ORGANISASJONSSTRUKTUR AV VIRKSOMHETEN
Definisjon av plikter og fullmakter. Organisasjonskart

For effektiv drift av organisasjonen er det viktig å klart og tydelig definere det funksjonelle ansvaret og myndighetene, samt deres forhold. Det er tre metoder for å definere ansvar og myndighet og overføre dem innenfor en organisasjon.

Hver ansatt i selskapet må forstå hva som forventes av ham, hvilke krefter han har, hvordan forholdet hans til andre ansatte skal være.

Dette oppnås ved hjelp av en organisasjonsordning, supplert med passende oppslagsverk (instruksjoner), og ansvarsfordeling.

Organisasjonskart, tabeller. Når du konstruerer slike ordninger, må følgende tas i betraktning: ordningen gir bare de generelle konturene av organisasjonens struktur; den skal være lett å forstå, inneholde et minimum antall detaljer; det er ingen standardkonstruksjoner av organisasjonsstrukturen, hvert selskap har sine egne egenskaper. Ordningen skal gjenspeile den reelle strukturen i selskapet og ikke være en slags teoretisk standard. Hvis strukturdiagrammet er vanskelig å tegne, kan årsaken være at selve organisasjonen er defekt, det vil si at strukturen over tid har blitt ineffektiv, tungvint, og relasjonslinjene har blitt forvrengt.

Den positive siden ved å bruke skjematiske konstruksjoner. På det forberedende stadiet for å konstruere en organisasjonsordning, må sistnevnte underkastes nøye analyse. En slik studie vil være til stor nytte i seg selv, da den avdekker svakheter, overlapping i autoritet, dårlig styrte ledd i produksjonsprosessen, og så videre.

Ordningen lar deg fremheve linjene for gjensidig avhengighet og relasjoner i organisasjonen.

Som en kilde til informasjon kan diagrammet brukes i rammen av å bli kjent med virksomheten og ledelsesstrukturen til en bedrift (spesielt nyansatte), samt ekstra visuelt materiale når du studerer stillingsbeskrivelser. Den kan brukes som grunnlag for eventuell omorganisering eller endring av strukturen i organisasjonen.

Til slutt brukes diagrammet som referanse, slik at ansatte i bedriften raskt kan gjøre seg kjent med endringene som har skjedd i organisasjonen. For dette formålet kan organisasjonskartet plasseres på oppslagstavlen.

Ulemper ved å bruke skjematiske diagrammer. For det første er den statisk. Organisasjonsstruktur blir raskt foreldet. Den reflekterer organisasjonen på et bestemt tidspunkt, i den forstand er den statisk. Men siden virksomheten er dynamisk, til tross for at den grunnleggende strukturen i organisasjonen forblir uendret i lang tid, skjer det mange endringer innenfor denne strukturen (for eksempel personell), som naturligvis krever visse utskiftninger og tillegg.

For det andre gjenspeiler ikke ordningen uformelle relasjoner, noe som reduserer dens praktiske betydning.

Ordninger kan føre til byråkrati. De er i hovedsak lite fleksible og reflekterer stabile kanaler for relasjoner, men indikerer ikke de mest rasjonelle, kortsiktige forbindelsene som ganske ofte oppstår i løpet av organisasjonens aktiviteter.

Til slutt er det ofte vanskeligheter med å representere betydningsnivåer. Feil inntrykk kan oppstå som følge av å lese diagrammet, hvor flere ledere vises på samme horisontale linje, noe som angivelig tilsier at de har samme status. Derfor er det noen ganger ganske vanskelig å indikere med den nødvendige nøyaktigheten de virkelige forholdene, den forskjellige betydningen av posisjoner og posisjoner.

Veiledning (håndbok) om virksomhetens organisasjonsstruktur. Disse typer dokumenter omtales ofte som egne håndbøker eller instruksjoner. De inneholder en liste over stillinger med deres detaljerte beskrivelse (ofte i form av en beskrivelse av jobbansvar, relasjoner, myndigheter, relevante prinsipper og praksis.

Fordeling av oppgaver betyr å bestemme omfanget av myndighet og ansvar for hver stilling angitt i diagrammet. Den inneholder også en beskrivelse av funksjonene som utføres. Dokumentet "Fordeling av oppgaver" bør inneholde følgende bestemmelser: tittelen på stillingen; avdelingen der denne stillingen eksisterer; posisjonsnivå; beskrivelse av funksjonene som utføres; plikter og rettigheter; forhold til ledelsen, kolleger og underordnede; antall underordnede, deres egenskaper; stilling som direkte veileder; spesielle fullmakter (plikter); begrensninger på fullmakter (for eksempel muligheten til å handle etter eget skjønn, bestemme mengden av midler).

Organisasjonsstrukturen, som er en viss rekkefølge av oppgaver, roller, fullmakter og ansvar, legger forholdene til rette for at virksomheten kan utføre sine aktiviteter og nå de fastsatte målene. Den utvikler seg og endres under påvirkning av særegenhetene til bedriftsstrategien, dens interne kompleksitet og endringer i det ytre miljøet. Et bredt spekter av strukturer strekker seg fra stabile monolittiske formasjoner til dynamiske mangefasetterte strukturer i moderne organisasjoner.

Variasjonen av organisasjonsstrukturer er assosiert med forskjeller i aktivitetsfeltet, arten og kompleksiteten til produktene som produseres, størrelsen, graden av differensiering og territoriell plassering av foretak. Strukturen til en liten handelsorganisasjon eller et reparasjonsverksted kan derfor ikke ha noe til felles med strukturen til en stor maskinbyggende bedrift som produserer et bredt spekter av maskiner og utstyr. I sin tur er organisasjonsstrukturen til et transnasjonalt selskap og en finansindustriell gruppe uforlignelig med den. I små bedrifter er det ingen komplekse problemer med organisasjonsstrukturen. Hvis funksjonene i en slik virksomhet utføres på riktig måte (uten et for stort antall tjenester og unødvendige hierarkiske konstruksjoner), krever implementeringen et så begrenset antall ansatte at strukturelle problemer forsvinner i bakgrunnen før problemer knyttet til ledernes personlige egenskaper (deres kunnskap, erfaring, arbeidsstil, organisatoriske ferdigheter, ansvarlig utførelse av plikt).

Samtidig oppstår problemer med organisasjonsstruktur ikke bare i store bedrifter. Organiseringen av vertikale og horisontale forbindelser, prosjektledelse er også nødvendig i mellomstore bedrifter. Dette er direkte relatert til alle tilfeller der det er en mellomledelse mellom toppledelsen i organisasjonen og personellet som utfører direkte arbeid, og også når det generelt er mulig å gjennomføre en viss arbeidsdeling. Under alle forhold oppstår problemet med å velge en eller annen type organisasjonsstruktur som er tilstrekkelig til de reelle kravene til det ytre og indre miljøet, oppgavene med å møte forbrukernes etterspørsel, teknologisk og sosial utvikling og oppnå kostnadseffektive resultater. Hovedtypene av organisasjonsstrukturer som har utviklet seg til dags dato diskuteres nedenfor.

Forholdet mellom elementer i styringsstrukturen støttes av lenker, som vanligvis er delt inn i horisontale og vertikale. De første har karakter av koordinering og er enkeltnivå. Det andre er forholdet til underordning. Behovet for dem oppstår når styringssystemet bygges hierarkisk, det vil si når det er ulike ledelsesnivåer som hver forfølger sine egne mål. Med en struktur på to nivåer opprettes øvre ledelsesnivåer (ledelse av organisasjonen som helhet) og lavere nivåer (ledere som direkte fører tilsyn med utøvernes arbeid). Med tre eller flere nivåer i OSUen dannes det såkalte mellomlaget, som igjen kan bestå av flere nivåer.

Lineær organisasjonsstruktur for ledelsen

Dette er en av de enkleste organisatoriske styringsstrukturene. Det er preget av det faktum at i spissen for hver strukturell enhet på ethvert nivå er en enmannsleder som utfører alle ledelsesfunksjoner og utøver eneledelse av underordnede ansatte.

Med lineær styring har hvert ledd og hver underordnet én leder, som alle kontrollkommandoer går gjennom én enkelt kanal. I dette tilfellet er ledelseslenker ansvarlige for resultatene av alle aktiviteter til administrerte objekter. Siden beslutninger i en lineær ledelsesstruktur blir tatt langs "top-down"-kjeden, og lederen for det lavere ledelsesnivået er underordnet lederen for et høyere nivå over ham, er et slags hierarki av ledere for denne spesielle organisasjonen. formet. I dette tilfellet gjelder prinsippet om enhet av kommandoen, hvis essens er at underordnede utfører ordrene fra bare en leder. Et høyere styringsorgan har ikke rett til å gi ordre til noen eksekutører, uten å omgå deres nærmeste overordnede.

Den lineære organisasjonsstrukturen til ledelsen har sine fordeler

et veldig tydelig system av relasjoner som "sjef - underordnet";

uttrykke ansvar;

rask respons på direkte bestillinger;

enkel konstruksjon av selve strukturen;

en høy grad av "transparens" av aktivitetene til alle strukturelle enheter.

mangel på støttetjenester;

manglende evne til raskt å løse problemer som oppstår mellom ulike strukturelle divisjoner;

stor avhengighet av de personlige egenskapene til ledere på alle nivåer.

Funksjonell organisasjonsstruktur for ledelsen

Tanken er at utførelsen av individuelle funksjoner på spesifikke spørsmål er betrodd spesialister, dvs. hvert styrende organ (eller eksekutor) er spesialisert på utførelse av visse typer aktiviteter.

Utøverne er i dobbel underordning. Så arbeideren er forpliktet til å samtidig oppfylle instruksjonene fra sin linjeleder og funksjonsspesialisten. Med en funksjonell styringsstruktur har linjelederen mulighet til å forholde seg mer til operative styringsspørsmål, pga. funksjonelle spesialister frigjør ham fra å håndtere spesielle problemer.

Men kontrollkommandoer kommer fra mange funksjonelle tjenester til en produksjonsenhet eller til en utøver, og derfor oppstår problemet med gjensidig koordinering av disse kommandoene, noe som skaper visse vanskeligheter. I tillegg reduseres utøvernes ansvar for utførelsen av sine oppgaver.

Den funksjonelle strukturen har sine fordeler og ulemper:

fjerning av mesteparten av lasten fra det høyeste ledelsesnivået;

stimulere utviklingen av uformelle bånd på nivå med strukturelle blokker;

redusere behovet for generalister;

det blir mulig å aktivt inkludere ulike tjenestetjenester i OSU - forbedre kvaliteten på produktene;

styrke vertikale koblinger og styrke kontrollen over aktivitetene til lavere nivåer

det blir mulig å lage hovedkvarterets understrukturer.

betydelig komplikasjon av kommunikasjon i bedriften;

fremveksten av et stort antall nye informasjonskanaler;

fremveksten av muligheten for å overføre ansvar for feil til ansatte i andre avdelinger;

langvarig beslutningsprosess;

vanskeligheter med å koordinere organisasjonens aktiviteter;

fremveksten av en tendens til overdreven sentralisering

Under linjeledelsen danner spesialister et hovedkvarter som forbereder data for dem for å kompetent løse spesielle problemer. I dette tilfellet er de funksjonelle organene underlagt linjelederen. Deres ordre gis kun til produksjonsenheter etter avtale med sistnevnte. Dette gjør det mulig å løse problemer mer kompetent. Men med en lineær-funksjonell ledelsesstruktur øker belastningen kraftig på linjelederen, som må spille rollen som mellomledd mellom funksjonelle tjenester og produksjonsenheter underlagt ham. Han oppfatter informasjonsstrømmer fra underordnede enheter, gir oppgaver til funksjonelle tjenester, utvikler beslutninger, gir kommandoer fra topp til bunn.

Den lineære funksjonelle strukturen har også sine positive og negative sider:

Den funksjonelle organisasjonen er rettet mot å stimulere kvaliteten på arbeidet og det kreative potensialet til arbeidere, samt stordriftsfordeler på grunn av økningen i omfanget av produksjon av varer eller tjenester. Å opprettholde samhandling mellom ulike funksjoner er imidlertid en vanskelig oppgave. Implementeringen av ulike funksjoner innebærer ulike tidsrammer, mål og prinsipper, noe som gjør det vanskelig å koordinere aktiviteter og planlegge dem. I tillegg er funksjonell orientering forbundet med en preferanse for standardoppgaver, fremme av snevert begrensede perspektiver og resultatrapportering.

Den funksjonelle strukturen er ikke egnet for organisasjoner med et bredt spekter av produkter som opererer i et miljø med raskt skiftende forbruker- og teknologiske behov, samt for organisasjoner som opererer internasjonalt, samtidig i flere markeder i land med ulike lover. Logikken i dette skjemaet er sentralt koordinert spesialisering. Det er vanskelig å spore bidraget fra hvert element av ressurser til det endelige resultatet og den generelle lønnsomheten til organisasjonen. Faktisk gjenspeiler den nåværende trenden mot oppløsning (dvs. å kjøpe i stedet for å produsere komponenter, etc.) mange firmaers erkjennelse av at nødvendig koordinering av kostnader og ressurser som brukes, gjenspeiles i ytelsen. En funksjonell organisasjon kan mislykkes på grunn av feil modifikasjon, fordi logikken til denne organisasjonen er sentralisert kontroll, som ikke lett tilpasser seg produktdiversifisering.

I sin rene form brukes den funksjonelle strukturen praktisk talt ikke. Den brukes i organisk kombinasjon med en lineær struktur (fig. 2), bygget på grunnlag av et vertikalt ledelseshierarki og basert på den strenge underordningen av den lavere ledelsen til den høyeste. Med en slik konstruksjon er utførelsen av høyt spesialiserte funksjoner sammenvevd med et system med underordning og ansvar for direkte utførelse av oppgaver for å designe, produsere produkter og levere dem til forbrukere.

Fordeler: Mulighet for å oppnå høy grad av faglig spesialisering av ansatte. Identifiser steder og nødvendige ressurser nøyaktig (spesielt personell). Fremmer standardisering, formalisering og programmering av prosessen. Ulemper: Gjør horisontal justering vanskelig. Vanskeligheter med å reagere på endringer

Hovedpersonen er lederen med ansvar for avdelingen. Han er underlagt en rekke assistenter som utfører funksjonen med å koordinere individuelle funksjonstjenester. Takket være denne kombinasjonen oppnås et ganske vellykket kompromiss mellom vertikale og horisontale forhold innenfor en enhet eller organisasjon som helhet. Enheter tildeles på grunnlag av ett kriterium; det kan enten være produksjon av en bestemt type produkt, eller tjenesten til en region, eller arbeid med en bestemt type forbruker, eller et annet tegn. Lederne for funksjonelle tjenester er avhengige av enhetsansvarlig leder og rapporterer til denne.

Divisjonsstrukturen har også sine fordeler og ulemper:

Desentralisering av forvaltningen innenfor rammen av en lineær funksjonell struktur fører til at rettighets- og ansvarsfordelingen deles opp mellom ulike instanser som styrer teknisk utvikling, innkjøp av råvarer og materialer, produksjon, markedsføring osv. Denne prosessen er mest typisk for bedrifter som produserer et stort antall homogene produkter og stordriftsfordeler i produksjonen er betydelige. En av betingelsene for desentralisering av strukturen kan være en situasjon der markedet er en enkelt enhet og er preget av høy grad av konsentrasjon av forbruk.

Samtidig fører utviklingen av diversifisering av produksjonen, den skarpe komplikasjonen av interne og eksterne relasjoner, dynamikken i innføringen av tekniske innovasjoner, den harde kampen for markeder for produkter til alvorlige vanskeligheter og utelukker i mange tilfeller fullstendig bruken av funksjonelle ledelsesformer. Med veksten i størrelsen på selskaper, utvidelsen av utvalget av produserte produkter og markeder for deres salg, mister de funksjonelle styringsstrukturene, på grunn av uenighet mellom rettigheter og ansvar for individuelle funksjoner, evnen til å reagere på pågående endringer. I styringsprosessen oppstår det konflikter i valg av prioriteringer, beslutningstaking forsinkes, kommunikasjonslinjer forlenges, og implementering av kontrollfunksjoner blir vanskelig.

Konstruksjonen av en organisasjon etter et lineært-funksjonelt prinsipp (med gruppering etter type ledelse) er vist i fig. 9.4. Denne typen inkluderer strukturer som er dannet enten på et produkt eller på territoriell basis. Slike strukturer brukes oftere av store diversifiserte selskaper som produserer et bredt spekter av produkter for ulike markeder. Den mest typiske for dem er en produktstyringsstruktur, der avdelinger spesialisert på typer produkter med uavhengige økonomiske aktiviteter er underordnet organisasjonens sentrale hovedkvarter.

Med en divisjonsstruktur kan avdelinger også spesialiseres i salgsmarkeder.

Divisjonsformen kan sees på som en kombinasjon av organisatoriske lenker som betjener et spesifikt marked og administreres sentralt. Dens logikk er å kombinere enhetsautonomi med en sentralstyrt prosess for tildeling av ressurser og evaluering av resultater. Mens divisjonsselskaper lett kan infiltrere relaterte bransjer, er det en risiko for overekspansjon. Derfor var mange av disse firmaene, som utvidet sine aktiviteter i nye markeder, ikke i stand til å vurdere resultatene tilstrekkelig og ta investeringsbeslutninger. Divisjonsbedrifter er også i fare for endringer som bryter med den valgte logikken til organisasjonen.

tendenser til desentralisering;

høy grad av uavhengighet av divisjoner;

losse ledere på basisnivået for ledelse;

høy grad av overlevelse i dagens marked;

utvikling av entreprenørielle ferdigheter i å lede divisjoner.

fremveksten av dupliseringsfunksjoner i divisjoner:

svekkelse av bånd mellom ansatte i forskjellige divisjoner;

delvis tap av kontroll over aktivitetene til divisjoner;

Matrix organisasjonsstruktur for ledelsen

Matrisestrukturen kombinerer to typer strukturer: lineær og programmål. Vertikalt (lineær struktur) er brettet bygget i separate aktivitetsområder (produksjon, forsyning, salg). Horisontalt (program-målstruktur) styring av programmer, prosjekter, temaer gjennomføres. Ved fastsettelse av horisontale koblinger utnevnes en program- eller prosjektleder og hans stedfortreder for enkeltemner, en ansvarlig utfører i hver spesialisert enhet, og en spesiell programledelsestjeneste organiseres.

Arbeidet sikres gjennom opprettelse av målenheter, hvor ledende spesialister samles for i fellesskap å utvikle programmet. Programleder bestemmer hva og når som skal gjøres, og hvem og hvordan som skal utføre dette eller det arbeidet bestemmes av linjeleder.

Dermed supplerte matrisestyringsstrukturen den lineær-funksjonelle organisasjonsstrukturen med nye elementer. Dette skapte en kvalitativt ny retning i utviklingen av programrettede og problemrettede styringsformer. Disse formene bidrar til fremveksten av det kreative initiativet til ledere når det gjelder å øke effektiviteten i produksjonen. Matrisestyringsstrukturer fremmer restrukturering av produksjon basert på de nyeste teknologiske prosessene og mer produktivt utstyr.

Matrisestrukturen bidrar til den kollektive ressursbruken, noe som er essensielt når produksjonen er forbundet med behovet for å bruke sjeldne eller dyre typer ressurser. Samtidig oppnås en viss fleksibilitet, som i hovedsak er fraværende i funksjonelle strukturer, siden alle ansatte i dem er permanent tildelt visse funksjonelle enheter. Siden i en matriseorganisasjon rekrutteres ansatte fra forskjellige funksjonelle avdelinger for å jobbe med et spesifikt prosjekt, kan arbeidsressurser omfordeles fleksibelt avhengig av behovene til hvert prosjekt. Sammen med fleksibilitet åpner matriseorganisasjonen store muligheter for effektiv koordinering av arbeidet.

Matrisestrukturen har sine fordeler og ulemper:

lar deg overvinne intra-organisatoriske barrierer uten å forstyrre utviklingen av funksjonell spesialisering

Prinsippet om sentralisert ledelse brytes ikke

mer effektiv daglig ledelse, evnen til å redusere kostnader og øke effektiviteten av ressursbruken;

den relative autonomien til prosjektteam eller programkomiteer bidrar til utvikling av beslutningsevner, lederkultur og faglig kompetanse blant ansatte.

Vanskeligheter med å etablere et klart ansvar for arbeidet med tildelingen av enheten og tildelingen av prosjektet eller programmet (en konsekvens av dobbel underordning);

høye krav til kvalifikasjoner, personlige og forretningsmessige egenskaper til ansatte som jobber i grupper, behovet for deres opplæring.

Med denne strukturen er lederen av produksjonsavdelingen forpliktet til å utføre produksjonsforberedelse, rasjonelt organisere arbeidskraft, med optimal bruk av råvarer, materialer og energiressurser, og å utøve kontroll over arbeidet til underordnede.

Kjennetegn på organisasjonsstrukturen til JSC "PIiNII VT "Lenaeroproekt"

Open Joint Stock Company "Design and Survey and Research Institute of Air Transport "Lenaeroproekt" ble etablert i samsvar med føderale lover av 21. desember 2001 nr. 178-FZ "On the Privatization of State and Municipal Property", av 26. desember, 1995 nr. 208-FZ "Om aksjeselskaper" ved å omorganisere Federal State Unitary Enterprise "Design and Survey and Research Institute of Air Transport" Lenaeroproekt "på grunnlag av ordre fra regjeringen i den russiske føderasjonen av 25. august, 2006 nr. 1184-r og ordre fra Federal Agency for Federal Property Management av 18. oktober 2006 nr. 208.

Selskapets grunnlegger er den russiske føderasjonen representert ved Federal Agency for Federal Property Management.

Selskapet er en juridisk enhet - en kommersiell organisasjon, hvis autoriserte kapital er delt inn i et visst antall aksjer, som bekrefter aksjonærenes forpliktelser i forhold til selskapet.

Selskapet eier separat eiendom registrert på dets uavhengige balanse, kan erverve og utøve eiendoms- og personlige ikke-eiendomsrettigheter på egne vegne, pådra seg forpliktelser, være saksøker og saksøkt i retten, i voldgifts- og voldgiftsdomstolene. Selskapet er ansvarlig for sine forpliktelser med all sin eiendom.

Selskapet er ikke ansvarlig for sine aksjonærers forpliktelser. Aksjonærer er ikke ansvarlige for selskapets forpliktelser og bærer risikoen for tap knyttet til selskapets virksomhet, innenfor verdien av deres aksjer.

Staten og dens organer er ikke ansvarlige for selskapets forpliktelser, på samme måte som selskapet ikke er ansvarlige for statens og dens organers forpliktelser.

Hovedaktiviteten til JSC "PIinii vt" Lenaeroproekt "er utformingen av flyplasskomplekser av ulike klasser i sin helhet, inkludert rullebaner, tekniske støttefasiliteter, bygninger og strukturer for passasjerservice og lasthåndtering, hangarer og flyreparasjonsbedrifter.

Den moderne "Lenaeroproekt" er et omfattende forsknings- og designinstitutt som er i stand til å løse problemer av enhver kompleksitet innen design av lufttransportanlegg og sivilingeniør. Bedriften utvikler seg dynamisk, og streber etter å oppfylle alle tekniske krav, samtidig som de opprettholder prestasjonene fra tidligere år, og utvider stadig omfanget av sine interesser, ikke bare på territoriet til den russiske føderasjonen, men også utenfor dens grenser.

Alle typer forprosjekt, kartlegging, design, forskning, regulering og andre arbeider utføres for å sikre kapitalkonstruksjon (teknisk re-utstyr, gjenoppbygging, utvidelse, nybygging) og større reparasjoner av bygninger og strukturer på flyplasser, flyreparasjonsbedrifter , fly- og tekniske skoler, gjenstander for byggeorganisasjoner, strukturer for boliger og sosiale og kulturelle formål og andre gjenstander, bygninger og strukturer.

Når man analyserer og designer organisasjoner, bør man vurdere forholdet mellom elementene deres, strukturen, samt mekanismen for interaksjon mellom disse elementene innenfor rammen av visse mål og en gitt struktur i organisasjonen. Organisasjonsstrukturen og organisasjonsmekanismen i alle de forskjellige manifestasjonene deres danner organisasjonsformene for ledelse.

Organisasjonsstrukturen til bedriftsledelse gjenspeiler sammensetningen og underordningen av lineære og funksjonelle nivåer av ledelse, i JSC "PIiNII VT "Lenaeroproekt" har ledelsesstrukturen en lineær-funksjonell form.

Med denne typen organisasjonsstruktur i foretaket blir linjelederen, som rapporterer direkte til direktøren, assistert i utviklingen av spesifikke problemstillinger og utarbeidelsen av passende beslutninger, programmer og planer av et spesielt styringsapparat, bestående av funksjonelle enheter ( avdelinger, grupper). Slike avdelinger utfører sine beslutninger enten gjennom topplederen, eller bringer dem direkte til spesialiserte tjenester eller individuelle utøvere på et lavere nivå. Funksjonelle avdelinger har ikke rett til selvstendig å gi ordre til produksjonsavdelinger.

Ledelsen av selskapets nåværende aktiviteter utføres av selskapets daglige leder (eneste utøvende organ), som er ansvarlig overfor styret og generalforsamlingen i selskapet.

Dersom selskapets daglige leder ikke er i stand til å utføre sine oppgaver, har styret rett til å beslutte om dannelsen av et midlertidig eneste utøvende organ i selskapet og om å holde en ekstraordinær generalforsamling for å løse spørsmålet om tidlig oppsigelse av fullmakter til generaldirektøren og om dannelsen av et nytt eneste utøvende organ i selskapet.

Under dagens ledelsesstruktur er følgende direkte underlagt daglig leder:

Sjefingeniør;

Juridiske rådgiver;

Institutt for registrering og utgivelse av prosjekter;

Finansiell og økonomisk avdeling;

kontor;

Avdeling for beskyttelse av statshemmeligheter;

Personalavdelingen.

Første nestleder er overingeniøren. Sjefingeniørens hovedfunksjon er å administrere hele den tekniske siden av virksomhetens aktiviteter: teknisk forberedelse til produksjon, forskning, design og eksperimentelt arbeid, innføring av avansert utstyr og teknologi, organisering av utvikling, utvikling i produksjon av nye typer av produkter; trygge arbeidsforhold, gi produksjon med teknologisk utstyr og reparasjonstjenester, utvikler planer for utvikling av bedriften, gjenoppbygging og modernisering, overvåker overholdelse av design, ingeniørfag og teknologisk disiplin, koordinerer arbeidet med patent- og oppfinneraktiviteter, standardisering og forening, sertifisering og rasjonalisering av arbeidsplasser, metrologisk støtte.

Sjefingeniøren er underlagt:

Stedfortredende sjefingeniør;

Sjef prosjektingeniører;

Markedsføringsavdeling;

Institutt for flyplasser og generelle planer;

Institutt for vedlikehold og reparasjonsteknologi for fly, forsyning av flydrivstoff, brannslukking, miljøvern, teknologi for godstransport;

Teknisk avdeling;

Institutt for strømforsyning, belysningsutstyr, automatisering og instrumentering;

Arkitekt- og konstruksjonsavdelingen;

Institutt for radioteknikk, meteorologisk flystøtte, lufttrafikkkontroll og kommunikasjon;

Avdeling for varmeforsyning, ventilasjon, vannforsyning og avløp;

Institutt for estimater og organisering av konstruksjon;

Institutt for ingeniør-topografiske og ingeniørgeologiske undersøkelser, geofysiske og landforvaltningsarbeider;

Forskningsavdelingen;

Avdeling for automatisering av prosjekteringsarbeid.

En enhetlig vertikal lederlinje og en direkte vei for aktiv innflytelse på underordnede er opprettet ved JSC "PIiNII VT "Lenaeroproekt". Fordelen med en slik kontrollstruktur er enkelhet, pålitelighet og økonomi. Lederen i dette tilfellet bør dekke alle aspekter av virksomheten.

Funksjonelle avdelinger utfører all teknisk forberedelse av produksjonen, forbereder alternativer for å løse problemer knyttet til styring av produksjonsprosesser, frigjør linjeledere fra planlegging av økonomiske beregninger, logistikk av produksjon og andre problemer.

Som enhver organisasjonsstruktur har den lineær-funksjonelle ledelsesstrukturen sine fordeler og ulemper.

Fordelene med organisasjonsstrukturen for ledelsen til JSC "PIiNII VT "Lenaeroproekt" inkluderer:

en klar arbeidsdeling (dyktige spesialister på hvert område);

høyt ledelseshierarki;

eksistensen av standarder og aktivitetsregler;

rekruttering i henhold til kvalifikasjonskrav.

De viktigste ulempene er:

utvikling av ganske "smale" spesialister - teknologer, snarere enn ledere (ledere). For OJSC “PIiNII VT “Lenaeroproekt” førte dette til at høyt kvalifiserte og erfarne tekniske spesialister jobbet i nesten alle lederstillinger, men ikke alle har mestret en ny spesialitet for seg selv - en leder (profesjonell leder);

Ansvaret for de økonomiske resultatene til foretaket som helhet ligger utelukkende hos lederen av foretaket, og kriteriet for å evaluere aktivitetene til lederne for de fleste strukturelle divisjoner er det fysiske volumet av produserte produkter, for ikke-produksjon - løsningen av tekniske og tekniske problemer mv. Samtidig har de en tendens til å ta avstand fra ansvaret for de økonomiske og økonomiske resultatene av enhetens virksomhet, og i tillegg tillater det tradisjonelle systemet med intern regnskap rett og slett ikke at disse resultatene blir objektivt vurdert;

strukturen "motstår" utvidelsen av diversifiseringen av aktiviteter;

sjefer for spesialiserte avdelinger er fokusert på rutinemessig løpende arbeid.

Rettighetene og pliktene i ledelsen av virksomheten er tydelig fordelt, og er nedtegnet i stillingsbeskrivelser og andre dokumenter som regulerer dette området. Det er ingen praksis for å redusere administrasjonskostnadene i bedriften. Rigid hierarki lar deg organisere effektiv interaksjon mellom ulike strukturelle enheter for å nå målene for bedriftsutviklingen.

Sammensetningen av ledelsen til JSC "PIiNII VT "Lenaeroproekt" er kvantitativt og kvalitativt utstyrt med personell, utdanningsnivået, kvalifikasjonene, arbeidserfaringen til ledere oppfyller kravene til bedriften. En trend for å erstatte ledere med høyere utdanningsnivå og kvalifikasjoner er ikke nødvendig.

Konklusjon

Dermed lar studien oss trekke følgende konklusjoner.

Det er mulig å karakterisere strukturen til en organisasjon med tanke på dens kompleksitet, grad av sentralisering, formalisering og konfigurasjon av organisasjonen. Når det gjelder kompleksitet, er det nødvendig å merke seg differensieringen og integrasjonen av organisasjonen. I dette tilfellet kan differensiering være både vertikal og horisontal.

Ved å beskrive organisasjonsstrukturen som helhet, kan det bemerkes:

1) det er ingen ideelle, perfekte strukturer, men hver struktur kan være ganske effektiv under visse omstendigheter, så det er nødvendig å hele tiden veie fordelene og ulempene ved hver organisasjonsstruktur før du bruker dem;

2) strukturen til enhver organisasjon eller dens del må samsvare med organisasjonens mål, dessuten må den dannes på grunnlag av et tre av mål;

3) organisasjonens sosiale strukturer avhenger ikke bare av målene, men også av andre organisatoriske komponenter - organisasjonsteknologi, sammensetningen av deltakerne i produksjonsprosessen, kulturen til medlemmene i organisasjonen.

Organisatoriske styringsstrukturer er nødvendig, fordi. de bidrar til organisatorisk effektivitet. Mangelen på en organisatorisk ledelsesstruktur skaper kaos i virksomheten: ansatte forstår ikke hva de skal gjøre, hvordan de skal gjøre det og hvem de skal samarbeide med; ledere for ulike avdelinger aner ikke hvordan deres arbeid er kombinert med arbeidet til andre avdelinger. OSU er det koblende elementet som lar alle ulike avdelinger utføre arbeidet sitt på en koordinert måte, i en enkelt vei av oppgaven som er tildelt organisasjonen.

Liste over kilder som er brukt

Bowman K. Fundamentals of strategisk ledelse. - M.: Akademiet, 1997;

Vikhansky O.S. Strategisk ledelse. - M.: Gardarika, 1998;

Organisasjonsledelse. Lærebok / Red. e. n.A.G. Porshnev. Moskva: INFRA-M, 2000;

Efremov B.C. Forretningsstrategi. Moskva: Finpress, 1998;

Ledelse: Lærebok for universiteter / M.M. Maksimtsov, A.V. Ignatieva, etc. - M .: Banker og børser, UNITI, 1998

Elektroniske ressurser

http://www.inventech.ru/lib/

http://www.marketing.spb.ru/lib/

Gjennomføringen av planer og programmer oppnås ved å bygge en organisasjonsstruktur som lar deg effektivt styre de felles aktivitetene til de ansatte gjennom riktig fordeling av plikter, rettigheter og ansvar. Ledelsen av virksomheten bør velge en organisasjonsstruktur som er i samsvar med de strategiske planene og sikrer effektiv interaksjon med omgivelsene og oppnåelse av de tiltenkte målene.

1. består i at grupperingen av arbeidsoppgaver og profilspesialister i avdelinger utføres i samsvar med aktivitetstyper og kvalifikasjoner - ingeniøravdeling, regnskap, markedsføring, produksjon (fig. 1).

Ris. en. Organisatorisk eksempel på funksjonell struktur

2. Med divisjonstilnærmingen er grunnlaget for å skape selvforsynte divisjoner likheten mellom produserte produkter og implementerte programmer eller påvirkning av den geografiske faktoren (fig. 2).

Ris. 2. Organisasjonsstrukturer i et foretak: et eksempel på en divisjonsstruktur

3. Matrisetilnærmingen består i sameksistensen av divisjonelle og funksjonelle kommandokjeder, som et resultat av skjæringspunktet mellom hvilke en dobbel kjede av underordning oppstår: ansatte er ansvarlige overfor to direkte veiledere - prosjekt- eller produktlederen, i utviklingen eller implementeringen hvorav de er involvert, og leder for funksjonsavdelingen (fig. 3).

Ris. 3. Organisasjonsstrukturer i en bedrift: et eksempel på en matrisestruktur

Nytt i selskapsstrukturer

Blant de "nye", mer fleksible og adaptive tilnærmingene er følgende tilnærminger til dannelsen av strukturen:

1. Teamtilnærmingen brukes til å organisere gjennomføringen av spesifikke oppgaver. En rekke team kan opprettes for å koordinere aktivitetene til hovedavdelingene.
2. I nettverkstilnærmingen er organisasjonen "krympet", med den ledende rollen og nøkkelposisjonen i den okkupert av megleren, hvis rolle er å opprettholde sammenkoblinger med andre avdelinger ved hjelp av telekommunikasjonsteknologier. Avdelinger kan være geografisk spredt rundt om i verden, deres aktiviteter er uavhengige, kostnadene for meglerens tjenester betales basert på vilkårene i kontrakten med fortjeneste. Et slikt opplegg for bedriftens organisasjonsstruktur gjenspeiles i fig. 4.

Fig.4. Nettverksstruktur i organisasjonen

Faktorer som påvirker valg av struktur

Valget av organisasjonsstruktur påvirkes av mange situasjonelle faktorer både innenfor og utenfor organisasjonen: virksomhetens omfang, dens spesifikasjoner, graden av mobilitet til det ytre miljøet, egenskapene til bransjen der selskapet opererer, etc.

Fordeler og ulemper med adaptive og byråkratiske strukturer

Blant de byråkratiske strukturene, som også kalles hierarkiske, er lineære, funksjonelle, divisjonelle osv. Blant de adaptive (organiske) strukturene skilles det ut matrise, prosjekt, nettverk etc. De karakteristiske trekk ved disse organisasjonsstrukturene er gitt i tabell. 1.

Tabell 1. Fordeler og ulemper med byråkratiske og adaptive organisasjonsstrukturer

	byråkratisk struktur	Adaptiv struktur
proffer	Tydelig kommunikasjon mellom underordnede og overordnede Full kontroll over underordnede Rask respons på krisesituasjoner	Effektiv motivasjon Høyt nivå av medarbeideransvar Personalets initiativ Rask utveksling av informasjon mellom ansatte på ulike nivåer
Minuser	Langsom bevegelse av informasjon Lavt nivå av medarbeideransvar Personalmangel på initiativ maktkamp	Sannsynlighet for ukontrollerbarhet Vansker med å finne kvalifiserte medarbeidere

Generelt er organisasjonsstrukturene til en bedrift (for eksempel byråkratiske strukturer) bedre egnet for selskaper som opererer i et stabilt ytre miljø, og organiske er bedre egnet for bedrifter som er tvunget til å jobbe under forhold som endrer seg veldig raskt.

organisasjonsstrukturer

Organisasjonsstrukturen til LLC-bedriften, avhengig av funksjonene i konstruksjonen, har klart definerte fordeler og ulemper, som gjenspeiles i tabell 2.

tabell 2. Komparative egenskaper ved organisasjonsstrukturer

Navn	Beskrivelse	Fordeler	Begrensninger
Lineær	Ordningen med organisasjonsstrukturen til bedriften opprettes når oppgaver og krefter overføres fra lederen til den underordnede, og så videre langs kommandokjeden. I dette tilfellet dannes hierarkiske kontrollnivåer.	Enkelhet og enkel kontroll	En leder av enhver rang må være kompetent og effektiv i enhver lederfunksjon. Effektiv ledelse av en svært diversifisert og geografisk forgrenet virksomhet er umulig
hovedkvarter	Det opprettes et hovedkvarter (administrativt apparat) i organisasjonen. Eksperter inkludert i sammensetningen (for eksempel advokater, spesialister innen opplæring og utvikling av personell osv.) gir råd til toppledere og linjeledere	Redusere kravnivået til og tilrettelegge for deres arbeid	En slik modell av organisasjonsstrukturen til bedriften er preget av fraværet eller begrenset makt til hovedkvarteret
funksjonell	Separate avdelinger (produksjon, salg, markedsføring, økonomi osv.) er tydelig tildelt visse lederfunksjoner, oppgaver og ansvar.	Optimalisering av aktiviteter på hvert funksjonsområde. Det er mest effektivt når produktspekteret er relativt konstant og organisasjonen løser overveiende samme type ledelsesoppgaver.	Ingen av avdelingene som helhet er interessert i å nå bedriftens mål, provoserer konflikter mellom avdelingene. Vanskeligheter med utarbeidelse av overordnet personalreserve på grunn av den snevre spesialiseringen av mellomledere. Langsom respons på miljøendringer
Divisjonell	Inndeling av organisasjonen i divisjoner etter typer varer eller tjenester, kundegrupper eller regioner	En effektiv struktur for store, geografisk spredte bedrifter med et bredt spekter av produkter eller tjenester. Lar deg fokusere på spesifikke varer (tjenester), forbrukergrupper eller regioner. Reagerer raskt på endringer i teknologi, kundebehov og konkurranseforhold	Økning i kostnader knyttet til dobbeltarbeid (inkludert de som utføres av funksjonelle enheter) i ulike divisjoner
Design	En midlertidig struktur opprettet for å løse et spesifikt problem, begrenset av tid. Ledet av prosjektlederen, som rapporterer til et team av spesialister og som har de nødvendige ressursene til disposisjon	All innsats fra ansatte er rettet mot å løse ett spesifikt problem.	Det er umulig å sikre full eller garantert ansettelse av prosjektdeltakere etter at det er fullført. Problemer med teamarbeid og ressursallokering
matrise	Matrisen Organisasjon er delt inn i strukturelle (vanligvis funksjonelle) divisjoner, og det utnevnes prosjektledere som er underlagt toppledelsen. Under gjennomføringen av prosjekter administrerer ledere midlertidig aktivitetene til ansatte i funksjonelle enheter. I alt som går utover omfanget av prosjektaktiviteter er disse ansatte underlagt lederne for sine avdelinger.	Fleksibilitet og responshastighet på endringer i det ytre miljø. Mulighet for omdisponering av ressurser	Brudd på prinsippet om enhet av kommando på grunn av dobbel underordning av ansatte. Fremveksten av konflikter om fordeling av ressurser

Når du bestemmer deg for valg av en organisasjonsstruktur, er det derfor viktig å kjenne til og ta hensyn til dens fordeler og ulemper, så vel som påvirkningen av faktorer som omfanget av virksomheten, dens spesifikasjoner, graden av usikkerhet ved ytre miljø, egenskapene til bransjen som selskapet opererer i osv. Universell typestruktur for alle anledninger eksisterer rett og slett ikke.

Under bedriftens organisasjonsstruktur forstår sammensetningen, underordningen, samhandlingen og fordelingen av arbeidet mellom avdelinger og styringsorganer, mellom hvilke visse relasjoner etableres angående implementering av myndighet, flyt av kommandoer og informasjon.

Det er flere typer organisasjonsstrukturer: lineær, funksjonell, lineær-funksjonell, divisjonell, adaptiv. La oss vurdere hovedkarakteristikkene til disse strukturene. Den lineære strukturen er preget av at i spissen for hver underavdeling står en leder som har konsentrert alle ledelsesfunksjoner i sine hender og utøver enekontroll over sine underordnede ansatte. Dens beslutninger, overført langs kjeden "fra topp til bunn", er obligatoriske for implementering av nedre ledd. Han er på sin side underlagt den overordnede lederen.

På dette grunnlaget opprettes et hierarki av ledere av dette styringssystemet (for eksempel en arbeidsleder, en butikksjef, en bedriftsdirektør), dvs. prinsippet om enhet av kommando er implementert, som forutsetter at underordnede utfører ordrene til en leder. Et høyere styringsorgan har ikke rett til å gi ordre til noen eksekutører, uten å omgå deres nærmeste overordnede.

Den lineære styringsstrukturen brukes som regel av små og mellomstore bedrifter som driver enkel produksjon, i fravær av brede samarbeidsbånd mellom bedrifter.

funksjonell struktur innebærer spesialisering i utførelsen av individuelle lederfunksjoner. Egne avdelinger er tildelt for gjennomføringen. (eller funksjonell utøvere). Den funksjonelle organiseringen av ledelsen er basert på den horisontale arbeidsdelingen. Instruksjoner fra funksjonsorganet innenfor dets kompetanse er obligatoriske for produksjonsenheter.

Den funksjonelle styringsstrukturen brukes vanligvis i store virksomheter. I USA, for eksempel, brukes denne strukturen av 25 % av store firmaer.

Lineær-funksjonell struktur lar deg i stor grad eliminere manglene ved både lineær og funksjonell kontroll. Med denne strukturen er formålet med funksjonelle tjenester å forberede data for linjeledere for å kunne ta kompetente beslutninger eller nye produksjons- og ledelsesoppgaver. Rollen til funksjonelle organer (tjenester) avhenger av omfanget av økonomisk aktivitet og strukturen til bedriftsledelsen som helhet. Jo større firmaet er og jo mer komplekst dets styringssystem, jo ​​mer forgrenet apparatet har det. I denne forbindelse er spørsmålet om koordinering av aktivitetene til funksjonelle tjenester akutt.

Lineær-funksjonelle styringsstrukturer brukes i de fleste virksomheter. Et diagram over slike styringsstrukturer er vist i fig. 3.1.

Divisjonell (eller avdelings) styringsstruktur - den vanligste formen for ledelsesorganisasjon for et moderne industrifirma. Betydningen er at uavhengige divisjoner er nesten fullstendig ansvarlige for utvikling, produksjon og markedsføring av homogene produkter (divisjonsproduktstyringsstruktur) eller uavhengige divisjoner er fullt ut ansvarlige for økonomiske resultater i visse regionale markeder (divisjonsregional strukturstyring).

Hver filial er en uavhengig produksjons- og økonomisk enhet, bestående av filialer og fabrikker. En slik uavhengig divisjon er mer fokusert på å maksimere profitt og oppnå markedsposisjon enn med et funksjonelt styringssystem.

Erfaring viser at der ingeniør- og teknologifaktoren er viktig, har divisjonsproduktformen for ledelse ubetingede fordeler.

Lineære, lineær-funksjonelle og divisjonelle strukturer tilhører kategorien byråkratiske og er relativt stabile over tid.

Adaptive kontrollstrukturer . Fra begynnelsen av 60-tallet. Det 20. århundre mange organisasjoner begynte å utvikle og implementere nye, mer fleksible typer organisasjonsstrukturer, som sammenlignet med byråkratiske var bedre tilpasset den raske endringen i ytre forhold og fremveksten av ny høyteknologi. Slike strukturer kalles tilpasningsdyktig, fordi de raskt kan modifiseres i samsvar med endringer i miljøet og behovene til organisasjonen selv.

Det andre navnet deres er organiske strukturer, ha evnen til å tilpasse seg endringer i miljøet, akkurat som levende organismer gjør.

En adaptiv styringsstruktur kjennetegnes av svak eller moderat bruk av formalisering av regler og prosedyrer, desentralisering og deltakelse av spesialister i beslutningstaking, bredt definert ansvar for arbeidet, fleksibilitet i maktstrukturen og et lite antall nivåer av hierarki.

De fleste ledere ser fremtiden i den organiske tilnærmingen og kritiserer byråkratiske strukturer. Men når du velger en struktur, er det nødvendig å ta hensyn til forholdene som et bestemt foretak opererer under. Faktum er at byråkratiske og adaptive strukturer bare er ekstreme punkter i sammensetningen av slike firmaer. De virkelige strukturene til virkelige foretak (firmaer) ligger mellom dem, har egenskapene til begge i forskjellige proporsjoner. Med andre ord, i ledelse, som i alle andre områder av menneskelig sosial aktivitet, er det ikke noe konsept om "god" eller "dårlig". Det er et valg, som tilsvarer eller ikke samsvarer med de eksisterende forholdene.

For tiden brukes to hovedtyper av adaptive strukturer - prosjekt og matrise.

Design struktur– Dette er midlertidige styringsorganer opprettet for å løse et konkret problem. Dens betydning er å samle de mest kvalifiserte ansatte i organisasjonen i ett team for gjennomføring av et komplekst prosjekt. Når prosjektet er fullført, oppløses teamet.

V matrise struktur medlemmer av prosjektteamet rapporterer til både prosjektlederen og lederne for de funksjonelle avdelingene der de jobber kontinuerlig. Prosjektleder har de såkalte prosjektfullmakter. De spenner fra nesten altomfattende lineær autoritet over alle prosjektdetaljer til "hovedkvarters" autoritet. Valget av et bestemt alternativ bestemmes av hvilke rettigheter toppledelsen delegerer til prosjektlederen.

Den største ulempen med matrisestrukturen er dens kompleksitet. Likevel brukes det i en rekke bransjer, spesielt i kjemisk, elektronisk, i produksjon av datamaskiner, så vel som i banker, forsikringssystemet og offentlige etater.

Organisasjonsstrukturen til et foretak forstås som sammensetning, underordning, samhandling og fordeling av arbeid mellom avdelinger og styringsorganer, mellom hvilke visse relasjoner etableres angående implementering av makt, kommandostrømmer og informasjon.

Det finnes flere typer organisasjonsstrukturer: lineær, funksjonell, lineær-funksjonell, divisjonell, adaptiv. La oss vurdere hovedkarakteristikkene til disse strukturene.

Den lineære strukturen kjennetegnes ved at hver avdeling ledes av en leder som har konsentrert alle lederfunksjoner i sine hender og utøver eneansvar for sine underordnede ansatte. Dens beslutninger, gitt langs kjeden "fra topp til bunn", er obligatoriske for implementering av nedre ledd. Han er på sin side underlagt en høyere leder.

På dette grunnlaget opprettes et hierarki av ledere av dette styringssystemet (for eksempel en arbeidsleder, en butikksjef, en bedriftsdirektør), dvs. prinsippet om enhet av kommando er implementert, som forutsetter at underordnede utfører ordrene til en leder. Et høyere styringsorgan har ikke rett til å gi ordre til noen eksekutører, uten å omgå deres nærmeste overordnede.

Den lineære styringsstrukturen brukes som regel av små og mellomstore bedrifter som driver enkel produksjon, i fravær av brede samarbeidsbånd mellom bedrifter.

Den funksjonelle strukturen innebærer spesialisering av utførelsen av individuelle ledelsesfunksjoner. Separate underavdelinger (eller funksjonelle utøvere) tildeles for gjennomføringen. Den funksjonelle organiseringen av ledelsen er basert på den horisontale arbeidsdelingen. Instruksjoner fra funksjonsorganet innenfor dets kompetanse er obligatoriske for produksjonsenheter.

Den funksjonelle styringsstrukturen brukes vanligvis i store virksomheter. I USA, for eksempel, brukes denne strukturen av 25 % av store firmaer.

Den lineær-funksjonelle strukturen gjør det mulig å i stor grad eliminere manglene ved både lineær og funksjonell styring. Med denne strukturen er formålet med funksjonelle tjenester å forberede data for linjeledere for å kunne ta kompetente beslutninger eller nye produksjons- og ledelsesoppgaver. Rollen til funksjonelle organer (tjenester) avhenger av omfanget av økonomisk aktivitet og strukturen til bedriftsledelsen som helhet. Jo større selskapet er og jo mer komplekst styringssystem, desto mer forgrenet apparat har det. I denne forbindelse er spørsmålet om koordinering av aktivitetene til funksjonelle tjenester akutt.

Lineær-funksjonelle styringsstrukturer brukes i de fleste virksomheter. Divisjons- (eller avdelings-) ledelsesstrukturen er den vanligste formen for ledelsesorganisasjon for et moderne industrifirma. Betydningen er at uavhengige avdelinger er nesten fullstendig ansvarlige for utvikling, produksjon og markedsføring av homogene produkter (divisjonsproduktstyringsstruktur) eller uavhengige avdelinger er fullt ut ansvarlige for økonomiske resultater i visse regionale markeder (divisjonsregional styringsstruktur).

Hver filial er en uavhengig produksjons- og økonomisk enhet, bestående av filialer og fabrikker. En slik uavhengig divisjon er mer fokusert på å maksimere profitt og oppnå markedsposisjon enn med et funksjonelt styringssystem.

Erfaring viser at der ingeniør- og teknologifaktoren er viktig, har divisjonsproduktformen for ledelse ubetingede fordeler.

Lineære, lineær-funksjonelle og divisjonelle strukturer tilhører kategorien byråkratiske og er relativt stabile over tid.

Adaptive kontrollstrukturer

Fra begynnelsen av 60-tallet. Det 20. århundre mange organisasjoner begynte å utvikle og implementere nye, mer fleksible typer organisasjonsstrukturer, som sammenlignet med byråkratiske var bedre tilpasset den raske endringen i ytre forhold og fremveksten av ny høyteknologi. Slike strukturer kalles adaptive fordi de raskt kan modifiseres i samsvar med endringer i miljøet og behovene til selve organisasjonen.

Deres andre navn er organiske strukturer som har evnen til å tilpasse seg endringer i miljøet, akkurat som levende organismer gjør.

En adaptiv styringsstruktur er preget av svak til moderat formalisering av regler og prosedyrer, desentralisering og deltakelse av spesialister i beslutningstaking, bredt definert ansvar for arbeidet, fleksibilitet i maktstrukturen og få nivåer av hierarki.

De fleste ledere ser fremtiden i den organiske tilnærmingen og kritiserer byråkratiske strukturer. Men når du velger en struktur, er det nødvendig å ta hensyn til forholdene som et bestemt foretak opererer under. Faktum er at byråkratiske og adaptive strukturer bare er ekstreme punkter i sammensetningen av slike firmaer. De virkelige strukturene til virkelige foretak (firmaer) ligger mellom dem, og har egenskapene til begge i forskjellige proporsjoner. Med andre ord, i ledelse, som i alle andre områder av menneskelig sosial aktivitet, er det ikke noe konsept om "god" eller "dårlig". Det er et valg, som tilsvarer eller ikke samsvarer med de eksisterende forholdene.

For tiden brukes to hovedtyper av adaptive strukturer - prosjekt og matrise.

Designstrukturen er midlertidige styringsorganer opprettet for å løse et spesifikt problem. Dens betydning er å samle de mest kvalifiserte ansatte i organisasjonen i ett team for gjennomføring av et komplekst prosjekt. Når prosjektet er fullført, oppløses teamet.

I en matrisestruktur rapporterer prosjektteammedlemmene til både prosjektleder og lederne for funksjonsavdelingene der de jobber heltid. Prosjektleder har såkalt prosjektmyndighet. De spenner fra nesten altomfattende lineær autoritet over alle prosjektdetaljer til "ansattes" autoritet. Valget av et bestemt alternativ bestemmes av hvilke rettigheter toppledelsen delegerer til prosjektlederen.

Den største ulempen med matrisestrukturen er dens kompleksitet. Likevel brukes det i en rekke bransjer, spesielt innen kjemikalier, elektronikk, datamaskinproduksjon, samt i banker, forsikringssystemet og offentlige etater.

Valget av organisasjonsstrukturen for ledelsen som best oppfyller målene til virksomheten og tar hensyn til de spesifikke aktivitetsforholdene, utføres på grunnlag av en grundig analyse av alle faktorene som påvirker den, en vurdering av fordeler og ulemper ved ulike typer organisasjonsstrukturer.

Organisasjonsstrukturen uttrykker formen for arbeidsdeling og samarbeid innen ledelse og har en aktiv innvirkning på virksomhetens funksjon. Jo mer perfekt styringsstrukturen er, desto mer effektiv er innvirkningen på styringsobjektet og jo høyere ytelse har bedriften.

Organisasjonsstrukturen til ledelsen er ikke noe frossen, den blir stadig forbedret i samsvar med endrede forhold. Derfor er disse strukturene svært forskjellige og bestemmes av mange faktorer og forhold. De viktigste av dem er følgende:

• omfanget av virksomheten (liten, middels, stor);
• produksjons- og industritrekk ved bedriften (produksjon av varer, tjenester, salg og kjøp);
• produksjonens art (masse, seriell, enkelt);
• omfanget av virksomheten til firmaer (lokalt, nasjonalt, utenlandsk marked);
• nivået på mekanisering og automatisering av ledelsesarbeid;
• kvalifisering av arbeidere.

Konstruksjonen av organisatoriske styringsstrukturer utføres under hensyntagen til følgende prinsipper:

• overholdelse av ledelsesstrukturen med målene og strategien til bedriften;
• enhet av strukturen og funksjonene til ledelsen;
• funksjonens forrang og det styrende organets sekundære natur;
• rasjonell kombinasjon i styringsstrukturen for sentralisering, spesialisering og integrering av ledelsesfunksjoner;
• korrelasjon av ledelsesstrukturen med produksjonsstrukturen til bedriften;
• kompleks kobling i styringsstrukturen for alle typer aktiviteter;
• samsvar med informasjonsinnsamlings- og prosesseringssystemet med organisasjonsstrukturen til ledelsen.

Når du designer en kontrollstruktur, må følgende grunnleggende regel overholdes: involver det minste antallet kontrollnivåer og lag den korteste kjeden av kommandoer.

B. Gribov, V. Gryzinov