliarder dollar mellom 1986 og 2001.

Siden den gang har metodikken blitt tatt i bruk av mange industrielle og finansielle tungvektere. bilprodusent Ford takket være Six Sigma, økte omsetningen med $300 millioner i 2000. Selskapet brukte flere millioner på å lære opp ansatte i metodikken og angret ikke på det. PM har laget en rekke vellykkede prosjekter som Ford-kunder elsker.

General Electric- et av de første selskapene som brukte utviklingen av Motorola. Administrerende direktør Jack Welch begynte å trene ansatte i Six Sigma i 1995. I 13 dager og 100 timer gikk ledere gjennom et innholdsrikt program. Det grønne beltet ble et krav for promotering, og vellykket implementering av metodikken økte premien med 40 %. Det var ikke uvanlig at toppledelsen kom på forelesningene for personlig å svare på spørsmål fra ansatte.

General Electric investerte ikke bare i opplæring av egne ansatte, men også i outsourcingselskaper. Allerede i 1997 vokste GEs bedriftsoverskudd med 700 millioner dollar. Selskapet mottok ytterligere 4,4 milliarder dollar i løpet av de tre årene programmet varte.

USAs tredje største bank Bank of America brukte Six Sigma-prinsippene i 2005 for å redusere tiden det tok å åpne en nettkonto. Antall kundesteg har gått ned fra 10 til 4. Det har blitt enklere for brukere å logge inn, de har nettbasert tekststøtte. Som et resultat økte antallet utlån og innskudd kraftig, og banken økte resultatet med 30 %.

flyprodusent Boeing i 1999 lanserte en storstilt opplæring av personell i prinsippene til Six Sigma. Selskapet har utstedt rundt 60 svarte belter og over 300 grønne belter. Etter 5 år reduserte Boeing kostnadene med 210 millioner dollar.

I 2007 implementerte 82 av de 100 største amerikanske organisasjonene Six Sigma-prinsipper. Mange av dem var ledende i sin bransje og internasjonalt. Her er en studie som viste at innen 4 år etter implementering fikk bedrifter ytterligere 1-7 % av overskuddet.

TOP bedrifter og deres fortjeneste med Six Sigma

Lanseringsår Six Sigma	Selskap	Bedriftstype	Omsetning i 2008, millioner dollar	Mengde arbeidere
		Produksjon av mobiltelefoner
		Bygg, prosjektledelse
		automatisering og kontroll
		Produksjonsutstyr
		Kjemisk industri
		legemidler		ukjent
		Bankvirksomhet
		Bilproduksjon
	General Electric	Maskinproduksjon

TOP bedrifter og deres besparelser med Six Sigma

Selskap	Observert periode	Totale inntekter for den observerte perioden, millioner dollar	Beløp spart, $mill	Spart beløp, % av inntekten
General Electric

Bøker

Løse komplekse industrielle problemer uten statistikk / Ralph Polak, 2016

Med Worksection er det praktisk å overvåke teamets aktivitet og fremdriften til hele prosjektet. Bruk Six Sigma-verktøy:

• skrive forbedringsplaner i oppgaver med sjekklister eller deloppgaver
• marker oppgraderingseiere, overvåk fremdrift og fullføring i sanntid
• analysere resultater i rapporter, implementere vellykkede teknologier
• legge ned budsjett og utgifter til forsøk rett i oppgavene.

Applikasjon for iOS. Lag grafer, beregn produktivitet, bruk statistiske verktøy, sett opp rask tilgang til dokumenter og slå opp begrepsdefinisjoner.

Et program for iOS som visualiserer arbeidsflyten. Lag kart der du fordeler rollene til utøvere, samt legg igjen kommentarer og forslag. Praktisk sporing av utførelse av prosesser.

Søknad om forberedelse til eksamen ved ASQ. Inneholder 300 spørsmål til kandidater Svarte belter og grønne belter . Støttes av Android og iOS.

Integrerer i Microsoft Excel. Inneholder de grunnleggende statistiske verktøyene til Six Sigma.

Kjennelse

Six Sigma er en strategi som lærer deg å se etter defekter og deres årsaker i en organisasjon.

Til dette benyttes statistiske verktøy, eksperimentell design og kontinuerlig kvalitetsstyring. Suksessen til Six Sigma-applikasjonen avhenger av opplæringen av prosjektledere og deres samhandling med personalet.

Det har blitt beregnet i Vesten at et godt trent Black Belt er i stand til å håndtere 5 eller 6 prosjekter på 12 måneder. En slik spesialist vil spare organisasjonen 175 000 dollar og legge til 1 million dollar til årlig fortjeneste.

Ikke tap. Abonner og motta en lenke til artikkelen i e-posten din.

Til enhver tid tenkte bedriftsledere på hvordan de kunne forbedre ytelsen til organisasjonen deres. Det fantes radikale styringsmetoder, men de dør gradvis ut. Liberale ledelsesmetoder anses som ideelle, men de er gode i små bedrifter. Når tusenvis, titusenvis av ansatte jobber i en bedrift, er det utrolig vanskelig å finne en individuell tilnærming til hver enkelt ansatt, det trengs en helhetlig filosofi.

Six sigma (six sigma) betraktes både som en metodikk, og som en filosofi, og som et sett med verktøy for å forbedre arbeidet. Det kan implementeres i organisasjoner i forskjellige retninger - fra medisinske til transnasjonale selskaper.

Six Sigma- konseptet med produksjonsstyring, basert på implementering av forbedringer, basert på målbarheten til alle data. Konseptet med Six Sigma ble utviklet i 1986 av Bill Smith fra Motorola og har funnet bred anvendelse i mange forretningsområder. På midten av 1990-tallet tok General Electrics administrerende direktør Jack Welch denne strategien og den ble verdenskjent. På 2000-tallet ble den felles kombinasjonen av Six Sigma og . Begge konseptene er en nytenkning av filosofien "".

Litt matte

Selve begrepet "six sigma" er hentet fra matematisk statistikk og betyr standardavviket til en tilfeldig variabel fra middelverdien. Standardverdien er preget av to parametere - middelverdien (mu) og standardavviket (et annet navn er standardavviket - sigma).

La oss for eksempel ta kvalitetsparameteren som en (beklager tautologien) tilfeldig variabel. Så vi ønsker å anslå den sannsynlige prosentandelen av defekte produkter i produksjonen. For å gjøre dette, angi nedre og øvre toleransegrenser for parameteren "Kvalitet". Jo større sigma-verdien er, desto lavere er prosentandelen av ideelle produkter. For å øke prosentandelen av perfekte produkter, må du redusere sigma-verdien, og for å redusere den trenger du bare å øke antallet sigma.

Å sette en seks sigma-toleranse vil bety at vi vil ha 3,4 defekte varer per million, eller 99,99966 % perfekte varer. Essensen i konseptet er at bruk av prosessstyringsverktøy vil redusere verdien av standardavviket.

Grunnleggende prinsipper for Six Sigma

• Key Performance Indicators (KPIer) bør være målbare. Hvis prosesser kan måles, kan de kontrolleres, og derfor forbedres.
• Det er nødvendig å hele tiden strebe for at alle prosesser i produksjonen er forutsigbare
• Forbrukertilfredshet. De er også indikatorer på produktkvalitet. Uansett hvor mye produktet koster, forventer forbrukeren dets høye kvalitet, raske levering, utmerket service.
• Interessen for klienten må være oppriktig. Klienten føler uoppriktighet
• Det er verdt å styre et selskap bare på grunnlag av data og fakta, ikke rykter og formodninger
• Proaktiv ledelse. Det er bedre å bruke penger på forebygging enn senere på å gjenopprette selskapets image
• Jakten på fortreffelighet
• Etablere teamarbeid og medarbeiderinvolvering. Den ansatte må være interessert i resultatene. En motivert medarbeider gir et betydelig bidrag til utviklingen av selskapet
• Bestemmelse og analyse av årsaker til defekter
• Videre prosesskontroll

Hvis en bedrift har tatt i bruk Six Sigma-konsepter, kan den nå bruke forskjellige verktøy på en veldig harmonisk måte. Det kan være et diagram, trediagram, .

Six Sigma metodikk

Det er tre sammenhengende elementer i hjertet av Six Sigma som metodikk:

• prosessledelse
• forbedring av eksisterende prosesser
• design av nye prosesser

Hvordan forbedres prosessene? Fem trinn brukes til dette og kalles DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) metoden.

1. Definere- identifisere hovedproblemene i prosessen. Det dannes et team som er bemyndiget og dets ansvarsområde bestemmes.
2. måle– Alle data er samlet inn. Foreløpige forutsetninger er gjort.
3. Analysere- alle forutsetninger kontrolleres, de sanne årsakene til avvik og problemer avklares.
4. Forbedre– Forbedringer utvikles og implementeres.
5. styre– standardisering og dokumentasjon; konstant overvåking basert på dem.

Syv grader av Six Sigma-ferdighet

De samme teamene, som er dannet av selskapets ledelse, får tildelt sine egne titler. Det er syv titler totalt.

• Ledelse. Dette er bedriftseiere.
• Champion. Medlem av selskapets øverste ledelse. Det er han som må ta beslutningen om å starte et Six Sigma-prosjekt.
• Svart belte. Six Sigma-ekspert. Ansvarlig for opplæring og ledelse av teamet. Tar fullt ansvar for resultatene.
• Grønt belte. Denne personen jobber under svart belte. Analyserer og løser problemer.
• Gult belte. Ansvarlig for gjennomføring av mindre oppgaver.
• Hvitt belte. Ansvarlig for gjennomføring av enkle oppgaver.

I dagens verden har konseptet six sigma blitt veldig populært. Populariteten til et konsept avhenger av antallet og omfanget av selskaper som implementerer det. Derfor, da General Electric introduserte det, trakk også andre selskaper opp. Vestlige selskaper tar mye fra japansk og prøver å forbedre konseptene sine for den vestlige mentaliteten. Six Sigma er kanskje det første forsøket på dette feltet.

Hva synes du om Six Sigma-konseptet? Legg igjen dine meninger i kommentarene.

Konseptet med Six Sigma.

TQM-system. Systemets mål, prinsipper og funksjoner

Den aksepterte forkortelsen for begrepet er TQM (Total Quality Management).

Total kvalitetsstyring er en kvalitetsorientert tilnærming til ledelsen av en organisasjon, som er basert på deltakelse fra alle dens medlemmer (ansatte i alle avdelinger og på alle nivåer i organisasjonsstrukturen) og er rettet mot å oppnå både langsiktig suksess gjennom kundetilfredshet og fordeler for medlemmer av organisasjonen og samfunnet.

TQM har følgende mål:

organisasjonsorientering for å møte nåværende og potensielle kundebehov;

Heving av kvalitet til rangering av målet for entreprenørskap;

optimal bruk av alle ressursene i organisasjonen.

Grunnleggende prinsipper for TQM:

Det viktigste av prinsippene for TQM er aktiv, bevisst, kreativ deltakelse av alt personell i organisasjonen i kvalitetsforbedring.

«Hvis ledelsen ikke er klar til å gi ansatte kontroll over aktivitetene deres, friheten til å ta viktige beslutninger og være ansvarlig for dem – for alltid, legg denne ideen (TQM) tilbake på hylla. Arbeidstakermedvirkning er en langsiktig forpliktelse, som involverer en ny tilnærming til arbeid, en grunnleggende transformasjon av bedriftskulturen. Opplært, bemyndiget og anerkjent for sine prestasjoner, ser ansatte på jobbene sine og bedriftene sine fra en annen vinkel. De spiller ikke lenger for tid, gjør det de får beskjed om, og teller ikke minuttene til helgen. De «eier» selskapet, i den forstand at de føler seg personlig ansvarlige for ytelsen.»

Prinsippet om målrettethet definerer behovet for å ha et klart kvalitetsmål.

Prinsippet om konsistens definerer en systematisk tilnærming til kvalitetssikring.

Prinsippet om kompleksitet i kvalitetsstyring er av spesiell betydning, siden det i dag er mulig å løse problemet med kvalitetssikring bare ved å ta hensyn til alle aspekter som det avhenger av.

Kontinuitetsprinsippet kvalitetsledelse i en virksomhet betyr en konstant og pågående prosess i form av en spiral. Bare prinsippet om kontinuerlig forbedring lar selskapet forsvare sin posisjon i salgsmarkedene i kampen mot konkurrenter.

Six Sigma- et statistisk konsept, på grunnlag av hvilket prosessen måles i form av defekter: på det høyeste nivået på seks sigma er antall defekter 3,4 per million mulig. Den grunnleggende ideen med Six Sigma management er at hvis det er mulig å måle antall defekter i en prosess, så er det også mulig å bestemme måter å eliminere dem på, noe som betyr å nå et kvalitetsnivå med nesten null defekter. Hvis vi angir essensen av Six Sigma-metoden så kort som mulig, kan den tolkes som følger.

Six Sigma er:

· statistisk grunnlag for målinger: 3,4 feil per million mulig;

Filosofi og mål: å være så perfekt som det er praktisk mulig;

· metodikk;

et symbol på kvalitet.

Statistiske metoder har en rekke fordeler fremfor andre metoder:

1. De er forebyggende.
2. I mange tilfeller gjør de det mulig å gå over til selektiv kontroll på en rimelig måte og reduserer dermed kompleksiteten i kontrolloperasjoner.
3. De skaper forutsetninger for en visuell representasjon av dynamikken i endringer i produktkvalitet og stemningen i produksjonsprosessen, noe som tillater rettidige tiltak for å forhindre defekter ikke bare for veiledere, men også for butikkarbeidere - arbeidere, formenn, teknologer, justeringer, formenn .

Kvalitetsstyringssystemets rolle i Lean Production.

Med leveranser synkronisert med produksjon, må alle 100 % av delene som kommer inn i transportøren være av høy kvalitet. Innkommende kvalitetskontroll hindrer flyt, retur og utskifting av defekte deler og materialer er ikke mulig. Derfor overføres kvalitetskontrollfunksjonen til leverandøren, men standardene bestemmes av forbrukeren. Ofte brukt kvalitetsrevisjon: kvalitetsspesialister fra kundefirmaet utfører fra tid til annen kvalitetskontroll hos leverandøren.

Noen sluttprodusenter involverer sine leverandører i planleggingsprosessen for nye produktlanseringer som et forebyggende kvalitetssikringstiltak.

I løpet av produksjonen blir delene sekvensielt utsatt for automatisert, dataassistert kontroll.

Produksjonsarbeidere kontrollerer selv resultatene av sitt arbeid og gir kun kvalitetsprodukter videre ("kvalitetssikring gjennom egenkontroll"). Dette eliminerer behovet for spesiell kvalitetskontroll ved produksjonen av produktet ("besparelser i personell og tid"). Ekteskap kan umiddelbart identifiseres og om mulig korrigeres. Problemet løses også ved å lage «kvalitetssirkler».

Slitasje av utstyr, avvik i kvaliteten på produksjonsmateriell, organisering av arbeidsplassen etc. er under konstant kontroll.

("kvalitetssikring gjennom prosesskontroll").

Six Sigma tilnærming til forbedring av produktkvalitet.

For normalfordelingen vist i figuren, er forholdet mellom det angitte avviksområdet, parameteren og frekvensen for å falle eller ikke falle inn i det angitte området gitt i tabellen.

Normalfordeling av parameter P

Six Sigma-tilnærmingen vil hjelpe deg med å identifisere områder med feil som du ennå ikke vet, samt hva du trenger å vite og hvilke tiltak du bør ta for å redusere antall feil - fordi disse feilene må rettes opp, noe som tar tid og penger, og noen ganger fratar deg tilliten til kundene og lar deg ikke realisere mulighetene som har blitt presentert. Med andre ord, Six Sigma forvandler kunnskap til det nødvendige potensialet for forretningsvekst.

Definisjon og forklaring av essensen av konseptet Six Sigma

Six Sigma er et statistisk konsept for å måle en prosess i form av antall defekter. Å oppnå Six Sigma-nivået betyr at bare 3,4 defekter per million mulige vises under den analyserte prosessen; med andre ord, arbeidet utføres nærmest feilfritt. Sigma (egentlig navnet på den latinske bokstaven) er et statistisk begrep, en måleparameter, som også kalles rotmiddelkvadrat- (standard)avviket. Når dette brevet brukes i virksomheten, indikerer det antall defekter (defekter) i produksjonen av prosessen og hjelper til med å forstå hvordan denne prosessen skiller seg fra den perfekte.

Sigma er et begrep som brukes i statistikk for å representere rotmiddelkvadratavviket (også kalt standard) avvik, en indikator på graden av avvik til et sett med målinger eller resultatene av en prosess.

Six Sigma- et statistisk konsept, på grunnlag av hvilket prosessen måles i form av defekter: på det høyeste nivået av Six Sigma er antall defekter 3,4 per million mulig. Six Sigma er også en ledelsesfilosofi som fokuserer på å eliminere avfall gjennom bruk av teknikker som fokuserer på å analysere måleresultater og forbedre prosesser.

En sigma tilsvarer 691 462,5 feil per million, som tilsvarer kun 30,854 % feilfri produksjon. Selvfølgelig anses slike indikatorer som veldig dårlige. Hvis vi får prosesser til å fungere på tre sigma-nivået, betyr dette at det gjøres 66 807,2 feil per million mulige, eller vi har en utmerket utgang 93,319 % av tiden. Dette er mye bedre, selv om det fortsatt kaster bort litt penger og frustrerer noen av forbrukerne.

Hvor godt går prosessene? Har de nådd nivået på tre sigma? Fire sigma? Fem?

De fleste selskaper opererer på et tre eller fire sigma kvalitetsnivå. Dette betyr at det i en eller annen prosess tillates for mye avfall, for den påfølgende eliminering av dette brukes både tid og krefter, og også misfornøyde forbrukere vises. Et slikt ekteskap er årsaken til tapet på opptil 25 % av den totale inntekten. Kan vi være fornøyd med dette? Svaret er åpenbart: selvfølgelig ikke.

Den grunnleggende ideen med Six Sigma-administrasjon er at hvis du kan måle antall defekter i en prosess, kan du også identifisere måter å eliminere dem på, og dermed nå et kvalitetsnivå med nesten null skrap. Hvis vi angir essensen av Six Sigma så kort som mulig, kan de tolkes som følger. Dette:

• statistisk grunnlag for målinger: 3,4 feil per million mulig;
• filosofi og mål: å være så perfekt som praktisk mulig;
• metodikk;
• kvalitetssymbol.

Generell kontekst for bruk av Six Sigma

La oss ta et velkjent eksempel: bagasje tapt på flyplassen. Mange av oss har personlig trist erfaring i denne forbindelse, så la oss huske de tilfellene da vi nøye så på transportbåndet som bagasjen som ble losset fra flyet krøp, og forgjeves prøvde å finne våre egne kofferter - de kom ikke. Bagasjeleveringssystemet for passasjerflyvninger er langt fra perfekt. Hvor langt er det fra ham, hvis målt i sigmas?

Generelt er bagasjehåndteringskapasiteten på mange flyplasser omtrent tre sigma. Det betyr at for hver million bagasjestykker er det omtrent 66 000 feil; dette tilsvarer omtrent 94 % sjanse for at du mottar bagasjen i tide. I hvilken grad er dette resultatet bra? Selvfølgelig er det ille for de passasjerene hvis kofferter og vesker gikk tapt. Defekter som disse øker kostnadene for flyplassene, ettersom ansatte må lete etter forsvunnet bagasje og roe sinte passasjerer. I tillegg kan slike tilfeller føre til at misfornøyde mennesker nekter tjenestene til dette flyselskapet i fremtiden.

Hvis et flyselskap flytter bagasjehåndteringen til Six Sigma, så lønner det seg i form av kostnadsbesparelser og passasjertilfredshet; dessuten er det mye mer sannsynlig at passasjerer bruker det flyselskapet igjen. Å utføre eventuelle operasjoner på et nivå under Six Sigma betyr at selskapet har en ganske høy sannsynlighet for feil på varer eller tjenester.

Noen ganger kan det virke som om å nå nivået på tre sigma er et helt akseptabelt resultat. Tross alt, hvis det er 66 807 feil per million, betyr dette samtidig at 933 193 enheter produseres normalt, det vil si at 93,319% perfeksjon oppnås.

For forbrukere er tre sigma et utilfredsstillende mål på ytelse. Flyselskapet lever ikke opp til deres grunnleggende forventning om at bagasjen deres skal lastes på samme fly og reise med dem på samme rute. Hvis problemet skjedde, er det sannsynlig at passasjerer som er sinte på grunn av mangelen på bagasjen deres, vil prøve å ikke bruke tjenestene til et slikt flyselskap i fremtiden.

I tillegg koster three sigma ekstra penger. Avvik (med hensyn til tid, kostnader og antall feil) i bagasjehåndteringsprosessen er svært betydelige: sende bagasjen på feil rute, rapportere et problem, skrive en rapport, søke etter bagasjen, motta den fra stedet der den ble sendt ved en feil og leverte bagasjen til passasjeren. Oversetter man sannsynligheten for å miste 6 % av bagasjen til monetære termer, viser det seg at de økonomiske konsekvensene av slike feil kan langt overstige 6 % av de totale kostnadene knyttet til bagasjehåndtering, og muligens komme opp i flere millioner dollar i året. Hvis den elementære bagasjehåndteringsprosessen ble forbedret, ville tapsmarginen et flyselskap pådrar seg på grunn av slike feil bli betydelig redusert, og en mer rasjonell allokering av ressurser (både arbeidskraft og penger) ville gi mye høyere lønnsomhet.

Hvor mange kunder har råd til å miste bedriften din? Og hvor mye penger kan din bedrift tape på grunn av feil? Hvorfor akseptere slike mangler som normen og trene bare tre eller fire sigma-prosesser når du, ved å endre måten du administrerer prosesser på, kan flytte nærmere Six Sigma og dermed få tilsvarende fordeler?

Six Sigma-tilnærmingen viser de forskjellige lagene av prosessvariabler som du må forstå og kontrollere for å eliminere defekter og kostnadsrelaterte kostnader.

Dersom ledelsen setter seg slike mål og streber etter å oppnå høyest mulig kvalitet ved å måle, analysere, forbedre og kontrollere prosesser, vil det bidra til å identifisere årsakene til avvisning og dramatisk forbedre bunnlinjen.

En liten digresjon inn i kvalitetshistorien

Mange forbinder Six Sigma-programmet med ønsket om å forbedre kvaliteten. Det er ganske logisk å vurdere dette konseptet på denne måten, spesielt i begynnelsen av problemanalysen. Men Six Sigma er veldig forskjellig fra kvalitetsprogrammene du kanskje har vært borti. Hvordan? For å svare på dette spørsmålet, la oss kort huske historien om å oppnå høy produktkvalitet.

Det er umulig å fullt ut forstå ønsket om å oppnå den nødvendige kvaliteten hvis vi ikke husker ideene til Edwards Deming, kjent for sin utvikling for Japan, som han bidro til å gjenopprette alle sektorer av økonomien etter andre verdenskrig. Hans tilnærming var helt ny for sin tid og hadde en enorm innvirkning på utviklingen av kvalitet og implementeringen av kontinuerlige produktforbedringsprogrammer i selskaper over hele verden.

Total kvalitetsstyring(TQM - fra engelsk Total Quality Management) er en ledelsestilnærming som fokuserer på organisasjonen som et system, med fokus på team, prosesser, statistikk, kontinuerlig forbedring og utgivelse av produkter og tjenester som fullt ut oppfyller eller overgår forbrukernes forventninger . Six Sigma er en utvidet og mer strømlinjeformet versjon av TQM.

Det ville være rettferdig å si at Demings tilnærming til ledelse, også kjent som "Total Quality Management" (selv om Deming mislikte begrepet), endret måten tusenvis av selskaper opererer på og bestemte det i flere tiår fremover. På midten av 1980-tallet var omfanget der bedriftsledelsen var opptatt av kvalitetsspørsmål blitt en helt annen: typene virksomheter som tok i bruk TQM, forvandlet seg og forlot alt de tidligere hadde satset på, og gikk videre for å skape bedre produkter og tjenester. Ledere har begynt å innse at kvalitet ikke trenger å koste mer, at mer effektive og pålitelige prosesser fører til null feil i ferdige produkter, og at de må fokusere på å forbedre produksjonsprosessen og møte kundenes etterspørsel. Kort sagt, TQM er et utmerket grunnlag for å bygge neste nivå av kvalitetsstyring, Six Sigma-tilnærmingen.

Six Sigma er imidlertid ikke bare den siste trenden i kampen om kvalitet. Trenger du bevis? Selskaper som har implementert Six Sigma-konseptet har oppnådd utmerkede økonomiske resultater og utviklet mer målte, pragmatiske planer som lar dem virkelig og betydelig forbedre lønnsomheten til virksomheten og oppnå dens ekspansjon.

Selskaper som Motorola, Texas Instruments, IBM, AlliedSignal og General Electric har vellykket implementert Six Sigma og oppnådd milliarder av dollar i kostnadsbesparelser. Denne metodikken ble senere tatt i bruk av Ford, DuPont, Dow Chemical, Microsoft og American Express. Og når vi snakker om suksess, handler det ikke bare om å spare penger. Jack Welch, administrerende direktør som startet Six Sigma-programmet hos General Electric, kalte det "det viktigste prosjektet som noen gang er utført ved GE" og uttalte at Six Sigma er "en del av den genetiske koden til vårt fremtidige lederskap."

I I-space utbrøt de: «Disse Six Sigma igjen! Og hvor er de her? Det handler om prosesser og kvalitet! Jeg forstår ingenting." Faktisk, la oss se på hvordan Six Sigma passer inn med prosjektledelse. Er dette systemet en del av prosjektledelsen eller er innføringen av denne doktrinen et av selskapets moderniseringsprosjekter? Det interessante emnet som berøres vil oppta våre sinn i noen minutter og vil tillate oss å endre perspektivet til lederskolen litt.

Opprinnelig grunnlag for metodikken

Faktisk, med en overfladisk undersøkelse av Six Sigma, dukker koblingene "optimalisering av forretningsprosesser" og "setting av et kvalitetssystem" automatisk opp i hodet. Og dette er en velbegrunnet logisk modell for oppfatning av konseptets fagområde. Denne teknikken i det engelsktalende miljøet kalles "Six Sigma" eller "6σ" for kort. Blant de mange definisjonene synes følgende å være den mest dekkende. Six Sigma er et mangefasettert system for tuning av forretningsprosesser som gir en betydelig reduksjon i tap, kostnader og produktfeil innen områdene:

• økonomisk bruk av ressurser;
• reduksjon av mislykkede utgifter;
• kvalitetsstyring av hoved- og hjelpestrømforsyninger;
• optimalisering av forretningssyklustid.

Enig i at det presenteres en meget fyldig definisjon. Den dekker hele lag av ledelsesvitenskap og -praksis, samtidig som den hevder betydningen av "tektoniske endringer" i det interne arrangementet til et selskap på et strategisk nivå. I vår samtale er det viktig å forstå og fokusere på hvilken plass 6σ opptar i moderne virkelighet.

I påvente av konklusjonene vil jeg umiddelbart legge merke til at Six Sigma langt fra er bare en metode, selv om det kalles slik. Mye mer nøyaktig og fullstendig skal dette konseptet vurderes fra synspunktet om tilhørighet til et integrert kontrollsystem.

Vi vet fra teorien at en forretningsprosess er et sett av sammenhengende aktiviteter som har input, output, kontroll og fundament i form av ressurser og mekanismer. Dette er en klassisk teknikk som vi ikke vil være trege med å bruke. I løpet av implementeringen av prosesser oppdages det hele tiden mange faktorer som påvirker transformasjonen av gitte "inputs" til de resulterende "outputs". Disse faktorene fungerer både i øyeblikket av å gå inn i prosessen fra utsiden, og under interne prosedyrer. Eksempler på kilder til slik påvirkning:

• råvarer;
• eksternt miljø;
• teknologi;
• justering og teknisk nivå av utstyr;
• stemningen og kvalifikasjonene til utøverne mv.

Tesen om at kvaliteten på en prosess og kvaliteten på dens resultat alltid bestemmes av kvantitative parametere oppfattes som et aksiom. La oss kalle målverdiene for resultatet som Y1, Y2, ... Yn, det er alltid flere av dem. Følgelig vil de kvantitative parameterne for de interne hendelsene i prosessen bli definert som X1, X2, ... Xm. Disse parameterne er nøyaktig hva de er: råvarer, utstyr, teknologier, andre ressurser og mekanismer. Kriterium Y er beskrevet som en funksjon av forskjellige Xi. Resonnementets logikk er basert på et visuelt modellskjema av prosessrepresentasjonen fra et parametrisk synspunkt, som presenteres nedenfor.

Prosessmodell som funksjon Y=f(X)

Variasjonen av indikatorer Xi i forhold til deres optimale verdier skader den resulterende Yj, og ustabiliteten til hver av inputfaktorene og faktorene til gjeldende prosessprosedyrer fører til en spredning av resultater ved utgangen av prosessen. Parameter Yj har nesten alltid et definert område av akseptable verdier, som gjør det mulig å bedømme at resultatet er av høy kvalitet. Hvis avviket er betydelig, og Yj ikke samsvarer med nivået av akseptable verdier, anses resultatet av BP som defekt. Det følger at avvik i prosesser fører til tap av tid, ressurser, kostnader på grunn av produktfeil.

Hvorfor er det six sigma?

Six Sigma-metodikken er basert på postulatene til matematisk statistikk, som i økende grad går inn i forretningspragmatikk. Det er bare to ideer som fungerer her, at spredningen av Y-verdier følger reglene for standardavviket (σ), og at spredningen av egenskapene til resultatet bør være liten. Spredningen er ubetydelig i forhold til toleransegrensene, og påvirkningen av ytre og indre faktorer utjevnes. I dette tilfellet overskrider sikkerhetsmarginen (lengden på avstanden mellom toppen av avvikshistogrammet og nærmeste toleransegrense) parameteren σ betydelig.

Konseptet forutsetter at hele prosessinnstillingen foregår i retning av å redusere spredningen av indikatorer og konvergensen av medianverdien til avvikshistogrammet til sentrum av toleranseområdet. Målet er å fjerne alle destruktive faktorer som påvirker prosessen og følgelig dens resultat. Ta en titt på målkvalitetsdiagrammet i Six Sigma-modellen.

Målkvalitetsdiagram for Six Sigma-modellen

Standardavviket (σ) viser graden av variasjon i nivået til prosessutgangsparameteren. Utviklerne har beregnet at standardavviksnivået er optimalt når det er seks ganger mindre enn avstanden fra medianverdien til nærmeste kontrollgrense. Og det er denne oppnåelige tilstanden som gir et kvalitetsnivå som tilsvarer 99,9997% av den gitte planen. Dette er konseptet med metodikk, som dikterer innholdet i et ganske strengt system.

Metodikken tilbyr effektiv styring av kvaliteten på prosessene og kostnadene ved å produsere et produkt. Dette veileder ledelsen mot virkelig effektive forretningsprosesser og beveger seg mot null-defekt produksjon. 6σ-metoden, i motsetning til den tradisjonelle ideen om kvalitet, krever økende aktivitet for å eliminere prosessfeil selv før toleransegrensen er nådd. Denne posisjonen har funnet sitt uttrykk i G. Taguchis tapsfunksjonsmodell. Konseptet til modellen presenteres nedenfor i grafisk form.

Tilnærming til å svare på avvik i henhold til G. Taguchi-modellen

Paradoksalt nok antar den tradisjonelle tilnærmingen at ekteskapet inntreffer brått i det øyeblikket man krysser toleransegrensen for kvaliteten på parameteren. Samtidig viser det seg at innenfor rekkevidden er det fullt mulig å "hvile på laurbærene" og ikke anstrenge seg for å forbedre, konvensjonelt tro at alt er bra. Det innovative konseptet med tapsfunksjonen stilte tvert imot en rekke krav, og ganske strenge.

1. Det er bare de eneste parameterne for resultatene av prosessen - mål.
2. Ethvert, selv det minste avvik fra målverdiene, skaper en trussel og setter i gang et svar.
3. Størrelsen på trusselen om tap øker med veksten av avvik og krever en tilstrekkelig styrking av responsen.

Konseptet "Six Sigma" innebærer således introduksjonen til ledelsesparadigmet av revolusjonerende ideer knyttet til ødeleggelsen av årsakene til defekter. Hvis du innser dem, vil ekteskapet slutte å oppstå. Behovet for tungvint kvalitetskontroll vil forsvinne.

Forholdet mellom Six Sigma og prosjektledelse

Konseptet som presenteres for din oppmerksomhet, forutsetter en systematisk tilnærming til implementering og den progressive utviklingen av metodikken. Systemet som et sett med sammenhengende elementer, avhengig av hovedmetoden, bruker nesten alle administrasjonskomponenter for implementeringen, og forgrener seg til mange funksjonelle styringsområder. Styrken til metoden er slik at den, inkludert de nødvendige endringene, virker med en synergistisk effekt, og fyller den komplekse løsningen med energi med større kraft enn dens bestanddeler. Vurder figurativt sammensetningen av Six Sigma-systemet.

Seks Sigma-systemkomponenter

Systemkomponentene er i "Rubiks kube"-tilstand: hver av dem er en del av helheten og inkluderer elementer fra andre komponenter. Når man vurderer systemet fra synspunktet til virksomhetens hovedoppgaver, kan man ikke annet enn å ta hensyn til den grunnleggende ledelsesregelen: "Før enhver betydelig transformasjon, undersøk nøkkelproblemet!" Dette tilsvarer to komponenter som er ansvarlige for forskning og statistisk kontroll av prosesser når det gjelder tap, mangler og kostnader.

Sekvensen av trinn for dannelsen av systemet involverer handlinger fra å forske på problemet til å overføre bedrifts- og teknologikulturer til en ny tilstand av kvalitet og kostnader. I et visst perspektiv blir kostnadene ved å heve kvaliteten med denne tilnærmingen mange ganger lavere enn veksten av effekter.

Ethvert styringssystem er delt inn i to store deler: personell og virkemidler. Sistnevnte består av en materiell del (utstyr, teknologi, kommunikasjon, etc.) og immateriell (kommunikasjon, utdanningsinstitusjoner, informasjon og programvare, etc.). I denne forbindelse kan ikke spørsmålet om feilsøking av implementeringsinfrastrukturen og personellopplæringssystemet ignoreres.

6σ-teknikken er uholdbar uten bruk av prosjekttilnærmingen. Prosjektgjennomføringen her er basert på de undersøkte problemstillingene og de utvalgte områdenes betydning for kvalitets- og kostnadsforbedringer. Overholdelse av prinsippene og metodene til PM kreves i Six Sigma-doktrinen mer enn noe annet sted. Det anbefales å starte gjennomføringsprosjektet fra de områdene som vil gi maksimal effekt på kortest mulig tid. Dette følger åpenbart av Pareto 20/80-regelen. Et typisk Six Sigma implementeringsprosjekt må oppfylle visse betingelser, som samtidig er strenge kriterier for valg av prosjektoppgaver for implementering:

• løser oppgaver som er vesentlige for bedriften, den støttes av beslutningstakeren;
• gir selskapet tilleggsinntekter tilsvarende dets omfang;
• er avhengig av ressursene som faktisk er tilstede i selskapet;
• suksessen til den mulige implementeringen er åpenbar for ledelsen og prosjektteamet;
• krever ikke lang sikt og implementeres innen 3-6 måneder;
• forholdet "oppnådd effekt / implementeringskostnader" det første året er minst 5.

Avslutningsvis av denne refleksjonen vil jeg understreke hovedkonklusjonen i artikkelen: konseptet Six Sigma er et moderne (spesielt for land som Russland) system for ledelsesendringer i prosjektparadigmet for bedriftsledelse. Samtidig gjør omfanget av dette systemet det mulig å sette det på en ganske høy bar i hierarkiet av lederskoleverktøy. Dette er en hel filosofi med seriøse utviklingsutsikter. Som en integrert og strukturert doktrine er Six Sigma harmonisk integrert i prosjekt- og prosessdelene av ledelsen.