originaldokument?

Innhold
Introduksjon
1.1 Analyse av det indre miljøet
1.2 Analyse av ytre miljø
2. Strategisk analyse av det eksterne og interne miljøet til Nestle LLC
2.2 Analyse av faktorene i det indre miljøet i organisasjonen
2.4 SWOT-analyse av virksomhetens virksomhet
Konklusjon
Bibliografi

Introduksjon

Organisasjon er det viktigste konseptet i ledelse. Enhver organisasjon er lokalisert og opererer i miljøet. Hver handling fra alle organisasjoner uten unntak er bare mulig hvis miljøet tillater implementeringen. Det indre miljøet er kilden til dets vitalitet. Den inneholder potensialet som er nødvendig for organisasjonens funksjon, men samtidig kan det være en kilde til problemer og til og med dens død. Det ytre miljøet er kilden som mater organisasjonen med ressurser. Organisasjonen er i en tilstand av konstant utveksling med det ytre miljø, og gir seg dermed muligheten til å overleve. Naturligvis bør disse øyeblikkene være gjenstand for konstant oppmerksomhet fra lederen. Betydningen av endringer i bedriftens strategi bestemmes av motsetningen mellom bedriftens praktiske mål og den eksisterende situasjonen. Nylig tyr flere og flere bedrifter til utviklingen av bedriftsutviklingsstrategier og følgelig til strategisk planlegging.

For store selskaper med store eiendeler, kapitalintensiv produksjon, med en lang produksjonsstruktur, anses eksistensen av en utviklingsstrategi ganske enkelt som en nødvendig betingelse for å overleve. Det er strategisk planlegging som gjør at selskapet kan bestemme sine mål og hva det må strebe etter, for å utvikle sin virksomhet eller bare overleve i den økende konkurransen.

Mange kjente selskaper har ikke bare en velutviklet og transparent strategi, men holder seg også hardnakket til de etablerte utviklingsparameterne, og dette fører til slutt til suksess, men også når de skal oppnå suksess, for videre eksistens skyld, må selskapet ty til strategisk planlegging.

Dette skal ikke være en engangsprosess, men en permanent, pågående aktivitet av toppledere. Bruk av strategi som et styringsverktøy i selskapets daglige virksomhet er en nødvendig betingelse og midler ikke bare for å overleve, men også for å sikre selskapets velstand.

Alle selskaper må tenke fremover og utvikle langsiktige strategier som gjør at de raskt kan reagere på endrede markedsforhold. Hver bedrift må finne sin egen arbeidsstil som best tar hensyn til forholdene, mulighetene, målene og ressursene.Den vellykkede og bærekraftige funksjonen til organisasjonen avhenger av riktigheten av analysen av faktorene til både det eksterne og interne miljøet til bedriften.

I dagens dynamisk skiftende verden er en av hovedoppgavene til enhver organisasjon analyse av markedsføringsmiljøet, fordi kvalitetsovervåking, sporing av samspillet mellom interne og eksterne elementer i miljøet, er nøkkelen til suksess og velstand. Det lar deg opprettholde potensialet til selskapet på det nivået som er nødvendig for å nå hovedmålene, og dermed sikre en stabil tilværelse på lang sikt. Dette avgjør relevansen til det valgte forskningstemaet.

Formålet med dette kursarbeidet er å studere det teoretiske grunnlaget for å gjennomføre en studie av det ytre og indre miljøet i bedriften, identifisere nøkkelkomponentene i begge miljøer og gi metoder for å studere dem.

Studieobjektet for dette arbeidet er selskapet " Nestlé ”, og emnet er analysen av det interne og eksterne miljøet i organisasjonen.

Hovedoppgavene i arbeidet er:

1) hensyn til elementer i organisasjonens interne og eksterne miljø;

2) analyse av markedsføringsmiljøet til Nestlé-selskapet.

1. Teoretiske aspekter ved analysen av det indre og ytre miljø

1.1 Analyse av det indre miljøet

Det interne miljøet i organisasjonen består av interne variabler - situasjonelle faktorer i organisasjonen, som er et resultat av ledelsesbeslutninger. Hovedinterne variabler: mål, struktur, oppgaver, teknologier, mennesker.

Organisasjonens mål.

En organisasjon er per definisjon en gruppe mennesker med bevisste felles mål. Organisasjon kan sees på som et middel til et mål som gjør det mulig for mennesker å gjøre kollektivt det de ikke kunne gjøre individuelt. Mål er spesifikke slutttilstander eller ønskede resultater som en gruppe søker å oppnå ved å jobbe sammen. Under planleggingsprosessen utvikler ledelsen mål og kommuniserer dem til medlemmene i organisasjonen. Denne prosessen er en kraftig koordineringsmekanisme fordi den gjør det mulig for medlemmene av organisasjonen å vite hva de bør strebe etter. Organisasjoner har en rekke mål, og deres natur avhenger i stor grad av typen organisasjon.

- kommersielle organisasjoner. Målene til slike organisasjoner bør gjenspeile det kommersielle resultatet i form av profitt (lønnsomhet), inntekt, arbeidsproduktivitet, etc.

- ideelle organisasjoner (foreninger, stiftelser), deres formål er hovedsakelig bestemt av den sosiale orienteringen, så målene kan formuleres som å beskytte rettigheter, utvikle en vitenskapelig retning, støtte kulturen i regionen, etc.

- statlige (kommunale) organisasjoner, målene om å støtte statens (regionens) eksistens og utvikling råder ofte, organisasjoner utvikler seg innenfor fastsatt budsjett (land, region, distrikt).

Organisasjonsstruktur.

Formelle organisasjoner består av flere nivåer av ledelse og divisjoner. Et annet navn på inndelinger kan være begrepet funksjonsområder. Begrepet funksjonsområde refererer til arbeidet som en enhet utfører for organisasjonen som helhet, for eksempel markedsføring, produksjon, opplæring av personalet eller økonomisk planlegging. Strukturen til en organisasjon er et logisk forhold mellom ledelsesnivåer og funksjonelle områder, bygget i en form som lar deg mest effektivt oppnå organisasjonens mål. Hvis organisasjonen er stor nok i størrelse, grupperes spesialister vanligvis innenfor et funksjonsområde. Valget av funksjonelle områder bestemmer organisasjonens grunnleggende struktur og i stor grad - muligheten for vellykket drift. Når man vurderer strukturen som en komponent i det indre miljøet, stoppes vanligvis to problemer: arbeidsdeling og kontroll.

Skill horisontal og vertikal arbeidsdeling. Horisontal - arbeidsdeling på spesialiserte nivåer, for eksempel en forsyningssjef, salgssjef, personalsjef, etc. Vertikal fordeling av arbeidskraft (ledelsesvolum) utføres på grunnlag av tilstedeværelsen av arbeid for å koordinere utførelsen av en oppgave , som er nødvendig for vellykket gruppearbeid . Denne fordelingen resulterer i et lederhierarki eller en rekke ledernivåer. Hierarkiet gjennomsyrer hele organisasjonen, og synker til nivået av ikke-lederpersonell.

Antall personer som er underordnet en leder kalles kontrollsfæren. I en organisasjon har hver leder sitt eget kontrollområde. Hvis et ganske stort antall mennesker rapporterer til en leder, snakker vi om en bred kontrollsfære, noe som resulterer i en flat ledelsesstruktur. Dersom omfanget av kontrollen er snevert, d.v.s. Få mennesker er underordnet hver leder, vi kan snakke om en flernivåstruktur. Generelt har store organisasjoner med flat struktur færre ledelsesnivåer enn organisasjoner av sammenlignbar størrelse med lagdelt struktur.

Behovet for koordinering blir vesentlig når arbeidet er tydelig fordelt både horisontalt og vertikalt. Hvis formelle koordineringsmekanismer ikke blir på plass, vil folk ikke kunne jobbe sammen. Uten hensiktsmessig formell koordinering kan ulike nivåer, funksjonsområder og enkeltpersoner enkelt fokusere på å tjene sine egne interesser. Formuleringen og kommunikasjonen av målene for organisasjonen som helhet og for hver av dens divisjoner er bare en av de mange koordineringsmekanismene.

Organisasjonens oppgaver.

En annen retning for arbeidsdelingen i organisasjonen er utformingen av oppgaver. En oppgave er en foreskrevet jobb, en serie med jobber eller et stykke arbeid som må fullføres på en forhåndsbestemt måte innenfor en forhåndsbestemt tidsramme. Fra et teknisk synspunkt er oppgaver ikke tildelt den ansatte, men til hans stilling. Basert på ledelsens beslutning om strukturen, inkluderer hver stilling en rekke oppgaver som anses som et nødvendig bidrag til å nå organisasjonens mål. Oppgaver er tradisjonelt delt inn i tre kategorier:

- oppgaver for å jobbe med mennesker;

- oppgaver for arbeid med maskiner, råvarer, verktøy m.m.

- informasjonshåndteringsoppgaver.

Endringer i oppgavenes art og innhold er nært knyttet til utviklingen av spesialisering. Som Adam Smith viste i sitt berømte eksempel på stiftproduksjon, kan en spesialist øke produktiviteten betraktelig. I vårt århundre har teknologiske innovasjoner og den systemiske kombinasjonen av teknologi og arbeidsspesialisering gjort oppgavespesialisering dyp og kompleks i en grad som Smith ikke kunne ha forestilt seg.

Organisasjonsteknologi.

Teknologi, den fjerde viktige interne variabelen, har en mye bredere betydning enn man tradisjonelt har trodd. De fleste ser på teknologi som noe som har med oppfinnelser og maskiner å gjøre, for eksempel halvledere og datamaskiner. Sosiolog Charles Perrow, som har skrevet mye om teknologiens innvirkning på organisasjon og samfunn, beskriver imidlertid teknologi som et middel til å transformere råvarer – det være seg mennesker, informasjon eller fysiske materialer – til ønskede produkter og tjenester. Oppgaver og teknologi henger nært sammen. Å fullføre oppgaven innebærer å bruke en bestemt teknologi som et middel for å konvertere inndatamaterialet til utdataformen. To klassifiseringer av teknologi vurderes vanligvis: Woodward-klassifiseringen og Thompson-klassifiseringen.

Woodward-klassifisering:

1. Enkelt-, småskala- eller individuell produksjon, hvor det kun produseres én eller en liten serie med identiske produkter om gangen.

2. Masse- eller storskalaproduksjon brukes til fremstilling av et stort antall produkter som er identiske med hverandre eller svært like. Denne typen produksjon er preget av mekanisering, bruk av standarddeler og samlebånd. Nesten alle forbruksvarer er produsert ved hjelp av masseproduksjonsteknologi.

3. Kontinuerlig produksjon bruker automatisert utstyr som går døgnet rundt for kontinuerlig å produsere det samme produktet i store volumer.

Thompson klassifisering:

Sosiologen og organisasjonsteoretikeren James Thompson utviklet et system for klassifisering av teknologier som skiller seg fra, men ikke motsier, det forrige. Ifølge ham kan teknologier deles inn i tre følgende kategorier.

1. Multi-link-teknologier er preget av en rekke gjensidig avhengige oppgaver som må utføres sekvensielt. Masseproduksjonssamlebånd er et typisk eksempel på denne typen teknologi.

2. Mellomliggende teknologier er preget av møtene mellom grupper av mennesker, som kunder eller kjøpere, som er eller ønsker å være gjensidig avhengige. Bank er for eksempel en mellomleddsteknologi som knytter sammen sparere og de som låner i en bank.

3. Intensiv teknologi kjennetegnes ved bruk av spesielle teknikker, ferdigheter eller tjenester for å gjøre visse endringer i et bestemt materiale som går inn i produksjonen. Filmredigering er et eksempel på slik teknologi.

Kategoriene foreslått av Thompson er ikke så forskjellige fra Woodwards kategorier. Stigeteknologier tilsvarer masseproduksjonsteknologier og noen former for kontinuerlig produksjon. Intensive teknologier tilsvarer individuelle teknologier. Mellomliggende teknologier inntar en mellomplass mellom individuelle teknologier og masseproduksjonsteknologier. Som et resultat er industrianlegg best beskrevet av Woodwards kategorier, mens Thompsons kategorier ser ut til å være best egnet for teknologier på andre områder.

Mennesker.

Mennesker er det sentrale leddet i ethvert styringssystem. Det er tre hovedaspekter ved den menneskelige variabelen i en organisasjon:

- oppførselen til enkeltpersoner;

- oppførsel av mennesker i grupper;

- oppførselen til lederen.

Å forstå og administrere den menneskelige variabelen i en organisasjon er den mest komplekse delen av hele ledelsesprosessen og avhenger av mange faktorer. Vi lister opp noen av dem:

1. Menneskelige evner. Ifølge dem er folk klarest splittet innad i organisasjonen. En persons evner er blant de egenskapene som er lettest å modifisere, for eksempel ved trening.

2. Behov. Hver person har ikke bare materielle, men også psykologiske behov (for respekt, anerkjennelse, etc.). Fra ledelsens synspunkt bør organisasjonen strebe etter å sikre at tilfredsstillelse av behovene til den ansatte vil føre til realisering av organisasjonens mål.

3. Persepsjon, eller hvordan folk reagerer på hendelser rundt dem. Denne faktoren er viktig for utviklingen av ulike typer insentiver for den ansatte.

4. Verdier, eller felles tro på hva som er bra eller dårlig. Verdier er innpodet i en person fra barndommen og dannes gjennom hele aktiviteten. Felles verdier hjelper ledere å bringe mennesker sammen for å nå organisasjonens mål.

5. Miljøets påvirkning på personligheten. I dag sier mange psykologer at menneskelig atferd avhenger av situasjonen. Det har blitt observert at i en situasjon oppfører en person seg ærlig, og i en annen - ikke. Disse fakta peker på viktigheten av å skape et arbeidsmiljø som støtter den typen atferd som organisasjonen ønsker.

1.2 Analyse av ytre miljø

Organisasjonens ytre miljø er hovedkilden til ressurser som er nødvendige for at organisasjonen skal fungere. Det ytre, eller miljøet, inkluderer et stort antall komponenter som har en innflytelse på organisasjonen som er forskjellig i natur, grad og frekvens. Mens noen komponenter i miljøet gir organisasjonen muligheter for utvikling, skaper andre alvorlige hindringer for virksomheten.

Kjennetegn ved det ytre miljøet:

1. Kompleksiteten til det ytre miljøet er mangfoldet av faktorer som organisasjonen må reagere på, samt det høye nivået av variasjon av hver faktor.Når det gjelder antall eksterne faktorer en organisasjon må reagere på, hvis den er under press fra myndighetsreguleringer, hyppige reforhandling av fagforeningskontrakter, flere interessegrupper, flere konkurrenter og akselerert teknologisk endring, kan det hevdes at enn organisasjoner som har disse parameterne er annerledes.

2. Miljøfluiditet er hastigheten der endringer skjer i en organisasjons miljø. Mange forskere har påpekt at miljøet i moderne organisasjoner endrer seg i en akselererende hastighet. Men selv om denne trenden er generell, er det organisasjoner der det ytre miljøet er spesielt flytende. For eksempel er endringstakten i teknologi og konkurranseparametere i farmasøytisk, kjemisk og elektronikkindustri raskere enn i maskinteknikk, produksjon av reservedeler til biler og godteriindustrien. I tillegg kan mobiliteten til det ytre miljøet være høyere for noen avdelinger i organisasjonen og lavere for andre.

For eksempel, i mange bedrifter, står FoU-avdelingen overfor et svært flytende miljø fordi den må holde styr på alle teknologiske innovasjoner. På den annen side kan produksjonsavdelingen være nedsenket i et relativt langsomt skiftende miljø preget av en stabil bevegelse av materialer og arbeidsressurser.

3. Usikkerheten til det ytre miljøet er en funksjon av mengden informasjon som en organisasjon (eller person) har om en bestemt faktor, samt en funksjon av tillit til denne informasjonen. Hvis informasjonen er knapp eller det er tvil om nøyaktigheten, blir miljøet mer usikkert enn når det er tilstrekkelig informasjon og det er grunn til å tro at den er svært pålitelig.

4. Sammenhengen mellom miljøfaktorer er graden av kraft som en endring i en faktor påvirker andre faktorer med. Akkurat som en endring i en hvilken som helst intern variabel kan påvirke andre, kan en endring i en miljøfaktor endre andre. Sammenkobling er spesielt viktig for verdensmarkedet på grunn av globaliseringen.

Det er to relativt autonome deler av det ytre miljøet som påvirker organisasjonen på ulike måter – miljøet med direkte påvirkning og miljøet med indirekte påvirkning.

1.2.1 Direkte eksponeringsmiljø

Ifølge Elbing inkluderer direkte påvirkningsmiljøet faktorer som direkte påvirker en organisasjons drift og er direkte påvirket av organisasjonens drift. Disse faktorene inkluderer leverandører, arbeidsstyrke, offentlige lover og forskrifter, kunder og konkurrenter.

Leverandører

Fra et systemtilnærmings synspunkt er en organisasjon en mekanisme for å transformere input til output. Hovedvariantene av innsatsvarer er materialer, utstyr, energi, kapital og arbeidskraft. Avhengigheten mellom en organisasjon og et nettverk av leverandører som gir input fra disse ressursene, er et av de mest slående eksemplene på miljøets direkte innvirkning på organisasjonens drift og haster.

- materialer. noen organisasjoner er avhengige av en kontinuerlig flyt av materialer. eksempler: ingeniørfirmaer, distribusjonsfirmaer (distributører) og detaljbutikker. manglende evne til å levere forsyninger i de nødvendige volumer kan skape store vanskeligheter for slike organisasjoner;

- hovedstad. For å vokse og blomstre trenger en bedrift ikke bare leverandører av materialer, men også kapital. Det er flere slike potensielle investorer: banker, føderale låneprogrammer, aksjonærer og enkeltpersoner som aksepterer selskapsregninger eller kjøper selskapsobligasjoner. som regel, jo bedre selskapet gjør det, jo høyere er dets evne til å forhandle med leverandører på gunstige vilkår og motta den nødvendige mengden midler;

- arbeidsressurser. tilstrekkelig tilførsel av arbeidsstyrken med nødvendige spesialiteter og kvalifikasjoner er nødvendig for gjennomføring av oppgaver knyttet til oppnåelse av de forlatte målene, det vil si for effektiviteten til organisasjonen som sådan. Uten mennesker som effektivt kan bruke kompleks teknologi, kapital og materialer, er alt det ovennevnte til liten nytte.

Lover og offentlige organer

Lovgivningstilstanden er ofte preget ikke bare av dens kompleksitet, men også av dens variabilitet. I den russiske føderasjonen vedtas mange lover som direkte påvirker organisasjoner som regulerer deres aktiviteter. Organisasjoner er pålagt å overholde ikke bare føderale og statlige lover, men også kravene til statlige reguleringsmyndigheter. Disse organene sørger for håndheving av lover innenfor sine respektive kompetanseområder, samt innfører egne krav, ofte også med lovkraft. Reguleringsvedtakene til undersåtter i Den russiske føderasjonen og lokale myndigheter kompliserer saken ytterligere. Hvert fag, hver kommune krever at virksomheter erverver konsesjoner, begrenser valg av sted å drive virksomhet, skattlegger virksomheter, fastsetter eller deltar i prisfastsettelse i energisektoren og kommunikasjonssystemer. Deres lover endrer eller forsterker føderale forskrifter.

Forbrukere

Den kjente ledelsesspesialisten Peter F. Drucker, som snakket om formålet med organisasjonen, pekte etter hans mening ut det eneste sanne formålet med virksomheten - opprettelsen av en forbruker. Dette betyr følgende: selve overlevelsen og rettferdiggjørelsen av organisasjonens eksistens avhenger av dens evne til å finne en forbruker av resultatene av dens aktiviteter og tilfredsstille dens behov. Betydningen av forbrukere for næringslivet er tydelig. Det er ingen tilfeldighet at de sier: «Forbrukeren er kongen i markedet».

Konkurrenter

Ledelsen i hver bedrift forstår tydelig at hvis forbrukernes behov ikke blir møtt like effektivt som konkurrentene gjør, vil ikke bedriften holde seg flytende i lang tid. Det er viktig å forstå at kunder ikke er det eneste konkurranseobjektet for organisasjoner.

Sistnevnte kan også konkurrere om arbeidskraft, materialer, kapital og retten til å bruke visse tekniske nyvinninger. I tillegg til den åpenbare trusselen fra direkte og potensielle konkurrenter, kan selskaper som produserer varer som kan erstatte eller fullstendig erstatte produktene, utgjøre en fare for organisasjonens aktiviteter.

1.2.2 Indirekte miljø

Indirekte påvirkningsmiljø refererer til faktorer som kanskje ikke har en direkte umiddelbar innvirkning på driften, men som likevel påvirker dem. Her snakker vi om faktorer som tilstanden til økonomien, vitenskapelig og teknologisk fremgang, sosiokulturelle og politiske endringer. Det indirekte påvirkningsmiljøet er vanligvis mer komplekst enn det direkte påvirkningsmiljøet. Ledelsen blir ofte tvunget til å stole på antakelser om et slikt miljø, basert på ufullstendig informasjon, i et forsøk på å forutsi mulige konsekvenser for organisasjonen.

Vitenskapelig og teknisk fremgang

Den teknologiske komponenten representerer nivået av vitenskapelig og teknologisk fremgang. Akselererende teknologiske endringer forkorter den gjennomsnittlige produktlivssyklusen, så organisasjoner må forutse hvilke endringer ny teknologi fører med seg. Disse endringene kan påvirke ikke bare produksjonen, men også andre funksjonsområder, for eksempel personell (utvelgelse og opplæring av personell til å jobbe med nye teknologier eller problemet med å permittere overflødig arbeidskraft som frigjøres på grunn av introduksjonen av nye, mer produktive teknologiske prosesser)

Økonomiens tilstand

Ledelsen skal også kunne vurdere hvordan generelle endringer i økonomiens tilstand vil påvirke organisasjonens drift. Tilstanden i verdensøkonomien påvirker kostnadene for alle innsatsfaktorer og forbrukernes evne til å kjøpe visse varer og tjenester. Det er viktig å forstå at denne eller den aktuelle endringen i økonomiens tilstand kan ha en positiv innvirkning på noen og negativ på andre. Fra historien vet vi for eksempel at filmindustrien blomstret da økonomien var i en begredelig tilstand. Det er også lokale variasjoner. Mens butikker generelt kan bli hardt rammet i en økonomisk nedgang, vil for eksempel butikker som ligger i velstående forsteder, sannsynligvis ikke føle noe i det hele tatt. Organisasjoner som driver virksomhet i mange land opplever ofte at økonomien er spesielt utfordrende og viktig for dem. Svingninger i dollarkursen mot andre lands valutaer ble årsaken til umiddelbar gevinst eller tap av store firmaer på millioner av dollar.

Sosiokulturelle faktorer

Enhver organisasjon opererer i minst ett kulturmiljø. Sosiale og kulturelle faktorer former måten vi lever, jobber, forbruker på og har en betydelig innvirkning på nesten alle organisasjoner. Nye trender skaper en type forbruker og skaper følgelig et behov for andre varer og tjenester, og definerer nye strategier for organisasjonen.

Politiske faktorer

Visse aspekter ved det politiske miljøet er av særlig betydning for ledere. En av dem er stemningen i administrasjonen, lovgivende organer og domstoler i forhold til næringslivet.

Nært knyttet til sosiokulturelle trender, i et demokratisk samfunn, påvirker disse følelsene myndighetenes handlinger som skattelettelser eller preferanseavgifter, krav til rekruttering og forfremmelsespraksis for medlemmer av nasjonale minoriteter, forbrukerbeskyttelseslovgivning, sikkerhetsstandarder, standarder for miljørenslighet. pris- og lønnskontroll. Av stor betydning for selskaper med virksomhet eller markeder i andre land er faktoren politisk stabilitet.

Internasjonalt miljø

Mens miljøfaktorene beskrevet ovenfor påvirker alle organisasjoner til en viss grad, er miljøet til organisasjoner som opererer internasjonalt svært komplekst. Det siste skyldes det unike settet med faktorer som kjennetegner hvert land. Økonomien, kulturen, kvantiteten og kvaliteten på arbeidskraft og materielle ressurser, lover, statlige institusjoner, politisk stabilitet og nivået på teknologisk utvikling varierer fra land til land. I utførelsen av funksjonene planlegging, organisering, stimulering og kontroll må ledere ta hensyn til slike forskjeller.

1.3 SWOT-analyse av det interne og eksterne miljøet i organisasjonen

Analyse av det ytre miljø er en vurdering av tilstanden og utviklingsutsiktene til de viktigste, fra organisasjonens synspunkt, fag og miljøfaktorer: bransjer, markeder, leverandører og en kombinasjon av globale miljøfaktorer som organisasjonen ikke kan direkte innflytelse.

Etter å ha analysert det ytre miljøet, og mottatt data om faktorer som utgjør en trussel eller åpner opp for nye muligheter, bør ledelsen vurdere: om selskapet har intern styrke til å utnytte mulighetene, og hvilke interne svakheter som kan komplisere fremtidige problemer knyttet til eksterne. trusler.

For å få en klar vurdering av foretakets styrke og situasjonen på markedet er det en SWOT-analyse.

SWOT-analyse er definisjonen av bedriftens styrker og svakheter, samt mulighetene og truslene som kommer fra dets umiddelbare miljø (ytre miljø).

Styrker (Strengths) - fordelene med organisasjonen;

Svakheter - mangler ved organisasjonen;

Muligheter - miljøfaktorer, hvis bruk vil skape en fordel for organisasjonen i markedet;

Trusler – faktorer som potensielt kan forverre organisasjonens posisjon i markedet

Etter at en spesifikk liste over organisasjonens svakheter og styrker, samt trusler og muligheter, er utarbeidet, begynner stadiet med å etablere koblinger mellom dem. For å etablere disse koblingene, kompileres en SWOT-matrise, som har følgende form (tabell 1.1).

Til venstre er det to blokker (styrker, svakheter), der henholdsvis alle sidene av organisasjonen identifisert i det første trinnet av analysen er skrevet ut. I den øvre delen av matrisen er det også to blokker (muligheter og trusler), der alle er identifisert

Tab. 1.1 SWOT-analyse

muligheter og trusler. I skjæringspunktet mellom blokkene dannes fire felt: SIV (styrke og muligheter); SIS (styrke og trusler); WLS (svakhet og muligheter); SLN (svakhet og trusler). For de parene som er valgt ut fra SIV-feltet bør det utvikles en strategi for å bruke organisasjonens styrker for å få utbytte av mulighetene som har dukket opp i det ytre miljø. For de parene som har funnet seg til rette i SLV-feltet, bør strategien bygges på en slik måte at de på grunn av mulighetene som har dukket opp forsøker å overvinne svakhetene i organisasjonen. Hvis paret er på SIS-feltet, bør strategien innebære bruk av styrken til organisasjonen for å eliminere trusselen. Til slutt, for par innen SLN, må organisasjonen utvikle en strategi som vil tillate den både å kvitte seg med svakheten og prøve å forhindre trusselen over den.

2. Strategisk analyse av det eksterne og interne miljøet til LLC "Nestlé»

2.1 Generelle kjennetegn ved organisasjonen

Nestlé "- verdens største selskap - en produsent av mat og drikke, en ekspert innen riktig ernæring og en sunn livsstil. Nestles credo er å gjøre livet bedre ved å tilby forbrukere kun høykvalitets og komplette produkter. Nestles historie har sine røtter i 1866. Det var i år at Henry Nestle, fast bestemt på å overvinne spedbarnsdødeligheten, oppfant Farine Lactee – verdens første morsmelkerstatning – og begynte å produsere den.

Siden da har produktutvalget Nestlé » utvider seg stadig, og har i dag over 8000 matvaremerker som er kjent for forbrukere på alle fem kontinenter.

Blant matprodusenter Nestlé » har den største investeringen i forskning og utvikling i verden.

I 2013 nådde produksjonsvolumet til Nestlé nivået før krisen og utgjorde 58 tusen tonn søte produkter (i 2012 - 55 tusen tonn).

Mer enn 570 millioner rubler ble investert i utviklingen av fabrikken. I 2012 ble utslippene til atmosfæren redusert med 8 %, gassforbruket ble redusert med 10 %, avløpsproduksjonen ble redusert med 23 %. I 2013 ble et nytt kjeleanlegg satt i drift som gjorde det mulig å redusere gass- og strømforbruket med henholdsvis 30 % og 20 %. Det totale investeringsvolumet i Nestlé siden 1995 har beløpet seg til rundt 220 millioner amerikanske dollar.

Foreningen inkluderer konfektfabrikken JSC "Confectioner" og JSC "Sjokoladefabrikken" Russland ".

Nestle i dag "er den største matprodusenten i verden. I gruppe " Nestlé » sysselsetter mer enn 280 000 mennesker og eier 456 fabrikker og industribedrifter i 84 land. Etter vellykket vekst de siste årene oppnådde Nestlé-gruppen 7,5 % organisk vekst i 2013, med en omsetning på 83,6 milliarder CHF . Organisk vekst ble drevet av 3,9 % RIG og 3,6 % prisvekst. Valutakursen hadde en negativ innvirkning og nådde 13,4 %.Handelsresultatet i sveitsiske franc var 12,5 milliarder, med en avkastning på 15,0 %, +60 basispunkter, (+90 basispunkter eksklusive effekten av valutasvingninger). Global styrking av markedsposisjoner med vekst på 13,3 % i fremvoksende markeder og 4,3 % i utviklede markeder (figur 2.1)

Ris. 2.1

Selskapet i dag:

- rangerer konsekvent blant de største aktørene i godterimarkedet;

- sender månedlig over 1000 tonn konfektprodukter til sine kunder;

- er en av de største leverandørene av nyttårsgaver i Russland, og produserer mer enn en halv million nyttårsgaver per sesong;

- utvikler seg raskt, mer enn dobler omsetningen hvert år.

2.2 Analyse av faktorene i det indre miljøet i organisasjonen

Selskapets mål:

Det kommersielle formålet med selskapet Nestlé , dets ledelse og ansatte på alle nivåer er produksjon og markedsføring av selskapets produkter for å gi langsiktige fordeler til aksjonærer, ansatte, forbrukere, forretningspartnere og økonomiene i landene der selskapet opererer. Selskapet streber også etter å være en svært effektiv produsent med lave produksjonskostnader. Et annet mål er å kontinuerlig forbedre livskvaliteten til våre forbrukere. Vi gjør dette ved å gi dem smakfullere og sunnere mat og drikke, og ved å støtte deres forpliktelse til en sunn livsstil. Dette målet gjenspeiles i vårt bedriftsslagord: «Produktkvalitet. Livskvalitet".

Bedriftsoppgaver:

- forbedring av produktkvalitet;

- forbedring av arbeidsforholdene;

- utvikling av nye teknologier i produksjonen;

- videreføring av politikken rettet mot å anskaffe strategisk fordelaktige virksomheter.

Organisasjonsstruktur for selskapsledelse Nestlé

Nestlé "- et multinasjonalt selskap, en av de eldste og mest kjente matprodusentene. Det har operatørselskaper i 75 land, 282 fabrikker i 56 land og 14 000 ansatte. Hovedkvarteret ligger i Sveits. Operative selskaper som utfører løpende virksomhet har det fulle ansvar for fortjeneste og tap.Alle organisatoriske aktiviteter i selskapet har en kompleks flertrinnsstruktur.

Organisasjonsstrukturen til dette selskapet er basert på et geografisk prinsipp, som forutsetter at de lokale lederne er ansvarlige for driften av virksomheten, mens toppledelsen beholder planlegging og kontroll. Alle geografiske regioner, inkludert basismarkedet (sveitsisk), er organisatorisk like (tabell 2.1).

Tab.2.1 Fabrikker etter geografisk område

Land	2012	2013
Europa
Amerika
Asia, Oseania og Afrika
Total

Ledelsen utføres gjennom en rekke avdelinger som hver har sine spesifikke funksjoner og ansvarlighet (tabell 2.2).

Tab.2.2 Nestlé ledelse

Markedsføringsavdeling	Informerer de nødvendige ansatte om markedsføringsplanene til selskapet; Samler informasjon om aktivitetene til konkurrenter og sender ut proaktiv informasjon om deres mulige aktivitet; Utvikler og utfører markedsundersøkelser av markedet.
Finansdepartementet	Analyserer aktivitetene til hver enkelt tapper eller distributør og anbefaler endringer i strukturen og nivået på analyse av salgspriser, personalkompensasjon, finanspolitikk; Utfører bokføring og økonomiplanlegging.
Personalavdelingen	gir rekruttering, kontroll over personalrotasjon
Salgsavdeling	Utfører salgsfunksjoner; Gir kontroll over kundebasen, deres regnskap, søk etter nye kunder; Sikrer arbeidet til salgsrepresentanter;

Generalforsamlingen er Nestl's høyeste organ e . Styreleder - Peter Brabek-Letmate, daglig leder - Paul Bulke.

Styret består av 12 personer. Corporation" Nestlé » gir operative selskaper fullstendig uavhengighet i deres aktiviteter i de respektive markedene, den prøver å forfølge en enkelt bedriftslinje på valg av politikk, mål, visse standarder. Markedsføringsfunksjoner ved firmaets hovedkontor utføres i avdelingen for produktledelse og markedstjenester. Produktstyring utføres av produktdirektører som samarbeider med lokale produktsjefer for å forbedre produktytelsen i alle regioner i verden (figur 2.2).

Funksjonelt ansvar.

Generaldirektøren kan ta alle beslutninger knyttet til driften av produksjonen, relatert til hans kompetanse, han signerer også kontrakter for kjøp av utstyr og råvarer, en ordrepakke som ikke er dannet sentralt. Han kan gjøre justeringer av produksjonen, men innenfor rammene som er satt på plannivå.

Følgende fullmakter er gitt til aksjonærmøtet:

a) vedta og endre grunnloven;

b) velge og avskjedige medlemmer av styret og revisorer i Nestl e;

c) godkjenne den årlige økonomiske rapporten;

d) avskjedige styrets medlemmer og personer som er betrodd ledelsen.

Styrets fullmakter

Styret har følgende ikke-overførbare og umistelige ansvar:

Ris. 2.2 Organisasjonsstruktur for selskapet " Nestlé »

a) ledelse og tilsyn med Nestlés virksomhet;

b) definere prinsippene for regnskap og finansiell kontroll;

c) utnevnelse og avskjedigelse av personer som det er betrodd;

ledelse og personer som representerer Nestl e som har rett til å signere;

d) utarbeidelse av virksomhetsrapporter i samsvar med lovens bestemmelser;

e) forberedelse av generalforsamlinger;

h) bestemme hvordan utbytte skal utbetales;

i) om åpning og lukking av grener.

vi støtter fullt ut prinsippene i den globale pakt om menneskerettigheter og arbeidsbeskyttelse og streber etter å være et eksempel med hensyn til respekt for menneskerettigheter og retten til å arbeide i våre forretningsaktiviteter;

våre ansatte:

mennesker er nøkkelen til vår suksess. vi behandler hverandre med respekt og forventer at alle våre ansatte blir styrt av en følelse av personlig ansvar. vi ansetter kompetente, motiverte personer som respekterer våre verdier, som vi gir like muligheter for utvikling og forfremmelse, beskytter deres personlige data og ikke tolererer trakassering og diskriminering i noen form.

sikkerhet og helse på arbeidsplassen:

vi er forpliktet til å forhindre arbeidsrelaterte ulykker, skader og sykdommer og til å beskytte våre ansatte, entreprenører og alle tredjeparter som jobber med oss.

Nestlé -en bedrift som trenger motiverte, aktive og selvsikre medarbeidere. Suksessen til en bedrifts virksomhet bestemmes av menneskene som jobber i den. Kunnskap, potensial og ønsket om å oppnå de beste resultatene er de viktigste kriteriene for noen av våre stillinger. Dessuten, Nestlé inviterer spesialister uten arbeidserfaring til å samhandle for innledende stillinger i ulike avdelinger i selskapet. Unge ansatte har en utmerket mulighet til å starte sin karriere med suksess i et av de største internasjonale selskapene, hvor det rettes stor oppmerksomhet mot langsiktig utvikling av ansatte. Prioriterte områder i arbeid med personell er følgende:

- sikre arbeidsbeskyttelse;

- regelmessig måling av graden av tilfredshet til ansatte med arbeid i " Nestlé";

- rettferdig behandling av ansatte og vurdering av deres individuelle bidrag til selskapets suksess;

- utvikling av faglig kunnskap og ferdigheter;

- utviklingsprogram for unge fagfolk.

Selskapets ledelse støtter produksjonskulturen og arbeidsbeskyttelse ved ulike tiltak rettet mot å redusere arbeidsskader og forbedre arbeidsforholdene. Siden 2010 begynte selskapet også aktivt å implementere sikkerhetsdialoger rettet mot å endre holdningen til ansatte til sikkerhet og forhindre risiko forbundet med menneskelig atferd.

Det globale initiativet "Nestlé og jeg", initiert av hovedkvarteret for andre gang og gjennomført i alle selskaper " Nestlé ”, gjorde det mulig å finne ut hvor fornøyde ansatte er med arbeidet sitt i selskapet, hvordan de ser på sin karriere og faglige utvikling, og hvordan de vurderer nåtiden og fremtiden” Nestlé ". Hovedmålet med studien av Nestlé og jeg var å bestemme tilstanden til nøkkelindikatorene for bedriftskultur som direkte påvirker effektiviteten av arbeidet og kvaliteten på gjennomføringen av oppgavene selskapet står overfor. Ved besvarelsen av spørreskjemaet uttrykte ansatte tilfredshet eller misnøye med ulike arbeidsprosesser og prosedyrer som er vedtatt i bedriften.

På årsbasis evaluerer selskapet de ansattes prestasjoner, noe som gjør det mulig å bestemme og registrere måloppnåelsen til alle ansatte i løpet av året. På fellesmøter har ansatte og deres linjeledere mulighet til åpent å diskutere årets resultater, gi og motta tilbakemeldinger og finne ut prestasjonsvurderingen. Basert på denne vurderingen vurderes lønnen til ansatte.

Ansatte i Nestlé » ha mulighet til å delta i opplæringsprogrammer som de trenger for å utvikle faglig kompetanse og ferdigheter (tabell 2.3). Opplæringsprogrammer for ansatte inkluderer kurs undervist av trenere " Nestlé og eksterne opplæringsbyråer.

Tabell 2.3 Ansatte etter geografiske områder

Land	2012	2013
Europa	32,4%	28,9%
Amerika	40,3%	33,7%
Asia, Oseania og Afrika	27,3%	37,4%
Total	100,0%	100,0%

Fra denne tabellen kan vi konkludere med at andelen arbeidere i Amerika og Europa gikk ned i 2013, mens den økte i Asia.

I følge tabellen kan det konkluderes med at i 2013 økte antall ansatte både i fabrikker og i administrasjonen av selskapet sammenlignet med 2012. Dette skyldes utvidelsen av selskapet Nestlé (tabell 2.4).

Tab. 2.4 Ansatte etter type aktivitet (i tusenvis)

2.3 Kjennetegn ved organisasjonens ytre miljø

Leverandører.

Nestlé selskap insisterer på ærlighet, integritet og rettferdighet i alle aspekter av sine aktiviteter og forventer det samme fra sine forretningspartnere og leverandører av materialer, varer og tjenester.

Nestlé selskap streber etter å kun jobbe med anerkjente leverandører som er klare til å anvende selskapets etablerte Nestlé kvalitetsstandarder. For hele tiden å forbedre kvaliteten på produktene og servicenivået, gjennomføres en analyse og evaluering av leverandørforhold. Etter hvert som forholdet mellom bedriften og leverandøren styrkes og utvikler seg, kan sistnevnte få status som foretrukket leverandør.

Forbrukere.

Nestlé er et forbrukerorientert selskap, og vi streber etter å lage produkter som møter smak og ønsker til forbrukere i mer enn 100 land rundt om i verden der selskapet opererer. Hun lytter til forbrukernes meninger, og søker dialog med dem, og etablerer det i mange land gjennom telefontelefoner, internettsider og andre måter. I tillegg streber vi etter å sikre at produktene våre møter forbrukernes preferanser så nært som mulig og gjennomfører omfattende testing av produktene våre for å sikre at forbrukerne foretrekker produktene våre fremfor konkurrentenes produkter.

Forbrukerportrett (tabell 2.5):

1) alder: selskapets produkter er rettet mot befolkningen uansett kjønn, fra spedbarn (barnemat) til eldre (mineralvann, ulike frokostblandinger, søtsaker). Når det gjelder kaffe, så er selvfølgelig hovedforbrukerne unge mennesker og den middelaldrende befolkningen. Arbeidende befolkning og en aktiv livsstil;

2) kjønn: praktisk talt ingen effekt på forbruket av produktet. Kanskje nylig, i forbindelse med "kostholdsboomen", bruker jenter og kvinner en mindre mengde av produktet, men det er ingen betydelige svingninger.

3) geografiske trekk: selvfølgelig er grunnlaget for forbrukerne den urbane befolkningen. I små byer og landsbyer er det ikke nødvendig å bruke dette produktet.

4) etter inntekt: enhver person i middelklassen har råd til selskapets produkter. Siden kaffe ikke er et essensielt produkt, vil lavinntektsfolk derfor ikke kjøpe det, da det kan erstattes med billigere produkter. Alderssammensetning av forbrukere

Tab. 2.5 Forbrukerportrett

Atferdssegmentering (tabell 2.6)

Nestlé selskap i sine markedsføringsaktiviteter fokuserer den på alle segmenter av det russiske markedet (i henhold til atferdskriteriet). Avhengig av hvilke spesielle egenskaper denne eller den gruppen av forbrukere ser etter, tilbyr selskapet den passende produktserien.

Tab. 2.6 Atferdssegmentering

Klient / gruppe av kunder	Profesjonell/bransjetilknytning	Kjøpsfrekvens høy/middels/lav	Betalingsdisiplin høy/middels/lav	Relativ andel av salgsvolum i prosent
	elever	lav	høy
	studenter	høy	høy
	arbeidere	høy	høy

lover og offentlige etater.

Nestlé deltar i en løpende dialog mellom matprodusenter og statlige myndigheter, både innen samme land og internasjonalt.

Denne aktiviteten er rettet mot utvikling og godkjenning av hensiktsmessige lover, forskrifter og/eller avtaler som er utformet for å beskytte forbrukernes rettigheter og samtidig sikre vilkår for rettferdig, sunn konkurranse.

Nestlé selskap støtter offisielt FNs Global Compact og dets ti prinsipper, utviklet på initiativ av FNs generalsekretær Kofi Annan. Global Compact oppfordrer selskaper til å omfavne, støtte og implementere i sitt interesseområde et sett med universelle kjerneverdier innen områdene menneskerettigheter, arbeidsforhold og miljøvern. Selskap Nestlé forstår at globaliseringen av økonomisk aktivitet fører til en konstant økning i antall internasjonale anbefalinger. Selv om disse anbefalingene primært er rettet til myndigheter, har de en direkte innvirkning på forretningspraksis og forretningsnormer. Nestlé gjennomfører sin politikk under hensyntagen til bestemmelsene i slike dokumenter som konvensjonen til Den internasjonale arbeidsorganisasjonen og Verdens helseorganisasjons internasjonale markedsføringskodeks for morsmelkerstatninger. Selskap Nestlé støtter anbefalingene om frivillig selvregulering av aktiviteter utviklet av kompetente internasjonale organisasjoner, forutsatt at disse anbefalingene er enige med alle interesserte parter. Disse anbefalingene inkluderer Det internasjonale handelskammers charter for bærekraftig utvikling og Organisasjonen for økonomisk samarbeid og utviklings retningslinjer fra 2010 for multinasjonale foretak.

Konkurrenter.

Nestlé selskap støtter virksomhetsfriheten og går dermed inn i rettferdig konkurranse, og anerkjenner andre selskapers like rettigheter til lignende handlinger.

Selskapet støtter utviklingen av konkurranselover for å beskytte prinsippet om rettferdig konkurranse. Mars er en tradisjonell utfordrer innen godteribarsektoren.

Deres største fordel er at de bare kan konsentrere seg om retningen. Hvis vi snakker om drinker – kaffe og te – så er dette Kraft Foods. For noen år siden kjøpte de kaffemerkene Jacobs: Jacobs og Maxwell. I tillegg kjøpte Kraft Stollwerk, som er ledende på billigsjokolademarkedet: her selger de Alpen Gold, Taco og Pokrov. En konkurrent på kaffemarkedet er Tchibo, samt nykommere på markedet – Elite eller Ambassador. Maggi-merket har Gallina Blanca som hovedkonkurrent i buljongsektoren. De kom inn på markedet i 1991, tok forbi og er fortsatt foran Nestlé. Det er en lokal leder i suppesektoren - Russian Foods. Hvis vi snakker om majones - det er en konkurrent til Unilever. Hun eier Calve, men nå har de problemer, fordi etter å ha kjøpt Knorr og sammen med Hellmann`s (det er verdens største produsent av dyr majones på grunn av lederskap i USA og andre land, for eksempel i Polen), selskapet ble eier av to merker som konkurrerer med hverandre i samme prisklasse.

Viktige suksessfaktorer for Nestlé:

- sterk merkevare;

- aktiv konkurransepolitikk;

- høykvalitets produkter;

- omfattende arbeidserfaring;

- høy kvalifikasjon av personell;

- tydelig identifikasjon av utviklingsmål og strategier;

- vellykket prispolitikk.

Vitenskapelig og teknisk fremgang.

Prioriteringene til selskapet vil alltid være produksjon av de beste og høyeste kvalitetsproduktene for mennesker, uansett hvor de er, samt samsvar med produktene produsert med behovene til en person fra fødselsøyeblikket og gjennom hele livet. . Nestle opprettholder bilaterale relasjoner med vitenskapelige og profesjonelle organisasjoner for kontinuerlig å oppdatere og fylle på kunnskap, noe som lar selskapene i Nestle-gruppen kontinuerlig forbedre produktene sine og kvaliteten på tjenestene som tilbys.

På global skala fokuserer Nestle på SAP-løsninger (et tysk programvareselskap). En lovende oppgave er å overføre maksimalt antall forretningsprosesser til informasjonsstøtten til disse produktene. Dette arbeidet er komplekst, gradvis og innebærer betydelige endringer i prosesser – både i bedriften selv og i systemet som implementeres. Innovasjon er en av Nestls viktigste konkurransefortrinn e . Vi har over 140 år med forskning, utvikling og vitenskapelig kunnskap. Selv om det er mye grunnleggende og anvendt vitenskapelig forskning. Informasjonssystemer, akkurat som næringslivet, utvikler seg, og denne prosessen må styres – sentralt og fortløpende. Nestle har laget og driver et program kalt Global Business Excellence, eller GLOBE, for dette formålet.

Økonomiens tilstand

Nedgangen i indikatoren i første kvartal 2013 var 7 prosent per 19. mars 2011 sammenlignet med samme periode i 2012. I februar 2013 ble salgsprisene for Nestlé-produkter økt fra 4 til 14 % avhengig av produktkategori på grunn av at det meste av råvarene, hovedsakelig for produksjon av kaffe, sjokolade og krydder, er importert.

Og mest sannsynlig vil det komme ytterligere prisøkninger. I forbindelse med krisen i økonomien fører forverringen av den økonomiske tilstanden til innbyggerne til det faktum at de vil kjøpe essensielle varer. Forbrukerne vil kjøpe kaffe, sjokolade og andre Nestle-produkter i mindre mengder, selv om forbruksnivået selvfølgelig fortsatt vil være ganske høyt.

Sosiokulturelle faktorer

For tiden er det en økning i befolkningen, og følgelig dannes et nytt lag med potensielle kjøpere. Hver person bruker Nestle-produkter nesten daglig. Sjokolade, søtsaker, iste, kaffe - du kan nesten ikke klare deg uten. Urbanisering innebærer rask utvikling av bedrifter, en økning i antall organisasjoner og akselerasjon av rytmen til folks liv. Derfor må du legge deg sent for å få tid til å gjøre alt arbeidet, spise frokost på jobben. Og kaffe er den beste hjelperen.

Politiske faktorer

VSannsynligheten for en endring i regjeringens sammensetning vil ikke påvirke selskapet, siden næringsmiddelindustrien ikke er strategisk viktig for landet og statlig inngripen praktisk talt reduseres til null, med unntak av indirekte påvirkning gjennom lover. Selskap Nestlé tilpasset moderne forhold og reagerer positivt på nye standarder for kvalitet og produksjon.

Tilstrømningen av importerte varer - analoger har ikke sterk innflytelse på grunn av det faktum at selskapet har en ledende posisjon i salg og etterspørsel etter sitt utvalg av varer. Regjeringer og/eller politiske institusjoner regulerer jordbruk og handel med landbruksprodukter.

Konklusjon

Det er få eksempler i historien når så store selskaper som Nestle klarte å opprettholde sine ledende posisjoner i mange tiår, uavhengig av forhold og endringer i verdensmarkedet. Nøkkelen til Nestles suksess er de grunnleggende prinsippene for aktivitet som selskapet har fulgt siden oppstarten til i dag.Nestlés retningslinjer for forretningsatferd fordømmer enhver form for korrupsjon og bestikkelser. Leverandørens atferdskodeks krever at våre partnere utelukker slik atferd. Ansatte får spesielle ferdigheter som gjør at de kan unngå upassende oppførsel i fremtiden. Selskapet driver virksomhet ved å skape verdier for både aksjonærer og samfunnet, bare i dette tilfellet kan selskapet lykkes på lang sikt.

Ledelsen har identifisert områder hvor selskapets interesser sammenfaller med samfunnets interesser, og valgt ut tre av dem hvor selskapet kan oppnå de mest betydningsfulle resultatene som vil komme selskapets aksjonærer og samfunnet til gode. Selskapet er ekspert innen ernæring, produserer høykvalitets og trygge produkter som gjør folks liv lykkeligere og sunnere, er interessert i bevaring av vannressurser og utvikling av landlige områder. Investeringer i disse områdene øker bærekraften til virksomheten. De skaper også verdier for de menneskene som jobber innen disse områdene: hjelper leverandører og kunder med å vokse virksomheten sin.

Samtidig glemmes ikke ansatte, deres familier og lokalsamfunnene de jobber i – sosial aktivitet og veldedighet støttes og utvikles også her. Alle disse ideene er forent i selskapets slagord «Produktkvalitet. Livskvalitet".

I løpet av sin virksomhet bestreber selskapet seg på å ikke skade miljøet, og viser dermed bekymring for fremtidige generasjoner. Derfor har vi i mer enn 140 år produsert matprodukter av høy kvalitet basert på kunnskap innen ernæring og en sunn livsstil.

Selskapet planlegger å utvide produktspekteret ytterligere ved å utvikle nye og forbedre eksisterende produkter og merkevarer. Nestlé vil alltid følge en balansert politikk i utviklingen av nye territorier og utvidelse av produksjonen. Langsiktige forpliktelser og potensielle muligheter vil aldri bli ofret i jakten på kortsiktig fortjeneste. Selskapets prioriteringer vil alltid være produksjon av de beste og høyeste kvalitetsproduktene for mennesker.

Etter en detaljert analyse av det interne og eksterne miljøet til Nestle, kan vi med sikkerhet si at takket være overvåking av høy kvalitet og effektiv sporing av ikke bare den interne, men også den eksterne situasjonen, har Nestle sikret en ledende posisjon i matvaremarkedet .

Bibliografi

1. Meskon M., Hedouri F., Albert M. Fundamentals of management: lærebok. / - M.: Delo, 2010. - 704 s.

2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Strategisk ledelse: lærebok. / - M.: Gardarika, 2012. - 528 s.

3. Goldstein G.Ya. Strategisk ledelse: lærebok. godtgjørelse / - Taganrog: Publishing House of TRTU, 2011. 93 s.

4. Vesnin V.R. Grunnleggende om ledelse: lærebok. / - M.: Finans og statistikk, 1996. - 374 s.

5. Galkovich R.S., Nabokov V.I. Grunnleggende om ledelse: lærebok. / - M.: INFRA-M, 1998. -189 s.

6. Maksimtsov M.M., Komarov M.A. Ledelse: lærebok. / -M.: INFRA-M, 1998. - 351 s.

7. Braddick W. Ledelse i en organisasjon. - M.: Infra-M, 1997. - 344 s.

Nestle S.A. er et sveitsisk selskap som produserer mat, kjæledyrfôr, kosmetikk og legemidler. En tredjedel av selskapets omsetning kommer fra det amerikanske markedet. Nestlé har eksistert siden 1866 da selskapet laget kondensert melk.

Det er vanskelig å finne en person i den moderne verden som ikke ville være kjent med Nestle-produkter og ikke ville ta hensyn til logoen - et rede på en gren med en fugl som brakte mat til to unger som strakte ut sine små nebb mot den .

Men få mennesker vet at historien til dette selskapet går tilbake 150 år, og det første produktet det lanserte var morsmelkerstatning - en morsmelkerstatning.

I dag er Nestle et stort næringsmiddel-, kjæledyrfôr-, kosmetikk- og farmasøytisk selskap med hovedkontor i den sveitsiske byen Vevey.

opprinnelse

Grunnleggeren av selskapet er den sveitsiske gründeren Henri (Henry) Nestlé, som etter å ha fått utdannelse som farmasøyt, lånte penger av en velstående slektning, kjøpte et lite produksjonsanlegg og begynte å lage likører, absint, eddik, olje til lamper, osv. Ekteskap og fødselen av et barn fikk ham til å eksperimentere med å lage babymat gjennom ulike kombinasjoner av kumelk, sukker og hvetemel.

Hans innsats ble belønnet: morsmelkerstatning reddet livet til en nabos nyfødte barn, hvis kropp ikke godtok verken mors-, ku- eller geitemelk. Dette fungerte som en motivasjon til å fortsette å jobbe i denne retningen, spesielt siden på den tiden - i andre halvdel av 1800-tallet - døde mange nyfødte på grunn av utilstrekkelig eller underernæring.

Så i 1866 ble det innovative produktet Farine Lactee Henri Nestle, eller Henri Nestles melkemel, opprettet, og deretter selskapet for produksjonen, som bærer navnet til skaperen av babymat. Den unike formelen ga kroppen til nyfødte med alle nødvendige vitaminer og mineraler. Som et varemerke, som nå er godt kjent for alle, ble familievåpenet valgt - et rede med fugler ("nestle" på den sveitsiske dialekten på tysk betyr "liten rede").

I løpet av få år erobret Nestles babyerstatninger bokstavelig talt Europa, reddet babyer eller rett og slett gjort livet enklere for mødrene deres.

Første fusjon av to selskaper

Samtidig grunnla to amerikanske brødre, Charles og George Page, et selskap kalt Anglo-Swiss Condensed Milk Company og åpnet den første fabrikken i den sveitsiske byen Cham: Sveits er kjent for sine fjellbeite, hvor kyr beiter, noe som gir den berømte sveitsiske melken. Brødrene begynte å levere produktet sitt under Milkmaid-merket til europeiske butikker. De posisjonerte det som et flott alternativ til fersk melk, spesielt siden kondensert melk hadde den store fordelen med lang holdbarhet.

Nestle oppfattet dette selskapet som deres konkurrenter, og for ikke å miste posisjonene sine i markedet, tok de et gjengjeldelsestrekk - de brakte kondensert melk til markedet under sitt eget merke.

De to selskapene begynner å konkurrere med hverandre i produksjon av morsmelkerstatning og kondensert melk, noe som øker produksjonen og salget. Nestles konkurrenter kommer inn på det amerikanske markedet, men en av brødrene dør, og den andre bestemmer seg for å slå seg sammen med Nestle, noe som skjedde i 1905. Det nye selskapet ble kjent som Nestle og Anglo-Swiss Milk Company ("Nestle and the Anglo-Swiss Milk Company").

Nye markeder og krig

Men før det skjedde flere andre viktige hendelser på Nestle. I 1875 solgte Henry Nestlé selskapet til tre forretningsmenn, et trekk som gjorde dem i stand til å ansette flere dyktige arbeidere og øke salget. Samme år utviklet Henry Nestles venn Daniel Peter en melkesjokoladeoppskrift ved å blande kakaopulver med kondensert melk levert av Henry, og grunnla Peter & Kohler. Nestle skaffet seg også retten til å eksportere sine sjokoladeprodukter, som erobret verdensmarkedet. Senere blir også Peter & Kohler en del av Nestle.

På begynnelsen av 1900-tallet åpnet Nestle-fabrikker i Storbritannia, Tyskland, Italia, Spania og USA, og i 1907 i Australia. For å forsyne det asiatiske markedet med produktene sine, bygger Nestle varehus i Bombay, Hong Kong og Singapore.

Den første verdenskrig gjorde betydelige justeringer av selskapets planer, hvor de viktigste produksjonsanleggene var lokalisert i Europa. Etter hvert som befolkningens behov for melkepulver og kondensert melk økte under krigen og i tillegg begynte å komme statlige ordrer i store mengder, ble det mangel på fersk melk i Europa. For å bøte på situasjonen bestemmer ledelsen seg for å kjøpe flere fabrikker i Amerika.

Ved slutten av krigen hadde Nestle 40 fabrikker, og salget var doblet.

Krise og utvidelse av sortimentet

Krigen tok slutt, og selskapet startet en økonomisk krise - det begynte å lide tap. Markedet trengte ikke lenger en slik mengde kondensert og pulverisert melk. I tillegg steg råvareprisene og valutakursen falt kraftig.

For å komme ut av en vanskelig situasjon inviterte ledelsen en kjent bankekspert, Louis Daples, som styrte situasjonen. En av avgjørelsene hans var å utvide produktutvalget: på 1920-tallet var det sjokolade, som ble like populær som kondensert melk og Nestle babymat, og i 1934 begynte selskapet å produsere en signaturdrikk med malt under merkenavnet Milo, pulverisert pasta til barn og melk med malt.

I 1938 lanserte Nestle et produkt som virkelig ble revolusjonerende - verdens første pulverkaffe Nescafe.

Bakgrunnen er som følger: På 30-tallet av 1800-tallet prøvde kaffeinstituttet i Brasil å løse problemet med å lage nye produkter fra overflødig kaffelagre og henvendte seg til Nestle for å få hjelp. I åtte år har selskapets ansatte jobbet med formelen for pulverkaffe og utviklet teknologien for produksjonen, som et resultat av at den berømte drinken dukket opp, som raskt ble populær. En betydelig rolle i dette ble spilt av det faktum at drikken er enkel å tilberede - du trenger bare å løse den opp i varmt eller kaldt vann. Den har lang holdbarhet og for tilberedning trenger du ikke kjøpe en kaffekvern, en kaffetrakter eller en tyrker.

Krig igjen...

På slutten av 1930-tallet begynte harde tider igjen i Europa – den andre verdenskrig begynte. Som mange andre selskaper lider Nestle igjen tap: Bare på det 39. året har fortjenesten mer enn tredoblet seg - fra 20 til 6 millioner dollar. Ledelsen tar de samme grepene for å redde virksomheten som under første verdenskrig - åpner nye fabrikker i utviklingsland. Og igjen, som kondensert melk, reddes situasjonen av pulverkaffe - den kjøpes i store mengder for den amerikanske hæren, takket være at produksjons- og salgsvolumet øker, og selskapet blir ledende i verdens kaffevirksomhet.

Nye strategier

Etterkrigsårene var preget av selskapets raske utvikling. Dette tilrettelegges av en betydelig utvidelse av produktspekteret, blant annet gjennom fusjoner med andre selskaper. For eksempel i 1947, med selskapet Alimentana S.A., som produserer Maggi tørre supper og matkrydder. I 1950 kjøpte Nestle det britiske hermetikkfirmaet Grosse & Blackwell, i 1963 Findus frossenmatfirma, i 1971 Libby fruktjuiceselskap, og i 1973 kjøpte det kontrollerende eierandeler i Stouffer, en produsent og distributør av frossenmat.

Tidligere, i 1948, begynte Nestle å produsere Nestea flaske iste. Og i 1966 utviklet de ansatte en teknologi for lavtemperaturtørking av kaffebønner og lanserte produksjon av pulverkaffe under merkenavnet Taster's Choice.

Nestles produktdiversifiseringspolitikk bidro således til at salget i 1974 økte med 4 ganger.

Men ledelsen i Nestle ville ikke hvile på laurbærene: de bestemmer seg for å utforske andre markeder og kjøper aksjer i selskapet - lederen på kosmetikkmarkedet.

Til tross for suksessen med innenrikspolitikken, forverres imidlertid Nestles økonomiske situasjon. Det er påvirket av oljeprisen og svekkelsen av valutaer mot sveitserfrancen. Nestles ledelse reagerer raskt på nye forhold og tar risiko, øker salget i markedene i Kina, Sentral- og Øst-Europa og i utviklingsland, hvor det på den tiden var en ganske ustabil politisk og økonomisk situasjon. I tillegg kjøper Nestle en kontrollerende eierandel i det amerikanske selskapet Alcon Laboratories, Inc, en produsent av farmasøytiske og oftalmologiske produkter.

Bedriftsstrategi i 1980–1984 besto hovedsakelig i å kvitte seg med ulønnsomme bedrifter, og da dens økonomiske situasjon stabiliserte seg, begynte den å skaffe seg strategisk fordelaktige. Så i 1985 ble det signert en avtale om å kjøpe det største amerikanske matselskapet Carnation og dets Friskies-varemerke for 3 milliarder dollar.

I 1988 ble det britiske konfektfirmaet Rowntree Mackintosh kjøpt. I 1997, San Pellegrino, et italiensk mineralvannselskap; i 1998, Spiller Petfoods, et britisk kjæledyrfôrselskap; og Ralston Purina, et amerikansk kjæledyrfôrselskap, i 1998. Findus-varemerket ble solgt i 1999. Samtidig legger Nestle ned en rekke malt kaffevirksomheter i USA, og fokuserer på å produsere Nescafe-elitelinjen.

Takket være kjøpet av det greske selskapet Delta Ice Cream i 2005, og i 2006 ble amerikanske Dreyer's Nestle verdensledende innen produksjon av iskrem, og kontrollerer nesten 20 % av markedet for dette produktet.

Året etter kjøper selskapet Medical Nutricia, en ernæringsavdeling fra Novartis International, et multinasjonalt farmasøytisk selskap, og i 2007 Gerber, som lager barnemat.

Selskapet i dag

Til dags dato har Nestles produkter vunnet 1,5 % av verdensmarkedet. Den har mer enn 2000 varemerker i sortimentet. Dette er meieriprodukter og barnemat, pulverkaffe og sjokolade, buljonger, mineralvann og dyrefôr, farmasøytiske produkter og kosmetikk. Det er neppe mulig å finne en person som ikke minst én gang vil kjøpe noe produkt under varemerket Nesquik, Maggi, KitKat, Nescafe, etc., eid av Nestle.

Selskapet eier mer enn 400 fabrikker i nesten hundre land rundt om i verden, og den årlige omsetningen i 2014 beløp seg til mer enn 90 milliarder sveitsiske franc. Kapitaliseringen av selskapet er 230 milliarder, og nettoresultatet er nesten 15 milliarder. Antall ansatte nærmer seg 350 tusen.

Nestle kom inn på det russiske markedet i 1995, og i tillegg til internasjonale merker er det representert av lokale: Golden Mark sjokolade, Russland er en sjenerøs sjel, Bystrov frokostblandinger, 48 ​​kopek iskrem, Holy Spring water og andre

Bruke en variert tilnærming til å jobbe i matmarkedet. Et trekk ved å fokusere selskapets oppmerksomhet på sunn og riktig mat. Essensen av prinsippene for den dynamiske strategien til selskapet. Analyse av begrepet rask respons og individualisering.

Send det gode arbeidet ditt i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være veldig takknemlige for deg.

postet på http://www.allbest.ru/

Nestlé selskap

Fullført: Shcherbakova Elena

Pikalova Anastasia

The Nestle Company (fullt navn - Nestle Strategische Allianz i russisk translitterasjon - Nestle S.A., Nestle Strategic Association) er et sveitsisk selskap, verdens største matvareprodusent.

På begynnelsen av 1900-tallet hadde Nestle fabrikker i USA, Storbritannia, Tyskland og Spania. I 1904 begynte selskapet å produsere sjokolade ved å inngå en avtale med Swiss National Chocolate Company. Og i 1905 fusjonerte Nestle med sin mangeårige rival, Anglo-Swiss Condensed Milk Company, og ble omdøpt til Nestle og Anglo-Swiss Dairy Company.

I 1907 lanserte selskapet fullskala produksjon i Australia, det nest største eksportmarkedet. I samme periode ble det bygget varehus i Singapore, Hong Kong og Bombay for å møte behovene til de raskt voksende asiatiske markedene.

Nestle-gruppen av selskaper okkuperer omtrent 1,5 % av det globale mat- og drikkemarkedet, og er den største produsenten i disse kategoriene. I 2006 nådde selskapets verdensomspennende salg 78,8 milliarder dollar.

I 2006 utgjorde salgsvolumet til Nestle-gruppen av selskaper i Russland 1,4 milliarder amerikanske dollar.

For å støtte den globale trenden med forbrukernes valg til fordel for en sunn livsstil, har en av de viktigste retningene for selskapets utvikling vært den globale transformasjonen av Nestle til en verdensledende innen sunn og riktig ernæring.

I løpet av de siste 3-4 årene har forbruket av naturlig mat beriket med vitaminer, mineraler og sporstoffer vokst med 35 % på verdensbasis. I Russland foretrekker 65% av befolkningen, som tar vare på helsen deres, å velge høykvalitetsprodukter med ekstra næringsverdi.

Nestle fokuserer på sunn og riktig ernæring som svar på markedets behov, og også ledet av ønsket om å stadig forbedre ernæringsverdien til produktene sine. diversifisert responsstrategi individualisering

Blant matvareprodusenter er Nestle verdens største investering i forskning og utvikling. Dette fokuset på FoU gjenspeiler Nestles forpliktelse til å produsere produkter som ikke bare smaker godt og er vakkert presentert, men som også er sunne.

Utviklingsstrategien til Nestle i Russland er faktisk historien om forbrukerpreferansene til det russiske markedet det siste tiåret. Vi startet med import av produkter, men gikk raskt over til organisering av produksjon - gjennom kjøp av bedrifter. "Vi kjøpte Rossiya, en Samara sjokoladefabrikk, først. Nestles ledere bestemte at Rossiya først og fremst var en god merkevare," minnes Mr. Guldenberg. Parallelt med kjøp av fabrikker ble det utviklet merkevarer for det lokale markedet. Nå har Nestle startet en «andre bølge» av investeringer i det russiske markedet – utviklingen av en virksomhet som selger mer spesialiserte produkter, som mineralvann eller dyrefôr.

En diversifisert tilnærming til matmarkedet dannet grunnlaget for den nye strategien og gjorde det mulig for selskapet å svare enda mer effektivt på forbrukernes etterspørsel. På grunn av tiltredelsen av en rekke selskaper til selskapet, har dusinvis av nye produkter blitt lagt til Nestle-serien.

Nestle streber etter å kun jobbe med anerkjente leverandører som er klare til å anvende kvalitetsstandardene satt av Nestle. For hele tiden å forbedre kvaliteten på produktene og servicenivået, gjennomføres en analyse og evaluering av leverandørforhold. Etter hvert som forholdet mellom bedriften og leverandøren styrkes og utvikler seg, kan sistnevnte få status som foretrukket leverandør. Nestlé utfører due diligence på kontraktsfestede leverandører for å se om de er i tråd med Nestlés grunnleggende prinsipper, eller i det minste for å sikre at leverandøren gjør sitt ytterste for å oppnå best mulig samsvar med Nestlés standarder hos Nestlé. I tilfelle leverandørens virksomhet ikke er i samsvar med prinsippene til Nestle, vil selskapet alltid kreve at det iverksettes tiltak for å eliminere bruddene. Nestlés personell må demonstrere det høyeste nivået av integritet og profesjonalitet i all virksomhet. Ved uredelighet eller brudd på selskapets standarder og retningslinjer vil administrative sanksjoner bli ilagt. Nestle-selskapet prøver å formidle til forbrukerne sin posisjon angående riktig ernæring og en sunn livsstil. Spesielt er den oppmerksom og ansvarlig for behovet for å lære barn reglene for sunt kosthold.

Spørsmål:

· Hva slags ren strategi er selskapet?

Fordi Nestle er et forbrukerorientert selskap som streber etter å lage produkter som møter smak og ønsker til forbrukere i mer enn 100 land hvor selskapet opererer. Selskapet lytter til forbrukernes meninger og streber etter dialog med dem, og etablerer det i mange land gjennom telefontelefoner, internettsider og andre måter. I tillegg streber vi etter at produktene i størst mulig grad møter forbrukernes preferanser, og gjennomfører omfattende produkttesting for å sikre at forbrukerne foretrekker våre produkter fremfor konkurrentenes produkter, og ut fra dette kan det konkluderes med at Nestle graviterer mot en dynamisk strategi - en slags rene strategier.

Prinsipper for dynamisk strategi:

ü Streber seg etter full tilfredsstillelse av forbrukernes behov;

ü Rask respons på endrede forbrukerkrav;

l Sikre høy kvalitet

· Hva slags blandetx-strategier inkluderer selskapet?

ü Den raske responsstrategien på forbrukerforespørsler er drevet av Nestles bruk av datastyrte systemer for automatisk ordrebehandling, som lar den spore bevegelsen av varer i distribusjonsnettverket og raskt og effektivt svare på forbrukerforespørsler. Nestle fokuserer på sunn og riktig ernæring som svar på markedets behov, og også ledet av ønsket om å stadig forbedre ernæringsverdien til produktene sine. En diversifisert tilnærming til å jobbe i matmarkedet gjør at selskapet kan svare enda mer effektivt på forbrukernes etterspørsel;

ü Individualiseringsstrategi for hvert marked og hvert land, siden Nestle er forpliktet til å anvende prinsippene for drift i alle land, under hensyntagen til lokal lovgivning, samt kulturelle og religiøse kjennetegn ved individuelle land.

· Definere målene for organisasjonen? metode for å oppnå det? begrensninger?Dynamoghvilke endringer?

Nestles mål er å skape et produkt av høy kvalitet, bærekraftig og konsistent over tid, som tjener forbrukernes behov for ernæring, nytelse og kvalitet de kan stole på.

Nestle følger følgende prinsipper for å nå selskapets mål:

l støtter bærekraftig jordbruk og landbrukspraksis og systemer, dvs. møte langsiktige økonomiske, miljømessige og sosiale krav;

l mottar landbruksråvarer gjennom handelskanaler eller direkte fra produsenter og engasjerer seg ikke i uavhengig kommersiell virksomhet innen landbruket;

l støtter mekanismer for å fremme regelmessig mottak av inntekter fra landbruksprodusenter;

l støtter et landbruksproduksjonssystem som er økonomisk levedyktig, sosialt akseptabelt og miljøvennlig, og oppmuntrer derfor til bærekraftig landbrukspraksis;

l gleder seg over anvendelsen av nye teknologier og fremskritt innen landbruksvitenskap, inkludert mulighetene som tilbys av moderne bioteknologi, der deres positive effekter på mattrygghet, miljø, landbrukspraksis og produksjonseffektivitet er vitenskapelig bevist og akseptert av forbrukere;

ü hjelper lokale bønder i Abidjan og i hele Elfenbenskysten ved å dele erfaring og kunnskap med dem om hvordan de kan gi en stabil og anstendig inntekt til familiene deres ved å forbedre kvaliteten og utbyttet av kakaotrærplanter som brukes. Selskapet involverer imidlertid ikke prosessen med barn, mange av dem har muligheten til å studere, siden med vår deltakelse ble skoler åpnet i regionen;

ь selskapet samhandler kontinuerlig med nasjonale myndigheter i implementeringen av programmer som tar sikte på å forbedre helsen til millioner av barn, samt lære dem reglene for sunt kosthold om gangen i livet, mens de ennå ikke er i stand til å overvåke selvstendig balanse av sitt eget kosthold;

ü fremmer aktivt prinsippene om god ernæring og en sunn livsstil i hele utvalget av Nestle-produkter, samt sprer kunnskap om forsterkning av produktene våre med mikronæringsstoffer og næringsstoffer.

Dynamikken i endring

- sannsynligheten for en endring i regjeringens sammensetning vil ikke påvirke selskapet, siden matindustrien ikke er strategisk viktig for landet og statlig inngripen praktisk talt reduseres til null, med unntak av indirekte påvirkning gjennom lover;

l på grunn av den økonomiske krisen og kursfallet kan det være små tap og vanskeligheter i salget av selskapet, men ikke betydelig nok siden Nestle er et ganske stort internasjonalt selskap;

ь Nestle er tilpasset moderne forhold og reagerer positivt på nye standarder for kvalitet og produksjon;

b - tilstrømningen av importerte varer - analoger har ikke sterk innflytelse på grunn av det faktum at selskapet inntar en ledende posisjon i salg og etterspørsel etter sitt utvalg av varer;

l i forbindelse med krisen i økonomien, fører forverringen av den økonomiske tilstanden til innbyggerne til det faktum at de vil kjøpe essensielle varer. Forbrukerne vil kjøpe kaffe, sjokolade og andre Nestle-produkter i mindre mengder, selv om forbruksnivået selvfølgelig fortsatt vil være ganske høyt Sosialt miljø;

ь Nestle opprettholder bilaterale relasjoner med vitenskapelige og profesjonelle organisasjoner for kontinuerlig å oppdatere og fylle på kunnskap, noe som lar selskapene i Nestle-gruppen kontinuerlig forbedre produktene sine og kvaliteten på tjenestene som tilbys;

ü På global skala fokuserer Nestle på SAP-løsninger. En lovende oppgave er å overføre maksimalt antall forretningsprosesser til informasjonsstøtten til disse produktene. Dette arbeidet er komplekst, gradvis og innebærer betydelige endringer i prosesser – både i bedriften selv og i systemet som implementeres.

Vert på Allbest.ru

...

Lignende dokumenter

Kjennetegn på referansen, konkurransedyktig og funksjonell strategi. Analyse av foretakets finansielle og økonomiske aktiviteter. Studie av markedsforhold, styrker og svakheter ved selskapet, dets konkurranseevne. Begrunnelse for valg av fokuseringsstrategi.

semesteroppgave, lagt til 01.05.2013


Beskrivelse av de viktigste konkurransestrategiene for utvikling av bedriften. Analyse av markedsposisjonen, det globale miljøet, konkurransestyrken, selskapets strategiske ressurser og identifisering av bærekraftige konkurransefortrinn for å danne selskapets vekststrategi.

semesteroppgave, lagt til 21.10.2010


Definisjon av mål, kriterier og prinsipper for strategisk ledelse av utviklingen av et reiseselskap. Analyse av stadiene, avsløring av innholdet og sekvensen for dannelse og implementering av bedriftsutviklingsstrategien. Utarbeidelse av bedriftens designløsning.

semesteroppgave, lagt til 13.06.2014


Teoretisk grunnlag for utvikling av en fokuseringsstrategi og dens rolle i å styrke markedsposisjonen til selskapet. Strategier for å sikre bedrifters konkurranseevne. fokusstrategi. Implementering av konkurransestrategier. Danones konkurransestrategi.

semesteroppgave, lagt til 27.10.2008


Bestemmelse av hovedkriteriene for å evaluere effektiviteten av selskapets markedsføringsstrategi. Situasjonsanalyse av effektiviteten til virksomheten. Bestemme konkurranseposisjonen til selskapet og vurdere gründerrisiko. Enterprise kostnadsanalyse.

semesteroppgave, lagt til 29.08.2014


Konseptet, oppgavene og funksjonene til strategisk planlegging, dens stadier og prinsipper, begrensninger i organisasjonen. Strategier for diversifisert og konsentrert vekst, deres komparative beskrivelse. Analyse og forbedring av selskapets utviklingsstrategi.

avhandling, lagt til 18.03.2015


Analyse av organisasjonens ytre miljø, dens nære og fjerne miljø. Organisasjonsstruktur i bedriften og beskrivelse av organisasjonskulturen. Analyse av sortimentet og markedsføringspolitikken til selskapet. Beskrivelse av firmaets personalpolitikk. Valg og implementering av strategi.

semesteroppgave, lagt til 31.01.2014


Generelle prinsipper for dannelsen av en bedriftsutviklingsstrategi og implementering av strategisk ledelse. Kort beskrivelse av aktivitetene til bedriftens kjøpesenter "AvtoRim", analyse av den økonomiske tilstanden. Valget av selskapets utviklingsstrategi, stadiet for implementeringen.

semesteroppgave, lagt til 06.11.2014


Konseptet, typer og særtrekk ved strategier. Stadier av selskapets strategivalg, metoder for utvikling. Evaluering av organisasjonens aktiviteter og vedtak av justeringer, SWOT-analyse av eksterne og interne parametere til bedriften. Evaluering av effektiviteten av selskapets strategi.

semesteroppgave, lagt til 20.01.2012


Generelle kjennetegn ved bedriften og vurdering av gjeldende strategi på tysk. Evaluering og analyse av bedriftens makromiljø. En undersøkelse av dens styrker og svakheter. Analyse av miljøet til nærmiljøet. Utvikling og valg av strategiske alternativer for utvikling av selskapet.

Nestle Nestle er verdens største mat- og drikkevareselskap, en ekspert på ernæring og en sunn livsstil. Nestles credo er å gjøre livet bedre ved å tilby forbrukere kun høykvalitets og komplette produkter. I dag er NESTLE den ubestridte lederen i matindustrien: Selskapet eier mer enn 480 fabrikker og produksjonsanlegg i 87 land rundt om i verden. Årlig salg utgjør mer enn 98 milliarder sveitsiske franc.

Strategisk markedsposisjoneringsstrategi Nestlé har en strategi som fokuserer på kostnadsstyring, på grunn av selskapets fokus på massemarkedet og et stort segment av forbrukere rundt om i verden, som produserer svært store volumer. Til dette har den stordriftsfordeler, gode kostnadsfordeler og høy markedsandel av vareproduksjonen. Dette er en typisk strategi for TNK, som er Nestlé-selskapet.

Strategisk markedsføringsstrategi for merkevarebygging Nestlé legger spesiell vekt på merkevarene sine, og forbedrer dem hele tiden. For eksempel, siden 1970-tallet, har selskapets viktigste strategiske mål vært anskaffelse av strategisk fordelaktige virksomheter. TNK NESTLE fusjonerte med selskaper som: Alimentana S. A. - produsent av krydder og supper MAGGI®, og ble omdøpt til NESTLE Alimentana Company; Crosse & Blackwell, en britisk produsent av hermetikk; Findus (frossen mat); Libby (fruktjuice); Stouffer (frossen mat).

Strategisk markedsføring Som et resultat av selskapets suksess, tok NESTLE en strategisk beslutning om å gå utover matindustrien da selskapet ble den største aksjonæren i L'Oreal. Så ble Alcon Laboratories, Inc. kjøpt opp. er en amerikansk produsent av farmasøytiske og oftalmiske produkter. Og litt senere ble Carnation (mat) kjøpt opp. 31. august 2007 fullførte NESTLE S.A. oppkjøpet av Gerber, en kjent amerikansk produsent av barnemat. Dette oppkjøpet vil gjøre NESTLE til det ledende barnematselskapet i USA og globalt.

Strategisk markedsføring Nestlés verdensomspennende strategi er å foreta langsiktige investeringer. Som en del av denne strategien investerer selskapet aktivt i den lokale produksjonen i forbrukerlandet, utvikling av produkter som møter dens smak og tradisjoner, og bruker også lokale råvarer og komponenter. Dermed kombinerer Nestlé internasjonal erfaring og lederskap i næringsmiddelindustrien med kundenes behov.

Operasjonell markedsføring En av hovedkomponentene i operasjonell markedsføring er valget av målmarkedssegmentet, som selskapet utfører på følgende måte: Forbrukerprofil: 1) alder: selskapets produkter er rettet mot befolkningen uansett kjønn, fra spedbarn (baby). mat) til eldre (mineralvann, forskjellige frokostblandinger, søtsaker). Når det gjelder kaffe, så er selvfølgelig hovedforbrukerne unge mennesker og den middelaldrende befolkningen. Arbeidende befolkning og en aktiv livsstil; 2) kjønn: praktisk talt ingen effekt på forbruket av produktet. Kanskje nylig, i forbindelse med "kostholdsboomen", bruker jenter og kvinner en mindre mengde av produktet, men det er ingen betydelige svingninger. 3) geografiske trekk: selvfølgelig er grunnlaget for forbrukerne den urbane befolkningen. 4) inntekt: alle i middelklassen har råd til selskapets produkter.

Operasjonell markedsføring Nestlé legger spesiell vekt på kvaliteten på produktene sine og produktets samsvar med forbrukerens ønsker. Tross alt lærte selskapet fra første hånd risikoen forbundet med å endre markedsføringselementet til et "ikonisk" merke ved å transformere sin Cailler-sjokoladelinje. Salget av dette merket skjøt i været i flere måneder, hvoretter Nestle hentet inn den franske arkitekten Jean Nouvel for å redesigne Caillers emballasje og en berømt spansk kokk for å finne opp nye interessante smaker. Dessverre bestemte Nouvel seg for å bruke emballasje med et høyt innhold av ikke-resirkulerbar plast, og Nestle hevet prisene, noe som fikk noen forhandlere til å boikotte produktet åpenlyst. I tillegg publiserte Wall Street Journal en fascinerende artikkel om en annen Nestle-tabbe med et annet av sine "ikoniske" merker: selskapets mislykkede forsøk på å utvide serien til det 75 år gamle Kit-merket av populære godteribarer. Kat, og tilbyr forbrukerne et bredt utvalg av smaker fra jordbærkrem til pasjonsfrukt. Som et resultat av salget av Kit. Kat i Storbritannia har stupt. I april kom selskapet til fornuft og forlot de nye smakene til Kit. Kat, og gikk tilbake til de forrige alternativene. Hva kan man lære av alt dette? Hvis en forbruker har en kjærlighet og følelsesmessig tilknytning til "ikoniske" merkevarer, vil de ofte ikke at selskapet skal endre dem.

Operasjonell markedsføring Produksjon av varer kan også sees på eksemplet med det russiske markedet: Mer enn 80 % av Nestlé-produktene som selges i Russland produseres der. Dette setter selskapet i en mer fordelaktig posisjon sammenlignet med andre utenlandske selskaper – det beskytter delvis mot valutakurssvingninger. Men på den annen side er 50 % av råvarene og ingrediensene som brukes importert. Dessuten kan 20% av dem teoretisk erstattes av russiske kolleger, men i praksis er dette fortsatt vanskelig å implementere.

Operasjonell Markedsføring Når det gjelder bedriftens markedsstrategi kan vi si at den tåler alle krisesvingninger, for eksempel: Det jobbes med å komme inn i markedet med nye produkter av lav priskategori (men med samme kvalitetsnivå). Spesielt lanserte selskapet i 2008 produksjon av kaffe i myk emballasje. Slike produkter har en lavere kostnad og følgelig en sluttpris sammenlignet med analoger i glass- og tinnemballasje, noe som betyr at de er tilgjengelige for et større antall forbrukere.

Introduksjon

1.2 Kjennetegn på selskapets eksterne makromiljø (PEST-analyse)

1.1.1 Politisk miljø

1.2.2 Økonomisk miljø

1.2.4 Prosessmiljø

1.3.1 Forbruker

1.3.2 Leverandører

1.3.3 Mellomledd

1.3.4 Konkurrenter

1.3.5 Suksessfaktorer

1.4.1 Organisasjonsstruktur

2. SWOT-analyse av selskapets markedsaktiviteter

2.1 Styrker ved selskapet

2.2 Muligheter

2.3 Trusler

3.1 Produktpolicy

Konklusjon

Introduksjon

1. Kjennetegn på den nåværende markedssituasjonen, beskrivelse av målmarkedet og posisjonen til selskapet

1.1 Kjennetegn på selskapets produkter, en kort beskrivelse av selskapet

Selskapet ble grunnlagt i 1866 av den sveitsiske farmasøyten Henry Nestlé. Han skapte mat til babyer. Det nye produktet fikk navnet Farine Lacte Henry Nestlé (Henry Nestlé Milk Flour), og i løpet av få år ble det aktivt solgt i de fleste europeiske land.

På begynnelsen av 1900-tallet hadde Nestlé fabrikker i USA, Storbritannia, Tyskland og Spania. I 1904 begynte selskapet å produsere sjokolade ved å inngå en avtale med Swiss National Chocolate Company.

De fleste produksjonsanleggene var fortsatt lokalisert i Europa, og utbruddet av første verdenskrig ga et alvorlig slag for selskapets virksomhet. Men til tross for alt forårsaket krigen en stor etterspørsel etter meieriprodukter, som i stor grad skyldtes en økning i offentlige ordrer. For å takle dem kjøpte Nestlé flere driftsfabrikker i USA. Ved slutten av krigen eide selskapet 40 fabrikker, og produksjonsvolumet sammenlignet med 1914 var nesten doblet.

Med slutten av første verdenskrig gikk selskapet inn i en periode med økonomisk krise. I 1921 led Nestlé tap for første gang. Dette tvang selskapets ledelse til å utvide det tradisjonelle produktspekteret. I 1930 startet produksjonen av Nescafe-kaffe, noe som endret det tradisjonelle synet på kaffeforbruk rundt om i verden og ble veldig raskt populær. På begynnelsen av 1940-tallet begynte selskapet å produsere Nestea-te.

Med utbruddet av andre verdenskrig falt Nestlés lønnsomhet for å overvinne distribusjonsproblemer i Europa og Asia, og selskapet åpnet nye fabrikker i utviklingsland, inkludert Latin-Amerika. Selskapet har tatt en ledende posisjon i den globale kaffebransjen. Etterkrigsårene ble den mest dynamiske perioden i selskapets utviklingshistorie.

For øyeblikket er Nestlé-produkter i Russland representert av følgende merker:

Kaffe: NESCAFE®

Andre drikker: NESQUIK ® , COFFEE-MATE ® , NESTEA ®

Sjokolade og andre konfektprodukter: NESTLE ® , KIT KAT ® , NUTS ® , AERO ® , NESQUIK ® , RUSSLAND - GENEROUS SOUL ® , BON PARI ® , SHOCK ® , SAVINOV ®

Kulinariske produkter: MAGGI ® , TORCHIN ®

Iskrem: NESTLE ® , EXTREME ® , MAXIBON ® , MEGA ® , 48 KOPEEK ® , HEAVEN DREAM ® , KIT KAT ® , NUTS ® , NESQUIK ® , LARCHIK ® , BON PARI ® , ® MOEVENPICK ® , NESTEA ®

Grøter og frokostblandinger: BYSTROV ®

Ferdige frokoster: NESTLE ® , NESQUIK ® , KOSMOSTARS ® , CHEERIOS ® , FITNESS ® , KHRUTKA;

Babymat: NESTLE ® , NAN ® , NESTOGEN ® ;

Klinisk ernæring: CLINUTREN ® , PEPTAMEN ® , MODULEN ® ;

Drikkevann: HOLY SOURCE ® , PURELIFE ® , PERRIER ® , VITTEL ® , CONTREX ® , S. PELLEGRINO ®

Catering: CHEF ® ;

Dyrefôr: PURINA ® One, PURINA VETERINÆR DIETS ® , FRISKIES ® , GOURMET ® , DARLING ® , ​​​​DOG CHOW ® , CAT CHOW, PRO PLAN.

Nestlés produktspekter har over 8000 merker med forbrukerprodukter siden oppstarten.

Selskapet eier 513 fabrikker og industribedrifter i 86 land i verden (14 bedrifter er lokalisert i Russland).

Den russiske avdelingen av det sveitsiske konsernet Nestle, verdens største produsent av mat og drikke, økte salget i Russland i 2008 med 26 % sammenlignet med 2007, til 50,3 milliarder rubler.

Første kvartal 2009 viste gode resultater, andre og tredje kvartal vil bli mye vanskeligere, da forbrukerne møter virkeligheten, men hva som vil skje i fjerde kvartal er absolutt ikke synlig nå.

For tiden produserer mer enn 90% av produktene som selges i Russland, på det lokale markedet.

1.2 Kjennetegn på selskapets eksterne makromiljø (PEST-analyse)

Firmaet og dets leverandører, markedsføringsformidlere, kunder, konkurrenter og kontaktpublikum opererer innenfor et større makromiljø av krefter som enten åpner nye muligheter eller truer firmaet med nye farer. Disse kreftene er selve "ute av kontroll" faktorene som firmaet må overvåke nøye og reagere på. Endringer i makromiljøet påvirker bedriftens strategiske posisjon i markedet, og påvirker elementene i mikromiljøet. Derfor er formålet med makromiljøanalyse å spore (overvåke) og analysere trender/hendelser utenfor virksomhetens kontroll som kan påvirke den potensielle effektiviteten til strategien. Siden antallet mulige faktorer i makromiljøet er ganske stort, anbefales det å vurdere fire nøkkelområder når man analyserer makromiljøet, hvis analyse kalles PEST-analyse (ifølge de første bokstavene i de engelske ordene politisk-legal (politiske og juridiske), økonomiske (økonomiske), sosiokulturelle (sosiokulturelle), teknologiske (teknologiske faktorer)). Formålet med PEST-analyse er å spore (overvåke) endringer i makromiljøet på fire nøkkelområder og identifisere trender og hendelser som ikke er under kontroll av virksomheten, men som påvirker resultatene av strategiske beslutninger som tas.

1.2.1 Politisk miljø

For øyeblikket er situasjonen i vårt land, så vel som rundt om i verden, ikke stabil. Den økonomiske krisen «overrasket» mange store bedrifter og fabrikker, for ikke å snakke om mindre bedrifter som gikk konkurs. Selskapene taper penger og prognosene for 2009 er ikke oppmuntrende. Men et så stort internasjonalt selskap som Nestle har ingenting å frykte – det truer absolutt ikke med ruin. I 2009 vil andelen av salget gå ned med 2-3 %, men i fremtiden, som selskapets ledere spår, vil situasjonen stabilisere seg.

Matindustrien er ikke strategisk viktig for landet, så statlig inngripen er praktisk talt redusert til null. Staten kontrollerer industrien indirekte gjennom lover.

1.2.2 Økonomisk miljø

I januar-februar falt Russlands bruttonasjonalprodukt (BNP) med 8 prosent, og nedgangen i indikatoren i første kvartal 2009 vil være 7 prosent fra 19. mars 2009 sammenlignet med samme periode i 2008. I februar 2009 ble det kjent at den russiske økonomien krympet med 8,8 prosent i januar sammenlignet med den første måneden i 2008. Samtidig falt landets BNP i januar med 2,4 prosent sammenlignet med desember 2008. Nedgangen i etterspørselen etter industriprodukter og forverringen av bankenes utlånsvilkår vil bidra til at resesjonen fortsetter. Departementet spår at innen utgangen av året vil Russlands BNP synke med 2,2 prosent, og nominelt - med 2,7 prosent.

Dermed vil det nominelle BNP i 2009 utgjøre 40,42 billioner rubler, som er 1,11 billioner mindre enn i 2008. Samtidig vil nominelt BNP, omregnet i amerikanske dollar, i 2009 reduseres med 31,2 prosent – ​​opp til 1,15 billioner dollar. Før krisen forventet departementet for økonomisk utvikling at nominelt BNP skulle nå 51,47 billioner rubler i 2009. Det er verdt å merke seg at reduksjonen i nominelt BNP i rubler vil skje for første gang siden begynnelsen av 1990-tallet. I 2008 vokste nominelt BNP med 25,4 prosent i rubler og med 29,5 prosent i dollar. Også for de første seks månedene i år kan inflasjonen nå 9,5-10 prosent mot 8,7 prosent ett år tidligere. I andre halvår kan veksten i konsumprisene, ifølge anslagene til sjefen for Økonomisk utviklingsdepartementet, avta til 3-3,5 prosent. I 2008, i samme periode, nådde inflasjonen 4,2 prosent.

Priser: Tatt i betraktning at handelsmarginen til kjeder for varer er minst 10-15%, og for mange varer er gjennomsnittspåslaget 30-40%, så, selv basert på minimumsnivået for handelsmargin, er det totale presset på den endelige prisen på varer av alle påslag og betalinger dannet i detaljhandelskjeder, varierer fra 20 til 60%, ifølge FAS. I februar ble salgsprisene for Nestlé-produkter allerede økt med 4 til 14 % avhengig av produktkategori på grunn av det faktum at det meste av råvarene, hovedsakelig for produksjon av kaffe, sjokolade og krydder, er importert. Og mest sannsynlig vil det komme ytterligere prisøkninger.

Dagens situasjon kan ikke kalles gunstig. Forverringen av den økonomiske tilstanden til innbyggerne fører til det faktum at de vil kjøpe essensielle varer. Forbrukerne vil kjøpe kaffe, sjokolade og andre Nestle-produkter i mindre mengder, selv om forbruksnivået selvfølgelig fortsatt vil være ganske høyt.

1.2.3 Sosiokulturelt miljø

For tiden er det en økning i befolkningen, og derfor dannes et nytt lag med potensielle kjøpere.

Hver person bruker Nestle-produkter nesten daglig. Sjokolade, søtsaker, iste, kaffe - du kan nesten ikke klare deg uten. Urbanisering innebærer rask utvikling av bedrifter, en økning i antall organisasjoner og akselerasjon av rytmen til folks liv. Derfor må du legge deg sent for å få tid til å gjøre alt arbeidet, spise frokost på jobben. Og kaffe er den beste hjelperen. Å drikke en kopp kaffe om morgenen har blitt en vane. Denne drinken dukket opp i landet vårt relativt nylig, men har allerede blitt den viktigste, og bærer en "ladning av livlighet". Selskapets produkter konsumeres av innbyggere i alle aldre, unntatt babyer og eldre.

1.2.4 Prosessmiljø

Nestle vil alltid følge en balansert politikk i utviklingen av nye territorier og utvidelse av produksjonen. Langsiktige forpliktelser og potensielle muligheter vil aldri bli ofret i jakten på kortsiktig fortjeneste. Prioriteringene til selskapet vil alltid være produksjon av de beste og høyeste kvalitetsproduktene for mennesker, uansett hvor de er, samt samsvar med produktene produsert med behovene til en person fra fødselsøyeblikket og gjennom hele livet. .

Nestle opprettholder bilaterale relasjoner med vitenskapelige og profesjonelle organisasjoner for kontinuerlig å oppdatere og fylle på kunnskap, noe som lar selskapene i Nestle-gruppen kontinuerlig forbedre produktene sine og kvaliteten på tjenestene som tilbys.

På global skala fokuserer Nestle på SAP-løsninger. En lovende oppgave er å overføre maksimalt antall forretningsprosesser til informasjonsstøtten til disse produktene. Dette arbeidet er komplekst, gradvis og innebærer betydelige endringer i prosesser – både i bedriften selv og i systemet som implementeres. I tillegg til hovedløsningen, som er ERP, er det selvfølgelig andre systemer som er ansvarlige for noen spesifikke forretningsoppgaver som ikke kan løses av dette grunnleggende ERP-systemet. Dessuten er virksomhet alltid utvikling, og nye forretningsprosesser oppstår i bedriften som trenger automatisering.

Informasjonssystemer, akkurat som næringslivet, utvikler seg, og denne prosessen må styres – sentralt og fortløpende. Nestle har opprettet og driver med suksess et program kalt Global Business Excellence, eller GLOBE, for dette formålet. I den innledende fasen var oppgaven hennes å installere en SAP-løsning, spesielt tilpasset spesifikasjonene til Nestles forretningsprosesser på global skala (SAP GLOBE), men med hensyn til behovene til det lokale markedet. Dette innebar en betydelig tilpasning av standardfunksjonaliteten til dette systemet, spesielt innen økonomi og kostnadsregnskap (Nestle bruker sin egen standard – Nestle Accounting Standards). I Russland ble dette prosjektet fullført i september 2005, da SAP GLOBE ble implementert ved sentralkontoret i Moskva, ved alle fabrikker og distribusjonssentre. Til dags dato er oppgavene konsentrert om tre hovedområder: implementering av den eksisterende SAP GLOBE-løsningen hos nye bedrifter i Nestle-gruppen av selskaper i Russland, støtte for den nåværende konfigurasjonen for å sikre jevn drift av de relevante informasjonstjenestene i systemet og effektiv bruk av eksisterende SAP-funksjonalitet i selskapets aktiviteter, ofte ved å implementere de beste praksisene til Nestle med sikte på å optimalisere forretningsprosesser.

1.3 Kjennetegn ved det eksterne mikromiljøet til firmaet

Mikromiljøet er representert av krefter som er direkte relatert til bedriften selv og dens evne til å betjene klientellet, dvs. leverandører, markedsføringsformidlere, kunder og konkurrenter. Makromiljøet er representert av krefter fra en bredere sosial plan som påvirker mikromiljøet, slik som demografiske, økonomiske, naturlige, tekniske, politiske og kulturelle faktorer. La oss først vurdere firmaets mikromiljø. De viktigste faktorene i mikromiljøet til bedriftens funksjon. Hovedmålet til ethvert firma er å tjene penger. Hovedoppgaven til markedsføringsstyringssystemet er å sikre produksjon av varer som er attraktive i forhold til målmarkeder. Men suksessen til markedsføringsledelse avhenger av aktivitetene til andre avdelinger i selskapet, og handlingene til dets mellommenn, konkurrenter, etc. Markedsføringsledere kan ikke begrenses bare til behovene til målmarkedet. De må ta hensyn til alle faktorer i mikromiljøet.

1.3.1 Forbruker

Eksistensen av et selskap er bare mulig hvis dets produkter (varer eller tjenester) konsumeres av noen. Suksessen til selskapet avhenger av hvordan forbrukerne oppfører seg (aktivt, passivt). Jo flere forbrukere, jo mer fortjeneste. Derfor er oppgaven til selskapet å tiltrekke seg så mange kunder som mulig.

Nestlés mål er å skape et produkt av høy kvalitet, garantert og uendret i lang tid, som tjener forbrukernes behov for ernæring, nytelse og kvalitet de kan stole på.

Nestlé er et forbrukerorientert selskap som streber etter å lage produkter som møter smak og ønsker til forbrukere i mer enn 100 land hvor selskapet opererer. Selskapet lytter til forbrukernes meninger og streber etter dialog med dem, og etablerer det i mange land gjennom telefontelefoner, internettsider og andre måter. I tillegg streber vi etter å sikre at produktene våre møter forbrukernes preferanser så tett som mulig, og gjennomfører omfattende produkttesting for å sikre at forbrukerne foretrekker produktene våre fremfor konkurrentenes produkter.

Kommunikasjon med forbrukere: Nestlé prøver å formidle til forbrukerne sin posisjon angående riktig ernæring og en sunn livsstil. Spesielt er den oppmerksom og ansvarlig for behovet for å lære barn reglene for sunt kosthold. Derfor følger Nestlé Group-selskapene de detaljerte "Prinsiplene for kommunikasjon med forbrukere" (publisert i 2003 og tilgjengelig på forespørsel), satt sammen på grunnlag av kjerneprinsippene som er oppført nedenfor. Alt reklamemateriell blir gjennomgått av Nestlés ledelse i feltet for samsvar med Nestlés forretningsprinsipper, og all TV-reklame blir sett på regelmessig basis ved Nestlés hovedkontor i Sveits.

Brukerportrett:

1) alder: selskapets produkter er rettet mot befolkningen uansett kjønn, fra spedbarn (barnemat) til eldre (mineralvann, ulike frokostblandinger, søtsaker). Når det gjelder kaffe, så er selvfølgelig hovedforbrukerne unge mennesker og den middelaldrende befolkningen. Arbeidende befolkning og en aktiv livsstil;

2) kjønn: praktisk talt ingen effekt på forbruket av produktet. Kanskje nylig, i forbindelse med "kostholdsboomen", bruker jenter og kvinner en mindre mengde av produktet, men det er ingen betydelige svingninger.

3) geografiske trekk: selvfølgelig er grunnlaget for forbrukerne den urbane befolkningen. I små byer og landsbyer er det ikke nødvendig å bruke dette produktet.

4) etter inntekt: enhver person i middelklassen har råd til selskapets produkter. Siden kaffe ikke er et essensielt produkt, vil lavinntektsfolk derfor ikke kjøpe det, da det kan erstattes med billigere produkter.

1.3.2 Leverandører

Leverandører er bedrifter og enkeltpersoner som gir et selskap og dets konkurrenter de materielle ressursene som trengs for å produsere et bestemt produkt eller en bestemt tjeneste.

Nestle streber etter å kun jobbe med anerkjente leverandører som er klare til å anvende kvalitetsstandardene satt av Nestle. For hele tiden å forbedre kvaliteten på produktene og servicenivået, gjennomføres en analyse og evaluering av leverandørforhold. Etter hvert som forholdet mellom bedriften og leverandøren styrkes og utvikler seg, kan sistnevnte få status som foretrukket leverandør. Nestlé utfører due diligence på kontraktsfestede leverandører for å se om de er i tråd med Nestlés grunnleggende prinsipper, eller i det minste for å sikre at leverandøren gjør sitt ytterste for å oppnå best mulig samsvar med Nestlés standarder hos Nestlé. I tilfelle leverandørens virksomhet ikke er i samsvar med prinsippene til Nestle, vil selskapet alltid kreve at det iverksettes tiltak for å eliminere bruddene. Nestlés personell må demonstrere det høyeste nivået av integritet og profesjonalitet i all virksomhet. Ved uredelighet eller brudd på selskapets standarder og retningslinjer vil administrative sanksjoner bli ilagt.

Nestle insisterer på ærlighet, integritet og rettferdighet i alle aspekter av sin virksomhet og forventer det samme fra sine forretningspartnere og leverandører av materialer, produkter og tjenester.

1.3.3 Mellomledd

Markedsføringsformidlere er firmaer som hjelper et selskap med å markedsføre, markedsføre og distribuere produktene til et klientell. Disse inkluderer forhandlere, distribusjonsfirmaer, byråer for markedsføringstjenester og finansinstitusjoner. Forhandlere er forretningsfirmaer som hjelper et selskap med å finne kunder og/eller direkte selge produktene til dem. Forhandlere kan tilby bekvemmeligheten av sted, tid og kjøpsprosedyrer til kunder til en lavere kostnad enn Nestle kunne ha gjort på egen hånd. Hvis selskapet ønsket å tilby de nevnte fasilitetene på egen hånd, ville det måtte finansiere, organisere og drive et stort system av utsalgssteder over hele landet. Derfor anser Nestle det som mer rimelig å samarbeide med et system av uavhengige forhandlere.

1.3.4 Konkurrenter

Mars er en tradisjonell utfordrer innen godteribarsektoren. Deres største fordel er at de bare kan konsentrere seg om retningen. Hvis vi snakker om drinker – kaffe og te – så er dette Kraft Foods. For noen år siden kjøpte de kaffemerkene Jacobs: Jacobs og Maxwell. I tillegg kjøpte Kraft Stollwerk, som er ledende på billigsjokolademarkedet: her selger de Alpen Gold, Taco og Pokrov. En konkurrent på kaffemarkedet er Tchibo, samt nykommere på markedet – Elite eller Ambassador. Maggi-merket har Gallina Blanca som hovedkonkurrent i buljongsektoren. De kom inn på markedet i 1991, tok forbi og er fortsatt foran Nestlé. Det er en lokal leder i suppesektoren - Russian Foods. Hvis vi snakker om majones (vi snakker ikke om markedet som helhet - det er stort for Russland og veldig lokalt, men vi snakker bare om det dyre segmentet) - er det en konkurrent til Unilever. Hun eier Calve, men nå har de problemer, for etter å ha kjøpt Knorr og sammen med Hellmann`s (det er verdens største produsent av dyr majones på grunn av lederskap i USA og andre land, som Polen), ble selskapet eieren av to merker samtidig som konkurrerer med hverandre i samme prisgruppe.

I det ene er imidlertid Nestle dårligere enn konkurrentene i USA og Europa – når det gjelder lønnsomhet. Som et resultat av flere år med restrukturering, var Nestlé i stand til å øke sin driftsresultatmargin fra 10,3 % i 1997 til 12,3 % i 2002. Likevel taper de mot både Kraft Foods og Unilever på dette målet. Amerikanske Kraft, som har andreplassen når det gjelder salg i det globale matmarkedet, registrerte en driftsmargin på 22 % i 2002. Og Unilever, som inntar tredjeplassen, har 14,5 %.

1.3.5 Suksessfaktorer

Det er få eksempler i historien når så store selskaper som Nestlé klarte å opprettholde sine ledende posisjoner i mange tiår, uavhengig av forhold og endringer i verdensmarkedet. Nøkkelen til Nestlés suksess er de grunnleggende prinsippene for aktivitet som selskapet har fulgt siden oppstarten til i dag. Selskapet planlegger å utvide produktspekteret ytterligere ved å utvikle nye og forbedre eksisterende produkter og merkevarer. Nestlé vil alltid følge en balansert politikk når det gjelder å utvikle nye territorier og utvide produksjonen. Langsiktige forpliktelser og potensielle muligheter vil aldri bli ofret i jakten på kortsiktig fortjeneste. Prioriteringene til selskapet vil alltid være produksjon av de beste og høyeste kvalitetsproduktene for mennesker, uansett hvor de er, samt samsvar med produktene produsert med behovene til en person fra fødselsøyeblikket og gjennom hele livet. .

Viktige suksessfaktorer:

Sterk merkevare;

Aktiv konkurransepolitikk;

Høykvalitets produkter;

Omfattende arbeidserfaring;

Høy kvalifikasjon av personell;

Tydelig identifisering av utviklingsmål og strategier;

Vellykket prispolitikk.

1.3.6 Analyse av de viktigste utviklingstrendene

Nestlé-gruppen av selskaper okkuperer omtrent 1,5 % av det globale mat- og drikkemarkedet, og er den største produsenten i disse kategoriene. I 2006 nådde selskapets verdensomspennende salg 78,8 milliarder dollar.

I 2006 utgjorde salgsvolumet til Nestlé-gruppen av selskaper i Russland 1,4 milliarder amerikanske dollar.

For å støtte den globale trenden med forbrukernes valg til fordel for en sunn livsstil, har et av de viktigste områdene for selskapets utvikling vært den globale transformasjonen av Nestlé til en verdensleder innen sunn og riktig ernæring.

I løpet av de siste 3-4 årene har forbruket av naturlig mat beriket med vitaminer, mineraler og sporstoffer vokst med 35 % på verdensbasis. I Russland foretrekker 65% av befolkningen, som tar vare på helsen deres, å velge høykvalitetsprodukter med ekstra næringsverdi.

Nestlé, som svarer på markedets behov, og også ledet av ønsket om å stadig forbedre den ernæringsmessige verdien av produktene sine, fokuserer på sunn og riktig ernæring.

Utviklingsstrategien til Nestle i Russland er faktisk historien om forbrukerpreferansene til det russiske markedet det siste tiåret. Vi startet med import av produkter, men gikk raskt over til organisering av produksjon - gjennom kjøp av bedrifter. "Det første vi kjøpte var sjokoladefabrikken Rossiya i Samara. Nestlés ledere bestemte at Rossiya først og fremst var et godt merke," minnes Guldenberg. Parallelt med kjøp av fabrikker ble det utviklet merkevarer for det lokale markedet. Nå har Nestle startet en «andre bølge» av investeringer i det russiske markedet – utviklingen av en virksomhet som selger mer spesialiserte produkter, som mineralvann eller dyrefôr.

1.4 Analyse av faktorene i selskapets interne miljø

1.4.1 Organisasjonsstruktur

Nestlé er et multinasjonalt selskap, en av de eldste og mest kjente matprodusentene. Det har operatørselskaper i 75 land, 282 fabrikker i 56 land og 14 000 ansatte. Hovedkvarteret ligger i Sveits. Driftsselskaper som driver løpende virksomhet har det fulle ansvar for fortjeneste og tap.

Ris. 1. Organisasjonsstruktur for Nestlé-selskapsledelsen

PRODUKTLEDELSE OG MARKEDSFØRINGSTJENESTER

P R O D U K T E D I R E K T O R

Kommersielt sekretariat

Grafiske og trykte verk

Administrasjon

…

Ris. 2. Markedssjef i virksomhetsstyringssystemet

Ved å oppsummere ovenstående kan vi skille mellom følgende hovedfunksjoner til markedssjefen:

Valg av markedsføringsmål og strategier, fastsettelse av ressursene som kreves for dette;

Utvikling av detaljerte planer for markedsaktiviteter, inkludert salg;

Evaluering av resultatene av markedsføringsaktiviteter;

Utvelgelse, opplæring og rådgivning av ansatte innen markedsføringstjenester.

Markedsføringsavdeling	Informerer de nødvendige ansatte om markedsføringsplanene til selskapet; Planlegger plassering av merchandising utstyr; - samler inn informasjon om aktivitetene til konkurrenter og sender ut proaktiv informasjon om deres mulige aktivitet; - utvikler og utfører markedsundersøkelser av markedet.
Finansdepartementet	- analyserer aktivitetene til hver enkelt tapper eller distributør og anbefaler endringer i strukturen og nivået på analyse av salgspriser, ansattes godtgjørelse, finanspolitikk; - Utfører bokføring og økonomiplanlegging.
Personalavdelingen	sørger for rekruttering, personalrotasjonskontroll
Produksjonsavdeling	sikrer driften av produksjonen av drikkevarer, deres emballasje og kvalitetskontroll
Teknisk avdeling	reparerer og vedlikeholder kommersielt utstyr
Salgsavdeling	-utfører salgsfunksjoner; - gir kontroll over kundebasen, deres regnskap, søk etter nye kunder; -Gir arbeidet til salgsrepresentanter; - fører tilsyn med merchandisers arbeid.
Logistikk avdeling	utfører operasjoner og deres kontroll for levering av varer til varehusene til engros-, detaljistforbrukere eller en distributør.

1.4.2 Markedsføringsinformasjonssystem

For å ta absolutt enhver ledelsesbeslutning - fra å endre priser til å åpne et nytt utsalgssted, er informasjon nødvendig. Som regel utføres markedsundersøkelser for å møte informasjonsbehovet, men beslutninger tas hele tiden, derfor kreves det også konstant informasjon for å ta dem, og markedsundersøkelser utføres med ganske lange intervaller. Samtidig har selskapet ofte nesten all nødvendig informasjon til disposisjon, den er bare ikke systematisert og ikke klar til bruk. Denne informasjonen kan organiseres og klargjøres for bruk ved å introdusere et markedsføringsinformasjonssystem (MIS), som er en algoritme som lar deg regelmessig samle inn nødvendig informasjon for beslutningstaking fra ulike eksterne og interne kilder og overføre den til interesserte parter.

Et eksempel på bruk av et markedsføringsinformasjonssystem.

I en klesbutikk stupte salget plutselig; presserende behov for å finne årsaken og iverksette mottiltak. I fravær av MIS, er det nødvendig å gjennomføre en undersøkelse av kjøpere, finne ut deres mening (den er full av tap av tid og et ytterligere fall i salget). Og hvis MIS er etablert i denne butikken, er det nok for ledelsen å gjøre seg kjent med de ukentlige rapportene fra selgere (der de registrerer de hyppigste kommentarene og uttalelsene fra kjøperne) for å se at klimaanlegget i butikken mislyktes midt i sommervarmen, som og forbundet med nedgang i salget. Dermed sparer man både tid og penger som følge av bruken av MIS.

Hovedfunksjonene til MIS er datainnsamling, analyse, lagring og overføring til interesserte parter. Ved hjelp av et markedsføringsinformasjonssystem samles nødvendig informasjon fra ulike kilder (eksterne og interne), behandles og overføres til beslutningstakere (se arbeidsskjemaet til MIS).

Selve markedsføringsinformasjonssystemet består av fire undersystemer:

Det interne rapporteringssystemet er ansvarlig for innsamling, bearbeiding og analyse av interne data. Selskapet har alltid svært verdifull informasjon om aksjer, salgsvolum, annonsekostnader, inntekter. Det interne rapporteringssystemet lar deg lagre disse dataene og konvertere dem til et skjema som er praktisk for arbeid, som et resultat av at du kan analysere lønnsomheten til spesifikke varer / tjenester, distribusjonskanaler, forbrukere, salgsdynamikk, etc.

Systemet for analyse av intern markedsføringsinformasjon er en engangsanalyse av intern informasjon utført for å oppnå et spesifikt mål (for eksempel analyse av endringer i salgsvolumet til et produkt etter en endring i prisen eller en reklamekampanje). En slik analyse gjennomføres når behovet oppstår.

Systemet for overvåking av det ytre miljø inkluderer sporing av endringer i lovgivning, den økonomiske tilstanden til landet / regionen og inntektsnivået til innbyggerne, endringer i produksjonsteknologien til selskapets varer, fremveksten av nye teknologier og nye konkurransedyktige produkter, etc. . For eksempel må et biljardselskap som opererer i St. Petersburg-markedet overvåke endringer i føderal og lokal lovgivning, endringer i trivselsnivået til byens innbyggere, trender i endrede former for fritidsaktiviteter, en nedgang / økning i populariteten av å spille biljard, fremveksten av ny teknologi for produksjon av biljardbord, baller, køer og annet utstyr, og andre faktorer. Alle disse parameterne i fremtiden kan påvirke selskapets virksomhet, så det er nødvendig å gjenkjenne dem i tide og justere aktivitetene i samsvar med endringene deres.

Markedsundersøkelsessystem: spesiell markedsundersøkelse er en integrert del av markedsføringsinformasjonssystemet og skiller seg fra systematisk observasjon av det ytre miljø i sin målorientering - markedsundersøkelser utføres vanligvis for å få informasjon om et spesifikt problem for å løse et veldig spesifikt problem .

De fire delsystemene til MIS, som fungerer på en koordinert måte, gjør det mulig å synliggjøre alle prosesser og hendelser som finner sted både i og utenfor selskapet, og fungerer som et uunnværlig grunnlag for å utvikle strategien.

Dermed er markedsføringsinformasjonssystemet:

Gjør det mulig for ledere og ledere å ta mer informerte beslutninger og reduserer sannsynligheten for feil ved å gi riktig informasjon til alle de som trenger det.

· lar selskapet i tide fange opp alle endringene som finner sted i markedet, og umiddelbart reagere på dem.

· Disiplinerer ansatte, lærer dem å spore aktuelle hendelser og se hvordan de kan påvirke utviklingen av bedriften deres.

organisert innsamling av informasjon;

unngå kriser;

markedsføringsplan koordinering;

· hastighet;

resultater uttrykt i en kvantitativ form;

kostnad-nytte analyse

2. SWOT -analyse av selskapets markedsaktiviteter

2.1 Styrker ved selskapet

Overkommelige priser;

Veletablerte distribusjonskanaler;

Mellomleddene som selger selskapets produkter er svært profesjonelle;

Omfattende arbeidserfaring;

Nestle mener at størrelsen på selskapet og kompleksiteten i virksomheten er blant de viktigste konkurransefortrinnene. Selv om selskapet noen ganger selger individuelle divisjoner (for eksempel i januar 2002 ble kryddervirksomheten til det sveitsiske selskapet Givaudan solgt for 750 millioner sveitsiske franc), planlegger ikke Nestle å endre utvalget av produktene og merkene i vesentlig grad.

I følge en Nestle-rapport, i løpet av de første seks månedene av dette året, steg selskapets nettoresultat med 18,4 % til 4,92 milliarder sveitsiske franc (4 milliarder dollar), og overgikk analytikernes prognoser (4,56 milliarder franc). Selskapets salg økte med 8,4 % og beløp seg til 51,11 milliarder franc ($42 milliarder) Veksten i finansielle indikatorer hos Nestle forklares med høy etterspørsel etter selskapets produkter, som ikke ble påvirket selv av en økning i verdien på grunn av en økning i råvarepriser, spesielt i melk og korn.

Resultatene var høyere enn forventet. Nestle takler økende kostnader godt: den overfører dem til forhandlere, som i sin tur til forbrukere. Ifølge Nestles prognose vil selskapets nettoresultat for året overgå egne forventninger. Samtidig advarte det sveitsiske selskapet om at på grunn av økningen i råvarekostnadene kan salgsveksten avta.

Av alle de store matvareselskapene er Nestle den mest desentraliserte. Nestle planlegger å kjempe og har utviklet flere programmer for dette. En av dem heter Globe og sørger for kostnadsreduksjon. De to andre fokuserer på å forbedre supply chain management og administrativ effektivitet.

2.2 Muligheter

Økning i etterspørselen;

Utvidelse av rekkevidden;

Økning i markedsandel;

Nestle, en av verdens ledende matprodusenter, planlegger å investere 650 millioner rubler for å utvide produksjonen av ferdige frokoster hos Sirial Partners LLC (Perm). Ifølge selskapets pressemelding skal det investeres for perioden fra 2008 til første kvartal 2009. Selskapets totale investering i Sirial Partners LLC oversteg 10 millioner dollar.

Nestle gjennomfører nå kanskje de største reformene i hele sin 137-årige historie - rekonstruksjon av informasjon og forretningsprosesser for å transformere selskapet til en enkelt internasjonal "organisme". Dette betyr en global omstrukturering av alle prosesser: fra innkjøp av råvarer, som kakaobønner, til produksjon, markedsføring og salg av ferdige produkter, som sjokolade og pulverkaffe.

2.3 Trusler

Markedsmetning - et stort antall konkurrerende selskaper, både innenlandske og utenlandske;

Å gå inn i markedet for nye konkurrenter og styrke posisjonene til gamle.

Nestlé støtter virksomhetsfrihet og går dermed inn i rettferdig konkurranse, og anerkjenner andre selskaper med like rettigheter til lignende handlinger. Selskapet støtter utviklingen av konkurranselover for å beskytte prinsippet om rettferdig konkurranse. Spesielt:

· bestemmer uavhengig sin kommersielle policy og setter ikke priser ved avtale eller konspirasjon med konkurrenter;

tildeler ikke kunder, territorier eller produktmarkeder ved avtale eller samarbeid med konkurrenter;

· samhandler i god tro med sine kunder og leverandører i samsvar med konkurranselovgivningen;

· vurderer fusjoner og oppkjøp av selskaper som et middel til å øke effektiviteten i å drive forretning, og ikke begrense konkurransen;

· Nestlé foretar handelsbetalinger, tar hensyn til effektiviteten til kunder og tjenester som ytes.

Til tross for sin enorme størrelse, er Nestle, som produserer massevis av produkter – fra Stouffers ferdige frokostblandinger til Nescafe pulverkaffe og Kit Kat sjokoladebarer, fortsatt et av de raskest voksende matvareselskapene i verden. I dag er imidlertid denne sveitsiske Selskapet publiserer en rapport om resultatene fra første halvår, der det innrømmer at salget gikk ned med 4,5 % ved bruk av standardberegningsmetoder.

Dermed kan vi trygt si at selskapet, til tross for sin alder, "fortsatt har krutt i kolbene": fortjenesten vokser hvert år, konkurrentene skremmer det ikke i det hele tatt, tvert imot, de oppmuntrer det til å forbedre seg, utvikle nye produkter og distribusjonsmåter. Selskapet planlegger å utvide forbrukermarkedet både i Russland og i andre land.

3. Utforming av mål og markedsplan

3.1 Produktpolicy

Utvide vareutvalget, forbedre kvaliteten ved å forbedre produksjonsteknologiene. Utvidelse av utvalget av kjøtt, fruktpuréer og Nestle fiskepuré "Little Fisherman's Delicacy" dukket opp.

I august 2007 åpningen av et anlegg for produksjon av tørr kjæledyrfôr for den russiske avdelingen av Nestle Purina PetCare, som er en del av Nestle-gruppen av selskaper. Den nye fabrikken, som ligger i Kaluga-regionen, ble den første lokale produksjonen til Nestle Purina Petker. Utgivelsen av produkter - tørrfôr for katter og hunder under varemerkene FRISKIES® og DARLING® - startet høsten 2007. Kapasiteten til den første fasen av fabrikken var omtrent 40 tusen tonn ferdige produkter per år. Volumet av investeringer i konstruksjon og utstyr til fabrikken oversteg 30 millioner amerikanske dollar. Tidlig i 2009 annonserte selskapet en stor ny investering for å utvide fabrikkens produksjon. Omtrent én milliard rubler vil bli investert i byggingen av andre trinn av fabrikken for produksjon av våt kjæledyrfôr under varemerket FRISKIES®. Fullføring av bygging og produksjonsstart er planlagt sommeren 2009.

I samsvar med planene til Nestle-selskapet kunngjorde på slutten av fjoråret for å utvide Nestle Kuban-fabrikken, i perioden fra 2009 til 2011. Nestlé har til hensikt å investere 240 millioner sveitsiske franc (mer enn 7 milliarder rubler). Investeringer vil bli rettet mot å øke produksjonskapasiteten til fabrikken og innføring av ny teknologi for produksjon av kaffe - sublimering. Denne teknologien er allerede vellykket brukt av selskapet i mange land i verden, og implementeringen ved anlegget i Timashevsk vil gi en full syklus av produksjon av NESCAFE® Gold instant frysetørket kaffe. Produksjonsstart er planlagt til 2011. Det planlagte produksjonsvolumet i 2011 er 12.000 tonn frysetørket kaffe for Russland og CIS-landene.

3.2 Prispolitikk

På grunn av den nåværende økonomiske situasjonen går prisene opp. I februar ble salgsprisene for Nestlé-produkter allerede økt med 4 til 14 % avhengig av produktkategori på grunn av det faktum at det meste av råvarene, hovedsakelig for produksjon av kaffe, sjokolade og krydder, er importert. Og mest sannsynlig vil det komme ytterligere prisøkninger.

Selvfølgelig følte selskapet virkningen av krisen. I forbindelse med devalueringen av rubelen er det en viss økning i kostnadene for selskapets produkter, men det er betydelig bak nivået på fallet av den russiske valutaen mot dollaren og euroen - selskapet tar på seg en del av kostnadene (på grunn av interne ressurser, kostnadsoptimalisering). Mer enn 80 % av Nestlé-produktene som selges i Russland produseres her. Dette setter selskapet i en mer fordelaktig posisjon sammenlignet med andre utenlandske selskaper – det beskytter delvis mot valutakurssvingninger. Men på den annen side er 50 % av råvarene og ingrediensene som brukes importert. Dessuten kan 20% av dem teoretisk erstattes av russiske kolleger, men i praksis er dette fortsatt vanskelig å implementere. De fleste russiske bedrifter kan ikke opprettholde det nødvendige nivået av produktkvalitet i lang tid og med store produksjonsvolumer (og Nestlé har svært høye krav til råvarene som brukes). Men over tid er det fortsatt ment å erstatte disse 20% med produkter fra russiske produsenter. Den generelle markedsføringsstrategien til selskapet endret seg ikke på grunn av krisen. Det jobbes med å bringe nye produkter til markedet til en lav priskategori (men på samme kvalitetsnivå). Spesielt lanserte selskapet i 2008 produksjon av kaffe i myk emballasje. Slike produkter har en lavere kostnad og følgelig en sluttpris sammenlignet med analoger i glass og tinnemballasje, noe som betyr at de er tilgjengelige for et større antall russere.

3.3 Retningslinjer for annonsering

Det antas at hovedendringene som vil være i år er relatert til reklame. Fokuser først på mer effektive kommunikasjonskanaler for å få kontakt med forbrukerne. I Russland, i motsetning til en rekke andre land, presenteres mest av all reklame på TV. Prisene på denne typen annonsering skal etter forventningene endre seg mye sammenlignet med fjoråret: Økning. Mange annonsører vil ikke lenger jobbe så aktivt, og noen vil forlate dette markedet helt. Hovedmerkene vil hovedsakelig være representert på TV. Når det gjelder annonsering på Internett: selvfølgelig fortsetter det å investere penger i denne typen. Alt avhenger av produktgruppen og målgruppen. I fremtiden vil selskapet være mer representert på Internett. I 2009 vil denne problemstillingen bli viet spesiell oppmerksomhet.

Nestlé er verdens største drikke- og matvareselskap. Nestlés første ønske er ikke bare å lykkes med å utvikle virksomheten og bidra til utviklingen av den russiske økonomien, men også å bidra til andre aktivitetsområder som er av verdi for samfunnet og landet. Nestlé gjennomfører mange veldedige programmer. Bare i Moskva støtter Nestlé mer enn 40 veldedige organisasjoner i deres kampanjer rettet mot å hjelpe barn, funksjonshemmede og eldre. Nestlé er sponsor av programmet Nutrition Conversation, som lærer barn i grunnskolealder og ungdomsskolealder hvordan de skal forholde seg til ernæring. Equiros Junior-program "Lykkelig barndom!" er et flott initiativ som Nestlé støtter entusiastisk.

I Russland søker Nestlé også å bidra til å løse viktige sosiale problemer som er av verdi for samfunnet og landet som helhet. Et slående eksempel på bedriftens samfunnsansvar og dens bekymring for den yngre generasjonen var skoleopplæringen «Samtale om riktig ernæring», som i 2009 feirer 10-årsjubileum. Mange års erfaring med implementeringen av dette programmet sammen med utdanningsdepartementet i Den russiske føderasjonen bekrefter dets høye effektivitet: det bidrar til å danne en kultur med riktig ernæring og ferdigheter som bevarer helse hos barn. Programmet finner sted i 27 regioner i Russland, mer enn 2,5 millioner barn har allerede deltatt i det. Den totale investeringen i utvikling og utvikling av programmet utgjorde mer enn 125 millioner rubler.

Nestlé trapper opp sin annonseringsstrategi for å forbedre ytelsen. Slagordet "Russland er en generøs sjel" ble fremmet i henhold til alle reglene. Det var et gjennomtenkt reklamekonsept som sørget for suksess på markedet for Samara-sjokolade og søtsaker, «Shock»-barer og «Savinov»-karameller. Forresten, både "Shock" og "Savinov" er allerede et nytt Nestle-produkt, spesielt laget for den russiske forbrukeren. Disse to merkene ble forfremmet til nasjonalt nivå på bare et år eller to og gikk ikke seg vill i markedet.

Nestle Food-selskapet og Nestle-varemerkene holder konstant ulike kampanjer og premietrekninger for sine forbrukere, ved å delta i hvor du kan vinne premier og gaver fra Nestle-selskapet. Det er nok bare å liste opp handlingene på Russlands territorium, og hver person vil forstå hvor mange av dem som holdes av Nestle.

Nestle Classic (sett med sjokolade og Nestle Classic sjokoladeplater) holdt en reklamekampanje før nyttår "Legg et skispor i Sveits". De tre beste vinnerne av utlodningen ble traktert på en ukes tur for fire til et skianlegg i Sveits.

Trekningen av Maggi-prisen "Lev uten problemer i 5 år" fant sted i september 2000 i programmet "Å, heldig!" på NTV-kanalen. Det ble lovet at vinneren i 5 år skulle motta 20 000 rubler i måneden fra Maggi.

Nestle holdt reklamekampanjer på 240 skoler i St. Petersburg og 1160 skoler i Moskva. For hver slik "ferie" samlet det seg fra 200 til 400 elever på 1.-3.trinn. Programmet for å gjøre barn kjent med Nesquik gjennomføres som en del av fritidsaktiviteter. I Russland forbyr verken loven eller de etiske retningslinjene markedsføring i skolene. Denne teknikken, i tillegg til Nestle, brukes også av Procter & Gamble og Coca-Cola.

Selskapet bruker alle typer medier: TV, radio, målrettet reklame, alle typer kampanjer, utlodninger, show og til og med spesialiserte konserter.

4. Utvikling av markedsføringsstrategier

Utviklingen av en markedsføringsstrategi er nødvendig for å sikre effektiviteten til pågående markedsføringsaktiviteter. Utvikling og implementering av en markedsføringsstrategi i forbrukermarkeder krever at enhver bedrift er fleksibel, i stand til å forstå, tilpasse og i noen tilfeller påvirke driften av markedsmekanismer ved bruk av spesielle markedsføringsmetoder.

De fleste av de strategiske beslutningene som et selskap tar er innen markedsføring. Opprettelse av ny virksomhet, fusjoner og oppkjøp, utvikling av en ny markedsnisje, forhandlerpolitikk, innsnevring eller utvidelse av produktlinjen, valg av leverandører og partnere – alle disse og mange andre beslutninger tas som en del av markedsføringsstrategien. Suksessen til virksomheten avhenger av tilstrekkeligheten av markedsføringsstrategien til selskapet.

Markedsføringsstrategien inneholder vanligvis:

Langsiktige planer for selskapet i forbrukermarkedene;

Analyse av strukturen til markedene som vurderes;

Prognose for markedsutviklingstrender;

Prisprinsipper og konkurransefortrinn;

Utvelgelse og begrunnelse av effektiv posisjonering av selskapet i markedet

Utviklingen av en markedsføringsstrategi inneholder følgende trinn:

Analyse av bedriftens styrker og svakheter;

Analyse av markedsmuligheter;

Bransjeanalyse;

Markedspotensialvurdering;

Analyse av konkurrenter;

Studere relasjoner med kunder og partnere;

Analyse av påvirkningen fra det ytre miljøet;

Markedsføring revisjon;

Markedsrevisjon av det indre miljøet;

Bestemmelse av retninger for å forbedre gamle og utvikle nye produkter;

Utvikling av en markedsplan;

Overvåking og kontroll av markedsaktiviteter.

Markedssituasjonen er ikke konstant, rettidige handlinger fra konkurrenter kan dramatisk endre posisjonen og betydningen av selskapet i markedet. Derfor trengs rettidig handling og sterk markedsføring. En markedsføringsstrategi er ikke bare det du trenger i morgen når du blir enda sterkere, men det er også det du trenger i dag. En markedsføringsstrategi er et nødvendig skritt i utarbeidelsen og implementeringen av enhver forretningsplan.

En markedsføringsstrategi lar deg svare på disse viktige spørsmålene og gi selskapets ledelse en effektiv utviklingsplan.

Utviklingen av en markedsføringsstrategi vil tillate selskapet å:

Utvide kundebasen betydelig og øke salget;

Øke konkurranseevnen til produkter/tjenester;

Etablere en vanlig mekanisme for å modifisere eksisterende og utvikle nye produkter;

Lag et verktøy for massekundeanskaffelse;

Utvikle en effektiv pris- og produktpolitikk;

Lag en mekanisme for å overvåke markedsføringsaktiviteter;

Forbedre kvaliteten på kundeservicen.

6. Kostnader til markedsaktiviteter og markedsbudsjett.

Markedsføringsbudsjett - en finansiell markedsføringsplan, et målkort, en del av en bedrifts markedsføringsplan, der kostnadene, inntektene og fortjenesten fra (for) gjennomføring av selskapets markedsaktiviteter gis. Markedsbudsjettering kan være basert på målfortjeneste eller basert på profittoptimalisering. Det er flere vanlige metoder for å sette et markedsføringsbudsjett:

1. Metoden for budsjettering "fra muligheter".

I dette tilfellet går markedssjefen til ledelsen og spør hvor mye som kan planlegges for annonsering. Og så beroliger han sjefen «vi skal prøve å møte den». Metoden finnes hovedsakelig blant bedrifter som fokuserer på produksjon fremfor markedsføring. Fører til tildeling av vilkårlige beløp til reklame, ofte uttrykt som en "restmetode" for finansiering, setter markedsføringsaktiviteter på en ulempe.

2. Fastrentemetode. Metoden er basert på fradrag av en viss prosentandel av fjorårets eller forventede salg. Metoden er enkel, men minst logisk, fordi setter reklame (en av årsakene) i en posisjon av avhengighet av salgssuksess (effekten). Å redusere salget fører til lavere markedsføringskostnader, selv om det motsatte kan være nødvendig. Og viktigst av alt, hvis budsjettet er utarbeidet på denne måten, tar det ikke hensyn til verken utviklingen av nye markeder, nye målgrupper eller konkurrenter som nettopp har startet sine aktiviteter og ennå ikke har klart å påvirke salgsvolumet. av bedriften.

3. Metoden for å matche en konkurrent.

Den forutsetter at for å utvikle en markedsandel lik en konkurrents, er det nødvendig å allokere midler til markedsføring tilsvarende konkurrentens budsjett, og den vunne markedsandelen vil være direkte proporsjonal med markedsføringskostnadene. Kan begrunnes med antagelsen om at konkurrenter har erfaring og kunnskap, de vet hva de driver med, men dette er dumt. Den tar ikke hensyn til at forholdet mellom volumet av annonsekostnader og markedsandel ikke er lineært. 4. Metoden for maksimale kostnader.

Bekrefter at markedsføring bør brukes så mye som mulig. Den tar ikke hensyn til at det er et betydelig tidsintervall fra kostnader til resultater. Kan føre til alvorlige økonomiske vanskeligheter. Så den økonomiske effektiviteten til markedsføringsaktiviteter er et relativt mangfoldig (i alle stadier av markedsføringsprosessen) resultat som oppfyller de endelige og mellomliggende målene for markedsføringsaktiviteter. I tillegg er den økonomiske effektiviteten til markedsføringsaktiviteter forholdet mellom resultatet (effekten) fra markedsføringsaktiviteter og hele settet med kostnader som er nødvendige for gjennomføringen.

Indikatorer for effektiviteten av å bruke penger på markedsføring kan være: - forholdet mellom utgifter til markedsføringsaktiviteter og salgsvolum; - antall og volum av salg direkte på kampanjer; - endring i populariteten til selskapets produkter som et resultat av reklameaktiviteter; - overskudd henført til en ansatt i markedsavdelingen. Oppgaven med markedskontroll inkluderer også en grundig analyse av reklamasjoner og retur av solgte varer, identifisere årsaker og utvikle tiltak for å hindre gjentakelse av slike saker. Den viktigste oppgaven med å øke effektiviteten i markedsføringen er å lære opp selskapets spesialister i metoder for å vurdere de økonomiske konsekvensene av deres beslutninger.

Utgangspunktet for å utvikle et markedsføringsbudsjett er de aksepterte målene og målene for bedriften, samt det utviklede markedsføringsaktivitetene og handlingsprogrammet.

Utviklingen og godkjenningen av budsjettet består av to stadier:

1. Avdelingsledere og ledende spesialister i selskapet bestemmer deres finansieringsbehov for å nå sine mål. Disse dataene samles inn og overføres til ledelsen i virksomheten.

2. Ledelsen i selskapet og selskapets leder analyserer budsjettet, vurderer kompatibiliteten til spesifikke mål og midler med selskapets brede mål, gir sine anbefalinger og kommentarer.

Markedsføringsbudsjettet kan brytes ned etter individuelle funksjonelle kostnader, etter produkt, distribusjonsmetode, salgsområde, distribusjonskanal, salgsstyrke, forbruker eller annen markedsføringsklassifisering.

Å opprettholde en ledende posisjon i et volatilt marked krever tilstrekkelig mobilitet fra selskapet. Det eksisterende produktutvalget suppleres, aktivitetsgeografien utvides. Vellykkede markedsføringsaktiviteter, profesjonalitet og kvalifikasjoner til ansatte gjør at vi kan oppnå mer og mer suksess.

Formelen er den samme som i alle land i verden: kjenn forbrukeren din, vet hva han vil ha og gi ham akkurat det, raskere enn konkurrentene og til en rimelig pris. Hovedhemmeligheten er å ikke kjenne denne formelen. Hovedhemmeligheten er å sette all denne ideologien ut i livet.

Liste over brukt litteratur

1) Danchenok L.A. Grunnleggende om markedsføring. M., 2003

2) Pankrukhin A.P. "Markedsføring" M., .2005

3) Sokolova M.I., Grechkov V.Yu. "Markedsundersøkelse". M., 2002.

4) The Secret of the Firm magazine /2009/01/10/

5) http://www.nestle.ru

6) http://lenta.ru/news/2009/03/20/vvp/

7) http://www.equiros.ru

8) http://www.brandpedia.ru

9) http://www.iemag.ru

10) http://www.confectioner.ru

11) http://www.dgbiz.ru

12) http://www.ippnou.ru