Druge vrste upravljačkih odluka: racionalne, programirane, intuitivne, zasnovane na prosudbama, itd. Intuitivne odluke

Toliko je rečeno o intuiciji da postoji osjećaj za "trend". I ne samo da govori. Sprovode čitave seminare i treninge kako bi biznismen, uz pomoć intuicije, konačno mogao donijeti briljantne odluke koje će ga dovesti do zarade miliona dolara.

Ne mogu zanemariti ovu tendenciju. Samo, oprostite, amateri zena u biznisu, ja ću biti "na drugoj strani".

Kako ljudska svijest zapravo funkcionira

Sve o čemu ću ovdje govoriti nisu spekulacije samozadovoljnih ljubitelja putovanja u astralnoj ravni, već rezultati dosadnih naučnih istraživanja. Međutim, dosadno, dosadno, ali sa šokantnim zaključcima. Zato, malo tolerirajmo pseudonauku da bismo uživali u rezultatu.

Dakle, rad ljudske svijesti je sličan principu rada kompjutera. Postoji A) hard disk – dugoročna memorija, B) DRAM čipovi – memorija sa slučajnim pristupom, C) procesor – svest koja vrši obradu/analizu podataka.

Dugotrajno pamćenje osoba može pohraniti veliku (nauka još ne poznaje granicu) količinu informacija. Jačina zvuka zavisi od redovnog treninga pamćenja. Jednostavno, ako osoba stalno, barem pola sata dnevno, uči, pamti (preduvjet), neke blokove informacija (strani jezici, pjesme, citati itd.), onda dugoročno pamćenje postepeno povećava svoju efikasnost. To je izraženo, prije svega, u povećanje brzine prenosa podataka iz dugoročne memorije u RAM, po želji svijest.

RAM osoba može držati 7 ± 2 semantička objekta. 5 do 9. Zavisi od istih aktivnosti kao i za dugotrajno pamćenje. Radi jednostavnosti koristićemo prosječni broj 7. Semantički objekti mogu biti heterogeni, odnosno sastoje se od uvodnih, referentnih blokova i događaja. Karakteristična karakteristika objekata koji se nalaze u RAM-u je da su maksimalno dostupni za kreiranje. Snop svijesti može se prebacivati velikom brzinom između objekata u RAM-u, analizirajući i potom sintetizirajući RJEŠENJE.

Evo malog videa sa mog video kursa "" koji ilustruje proces rada sa RAM-om:

Poznato je o radu svijesti da se ponaša SAMO prema principima logike. Jedina razlika je u stepenu reaktivnosti, odnosno da li osoba svjesno donosi odluku ili djeluje po automatskim programima-šablonima koje je društvo (društvo) postavilo u podsvijest. Primjer nesvjesnog odgovora je kupovina ili donošenje druge finansijske odluke na osnovu pritiska autoriteta sagovornika (koji se sastoji od „težine” njegovog priznanja, položaja, čina, odjeće, profesije, parafernalija) bez uzimanja u obzir drugih aspekata njegovog prijedlog-motivacija za djelovanje.

Vratiću se korak unazad i primetiti da postoji još jedno neprijatno, ali objektivno svojstvo svesti. Osoba nesvjesno nastoji donijeti odluku čak ni na osnovu 7 semantičkih objekata, već da donese sva tri (!). Iako, kao što već znamo, može u potpunosti raditi sa sedam objekata.

A sada još gore vesti. Osoba nesvjesno nastoji donijeti odluku na osnovu onih objekata koji

A) lako na vrijeme shvatiti,

B) jednostavno mu se sviđa iz ovog ili onog razloga.

Primjer: da biste doneli odluku o učešću preduzeća na stranoj izložbi, potrebno je uzeti u obzir faktore: A) skladišne zalihe, B) stanje odnosa sa dobavljačima, C) marketinšku komponentu tržišta, D) trenutno finansijsko stanje, E) opšti trendovi u potražnji i prodaji, E) prognoza finansijskih tokova za period od najmanje 6 meseci pre i 6 meseci nakon izložbe. Na primjer, faktora je dovoljno. Dakle, ako harizmatični (postoji takva vrsta, o tome kasnije) poduzetnik ne voli da se bavi finansijskom analizom, onda on tu komponentu „intuitivno” i nesvjesno jednostavno isključuje iz analize.

Pa da se prisjetimo: Takozvane "intuitivne" odluke su odluke koje se donose na osnovu nesvjesnog pridržavanja logike pravila koja je postavilo društvo u podsvijesti. To jest, u intuiciji zapravo nema misticizma.

Ali možda je djelovanje prema intuiciji barem statistički korisno?

br. Naišao sam na razne studije na ovu temu. Maksimalni rezultat je oko (ne sjećam se ni do procenta) 50%. Ovo je maksimalni (!) rezultat. Ko želi da donese odluku o investiranju značajnog dijela svoje imovine na osnovu ovakve statistike? Mislim da nema budala. Naravno da imaju, ali više nemaju imovinu.

Razlog za moderne metode planiranja

Potrebno je shvatiti da napredak podrazumijeva stalno povećanje objekata neophodnih za donošenje odluke. Još u 19. veku trgovac je morao da uzme u obzir oko 100 puta manje faktora da bi doneo odluku od modernog biznismena. Glavni razlog je što je u to vrijeme stopa tržišnih promjena bila oko 100 puta sporija. Sada, za donošenje odluke, najčešće je potrebno uzeti u obzir više od 7 semantičkih objekata, odnosno faktora. Napominjem da nije samo PREPOZNATI DA JESU, nego RAZMATRITI, odnosno uključiti ih u analizu 100%.

Odavde imamo "uvid" - i tako su se, zašto i zašto pojavili naučno razvijeni sistemi multivarijantne analize rizika, sistemi za projektovanje softvera kao što je MS Project i slični kojih je bezbroj! To je ono čemu ljudi godinama podučavaju ljude na raznim MBA kursevima. Zbog toga korporacije plaćaju stratege OD 20.000 € mjesečno i smatraju da je to mala cijena za barem malo predviđanja budućnosti.

Ali u stvarnosti, naravno, sve je to besmislica. Ne morate gubiti puno vremena, truda i novca za učenje dosadnih stvari i disciplina. Dovoljno je proći 2-3 seminara sa guruom "intuitivnog" planiranja i postali ste milioner. Samo... tužna istina je da ćete u ovom slučaju biti milioner u smislu - jedan od miliona prosjaka. Pinokiov sindrom funkcioniše besprekorno: "Dok ima budala na svetu..." ... Rima se ne uklapa, pa, možemo i bez nje - generalno: "Sve dok ima budala na svetu, gurui iz "intuitivnog donošenja odluka" će biti u čokoladi.

O harizmatičnim vođama

Sada je, dragi čitatelju, vrijeme da me prekinete s nekoliko primjera iz života uspješnih harizmatičnih lidera koji donose odluke u trenu. Bez ikakve analize. I na kraju krajeva, svaka odluka je briljantna.

Prijatelji, živim već petu deceniju i imam još primjera takvih primjera. Napisao sam, na primjer, kako jedan od ovih harizmatika sada ponizno priprema svoj poduhvat za bankrot i čak sanja da izbjegne krivično gonjenje.

I, da, stavimo akcente... Ne treba brkati harizmatike sa pseudoharizmaticima. Takvu pseudoharizmu ponekad u velikoj mjeri promoviraju neograničeni administrativni resursi. Znam nekoliko primjera sasvim običnih biznismena, čak i bez ikakvog obrazovanja, koji su iznenada, ponekad slučajno, ponekad kroz rodbinske veze, dobili administrativni resurs. Oženio gradonačelnikovu kćer, na primjer. I ovi slabi poduzetnici ODJEDNO su postali briljantni biznismeni. Svaka odluka vredi milion, svaka akcija je "neočekivana" sreća. Nema otpora okolo! Sve radi! Klasa! Svi samo trče okolo i sanjaju da mu daju novac.

Dakle, ko su pravi harizmatični lideri? To su ljudi koji su u biznisu dostigli vrhunce, a da nisu oženili gradonačelnikovu kćer. Oni su porasli uglavnom u trgovini. Razmislite dobro, domišljatost na vrhu. Ekstroverti. Oni se ne bave takvim glupostima kao što je strateško planiranje, ne žele da čuju za planiranje projekata. Oni su uglavnom okrenuti od ovoga. Veoma dobro mišljenje o sebi. Konsultanti se tolerišu samo dok hvale njihovu inteligenciju i domišljatost. Za ovo, zapravo, pozivaju. Tačnije, ljubazno im je dopušteno da budu u blizini i uče od njih u životu. Da, dobro ste shvatili - tako da konsultant može naučiti.)))

U pravilu su to muškarci. Starost - 35-55 godina. Veoma jake volje. Često fizički jaka. I, da, o piću, takođe, moćnom. Boca votke je upravo zagrijana. Ali ne alkoholičari, nikako. Odluke se donose trenutno. Češće tačno. Tada je rjeđe ispravno. Tada je još rjeđe tačno. Na kraju, to je destruktivno pogrešno i "radnja se zatvara".

Zašto? Šta je razlog?

Njihova istorija je obično ovakva - u mutnoj vodi perestrojke (90-ih) stvorene su lude države. Malo je onih koji su razumjeli cjelokupnu sliku procesa. Tada su tako remetilačke snažne ličnosti, ostavljajući utisak svojom harizmom, dobile pristup kreditima i u jeku totalnog deficita za kratko vrijeme po visokoj cijeni prodale sve što su jeftino kupile. Mogao si kupiti mnogo stvari jeftino. Prvo su propala moćna preduzeća, bilo je brda starog metala, alatnih mašina, opreme, poluproizvoda, gotovih proizvoda. Sve se to preprodavalo ili tamo, u Rusiji, ili izvozilo u inostranstvo za veoma dobre pare. Drugo, zbog istih stranih zemalja u Rusiju je uvezeno svo nekvalitetno smeće i prehrambeni proizvodi koje nisu imali vremena baciti. Ovdje je sve to momentalno rasprodato, jer potrošači još nisu shvatili šta se dešava, a sve uvezeno izgledalo je kao čudo od čuda. Upravo tih dana ovi biznismeni su formirali automatizme. Određene akcije su donijele određene rezultate. Ovi obrasci su bili utisnuti u umu i njihova primjena je imala neizbježno pozitivan učinak.

ALI ... vremena se mijenjaju. Promenilo se tržište, političko okruženje, tehnologija za podršku poslovanju, zakonodavstvo. Potrošači, njihov mentalitet i sofisticiranost su se promijenili. Konkurencija je dramatično porasla. Kriminalni element u poslovnim odnosima gotovo je nestao. Ali nisu u potpunosti shvatili ove promjene. Uostalom, ovi harizmatični lideri ne vole razmišljati. Pod „razmišljanjem“ ne mislim na igru preferencija, već na ozbiljnu dubinsku analizu poslovne situacije. Karizmatici nastavljaju automatski primjenjivati drevne obrasce na nove situacije. Naravno, šabloni rade sve lošije i, konačno, potpuno prestaju da rade. Posao se raspada. Primijetio sam da se često ne samo raspada, već i sa krivičnim predmetom u obliku "bonusa".

Dakle, saznali smo da harizmatični lideri nikako nisu bistri i, što je najvažnije, pozitivni predstavnici „metode“ intuitivnog odlučivanja.

Zaključci:

Novčanici gurua-propovjednika intuitivnog odlučivanja popunjavaju ljudi koji pate od subakutnog i akutnog oblika Pinokijevog sindroma. Ovim nesretnicima je ostalo još malo novca nakon MMM-a i oni ciljano traže bolju upotrebu za njih nego za obuku u redovnom menadžmentu, odnosno obuku u menadžmentu u najširem smislu te riječi.
Rezultat intuitivnog donošenja odluka u kratkom roku je u skladu sa principom kazina. Prvo (ne uvijek) mala pobjeda za sjeme, zatim - ispadnuti džepovi, zubi na polici i ... u daljnjim potragama za drugim guruima, ali i specijaliziranjem za Buratine.
Ne postoji alternativa trezvenoj pragmatičnoj svijesti.
Ovladavanje vještinama analitičkog mišljenja nemoguće je bez eliminisanja haosa oko sebe. Počnite s GTD Davida Allena. Ovo nije lijek, već obavezan prvi korak.
U hitnim situacijama, možda nećete imati dovoljno vremena da ovladate vještinama da ih riješite. U tom slučaju kontaktirajte stručnjake za ovaj određeni problem. Garantirano sam, jeftino i što je najvažnije siguran za klijenta, pomažem u slučajevima problema sa organizacijom poslovanja, pokretanjem proizvodnje, niske konverzije web stranice i neefikasnog oglašavanja. Ne prihvatam sve situacije.
Budite realni do srži. Ovo je jedina ispravna strategija. Zapamtite da nijedan „gospodar intuicije“, „vidjelac“ nije stvorio niti jedan posao, osim poslovne sekte.

P.S. Želite li primati obavijesti o novim člancima sa ovog bloga? Kliknite na ovo dugme -

Sva rješenja su podijeljena u dvije grupe: programabilna i neprogramabilna.

Programabilna rješenja su izgrađena na osnovu utvrđene politike pravila i procedura. Na primjer, ako menadžer u General Electric-u primi zahtjev za povećanje plate od operatera, odluka da se zahtjev odobri ili ne može se programirati. Kao i većina velikih organizacija (djelimično zahvaljujući radničkim sindikatima), GE radi na fiksnom sistemu plata. Visina plata u ovoj organizaciji ne samo da je fiksna, već je najčešće predviđena ugovorom. A odgovor na zahtev za povećanje plata će najverovatnije biti u skladu sa opštom politikom koja funkcioniše u preduzeću.

Neprogramabilna rješenja ne smiju biti ograničena daljnjim pravilima i naredbama. Takve odluke se obično donose u slučaju nepredviđenih ili ponovno nastalih problema i, po pravilu, uveliko koriste ličnu inicijativu menadžera i njegove lične stavove. Na primjer, u revidiranom zahtjevu operatera za povećanje plate, menadžer može pronaći nejasnoću u GE-ovim politikama u pogledu obračuna individualnog radnog vremena zaposlenog. Imajte na umu da je politika uključiti sate bolovanja kao dio radnog vremena zaposlenih, ali da li to uključuje neisplaćene naknade? Operater vjeruje da njegovo ukupno radno vrijeme uključuje bolovanje, ali njegov predradnik ne. Ova situacija zahtijeva rješenje koje se ne može programirati. Menadžeri, zajedno sa sindikalnim liderima, prvo će morati da otklone nejasnoće iz svojih politika, a zatim donesu konkretnu odluku o ispunjavanju zahtjeva operatera.

Kategorije programabilnih i neprogramabilnih rješenja ne isključuju se međusobno. Ponekad je granica između njih zamagljena i možemo pronaći rješenje koje stoji između apsolutno programabilnih i potpuno neprogramabilnih rješenja. U slučaju operatera, uobičajeni zahtjev za plaćanje koji naizgled uključuje programibilno rješenje pojašnjava dvosmislenost politike plaćanja kompanije. Ako se ova politika posebno odnosi na izračunavanje ukupnog broja radnih sati, tada će rješenje biti programabilno. Ali pošto u ovom slučaju postoji nejasnoća, potrebno je neprogramibilno rješenje.

Jasno je da je u najboljem interesu menadžera da izbjegne odluke o platama koje se ne mogu programirati. Praktična lekcija koja se može naučiti iz ovog primjera je da cjelokupni program na kojem se grade programibilna rješenja treba biti apsolutno jasan i jasan. Treba identifikovati i naglasiti nedostatke u programu. U ovom primjeru, menadžeri bi morali riješiti problem čak i prije nego što je nastao spor. Ovo bi spasilo firmu od neprogramibilnog rješenja.

Definicija različitih tipova rješenja je od velike praktične važnosti. Određivanje kategorije odluke sugeriše pravac delovanja i pomaže menadžeru da artikuliše i analizira razloge za odluku. Vrste rješenja su prikazane u nastavku i date u suprotnosti jedna s drugom. Prvi tip je programabilno rješenje. Drugi je neprogramiran.

6. Karakteristike intuitivnih rješenja.

Intuitivne odluke su izbori koji se donose samo na osnovu osjećaja da su ispravne. Analiza situacije nije potrebna za intuitivne odluke. Toliko informacija ulazi u ljudski mozak da svijest nema vremena da ih u potpunosti obradi kako bi donijela odluku. Ograničen je na velike elemente koji čine značenje događaja. Ostali, suptilniji ili mali detalji, padaju u podsvijest, zaobilazeći svjesnu percepciju. Tamo se formira kompletna slika situacije i gotovo trenutno se bira jedini ispravan izlaz. To je ono što se zove prosvjetljenje, nadsvijest, intuicija.

Definitivno postoji granica našeg svjesnog razmišljanja koju ne treba nasilno prijeći. Kada osoba odlaže bilo kakav posao kako bi misli „sazrele“, onda direktno računa na rad svog razmišljanja na podsvjesnom nivou. U ovom slučaju se ne ostvaruje sam proces obrade informacija, već samo njegov rezultat „ulazi u svijest“.

U podsvijesti se mogu riješiti vrlo složeni mentalni zadaci. Podsvijest se ne može isključiti, on nastavlja funkcionirati čak i kada smo zauzeti potpuno drugim stvarima.

Pretpostavlja se da intuicija pronalazi rješenje kada je osoba iscrpila težinu mogućih opcija, ali još nije izgubila interes za problem. Kada se oslobodio šablona, uvjerio se u njegovu neprikladnost i istovremeno zadržao entuzijazam za zadatak, intuitivni upit daje optimalan učinak. Što je problem pojednostavljen i krajnje shematizovan, veća je vjerovatnoća da ćete intuitivno pronaći rješenje. Naprotiv, dolazi u onim slučajevima kada osoba shvati nenaviknut problem, za čije rješavanje još nije razvila i automatizirala intelektualne vještine.

Intuicija je poseban njuh, pronicljivost svojstvena osobi. Nemaju svi intuiciju. Intuitivna predviđanja se po pravilu izrađuju bez ikakvih kalkulacija, iz hira. Ono što nazivamo uvidom, ili šestim čulom, je intuicija. Ovaj uvid posjećuje najiskusnije menadžere širokog pogleda koji imaju minimalno vremena i nisu u stanju dugo razmišljati o situaciji. Izvršne odluke su često intuitivne. Koriste intuiciju kao jednu od svojih najvažnijih odluka. Ovu metodu koriste i kreativni pojedinci.

Pitagora je bio uvjeren da je za spoznaju suštine, mjere i povezanosti pojava potrebno probuditi intuiciju – magično i neobjašnjivo svojstvo koje mu, pored volje čovjeka, pomaže da umnim okom prodre u misteriozni mehanizam koji kontroliše univerzum. Prikladno je podsjetiti se M. Zoshchenko. Kada mu nije bilo mesta u priči, posao je odlagao do jutra uz reči: "Ništa, radiće u rerni", računajući na rad podsvesnog razmišljanja.

Herbert Wells je posedovao odličnu intuiciju. Godine 1889. u svojim romanima predviđa stvaranje borbenog lasera; 1899. - kućni video kasetofon; 1901. - saobraćajne gužve; 1903. godine - tenkovska bitka; 1914. - nuklearno oružje. Stoljeće kasnije, pokazalo se da se više od 80% njegovih predviđanja ostvarilo.

Jules Verne, koji nije bio naučnik, u svojim je knjigama predvidio pojavu aviona i helikoptera, podmornice i svemirske letjelice. Od 108 predviđanja J. Vernea, 98 se ostvarilo.

Osoba može sebi dati zadatak tokom spavanja da pronađe rješenje za bilo koji problem. Ovako D.I. Mendeljejev, ovako je R. Pauls pisao melodije.

Međutim, kreativnost se ne može smatrati potpuno podsvjesnim procesom. Preliminarna akumulacija materijala vrši se pod kontrolom svijesti. Stručnjaci su razvili niz pravila za aktiviranje podsvjesnog razmišljanja.

- Problem koji se rešava mora biti pažljivo formulisan. Podsvjesni odgovori u velikoj mjeri zavise od toga.

- Početne, akumulativne informacije, snimljene mozgom, treba dostaviti "ne na veliko", već strogo strukturirane, razvrstane "po policama".

- Važno je formulisati konkretna, usko fokusirana pitanja tako da poprime najlakoničniju formu koja je najprikladnija za razumevanje. Konkretna pitanja igraju ulogu "kuke" pomoću kojih se izvlače ideje.

- Bolje je ne ostavljati po strani nerešen problem bez osećaja bar malo uspeha. Moramo razumjeti neke aspekte problema do trenutka kada prestanemo raditi na rješenju.

- Da bi se izazvala podsvesna aktivnost, apsolutno su neophodni svesni napor i napetost. Samo u stanju intenzivne koncentracije čovjek može razumjeti tajnu postojanja. Nakon pauze razjašnjavaju se samo oni problemi čija rješenja želimo svim srcem ili na čijem rješavanju smo se trudili.

Takozvani “princip praktične sigurnosti” usko je povezan s intuitivnom definicijom vjerovatnoće: “Ako je vjerovatnoća događaja mala, onda treba pretpostaviti da u jednom eksperimentu – u ovom konkretnom slučaju – ovaj događaj neće pojaviti. I obrnuto, ako je vjerovatnoća velika, događaj treba očekivati."

Intuitivan način donošenja upravljačkih odluka je i težak i lak. Teška jer zahtijeva puno iskustva i znanja, a laka jer zahtijeva puno iskustva i znanja. ne treba složene proračune.

Ljudi koji zanemaruju svoju intuiciju uskraćuju sebi moćan izvor koji može biti vrlo koristan u donošenju odluka. Prepoznajemo sposobnost životinja da slijede svoje instinkte, ali mi sami nismo skloni prihvatiti činjenicu da je ljudsko biće u stanju razumjeti stvari koje su izvan njegovog racionalnog razmišljanja. Potrebno je održavati i razvijati intuiciju, a ne potiskivati je.

Menadžer često mora da napravi izbor između dva alternativna rešenja suočen sa neizvesnošću. Za takve slučajeve vrlo je zanimljiva metoda koju je opisao Sigmund Freud, čija je suština sljedeća:

- uzima se običan novčić;

- svako od rješenja je kodirano "glave" ili "repovi";

- bacanjem novčića vodi se evidencija o padu "glava" ili "repova" za prevalenciju jednog od rješenja;

- Out-of-box rješenja se upoređuju sa internom (intuitivnom) procjenom.

Istovremeno, ako ne izazove interni protest, onda se prihvata, ali ako se podigne val neslaganja sa izvučenom žrijebom, onda se radi suprotno. Neizostavan uslov za primenu ove metode je prisustvo stečenog iskustva u relevantnoj oblasti. Ova metoda je predstavljena ne toliko da bi se direktno pratila, koliko da bi se demonstrirali mogućnosti korištenja i razvoja intuicije.

Nažalost, mehanizam intuicije još uvijek nije u potpunosti shvaćen, što daje razloga da se smatra donekle opreznim. U međuvremenu, bezbroj faktora ne ostavlja sumnju da proces spoznaje ne mora biti povezan sa detaljnim logičkim dokazima. Ako bi se u svakom konkretnom slučaju pokušalo opravdati cjelokupni proces donošenja odluka, tada bi brzo donošenje odluka u mnogim slučajevima bilo nemoguće. U okruženju tržišnih odnosa, kada se vanjski faktori stalno mijenjaju, potreba za donošenjem odluka uz nedostatak informacija će se povećati i tada je ne samo dopušteno koristiti nagovještaj intuicije, već je i obavezno.

Unatoč tome što se intuicija izoštrava uz stjecanje iskustva, čija je posljedica upravo visoka pozicija, menadžer koji se vodi samo intuicijom postaje talac slučajnosti i, sa stanovišta statistike, njegovih šansi da napravi ispravan izbor nije veliki.

Međutim, ne biste trebali u potpunosti vjerovati svojoj intuiciji. Intuicija mora biti dopunjena logikom, kritičkom procjenom intuitivnog zaključivanja. To je zbog činjenice da intuitivni zaključci mogu biti istiniti, a mogu biti i lažni. U središtu pogrešnih intuitivnih zaključaka su psihološki razlozi i karakteristike percepcije ljudi.

Jedna od najčešćih grešaka intuicije je ignorisanje zakona matematičke statistike, posebno pogrešna procjena šansi. Intuicija ima tendenciju da posmatra slijed slučajnih događaja kao proces koji se sam ispravlja, u kojem odstupanje u jednom smjeru povlači odstupanje u drugom kako bi se uspostavila ravnoteža.

Naizgled, zakoni matematičke statistike se mogu namjerno savladati i primijeniti, ali oni ne postaju dio intuicije, ne ulaze u mentalni aparat kojim podsvijest operira. Intuicija je vođena rasuđivanjem zasnovanim na zdravom razumu i praktičnom iskustvu, a ne matematičkim apstrakcijama.

Još jedna uobičajena greška intuicije je zanemarivanje veličine uzorka. Ograničen, naizgled nedovoljan broj događaja na osnovu kojih se izvode zaključci dovodi do pogrešnih zaključaka.

Intuicija često griješi kada procjenjuje učestalost određenih pojava. To je zbog osobenosti ljudskog pamćenja da bilježi svijetle, neobične, neobične pojave i događaje, ili one koje je pratilo pojačano emocionalno uzbuđenje. Takvi događaji se lakše reprodukuju pamćenjem i čini se da su češći.

Tipična greška intuicije povezana je sa procjenom vjerovatnoće složenih događaja na osnovu intuitivnog zaključka o vjerovatnoći elementarnog događaja.

Intuicija često zakaže u slučajevima "imaginarne korelacije" dva događaja. Prosudba o tome koliko se često dva događaja poklapaju zasniva se na tome koliko je jaka povezana veza između njih u sjećanju. Ali snagu ove veze određuje ne samo učestalost slučajnosti događaja, već i emocionalna obojenost, komparativna nejednakost slučajnosti, itd. Stoga se intuitivni zaključci o učestalosti podudarnosti dvaju događaja, zasnovani na jačini asocijativne veze, često pokažu lažnim.

Intuicija pomaže kod velike neizvjesnosti očekivanja kako unutrašnjih faktora sistema tako i parametara vanjskog okruženja, pri čemu upotreba analitičkog i logičkog načina razmišljanja postaje besmislena.

Ljudska intuicija, pod uslovom da postoji dovoljno iskustva u određenoj oblasti, u ovim slučajevima igra izuzetnu ulogu. Istovremeno, na podsvjesnom nivou, kao rezultat složenih misaonih procesa, uzimajući u obzir subjektivnu percepciju, emocionalna iskustva i interesovanja, predviđa se vjerovatnostni model budućnosti. Treba napomenuti da je ovaj proces isključivo ličan, svaki od ljudi ima svoj skup parametara i preferencija, a ljudski mozak ima nevjerovatnu sposobnost da odredi njihove prioritete i operira s njima, dajući gotova rješenja za um.

Imajući na umu prednosti, morate biti svjesni nedostataka intuicije. To je, prvo, nedostatak dokazne vrijednosti. Intuicija je dovoljna za pronalaženje optimalnih rješenja, ali nije dovoljna da druge uvjeri u ispravnost ove odluke. Za ovo je potreban dokaz.

Drugo, intuitivne odluke su odluke zdravog razuma, koje imaju tendenciju da budu konzervativne. Stereotipno razmišljanje ne vodi uvijek do uspjeha.

Treće, intuitivna nagađanja mogu biti lažna (samo se rijetko toga sjećaju - kada su "uvidi" tačni, pamte se i pišu, a pogrešni se po pravilu zaboravljaju).

Četvrto, dostupnost i lakoća korištenja intuicije može dovesti vođu do pogrešnih zaključaka. Potrebna je posebna sposobnost intelekta da izvuče ispravne intuitivne zaključke. Kao što je P. Valerie primijetio: "Intuicija bez inteligencije je nesreća."

Intuitivna procjena vjerovatnoće ne može uvijek poslužiti kao osnova za donošenje odluka, posebno kada se donosi u nestandardnim, neuobičajenim situacijama.

Podjela jabuke na 4 jednaka dijela neće nikoga zbuniti. Osoba će uzeti nož i napraviti dva pokreta: na pola i ponovo na pola. Šta ako umjesto jabuke zamislite globus i pokušate ga (mentalno, naravno) podijeliti na isti način, ali tako da zadnja polovica bude veličine atoma? Koliko pokreta treba da napravi predviđeni nož? U glavi mi se vrte varijante od milion i više. ... Međutim, u stvarnosti - samo oko 170. Razlog za tako grubu grešku je što smo u ovom slučaju suočeni s neobičnim zadatkom, u čijem rješavanju nemamo iskustva.

Intuitivno rješenje mora biti pripremljeno iskustvom. „Slučajna“ otkrića prave samo obučeni ljudi, ona ne mogu nastati od nule, moraju im prethoditi pretrage zasnovane na upotrebi konvencionalnih metoda, iskustvu u rješavanju sličnih problema i, na kraju, svakodnevnom iskustvu. Louis Pasteur je u vezi s tim rekao: "Slučaj pomaže samo umu, koji je spreman da je iskoristi." Može se nedvosmisleno tvrditi da je intuicija nešto što se visoko cijeni u menadžmentu, te je potrebno slušati njen glas. Međutim, očigledno je da nije dovoljna samo orijentacija na intuiciju, a prethodno iskustvo i zdrav razum se ne mogu odbaciti.

7. Odluke zasnovane na presudi.

Odluke o presudi su odluke vođene znanjem i iskustvom. Menadžer koristi znanje o tome šta se dešavalo u sličnim situacijama u prošlosti da predvidi ishod alternativnih izbora u trenutnoj situaciji. Koristeći zdrav razum, lider bira alternativu koja je bila uspješna u prošlosti. Presude su mentalni rad, a presude se donose brzo i bez dodatnih troškova. Većina odluka linijskih menadžera i menadžera zasniva se na prosudbi.

Sposobnost primjene vještine stečene u rješavanju jednog problema na rješavanje drugog je ključna za lidera. Da biste to učinili, morate naučiti primijetiti u problemu koji se rješava, što može biti korisno u budućnosti pri rješavanju drugih problema.

Metoda analogije je posebno efikasna kada koristite vlastito iskustvo upoređivanjem nastalog problema sa jednom uspješno riješenim sličnim problemom.

Prilikom rješavanja tehničkih i organizacijskih problema koriste se lične, direktne i biološke analogije.

Lična analogija zasniva se na identifikaciji kreatora sa objektom istraživanja. Albert Ajnštajn je, sudeći po njegovim memoarima, često dozvoljavao da ga poistovete sa apriornim matematičkim konstrukcijama.

Koristeći sličnu metodu tokom ratnih godina, štab britanske flote uspio je razviti efikasne metode obračuna s torpedima s fašističkih podmornica. Grupa oficira je zamoljena da zamisle sebe na brodu koji je napadnut torpedom. Jedan od oficira, nakon dugih i bezplodnih analogija, iznenada je predložio: "Postrojio bih sve mornare uz bok i naredio im da duvaju svom snagom!" Ideja je implementirana na tehnički način: oprema za pumpanje korištena je za izbacivanje torpeda. Snažni mlaznjaci su skrenuli torpedo sa kursa i ono je prošlo pored broda. Hiljade života britanskih mornara je spašeno.

Direktna analogija se pravi poređenjem paralelnih činjenica. Na primjer, problem jednog podvodnog dizajna riješen je promatranjem kako se crvi probijaju u stablu: crv konstruira cijev za sebe dok se kreće naprijed.

Biološka analogija se koristi za proučavanje sistema upravljanja organizacijama i sastoji se u povlačenju analogije između metoda i karakteristika upravljanja vitalnom aktivnošću živih organizama i organizacija.

Općenito, iako imaju pozitivnu vrijednost, ova rješenja su neprikladna u nestandardnim situacijama. U ovim slučajevima postoji mnogo faktora koje treba uzeti u obzir. Bez iskustva, lider ne može uhvatiti i uporediti sve činjenice ako se odluka donosi prvi put. Po analogiji, lako je previdjeti druga, mnogo isplativija rješenja.

Vođa koji je previše izložen prosuđivanju i akumuliranom iskustvu može svjesno ili nesvjesno izbjegavati sve novo. Mnogi od nas su robovi pravolinijskog razmišljanja, pa vrlo često čujemo riječi: „Uvijek smo to radili na ovaj način!“, a vrlo nerado bilo šta mijenjamo.

Osim toga, odluke zasnovane na prosudbi imaju tendenciju da budu stereotipne. Prisutnost i neki obrasci obrasca u ljudskim postupcima mogu se procijeniti na sljedećem primjeru. Kao i svaka lutrija, i "Sportloto" zahtijeva određenu odluku učesnika. U ovom slučaju izbrišite 6 brojeva od 49 ili 5 od 36. Odluke ogromne većine učesnika (oko 1/3 svjetske populacije) bile su stereotipne i stereotipne. Broj 7 je najčešće precrtan (očigledno, ova brojka ima veliki broj obožavatelja i mnogi je smatraju sretnim). Brojke do 31 precrtane su oko 5 puta češće (broj dana u mjesecu ne prelazi 31 - mnogi su ih birali prema nezaboravnim datumima). Igrači su izbjegavali precrtavanje brojeva pored sebe i općenito izbjegavali bilo kakve šare. Vjerovalo se da što je brisanje neurednije, veća je vjerovatnoća da će ti brojevi ispasti; nisam ni razmišljao o tome da bubanj lutrije baca bilo koju kombinaciju od 5 ili 6 cifara sa jednakom vjerovatnoćom. Pobjednici su bili oni čija su se rješenja razlikovala od stereotipnih. Zaista, u "Sportlotu" što više sretnika, to je svaki od njih manji dobitak. Stereotipno ponašanje je ogroman fenomen. A ako je lutrijski bubanj izbacio stereotipnu kombinaciju, onda se broj dobitnika ispostavi da je vrlo velik, a dobici su mali. Nestandardni potezi lutrijskog bubnja dovode do malog broja velikih dobitaka.

Slaba strana odluka zasnovanih na prosudbi je njihova subjektivnost, koja je posljedica kako prirode vođe, tako i njegove lične kompetencije, određene iskustvom i obrazovanjem.

Uklonite subjektivnost, značajno povećajte vjerovatnoću donošenja pravog izbora, samo racionalno možete pristupiti odluci.

8. Proces donošenja racionalne upravljačke odluke.

Racionalna odluka se donosi na osnovu objektivnog analitičkog procesa i ne zavisi od prethodnog iskustva.

Koraci za donošenje racionalne odluke:

1. Dijagnostikovanje problema (prepoznavanje simptoma teškoća, prepoznavanje relevantnih informacija).

2. Identifikacija ograničenja i kriterija. Nakon što je identifikovao ograničenja, menadžer mora uspostaviti standarde za evaluaciju alternativa, koji se nazivaju kriterijumi odlučivanja. Kriterijumi su obično ekonomski pokazatelji efikasnosti rešavanja problema (budžet, profit, itd.)

3. Identifikacija alternativa. U ovoj fazi odabire se nekoliko alternativa koje ispunjavaju vaše specificirane kriterije i koje se sveobuhvatno procjenjuju.

4. Procjena alternativa. Trebali biste početi procjenjivati alternative tek nakon što sastavite listu svih ideja. Razgovaraju se o svim idejama, pozitivne i negativne moguće posljedice donošenja odluke, identifikuju se rizici i dodjeljuju bodovi.

5. Odabir alternative. Odabire se alternativa sa najpozitivnijim ukupnim rezultatom. Istraživanja su pokazala da menadžeri često biraju “zadovoljavajuće” umjesto “maksimizirajuće” alternative. Optimalno rješenje često postaje nedostupno zbog nedostatka vremena i mogućnosti da se uzmu u obzir sve relevantne informacije.

6. Implementacija. E. Harrison naglašava: "Prava vrijednost rješenja postaje evidentna tek nakon njegove implementacije." Da bi se problem riješio, rješenje mora biti implementirano. To zahtijeva aktiviranje cjelokupnog procesa upravljanja, a posebno organizacijskih i motivacijskih funkcija.

7. Povratne informacije. U ovoj fazi, menadžer prati stvarne rezultate odluke, upoređuje ih sa odabranim kriterijumima i, u slučaju neslaganja, prilagođava tok njene implementacije.

9. Osnovni zahtjevi za donošenje upravljačke odluke.

Glavni zahtjevi za donošenje upravljačke odluke su sljedeći:

1. Ciljna orijentacija, tj. rješenje mora težiti određenom cilju.

2. Razumnost, tj. donesena odluka treba da odražava objektivne zakonitosti razvoja objekta i njegovog sistema kontrole. Odluka koja je u suprotnosti sa ovim zakonima biće pasivno ili aktivno odbačena, što zahteva dodatni utrošak resursa i, shodno tome, usporava razvoj organizacije.

3. Kompromis. Potreba za ovim zahtjevom zasniva se na činjenici da upravljačke odluke u praksi uvijek imaju negativne posljedice, tj. nemoguće je donijeti odluku koja u potpunosti zadovoljava organizaciju, menadžera i sve zaposlene.

I sa ove tačke gledišta, važno je imati na umu dugoročnu efektivnost odluke koja se donosi. Na primjer, kada se odlučuje za doživotno zapošljavanje, menadžment kompanije razumije da su dodatni troškovi zarada neizbježni, posebno u vrijeme ekonomske krize, ali vjeruje da će održavanje lojalnosti zaposlenih i održavanje korporativnog duha, dugoročno gledano, biti isplativije. za kompaniju.

Sposobnost donošenja odluka, uočavanje njihovih nedostataka, ali ne dozvoljavajući im da paraliziraju sopstvenu volju, je ono što odlikuje efikasnog lidera. Ovi ljudi razumiju da je bolje donijeti neefikasnu odluku nego uopće ne donijeti odluku. Istovremeno, postoje situacije kada, zbog nedostatka informacija, nedonošenje odluke postaje jedini ispravan način ponašanja.

U ovom slučaju, lider više nade polaže u samoregulaciju organizacije nego na sopstvenu inicijativu.

4. Pravovremenost. To znači da od trenutka nastanka problemske situacije do trenutka donošenja odluke u kontrolnom objektu ne bi trebalo doći do nepovratnih promjena koje odluku čine nepotrebnom.

5. Poštivanje autoriteta donosioca odluke, što je preduslov za direktivnost odluke. Ova tačka je takođe veoma važna jer prilikom donošenja odluke lider preuzima odgovornost za njene posledice. Prekoračenjem ovlaštenja stvara se preduslov za nepoštivanje odluke. S druge strane, lider ne treba da donosi odluke koje su u nadležnosti podređenih rukovodilaca, jer to dovodi do smanjenja inicijative podređenih.

6. Dosljednost i konzistentnost sa principima upravljanja i prethodnim odlukama, jer se nijedna odluka ne provodi izolovano, već nadopunjuje druge odluke.

7. Ekonomičnost i efikasnost. Zahtjev za efikasnošću je da se osigura da su planirani ciljevi postignuti. Pri tome je važno da se cilj postigne uz najniže troškove i troškove, što rješenje čini ekonomičnim.

10. Uslovi za razvoj kvalitetnih upravljačkih odluka.

1. Definitivno postoji granica našeg svjesnog razmišljanja, koju ne treba nasilno prijeći. Kada osoba odlaže bilo kakav posao kako bi misli „sazrele“, onda direktno računa na rad svog razmišljanja na podsvjesnom nivou. U ovom slučaju se ne ostvaruje sam proces obrade informacija, već samo njegov rezultat „ulazi u svijest“.

U podsvijesti se mogu riješiti vrlo složeni mentalni zadaci. Podsvijest se ne može isključiti, on nastavlja funkcionirati čak i kada smo zauzeti potpuno drugim stvarima.

Intuicija je poseban njuh, pronicljivost svojstvena osobi. Nemaju svi intuiciju. Intuitivna predviđanja se po pravilu izrađuju bez ikakvih kalkulacija, iz hira. Ono što nazivamo uvidom, ili sesto culo , - i tu je intuicija. Ovaj uvid posjećuje najiskusnije menadžere širokog pogleda koji imaju minimalno vremena i nisu u stanju dugo razmišljati o situaciji. Izvršne odluke su često intuitivne. Koriste intuiciju kao jednu od svojih najvažnijih odluka. Ovu metodu koriste i kreativni pojedinci.

2. Pitagora je bio uvjeren: da bi se spoznala suština, mjera i povezanost pojava, potrebno je probuditi intuiciju – magično i neobjašnjivo svojstvo koje mu, pored volje osobe, pomaže da pronikne umnim okom. u misteriozni mehanizam koji kontroliše univerzum. Prikladno je podsjetiti se M. Zoshchenko. Kada mu nije bilo mesta u priči, posao je odlagao do jutra uz reči: "Ništa, radiće u rerni", računajući na rad podsvesnog razmišljanja.

Jules Verne, koji nije bio naučnik, u svojim je knjigama predvidio pojavu aviona i helikoptera, podmornice i svemirske letjelice. Od 108 predviđanja J. Vernea, 98 se ostvarilo.

Osoba može sebi dati zadatak tokom spavanja da pronađe rješenje za bilo koji problem. Ovako D.I. Mendeljejev, ovako je R. Pauls pisao melodije.

- Problem koji se rešava mora biti pažljivo formulisan. Podsvjesni odgovori u velikoj mjeri zavise od toga.

- Početne, akumulativne informacije, snimljene mozgom, treba dostaviti "ne na veliko", već strogo strukturirane, razvrstane "po policama".

- Bolje je ne ostavljati po strani nerešen problem bez osećaja bar malo uspeha. Moramo razumjeti neke aspekte problema do trenutka kada prestanemo raditi na rješenju.

- Za izazivanje podsvjesne aktivnosti, apsolutno ne
potreban je svjestan napor i napetost. Samo u stanju
intenzivnom koncentracijom može se shvatiti tajna postojanja. nakon ponovnog
pauza, razjašnjavaju se samo oni problemi čija rješenja želimo
svim našim srcem ili na čijem smo rješenju naporno radili.

Takozvani “princip praktične sigurnosti” usko je povezan s intuitivnom definicijom vjerovatnoće: “Ako je vjerovatnoća događaja mala, onda treba uzeti u obzir da se u jednom eksperimentu - u ovom konkretnom slučaju - ovaj događaj neće dogoditi. Suprotno tome, ako je vjerovatnoća velika, događaj treba očekivati ».

Intuitivan način donošenja upravljačkih odluka je i težak i lak. Teška jer zahtijeva puno iskustva i znanja, a laka jer zahtijeva puno iskustva i znanja. ne treba složene proračune.

- uzima se običan novčić;

- svako od rješenja je kodirano "glave" ili "repovi";

- bacanjem novčića vodi se evidencija o padu "glava" ili "repova" za prevalenciju jednog od rješenja;

- Out-of-box rješenja se upoređuju sa internom (intuitivnom) procjenom.

Jedna od najčešćih grešaka intuicije je ignorisanje zakona matematičke statistike, posebno pogrešna procena šansi . Intuicija ima tendenciju da gleda na slijed slučajnih događaja kao na samoispravljajući proces u kojem odstupanje u jednom smjeru povlači za sobom odstupanje u drugom kako bi se uspostavila ravnoteža.

Još jedna uobičajena greška intuicije je zanemarivanje veličine uzorka.. Ograničen, naizgled nedovoljan broj događaja na osnovu kojih se izvode zaključci dovodi do pogrešnih zaključaka.

Intuicija često griješi kada procjenjuje učestalost određenih pojava. To je zbog osobenosti ljudskog pamćenja da bilježi svijetle, neobične, neuobičajene pojave i događaje, ili one koje je pratilo pojačano emocionalno uzbuđenje. Takvi događaji se lakše reprodukuju pamćenjem i čini se da su češći.

Tipična greška intuicije povezana je sa procjenom vjerovatnoće složenih događaja na na osnovu intuitivnog zaključka o vjerovatnoći elementarnog događaja.

Intuicija često zakaže u slučajevima "imaginarne korelacije" dva događaja. Prosudba o tome koliko se često dva događaja poklapaju zasniva se na tome koliko je jaka povezana veza između njih u sjećanju. Ali snaga ove veze nije određena samo

učestalost slučajnosti događaja, ali i emocionalna obojenost, komparativna nejednakost slučajnosti itd. Stoga se intuitivni zaključci o učestalosti podudarnosti dvaju događaja, zasnovani na jačini asocijativne veze, često pokažu lažnim.

Ljudska intuicija, pod uslovom da postoji dovoljno iskustva u određenoj oblasti, u ovim slučajevima igra izuzetnu ulogu. Istovremeno, na podsvjesnom nivou, kao rezultat složenih misaonih procesa, uzimajući u obzir subjektivnu percepciju, emocionalna iskustva i interesovanja, predviđa se vjerovatnostni model budućnosti. Treba napomenuti da je ovaj proces čisto ličan, svaki od ljudi ima svoj skup parametara i preferencija, a ljudski mozak ima nevjerovatnu sposobnost da uspostavi njihove prioritete i operira s njima, dajući gotova rješenja za um.

Drugo, intuitivne odluke su odluke zdravog razuma, koje imaju tendenciju da budu konzervativne. Stereotipno razmišljanje ne vodi uvijek do uspjeha.

Treće, intuitivna nagađanja mogu biti lažna (samo se rijetko toga sjećaju - kada su "uvidi" tačni, pamte se i pišu, a pogrešni se po pravilu zaboravljaju).

Intuitivna procjena vjerovatnoće ne može uvijek poslužiti kao osnova za donošenje odluka, posebno kada se donosi u nestandardnim, neuobičajenim situacijama.

Podjela jabuke na 4 jednaka dijela neće nikoga zbuniti. Osoba će uzeti nož i napraviti dva pokreta: na pola i ponovo na pola. Šta ako umjesto jabuke zamislite globus i pokušate ga (mentalno, naravno) podijeliti na isti način, ali tako da zadnja polovica bude veličine atoma? Koliko pokreta treba da napravi predviđeni nož? U glavi mi se vrte varijante od milion i više... Međutim, u stvarnosti - samo oko 170. Razlog za ovako grubu grešku je što smo u ovom slučaju suočeni sa neobičnim zadatkom, u čijem rešavanju imamo nema iskustva.

Kraj rada -

Ova tema pripada sekciji:

Upravljačke odluke

LBC I .. ISBN .. L Recenzenti Zamenik direktora za istraživanje, Trans-Baikal Institute of Entrepreneurship, Sibirski univerzitet potrošačkih zadruga ..

Ako vam je potreban dodatni materijal na ovu temu, ili niste pronašli ono što ste tražili, preporučujemo da koristite pretragu u našoj bazi radova:

Šta ćemo sa primljenim materijalom:

Ako vam se ovaj materijal pokazao korisnim, možete ga spremiti na svoju stranicu na društvenim mrežama:

Sve teme u ovoj sekciji:

Pojava nauke o upravljačkim odlukama i njen odnos sa drugim naukama o menadžmentu
Potreba za aktivnostima upravljanja određena je prisustvom organizacija u kojima ljudi rade zajedno na ostvarivanju zajedničkih ciljeva. Potrebne su zajedničke aktivnosti ljudi

Koncept upravljačkih odluka
Donošenje odluka je najteža i najodgovornija faza procesa upravljanja i sastoji se u odabiru najracionalnijeg načina za postizanje cilja. vladati -

Rješenje funkcionira u metodologiji i organizaciji procesa upravljanja
U procesu upravljanja radnje osoblja ne mogu se izvoditi spontano. Osoblju organizacije objektivno je potrebno njihovo djelovanje organizirano, koordinirano, što

School of Science Management
Naučni menadžment je najtješnje povezan s radom F.W. Taylora, Franka i Lilie Gilbreth i Henryja Gantta. Ovi osnivači škole naučnog menadžmenta vjerovali su da koristeći zapažanja,

Škole i naučni pravci koji potkrepljuju nove teorijske pristupe menadžmentu
Među njima ističemo teoriju odlučivanja i kvantitativni pristup (razvoj je započeo 1950-ih-60-ih), situacijski pristup (1960-te), teoriju strategije (1970-te), inovaciju

Organizaciona i privatna rješenja
Za menadžera je donošenje odluka stalan i odgovoran posao. Odluka menadžera je njegov izbor optimalnog pravca akcije od mnogih mogućih. Kriterijum odabira kao n

Programirano i jedinstveno rješenje
Organizacione odluke se mogu podijeliti na programirane i neprogramirane (jedinstvene). Programirana rješenja su obično in

Optimalno i ispravno rješenje
Menadžerska odluka je izbor alternative koju donosi menadžer u okviru svojih službenih ovlaštenja i nadležnosti, a usmjerena je na postizanje ciljeva organizacije.

Problemska situacija
Donošenju menadžerske odluke prethodi nastanak problemske situacije u kojoj, po mišljenju menadžera, može doći do neslaganja između željenog i stvarnog stanja stvari.

Kvalitet upravljačkih odluka
Upravljačke odluke su glavni proizvod profesionalne aktivnosti menadžera. Što je viši njegov službeni status, to mu je više ljudi podređeno, a samim tim

Nivoi donošenja odluka u menadžmentu
U zavisnosti od kreativnog doprinosa menadžera razvoju upravljačkog rešenja, postoje četiri nivoa odluka. 1. Rutina Donosite rutinske odluke

Tipologija upravljačkih odluka
Klasifikacija upravljačkih odluka može se izvršiti prema različitim karakteristikama. Po stepenu uticaja na budućnost organizacije Takve odluke mogu biti

Odluka o potrebi donošenja odluke
Sposobnost brzog donošenja ispravnih odluka ključ je uspjeha menadžera. U tom slučaju preporučuje se pridržavanje sljedećih pravila: - prikupljanje svih potrebnih podataka;

Motivacija za donošenje upravljačkih odluka
U bilo kojoj fazi upravljanja donose se upravljačke odluke. Naučna istraživanja su potvrdila da je učešće u donošenju odluka izuzetno važan motivacioni faktor.

Eksterni faktori donošenja odluka
Što menadžer više ovlada umijećem upravljanja, njegovo razmišljanje je holističko (sistemsko), što je dobra pomoć u donošenju odluke. U procesu donošenja odluka, menadžer uzima u obzir

Strategija rizika
Strategiju menadžerskog rizika formulisao je Stefan Jobe („Mi razumemo ljude i stvaramo atmosferu u kojoj ljudi mogu da greše i razvijaju se“). Kompanije podstiču svoje zaposlene da budu pažljivi

Strategija upravljanja idejama
Najviši menadžment inovativnih firmi stvara klimu koja podstiče nove ideje, slobodno, neformalno radno okruženje i tolerantna je na neuspjeh. Većina ideja ne postaje inovacija

Strategija efektivnosti
Cilj svake organizacije je postizanje rezultata. Rezultate možete postići samo glumom. Strategija učinka omogućava firmama da održe dobro radno raspoloženje. Dan

Unutrašnji faktori donošenja odluka
Interni faktori koji određuju prirodu upravljačkih odluka uključuju individualne psihološke karakteristike ličnosti menadžera, njegovu starost, obrazovanje, iskustvo, stereotipe mišljenja, ps.

Prikupljanje informacija
Često prikupljanje potrebnih informacija postaje kamen spoticanja za mnoge menadžere koji donose odluke, jer: - ima previše informacija, a osoba ne

Poruka odluke
Odluka mora biti saopštena svim zaposlenima. Ako ste se unaprijed konsultovali s njima, povećava se vjerovatnoća da ćete dobiti njihovu podršku, čak i ako donesena odluka ne odgovara.

Opšti principi donošenja odluka
Glavni dio čovjekovog svjesnog razmišljanja povezan je s donošenjem odluka. Donošenje informiranih odluka je specifičnost intelekta, a intelekt je poseban dar osobe. Pesnik

Princip sistemskog pristupa
Sistemski pristup je metoda naučnog saznanja i istraživanja objekata, pojava i procesa zasnovana na odredbama teorije sistema. Među mogućim načinima primjene sistematskog pristupa

Princip integrisanog pristupa
Da biste ispitali predmet, morate se udaljiti od njega. Narodna mudrost Širina horizonta je određena visinom oka posmatrača. Stepan Makarov

Princip glavne veze
... snagu lanca određuje najslabija karika. AA. Bogdanov Ovaj princip se može primeniti prilikom rangiranja golova. Ovaj princip je

Princip zdravog razuma
Pod zdravim razumom podrazumijevamo provođenje svrsishodnih aktivnosti i postizanje korisnih rezultata korištenjem pouzdanih sredstava, provjerenih principa i metoda.

Principi i metode analize upravljačkih odluka
Naučni pristupi se moraju primijeniti na analizu, kao i na druge funkcije upravljanja. Oni se zasnivaju na sledećim specifičnim principima: 1) principu jedinstva analize i

Predviđanje upravljačkih odluka
Proces izrade prognoza naziva se predviđanjem. Prognoza se shvata kao naučno utemeljen sud o mogućim stanjima objekta u budućnosti.

Metode za razmišljanje o problemima
Problem je neželjeni ishod. Postoji nekoliko načina razmišljanja o problemima. Evo nekih od njih: 1. Analiza i grupisanje opcija i konkretizacija njihovih n

Načini donošenja upravljačkih odluka
Menadžersko rješenje je sredstvo za rješavanje problema i predstavlja propisivanje radnji, spisak mjera koje mogu dovesti sistem u potrebno stanje ili promijeniti traženo

Odluke zasnovane na presudi
Odluke o presudi su odluke vođene znanjem i iskustvom. Menadžer koristi znanje o tome šta se ranije dešavalo u sličnim situacijama kako bi

Racionalna rješenja
Lideri donose pogrešne odluke jer nisu bili u mogućnosti da prikupe informacije koje su im potrebne ili nisu u potpunosti uzeli u obzir posljedice svojih odluka. Drugim riječima

Pojmovi i suština liderstva
Poslednjih godina među naučnicima i istraživačima postoji visok stepen konsenzusa u vezi sa razumevanjem liderstva. Liderstvo je odnos upravljanja

Funkcije lidera
Karijera lidera ne zavisi samo od opštih uslova, već i od njegovih ličnih kvaliteta. Njegov uspjeh je moguć u realizaciji niza funkcija. Navedimo neke od njih. Konst

Teorije i stilovi vodstva
Većina radova o problemu liderstva pojavila se 70-ih godina. Do 1974. godine poznati naučnik R.M. Stogdill izradio je više od tri hiljade radova posvećenih ovom problemu.

Demokratski stil
Demokratski stil omogućava podređenima da osjete svoju uključenost u rješavanje proizvodnih problema, da pokažu inicijativu. Vođa koji se pridržava ovog stila pokušava pronaći razliku

Liberalni stil
Lider koji koristi ovaj stil vođenja je primarni izvor informacija za svoje podređene. Kada razgovara o pitanjima upravljanja, pokušava izbjeći sukobe, ako su u isto vrijeme

Model Douglasa McGregora
Douglas McGregor, poznati stručnjak za liderstvo, nazvao je premisu autokratskog vođe u odnosu na radnike teorijom "X". Prema teoriji "X": 1. Ljudi i

Likertovi stilovi rukovođenja
N Stil rukovođenja Karakteristika stila 1 Eksploatatorsko - autoritarno

F. Fiedlerov model situacionog vodstva
Američki naučnik F. Fiedler s pravom se smatra osnivačem teorije situacionog liderstva. Njegov model, na kojem je počeo da radi sredinom 1960-ih, predviđa e

Model vodstva R. Tannenbauma i W. Schmidta
U skladu sa ovim modelom, lider bira samo jedan od sedam mogućih obrazaca ponašanja, u zavisnosti od uticaja na liderski odnos tri faktora: samog lidera,

R. Houseov model vođenja
U skladu sa svojim modelom vođenja, R. House je predložio dva stila vođenja: a) stil podrške i b) instrumentalni stil. Stil podrške je vrlo

Vroom-Jago-Yettonov model odlučivanja menadžera
Model koji su predložili Victor Vroom i Arthur Jago, koji je dopunio Philip Yetton, omogućava procjenu izvodljivosti uključivanja podređenih u razvoj rješenja za upravljanje

Pristupi razvoju upravljačkog rješenja. Metode rješavanja problema
Dva glavna pristupa razvoju i usvajanju upravljačkih odluka povezana su sa X- i Y-teorijom koju je razvio D. McGregor: 1) autoritarni pristup, kada je lider sam

Individualni stilovi donošenja odluka
Da biste doneli pravu odluku, prvo morate razmisliti o problemu ili zadatku. Međutim, menadžeri su obično lišeni mogućnosti da koriste analitički pristup, jer na njima

Grupno odlučivanje
Grupni oblik donošenja upravljačkih odluka dijeli se na: - kolektivne (demokratske) odluke koje se donose na osnovu glasanja; - kolegijalni re

Kolektivna rješenja
Savremeni politički, administrativni i ekonomski život nezamisliv je bez kolektivnog odlučivanja. Kolektivna rješenja imaju niz prednosti u odnosu na individualna rješenja.

Metode rješavanja problema upravljanja
Najstariji metod rješavanja problema je korištenje takozvane "dobre ideje", koja je u suštini manifestacija intuicije. To se zove menadžment know-how. U e

Način savjetovanja kompetentne osobe
Ova metoda se sastoji u tome da se vođa, prije donošenja odluke, mora konsultovati sa što više kompetentnih osoba. Izbor kompetentnih osoba - it

Sinektička metoda
Razlika između ove metode i prethodne je u organizaciji rada kreativne grupe. Procedura primjene metode uključuje četiri faze: 1) razmišljanje o problemu i traženje a

Metoda komisije
Ova metoda uključuje redovne sastanke stručnjaka za vođenje grupnih diskusija o problemu o kojem se raspravlja i za razvijanje dogovorenog rješenja tokom diskusije. Ova metoda

Metoda skriptiranja
Metoda je jedno od načina predviđanja i omogućava utvrđivanje vjerojatnih trendova u razvoju događaja, mogućih posljedica donesenih odluka kako bi se izabrala najpovoljnija

Delphi metoda
Naziv metode dolazi od imena poznatog starogrčkog Delfskog proročišta. Prema Delphi metodi, zadatak rješenja je da sazna i uporedi mišljenje stručnjaka

Efekti grupnog odlučivanja
Koji god metod grupnog odlučivanja koristi menadžer, u odnosu na individualnu odluku, uvijek će imati prednost. Dakle, vođa je uvek unutra

Kategorije okolnosti odluke
Često lideri organizacija moraju da pripremaju upravljačke odluke suočeni sa nedovoljnim ili nepouzdanim informacijama, velikom fluktuacijom osoblja, nepoštenjem zaposlenih.

Pravila za donošenje organizacionih odluka u uslovima neizvesnosti
Čak i u uslovima neizvjesnosti, potrebno je težiti optimalnom rješenju problema. Postoje dvije grupe pravila odlučivanja u takvoj situaciji: bez upotrebe numeričkih

Tajnost i povjerljivost u razvoju upravljačkog rješenja
Poštivanje režima tajnosti i povjerljivosti može značajno uticati na efikasnost upravljanja. Kršenje tajnosti (povjerljivosti) može umanjiti efikasnost rješenja i

Glossary
Đavolji advokat je zvanično izabrana osoba koja u grupnom načinu donošenja menadžerskih odluka stalno brani gledište drugačije od opšteg, čime će se izbjeći ispoljavanje ef.

5. Suština i funkcije upravljanja društveno-ekonomskim procesima

6. Menadžment i upravljanje

7. Evolucija upravljačke misli. Novi model upravljanja

8. Samoupravljanje i samoregulacija u organizacijama

9. Centralizacija i decentralizacija upravljanja

10. Trendovi razvoja savremenog menadžmenta

11. Koncept svrhe

12. Cilj upravljanja

13. Suština i karakteristike upravljačkih funkcija

14. Planiranje i organizacija kao funkcije upravljanja

15. Funkcije motivacije i kontrole

16. Efikasnost upravljanja. Troškovi upravljanja

17. Struktura upravljačkog okruženja

18. Interno i eksterno upravljačko okruženje

19. Faktori okoline

20. Metodologija upravljanja i njene komponente

21. Koncept metoda upravljanja

22. Metode ekonomskog upravljanja

23. Administrativne i socio-psihološke metode upravljanja

24. Koncept "upravljačke odluke". Suština i sadržaj procesa odlučivanja

25. Svijest o problemu i razvoj preliminarnog rješenja za kreiranje procesa razvoja rješenja (faza 1)

26. Dorada rješenja za kreiranje procesa razvoja rješenja, planiranje rada, kreiranje sistema kontrole procesa i kvaliteta izrade rješenja (2 i 3 faze)

27. Analiza faktora spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja koji utiču na postizanje cilja (4. faza)

28. Prediktivno modeliranje aktivnosti za postizanje cilja (5. faza)

29. Usklađivanje nacrta odluke sa izvršiocima (6. faza). Odabir jedne od opcija rješenja i priopćavanje izvođačima (7. faza)

30. Klasifikacija upravljačkih odluka prema nivou standarda i skale

31. Klasifikacija upravljačkih odluka prema stepenu važnosti

32. Klasifikacija upravljačkih odluka na osnovu broja lica koja učestvuju u donošenju odluka

33. Intuitivne i prosuđujuće upravljačke odluke

34. Komunikacija i njene karakteristike. Načini komunikacije

35. Vrste komunikacija

36. Kanal komunikacije

37. Percepcija informacija. Komunikacijske barijere

38. Model komunikacijskog procesa

39. Upravljanje komunikacijama

40. Pojam i specifičnost ljudskih resursa

41. Aktiviranje ljudskih resursa

42. Razvoj ljudskih resursa. Obuka zaposlenih

43. Organizaciona struktura

44. Organizaciona kultura preduzeća

45. Osobine upravljanja u javnoj službi

46. Tehnologije savremenog menadžmenta u javnoj službi

47. Suština upravljanja inovacijama

48. Menadžment inovacija u administrativnim i upravljačkim aktivnostima

49. Principi organizovanja menadžerskih inovacija

50. Subjekti i objekti inovacija menadžmenta

51. Metode organizacije menadžerske inovacije

52. Posmatranje, anketiranje i eksperiment kao razne metode organizovanja menadžerske inovacije

53. Organizacija inovacija menadžmenta

54. Sistem i njegove komponente. Znakovi ekonomskog sistema

55. Vrste sistema. Otvoreni i zatvoreni sistemi

56. Pravilnosti upravljanja različitim sistemima

57. Mogućnosti sistematskog pristupa. Vrste sistemskih veza. Entropija

58. Faze i principi sistematskog pristupa menadžmentu. Osnovni koncepti sistemskog pristupa

59. Menadžment sa pozicije sistemskog pristupa

60. Situacioni i procesni pristupi menadžmentu

61. Metode istraživanja sistema upravljanja

33. Intuitivne i prosuđujuće upravljačke odluke

Intuitivno rješenje na osnovu intuicije osobe koja donosi odluku. Takve odluke se ne zasnivaju na rasuđivanju, ne na svjesnom poređenju opcija, već na „šestom“ čulu. "Šesti" osjećaj formiraju podsvijest, pamćenje, aktivna želja za pronalaženjem izlaza iz trenutne situacije.

Postavljanje cilja - da se problem kod ljudi riješi automatski, nesvjesno se pokreću mehanizmi traženja, poređenja, odabira rješenja koja omogućavaju da se problem nosi.

Namjerno odabrano opcije za akciju se zasnivaju na preliminarnoj analizi problema, traženju i poređenju opcija, izboru najboljih, optimalnih od njih.

Odluke zasnovane na prosudbama onih koji razvijaju i donose ove odluke imaju svoje porijeklo u sistemskoj analizi i sistemskom pristupu. Ovakve odluke su naučno utemeljene ako se u procesu njihove pripreme koriste naučne metode, koristi se aparat za modeliranje uticaja odluke na kontrolisani sistem.

Odluke zasnovane na prosudbama osoba koje ih donose odražavaju kako mišljenje koje proizilazi iz znanja i iskustva osobe, tako i iz njene intuicije, ideja i uvjerenja, nazvano "zdrav razum". U tom smislu, oni uključuju intuiciju kao sastavni dio.

U klasifikaciji upravljačkih odluka razlikuju se kratkoročne i dugotrajne odluke.

Prolazno odluke se donose kada je potreban brz odgovor na problem. Oni karakterišu brzinu reakcije donosioca odluke na neočekivani problem. Kvalitet i efikasnost kratkoročnih rješenja su niske zbog nedostatka vremena za odabir racionalnog i optimalnog rješenja.

Posljedice odgađanja odluka: prvo, zakašnjela odluka možda više nije potrebna; drugo, usporavanje izrade i donošenja odluke u većini slučajeva dovodi do povećanja troškova, troškova, troškova pripreme odluke, koji se nazivaju transakcioni troškovi. Čim ukupni troškovi poboljšanja kvaliteta pripremljenog rješenja premaše očekivanu korist u procesu njegove implementacije, povećanje vremena potrebnog za pripremu rješenja smanjuje njegovu učinkovitost.

Potrebno je nastojati da se skrati vrijeme za pripremu i donošenje upravljačkih odluka, ali u okvirima vremena koje je potrebno da se obezbijedi valjanost i efektivnost odluke. U svakom konkretnom slučaju, takva norma ovisi o situaciji, vrsti i stepenu složenosti rješenja, potrebi za odobrenjima i mnogim drugim faktorima.

Odgađanje odluke- želja donosioca odluka da se postupak usvajanja odgodi.

Menadžeri koji odlažu donošenje odluka zbog neizvjesnosti u uspjeh i straha od štetnih posljedica očekuju da se problem riješi sam, bez menadžerske intervencije, ili jednostavno zaboravljen od onih koji ga brinu. Ali ovo je opaka taktika, koja vodi ka naknadnom pogoršanju zanemarenog problema.

34. Komunikacija i njene karakteristike. Načini komunikacije

Komunikacija- ovo je: 1) prijenos informacija (ideja, slika, procjena, stavova) od osobe do osobe; 2) interakcija kojom se informacija prenosi i prima; proces prenošenja i primanja informacija; 3) linija ili kanal koji povezuje učesnike u razmjeni informacija.

Karakteristike komunikacije među ljudima: 1) mogućnost međusobnog uticaja partnera jednih na druge kroz sistem znakova (verbalna i neverbalna komunikacija); 2) komunikativni uticaj samo u prisustvu jednog ili sličnog sistema kodifikacije i dekodifikacije kod komunikatora (osobe koja šalje informaciju) i primaoca (osobe koja je prima); 3) mogućnost pojave komunikacijskih barijera.

Međuzavisnosti u komunikacijskom procesu: 1) pošiljalac mora osigurati da njegova poruka nije samo primljena, već i pravilno shvaćena; 2) pošiljalac mora unapred da identifikuje identitet osobe kojoj želi da pošalje poruku, mora znati kako će je publika protumačiti; 3) pošiljalac mora da ubedi primaoca da poruka zaslužuje pažnju; 4) poruka mora biti percipirana čak iu prisustvu smetnji (šuma) u kanalu, a povratna informacija mora biti ispravno interpretirana.

Prenos informacija je izražen komunikacijska poruka. Odjevena je u konkretnu formu: vizualnu, tekstualnu, simboličku. Odlazi do primaoca putem određenog komunikacijskog kanala.

Struktura poruke treba da odgovori na tri pitanja: 1) da li u žalbi donijeti jasan zaključak ili dati ovo pravo publici; 2) kada dati najubedljivije argumente - na početku ili na kraju poruke; 3) da li da se iznesu samo argumenti "za" ili da se navedu argumenti i "protiv".

Komunikativni stilovi komunikacije- načini interakcije sa drugim ljudima u procesu komunikacije.

Načini komunikacije:

1) dominantni (smanjenje uloge drugih u komunikaciji);

2) dramatičnost (preuveličavanje i emocionalna obojenost sadržaja poruke);

3) kontroverzan (agresivan ili dokazujući način komunikacije);

4) umirujući (opuštajući način komunikacije, u cilju smanjenja anksioznosti sagovornika);

5) impresivan (ponašanje orijentisano da impresionira pregovaračkog partnera);

6) tačan (usmjeren na tačnost poruke);

7) pažljiv (pokazivanje interesovanja za ono što sagovornici govore tokom procesa komunikacije);

8) inspirisan (česta upotreba neverbalnog ponašanja – kontakt očima, gestovi, pokreti tela);

9) prijateljski (otvoreno ohrabrenje sagovornika); 10) otvoreni (predstavlja želju da izraze svoje mišljenje, osećanja, emocije).

INTUITIVNA RJEŠENJA. Čisto intuitivna odluka je izbor napravljen samo na osnovu Osjećati da je u pravu. Donosilac odluke ne odmjerava svjesno prednosti i nedostatke za svaku alternativu i ne mora čak ni da razumije situaciju. Jednostavno, osoba pravi izbor. Ono što nazivamo uvidom ili šestim čulom su intuitivne odluke. Specijalista za menadžment Peter Schoderbeck ističe da „iako više informacija o nekom pitanju može biti značajna pomoć u donošenju odluka srednjim menadžerima, viši nivoi vlasti i dalje se moraju oslanjati na intuitivne prosudbe. Štaviše, kompjuteri omogućavaju menadžmentu da posveti više pažnje podacima, ali ne poništavaju intuitivno znanje o upravljanju koje je odustalo od vremena." Profesor Mintzberg je u svom istraživanju potvrdio i značajnu ovisnost najviših menadžera o intuiciji.

U drugoj studiji o višim rukovodiocima, 80% anketiranih rukovodilaca je reklo da su otkrili da imaju poseban veliki problem jednostavno kroz “neformalno dijeljenje informacija i intuicije”. Dr Jonas Sok, koji je otkrio polivakcinu, kaže: „Intuicija je nešto, čiju biologiju još uvijek ne razumijemo. Ali uvijek, probudivši se ujutro u ugodnom uzbuđenju, pomislim: šta mi je spremila za danas, kao da čeka morsku hranu. Radim ruku pod ruku s njom i oslanjam se na nju. Ona je moj partner." Paul Cook, osnivač i predsjednik kompanije za nauku o materijalima Reich, kaže da su gotovo sve njegove odluke intuitivne, a velike odluke zbog kojih je požalio nisu bile zasnovane na intuiciji.

U složenoj organizacijskoj situaciji moguće je na hiljade opcija. Preduzeće sa dovoljno novca može, na primjer, proizvesti bilo koji proizvod. Međutim, pustite i prodajte sa profit on će uspjeti samo u nekim od njegovih tipova. Štaviše, u nekim slučajevima menadžer isprva ni ne zna za moguće opcije. Stoga se menadžer koji se oslanja isključivo na intuiciju suočava sa vječnom slučajnošću. Sa statističke tačke gledišta, šanse za pravi izbor bez primjene logike su male.

RATIONAL SOLUTIONS. Glavna razlika između racionalnih i prosuđujućih odluka je u tome što je prva nezavisna od prošlog iskustva. Racionalna odluka je opravdana korišćenjem objektivnog analitičkog procesa tipa opisanog u nastavku.

Racionalno rješavanje problema

Rješavanje problema, kao i upravljanje, je proces, jer govorimo o beskonačnom nizu međusobno povezanih koraka. Vođa ne brine toliko o odluci kao takvoj, već o svemu što je povezano i proizilazi iz nje. Za rješavanje problema nije potrebno jedno rješenje, već skup izbora. Stoga, iako predstavljamo proces rješavanja problema kao proces od pet koraka (plus implementacija i povratna informacija), stvarni broj koraka je određen samim problemom (slika 7.1.).

Rice. 7.1. Faze racionalnog rješavanja problema.

Koraci za racionalno rješavanje problema

1. DIJAGNOSTIKA PROBLEMA. Prvi korak ka rješavanju problema je definicija ili dijagnoza, potpuna i tačna. Postoje dva načina da se sagleda problem. Prema jednoj, problem je situacija kada se ne ostvaruju postavljeni ciljevi. Drugim riječima, učite o problemu jer se ono što je trebalo dogoditi ne događa. Na taj način izglađujete odstupanja od norme, kao što je prikazano u pogl. 1. Na primjer, predradnik može utvrditi da je produktivnost njegove lokacije ispod normalne. Ovo će biti reaktivna kontrola, njena neophodnost je očigledna. Prečesto, međutim, menadžeri vide samo situacije u kojima bi se nešto trebalo dogoditi, a nije se dogodilo. Potencijal mogućnost. Na primjer, aktivno traženje načina za poboljšanje učinka određenog odjela, čak i ako stvari idu dobro, bilo bi proaktivno upravljanje. U ovom slučaju, problem ćete prepoznati kada shvatite da se nešto može učiniti da se poboljša tok slučaja ili da se iskoristi prilika koja se ukaže. Pritom se ponašate kao menadžer-preduzetnik. Specijalista za menadžment Peter Drucker to naglašava ističući da rješavanje problema samo ponovo uspostavlja normu, a rezultati "moraju biti rezultat iskorištavanja prilika".

Često je teško u potpunosti definirati problem jer su svi dijelovi organizacije međusobno povezani. Posao marketing menadžera, na primjer, utiče na rad menadžera prodaje, predradnika, istraživanja i razvoja i bilo koga drugog u kompaniji. Isto tako, rad laboratorijskih tehničara utiče na postupanje ljekara u bolnici. Ako laboratorija napravi grešku, lekar će verovatno pogoršati situaciju, jer se njegove odluke zasnivaju na laboratorijskim podacima. U velikoj organizaciji može postojati stotine takvih međuzavisnosti. Stoga, kako kažu, ispravno identificirati problem znači pola ga riješiti, ali to je teško primijeniti na organizacijske odluke. Kao rezultat toga, samo po sebi dijagnosticiranje problema često postaje postupak u više koraka sa srednjim odlukama.

Prva faza u dijagnosticiranju teškog problema je prepoznavanje i identificiranje simptoma poteškoća ili mogućnosti. Koncept "simptom" ovdje korišteno u potpuno medicinskom smislu. Neki uobičajeni simptomi bolesti organizacije su niske profitne marže, prodaja, produktivnost i kvalitet, preveliki troškovi, višestruki organizacioni sukobi i velika fluktuacija. Obično se nekoliko simptoma nadopunjuje. Prekomjerni troškovi i niske marže, na primjer, često su neodvojivi.

Identificiranje simptoma pomaže u definiranju problema općenito. Takođe pomaže da se smanji broj faktora koje treba uzeti u obzir u vezi sa upravljanjem. Međutim, baš kao što glavobolja može biti simptom prekomjernog rada ili tumora na mozgu, uobičajeni simptom kao što je niska profitabilnost uzrokovan je mnogim faktorima. Stoga je općenito preporučljivo izbjegavati poduzimanje trenutnih radnji za rješavanje simptoma, kao što neki lideri obično rade. Slično doktoru koji uzima analizu i ispituje je kako bi ustanovio prave uzroke bolesti, lider mora ići duboko u suštinu kako bi identifikovao uzroke neefikasnosti organizacije. Viši izvršni konsultant u kompaniji Boose, Ellen & Hamilton naglašava potrebu da se pravilno identifikuju simptomi i uzroci. On ističe da je uobičajena greška nekih menadžera navika da grde radnike zbog niske produktivnosti i marže: „Menadžeri ne mogu vidjeti druge moguće uzroke, kao što su utjecaj materijalnih troškova i režijskih troškova, iako ove komponente operativnih troškova rastu. . Kao rezultat toga, kompanije nepotrebno ulažu u planove produktivnosti i otpuštaju radnike.”

Da bi se identifikovali uzroci problema, potrebno je prikupiti i analizirati potrebne interne i eksterne (u odnosu na organizaciju) informacije. Takve informacije se mogu prikupljati na osnovu formalnih metoda, koristeći, na primjer, analizu tržišta izvan organizacije, a unutar nje - kompjutersku analizu finansijskih izvještaja, intervjue, pozivanje konsultanata za upravljanje ili anketiranje zaposlenih. Informacije se mogu prikupljati i neformalno vođenjem razgovora o trenutnoj situaciji i ličnim zapažanjima. Na primjer, predradnik može razgovarati o problemu produktivnosti s radnicima i proslijediti informacije na vrh.

Povećanje količine informacija ne mora nužno poboljšati kvalitet rješenja. Kako Russell Ackoff ističe, rukovodioci pate od viška nebitnih informacija. Stoga je u toku posmatranja važno razlikovati relevantne i irelevantne informacije i moći razlikovati jednu od druge. RELEVANTNE INFORMACIJE (relevantne) su podaci koji se odnose samo na konkretan problem, osobu, svrhu i vremenski period (slika 7.2.).

Rice. 7.2. Odabir podataka. Početni podaci se moraju "filtrirati", odbaciti nebitne informacije i ostaviti samo relevantne informacije koje će se koristiti u procesu donošenja odluka.

Budući da su relevantne informacije osnova rješenja, prirodno je težiti njihovoj maksimalnoj tačnosti i relevantnosti za problem, ako je to moguće. Organizaciji može biti teško da dobije sveobuhvatne, tačne informacije o nekom pitanju. Kao što je prikazano u našem slučaju, proučavanje komunikacijskog procesa, psihološki faktori uvijek donekle iskriviti informacije. Činjenica da problem postoji može izazvati stres i anksioznost, što uvelike pojačava distorzije.

Ako zaposleni vjeruju, na primjer, da menadžment teži da u njima vidi uzrok problema, svjesno ili nesvjesno će iznijeti informacije koje bolje osvjetljavaju njihove pozicije. Ako menadžer ne podstiče poštenje, zaposleni mogu jednostavno komunicirati ono što njihov šef želi čuti. Informacije dobijene u ovom slučaju korisne su za donošenje odluke kao i pacijentov zahtjev liječniku da ispravi očitanja rendgenskog aparata, jer ne može priuštiti operaciju. Takođe naglašava potrebu za održavanjem dobrih odnosa unutar organizacije.

2. FORMULACIJA OGRANIČENJA I KRITERIJUMA ODLUČIVANJA. Kada menadžer dijagnosticira problem kako bi donio odluku, on mora biti svjestan šta se tačno može učiniti po tom pitanju. Mnoga moguća rješenja za probleme organizacije neće realno, jer ili lider ili organizacija nemaju dovoljno resursa da sprovedu donete odluke. Osim toga, sile izvan organizacije, kao što su zakoni koje vođa nema moć mijenjati, mogu biti u korijenu problema. Ograničenja korektivnih akcija ograničavaju mogućnosti donošenja odluka. Prije nego što pređe na sljedeću fazu procesa, lider mora nepristrasno definirati suštinu ograničenja i tek onda identificirati alternative. Ako se to ne uradi, u najmanju ruku, mnogo vremena će biti izgubljeno. Još je gore ako se preduzme nerealan način djelovanja. Naravno, ovo će prije pogoršati nego riješiti postojeći problem.

Ograničenja se razlikuju i zavise od situacije i pojedinačnih vođa. Neka uobičajena ograničenja su neadekvatnost sredstava; nedovoljan broj zaposlenih sa potrebnim kvalifikacijama i iskustvom, nemogućnost nabavke resursa po pristupačnim cijenama; potreba za tehnologijom koja još nije razvijena ili je preskupa; izuzetno intenzivna konkurencija; zakone i etička razmatranja. Tipično, postoji manje ograničenja za veliku organizaciju nego za malu ili složenu.

Značajno ograničenje svih upravljačkih odluka, iako ponekad potpuno otklonjivo, jeste sužavanje ovlasti svih članova organizacije koje odredi najviši menadžment (ova tema je obrađena u odeljku o procesu organizovanja predmeta). Ukratko, menadžer može donijeti ili provesti odluku samo ako ga ovlasti viši menadžment.

Pored identifikacije ograničenja, menadžer treba da definiše standarde prema kojima će se alternative evaluirati. Ovi standardi se obično nazivaju kriterijumima odlučivanja. Oni služe kao smjernice za evaluaciju odluka. Na primjer, kada se odlučite za kupovinu automobila, možete se fokusirati na kriterije troškova - ne više od 10.000 dolara, ekonomičnost - najmanje 25 milja po galonu benzina, kapacitet - pet odraslih osoba istovremeno, atraktivnost i dobre performanse u smislu usluge .

3. DEFINICIJA ALTERNATIVA. Sljedeći korak je formuliranje skupa alternativnih rješenja problema. U idealnom slučaju, poželjno je identifikovati sve moguće radnje koje bi mogle eliminisati uzroke problema i time omogućiti organizaciji da ostvari svoje ciljeve. Međutim, u praksi, lider rijetko ima znanja ili vremena da formuliše i evaluira svaku alternativu. Štoviše, razmatranje vrlo velikog broja alternativa, čak i ako su sve realne, često dovodi do zabune. Stoga menadžer obično ograničava broj opcija za ozbiljno razmatranje na samo nekoliko alternativa koje se čine najpoželjnijim.

Umjesto da traže najbolje moguće rješenje, ljudi nastavljaju ići kroz alternative samo dok ne dođu do one koja zadovoljava određeni prihvatljivi minimalni standard. Lideri razumiju da je pronalaženje najboljeg rješenja dugotrajno, skupo ili teško. Umjesto toga, oni biraju rješenje koje će riješiti problem.

Međutim, treba voditi računa da se uzme u obzir dovoljno širok spektar mogućih rješenja. Potrebna je dubinska analiza teških problema kako bi se razvilo nekoliko zaista različitih alternativa, uključujući mogućnost nedjelovanja. Kada menadžment nije u stanju da proceni šta će se dogoditi ako se ništa ne preduzme, postoji opasnost da se ne odupre zahtevu za hitnim delovanjem. Poduzimanje radnji zbog samog sebe povećava vjerovatnoću reagiranja na vanjski simptom problema, a ne na njegov osnovni uzrok.

Vraćajući se na naš primjer automobila, sada ste suočeni s izborom između nekoliko modela koji, po vašem mišljenju, zadovoljavaju vaše kriterije. Nakon odabira alternativa, potrebno ih je procijeniti.

4. PROCJENA ALTERNATIVA. Sljedeći korak je procjena mogućih alternativa. Kada se identifikuju, potrebna je određena preliminarna procjena. Istraživanja su, međutim, pokazala da se i kvantitet i kvalitet alternativnih ideja povećavaju kada se početno generiranje ideja (identifikacija alternativa) odvoji od evaluacije konačne ideje.

To znači da tek nakon što sastavite listu svih ideja, trebate nastaviti s procjenom svake alternative. Prilikom evaluacije odluka, menadžer utvrđuje snage i slabosti svake od njih i moguće opšte posljedice. Jasno je da svaka alternativa ima neke negativne aspekte. Kao što je gore spomenuto, gotovo sve važne upravljačke odluke uključuju kompromise.

Da bi se uporedila rješenja, potrebno je imati standard prema kojem se mogu mjeriti vjerovatni ishodi svake moguće alternative. Takvi standardi se nazivaju kriterijumi odluke utvrđeni u koraku 2. Podsjećajući ponovo na primjer automobila, ističemo da ako određeni model ne može ispuniti jedan ili više kriterija koje ste postavili, on se više ne može smatrati realnom alternativom.

Imajte na umu, međutim, da su neki od kriterija za odabir automobila bili kvantitativni, na primjer, trošak nije bio veći od 10 hiljada dolara. Drugi, na primjer, jednostavnost održavanja i vizualna privlačnost, zahtijevaju prikupljanje kvalitativnih informacija. Da biste procijenili i uporedili podatke o održavanju, trebali biste pregledati odgovarajuće ocjene u publikacijama potrošačkog društva. Consumer Rips. Da biste isto uradili s obzirom na vanjsku atraktivnost, možete kreirati vlastitu ljestvicu ocjenjivanja, izdvajajući klase vrlo ili umjereno atraktivnih, sa prosječnom i ispodprosječnom atraktivnošću i neatraktivnih modela.

U ovoj fazi mogu nastati poteškoće, jer je nemoguće upoređivati stvari ako nisu iste vrste - nema smisla direktno uspoređivati jabuke s narandžama. Sve odluke treba da budu izražene u određenim oblicima. Poželjno je da to bude forma u kojoj je cilj izražen. U poslovanju je profit stalna potreba i prioritet, pa se odluke mogu predstaviti u monetarnom smislu iu obliku procjene njihovog uticaja na profit. U neprofitnoj organizaciji, glavni cilj je obično pružiti najbolju moguću uslugu po najnižoj cijeni. Stoga se novčana vrijednost može koristiti za poređenje posljedica odluka u sličnim organizacijama.

U našem primjeru automobila, možete izraziti sve kriterije na skali od 1 do 5 i za kvantitativne i za kvalitativne faktore. Najjeftiniji automobil će dobiti ocjenu 5, a najskuplji - 1 bod, itd., uključujući ekonomičnost i druge zahtjeve. Neki od ovih kriterijuma su verovatno važniji od drugih. Na primjer, možda smatrate da je vizuelna privlačnost dvostruko važnija od cijene. Ako je tako, trebali biste "odvagati" svoj izbor množenjem sa 2 boda na vizuelnu privlačnost. Isto tako, ako je vaš rezultat održavanja samo 2/3 cijene, trebali biste pomnožiti rezultat servisiranja sa 2/3. Nakon što ste prošli svaki kriterij kroz ovu proceduru, trebali biste dodati rezultate za svaki model. Auto sa najvećim ukupnim rezultatom bit će vaš očigledan izbor.

Imajte na umu da prilikom procjene mogućih rješenja, menadžer pokušava predvidjeti šta će se dogoditi u budućnosti. Budućnost je uvijek neizvjesna. Mnogi faktori, uključujući promjenu vanjskog okruženja i nemogućnost implementacije rješenja, mogu ometati implementaciju namjeravanog. Stoga je važna tačka u procjeni utvrditi vjerovatnoću implementacije svakog mogućeg rješenja u skladu sa namjerama. Ako su posljedice neke odluke povoljne, ali su šanse za njenu provedbu male, može se pokazati kao manje poželjan izbor. Menadžer uključuje vjerovatnoću u procjenu, uzimajući u obzir stepen neizvjesnosti ili rizika, o čemu se govori kasnije u ovom poglavlju.

5. IZBOR ALTERNATIVE. Ako je problem ispravno identificiran, a alternativna rješenja pažljivo odvagnuta i procijenjena, relativno je lako napraviti izbor, odnosno donijeti odluku. Menadžer jednostavno bira alternativu sa najpovoljnijim ukupnim posljedicama, kao što je prikazano u primjeru automobila. Međutim, ako je problem težak i postoji mnogo kompromisa koje treba razmotriti, ili ako su informacije i analize subjektivne, može se dogoditi da nijedna alternativa nije najbolji izbor. U ovom slučaju, dobra prosudba i iskustvo igraju glavnu ulogu.

Iako je idealno da menadžer postigne optimalno rješenje, menadžer o tome u praksi, po pravilu, ne sanja. Istraživač Herbert Simon ističe da prilikom rješavanja problema lider naginje ponašanju koje naziva "zadovoljavajućim", a ne "maksimiziranjem". Obično se ne nađe optimalno rješenje zbog nedostatka vremena i nemogućnosti da se uzmu u obzir sve relevantne informacije i alternative. Zbog ovih ograničenja, vođa obično bira način djelovanja koji je očigledno prihvatljiv, ali ne nužno i najbolji mogući.

REALIZACIJA. Kao što Harison naglašava, "Prava vrijednost rješenja postaje očigledna tek nakon implementacije." Prema sl. 7.3., Proces rješavanja problema ne završava se izborom alternative. Jednostavan izbor pravca delovanja je od male vrednosti za organizaciju. Da biste riješili problem ili iskoristili priliku, rješenje mora biti implementirano. Nivo efektivnosti implementacije odluke će se povećati ako je prepoznaju oni na koje ona utiče. Prepoznavanje odluke je rijetko, ali automatsko, čak i ako je očigledno dobra.