Pokušavam razumjeti logiku po kojoj naši TV kanali biraju razloge za vijesti. Odavno sam prestao da razmišljam o radiju. Shvatio sam da vijesti postoji razmak između muzike i reklame. Prestao sam da slušam Echo od prošlog ljeta. Dakle o TV vijestima. Imam nekoliko verzija. Razumijem sve o ispiranju mozga i propagandi, ali nešto drugo je zanimljivo.

Recimo, neki dan je kanal Vesti bez komentara prikazao snežne nanose u bog zna kojoj državi SAD. Ljudi u bejzbol kapama hodaju, drhte, kao da im je jako hladno. Automobili proklizavaju. Oprema za žetvu ne može da se nosi sa srećom koja je pala na glave nesretnih Amerikanaca. I tako bez riječi tri-četiri minuta. Za što? Dođite u bilo koji grad na Uralu, pa i naš, i pogledajte šta se dešava na našim ulicama, posebno u dvorištima i kvartovima.

Zatim ekonomske vesti, bilo na istim Vestima, bilo na NTV. Kada vam nekoliko puta dnevno govore o sljedećem proširenju korpe bivaluta i laganom slabljenju rublje, čemu ovo? O “high-tech Nasdaq” i “ESEN BP” indeksima? Šta bi ova informacija trebala dati običnom čovjeku? Ekonomisti i trgovci neće naučiti o ovim brojkama iz kutije govana, zar ne? Pa, na kraju krajeva, RBC ili Bloomberg postoje za njih.

Ili postoji neka vrsta dubokog smisla u ovome, koji ja, nažalost, ne mogu da razumem, ili je to samo hakerski rad i nema želje za naprezanjem i razmišljanjem, ali ono što ljudi zapravo žele da čuju je da vide. Lakše je, uzeo sam sliku sa buržoaskog kanala i stavi je na "bez komentara". “Poslovne” vijesti se također mogu oblikovati kao pite, a zatim ponavljati deset puta dnevno. Sjeo sam zgodnu djevojku, pročitao pametne fraze o opcijama i fjučersima iz telepromptera, pokrenuo ticker s cijenama dionica, i informativni proizvod je spreman, možete ga napuniti reklamom.

Iskreno rečeno, pokušao sam da zamislim idealnu televiziju koju bih volio gledati. Ništa mi ne pada na pamet. Već sam se odviknuo od televizije; efikasnost ovog izvora informacija je preniska. Još ne mogu da se uključim na Expert TV, iako se ni tome ne nadam. Možda će u budućnosti postojati interaktivni pay TV kanali na kojima će se gledaoci, poput video ćaskanja, emitovati i komunicirati sa voditeljima i drugim gledaocima. Ovo bi bilo zanimljivo gledati, a možda i učestvovati. Ovo je nešto poput društvene mreže u kojoj možete komunicirati virtualno, ali u realnom vremenu mnogo većom brzinom.

Ovo pitanje me brine sa praktične tačke gledišta. I sam stalno razmišljam o prikladnosti ovog ili onog materijala u našim publikacijama. Koje informacije su mi potrebne? Podaci. Ako govorimo o TV izvještavanju uživo. Prezentiranje informacija iz različitih uglova. Stručno mišljenje. Iste činjenice, samo su prošle kroz iskustvo i razumijevanje određene osobe sa autoritetom u ovoj oblasti. Njegova slika događaja i prognoza daljeg razvoja. Da bi slika bila trodimenzionalna, potrebne su trodimenzionalne informacije. Suprotstavljena gledišta i gole činjenice.

Sada procjenjujem sve informacije o tome da li su mi pomogle da poboljšam svoje razumijevanje, što bi mi zauzvrat trebalo pomoći da djelujem efikasnije. Da biste razumeli, potrebno vam je kontra pitanje, morate potražiti odgovor na ono što vas brine. Ili barem umjeti formulirati, realizirati ono što ti ne odgovara, što je zajedničko sa idealnim razvojem događaja. Ovako postavljate zamke za informacije koje su vam potrebne.

Komentari (71)

Na kojeg vlasnika misliš? Kreator ili kupac?
A priori, kreator biznisa hoće i treba da ima potpune informacije.
Kupac gotovog biznisa možda nema sve informacije - on sam utvrđuje zašto ga je kupio (profit, uništenje konkurenta, podjela radi prodaje, spajanje radi povećanja tržišnog udjela, know-how, itd.) i, na osnovu ciljeva, određuje kontrolne tačke na kojima će primati informacije.

Odgovori

Bilježim prvu razliku u gledanosti. :)
Kreator biznisa ne mora nužno imati sve informacije o predmetu poslovanja. Za što?
Dovoljno mu je da razumije poslovne procese i da može upravljati kompanijom i ljudima u njoj.


Inače, ne liči mnogo na posao, već na zanat.

Odgovori

Prilikom pokretanja posla izuzetno je rijetko da se sve gradi na poslovnim procesima i upravljanju ljudima. Češće se to radi na multitaskingu i entuzijazmu očeva osnivača i u režimu štednje. Stoga vlasnik-kreator nastoji imati što više informacija kako bi shvatio šta treba da plati i šta može sam. :-)))
Većina preduzeća u fazi stvaranja je čisto zanatsko umeće. :-)))

Odgovori

Mihaile, dobar dan!


Čini se da vi i ja imamo različita iskustva i različita okruženja po ovom pitanju. :)
Niti jedan posao koji sam započeo nije bio zasnovan na poznavanju te teme.
Biljarski stolovi - Sanjao sam da će ovo biti zanimljiva tema. I tako se dogodilo.
Klubovi potrošača (u ovom slučaju samo bilijar stolovi) - Mislio sam da će ovo uspjeti. Pucalo je.
Industrijska ventilacija i klimatizacija. Ja tamo nisam bio vlasnik, ali ni ja (menadžer prodaje), ni on, generalni direktor i vlasnik, nismo bili profesionalci u industrijskoj ventilaciji.
Projektovanje inženjerskih sistema zgrada i objekata. Opet ista stvar.
BIZNIS BISON zajednica: Još uvijek ne znam šta je Internet i kako funkcioniše. :)


Vi kažete - ovo je poseban slučaj (klinički;)), ja ću odgovoriti - "ne". Skoro svi biznismeni oko mene su istog reda.
I ako pogledate - Čičvarkin, Tinkov, Polonski, Branson... lista se nastavlja.

Odgovori

Naravno, pokušao sam i dobio sam. Postavljeno je pitanje o poznavanju tehnologije, a ne o kontroli.
Ni sada ne mogu da koristim AutoCAD i procenjujem kvalitet završenih projekata, igram bilijar ili pravim web stranice. :)


I morate znati sve što se tiče tržišta, marketinga i prodaje.


Iako ovdje Goldratt ima svoje mišljenje i ja se slažem s njim. :)

Odgovori

Mislim da ste "malo" neiskreni u vezi sa tehnologijom.
Na kraju krajeva, donosili ste odluke s kim ćete sarađivati ​​na opremi - sa MoVenom ili sa Ašotom iz garaže u susjednoj ulici? A prilikom donošenja odluka dobijate i analizirate informacije o tehnologijama koje se koriste u proizvodnji. Ne raspravljam - proučavali ste ovu tehnologiju u takozvanim velikim potezima. A dubina uranjanja u tehnologiju ovisila je o stupnju povjerenja u stručnjaka kojem ste povjerili početno prikupljanje informacija.

Odgovori

Ako govorimo o industrijskoj ventilaciji, s kojim je vlasnik "pio votku", počeo je raditi kao distributer.


Inače, "Moven" se ne razlikuje mnogo od Ašota iz garaže :)


Nisam malo neiskren u vezi sa tehnologijom, ali govorim to kakva jeste: nisam profesionalac u tehnologiji. Uopšte. Iako u procesu rada počinjem da shvatam u ovoj ili onoj meri, ali ne na nivou profesionalca, već na nivou sistemskog znanja.
(Vraćajući se na projektovanje inženjerskih sistema, nakon nekog vremena znao sam koji se posao izvodi nakon čega - red, i nakon 1,5-2 godine na sastancima mogao sam donositi kompetentne tehničke odluke, ali to ne znači da sam počeo da razumjeti temu.


Iako je sada pravo vrijeme. Svi znaju sve. :)
A osoba koja napiše da profesionalno zna engleski, želeći da kaže da ga ovaj posao ne zanima, piše "nije upisan"

Odgovori

Moven se veoma razlikuje od Ašota. Po cijeni. :-))))))
Strogo govoreći, došli smo do zajedničkog imenioca.
Ono što ste vi nazvali "sistemsko znanje", ja sam nazvao "veliki udarci".
Imam isti pristup. Uključujući i votku. :-))))

Odgovori

Dakle, konsenzus je oko nule na skali.
Slažem se da ne moram biti stručnjak za tehnologiju.
Slažete se da vlasnik-kreator mora primiti i analizirati sistemsko znanje o tehnologiji. Bar do trenutka potpunog delegiranja upravljačkih ovlašćenja.

Odgovori

Kao specijalista koji ga je sam kreirao, poprilično potvrđujem ispravnost Mihailovog stava.On je 100% u pravu.Od stotina građevina koje su napravljene od nule pred našim očima u zadnjih 20 godina, i to ne samo unutar zemlje, postoji nije niti jedan uspješan slučaj prema Dmitrijevom “standardu”.
Ali svi slučajevi koje konvencionalno nazivam "prisvojenim", u pravilu se razvijaju prema Dmitrijevom "standardu".

Odgovori

Vlasnikova želja da „nešto zna“ mora se pravilno upravljati, tj. Ove želje treba kontrolisati, regulisati i oblikovati.


Metode i forme variraju u zavisnosti od vrste vlasnika i veličine preduzeća.

Odgovori

Mihaile, ovo nije savjet, već gledište koje se razlikuje od mišljenja ostalih učesnika konferencije.
Štaviše, preduzeća dolaze u različitim veličinama i broj vlasnika može biti veći od 1.
Svi vlasnici "pogađaju" šta sam napisao.
Zato postoje revizori, upravni odbori itd.

Odgovori

“On je vlasnik i on sam određuje količinu informacija koje mu trebaju...” je apsolutno tačno, stoga on (ili njegov predstavnik Generalne direkcije) određuje formu, učestalost, strukturu itd. komponente upravljačkog računovodstva i sistem izveštavanja...
U početku je diskusija bila pogrešno postavljena. Prvo treba da iznesete svoje lično gledište, koliko košta, a onda o tome diskutujete, inače liči na prikupljanje informacija :-)

Odgovori

Moje lično gledište je da vlasnik, u idealnom slučaju, uopće ne bi trebao znati kako posao funkcionira. On mora gledati naprijed i odlučiti gdje će se preseliti, a znati samo o poslu koji radi. Na primjer, kada vozite automobil, zamislite da su informacije o radu svakog od hiljada dijelova ispisane na vašoj kontrolnoj tabli! Senzor za benzin će se izgubiti u ovim informacijama. I kakva je razlika ako još ima plina ako je ispred rupa?
Ali pitanje je kako postići takvu kontrolu kada vlasnik samo treba da gleda naprijed.

Odgovori

„...vlasnik, u idealnom slučaju, ne bi trebalo da zna kako posao uopšte funkcioniše...
Mora gledati naprijed i odlučiti gdje će se preseliti, i...", ali od ove tačke detaljnije, kako odlučiti gdje će premjestiti posao, a da ne znate kako to funkcionira...:-(((((((( (((((((((

Odgovori

Osnovno. Možda ne znam kako funkcionira proizvodnja. Možda ne znam kako, na primjer, informacija o narudžbi dolazi do skladišta. Možda ne znam kojim redosledom se matice postavljaju na transporter. Ali mogu saznati ako treba, jer znam koji je zaposlenik odgovoran za ovo.
Opet, primjer automobila: nemam pojma kako funkcionira, pa čak ni kako se hauba otvara. Ali da bih otputovao, prvo moram znati gdje da idem. A kako se vozi, treba znati put. Tek tada pogledam pokazivače na instrument tabli.
Po mom mišljenju, da biste povećali obim vašeg poslovanja, upravo je to ono što je važno: na vrijeme prestati znati stvari o svom poslovanju za koje ne morate znati. Ali odakle vam mudrost da odvojite jedno od drugog?

Odgovori

Ako ne znate kako je vaše poslovanje organizirano, kako funkcionišu vaša glavna područja, kako provjeriti ispravnost njihovog funkcionisanja pomoću vrhunskih indikatora, itd., kako ćete odabrati koje oblasti ćete razvijati u datom vremenskom periodu, koje ćete usporite, a koje u potpunosti zatvoriti, NE MOŽETE PRESTATI DA ZNATE kako VAŠE poslovanje funkcioniše, čak i ako postanete rizični investitor, inače nećete moći prihvatiti i, što je najvažnije, shvatiti koje rizike preuzimate, inače to je samo rulet.
Vaši koncepti proizlaze iz pogrešnog mišljenja da se na vrhunskom nivou ne treba baviti taktikom, već samo strategijom. Iskustvo najboljih kompanija to opovrgava, na primjer, uzmimo J. Welch GE.
Druga stvar je što se sistemski pristup na nivou vlasnika i višeg menadžmenta ne formira na instrumentalnoj osnovi složenih specijalnih alata, a ne na osnovu procesa modela, već se formira na osnovu vizije cjelokupnog poslovanja. u cjelini, razumijevanje njene suštine, uloge i mjesta organizacije (u kojoj trenutno radite) u industriji i na tržištu i načinima njenog razvoja u kratkoročnom i dugoročnom periodu...
. S druge strane, sagledavajući posao u cjelini, razumijevajući njegove smjernice i razumijevajući ga profesionalno, ako je potrebno, oni bi trebali biti u mogućnosti da „uđu“ u bilo koje posebno pitanje, „razbiju ga do kosti“ i organizuju njegovo rješavanje. Ovo je još jedna karakteristična osobina vlasnika i sistemskog top menadžera, koja mu omogućava da prelazi iz kompanije u kompaniju u različitim djelatnostima i uspješno rješava postavljene zadatke.

Odgovori

Hvala, Evgeniy! Kako možemo povući razumnu liniju između strategije i taktike? Mislim na vaše riječi "iz pogrešnog mišljenja da se na vrhunskom nivou ne treba baviti taktikom, već samo strategijom." Ovo nije prazno pitanje. Upravo to se postavlja kada se kreiraju sistemi automatizacije. Kome trebaju kakvi izvještaji? Šta prikazati u interfejsu generalnog direktora, a šta - u interfejsu šefa odjela prodaje?
Takođe je potrebno razdvojiti dva pitanja: 1) da li menadžer može da se uključi u neko posebno pitanje; 2) da li se menadžer treba uključiti u bilo koje posebno pitanje?
Prvo, postoji veliki broj menadžera koji nisu ni pokušali da razumiju tehnologiju proizvodnje ili specifičnosti proizvoda, a odlično odrađuju posao upravljanja. Drugo, moj slučaj je upravo kada najteže i najsloženije proizvodne zadatke moram da radim sam. I mislim da je ovo pogrešno. Treće, kada u potpunosti delegiram proizvodnju, kako ću znati da sve ide dobro? U isto vrijeme, MOGU se uključiti u bilo koje pitanje, ali NE ŽELIM da se miješam. Inače nisam menadžer, već slobodnjak.

Odgovori

„Prvo, postoji veliki broj menadžera koji nisu ni pokušali da razumeju tehnologiju proizvodnje ili specifičnosti proizvoda, a rade odličan posao u upravljanju...“ - Voleo bih primere ovih uspešnih menadžera, odnosno uspešnih, i ne drži čelnu poziciju i u Kako se lično i konkretno izražava ovaj uspjeh (efikasnost): tj. šifre, prisustvo, adrese???
"Drugo, moj slučaj je upravo kada moram sam da radim najteže i najsloženije proizvodne zadatke. I mislim da je to pogrešno..." - naravno da nije u redu - ovo ne bi trebao biti sistem, ali i ovdje je zavisi od kompanije i obima poslovanja. Kod malih i nekih srednjih, vrh radi nešto drugo, govorim iz prakse, teoretski to možda nije tačno.

Odgovori

1) Direktor lanca ljekarni sa kojim sam radio bio je tehničar po obrazovanju, nije se razumio u lijekove i nije htio razumjeti.- opet brkate organizaciju poslovanja sa suštinom proizvoda: nije razumio o lijekovima, ali je shvatio koji se bolje prodaju i koji donose više i/ili stabilan prihod...
2) Direktora hotelsko-restoranskog holdinga, gdje sam imao projekat, nisu zanimale ni spremačice ni kuhari...isto isto, ali, po pravilu, šefa kuhinje angažuje vlasnik... S druge strane, nije mogao a da ga ne zanima profitabilnost i isplativost poslovanja, a pošto ga je zanimalo, shvatio je OD ČEGA tačno zarađuje... primjeri se mogu nastaviti... Vlasnik mora znati kako mu posao funkcije i šta mu donosi i/ili može donijeti prihod, čak i ako mora/ moraće koristiti interne i/ili eksterne konsultante...
Upravo sam dobio poziv da za mene organizujem novi posao (neću imenovati industriju) u oblasti visoke tehnologije, za mene je proizvod takođe CY, ali prilikom postavljanja zadatka odredim ulazne parametre i, što je najvažnije, izlaz "želi"...
Ne zelim da budem ni kao prvi ni drugi, ostajem svoj :-))))

Odgovori

Dakle, o tome govorim. Vlasnik mora razumjeti od čega zarađuje. Ali on mora biti udaljen od same produkcije, to nije njegovo pitanje. To sam shvatio (sa iznenađenjem, priznajem) iz vlastitog iskustva. Zato postavljam pitanje: koje informacije o poslu će odgovoriti na pitanje vlasnika, kako će zaraditi novac? Štaviše, on će odgovarati online, tj. zaradio - saznao šta - koncentrirao napore - zaradio 100 puta više na istoj stvari, dok konkurenti nisu otkrili gdje je rudnik zlata. Ovo je pitanje: koje informacije treba da idu vlasniku? Još uvijek nema odgovora. Nisu se složili ni oko toga koje informacije NE bi trebalo dijeliti s vlasnikom.

Odgovori

"Ovo je pitanje: koje informacije treba dati vlasniku? Još uvijek nema odgovora." - odgovor je propao. Ponovit ću. Kao što je napisao V. Vysotsky, postoji odgovor i postoji samo jedan odgovor (u smislu u kom vi pitate). Informacije koje su potrebne vlasniku određuje samo on i niko drugi, parametri i ukupnost ovih informacija zavise od njegovih kvalifikacija i preferencija, štaviše, ovi podaci se s vremenom mogu promijeniti... Vi i/ili najviši menadžment možete preporučiti da mu vrste, redoslijed, učestalost, itd. ovih informacija. Vlasnik može prihvatiti sve i/ili djelimično ili u potpunosti odbiti. Dakle, ovdje je odgovor jasan: vi ne određujete podatke za vlasnika, opet on sam odlučuje. Druga stvar u korporativnom upravljanju je da postoje pravila i standardi kada, šta i u kom obliku se primaju ove ili one informacije na različitim nivoima, uklj. i vlasnika, ali o tome nema smisla raspravljati - samo treba znati kako se to radi.

Odgovori

U redu, razumijem za "SEBI određuje." Onda, molim vas, recite mi sami: koje informacije o vašem poslovanju su vam potrebne? Ili vlasnik sa kojim radite?


Ili je možda jednostavna istina da vlasniku uopće nisu potrebne informacije o poslu?! Da je svo izvještavanje samo farsa, a svi se samo prave da se koristi?!

Odgovori

“Onda, molim vas, recite mi sami: koje informacije o vašem poslu su vam potrebne?” - molim.
Zapošljavanje.
Savjetnik sam direktora telekom kompanije, u radu sa korporativnim klijentima:
- primam korporativne informacije o svom poslovanju;
- primam informacije i učestvujem na sastancima moskovske regionalne vlade;
-Pratim informacije o radu uprava Moskovske oblasti;
- Redovno održavam lične kontakte.
Samostalni direktor u dvije kompanije sa 100% državnim kapitalom, članica IDA:
-redovno učestvuju na sastancima ND kluba i dobijaju informacije o aktivnostima udruženja i kolegama;
- Dobivam korporativne i računovodstvene informacije o profilu preduzeća u kojima sam samostalni direktor i informacije o jednokratnim zahtjevima.
Privatni biznis.
Senior partner Specijalizovanog kadrovskog biroa (SRB) "Nove regrutacione i organizacione tehnologije" (NORT):
- Pratim i primam informacije o tržištu top menadžmenta od partnera;
-Obrađujem informacije o tržištu obuke top menadžera (slika je tužna).
Novi projekat:
- naziv projekta i informacije su još uvijek zatvorene.
“Ili je možda prosta istina da...” - ne to, nego da oni koji pripremaju informacije za vlasnika misle da ONI bolje znaju koje su mu informacije potrebne, umjesto da potroše par dolara dana na rad SA ODREĐENIM VLASNIKOM, razumjeti, prihvatiti i dogovoriti se o tome šta treba OVOM VLASNIKU, konkretno OVOM VLASNIKU, a ne VLASNIKU UOPĆENITO!

Odgovori

Uskoro nećete moći da radite a da ne znate tačno kako informacije o narudžbini dospevaju u skladište, jer će vas pojesti oni koji znaju :))
Ako nikada ne otvorite haubu svog automobila, možete ga voziti, ali će se pokvariti.
Imate mogućnost da putujete automobilom jer koristite usluge eksternih stručnjaka, koji će u velikoj mjeri odrediti raspored njihovih posjeta, potrebna sredstva za nastavak saradnje sa njima itd.
Odnosno, na mnogo načina to nije vaš auto, već njihov.
Ako u slučaju automobila možete negdje stići autobusom, onda u slučaju vođenja posla kako biste izvukli sredstva potrebna za realizaciju nekih mogućnosti, to, nažalost, više nećete moći:((
Sada zamislite da nešto unutrašnje u automobilu, kao što je sedište, počinje da diktira kuda treba da idete. To se dešava kada se pojavi "nezamjenjivi zaposlenik", koji u potpunosti određuje funkcioniranje bilo kojeg dijela vašeg poslovanja zbog vašeg nesklonosti da se udubite u zamršenosti :)

Odgovori

Svaki sistem ima KPI i KPR - “senzore”...
Vlasnici biraju svoje “senzore” i njihov broj prema svojoj želji “da voze bezbedno... i šta god žele”.
Tako da vlasnik može birati "senzore" bez upuštanja u teoriju KPI, KPR, itd. - menadžeri bi trebali učiniti ove senzore jednostavnim i razumljivim, poput senzora na automobilu... ili u avionu...
Ako se vlasnik ne potrudi da pita koji "senzori" postoje i koje treba posjedovati, onda bi uskoro mogao prestati biti vlasnik :)

Odgovori

znas kako stomak radi ;-) ili zasto sunce izlazi na istoku, a spava na zapadu. sve zavisi od vlasnika i veličine kompanije. ako je firma monstrum, sa milijardskim prometom i mrežom po cijelom svijetu, mislim da će vlasnik znati samo generalno šta se dešava u poslovnicama. da, mislim da će biti svjestan kredita, profita, troškova proizvodnje itd. ali će to znati i najviši menadžeri kompanije, glavni računovođe i izvršni direktori. Vjerovatno možete identificirati vlasnika ako pogledate povelju, sve ostale informacije mogu biti dostupne najmanje dvije ili tri osobe.

Odgovori

Autor postavlja dva različita pitanja.
Temeljno poznavanje svih aspekata vašeg poslovanja je kontroverzno pitanje.
Ali angažovani menadžer je dužan da vlasnika 100% obaveštava o poslovima, donetim odlukama itd. Ovo je moje gledište, ako neko više voli da gura svoj posao na angažovanog menadžera i uči samo o profitu, to je njegova lična stvar. Vidio sam primjere gdje se ovo nije dobro završilo.

Odgovori

Kolege, da vam dam primjer jednostavnim riječima: moja žena ima šivaću radionicu sa 40-50 ljudi. Zna imena članova porodice, rođendane djece i unučadi i sve to. Toyotu i Ford su također kreirali poduzetnici. Da li znate šta mislim? Odlučujući faktor u kontekstu teme je obim poslovanja.

Odgovori

Kako povećati skalu bez gubitka kontrole? Na primjer, šta se može učiniti da se šivaća radionica pretvori u međunarodnu korporaciju s godišnjim prometom od milijardu dolara? Također znate sve zaposlene po imenu?

Odgovori

Dijana, nisam govorio o razvoju poslovanja, već o količini informacija koje je vlasnik u stanju da „svari“ i koje su mu potrebne. U tom i samo u tom smislu, upoređujem razmere šivaće radionice sa privatnim korporacijama i korporacijama. Ali razvoj radionice u gigantsku kompaniju je posebno pitanje. Uzgred, nije nezanimljivo.

Odgovori

Ovdje sam u vezi količine informacija. Vlasnik ne može znati sve o svakome. Ali on mora znati nešto najvažnije. Šta je ovo? I što je posao veći, pažljivije se mora birati šta treba da zna i na šta da troši vreme, a na šta ne. Kad bi barem neko mogao podijeliti ovakvo iskustvo, na primjer: prije godinu dana znao sam iz viđenja sve menadžere u odjelu prodaje i koliko su im djeca stara. Danas komercijalni direktor to zna, ali ja više ne znam.

Odgovori

Diana, zdravo!
„Da li vlasnik treba dobro da zna kako funkcioniše njegov posao?“
Možda i ne bi trebalo.
"Da? I, na primjer, kada letite avionom, znate li kako to funkcionira? Kada jedete jabuku, znate li kako vam radi stomak? Ne, i ne želite da znate!"
1. KREATAC zna kako sve što si nabrojao funkcionira. 2. Vlasnik - kreator tačno zna kako, zašto i zašto njegov posao TREBA funkcionisati. Zaista je donekle slično tome kako tijelo funkcionira. I svaka osoba koja brine o svom zdravlju ZNA kako mu radi stomak...i svi su učili ovu temu u školi :)))
3. Vlasnik - sticalac već operativnog biznisa (a ovo je slično letenju već gotovim avionom) želi GARANCIJE SIGURNOSTI "leta". To znači da će htjeti provesti potpunu provjeru svih sistema prilikom kupovine (unajmiti, na primjer, stručnjake). A onda, kada je posao već njegov...
4. “Ne i ne želi da zna” - svaka normalna osoba možda ne “želi da zna”, ali želi da se osjeća sigurno, a za to će i učiniti, vidi paragrafe 2,3.


„A u slučaju preduzeća: koje informacije treba da idu vlasniku?“
To i po parametrima koje odredi vlasnik. Obično je vlasnik zainteresiran za gospođu PROFIT i smanjenje troškova na nulu.


U potpunosti se slažem sa gospodinom Kornevom: "U početku je diskusija bila pogrešno postavljena. Prvo treba da iznesete svoje lično gledište, koliko košta, pa onda razgovarate o tome, a ovo liči na prikupljanje informacija :-). ”
Ili ne vaše lično gledište, već neriješeni primjeri i pitanja koja iz njih proizlaze.


S poštovanjem

Odgovori

Hvala vam što ste se dotakli teme Stvoritelja. "Bog je stvorio Univerzum da funkcioniše prema određenim principima. On ne donosi sve odluke. On je postavio principe i procese koji rade nezavisno." (Alan Kors)
Tako je i u poslu. Želim da shvatim kako napraviti funkcionalan sistem ljudi, opreme, novca i drugih resursa da problemi koji se javljaju ne padnu na menadžera, već na adresu: gdje postoje informacije za donošenje odluka. Ovako želim da se izgradi moj posao. Ako zamislimo da je takav sistem izgrađen, onda bi menadžeru trebalo da padaju samo strateška pitanja: kuda dalje? A nakon odabira mete, automobil bi trebao biti "na autopilotu". Naravno, u stvarnosti nema ništa slično, menadžeri ponekad donose odluke gotovo o boji toalet papira. I beskonačno čuvaju ili glavnog računovođu, koji nema novca za poreze, ili dobavljače koji nisu kupili robu na vrijeme. I što je najvažnije, svi ovi ljudi vjeruju da vođa treba da ih čuva. Po mom mišljenju, menadžer ne bi trebao dobiti više informacija nego na kontrolnoj tabli i na navigatoru: smjer, lokacija u odnosu na cilj, brzina, preostali resursi, pokazatelji normalnog rada sistema (snabdijevanje, finansije, prodaja, osoblje itd. ).

Odgovori

Diana, zdravo!
"Bog je stvorio Univerzum da funkcioniše prema određenim principima. On ne donosi sve odluke. On je postavio principe i procese koji rade nezavisno." Upravo tako funkcionira normalna organizacija.
Diana, ako sam dobro razumio, onda želiš da dobiješ informaciju kako da kreiraš sistem koji želiš. Ako da, onda ukratko o tome u nastavku.
Da bi problemi koji nastaju došli na pravu adresu, potrebno je kreirati te adrese i osnažiti zaposlene za donošenje odluka.
Vaše mišljenje o poslovnoj efikasnosti je potpuno tačno. Kako ne biste donosili odluke o "boji toalet papira", morate stvoriti funkcionalnu organizaciju, potražiti opise i članke na web stranici TRIZ-CHANCE (Rostov).
Definirati specifične zadatke za svaki odjel i postaviti mjerila/krajnje rezultate za rješavanje problema; utvrditi efikasnost svake pozicije predviđene u kadrovskoj tabeli i definisati zadatke; dati ovlasti svakoj poziciji; propisuje propise za davanje informacija, protok informacija i donošenje odluka; upute za rad (ono čime ne želite da vas kao vlasnik ometaju); kreirati standarde učinka; kompanije (do Standarda uredskog naručivanja), koji će opisati obrasce ponašanja zaposlenih, itd. Općenito, za ono što želite, morate stvoriti “čvrstu” dokumentarnu bazu koja će opisati kako i po kojim zakonima funkcionira vaš “svijet”. Zatim ćete morati implementirati/"dati život svijetu" kako bi se osamostalio i nakon toga pratiti vrijednosti ​​na "kontrolnoj tabli".
Što se tiče “čuvanja djece” - ovo nije iz posla, ovo je iz vrtića :). Stoga, stvorite kompaniju u kojoj će ljudi raditi bezbedno, a ne „igrati se“ ili „sprijateljiti“.
Odredite svoju ulogu u poslovnom procesu: ko ste vi, vlasnik, menadžer? Ako vođa, šta onda? Odvojeni finansijski tokovi itd.
Generalno, ono što želite da kreirate je već kreirano mnogo puta i efikasno funkcioniše.


S poštovanjem

Odgovori

Hoću da viknem kao Stanislavski na probi: NE VERUJEM!!! Ako radi tako divno, zašto onda još uvijek niste najbogatija osoba na svijetu?
“Prepisivanje” papirića ne ide, jer se papirići ne čitaju.
Redovno zapošljavanje ne proizvodi ljude koji su u stanju da se savršeno organiziraju i ne trebaju dadilje i brisače. Takve ljude nekako treba napraviti od onoga što možemo regrutirati.
Tržište se tako brzo mijenja da dok smišljate i popunjavate papirologiju, novca neće biti, jer konkurenti ne gube vrijeme na takva sranja.
To je nešto drugo. Zaista, jasno organizovane kompanije postoje, ali NEMA propisanih propisa. Postoje stvarni zakoni o radu, nepisana pravila. Kako mogu ovo uspjeti danas, ovog trenutka?

Odgovori

Diana, zdravo!
1. Trebali su vam odgovori, dobili ste ih. A kako ćete ih koristiti je vaša stvar.
Napomena: Stanislavski je imao pravo na čuvenu opasku jer je bio autor dokazanog sistema koji funkcioniše do danas, po kojem je predavao. Ti si više kao Sumnjavi Tomas...
2. “Papiri”, “izbor “idealnog” kadra”, “nepisana pravila” itd. NE RADITE ODVOJENI.
3. “ovog minuta” NIŠTA se ne dešava osim možda histerije :). Ako želite posao koji funkcioniše, moraćete veoma naporno da radite.


Odgovori

Dobar dan Vasilina, hvala puno na detaljnom odgovoru! Također posjedujem i vodim vlastiti posao. I slažem se da su to potpuno različite funkcije. U mom poslu ne postoje „čisti“ menadžeri, tj. ne radi ništa, već samo kontroliše rad drugih. I, po svemu sudeći, neće: kako ja zamišljam svoj posao, on će uvijek biti inovativan. Imaće komandante, ali neće biti funkcionera. Moj program pravi izvještaje, ljudi unose samo podatke za njih. Stoga se postavilo pitanje: kakve izvještaje program treba da proizvodi da dobijem tačno onoliko informacija koliko mi je potrebno, ni više ni manje. A o bilo kom drugom poslu: kakvi izvještaji trebaju šefu maloprodaje, građevinarstva, nekretnina, restorana itd? poslovanja tako da dobiju upravo one informacije koje su im potrebne?


Da bi se tehnologije zapisale na papir, potrebno ih je razraditi u stvarnom životu, ali nisu razrađene. Ne mogu zamisliti konsultantski posao u kojem možete nešto propisati na tri godine, jer se u posljednje tri godine tržište drastično promijenilo. Čak ni prodajna tehnologija koja nam je odlično funkcionirala u proljeće više ne funkcionira u jesen, svaki dan tražimo nove metode i metode prodaje i proizvodnje. Svaki dan mijenjamo naš glavni proizvod, ulazimo na nova tržišta i niše. Posao se svodi na stalne inovacije; svi zaposleni, bez izuzetka, moraju biti kreativni u svojoj oblasti odgovornosti; ne prihvatam odmah "sive" izvođače na osnovu testa koji je sam izradio. Zato još uvijek ne vjerujem da si to uradio kako pišeš.


Je li moguća propisana tehnologija za svakodnevnu inovaciju? Da li je moguće to formalizirati i uključiti u opis poslova?


Odgovori

Diana, zdravo!
Tehnologija postaje tehnologija tek kada postane operativna suočena sa promjenama.
Molim vas, pročitajte opis paketa "Any-Trade", ne kažem da je "idealan", ali pristup se može koristiti.
Da odgovorim na vaše pitanje: moguće je. Štaviše, ako se to ne učini, privreda kompanije počinje da pati, a posebno „inovativni“ zaposleni mogu brzo početi da pate od „zvezdane groznice“.
Vjerovati ili ne vjerovati nije pitanje o kojem raspravljamo. U poslovanju, pitanja vjere se obično rješavaju testiranjem i evaluacijom.


Želim ti uspjeh!

Odgovori

Vasilina, sretno i tebi! Po mom mišljenju, imamo slične poslove, a još je zanimljivije što se naša gledišta toliko razlikuju. Na primjer, vjerujem da je vjera kreatora u njegov posao najvažnija stvar koja može održati ovaj posao na površini. „Čudo mora proizaći iz vere, a ne vera iz čuda“ (Berđajev). Pa ipak, ne mogu da nađem nijednog „inovativnog“ zaposlenog, moram sam da smislim sve promene. Unajmljeni radnici me gledaju: oh, ne mogu, ali šta da radim? Treba li nešto učiniti drugačije? Kao, to me nisu učili u školi (institut, postdiplomske, doktorske)! Reci mi kako, napiši korak-po-korak upute, odgovori na sto pitanja, onda ću možda to i učiniti ako se radni dan ne završi! Ali uputstva će sutra biti zastarjela. Sutra će biti još jedna narudžba sa potpuno drugačijim problemima, a današnja prodajna tehnologija će dati nula rezultata, a mi moramo opet nešto smisliti. Kako delegirati pronalazak da se ne pretvori u prazan san u rukama zaposlenog?

Odgovori

Diana, pozdrav.
Izvinjavam se zbog kašnjenja u odgovoru.
“Inovativni” zaposleni su obično “zlo” za svaku kompaniju, jer na kraju, po pravilu, postaju “zvijezde”, o kojima se toliko piše i priča o “borbi”.
Nema instrukcija za „inovaciju“, u pravu ste. Ali postoji sistem tipičnih naloga, radnji za obradu naloga, podršku klijentu itd. Postoje standardi ponašanja, komunikacije itd. Pročitajte materijale na "TRIZ-CHANCE".
Ako sanjate plaćenika koji će „izmisliti“ nove tehnologije prodaje, sanjate da ćete jednog dana svoj posao prenijeti na nekog drugog. Koliko sam shvatio, bavite se poslovima u oblasti konsaltinga, a po svemu sudeći time se bavite manje od 5 godina, ako je tako, onda pročitajte materijale na portalu Treko. Upravo je posljednja konferencija bila posvećena ovoj temi. Što se tiče pitanja zaposlenih tipa „reci mi kako“, ovo je legitimno pitanje iznajmljenog radnika, kome Kompanija MORA da obezbedi metode i metode rada, ukaže kako treba, a kako ne treba da postupa. Svojim zaposlenima plaćamo novac za rad po našim pravilima i postizanje naših ciljeva. Zaposleni rade kod nas jer im je potrebna plata, iskustvo i malo udobnosti. Ali da izvučemo naš posao, razvijemo ga samostalno, „uložiš dušu u njega“, izvini, nisu angažovani. I jednostavno nije fer da to od njih tražimo.
Ako vjerujete u “inovativne”/idealne zaposlenike, varate se.


S poštovanjem,

Odgovori

I dalje morate promisliti i propisati - propisati pravila i procese... brzo i brzo dodijeliti - prisiliti da radite po pravilima (pisanim i nepisanim)... i istucite jednako brzo i nemilosrdno, a i indikativno sve one koji se ne pridržavaju pravila. A one koji to urade treba brzo i dokazivo pohvaliti... tri meseca - i svi čitaju... papire - ne, ali Pravila - Da! (zadatak menadžera je kreiranje pravila a ne papirića :))

Odgovori

Štetno je za vlasnika da sve dobro zna. Upada u sitne detalje i ispunjava svoje posesivne funkcije - postavlja vektor kretanja. Velike stvari se mogu vidjeti iz daljine. Ovo je aksiom, ali pravilo od kojeg mogu postojati izuzeci.
Vlasnik, koji i sam vodi svoj posao, često upada u zamku rutinskog posla. Lično sam kroz ovo prošao i vrlo često to viđam kod drugih. I ili osoba shvati potrebu za razdvajanjem vlasništva i upravljanja, ili ne. Objašnjavanje i povlačenje za ruku je beskorisno. Pre ili kasnije će razumeti. Bilo bi bolje ranije, ali...
Iako sam trener, u glavama većine ja sam taj koji tobože „mali“ pomoć, ali i iz medicinske prakse sam sebi jasno definisao - ako ne boli, ne diraj! Pa šta ako vidim nadolazeću bolest kod osobe? Najviše što mogu da uradim za njega je da mu kažem šta vidim i kakve bi posledice mogle biti. A na licu će biti da sama donese odluku da se podvrgne liječenju ili da sve tako ostavi za sada. Ako insistiram, a osoba ne shvaća potrebu za sobom, onda će uzeti tablete par puta ili slijediti moje lake preporuke i odustati od svega.
Ista stvar se odnosi i na prodaju. Tako je i u konsaltingu. Ista stvar se odnosi i na pitanje o kojem se sada raspravlja - ili vlasnik razumije da ga detalji sprečavaju da sagleda širu sliku, ili ne. Otuda 2 pogleda na problem koje vidimo u diskusiji

Odgovori

To je pitanje: šta vlasnik treba da pozajmi, a šta ne? Poznavati sve temeljno je štetno, ne znati ništa je takođe štetno. Gdje je zlatna sredina? Da li to zavisi od vrste delatnosti, da li zavisi od vlasnika kao osobe? Da li to zavisi od starosti preduzeća i njegove veličine?

Odgovori

Morate znati ključne informacije. Često zavisi i od posla i od ličnosti vlasnika. Odlučio samo on, a ne i angažovani direktor, to je sigurno. To se može i treba odrediti. S vremena na vrijeme se vrši revizija i prilagođavanje ovih ključnih parametara, tačnije njihove liste.

Odgovori

To je to, ključna informacija! Kakva bi to informacija trebala biti? Na ovo pitanje moram odgovoriti na svakom projektu, a ne postoji tehnologija za pronalaženje odgovora. Samo pokušaj i greška. Kada treba da napravim mapu ciljeva i kontrolnih indikatora, pa formulare za izradu planova i izveštaja upravljanja, vrtim se u krug: urađeno - pogrešno, opet urađeno, opet ne sve, nije kompletno, previše detaljno, predugačko, prekratko, kontradiktorno itd. Želio bih pronaći tehnologiju za odgovor na pitanje: kako razumjeti sastav ključnih informacija o poslovanju koje su potrebne vlasniku? Zašto je to brzina, benzin, brzina motora za automobil? Šta je ovo za poslovanje Važno je detaljno navesti stavke budžetskih rashoda (izvještaj o budžetu) i njihov procenat u ukupnom obimu.
Povrat na obrtna sredstva takođe može biti detaljan.
Kriza je obično povezana sa akutnim nedostatkom obrtnog kapitala. Stoga se postavlja pitanje procjene efikasnosti njihovog korištenja: procjena „profitabilnosti obrtnog kapitala“ u detaljnim odjeljcima: po grupama proizvoda, područjima djelatnosti, maloprodajnim objektima, pa čak i grupama kupaca. U svakom „sektoru“ promet je „zamrznut“ (u obliku prosječnog dnevnog pokazatelja za period). Na primjer: prosječna dnevna cijena zaliha u skladištu. Dakle, postavlja se pitanje: kakav prinos (prihod) donosi svaka rublja? ovog „smrznutog“ vukodlaka.
O čemu govorimo: veoma je važno obratiti pažnju na ekonomski model i SISTEM indikatora poslovanja. Ako ne postoji, onda morate kreirati ovu "kontrolnu ploču". Upravo će ovaj “panel”, kao potvrda intuicije vlasnika i generalnog direktora, pokazati potrebne “tačke primjene” dodatnih napora menadžmenta.
A Vlasnik jednostavno mora dobro razumjeti ovaj „kontrolni panel“. Ekonomski model poslovanja (uključujući sistem indikatora) ne može se izgraditi bez razmatranja, izolovano od svih ostalih elemenata sistema upravljanja organizacijom i specifičnosti poslovanja. poslovne oblasti preduzeća.
o tome na web stranici www.ed-kosheev.ru "O problemu i njegovom rješenju (sistematski pristup)"
Zapravo, na kraju, Vlasnika zanimaju samo dva linearno nezavisna indikatora: (menadžerski) Profit - pokazatelj poslovne uspješnosti (kapital), kao da je bruto pokazatelj, i Povrat na kapital - Dobit / Prosječna dnevna vlasnička imovina od preduzeće - pokazatelj efikasnosti poslovanja (kapital koji je u njemu pogođen). samo dva...
Štaviše, sadašnji indikatori jednostavno nisu indikativni, oni postaju interesantni tek u poređenju sa pokazateljima iz prošlih perioda. One. njihova dinamika je važna. Upravo dinamika ova dva indikatora pokazuje trend razvoja poslovanja. I upravo je to ono što je vlasniku interesantno.
Štaviše, da bi se eliminisale fluktuacije, zanimljivo je razmotriti dinamiku prosječnih (na primjer, u posljednja tri mjeseca) ovih pokazatelja. Uzmite u obzir sezonske fluktuacije u poslovanju, itd.
Pa, onda: „napred, razvoj nije naglašavanje prednosti, već eliminisanje nedostataka.” I vlasnik je zainteresovan da pronađe ove „protiv“. One. Zanimljivo je detaljno vidjeti ova dva „indikatora marže“. Odgovorite na pitanje: zašto je, na primjer, ovog mjeseca profit postao manji. U ovom slučaju se uzimaju u obzir indikatori nižeg nivoa (prihodi, troškovi budžeta itd.). Dalje: zašto je prihod postao manji Prihod se razmatra u smislu: na primjer, proizvodnih linija, ili se procjenjuju indikatori nižeg nivoa: obim prodaje (po cijeni koštanja) i prosječna marža

Sekunda. Da li vlasnik obavlja samo vlasničku funkciju ili je kombinuje sa funkcijom upravljanja? Ako se kombinuje sa upravljačkom funkcijom, kakav je onda menadžment – ​​strateški ili operativni? Ako je odgovor na sva pitanja „da“, trebao bi dobiti tri paketa informacija: kao vlasnik, kao strateški menadžer i kao operativni menadžer.


Treće. Koliko i koje informacije treba da ima. Postoje, kao što znate, dva načina posjedovanja poslovnih informacija. Prvi je kada vam se ona predstavi; drugo, kada sami imate lak pristup informacijama, odnosno informacije su vam lako dostupne. Kao što razumijete, ovo je druga količina informacija. Mi, kao vlasnici, određujemo vrste, forme, obim i vrijeme redovnog i hitnog izvještavanja, kao i informacije koje vlasniku trebaju biti lako dostupne.


Četvrto. Treba li vlasnik znati sve? Ne, naravno da nije, i to je izvan ljudskih mogućnosti. Ali on mora (ako je i malo uključen u procese upravljanja) tačno znati indikatore ulaza i izlaza glavnog poslovnog procesa i indikatore ulaza i izlaza faza glavnog poslovnog procesa. Kada se pojavi i najmanja prognoza za njihovo odstupanje u bilo kojem smjeru, vlasnik počinje biti zainteresiran za sljedeće razine indikatora.


Naravno, vlasnik ili vlasnik-menadžer ima pravo da ne poznaje proizvodnju, ali tada mora znati da će prije ili kasnije napraviti neopravdano visoke troškove u ovoj oblasti rada i kupiti pogrešnu opremu. Ovo je više ruska specifičnost nego zapadnjačka. Znate li koliko novih skupih mašina skuplja prašinu po ćoškovima magacina i radionica, koje su kupljene na zahtjev iskusnih proizvodnih radnika koji su za ovu kupovinu dobili pristojan povrat? To se odnosi i na druge vrste djelatnosti, bilo da se radi o logistici, finansijama, kadrovima, kapitalnoj izgradnji i tako dalje. Kada posjedujete preduzeće, uvijek morate imati na umu da mi nismo Velika Britanija ili čak Njemačka. U najmanju ruku, vlasnik mora imati „znanje o neznanju“, odnosno mora znati tačno ono što ne zna i, u nužnim slučajevima, u saradnju uključiti kvalifikovane nezavisne stručnjake, čije znanje nadoknađuje mrtve tačke u saznanju vlasnika. .


Osim toga, vlasnik mora poznavati pokazatelje onih oblasti rada u kojima se najčešće javljaju rizici od prevare i krađe, jer kod nas postoji posebna žudnja za ovim „poslovnim procesima“.


Peto. Pokazatelji koji se prezentiraju vlasniku ne bi trebali ovisiti o onima koji su odgovorni za ove pokazatelje i, štaviše, primaju naknadu za njihovo postizanje.
Dakle, ako vlasnik ne učestvuje u upravljanju, onda informacije za njega daje odeljenje vlasnika, koje radi u preduzeću, ima pristup svim informacijama, ali ne izveštava nikome u preduzeću. Ako je vlasnik uključen u sistem upravljanja, tada mu informacije, kao što znate iz iskustva najboljih preduzeća, predstavlja IT direktor i njegova služba, ali ne i izvršni (upravljački) direktor, koji je lično odgovorni za ove indikatore.


Šesto. Važan aspekt dobijanja informacija je kvalitet ovih informacija. Nemoguće je govoriti o upravljačkim informacijama bez pominjanja kvaliteta ovih informacija. Pružanje nekvalitetnih informacija vlasniku lako će otkloniti sam problem posjedovanja ovog preduzeća; uskoro više neće imati šta posjedovati. Informacije, kao što znamo, moraju biti objektivne, pouzdane, potpune, tačne, relevantne i korisne (vrijedne) same za sebe

Dajana, mi živimo u Rusiji. Nažalost, Rusija nije Njemačka. Kao osoba koja je "pojela psa" u upravljanju preduzećima, reći ću da za očuvanje vaše imovine postoje dvije mogućnosti:


Prvo: dubinski poznavati trenutnu finansijsku i ekonomsku situaciju u poslovanju, stratešku situaciju i trendove u industriji, imati jasan cilj KPI i BSC sistem, pratiti poslovnu dinamiku i trendove, postaviti kontrole indikatora stanja prije krize, ograničiti iznos upravljačkih odluka koje donose plaćenici za redovne provjere koriste nezavisne revizore itd. i tako dalje. Radite sve što se zove vlasnički posao i dobro. Ali to ne eliminiše sve rizike, pa vlasnici izbjegavaju zapošljavanje vrlo pametnih menadžera, čim se posao ukrade. Također je potrebno razlikovati mala, srednja i velika poduzeća – svi imaju svoje igračke.


Druga opcija. Menadžer mora znati da će nepoštenje, krađa ili odluke koje dovode do gubitaka svakako biti praćene strogim organizacionim zaključcima povezanim s najtežim, nepopravljivim posljedicama po menadžera i njegovu porodicu. Tako se to gradi u poslovima u vlasništvu uglednih privrednika u periodu kada se nalaze na mjestima koja nisu toliko udaljena. U Sankt Peterburgu ima dosta takvih primjera. Poznati citat Al Caponea glasi: Lijepa riječ i pištolj mogu učiniti mnogo više od same ljubazne riječi. Dakle, od svih poznatih autoritativnih biznismena, nema nijednog koji bi u odsustvu izgubio posao.


A članak sam napisao samo sa jednom svrhom, da naglasim činjenicu da ako se uključite u razgovor o nečemu, onda je preporučljivo da problem upoznate ne na svakodnevnom, već na profesionalnom nivou, i da o njemu razgovarate na isti nivo. Ne bih nikoga uvrijedio, ali vrlo često, sudeći po sadržaju nekih postova, ljudi počnu da pritiskaju tastaturu kompjutera po nekom pitanju, a da nemaju ni najmanjeg pojma o problemu. Štaviše, postoje čitave teme u kojima najpopularnije riječi nisu stručni termini, već umetci: uh, ah, oh, fu, hmm, ha, eh, hej, ehma ili ugh... Kao što ste shvatili za portal pod nazivom “ profesionalci” ovo je odlično.

Odgovori

U klasifikaciji troškova za donošenje upravljačkih odluka ključno mjesto zauzima znak materijalnosti informacija, prema kojem se troškovi dijele na relevantne i nebitne. Za donošenje odluka bitne su relevantne informacije, tj. sadrži podatke koje treba uzeti u obzir prilikom pripreme informacija za menadžere. Nebitne informacije uključuju irelevantne, suvišne podatke. Informacije za menadžment moraju sadržavati potrebne, opažene i svjesne informacije neophodne za analizu konkretnih situacija, omogućavajući sveobuhvatnu procjenu uzroka njenog nastanka i razvoja, omogućavajući određivanje niza alternativnih rješenja od kojih je realno (zasnovan na na konkretnoj situaciji) kako bi se pronašlo optimalno upravljačko rješenje.

U klasifikaciji troškova za donošenje upravljačkih odluka ključno mjesto zauzima atribut materijalnost informacija, prema kojoj se troškovi dijele na relevantan I nebitno.

Relevantne informacije bitne za donošenje odluka, tj. sadrži podatke koje treba uzeti u obzir prilikom pripreme informacija za menadžere. Nebitne informacije uključuje irelevantne, suvišne podatke o troškovima i prihodima. One mogu dovesti do dvije posljedice:

1. donošenje pogrešne odluke zbog činjenice da je informativna slika koja opisuje problemsku situaciju o kojoj treba donijeti odluku iskrivljena;
2. smanjenje efikasnosti i povećanje radnog intenziteta procesa donošenja odluka, tj. ne dolazi do iskrivljavanja informacija, ali menadžer dobija nepotrebne podatke, što otežava razmišljanje o situaciji i povećava vreme za njeno rešavanje.

Prvo pravilo relevantnosti

Informacije za menadžera treba da osiguraju ispravnu odluku . Ovo je glavna karakteristika kvaliteta informacija za menadžera.

Pogledajmo primjere opcija za pripremu informacija koje vode do pogrešnih odluka.

Primjer 1. Rukovodilac preduzeća donosi odluku o obustavljanju proizvodnje proizvoda. Koje podatke treba da dobije?

Preduzeće za proizvodnju pekarskih proizvoda prodaje proizvode preko široke mreže trgovačkih tezgi u granicama potražnje za svakim artiklom. Nakon naglog povećanja cijena nekih aditiva, direktor na osnovu intuicije pretpostavlja da su neki od proizvoda postali neisplativi. Traži analizu troškova i prihoda.

Računovođa koji je dobio ovaj zadatak prikazao je podatke o prihodima od proizvoda za period i sve troškove, tj. on je sve troškove proizvodnje i prodaje klasifikovao kao troškove proizvoda kako bi izračunao profit svake jedinice. Rezultati proračuna su pokazali da su đevreci od maka prodavani s gubitkom, a menadžer ih je obustavio.

Međutim, nakon ove akcije došlo je do smanjenja dobiti kompanije, jer smanjenje prihoda nije povlačilo proporcionalno smanjenje troškova. Neki fiksni proizvodni i komercijalni troškovi ostali su isti. U ovom slučaju, informacija o udjelu troškova zakupa trgovačkih tezgi, troškovima održavanja kamiona i plaćama uprave koja se pripisuje pecivima bila je nebitno. Računovođa to nije trebao uključiti u obračune koji se dostavljaju na zahtjev direktora.

Relevantni u ovoj situaciji su opšti pokazatelji: varijabilni troškovi, obim prodaje (prihod), marginalni prihod.

Jedinični troškovi i prihodi mogu biti relevantni: jedinična cijena, jedinični varijabilni troškovi, granični prihod po jedinici.

Relevantnost troškova je jasno vidljiva kada se analiziraju „prošli troškovi“ koji su nastali kao rezultat ranije donesenih odluka.

Primjer 2. Sanjate o televizoru sa određenim karakteristikama (dijagonala, konfiguracija, itd.) i uštedjeli ste pola iznosa za njega. Uoči godišnjice, prijatelji i rođaci, znajući za vašu želju, odlučili su da dodaju nedostajući iznos. Definitivno su htjeli vidjeti tvoj TV na tvoj rođendan. Potraga za naručenim modelom nije dala rezultate i dali ste zeleno svjetlo za kupovinu analognog za 300 USD. Nakon kratkog vremenskog perioda (apstrahujemo od prava potrošača), ulazite u prodavnicu i vidite televizor svojih snova: tačno dijagonala, ravan ekrana, postavka! Osim toga, njegova cijena je niža - 260 USD.

Jedan od vaših kolega je, saznavši za vaše žaljenje, ponudio da od vas kupi televizor, ali iznos koji je imao nije prelazio 240 USD. Koji je iznos u konvencionalnim jedinicama relevantan za donošenje odluke o kupovini televizora: 40, 60 ili 20 ili nešto drugo?

Da biste doneli odluku o kupovini novog TV-a, ne treba da vas brine ni 300 USD plaćenih za kupovinu ili 40 USD plaćenih za kupovinu. razlike u ceni. Oni su izgubljeni za tebe. To su troškovi prošlih perioda, a prošlost se ne može promijeniti. Prilikom donošenja odluke morate samo razmisliti da li se isplati platiti 20 USD. za željene karakteristike TV-a.

Drugo pravilo relevantnosti

Informacije za menadžera treba da budu predstavljene u formi koja je laka za razumevanje i ne bi trebalo da sadrži suvišne podatke. .

Primjer 1. Pitanje otvaranja posebnog odjeljenja u Rostovu se rješava; Očigledno će biti dodatnih troškova. Informacije će biti relevantne samo o dodatnim troškovima i prihodima. Podaci o prodaji i troškovima za postojeće odvojene odjele bit će suvišni ili irelevantni.

Primjer 2. Povećava relevantnost informacija za korištenje upravljačkih odluka alternativni (kontingentni) troškovi. Na primjer, preduzeće ima neiskorištene rezerve čelika. Na početku perioda njihova stanja su iznosila 1.000 jedinica. 110 rub. za 1 jedinicu Ispostavilo se da čelik ima mnogo namjena. Kompanija ih može prodati za 190 hiljada rubalja. ili 90 rub. za 1 jedinicu baciti ili proizvesti 2 vrste proizvoda.

Razgovaraju se o alternativnim opcijama kako najisplativije iskoristiti skladišne ​​zalihe čeličnih odljevaka: organizirati proizvodnju proizvoda, prodati, baciti.

Oportunitetni troškovi transformišu izveštaj tako da je odmah jasno koliko je isplativije proizvesti određeni proizvod nego ga prodati koristeći najbolju alternativu, ili obrnuto (tabela 1).

Tabela 1. Podaci za donošenje odluka (koristeći oportunitetne troškove)

Algoritam proračuna:

1. prioritetni pravac se raspravlja na osnovu strategije razvoja preduzeća;
2. odabrana je najbolja od odabranih opcija;
3. se prihvata kao uslovni trošak i u obračun se unosi dobit za najbolju alternativnu opciju;
4. izračunava se koliko je razmatrana opcija bolja (gora) od alternative.

Prema tabeli, preduzeću je isplativije proizvesti proizvod A od čelika nego ga prodati za 70 hiljada rubalja; u isto vrijeme, isplativije je prodati nego proizvesti proizvod B za 50 hiljada rubalja.

Dakle, informacije za menadžment moraju sadržavati potrebne, uočene i svjesne informacije neophodne za analizu konkretnih situacija, omogućavajući sveobuhvatnu procjenu razloga za njihov nastanak i razvoj, omogućavajući određivanje niza alternativnih rješenja od kojih je realno (na osnovu specifične situacije) pronaći optimalno upravljačko rješenje.

Informacije za menadžere, uključujući sve radnike znanja, za njihov rad su vjerovatno mnogo važnije od informacija za preduzeće. Informacije ih sve čvršće povezuju sa kolegama i sa samom organizacijom, sa njihovom „mrežom“. Drugim riječima, to je informacija koja omogućava radnicima znanja da rade svoj posao.

Sada je jasno da radnicima znanja niko ne može pružiti informacije koje su im potrebne osim njih samih. Ali mali broj menadžera je još pokušao odlučiti šta im je potrebno, a još manje ih je pokušalo shvatiti kako organizirati te informacije. Menadžeri se obično oslanjaju na proizvođače podataka (IT specijaliste i računovođe) da im pruže takve informacije. Ali proizvođači podataka ne mogu sami znati koji su podaci potrebni korisnicima i mogu se pretvoriti u informacije. Samo radnici sa specifičnim znanjem mogu odlučiti kako organizirati svoje informacije na takav način da im to omogući djelotvorno djelovanje.

Da bi dobili informacije koje su im potrebne za obavljanje svog posla, menadžeri moraju početi sa odgovorima na ovakva pitanja.

• Koje informacije treba da pružim ljudima sa kojima radim i od kojih zavisim? U kom obliku? U kom periodu?
• Koje informacije su mi potrebne? Od koga? U kom obliku? U kom periodu?

Ova pitanja su usko povezana, ali se ipak razlikuju jedno od drugog. Šta bi trebalo da budem prvo, jer odgovor na ovo pitanje vam omogućava da počnete da komunicirate. Dok se komunikacija ne uspostavi, nijedna informacija ne može doći do menadžera.

To znamo otkako je Chester E. Barnard (1886-1961) objavio svoju knjigu The Function of the Executive davne 1938. godine. I iako je Barnardova knjiga dobila svjetsko priznanje, nije imala gotovo nikakav utjecaj na praksu. Za Barnarda je komunikacija bila nejasan i opći koncept, nešto što se odnosi na odnose među ljudima i duboko lično. Ali ono što komunikaciju čini efikasnom na radnom mjestu je činjenica da je usmjerena na nešto izvan same osobe. Komunikacija treba da se fokusira na zajednički zadatak i zajednički cilj, rad.

Pitajući se „Kome ​​da dam informacije da ovi ljudi rade svoj posao?“, osoba usmjerava komunikaciju na zajednički zadatak i zajednički posao. Komunikacija postaje efektivna. Stoga, prvo pitanje (kao u svakoj vrsti efektivne veze) nije „Šta ja želim i šta mi treba?“, već „Šta drugim ljudima treba od mene?“ i "Ko su ovi ljudi?" Tek nakon ovoga možete pitati: "Koje informacije su mi potrebne? Od koga? U kom obliku? U kom periodu?"

Menadžeri koji postavljaju ova pitanja uskoro će shvatiti da iz informacionog sistema svoje kompanije dobijaju vrlo malo informacija koje su im potrebne. Neki dolaze iz računovodstva, iako se takvi podaci često moraju preispitati, preformulisati i formatirati kako bi ih menadžer mogao primijeniti u radu. Međutim, značajan dio informacija koje su menadžeru korisne u radu, kao što je već spomenuto, dolazi izvana, te ih je potrebno organizovati potpuno odvojeno od internog informacionog sistema.

Jedini koji može odgovoriti na pitanja "Koje podatke nekome dugujem? Kome tačno? U kom obliku?" - ovo je druga osoba. Dakle, prvi korak u dobijanju informacija koje su menadžeri potrebni da rade svoj posao je da odu do ljudi sa kojima rade, svih o kojima zavise, onih koji treba da znaju šta rade, i pitaju ih. Ali prvo se morate pripremiti za odgovor. Na kraju krajeva, sagovornik će i treba da postavlja pitanja redom: „Koje informacije trebate od mene?“ To znači da menadžeri prvo moraju razmisliti o oba pitanja i tek onda zamoliti druge ljude da im kažu koje informacije trebaju dati.

Oba pitanja - "Šta dugujem?" i "Šta mi treba?" - na prvi pogled izgledaju jednostavno, ali ovo je zabluda. Svako ko ih je ikada pitao ubrzo će shvatiti da, da biste pronašli pravi odgovor, morate sve pažljivo razmisliti, provesti mnogo eksperimenata i uložiti mnogo truda. Osim toga, dobijeni odgovori ne traju vječno, već ih treba tražiti iznova i iznova, svake godine i po. Osim toga, ova ista pitanja treba postaviti kad god se dogode velike promjene, kao što su promjene u poslovnoj teoriji poduzeća, u zadacima ili radu određene osobe ili mnogih ljudi.

Međutim, ako osoba ozbiljno postavi ova pitanja, ubrzo će naučiti da razumije šta mu je potrebno i šta treba da pruži drugima, nakon čega može preći na organizovanje obe vrste informacija.