NLMK produksjonssystem. NLMK: hvordan vi forbedrer produksjonseffektiviteten

Valg

Introduksjon

1 Teoretiske aspekter ved ledelse av store industribedrifter

1.1 Organisasjonsstyringssystem

1.2 Organisasjonsstruktur for firmaet

1.3 Morselskap som organisatorisk og økonomisk kontrollsenter

2 Kjennetegn på ledelsen av NLMKs virksomhet

2.1 Organisatoriske og økonomiske kjennetegn ved OJSC NLMK

2.2 Ledelsesstruktur i NLMK

2.3 NLMK-konsernets struktur

3 Organisering av ledelsen i amerikanske, vesteuropeiske og japanske firmaer

Konklusjon

Liste over kilder som er brukt

Introduksjon

Organisasjonsledelse er implementeringen av sammenhengende handlinger av en bestemt type for å danne og bruke organisasjonens ressurser til å løse sine oppgaver. Ledelse er ikke ekvivalent med alle aktiviteter i organisasjonen for å oppnå de endelige målene, men inkluderer bare de funksjonene og handlingene som er knyttet til utforming av oppgaver, med koordinering og etablering av samhandling i organisasjonen, med motivasjon av ansatte til å utføre nødvendig produksjon og andre aktiviteter.

Innholdet og settet av handlinger og funksjoner som utføres i ledelsesprosessen avhenger av typen organisasjon (virksomhet, administrativ, offentlig, utdanning, militær, etc.), dens størrelse, aktivitetsfelt (produksjon av varer, levering av tjenester) , nivå i ledelseshierarkiet (toppledelse, mellomledelse, ledelse på lavere nivå), den funksjonelle prosessen i organisasjonen (produksjon, markedsføring, personal, økonomi) og mange andre faktorer. Imidlertid er alle disse styringsprosessene preget av tilstedeværelsen av generelt homogene aktiviteter.

Relevansen til emnet for kursarbeidet ligger i det faktum at den organisatoriske mekanismen for å styre en bedrift har mange komponenter, men den må nødvendigvis representere et enkelt system der funksjonen til individuelle elementer er gjensidig avhengig og gjensidig avhengig. Det er spesielt mange problemer innen ledelsesorganisasjon for tiden i Russland på grunn av særegenhetene til den nåværende tilstanden til overgangsøkonomien.

Organisasjonsledelse er et system med ledelseshandlinger, teknikker og prosedyrer rettet mot å implementere organisasjonens funksjoner, samt teori og praksis for ledelse, basert på prioritering av bedriftsprinsipper og løsning av organisatoriske problemer. Det inkluderer: design, opprettelse og forbedring av organisasjonsstrukturer, en klar avgrensning av funksjoner, fordeling av organisasjonsoppgaver, plikter, rettigheter og ansvar for strukturelle enheter og individuelle utøvere, etablering av relasjoner mellom dem, streng overholdelse av etablerte regler for organisatorisk atferd, ledelsesbeslutninger.

Formålet med kursarbeidet er å vurdere styringssystemet til store industribedrifter.

For å nå dette målet ble følgende oppgaver identifisert og løst:

vurdering av organisasjonens styringssystem;

studie av organisasjonsstrukturen til bedriftsledelse;

vurdering av morselskapet som et organisatorisk og økonomisk styringssenter;

analyse og studie av organiseringen av bedriftsledelse på et spesifikt eksempel.

Emnet for kursarbeidet er hensynet til virksomhetsstyringssystemet. Objektet er OAO NLMK.

Informasjonsgrunnlaget for å skrive semesteroppgave var innenlandske forfatteres arbeid om emnet som ble undersøkt.

1 Teoretiske aspekter ved ledelse av store industribedrifter

1.1 Organisasjonsstyringssystem

Ledelse av en organisasjon er en kontinuerlig prosess for å påvirke ytelsen til en ansatt, gruppe eller organisasjon som helhet for de beste resultatene når det gjelder å nå et fastsatt mål. "Å administrere betyr å lede en bedrift mot sitt mål, og trekke ut de maksimale mulighetene fra alle ressursene den har til rådighet," beskrev G. Fayol ledelsesprosessen på denne måten.

Ledelsesprosessen sørger for koordinerte handlinger som til syvende og sist sikrer gjennomføringen av et felles mål eller sett med mål organisasjonen står overfor. For å koordinere handlinger bør det være et eget organ som iverksetter styringsfunksjonen. Derfor, i enhver organisasjon, er de administrerende og administrerte delene tildelt. Samspillsskjemaet mellom dem er vist i figur 1.

A - kontrollinformasjon, B - utførelsesinformasjon.

Figur 1 - Samspill mellom de administrerende og administrerte delene av en forretningsorganisasjon

Ledelsesdelen omfatter direktoratet, ledere og informasjonsavdelinger som sikrer ledelsens arbeid. Denne delen av organisasjonen kalles det administrative og ledelsesmessige apparatet. Inndatahandlingen og sluttproduktet til kontrolldelen er informasjon. Ledelseskoblingen er et nødvendig element i enhver organisasjon.

På dette nivået tas ledelsesbeslutninger som et resultat av analyser, prognoser, optimalisering, økonomisk begrunnelse og valg av et alternativ fra en rekke alternativer for å nå målet. En lederbeslutning tas for å overvinne problemet som har oppstått, som ikke er annet enn en reell motsetning som må løses.

Merk at ledelsesbeslutningen er et resultat av kollektivt kreativt arbeid. Det er alltid generalisert. Selv når lederen tar en beslutning på egen hånd, påvirker den kollektive intelligensen i en eksplisitt eller implisitt form prosessen med å utvikle en individuell lederbeslutning.

Den administrerte delen er de ulike produksjons- og funksjonsenhetene som er involvert i produksjonsprosessen. Hva som er input fra den administrerte delen og hva som er output avhenger av typen organisasjon. Så, for eksempel, hvis vi snakker om en forretningsorganisasjon som administrerer økonomi, for eksempel en bank, så skriv inn kontanter eller deres erstatninger (verdipapirer, veksler, aksjer, etc.). Resultatet er informasjon om styring av finansstrømmer og kontanter. I mange tilfeller betaler banken ut kontanter.

For å koordinere handlingen til den kontrollerte delen, er det nødvendig å bruke systemet for vitenskapelig ledelse, begrunnet av F. Taylor i hans bok "Principles of Scientific Management", utgitt i 1911. F. Taylor var den første som skilte prosessen med arbeidsplanlegging fra selve arbeidskraften, og fremhevet dermed en av de viktigste lederfunksjonene. Hovedbestemmelsene i Taylors vitenskapelige styringssystem er formulert som følger:

opprettelse av et vitenskapelig grunnlag som erstatter tradisjonelle, praktisk etablerte arbeidsmetoder;

utvelgelse og opplæring av ansatte basert på vitenskapelige kriterier;

samhandling mellom administrasjonen og utøvere med det formål praktisk implementering av et vitenskapelig utviklet system for arbeidsorganisasjon;

lik fordeling av arbeidskraft og ansvar mellom administrasjon og utøvere.

Senere formulerte G. Emerson 12 prinsipper for arbeidsproduktivitet knyttet til nivået på organisasjonsledelse, og definerte det sanne oppdraget og formålet med lederarbeid:

klart definerte mål;

sunn fornuft;

kompetent råd;

disiplin;

rettferdig behandling av ansatte;

rask, pålitelig, fullstendig, nøyaktig, permanent regnskapsføring;

utsendelse;

normalisering av operasjoner;

effektiv planlegging;

normalisering av arbeidsforhold;

standard skriftlige instruksjoner;

ytelsesbelønning.

Oppgavene med å lede en organisasjon ble klarest formulert av G. Fayol, en student og tilhenger av F. Taylor og en av grunnleggerne av den vitenskapelige teorien om ledelse. Han pekte ut 6 områder for virksomhetsaktivitet som må administreres: teknisk, kommersiell, finansiell, regnskapsmessig, administrativ og beskyttende. Etter hans mening er de mest karakteristiske oppgavene til ledelseskoblingen:

planlegge et generelt handlingsforløp og forutse sluttresultatet;

«organisasjon», dvs. distribusjon og styring av bruken av materielle og menneskelige ressurser;

utstede ordre for å opprettholde handlingene til ansatte i optimal modus,

koordinering av ulike handlinger for å oppnå felles mål;

utvikling av atferdsnormer for medlemmer av organisasjonen og implementering av tiltak for å overholde disse normene;

kontroll over oppførselen til medlemmer av organisasjonen.

Fayol formulerte de karakteristiske trekkene ved ledelsesprosessen på begynnelsen av det tjuende århundre. Siden den gang har det vært betydelige endringer i virksomheten til organisasjoner. Strukturen deres har blitt mer komplisert, den vitenskapelige og teknologiske revolusjonen innen naturvitenskap har ført til fremveksten av nye komplekse teknologier, den raske introduksjonen av datateknologi på forskjellige områder av menneskelig aktivitet har betydelig påvirket teknologien for ledelsesmessige beslutninger. og prosedyren kalt "kontroll over gjennomføringen av en beslutning". Teknologien for økonomistyring har endret seg. Den siste tiden er mange transformasjoner på dette området knyttet til innføringen av elektroniske betalingssystemer og elektroniske pengesubstitutter.

Dermed inkluderer organisasjonsstyringssystemet helheten av alle organisasjonens tjenester, kommunikasjon mellom dem og prosesser.

1.2 Organisasjonsstruktur for firmaet

Organisasjonsstrukturen i selskapet er først og fremst rettet mot å etablere klare relasjoner mellom de enkelte avdelingene i selskapet, fordeling av rettigheter og ansvar mellom dem. Den implementerer ulike krav for å forbedre styringssystemet, som kommer til uttrykk i ulike styringsprinsipper. Organisatoriske styringsstrukturer for industribedrifter er svært forskjellige og bestemmes av mange objektive faktorer og forhold. Disse kan spesielt omfatte størrelsen på selskapets produksjonsaktiviteter (stor, middels, liten); produksjonsprofilen til selskapet (spesialisering i produksjon av en type produkt eller et bredt spekter av produkter fra forskjellige bransjer); arten av de produserte produktene og teknologien for produksjonen (produkter fra utvinnings- eller produksjonsindustri, masse- eller serieproduksjon); omfanget av firmaet (fokus på lokale, nasjonale eller utenlandske markeder); omfanget av utenlandske aktiviteter og gjennomføringsformene (tilstedeværelsen av datterselskaper i utlandet: produksjon, markedsføring, etc.); arten av selskapets sammenslutning (konsern, finanskonsern).

Organisasjonsstrukturen til selskapet og dets ledelse er ikke noe frosset, de endrer seg stadig, forbedres i samsvar med endrede forhold.

Organisasjonsstrukturen til firmaet bestemmer dets sammensetning og underordningssystem i det overordnede hierarkiet til firmaets ledelse.

Bedrifter i utlandet kan bestå av ett selskap, eller kan omfatte et betydelig antall selskaper forent av det såkalte deltakelsessystemet, dvs. gjennom deltakelse i aksjekapitalen i andre foretak. Essensen av deltakelsessystemet er at for å kontrollere et aksjeselskap er det nok å eie en viss prosentandel av aksjene. Derfor de forskjellige typer kontroll:

Gjennom fullt eierskap, når alle eller nesten alle selskapets aksjer eies av én person, gruppe av personer eller én bedrift;

Gjennom majoriteten av aksjene, forutsatt eierskap av 51 % av de utstedte aksjene;

Gjennom mekanismen for underordning, når besittelse av et flertall av aksjene i ett firma, som igjen eier en kontrollerende eierandel i et annet firma, innebærer kontroll over dette firmaet;

Gjennom et mindretall av aksjer, når selskapets aksjer er spredt, og det er nok å ha en liten prosentandel av dem for å ha kontroll over selskapet.

I følge FN-eksperter er over 60 % av utenlandske tilknyttede selskaper og datterselskaper eid av amerikanske, britiske og japanske firmaer heleid av dem, og mer enn 30 % er kontrollerte selskaper med majoritetseierskap av aksjer. I følge andre estimater er 80 % av relaterte selskaper til amerikanske firmaer og 75 % av engelske enten heleid av morselskaper eller kontrollert av dem gjennom majoritetseierskap. På sin side er 58 % av vesteuropeiske transeuropeiske transaksjoner sine direkte investeringer i USA i heleide datterselskaper og 34 % i selskaper der de eier mer enn 50 % av aksjene. Samtidig bør det bemerkes at de siste årene har utvidelsen av eierskapet til TNC-er, spesielt amerikanske og japanske, i stor grad skyldes oppkjøp av aksjeblokker i blandede eierskapsselskaper, spesielt i utviklingsland.

Det er viktig å huske på at bare det faktum at ett selskap deltar i aksjekapitalen til et annet ikke alltid indikerer eksistensen av et kontroll- og underordningsforhold. Kontroll over et annet selskap sikres kun ved å eie en kontrollerende eierandel i dets aksjer. I den praktiske virksomheten til aksjeselskaper etableres et visst minimum av en kontrollerende eierandel, som på grunn av spredningen av aksjer blant massen av små og mellomstore aksjonærer har blitt merkbart redusert. Vanligvis, for å kontrollere et stort industriselskap, er det nok å eie 10% av aksjene, og noen ganger til og med en mindre andel.

Konseptet med kontroll er imidlertid ikke enkelt og er ikke begrenset til konsentrasjonen av aksjer i hendene på ett eller noen få selskaper. Å kontrollere virksomheten til firmaet betyr å bestemme dets strategi, politikk, valg av langsiktige mål og programmer, å ha en avgjørende innflytelse eller makt.

Metodene og graden av kontroll avhenger av en kombinasjon av mange faktorer, blant annet er former for bånd og avhengigheter til morselskapet og bånd til andre relaterte selskaper viktige. Karakteristisk er at morselskapets ledelseskontroll over aktivitetene til relaterte firmaer i stor grad går gjennom etablering av industrielle, finansielle, teknologiske, vitenskapelige, tekniske, økonomiske og andre typer bånd.

Tilstedeværelsen av kontroll over et selskap bedømmes vanligvis på grunnlag av en kombinasjon av ulike tegn, inkludert økonomiske, personlige og andre bånd. Ved å bruke deltakelsessystemet dannet de største firmaene de mest komplekse kompleksene av industri-, finans-, handels- og andre sammenkoblede selskaper. Imidlertid, ikke bare for store, men også for små og mellomstore selskaper, er deltakelse i aksjekapitalen til et annet foretak fortsatt den mest praktiske måten å tiltrekke utenlandske midler for å etablere kontroll over et sterkere selskap fremfor et svakere.

En viktig rolle i moderne forhold spilles av holdingselskaper, d.v.s. holdingselskaper opprettet med det formål å eie kontrollerende eierandeler i verdipapirer, hovedsakelig industribedrifter. Ved å kontrollere en industribedrift som har deltakelse i en rekke andre bedrifter og finansinstitusjoner, kan man helt eller delvis kontrollere hele kjeden av disse selskapene.

Systemet for deltakelse er som regel forseglet av en personlig eller personlig fagforening. Personlig forening kommer til uttrykk ved at de samme personene har lederstillinger (ledere og medlemmer av styret, direktører og ledere) i ulike selskaper og banker. Personalunion har blitt ekstremt utbredt. Det fungerer som en av hovedmetodene for å utvide innflytelsessfæren til store selskaper. Ofte brukes det ikke bare som et tillegg til deltakelsessystemet, men også som et uavhengig middel for å etablere kontroll over andre firmaer. Personalunion fungerer også som en av hovedveiene for en stadig mer aktiv sammenslåing av bankkapital med industriell kapital.

Et firma som kontrollerer virksomheten til andre selskaper blir vanligvis referert til som et morselskap eller hovedfirma. Avhengig av størrelsen på kapitalen som eies av morselskapet, samt juridisk status og grad av underordning, kan firmaene som er i morselskapets innflytelsessfære deles inn i følgende typer: filialer; datterselskaper; tilknyttede selskaper (tilknyttet selskap - i England, tilknyttet selskap - i USA).

Filialen nyter ikke juridisk og økonomisk uavhengighet. Det har ikke egen balanse, charter, opptrer på vegne av og på vegne av morselskapet, har vanligvis samme navn med seg. Løsningen av forretningsspørsmål av filialen avhenger av morselskapet. Nesten hele aksjekapitalen i filialen tilhører morselskapet.

Datterselskaper er juridisk uavhengige. Inngåelse av transaksjoner og all dokumentasjon av datterselskaper (oppstilling av balanse) utføres separat fra morselskapet. De har et tilstrekkelig økonomisk grunnlag og eiendom som er nødvendig for uavhengig økonomisk aktivitet. Datterselskaper holder styremøter og generalforsamlinger atskilt fra morselskapet. Morselskapet har ikke noe ansvar for sine datterselskapers forpliktelser. Samtidig utøver morselskapet streng kontroll over virksomheten til datterselskapene, noe som sikrer eierskap til en kontrollerende eierandel. Denne kontrollen består ikke bare i å overvåke og koordinere økonomiske aktiviteter, men også i å bestemme sammensetningen av styret, utnevne direktører, som igjen er forpliktet til å akseptere instruksjoner fra det kontrollerende firmaet og rapportere til det.

Datterselskaper kan eie aksjer i andre selskaper - barnebarn i forhold til morselskapet. Barnebarnsselskaper kan på sin side også eie aksjer i andre firmaer, og så videre.

Et tilknyttet selskap er juridisk og økonomisk uavhengig og er ikke under kontroll av firmaet som eier aksjene.

Ved å bruke deltakelsessystemet lager de største firmaene de mest komplekse flertrinnskompleksene av sammenkoblede selskaper.

Felles firmaer (bedrifter) i praksis i utlandet er firmaer med deltakelse av en eller flere utenlandske partnere - investorer. I utviklede land er det som regel ingen spesielle juridiske normer som styrer opprettelsen og driften av felles firmaer (bedrifter). Disse sakene er styrt av reglene i nasjonal lovgivning som gjelder for alle registrerte selskaper, eller lover om utenlandske investeringer. I tillegg er de i noen land underlagt regulering i henhold til antitrust- eller konkurranselover.

I internasjonal praksis forstås et joint venture i vid forstand som et firma hvis deltakere utfører samordnede aktiviteter rettet mot å oppnå et felles mål eller et bestemt sluttresultat. Opprettelsen av et felles selskap er alltid basert på en avtale (skriftlig eller muntlig), som definerer rettigheter og plikter partnere har i forhold til hverandre og til tredjeparter.

Hovedtrekket til et felles firma (foretak) er eierskapet til sluttproduktet. På denne bakgrunn skilles et felleskontrollert virksomhet fra andre typer felleskontrollert virksomhet. Dette tegnet er tatt som grunnlag og bestemmer rekkefølgen på oppgjør av partnere.

Aktivitetene til fellesselskaper utføres i en rekke juridiske former, avhengig av målene for aktiviteten, størrelsen på den autoriserte kapitalen, antall grunnleggere.

1.3 Morselskap som organisatorisk og økonomisk kontrollsenter

Styrking av prosessene for konsentrasjon og sentralisering av produksjon og kapital på nasjonal og internasjonal basis, som skjer under påvirkning av en objektiv trend mot internasjonalisering av det økonomiske livet og den vitenskapelige og teknologiske revolusjonen, fører til vekst av internasjonal produksjon og økonomiske komplekser - TNC-er, som har enorme økonomiske, industrielle og vitenskapelige og tekniske ressurser og den bredeste utenlandske produksjons- og salgsbasen. De er preget av et komplekst system av intern kommunikasjon og gjensidig avhengighet mellom individuelle enheter for

produksjonslinjer, økonomiske, vitenskapelige og tekniske, teknologiske, markedsførings- og andre typer relasjoner, underlagt en enkelt intern planlegging.

Organiseringen av selskapsintern ledelse er en prosess i stadig utvikling, som tilsvarer endringene som finner sted i den materielle produksjonen til TNC, som innebærer styrking av bånd mellom de enkelte divisjoner. Dette er spesielt ledsaget av endringer i organisasjonsstrukturen, utvikling og fordypning av ledelsesfunksjoner, og forbedring av hele mekanismen for funksjon og utvikling av TNC. Samtidig dukker det opp nye, mer komplekse organisasjonsformer, designet for en mer fullstendig implementering av de viktigste ledelsesfunksjonene og designet for å fremme etableringen av et slikt samspill mellom divisjonene i TNC, som vil sikre oppnåelse av oppgavene. .

Den ledende rollen i å bestemme formene og arten av forholdet mellom de individuelle divisjonene til TNC tilhører morselskapet og avhenger av typen og egenskapene til dets aktiviteter som et organisatorisk og økonomisk kontrollsenter.

Morselskapet utøver en målrettet, kontinuerlig, organiserende innflytelse på alle deler av selskapets internasjonale struktur, som er relaterte, underordnede (filialer, datterselskaper, barnebarn) og tilknyttede selskaper, forent med morselskapet med tittelen eierskap og kontroll. mekanisme.

Som et organisatorisk og økonomisk styringssenter utvikler morselskapet spesifikke mål og generelle retninger for funksjon og utvikling av selskapet som helhet og dets strukturelle divisjoner; bestemmer midlene, formene og metodene for å sikre oppnåelse av disse målene; overvåker implementeringen av installasjonene og gjør justeringer av dem; fører tilsyn med den økonomiske virksomheten til alle avdelinger. Derfor er hovedformålet med forvaltningsaktivitetene til morselskapet å sikre konsistens, sammenkobling og interaksjon mellom de ulike strukturelle enhetene som utgjør TNC som helhet. Dette oppnås ved å bruke så viktige ledelsesfunksjoner som markedsføring, planlegging, kontroll, ledelse, organisering, som bidrar til å opprettholde stabile funksjonelle relasjoner mellom alle divisjoner i TNC. Disse funksjonene utføres av et spesielt styringsapparat til morselskapet, hvis struktur og funksjoner avhenger av arten og egenskapene til virksomheten til selskapet som helhet.

Det objektive økonomiske grunnlaget som gir morselskapet rollen som det organisatoriske og økonomiske kontrollsenteret til TNC er dets eierskap til produksjonsmidlene.

De sosioøkonomiske relasjonene som utvikles innenfor TNC-er er først og fremst knyttet til den type eiendom som er av privat karakter, med avhending og besittelse av materielle eiendeler av morselskapet, som fungerer som et enkelt senter for forvaltning og avhending av denne eiendommen. . Det er eiendom som binder alle økonomiske eller produksjonsrelasjoner innen TNC til en enkelt helhet. Det opptrer i form av aksjekapitalen til morselskapet og dets deltakelse i aksjekapitalen til datterselskaper.

Morselskapet, som fungerer som det organisatoriske og økonomiske senteret for å styre aktivitetene til TNC-er, investerer i underordnede selskaper ved å kjøpe blokker av deres aksjer. Å eie en kontrollerende eierandel gir morselskapet rett til å kontrollere virksomheten til det underordnede selskapet. Metodene og graden av kontroll kan være forskjellig og avhenge av en kombinasjon av mange faktorer, blant annet er formen for relasjoner og avhengigheter av relaterte selskaper til morselskapet viktig.

Ledelseskontroll fra morselskapet over aktivitetene til relaterte firmaer går i stor grad langs vitenskapelige, tekniske, produksjonsmessige, teknologiske og andre linjer. Midlene og metodene for sentralisert styring av aktivitetene til TNC-er avhenger i stor grad av organisasjonsformen til morselskapet, som fungerer som et operativt produksjons- eller holdingselskap. Disse organisasjonsformene har grunnleggende forskjeller.

Det overordnede drifts- og produksjonsselskapet er selv engasjert i økonomiske aktiviteter, og i dette tilfellet dekker sentralisert ledelse alle aspekter av produksjonsprosessen, fra utvikling av nye produkter til implementering. Således, i et produksjonsselskap, er formålet med ledelsen produksjon av materielle verdier og alt knyttet til det. Samtidig fungerer finansiell aktivitet som et middel for styring og kontroll. Ledelsesmetodene som brukes av morproduksjonsselskapet dekker alle aspekter av den økonomiske aktiviteten til datterselskapene som er inkludert i TNC.

Morholdingselskapet selv driver ikke produksjonsvirksomhet, men konsentrerer kun kontrollerende eierandeler i produksjonsselskaper som har juridisk og økonomisk uavhengighet, men som er økonomisk underordnet andelen. Den styrer innenfor rammen av TNCs hovedsakelig ved metoder for økonomisk påvirkning, og setter for hvert relatert firma de viktigste økonomiske indikatorene: fortjenestemarginer, produksjonskostnader, beløp og metoder for overføring av utbytte, metoder for overføring av overskudd. Sammen med finansiell innflytelse brukes også andre virkemidler. Et instrument for sentralisert styring kan for eksempel være en teknisk policy, dvs. konsentrasjon av vitenskapelig forskning og teknisk utvikling i ett enkelt senter i morselskapet og målrettet levering av resultatene til datterselskaper. Ofte, som slike verktøy, brukes fordelingen mellom datterselskaper av produktspekteret, delingen av salgsmarkeder mellom dem.

Opprettelsen av morselskaper i form av holdingselskaper skyldes i stor grad at mange av disse selskapene ble dannet ved sammenslåing av to eller flere store firmaer, og holdingformen i dette tilfellet gir større økonomisk uavhengighet for de fusjonerte selskapene og samtidig gjør det mulig å gjennomføre økonomisk støtte til deres virksomhet.

Organisasjonsformen til morselskapet setter sitt preg på den interne styringsstrukturen, spesielt hvis den er desentralisert. I de TNC-ene hvor morselskapet fungerer som et operativt produksjonsselskap, opprettes vanligvis produksjonsavdelinger i form av datterselskaper. De er utstyrt ikke bare med økonomisk, men også med juridisk uavhengighet og er friere til å fastsette de strategiske planene for deres utvikling. Dette er mest typisk for amerikanske oljeselskaper, hvor produksjonsaktiviteter utføres av datterselskaper spesialisert på produksjon av visse produkter (olje, gass, kjemikalier) eller på regional basis. I de bedriftene hvor morselskapet er et rent holdingselskap, kan det opprettes operative holdingselskaper for å administrere virksomheten til produksjonsdatterselskaper, hvis formål er å konsentrere aksjene til produksjonsbedrifter i en bestemt region eller industri, koordinere deres forretningsaktiviteter. , finans, gi konsulenttjenester og tekniske tjenester.

Dannelsen av flertrinnsbeholdninger er typisk for selskaper i vesteuropeiske land.

Morselskapets rolle som organisatorisk og økonomisk kontrollsenter avhenger også i stor grad av om det er enkeltnasjonalt eller multinasjonalt når det gjelder kapitaleierskap. I enkeltnasjonale TNCer er det organisatoriske og økonomiske kontrollsenteret morselskapet, som er nasjonalt når det gjelder kapital og kontroll. Dette betyr eierskap til den kontrollerende eierandelen i morselskapet av gründerne i hjemlandet, dvs. stiftelseslandet for morselskapet. Eierskap til en viss del av aksjene til gründere fra andre land endrer ikke saken i prinsippet, siden morselskapet ikke deler kontroll med dem.

Et trekk ved multinasjonale TNCer er eierskapet til en kontrollerende eierandel eller hele aksjekapitalen til morselskapet av gründere i to eller flere land.

Den spesifikke organisasjonsstrukturen til multinasjonale TNC-er avhenger av formen for deres dannelse. I tilfeller der tilknytningsformen er en utveksling av aksjer mellom to multinasjonale firmaer som beholder sin juridiske og økonomiske uavhengighet, forblir to morselskaper i spissen for TNC, som hver er registrert i sitt eget land og er underlagt sin lovgivning. . Det organisatoriske og økonomiske sentrum for et slikt selskap er et spesielt etablert felles ledelsesorgan, som dannes ved å utnevne administratorer fra hver side og utveksle aksjer i kontrollerte selskaper i et foreskrevet forhold. Et slikt organ utøver sentralisert operasjonell ledelse hovedsakelig ved hjelp av finanskontrollmetoder og fordeler overskudd mellom de kontrollerte firmaene til begge morselskapene. Den fungerer også som et samlingspunkt for å koordinere og utvikle overordnet politikk og operativ veiledning i hele firmaet. Disse organisasjonsformene er ofte sammenvevd og supplert med ulike typer avtaler: om fordeling av total fortjeneste, om deling av salgsmarkeder eller aktivitetsområder, om utveksling av patenter, varemerker, teknisk kunnskap og erfaring, om finansiell og vitenskapelig og teknisk samarbeid.

Når det er en fullstendig sammenslåing av kapitalen til to multinasjonale selskaper, dannes det ett felles morselskap, registrert i landet til en av grunnleggerne. I dette tilfellet er aksjene fordelt mellom dem på paritetsbasis, og morselskapet fungerer selv som det organisatoriske og økonomiske kontrollsenteret.

Hver av de multinasjonale TNC-ene, ledet av to morselskaper, har sine egne egenskaper, som først og fremst manifesteres i naturen og metodene for å danne en enkelt eiendom, så vel som i forvaltningsmetoder.

Hvert datterselskap, enten det er lokalisert i morselskapenes hjemland eller i utlandet, må innhente godkjenning for enhver større begivenhet det ønsker å gjennomføre som en del av konsernets overordnede strategi. Økonomisk kontroll utøves ved å overvåke produksjonskostnadene og fortjenestenivåene til hvert datterselskap. Ansvaret for å tjene penger er imidlertid også tildelt de administrerende gruppene - råvare og regional, som kontrollerer alle selskapene i gruppen. Overskudd mottatt av datterselskaper omfordeles av morselskapene på grunnlag av en avtale inngått mellom dem, som sørger for utbetaling av like utbytte til aksjonærene i disse selskapene.

Tilstedeværelsen av to holdingselskaper, hver registrert i sitt eget land, gjør det mulig for produksjonsdatterselskapene å opprettholde operasjonell uavhengighet, ha et styre som rapporterer til aksjonærene i landet deres, og samtidig effektivt bruke forskjellene i nasjonal lovgivning i forskjellige land, spesielt i spørsmål om beskatning, eksport av kapital og omfordeling av overskudd.

Hver TNC, der resultatet av fusjonen var opprettelsen av et multinasjonalt morselskap når det gjelder kapital, som fungerer som et organisatorisk og økonomisk senter for ledelse, har sine egne spesifikke funksjoner i organiseringen av ledelse og kontroll.

Datterselskaper er praktisk talt autonome når det gjelder å løse de viktigste problemene med produksjonsaktiviteter, spesielt spesialisering av produksjon, oppdatering av produktutvalget og ansettelse av arbeidskraft. Kontroll over deres aktiviteter utføres av morholdingselskapet ved metoder for økonomisk innflytelse rettet mot å oppnå det planlagte overskuddet.

2 Kjennetegn på ledelsen av NLMKs virksomhet

2.1 Organisatoriske og økonomiske kjennetegn ved OJSC NLMK

Novolipetsk Metallurgical Plant er et av de største metallurgiske anleggene i verden, den tredje største stålprodusenten i Russland. Selskapet spesialiserer seg på produksjon av stål- og plateprodukter i et bredt spekter.

Open Joint Stock Company "Novolipetsk Iron and Steel Works" ble registrert ved dekret fra administrasjonssjefen for Livoberezhny-distriktet i Lipetsk av 28. januar 1993 nr. 50 (sertifikat for statlig registrering nr. 5 G av 28. januar 1993) .

OJSC NLMK er en kommersiell organisasjon, hvis autoriserte kapital er delt inn i et visst antall aksjer, som bekrefter de obligatoriske rettighetene til aksjonærene i forhold til aksjeselskapet og selskapet i forhold til aksjonærene.

Selskapet ble stiftet for en ubegrenset periode med aktivitet. OJSC NLMK kan avvikles i samsvar med bestemmelsene i vedtektene til OJSC NLMK eller gjeldende lovgivning.

Plassering. OJSC NLMK ligger i sentrum av den europeiske delen av Russland, i byen Lipetsk, nær det største jernmalmbassenget i Europa - Kursk Magnetic Anomaly (KMA), samt i umiddelbar nærhet til hovedregionene for stålforbruk . Anlegget ligger i regionen med det mest utviklede transportnettverket i Russland og har en strategisk fordelaktig beliggenhet for forbrukerne.

Juridisk adresse til OJSC NLMK: Russian Federation, 398040, Lipetsk, pl. Metallurger, 2.

Den autoriserte kapitalen i selskapet er 5 993 227 000 rubler, den er delt inn i 5 700 916 ordinære aksjer med en pålydende verdi på 1 000 rubler og 292 311 preferanseaksjer av type B med en pålydende verdi på 1 000 rubler.

Antall aksjonærer registrert i registeret er 22.347, inkludert 49 juridiske personer. Større aksjonærer som eier mer enn 5 % av de stemmeberettigede aksjene i selskapet:

ZAO Credit Swiss First Boston Securities, Moskva;

JSCB "International Financial Company", Moskva;

CJSC Eastern Investment Company, Moskva;

Rosinterbiznes LLC, Moskva;

CJSC Kasmet, Moskva;

Agristall LLC, Moskva;

LLC "Lincher", Moskva.

OJSC NLMK er en bedrift med full metallurgisk syklus. Produksjonsanleggene inkluderer: sinterproduksjon, koksproduksjon, masovnsproduksjon, stålproduksjon, produksjon av varm- og kaldvalset stål, valsede produkter med sink- og polymerbelegg.

NLMKs misjon er å være hovedleverandør av kvalitetsprodukter til forbrukere og ledende når det gjelder lønnsomhet i den globale stålindustrien.

Hovedformålet med aktiviteten er å tjene penger. De strategiske målene til NLMK er:

Opprettholde og styrke ledende posisjoner når det gjelder lønnsomhet blant stålselskaper;

Opprettholde og styrke vår ledende posisjon i våre kjernemarkeder og videreutvikle vårt produktspekter med høy verdiøkning;

Bruke selskapets viktigste konkurransefortrinn, som er lavkost stålproduksjon, ved å øke og modernisere eksisterende kapasitet;

Søke etter muligheter for selskapets utvikling gjennom videre implementering av den vertikale integrasjonsstrategien i råvaresegmentet og i segmentet høykvalitets stålrulleanlegg;

Vedlikehold og videreutvikling av høye standarder for virksomhetsstyring, samfunnsansvar og miljøvern.

NLMKs produksjon er rettet mot å møte etterspørselen innen ulike områder av forbruk av jernholdige metaller. Dette bestemmer det brede utvalget av produkter produsert av NLMK. Novolipetsk Plant satser hovedsaklig på å forbedre kvaliteten på produktene, forbedre forbrukernes egenskaper og utvide produktutvalget.

For tiden inkluderer Novolipetsk Steels produkter: råjern, plater, varm- og kaldvalset stål, galvanisert og forhåndsmalt stål, emaljert stål, elektrisk stål og andre produkter. Valsede plater er laget av lavkarbon, karbon og lavlegerte stålkvaliteter med ulike kjemiske sammensetninger, styrkegrupper og stemplingskategorier.

Produksjonen av metallprodukter utføres i samsvar med de viktigste nasjonale og utenlandske nasjonale standardene: ASTM, EN, DIN, JIS, BS, API, SAE. Andelen av produkter produsert i henhold til utenlandske standarder overstiger 70%.

Kvaliteten på NLMK-produkter bekreftes av sertifikater fra russiske og utenlandske sertifiseringsorganisasjoner.

Selskapets hovedaktiviteter er:

produksjon og salg av jernholdige metallurgiprodukter;

intern og ekstern handel;

resirkulering, lagring, flytting, plassering, nedgraving, destruksjon av industrielt og annet avfall;

industri-, bolig- og fellesbygging;

produksjon av byggematerialer, strukturer og produkter mv. annen.

I dag er NLMK et svært effektivt selskap med en balansert utviklingsstrategi.

I tillegg til å utvide sin egen produksjonsbase, legger selskapets strategi opp til å styrke sin posisjon i viktige salgsmarkeder ved å anskaffe rulleanlegg av høy kvalitet i disse.

NLMK Group produserer et bredt spekter av høykvalitetsprodukter. Konsernets morselskap, som er et fullsyklusstålselskap, produserer råjern, plater, varm- og kaldvalset stål i plater og kveiler, galvanisert og fargebelagt stål og elektrostål.

2.2 Ledelsesstruktur i NLMK

De grunnleggende prinsippene og prosedyrene for eierstyring og selskapsledelse er formulert i NLMKs kodeks for eierstyring og selskapsledelse. Retningslinjene er i samsvar med de grunnleggende prinsippene anbefalt av Organisasjonen for økonomisk samarbeid og utvikling (Principles of Corporate Governance, 1999) og bestemmelsene i Code of Corporate Conduct godkjent av russiske reguleringsmyndigheter.

I samsvar med Corporate Governance Code er hovedprinsippene på dette området:

1. Ønsket om å implementere effektive og transparente mekanismer for å sikre rettighetene og interessene til aksjonærene;

2. Likebehandling av alle aksjonærer;

3. Ønsket om å sikre gjennomføringen av aksjonærenes rettigheter til å delta i ledelsen av selskapet;

4. Overholdelse av rettighetene til tredjeparter;

5. Forpliktelse til en enhetlig bedriftspolicy i forhold til datterselskaper og tilknyttede selskaper og andre juridiske enheter, som NLMK er deltaker, grunnlegger eller medlem av;

6. Politikk for informasjonsåpenhet og transparens;

7. Retningslinjer for overholdelse av forretningsetikk ved å gjøre forretninger;

8. Sikre samsvar med normene i gjeldende lovgivning og internasjonale standarder for eierstyring og selskapsledelse.

NLMK erkjenner viktigheten av eierstyring og selskapsledelse som en faktor i selskapets investeringsattraktivitet, og forbedrer stadig sitt selskapsstyringssystem for å overholde beste internasjonale praksis.

Produksjons- og styringsstrukturen til NLMK er svært omfattende (Figur 2).

Figur 2 - Ledelsesstruktur for OJSC NLMK

NLMKs øverste ledelsesorgan er generalforsamlingen. Overordnet ledelse av virksomheten og fastsettelse av selskapets langsiktige utviklingsstrategi utføres av styret. Utøvende organer - presidenten (styreleder) og styret, utfører operativ ledelse av pågående aktiviteter.

Den uavhengige revisoren og revisjonskommisjonen utøver kontroll over selskapets finansielle og økonomiske aktiviteter. Revisjon av regnskap er obligatorisk utført i samsvar med kravene i russisk lovgivning og generelt aksepterte revisjonsstandarder i USA.

Sammen med anbefalingen for eierstyring og selskapsledelse og vedtektene har selskapet selskapsdokumenter som regulerer virksomheten til styrings- og kontrollorganene: Forskrift for generalforsamlingen, forskrift om styret, forskrift om styret. og forskrift om revisjonskommisjonen.

Hovedverkstedene til OJSC NLMK: masovnsbutikk 1 (DTs-1); masovn butikk 2 (DC-2); oksygen-omformer butikk 1 (KCC-1); oksygenkonverteringsverksted 2 (KCC-2); sinter produksjon (AGP); koks-kjemisk produksjon (KHP); produksjon av nitrogengjødsel (ATP); arkrulleverksted 1 (LPC-1); arkrulleverksted 2 (LPC-2); arkrulling butikk 3 (LPC-3); arkrullende produksjon (LPP); arkrulleverksted 5 (LPC-5); elektrisk stålsmelteverksted (ESPTs); ferrolegeringsbutikk (FSC); stålstøperi (SLT); KIPiA (kontroll - måleinstrumenter og automasjon) og andre.

2.3 NLMK-konsernets struktur

OJSC "Stoilensky GOK" Leverandøren av jernmalm er lokalisert 350 km fra NLMK OJSC, i området for Kursk Magnetic Anomaly (KMA) forekomster. Den nære plasseringen av kilden til jernmalm gjør det mulig å minimere kostnadene ved å levere jernmalmprodukter til hovedproduksjonsstedet.

OAO Altai-koks. Koksprodusenten er lokalisert nær kildene til råkull (Kuznetsk kullbasseng), i Altai-territoriet.

"Zhernovskoe-1". Kokskullforekomsten ligger 70 km fra Altai-koks.

OOO VIZ-Stål. Stålvalseselskapet og hovedproduksjonsanleggene til gruppen av selskaper Maxi-Group kjøpte i slutten av 2007 er lokalisert i Ural-regionen i Russland. OOO VIZ-Stal er en ledende produsent av kaldvalset elektrostål og den største produsenten av transformatorstål i Russland. Andelen til VIZ-Steel i verdensproduksjonen av transformatorstål er omtrent 11 %. Mer enn 80 % av produktene sendes for eksport

Open Joint Stock Company "Studenovsk Joint-Stock Mining Company" (JSC "Stagdok") er en bedrift i gruveindustrien. Selskapet utvikler for tiden Sitovsky-området til Sokolsko-Sitovsky fluks-kalksteinsforekomsten. Lengden på steinbruddet er 1,5 km, bredden er 0,5 km, gjennomsnittlig dybde er 46 m. Ifølge resultatene fra 2007 utgjorde andelen til Stagdok OJSC i det totale volumet av kalkstein utvunnet i Russland omtrent 24% , som gjorde at foretaket kunne ta 2. plass i bransjer. Hovedtypene av produserte produkter er fluss og teknologisk kalkstein av fine, mellomstore og grove fraksjoner.

JSC Dolomit. Lederen blant russiske produsenter av metallurgiske dolomitter og den eneste produsenten av denne typen produkter i Central Black Earth-regionen. Selskapet har utviklet Dankovsky-dolomittforekomsten (Lipetsk-regionen) siden 1932. Utvalget av produkter produsert av bedriften inkluderer fluss- og omformerdolomitt, dolomittmel, byggepukk og pukk for veiarbeid. Beliggenheten til bedriften i nærheten av en utviklet transportinfrastruktur gjør den strategisk gunstig for forbrukere av produkter.

LLC "Uavhengig transportselskap" Sikrer rettidig tilførsel av råvarer for metallurgisk produksjon og levering av ferdige produkter til forbrukere både i Russland og i utlandet.

DanSteel A/S. DanSteel er basert i Danmark. Utstyrt med det mest moderne utstyret er dens årlige produksjonskapasitet mer enn en halv million tonn varmvalsede plater. Dette oppkjøpet (i 2005) var et viktig skritt mot å styrke NLMKs posisjon i det globale metallproduktmarkedet. For tiden produserer bedriften mer enn 0,5 millioner tonn tyktvalsede produkter per år. Selskapets viktigste produksjonsmidler inkluderer rullende produksjon, et utskipningsområde og egen havn for mottak av plater og frakt av ferdige produkter. Selskapets produkter sendes til kunder i Tyskland, Danmark, Sverige, Storbritannia, Norge, Frankrike, etc. DanSteel A/S er en av de betydelige aktørene i stålplatemarkedet for skipsbygging. Spesielt 25 % av behovene til det nordtyske skipsbyggingsplatemarkedet dekkes derfor av forsyninger fra DanSteel A/S. DanSteel A/S styrker stadig sine kjernekonkurransefortrinn gjennom:

redusere produksjonstiden for en ordre og forsendelse av varer til forbrukere gjennom innføring av et nytt system for planlegging og styring av produksjon, optimalisering av intern logistikk og oppdatering av transportflåten til bedriften;

øke produksjonen av ark med spesielle krav og tester, ark for trykkbeholdere;

utvidelse av produktspekteret gjennom utvikling av høyfaste stålkvaliteter, produksjon av store plater med en totalvekt på opptil 20 tonn, produksjon av produkter fra plateprodukter med høy merverdi (segmenter for vindkraft, emner for store ingeniørprodukter) og en økning i andelen varmebehandlede valsede produkter i det totale produksjonsvolumet fra 50 til 60 %.

Siden slutten av 2006 har NLMK hatt en eierandel på 50 % i Steel Invest & Finance, et Luxembourg-basert joint venture med Duferco Group.

Produksjonsgruppe.

Carsid S.A. er en produsent av plater som konsumeres av konsernets selskaper.

Duferco Clabecq S.A. er en produsent av medium tykkelse ark og tykt ark.

Duferco La Louvière S.A. er en produsent av varmvalset, syltet, kaldvalset stål, samt valsetråd.

Duferco Coating S.A., som inkluderer to produksjonsmidler: Beautor, en produsent av elektrogalvaniserte plater brukt i bilindustrien; Sorral S.A., produsent av galvaniserte spoler og plater og belagte valsede produkter for bygge- og bilindustrien.

Duferco Farrell Corporation er en produsent av varmvalsede, syltede og kaldvalsede spoler og ark.

Sharon Coating LLC er en produsent av galvanisert stål. Sharon Coating begynte i SIF i juni 2007. Selskapets anlegg, som inkluderer 3 kontinuerlige varmgalvaniseringsenheter med en total kapasitet på 1,2 millioner tonn per år, er lokalisert på ett enkelt produksjonssted i Pennsylvania.

Verona Steel S.p.a. – produsent av tykke plater og ingots.

distribusjonsgruppe.

Duferco Transformation Europe S.A., Frankrike. DTE-gruppen inkluderer 9 servicesentre lokalisert i Frankrike, Belgia og Tsjekkia. Selskaper som tilhører DTE Group utfører forhåndssalgsbehandling, samt distribuerer produkter.

Steel Invest Trading S.A. (SIT), Sveits er et handelsselskap som selger råvarer, forbruksvarer og halvfabrikata til SIF-selskaper og selger disse selskapenes ferdige produkter.

SIF-konsernet produserer produkter som brukes innen bil-, bygg- og industrisektoren. De viktigste salgsmarkedene er EU-landene. I 2007 produserte SIF-bedrifter 2,1 millioner tonn stål, 4,8 millioner tonn ferdige produkter.

Opprettelsen av joint venture-selskapet var i tråd med NLMKs utviklingsstrategi, som ser for seg å utvide sin tilstedeværelse i det strategisk viktige europeiske salgsmarkedet, samt øke salget av høyere verdiøkende produkter. I 2007 ble det levert 329 tusen tonn plater til SIF-bedrifter. I fremtiden planlegger NLMK å utvide samarbeidet med SIF-bedrifter og øke tilbudet av plater innen 2012 til 3 600 tusen tonn. I tillegg solgte NLMK Group i 2007 147 000 tonn koks til SIF-bedrifter (Carsid, Steel Invest Trading).

2010 ble nok et godt år for globale stålprodusenter, selv om det var preget av noen

en nedgang i veksten i det tilsynelatende forbruket av metallprodukter (6,8 % mot 8,8 % i 2009).

NLMK deltar aktivt i integrasjon med utenlandske selskaper. I 2007 startet således NLMK og det kinesiske selskapet Tebian Electric Apparatus Stock Co., Ltd, (TBEA) et prosjekt for å organisere et felles russisk-kinesisk senter for prosessering og salg av elektrisk stål, som et resultat av at NLMK kunne styrke sin posisjon i det største og strategisk viktige markedet, som bruker rundt 30 % av verdensproduksjonen av transformatorstål, og TBEA er en stabil forsyningskanal for de viktigste råvarene for produksjon av transformatorer.

NLMK vil i fremtiden styrke sin posisjon på verdensmarkedet som leverandør av høykvalitets stålprodukter som oppfyller kravene til våre kunder.

3 Organisering av ledelsen i amerikanske, vesteuropeiske og japanske firmaer

Ledelsesstrukturen til store industribedrifter dannes under påvirkning av ulike faktorer. På den ene siden er dette kravene som stilles av veksten i produksjonsskalaen, styrkingen av diversifiseringen og sofistikeringen av produktene; ekspansjon som et resultat av internasjonalisering av produksjonens territorielle splittelse. På den annen side bærer det preg av de historiske trekkene ved dannelsen og utviklingen av spesifikke firmaer. Her er overvekt av tradisjonelt etablerte typer selskaper i enkeltland direkte berørt; forskjell i lovgivningen som regulerer bedrifters økonomiske aktivitet; koblingen av firmaer med det militærindustrielle komplekset, etc. Selv om hver av disse faktorene har uavhengig betydning, er det deres kombinasjon som bestemmer trekk ved organisasjonsstrukturen til både et bestemt firma og firmaer i individuelle land. Derfor, selv om det er mange fellestrekk som er iboende i ledelsesstrukturen til store firmaer, er det likevel viktig å ta hensyn til og studere de spesifikke egenskapene til organisasjonsstrukturen som har utviklet seg under spesifikke forhold.

I størst grad er funksjonene i styringsstrukturen til moderne TNC bestemt av de historiske forholdene for deres dannelse og utvikling og bærer preg av typen virksomheter som utviklet seg i de tidlige stadiene av utviklingen av selskapet. Dette kommer spesielt til uttrykk i arten av forholdet mellom produksjonsavdelingene i et moderne firma og bestemmer produksjonsavdelingenes plass og rolle i selskapets organisasjonsstruktur.

Under moderne forhold har vesteuropeiske og japanske selskaper fått mange fellestrekk med amerikanske firmaer når de anvender prinsippene om desentralisering i ledelsen. Dette skyldes intensiveringen av prosessene med konsentrasjon og sentralisering av produksjonen under påvirkning av den vitenskapelige og teknologiske revolusjonen og intensiveringen av konkurransen på verdensmarkedet. Først av alt er det en økning i størrelsen på vesteuropeiske og japanske selskaper, som nærmer seg amerikanske når det gjelder omsetning.

Veksten i omfanget av økonomisk aktivitet førte til omorganisering av ledelsen utført av de fleste vesteuropeiske selskaper og bruk av amerikansk erfaring i dannelsen av organisasjonsstrukturen til ledelsen. Av stor betydning er avgangen til både vesteuropeiske og japanske firmaer fra den smale spesialiseringen av produksjon og deres transformasjon til svært diversifiserte komplekser. Dette gjenspeiles i styringsstrukturen, da det ble opprettet produksjonsavdelinger eller grupper av avdelinger i bedriftene for ulike typer diversifiserte produkter og aktivitetsområder.

Sammen med mange fellestrekk har amerikanske, vesteuropeiske og japanske TNC-er imidlertid sine egne karakteristikker i organiseringen av ledelsen, som først og fremst stammer fra de historiske forholdene for utviklingen av visse typer selskaper i forskjellige land. Amerikanske firmaer på et tidlig stadium av deres utvikling ble opprettet i form av truster. Derfor, i slike selskaper som for eksempel General Motors, Chrysler, Ford Motor, er industribedrifter som er en del av produksjonsavdelingene fratatt enhver uavhengighet. Direktørene for slike foretak er fullstendig underordnet ordrene fra ledelsen av produksjonsavdelingene de er inkludert i. Spesielt gjelder dette spørsmålene om å fjerne gamle produkter fra produksjon og gå over til produksjon av nye, sette priser, anskaffe utstyr osv. Produksjonsavdelingen i slike selskaper distribuerer bestillinger mellom virksomheter, sørger for logistikk, overvåker gjennomføringen av produksjonsplaner , overvåker implementeringen av slike anleggsfunksjoner som planlegging, kvalitetsstyring, vedlikehold av utstyr, bemanning, etc.

I selskaper i vesteuropeiske land og i Japan spiller produksjonsavdelingene en litt annen rolle. Med overgangen til en desentralisert form for ledelse fungerer produksjonsavdelinger som koordinatorer for aktivitetene til datterselskapene deres, som har operasjonell, økonomisk, finansiell og juridisk uavhengighet. Samtidig fungerer datterselskapene selv ikke bare som resultatenheter, men også som ansvarssentre. Sistnevnte betyr at de uavhengig utvikler strategiske retninger for produksjonsaktiviteter innenfor rammen av produktspekteret som er tildelt dem, driver forskning og utvikling, identifiserer potensielle forbrukere av produkter, utfører produksjon og markedsføring, gir de nødvendige kapitalinvesteringene for modernisering av produksjon, organisere den materielle og tekniske forsyningen til bedriftene deres. . Som resultatenheter er de fullt ut ansvarlige for avkastningen fastsatt av ledelsen av selskapet, opprettholder uavhengige balanser og har separate resultatregnskaper, som er utarbeidet i en enkelt form og er inkludert i den konsoliderte balansen til firmaet. Funksjonene til produksjonsavdelingen inkluderer kontroll og koordinering av aktivitetene til datterselskapene som er tildelt den, vanligvis på følgende viktigste områder: forskning, produksjon, markedsføring, økonomi.

På grunn av de nære båndene mellom individuelle selskaper av produksjonskarakter, blir vesteuropeiske selskaper (spesielt tyske, franske, svenske) vanligvis referert til som "industrigrupper" eller bare "grupper", uavhengig av om de ledes av operative produksjonsselskaper eller holdingselskaper.

Tilstedeværelsen i flertallet av tyske selskaper av et stort antall juridisk uavhengige datterselskaper med høy grad av operasjonell uavhengighet, geografisk spredt og samtidig høyt spesialiserte i produksjon av produkter tildelt dem, krever koordinering av deres aktiviteter gjennom funksjoner for sentralisert ledelse, som gir en enhetlig og omfattende styring av aktivitetene til datterselskaper og underordner dem til et enkelt mål satt av toppadministrasjonen.

Organisasjonsstrukturen til amerikanske, vesteuropeiske og japanske selskaper er svært mangfoldig og nesten alle selskaper har sine egne særtrekk.

På 1980-tallet skjedde det betydelige endringer i amerikansk ledelse som førte til overgangen til nye ledelsesstrukturer og en omfordeling av prioriteringer i å ta ledelsesbeslutninger. Oppgavene med strategisk planlegging basert på fastsettelse og gjennomføring av langsiktige mål kommer nå frem i de største selskapene. Disse målene og målene er i stor grad basert på utvikling og implementering av fundamentalt nye produkter som ikke bare oppfyller markedets behov, men også tilpasset kravene som stilles av lovgivningen i deres land og andre land innen prisregulering, investeringskontroll, miljøvern, sikkerhet i drift, energisparing, samt en rekke tiltak utviklet innenfor rammen av internasjonale økonomiske organisasjoner og godkjent av nasjonale myndigheter. Disse og andre handelsmessige og politiske tiltak har ført til betydelige endringer i gjennomføringen av den økonomiske politikken til mange amerikanske selskaper.

Et karakteristisk trekk ved gründeraktiviteten til amerikanske selskaper under moderne forhold er den systematiske restruktureringen av organisasjonsstrukturer som et resultat av intensiveringen av prosessen med oppkjøp og fusjoner.

Følgende er fremsatt som mål for slike omorganiseringer:

ytterligere diversifisering av produksjonen ved å anskaffe et selskap som har akkumulert betydelig vitenskapelig, teknisk og industriell erfaring, som supplerer sin egen base;

ønsket om å øke effektiviteten til det vitenskapelige og tekniske komplekset gjennom integrering av spesialiserte firmaer som er i stand til å optimalisere strukturen til morselskapet;

endre strategiske prioriteringer for å få fotfeste i nye markeder, øke fleksibiliteten i selskapets operasjonelle aktiviteter.

Prosessen med fusjoner og oppkjøp krevde restrukturering av organisasjonsledelsesstrukturer. I første halvdel av 1980-tallet endret 56 % av amerikanske selskaper av 500 industrigiganter ledelsesstrukturen.

Det skal også bemerkes at den amerikanske ledelsesstilen skiller seg betydelig fra den japanske. I amerikanske selskaper er ansvaret til hver enkelt ansatt klart definert og hver leder er personlig ansvarlig for implementeringen av etablerte indikatorer når det gjelder direktivplanlegging, mens det i japanske selskaper gis kollektivt ansvar for utvikling, vedtak og implementering av beslutninger. En annen funksjon er at utenlandske tilknyttede selskaper til amerikanske selskaper mer fritt bruker kapitalen, teknologien, organisasjons- og ledelseserfaringen til morselskapet. Juridisk er det store flertallet av utenlandske firmaer av amerikanske TNC-er datterselskaper underlagt lokale lover, mens japanske TNC-er er dominert av filialer med 100 % japansk kapital og full kontroll over deres aktiviteter av morselskapet.

Et trekk ved organiseringen av ledelsen i japanske selskaper er at de legger stor vekt på å forbedre ledelsesstilen og -metodene. Japanske selskaper har en tendens til å være mer sentraliserte enn amerikanske og vesteuropeiske. Innenfor rammen av høy sentralisering er imidlertid prinsippene om koordinering, koordinering av handlinger, utvikling og vedtak av beslutninger etter nøye foreløpig diskusjon og godkjenning av det utøvende nivået utbredt. Det antas at den japanske ledelsesstilen basert på gruppebeslutninger er mer effektiv fordi den innebærer:

deltakelse av mellomledelsen i utviklingen av beslutninger ved å koordinere og diskutere utkast til beslutninger, ikke bare med ledere, men også med personellet til de relevante avdelingene;

overholdelse av prinsippet om enstemmighet i beslutningstaking;

mangel på klare stillingsbeskrivelser som definerer omfanget av den ansattes ansvar; det antas at innholdet i hver enkelt ansatts arbeid hele tiden kan endres, og de må kunne utføre ethvert arbeid innenfor deres kompetanse;

bruken av et spesifikt personellstyringssystem, som hovedsakelig sørger for livslang ansettelse av ansatte, forfremmelse og lønnsøkninger for lang tjeneste, sosial sikkerhet for alderdom og sykdom;

kontinuerlig forbedring av ledelseskunsten, inkludert kvaliteten på produktene, effektiviteten til markedsføringsaktiviteter; kontroll over produksjonsprosessen.

Japanske TNC-er fokuserer på hvordan morselskapet fungerer, men de har en tendens til å være mer oppmerksomme på virksomheten til selskapet som helhet. Beslutninger om utnevnelse av ledere til ledende stillinger, fastsettelse av produktspekter, investerings- og produksjonsvolumet, utvikling av nye produkter tas av toppledelsen i morselskapene eller i fellesskap med toppledelsen i avdelingen. Morselskapet og dets toppledelse har også blitt mer fokusert på utviklingsutsikter, mer modige fremsatt og tatt strategiske beslutninger som gjennomføres ovenfra og ned. Samtidig skjer det en utvidelse av bruken av økonomiske metoder i selskapsintern ledelse med en samtidig styrking av sentraliserte prinsipper. Så, morselskapet tar vanligvis på seg selv å bestemme prisnivået for deler, deler, komponenter eksportert til sine datterselskaper i utlandet, sikrer et høyere fortjenestenivå. Morselskapet utøver streng kontroll over overføringen av den nyeste teknologien til sine utenlandske tilknyttede selskaper i frykt for å lekke hemmeligheter gjennom lokale partnere. I følge loven er japanske TNC nå pålagt å publisere konsoliderte regnskaper, som vil gi en dypere og bedre forståelse av den økonomiske mekanismen til japansk ledelse.

Det er bemerkelsesverdig at japanerne også overfører sin ledelsesstil til datterselskaper av utenlandske TNC-er basert i Japan. Dermed bruker datterselskapene til de amerikanske selskapene "IBM", "Xerox" lokalisert i Japan japansk stil og ledererfaring, produktkvalitetskontroll. Dette sikres av det faktum at japanske ledelsesspesialister er flytende i engelsk, vet hvordan de bruker den japanske ledelsesstilen og er svært kompetente. De japanske avdelingslederne tar med seg teknologisk ekspertise fra det amerikanske morselskapet dit. De sendes jevnlig til morselskapet for omskolering. Dette gjelder spesielt toppledere, som i de fleste tilfeller er japanske. Antall amerikanske representanter i styrene er ubetydelig, noe som skyldes vanskelighetene med å mestre japanske ledelsesmetoder og mestre det japanske språket. For mange land var det det japanske, og ikke det amerikanske, systemet for ledelsesorganisasjon som ble standarden. Japanske arbeidere kjennetegnes ved et høyt utdanningsnivå, teknologisk erfaring og stabilitet! Japan skaper en unik infrastruktur basert på de mest avanserte teknologiene, er ledende innen produktkvalitet, og har overgått alle andre land når det gjelder vekst i arbeidsproduktivitet.

Konklusjon

Administrasjonssystemet (MS) til en organisasjon inkluderer et sett med alle organisasjonens tjenester, alle undersystemer og kommunikasjon mellom dem, samt prosesser som sikrer den spesifiserte funksjonen.

Ledelse av en organisasjon er en kontinuerlig prosess for å påvirke ytelsen til en ansatt, gruppe eller organisasjon som helhet for de beste resultatene når det gjelder å nå et fastsatt mål.

Disse kan spesielt omfatte størrelsen på selskapets produksjonsaktiviteter (stor, middels, liten); produksjonsprofilen til selskapet (spesialisering i produksjon av en type produkt eller et bredt spekter av produkter fra forskjellige bransjer); arten av de produserte produktene og teknologien for produksjonen (produkter fra utvinnings- eller produksjonsindustri, masse- eller serieproduksjon); omfanget av firmaet (fokus på lokale, nasjonale eller utenlandske markeder); omfanget av utenlandske aktiviteter og gjennomføringsformene (tilstedeværelsen av datterselskaper i utlandet: produksjon, markedsføring, etc.); arten av selskapets sammenslutning (konsern, finanskonsern).

Styrking av prosessene for konsentrasjon og sentralisering av produksjon og kapital på nasjonal og internasjonal basis, som skjer under påvirkning av en objektiv trend mot internasjonalisering av det økonomiske livet og den vitenskapelige og teknologiske revolusjonen, fører til vekst av internasjonal produksjon og økonomiske komplekser - TNC-er, som har enorme økonomiske, industrielle og vitenskapelige og tekniske ressurser og den bredeste utenlandske produksjons- og salgsbasen. De er preget av et komplekst system av interne bånd og gjensidig avhengighet mellom individuelle divisjoner langs produksjonslinjene, økonomiske, vitenskapelige og tekniske, teknologiske, markedsførings- og andre typer relasjoner, underlagt en enkelt intern planlegging.

Overvekten av visse typer økonomiske relasjoner innen en TNC avhenger først og fremst av arten av dens aktiviteter som helhet, av produksjonens omfang og kompleksitet, samt av den territorielle spredningen av individuelle enheter.

NLMK er en av verdens ledende stålprodusenter og et av de største stålselskapene i Russland. De viktigste produksjonsanleggene er lokalisert i Russland, USA og EU.

NLMK-konsernets selskaper spesialiserer seg på produksjon av flate og seksjonsstålprodukter. I 2010 leverte NLMK Group sine produkter til mer enn 70 land rundt om i verden, med omtrent 63 % av stålproduktene solgt for eksport. Andelen til NLMK i verdensmarkedet for plater er mer enn 11%, transformatorvalsede produkter - mer enn 16%.

NLMK er et vertikalt integrert konsern som kontrollerer hele produksjons- og markedsføringsprosessen, fra utvinning av råvarer til levering av ferdige produkter til sluttforbrukere. Den optimale strukturen til konsernet, diversifisering av aktiviteter, en kompetent markedsføringspolitikk, samt høyteknologisk utstyr tillater å minimere virkningen av negative trender i salgsmarkedene og oppnå høy økonomisk effektivitet.

NLMK Group inkluderer både russiske og utenlandske eiendeler. Konsernets morselskap er lokalisert i Lipetsk, som ligger i sentrum av den europeiske delen av Russland, 450 km fra Moskva.

Liste over kilder som er brukt

1. Akberdin R.Z. Forbedre strukturen, funksjonene og de økonomiske relasjonene til ledelsesenhetene til foretak under ledelsesformene. Opplæringen. / R.Z. Akberdin, A.Ya.Kibanov - M.: 2008. - 346s.

2. Bovykin V.I. Ny ledelse: bedriftsledelse på nivå med de høyeste standarder; teori og praksis for effektiv ledelse. / V.I. Bovykin - M.: Økonomi, 2010. - 368 s.

3. Valuev S.A. Organisasjonsledelse. / S.A. Valuev, A.V., Ignatiev - M: Vladon, 2010. - 456 s.

4. Vikhansky O.S. Ledelse: lærebok. / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov - 3. utg. – M.: Gardariki, 2006. – 528 s.

5. Vikhansky O.S. Ledelse: person, strategi, organisasjon, prosess: lærebok. / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov - M .: MGU, 2006. - 366 s.

6. Gerchikova T.T. Ledelse. / T.T.Gerchikova - St. Petersburg: Peter, 2010. - 512s.

7. Goreva I.T.-ledelse. / I.T.Goreva - M.: Unity, 2009. - 398s.

8. Komarov E. Fast patriotisme eller lojalitet i arbeidsforhold / E. Komarov // Personalledelse - 2008. - Nr. 5. - S. 63-66.

9. Korotkov E.M. Konseptet med russisk ledelse. / E.M. Korotkov - M .: LLC Publishing and Consulting Enterprise "DeKA", 2006. - 896 s.

10. Magura M.I. Dannelse av engasjement for ansatte i selskapet deres / M.I.Magura // Personalledelse. - 2005. - Nr. 5. - Med. 71-74

11. Maksimtsev M. M. Management: en lærebok for universiteter / Ed. M. M. Maksimtsova, A. V. Ignatieva. - M.: Banker og børser, UNITI, 2008. - 343 s.

12. Organisasjonsledelse: lærebok. / Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. og andre - M.: INFRA-M, 2004. - 432 s.

13. Reiss M. Optimal kompleksitet av ledelsesstrukturer / M. Reiss // Problemer med teori og praksis for ledelse. - 2007. - Nr. 5 - S. 34-36

ledelse produksjon, ... aktiviteter bedrifter på eksempel JSC « ... På I dag selskap representerer stor ... industriell strukturer som involverer JSC"MMK"; Oppkjøp bedrifter... 7) Offisiell nettside NLMK– www.nlmk. ...

Finansiell stabilitetsanalyse bedrifter alvorlig industri på eksempel JSC QMS

Sammendrag >> Finans

... på tema: «MÅTER Å ØKE FINANSIELL BÆREKRAFT VIRKSOMHETER TUNG INDUSTRI (på eksempel OAO ... størst metallurgiske selskaper i verden - Novolipetsk Iron and Steel Works ( NLMK ... system ... 4) styre salg; 5) styre logistisk...

Strategisk ledelse på eksempel JSC AVTOVAZ

Sammendrag >> Ledelse

... på det tjente gode penger. TIL eksempel, ... - størst bilindustrien selskap land, ... industriell bedrifter. Prisstigning på ... JSC AVTOVAZ jobber kontinuerlig med å forbedre strukturen til leverandørene, systemer kvalitet, ledelse ...

Regnskap og analyse av ferdige produkter på bedriften

Sammendrag >> Regnskap og revisjon

oppgave industriell bedrifter er en... JSC « NLMK" 2.1 Kort beskrivelse og tekniske og økonomiske indikatorer bedrifter Novolipetsk jern- og stålverk, ett av størst ... (på eksempel data ... mangler i system ledelse og materiale...

Tre foretak i NLMK Group, Russlands største og en av verdens mest effektive produsenter av stålprodukter, er anerkjent som ledere innen arbeidsproduktivitet i sine regioner. Denne konklusjonen ble laget av arrangørene av den første all-russiske prisen "Labor Productivity: Industry Leaders - 2015".

De beste resultatene i deres regioner ble vist av NLMK Group-selskaper:

NLMK Kaluga(Kaluga-regionen): arbeidsproduktivitet - 12,64 millioner rubler per ansatt per år;
Novolipetsk jern- og stålverk(Lipetsk-regionen): arbeidsproduktivitet - 9,15 millioner rubler per ansatt per år;
Altai-Koks(Altai-territoriet): arbeidsproduktivitet - 7,83 millioner rubler per ansatt per år.

De oppnådde ytelsesindikatorene er et resultat av implementeringen av NLMK Production System, som inkluderer et sett med arbeidsverktøy, et system for å sette og kaskade mål, et personellmotivasjonssystem og en unik database som har blitt grunnlaget for forbedring av operasjonell effektivitet. programmer.

I 2014 utgjorde effekten av implementeringen av programmer for å forbedre driftseffektiviteten til Novolipetsk Iron and Steel Works alene rundt 7 milliarder rubler. Generelt oversteg konsernets effekt fra effektivitetsøkningen RUB 11,5 milliarder.

Informasjon om NLMK produksjonssystem

Arbeidet med opprettelsen av NLMK produksjonssystem startet i 2009. Opprinnelig ble produksjonssystemer som var vellykket i verden på den tiden analysert: Lean Manufacturing av Toyota, Six Sigma av Motorola og andre.

Basert på de utvalgte systemene og våre egne utviklinger ble NLMK produksjonssystem laget, som inkluderer et sett med arbeidsverktøy, et system for å sette og kaskade mål, et personellmotivasjonssystem og en unik database, som ble grunnlaget for NLMK Groups operasjonelleer.

NLMKs produksjonssystem er universelt, applikasjonen tillater maksimal bruk av produktivitetsreserver, forbedrer produksjonsprosesser, minimerer tap langs hele den teknologiske kjeden, fra malmutvinning i et steinbrudd til levering av sluttprodukter til forbrukeren, og oppnår dermed ekstra fortjeneste.

Produksjonssystemet til NLMK har blitt utvidet ikke bare til hovedproduksjonsanleggene, men også til virksomhetens funksjonelle områder, som logistikk, energieffektivitet, arbeidsbeskyttelse, industriell sikkerhet, etc.

I 2014 ble mer enn 400 ansatte opplært i prinsippene for lean manufacturing, inkludert med involvering av spesialister fra Toyota Engineering Corporation.

For tiden dekker NLMK-produksjonssystemet konsernets nøkkelbedrifter: NLMK, VIZ-Steel, Stoilensky GOK, Altai-Koks, NSMMZ, NLMK-Kaluga. Konsernets utenlandske nettsteder, spesielt NLMK Pennsylvania (USA), deltar aktivt i bruken av nye tilnærminger. I 2015 planlegger vi å videreformidle prinsippene og verktøyene til produksjonssystemet til alle større prosesser ved NLMK Group-bedrifter rundt om i verden.

Informasjon om NLMK Group

NLMK Group er et vertikalt integrert stålselskap, Russlands største og en av verdens mest effektive produsenter av stålprodukter. NLMK Groups stålprodukter brukes i ulike bransjer, fra konstruksjon og maskinteknikk til kraftutstyr og vindmøller til havs.

NLMKs produksjonsmidler er lokalisert i Russland, Europa og USA. Selskapets produksjonskapasitet for flytende stål overstiger 17 millioner tonn per år, hvorav ca. 16 millioner tonn er lokalisert i Russland.

NLMK viser den mest konkurransedyktige kostnaden blant globale produsenter, og selskapets lønnsomhet er en av de høyeste i bransjen. Selskapets inntekter i 1. halvår 2015 beløp seg til 4,4 milliarder dollar, EBITDA - 1,1 milliarder dollar, nettoresultat - 491 millioner dollar.

Vanlige aksjer i OJSC NLMK handles på Moskva-børsen (ticker-symbol "NLMK"), globale depotaksjer - på London Stock Exchange (ticker-symbol "NLMK:LI").

Ytterligere informasjon om NLMK Group på nettsiden www.nlmk.com

Informasjon om Novolipetsk jern- og stålverk Novolipetsk Iron and Steel Works er hovedproduksjonsstedet til NLMK Group, Russlands største produsent av stål- og metallprodukter med høy merverdi, et av de mest effektive stålselskapene i verden. Anlegget er kjernen i NLMK Groups samlede internasjonale produksjonskjede med eiendeler i Russland, EU og USA. Volumet av stålproduksjon på Lipetsk-området er omtrent 18% av all stålproduksjon i Russland og omtrent 80% av alle stålprodukter fra NLMK Group. NLMKs høykvalitets metallprodukter brukes i ulike strategisk viktige sektorer i økonomien, fra bygg og anlegg til produksjon av kraftutstyr og rør med stor diameter.

På slutten av 2014 nådde volumet av stålproduksjon på hovedproduksjonsstedet til NLMK Group 12,56 millioner tonn - det maksimale tallet for hele 80 år av anleggets drift. Stålproduksjonen ved 100 % utnyttelse av stålproduksjonskapasiteten økte med 1,3 % sammenlignet med året før. Rekordtall ble oppnådd i alle stadier av Novolipetsk-anlegget.

Informasjon om NLMK-Kaluga

NLMK Kaluga - en ny generasjon metallurgisk virksomhet, som er en del av Long Products Division av NLMK Group (NLMK-Sort). Lanseringen av NLMK-Kaluga, som fant sted i juli 2013, ble anerkjent som årets hovedbegivenhet i russisk metallurgi ved åpningen av den internasjonale utstillingen Metal-Expo'2013 i Moskva.

Investeringer i byggingen av anlegget utgjorde 38 milliarder rubler, hvorav 7,5 milliarder ble rettet til innføring av avanserte miljøteknologier.

Produksjonskapasiteten til NLMK-Kaluga for produksjon av stål og lange produkter er 1,5 millioner tonn stål og 0,9 millioner tonn valsede produkter per år, og selskapet har unikt utstyr i Russland, som gjør det mulig å produsere det bredeste utvalget av premium karakterer for byggeformål.

NLMK-Kaluga overgår den gjennomsnittlige ytelsen til lignende russiske virksomheter når det gjelder effektivitet. For eksempel er strømforbruket per tonn ferdige produkter 10 % lavere, naturgassforbruket er 18 % lavere, og råvareeffektiviteten er 4 % høyere.

Lanseringen av NLMK-Kaluga gjorde det mulig å skape 1250 nye arbeidsplasser ved anlegget og 600 arbeidsplasser ved servicebedrifter, samt skaffe arbeidsplasser til relaterte virksomheter i Kaluga-regionen.

Siden lanseringen av anlegget har NLMK-Kaluga mestret 15 typer lange produkter. Til dags dato inkluderer rekkevidden av anlegget armeringsjern nr. 10, 12, 14, 16, 18, 20, 22 og 25 og formet stål: hjørner 25x4, 75x6, 63x5, 63x6, 100x7, 90x6 og 90x7. Innen utgangen av dette året er det også planlagt å tilby forbrukerne stålvinkler 50x5 og 100x9.

Informasjon om Altai-Koks

Altai-Koks er en av de største koks-bedriftene i Russland. Selskapet produserer også et bredt spekter av kjemiske produkter. Designproduksjonskapasiteten til bedriften er 4,4 millioner tonn koks i tørrvekt per år. Siden 2006 har Altai-Koks vært en del av NLMK-konsernet.

NLMK Group, et internasjonalt stålselskap med eiendeler i Russland, USA og EU, har bestått en revisjon av Lipetsk-nettstedet for samsvar med kriteriene til Toyota Total Production System (T-TPS), en av de mest effektive pri verden.

Formålet med tilsynet var å vurdere effektiviteten til NLMK produksjonssystem (PS NLMK) og innhente anbefalinger for videre utvikling.

NLMK PS har vært implementert i NLMK Group-bedrifter siden 2013. Systemet inkluderer et bredt spekter av praktiske verktøy og teknikker for å forbedre effektiviteten til produksjon og forretningsprosesser. Bruken av dem gjorde det mulig å oppnå en positiv effekt på EBITDA på USD 477 millioner i 2014-2015, selv tatt i betraktning virkningen av det negative prismiljøet.

NLMK-transformatorstasjonen ble revidert for samsvar med T-TPS-kriteriene av ledende eksperter fra Toyota Engineering Corporation og TPS Certification Center (Japan). Revisorene kontrollerte arbeidet til avdelinger i masovn-, stålsmelte- og valseindustrien, vurderte bruken av NLMKs PS-verktøy, analyserte prosessene med forsyning, vedlikehold og reparasjon av utstyr, opplæring av personell, arbeidsvern og industrisikkerhet.

Revisorene bemerket at utviklingsnivået til NLMKs produksjonssystem overstiger gjennomsnittsnivået for globale stålselskaper. På produksjonsområdet er NLMKs vurdering i tråd med beste praksis fra europeiske og amerikanske metallurgiske bedrifter.

"Eksperter satte stor pris på bruken av A3-verktøyet av NLMK-spesialister for å løse problemer, nivået på overholdelse av arbeidsbeskyttelse og industrielle sikkerhetskrav. Separat bemerket Toyota Engineering Corporation-eksperter effektiviteten av arbeidet med å nå selskapets mål gjennom implementering av optimaliseringsprogrammer. Revisorene pekte på måter å utvikle systemet for å nå ledernivået - japanske selskaper, for eksempel, øker involveringen av ansatte i bedrifter i prosessen med kontinuerlig forbedring. Vi har til hensikt å inkludere anbefalingene i NLMKs prfor 2016-2017,” kommenterte Yulia Venza, direktør for operasjonell effektivitet ved NLMK.

Kort om NLMK produksjonssystem

NLMK Production System (NLMK PS) er en metodikk utviklet av konsernets spesialister som inkluderer et bredt spekter av både globale og unike produksjonspraksis som tar sikte på å forbedre effektiviteten til sentrale produksjons-, teknologiske og forretningsprosesser. Det er en kontinuerlig, selvopprettholdende prosess for å finne og implementere forbedringer. Fullskala og systematisk implementering av PS ved NLMK startet i 2013.

NLMK PS-verktøy brukes til å implementere programmer for å forbedre driftseffektiviteten. Takket være implementeringen av produksjonssystemet har NLMK Group blitt et av de mest effektive stålselskapene i verden.

Informasjon om NLMK Group

NLMKs produksjonsmidler er lokalisert i Russland, Europa og USA. Selskapets stålproduksjonskapasitet overstiger 17 millioner tonn per år, hvorav ca. 16 millioner tonn er lokalisert i Russland.

NLMK viser den mest konkurransedyktige kostnaden blant globale produsenter, og selskapets lønnsomhet er en av de høyeste i bransjen. Selskapets inntekter i 2015 var $8 milliarder, EBITDA var $1,95 milliarder, og nettoresultatet var $967 millioner. Netto gjeld/EBITDA-forhold er 0,56.

Vanlige aksjer i OJSC NLMK handles på Moskva-børsen (ticker-symbol "NLMK"), globale depotaksjer - på London Stock Exchange (ticker-symbol "NLMK:LI"). Selskapet har en investeringskredittvurdering på BBB-.

Ytterligere informasjon om NLMK Group på www.nlmk.ru

Informasjon om Novolipetsk jern- og stålverk

Novolipetsk Iron and Steel Works er hovedproduksjonsstedet til NLMK Group, Russlands største produsent av stål- og metallprodukter med høy merverdi, et av de mest effektive stålselskapene i verden. Anlegget er kjernen i NLMK Groups samlede internasjonale produksjonskjede med eiendeler i Russland, EU og USA.

Volumet av stålproduksjon på Lipetsk-området er omtrent 18% av all stålproduksjon i Russland og omtrent 80% av alle stålprodukter fra NLMK Group. NLMKs høykvalitets metallprodukter brukes i ulike strategisk viktige sektorer i økonomien, fra bygg og anlegg til produksjon av kraftutstyr og rør med stor diameter. Ved utgangen av 2015 nådde volumet av stålproduksjonen ved NLMK Groups hovedproduksjonssted 12,9 millioner tonn, det høyeste tallet på mer enn 80 år av anleggets drift. Stålproduksjonen ved 100 % utnyttelse av stålproduksjonskapasiteten økte med 2,4 % sammenlignet med året før. Rekordtall ble oppnådd i alle stadier av Novolipetsk-anlegget.

I løpet av de siste årene har NLMKs produksjonssystem vokst seg sterkere. Your Production Efficiency Improvement System (SPEP), lansert på NLMK i 2008, gjorde det også mulig å oppnå gode resultater på en rekke indikatorer. Hva var det egentlig du ønsket å oppnå med det? Før 2008, hva hindret anlegget i å nå sine mål?

I følge navnet ønsket vi å oppnå en økning i produksjonseffektiviteten, men uten kapitalutgifter – ved å identifisere interne reserver.

Når det gjelder barrierene for å oppnå effektivitetsmål, pleide vi å bli hemmet hovedsakelig av treghet i menneskelig tenkning.

I dag danner SPEP grunnlaget for NLMKs PS. Og hvilke parter ble først og fremst berørt av implementeringen av systemet? Hvorfor begynte transformasjonene med dem?

Innføringen av nye tilnærminger begynte med produksjonssektoren - hvorfra den viktigste merverdien skapes, og hvor de største reservene er skjult. Vi startet med å forbedre kvaliteten, stabilisere teknologien, øke påliteligheten til utstyret.

- Fortell oss om mekanismen for å lansere SPEP . Var spesielt opprettede team involvert i implementeringen, eller ble det valgt en annen mekanisme?

De første stadiene av implementeringen var utvikling av metodikk og opplæring av personalet. For disse formålene har vi opprettet avdelingen for pr(UPEP). Utviklingen av nye tilnærminger ble utført på pilotprosjekter på stadiet av pilotdrift under veiledning av UPEP.

Etter den endelige feilsøkingen av prosedyrene ble de overført til kommersiell drift og kontroll av funksjon gjennom revisjoner. Hovedfeilen på våre første skritt, etter min mening, var innføringen av systemet "nedenfra" fra nivået av arbeidere, formenn, og ikke "ovenfra" - fra presidenten og generaldirektørene.

Bilde 1-2. Eksempler på implementering av 6S-tilnærminger i NLMK OJSC

Når ble Operational Efficiency (OE) lansert? Hva er ansvaret til en OE-leder?

- Retningen ble opprettet i 2009. Hovedansvaret til lederen for dette området er utvikling av dokumenterte prosedyrer for NLMK-produksjonssystemet, deres tilpasning til forholdene i konsernets virksomheter, og opplæring av personell i prosedyrene og prinsippene for produksjonssystemet under implementeringen.

NLMK-ledere har gjentatte ganger understreket at verktøyene innenfor implementeringen av SPEP velges avhengig av de strategiske målene og målene. Hva vil du si om korrespondansen i denne kjeden? Hvilke problemer løste du ved å bruke visse verktøy? Hva er resultatene av arbeidet?

NLMK-produksjonssystemet er ikke basert på én ideologi (Lean, 6 Sigma, etc.), men velger og tilpasser de mest hensiktsmessige beste praksisene avhengig av målet som forfølges. For å stabilisere teknologi og kvalitet bruker vi for eksempel kontrolldiagrammer (kvalitetskontrolldiagrammer), for å øke den "nyttige" tiden for utstyrsdrift - timing og analyse av årsakene til utstyrsstans, for å finne måter å redusere kostnadene - A3. Det er imidlertid ingen strenge regler for omfanget av dette eller det verktøyet. I hver spesifikke situasjon søkes det optimale settet med verktøy.

Når det gjelder resultatene, kan de illustreres med eksemplet på implementeringen av A3-metodikken. Vi startet implementeringen av dette verktøyet i februar 2013 med utvikling av dokumenterte prosedyrer, opplæring av pilottestende personell (NLMKs Valseanlegg ble valgt som pilotprosjekt). Så var det en pilotaksjon, spredning av innflygingen til andre aktivitetsområder.

I september 2013 utgjorde den økonomiske effekten fra implementeringen av A3-prosjekter mer enn 1 milliard rubler.

Bilde 3-4.Arbeid med A3-prosjekter i NLMK produksjonsanlegg

SPEP-programmet inkluderer tre hovedområder, blant dem er forbedring av systemet med nøkkelytelsesindikatorer (KPIer), samt utvidelse av KPIer til aggregert nivå. Kan du gi et eksempel på overlappende mål?

Cascading-mål kan illustreres med følgende eksempel.

En av KPIene til en bedrift er produksjonskostnadene; KPI for produksjonsdirektøren (for eksempel stålproduksjon) - produkter som ikke er i samsvar og mangler i butikkene med hans kompetanse; KPI for butikksjefen - avvikende produkter og mangler etter produkttyper; Aggregert nivå KPI (operatør) - teknologistabilitet.

Når det gjelder KPI-forbedring, er dette hjørnesteinen i hele NLMK produksjonssystem.

Uten konstant arbeid med å involvere ansatte i å forbedre utviklingen av PS er umulig. Hvordan leder du henne? Hvor involvert er NLMKs ansatte i dag?

For å involvere har vi utviklet et system for både materiell og ikke-materiell motivasjon av personell. Involvering gjennomføres gjennom informasjon, visualisering av mål og målsettinger.

I 2013 sendte linjepersonell inn mer enn 450 initiativ for å forbedre effektiviteten til prosesser, spesialister på mellomnivå implementerte mer enn 130 A3-prosjekter, og ingeniør- og tekniske spesialister implementerte mer enn 180 prosjekter som en del av implementeringen av komplekse programmer.

SPEP er ikke bare beregnet på produksjon – systemet gjelder også funksjonelle områder. Hvilken tilnærming tas når man utvider SPEP til andre områder?

Distribusjonsprosessen til produksjonssystemet er ikke fullført. Det fortsetter. Hovedtilnærmingen som brukes for dette er følgende. I retning fastsettes den ansvarlige for operasjonell effektivitet. Om nødvendig dannes en gruppe for å introdusere nye tilnærminger.

Bilde 5.Operasjonell kontroll av teknologistabilitet ved hjelp av kontrollskjemaer (IS "SPEP") på arbeidsplassen

Det er også en tredje retning i SPEP-programmet - utvidelsen av treningssystemet og overgangen til autonom bruk av velprøvde verktøy. Hva er gjort for å løse problemer på dette området?

Et utdanningssystem på flere nivåer er bygget. Toppledere i bedrifter er opplært av involverte organisasjoner (for eksempel Toyota Engineering Corp.). Mellomlederne og fremtidige interne trenere utdannes av involverte organisasjoner og UPEP. Et viktig stadium i overføringen av praktiske ferdigheter her er praksis for traineer i UPEP. Formenn og arbeidere er opplært av interne trenere.

Når det gjelder overgangen til autonom bruk av produksjonssystemverktøyene, utføres den etter implementeringen av alle implementeringsstadiene jeg har nevnt ovenfor. Et viktig skritt her er konsolideringen av personlig ansvar for bruk av utprøvd praksis.

Bilde 6.Trening fraToyota Engineering Corpom dette emnet"Universalt kontrollsystem" (Total ledelse System, TMS)

– Hvilke områder for effektivisering skal iverksettes i 2014?

2014-programmet er rettet mot å utvide området for implementering av NLMK Production System, samt å utvikle og implementere nye verktøy.

– Hvorfor vil du råde lederne av andre virksomheter til å komme til LIN-toppmøtet i Gelendzhik? Hva tror du de vil ha nytte av?

Toppmøtet gir en mulighet til å bruke den akkumulerte erfaringen til å redusere tiden det tar å implementere systemer for å forbedre operasjonell effektivitet. Spørsmålet om hensiktsmessigheten av denne begivenheten er ikke engang diskutert.

Han ble utnevnt til visepresident for digital transformasjon og IT. Siden oktober 2018 har Holkin fungert som visepresident for digital transformasjon i selskapet. Les mer.

2018: Andrzej Arshavsky, NLMK - om hvordan dataanalyse sparer hundrevis av millioner rubler

Direktør for matematisk modellering og dataanalyse ved Novolipetsk jern- og stålverk Andrzej Arshavsky - .

2017

Personalendringer i blokken av informasjonsteknologi og forskning og utvikling

Opprettelse av et innovasjonslaboratorium med SAP

I tillegg har laboratoriet to storstilte "virtuelle" team, inkludert alle ansatte i SAP og NLMK-gruppen, som om nødvendig vil delta i utviklingen av en spesifikk innovativ løsning, la selskapet til, la selskapet til. Dette refererer til arkitekter, IT-spesialister, tekniske spesialister, logistikkere, kraftingeniører, etc.

SAP forventer at muligheten til å konsolidere global og russisk teknologisk erfaring innenfor rammen av felles prosjekter med NLMK vil tillate det ikke bare å skape effektive løsninger for metallurgiske bedrifter, men også bidra til å øke deres konkurranseevne i det globale markedet gjennom nye tilnærminger til IT, utvikling av spesialiserte løsninger og digitale industriplattformer.

SAP-produkter er mye brukt på NLMK. I følge Tadvisers prosjektdatabase implementerte selskapet for eksempel produkter som SAP ERP, inkludert en løsning for vedlikehold og reparasjoner, SAP HCM, SAP Business Suite, SAP BW / 4HANA, SAP Supply Chain Management.

2016: Overgang fra Oracle DBMS til SAP Hana

I 2016 ble overgangen til SAP Hana-plattformen med den tradisjonelle Oracle-disken DBMS, som selskapet jobbet på før, fullført.

På grunnlag av plattformen ble det utviklet et helt nytt budsjetteringssystem for gruppen, som gjorde det mulig å redusere arbeidsintensiteten i prosessen betydelig og tidobble antallet deltakere. Fra regnskapsbudsjettering gikk NLMK over til en modellert, som gjør det mulig å beregne budsjett både for enkeltforetak og for hele beholdningen som helhet.