Stručna osposobljenost rukovodioca- njegovu sposobnost obavljanja poslova u skladu sa zahtjevima radnog mjesta. Zauzvrat, uobičajeno je nazvati potonje zadatke, standarde za njihovu implementaciju, koji su usvojeni u određenoj organizaciji, industrijom.

Ključne stručne kompetencije rukovodioca organizacije

• Orijentacija za postignuće;
• Uspješan rad sa podacima, donošenje odluka;
• Organizacija aktivnosti, kontrola;
• Motivacija, razvoj zaposlenih;
• Sposobnost uticaja na podređene;
• Sposobnost organiziranja vlastitog posla.

Za vođu važno je fokusirati se na postignuća, sposobnost postavljanja sasvim ostvarivih, ali istovremeno ambicioznih ciljeva. Jednako je važno znati raditi sa informacijama i donositi ispravne odluke na osnovu njihove analize. Kompetentan lider je u stanju da pravilno organizuje rad, prati aktivnosti. Profesionalne vještine i menadžerske kompetencije lidera uključuju njegovu sposobnost da stvori takve uslove za podređene koji im omogućavaju da voljno rade svoj posao.

Naravno, vođa mora biti u mogućnosti da utiče na odluke svojih podređenih. Da biste to uradili, potrebno je da imate:

• Govorničke vještine;
• Autoritet među zaposlenima;
• Sposobnost vođenja sastanaka i vođenja grupe;
• Sposobnost brzog snalaženja u nepredviđenim situacijama.

Zauzvrat, organizacija vlastitog rada pretpostavlja sposobnost osobe na rukovodećim pozicijama da planira, organizuje i pravilno raspoređuje svoje radno vrijeme. Važno je znati odrediti prioritete, koristiti delegiranje kao način uštede vremena i razvijanja vještina podređenih.

Ostale stručne kompetencije rukovodioca organizacije

• Poznavanje osnova marketinga za pozicioniranje kompanije na tržištu.
• Sposobnost upravljanja finansijama, korištenje investicionih alata.
• Razumijevanje tržišnih zakona kako bi se pravilno organizirala prodaja.
• Kompetentna implementacija poslovne administracije itd.

Ove kompetencije su u velikoj mjeri zasnovane na kvalifikacijama lidera. One su određene skupom stručnih znanja koja osoba na rukovodećim pozicijama mora posjedovati. U ovom slučaju, neophodno je da menadžer ima ne samo radno iskustvo, već i odgovarajuće obrazovanje, jer se, na primer, sposobnost korišćenja investicionih instrumenata zasniva na poznavanju samog procesa rada sa investicijama.

Razvoj stručnih kompetencija rukovodioca

Ključne kompetencije lidera su više zasnovane na ličnim karakteristikama. Njihovo poboljšanje omogućava vam da postignete željeni rezultat i postanete najkompetentniji menadžer. U tu svrhu bolje je koristiti pomoć profesionalaca u razvoju profesionalnih kompetencija lidera. Obuka za one na rukovodećim pozicijama pruža priliku za razvoj ili poboljšanje menadžerskih vještina.

Obuke za menadžere omogućavaju vam da naučite kako da upravljate projektima, promjenama i drugim komponentama menadžmenta, da razvijete strateško razmišljanje, komunikativnu kompetenciju. Uz njihovu pomoć, ispada da naučite o mnogim važnim aspektima dobrog menadžmenta, što omogućava efikasnije upravljanje kompanijom u različitim uslovima.

direktor, konsultant-trener

DOO "BKT" (Obuka poslovnog konsaltinga),

Almaty city

Ispravna prognoza tržišnih trendova omogućava vam da razvijete strategije, predvidite moguće prepreke uspjehu i brzo pronađete načine za njihovo prevazilaženje. Vrlo je važno biti u stanju mobilizirati sve resurse u slučajevima poteškoća i neuspjeha, jasno odrediti prioritete, analizirati različite alternative i pronaći najbolja rješenja. Poslovna efikasnost je prvenstveno određena menadžerskom kompetencijom menadžera.

Menadžerska (poslovna) kompetencija je skup znanja, praktičnog iskustva, vještina i ličnih kvaliteta lidera koji mu omogućavaju da kvalitetno rješava određene probleme u cilju postizanja određenih rezultata.

Kvalificirani menadžment se provodi na osnovu znanja stečenog obukom i praktičnog iskustva.Osnova menadžmenta je znanje, korisno iskustvo drugih kompanija, vlastito iskustvo menadžera, dokazani alati i vještine za njihovo korištenje.. Praktično znanje u menadžmentu ima veću vrijednost od teorijskog znanja; korisno iskustvo se savjesno proučava i prenosi, a dobro osmišljen alat za rješavanje problema mnogo je korisniji od naučnih teorija.

Na osnovu shvatanja suštine menadžmenta, možemo reći da su najtraženije menadžerske kompetencije top menadžera:

1. Strateško razmišljanje (dosljednost, planiranje, sposobnost predviđanja "slike" - rezultata).

2. Poznavanje osnovnih osnova marketinga za upravljanje pozicijom kompanije na tržištu.

3. Sposobnost upravljanja finansijskim tokovima, uklj. koristiti mehanizme za ulaganje u nove projekte.

4. Poznavanje proizvodnih i operativnih aktivnosti (nabavka, logistika, skladištenje).

5. Razumijevanje zakonitosti tržišta, sposobnost organizovanja marketinških i prodajnih procesa.

6. Sposobnost razvoja novih proizvoda ili usluga.

7. Razumijevanje informatičke tehnologije i pristupa automatizaciji procesa.

8. Implementacija poslovne administracije.

9. Poznavanje relevantnog zakonodavstva koje reguliše poslovanje.

10. Vještine upravljanja osobljem

11. Sigurnosno osiguranje - komercijalno, informativno, ekonomsko, kadrovsko.

12. Održavanje odnosa s javnošću (formiranje ugleda i imidža kompanije u društvu, poslovnoj zajednici ili na tržištu - po vašem izboru).

Istovremeno, svaki menadžer obavlja određeni broj administrativnih funkcija, kao što su:

prikupljanje i analiza informacija;

• donošenje odluka;
• planiranje;
• organizacija;
• koordinacija;
• kontrola;
• motivacija;
• komunikacije.

Dobar menadžer treba da bude organizator, prijatelj, mentor, stručnjak za postavljanje ciljeva, lider i osoba koja zna da sluša druge. On mora dobro razumjeti sposobnosti svojih direktnih podređenih, njihove sposobnosti da obavljaju konkretan posao koji im je dodijeljen.Menadžer mora poznavati principe interakcije između šefova odeljenja i zaposlenih u kompaniji, razvijati timski rad kako bi održao jedinstvo i pravilno funkcionisanje kompanije. Nemoguće je u jednoj osobi spojiti različite vještine i kvalitete vrhunskog menadžera koji su gore navedeni, ali je moguće jasno definirati listu zahtjeva za određenu poziciju menadžera, uzimajući u obzir specifičnosti industrije, karakteristike sistem upravljanja i korporativnu kulturu određene kompanije i ciljeve njenog razvoja.

Metoda kompetencija postaje sve popularnija u kompanijama koje se dinamično razvijaju, jer podrazumijeva korištenje jednog jezika u poslovnim procesima. Ovo je efikasan način opisivanja posla, jer se većina pozicija može opisati pomoću 10-12 individualnih kompetencija. Na primjer, međunarodna građevinska korporacija Tarmak koristi 10 kompetencija, a model upravljanja Xeroxom uključuje 32 kompetencije.

U određenom smislu, broj kompetencija koje se koriste u određenom modelu nije bitan, zavisi od specifičnosti industrije, specifičnosti kompanije, sistema upravljanja, korporativne kulture itd.Broj kompetencija treba da bude prikladan za obavljanje menadžerskog posla i za ocjenu učinka menadžera.

U domaćoj praksi se koriste dvije glavne grupe kompetencija koje su neophodne menadžeru:

1. WITHposebne kompetencije- one vještine i sposobnosti koje se odnose na oblast profesionalne djelatnosti. Na primjer, finansijski direktor mora biti sposoban analizirati bilans stanja, a vođa tima mora biti vješt u kritičnim programskim jezicima.

2. Bosnovne kompetencije- grupa kompetencija, koja se zasniva na intelektualnim, komunikativnim, emocionalnim i voljnim kvalitetima osobe.

Prilikom definisanja osnovnih kompetencija potrebno je uzeti u obzir opšte specifičnosti menadžerskog posla, a to su:

• rad vođe nema jasan kraj u vremenu. Uvijek je zauzet, budući da organizacija svakodnevno djeluje na tržištu i stalno je pod uticajem promjena u vanjskom okruženju, gdje postoje rizici i mogućnosti koje se moraju predvidjeti kako bi se donijele ispravne i pravovremene upravljačke odluke;
• rad menadžera čini osnovu procesa upravljanja u svakoj organizaciji i zasniva se na njegovom znanju, iskustvu i percepciji novog (korišćenje naprednog iskustva, novih tehnika i metoda u radu);
• menadžerski stil upravljanja formira korporativnu kulturu organizacije, radikalno utiče na njen imidž i poslovnu reputaciju;
• važan dio menadžerskog rada je odnos vremena provedenog od strane menadžera u skladu sa nivoima i funkcijama menadžmenta. Što je nivo viši, to se više vremena izdvaja u korist reprezentativne komunikacije: poslovni sastanci, pregovori i sastanci. Što je nivo menadžmenta niži, vođa više vremena provodi među svojim podređenima u kontekstu donošenja operativnih odluka u određenom odjelu o određenom pitanju.

Model kompetencija opisuje poziciju lidera u tri dimenzije:

• viziju (vizija) - sposobnost razmišljanja na strateškom i taktičkom nivou, sposobnost predviđanja budućnosti i predviđanja pojave problema;
• akcija (akcija) - sposobnost dinamičnog i progresivnog kretanja ka postizanju željenog rezultata (na primjer, jasno planiranje akcija, upornost u težnji ka cilju);
• interakcija (interakcija) - sposobnost izgradnje takvih odnosa s drugima koji pomažu u postizanju najboljeg rezultata u radu (na primjer, sposobnost motiviranja podređenih, sposobnost rada u timu).

Anthropos-Consulting je 2007. godine objavio Rečnik kompetencija lidera (autora V.E.Subbotina), koji predstavlja najpotpuniju listu kompetencija za različite grupe poslova. Prema stručnjacima za razvoj kompetencija, aktivnosti menadžera se uslovno mogu podijeliti na nekoliko područja kompetencije:

• Posebne stručne kompetencije - kompetencije potrebne menadžeru za rješavanje pitanja koja čine sadržaj procesa i funkcija za koje je odgovoran. Specifične kompetencije odražavaju nivo stručnosti u pitanjima vezanim za rad opreme, procedura i tehnologija proizvodnog procesa. U stvari, to su znanja i vještine vezane za određenu predmetnu oblast: na primjer, finansije i računovodstvo, informacione tehnologije, inženjering, hemija, građevinarstvo itd.
• Poslovne kompetencije - ovo su opšte kompetencije, neophodne su menadžerima u bilo kojoj oblasti delatnosti. Ove kompetencije čine glavni sadržaj MBA programa i uključuju sistematsku analizu situacije, donošenje strateških odluka, privlačenje eksternih i internih resursa kompanije za rješavanje poslovnih problema, budžetiranje, predviđanje prihoda i rashoda, smanjenje troškova preduzeća, održavanje izvještavanja itd.
• Kompetencije upravljanja znanjem odražavaju sposobnost menadžera da radi sa informacijama, upravlja tokovima informacija, procesima učenja i razvoja u organizaciji. Kompetencije upravljanja znanjem obuhvataju veštine kao što su pronalaženje informacija, konceptualno, analitičko razmišljanje, rešavanje problema, razumevanje suštine procesa organizacionog razvoja, obezbeđivanje procesa sticanja novih znanja i veština od strane zaposlenih.
• Liderske kompetencije odnose se na oblast vođenja i upravljanja ljudima. One odražavaju sposobnost menadžera da raspolaže vlastitom moći, usmjerava aktivnosti podređenih u određenom pravcu, pruža podršku podređenima, pokazuje učešće u njima i osnažuje ih. Osim toga, liderske kompetencije podrazumijevaju sposobnost lidera da stvori stanje fokusiranosti na zajednički zadatak kod podređenih, sposobnost rada sa heterogenim timom, održavanje kreativne aktivnosti podređenih i formiranje osjećaja zajedništva u organizaciji.
• Socijalne ili interpersonalne kompetencije odnose se na sposobnost menadžera da izgradi i održi optimalne odnose sa ljudima (javnošću, dioničarima i drugim zainteresiranim stranama). Prisustvo ove sposobnosti zahtijeva razvoj određenih društvenih vještina, kao što su razumijevanje drugih ljudi i njihovog ponašanja, komunikacijske vještine i interakcije s drugima, stvaranje odgovarajuće motivacije kod ljudi, kao i sposobnost prevencije i rješavanja sukoba. U idealnom slučaju, socijalno kompetentan menadžer može se staviti u kožu druge osobe, ispravno procijeniti njihova očekivanja i izgraditi svoje ponašanje u skladu s tim očekivanjima. To je sposobnost društvenog ponašanja.
• Intrapersonalne kompetencije ... Zasnivaju se na samopouzdanju, težnji da utiču na svoje životno okruženje, želji da se poboljša i radikalno promeni postojeće stanje, fokusiranosti na rezultate i samorazvoj, sposobnosti delovanja u uslovima neizvesnosti, razvijenoj samosvesti i samosvesti. -kontrolne vještine.

Očigledno je da za različite rukovodeće pozicije svaka od navedenih oblasti kompetencije ima relativno različito značenje. Na primjer, komercijalni direktor zahtijeva međuljudske kompetencije; za direktora proizvodnje može doći do izražaja oblast tehničke kompetencije; za generalnog direktora - liderske kompetencije. Relativni značaj pojedinačnih kompetencija i njihovih grupa, naravno, nije automatski određen naslovom pozicije. Sve zavisi od karakteristika kompanije i sadržaja opisa posla.

Postoje i različiti pristupi opisivanju kompetencija. Pokažimo na primjeru korištenje različitih pristupa sastavljanju kompetencije “Planiranje”. Rečnik kompetencija lidera to navodiplaniranje -to je sposobnost da razviju efikasan program za sopstvene aktivnostioduzmi .

Nude se sljedeće vrste procjene ovog kvaliteta od strane menadžera:

1. Sposobnost da organizujete i planirate sopstveni rad na način da efikasno iskoristite radno vreme, izbegnete nepotrebne napore i ispoštujete rokove.

2. Tačna procjena vremena koje će biti potrebno za završetakovaj ili onaj zadatak.

3. Periodično praćenje tempa rada, kadapotreba da se to prilagodi kako bi se ispunio rok.

4. Sposobnost da posvetite vrijeme analizi određenog pitanja, ali uvijek zapamtite da posao mora biti završen na vrijeme.

5. Priprema za poslovne sastanke, preliminarno upoznavanje sa potrebnim informacijama.

6. Efikasno korištenje alata za kontrolu vremena (tajmeri, kalendari, nedjeljnici).

7. Usklađivanje redoslijeda obavljanja pojedinih zadataka u zavisnosti od njihove hitnosti i važnosti.

8. Planiranje rada uzimajući u obzir planove svojih partnera, ako posao zahtijeva interakciju.

Poslovni trener Z. Dmitrieva u svojoj knjizi "Upravljanje zaposlenima i kompanijom" naglašava da kompetencija savremenog lidera može se sastojati od pet komponenti:

1. Formalni zahtjevi (obrazovanje, zdravstveni status, pravni osnov, itd.).

2. Znanje (posedovanje opštih i specifičnih znanja iz posebne oblasti, poslovanja i ekonomije, menadžmenta, poznavanje konkretnog tržišta, regulative kompanije i dr.).

3. Vještine (sposobnost izvršavanja radnji, donošenja odluka neophodnih za efikasno obavljanje dužnosti).

4. Instalacije (pogled na svijet, stavovi i stavovi koji doprinose pravilnom obavljanju dužnosti, npr. stav „klijent je uvijek u pravu“).

5. Poslovni i lični kvaliteti (psihološke karakteristike ličnosti i karaktera, doprinose obavljanju funkcija lidera).

U ovom slučaju, model kompetencija bi mogao izgledati ovako.

Kompetencija "Planiranje"

1. Formalni uslovi: obrazovanje, mentalno zdravlje, radno iskustvo u efikasnoj poslovnoj strukturi, formalni uslovi za podobnost za radnu poziciju i drugo.

2. Poznavanje: poznavanje metoda strateškog, taktičkog i investicionog planiranja, poznavanje predmeta „Upravljanje projektima“, analiza troškova, procjena rizika, scenarijsko planiranje i dr., osnovne tehnike upravljanja vremenom. Znanje o oskudici i oskudici resursa, uključujući i preduzeće na čijem je čelu. Poznavanje poslovnih procesa, slično MBA programu.

3. Vještine i sposobnosti: vještine izrade strateških, taktičkih, investicionih planova, upravljanja rizicima, samoorganizacije, upravljanja vremenom. Dobra sposobnost korišćenja alata za planiranje u praksi (metode operativne analize i analize resursa, SWOT analiza, planiranje scenarija, itd.). Vještine za rješavanje strateških i taktičkih problema. Informativne vještine. Sposobnost identifikovanja i formulisanja poslovnih ciljeva, određivanja prioriteta. Vještine korištenja primijenjenih kompjuterskih programa.

4. Stavovi: razumevanje potrebe za strateškim planiranjem u poslovanju, spremnost da se prate prethodno postavljeni planovi i ciljevi, želja za razvojem kompanije.

5. Kvalitete: konzistentnost mišljenja, analitičke sposobnosti, kreativnost, pažnja, objektivnost mišljenja, doslednost.

Uprkos razlici u pristupima i različitom broju sastavnih delova kompetencije, postoje jedinstveni zahtevi za kompetencije, a to bi trebalo da budu:

• Iscrpno. Lista kompetencija treba u potpunosti da obuhvati sve važne radne aktivnosti.
• Diskretno. Posebna kompetencija treba da se odnosi na određenu aktivnost, koja se može jasno razlikovati od drugih aktivnosti. Ako se kompetencije preklapaju, biće teško precizno izmjeriti učinak.
• Fokusirano. Svaka kompetencija mora biti jasno definisana i nema potrebe da pokušavate da pokrijete previše. Na primjer, “tehnička kompetencija” bi trebala biti vrlo specifična.
• Pristupačno. Svaka kompetencija mora biti formulisana na pristupačan način, na isti način interpretirana od strane svih menadžera, kako bi se mogla univerzalno koristiti.
• Kongruentno. Kompetencije treba da ojačaju organizacionu kulturu i dugoročne ciljeve. Ako kompetencije izgledaju previše apstraktno, one neće biti korisne i menadžeri ih neće prihvatiti.
• Moderna. Okvir kompetencija treba ažurirati kako bi odražavao sadašnje i buduće (predvidive) potrebe organizacije.

Uspješno upravljanje se sastoji od sljedećih vrsta obuke:hard skills i soft skills.

Formiranje top menadžera kao specijaliste menadžmenta počinje sticanjem vještina koje se dijele u dvije grupe: hard skills i soft skills. (slično hardveru i softveru u računarima).Teške vještine - ovo je "hardver", one vještine koje su neophodne za obavljanje svog posla na visokom profesionalnom nivou. To su temeljna znanja o mehanizmima funkcionisanja poslovanja, shvatanju organizacije kao integralnog sistema, ekonomiji, marketingu, finansijama, kao i proizvodnim (profesionalnim) veštinama koje se koriste u neposrednom radu. Dugo se vjerovalo da radna efikasnost ovisi o stepenu razvoja ovih posebnih vještina. Važnu ulogu u tome igra diploma o akademskom obrazovanju, nivo inteligencije, broj sertifikata o završenim specijalizovanim kursevima.

Mnogi menadžeri se fokusiraju na razvoj tvrdih vještina: tehničkog znanja i vještina. To je zbog činjenice da domaći menadžeri zaista nemaju dovoljno kvalitetnog znanja iz menadžmenta i marketinga, što je u našoj zemlji nedavno postalo moguće.Čvrste vještine se mogu razviti dodatnim akademskim obrazovanjem, u MBA programima i pohađanjem raznih seminara. Trening tvrdih vještinaomogućava u prilično kratkom roku da stekne znanja neophodna za rukovodioca upravljanja razvojem poslovanja, strateškog planiranja, operativnih aktivnosti, modeliranja transformacije i organizacione strukture. U takve programe ugrađene su mnoge diskusije i interaktivni seminari, koji omogućavaju učenje primjene teorijskih znanja stečenih analizom konkretnih situacija i u igrama uloga. U okviru programa obuke hard skills, možete razmijeniti iskustvo upravljanja u okruženju „svoje vrste“, saznati kako se ovaj ili onaj problem ili zadatak rješava u drugim kompanijama. Poznato je da akademski studijski programi zahtijevaju više vremena i truda; na primjer, za kvalitetno marketinško znanje nije dovoljno prisustvovati dvodnevnom seminaru, potrebno je višemjesečno visoko ili dodatno obrazovanje.

Međutim, samo stručno poznavanje teških vještina nije dovoljno za uspješan rad. Prelazak u status višeg rukovodioca nije ograničen samo na ovladavanje tehničkim vještinama.U praksi, menadžeri često ne uspijevaju da se nose sa svojim odgovornostima. zbognedostatak iskustva, i zahvaljujućinerazvijensoft skills

Viši nivo upravljanja zahtijeva posjedovanje složenijih kvaliteta, vještina interakcije s ljudima: sposobnost komuniciranja, javnog govora, uvjeravanja u sopstvenu ispravnost, upravljanja vlastitim emocijama i emocijama drugih, te motivacije. Sve to zajedno čini meke vještine, koje zauzvrat zahtijevaju duboko lično restrukturiranje od vođe.

Očekivani posao menadžera na nivou najvišeg menadžmenta zahteva, pre svega, raznovrsnu i višeslojnu komunikaciju, liderske kvalitete, sposobnost formiranja i razvoja menadžerskog tima i donošenja odluka u uslovima neizvesnosti. Važnost ovih vještina je zbog činjenice da uspješni menadžeri komuniciraju sa drugim ljudima do 80% svog vremena. Što se osoba više penje na ljestvici karijere, tehničke vještine su manje važne, a međuljudske vještine važnije.

Karakteristika nabavkesoft skills ještaRRazvoj ličnih vještina često zahtijeva značajne napore u radu na sebi, jer je potrebno promijeniti postojeću „sliku svijeta“, dugoročne navike i obrasce ponašanja. Mnogim vođama praktičara treba više vremena da razviju nove vještine i sposobnosti. Postojeće iskustvo i velika količina akumuliranih tehnologija otežavaju analizu ponašanja i pronalaženje onih „zona rasta“ koje se mogu poboljšati. Rođenje nove ličnosti (ili novih mekih veština) uvek je povezano sa prevazilaženjem samog sebe i edukacijom. Osim toga, strah od promjene ponekad stane na put: ako je prethodno ponašanje funkcioniralo i djelovalo prilično uspješno dugi niz godina, kako će onda drugi percipirati ove promjene? Zbog togatop menadžeri moraju biti spremni na činjenicu da se ovladavanje pravim mekim vještinama može dogoditi nakon 3-5 mjeseci obuke. Dugotrajna obuka može biti tražena kada je potrebno ne samo razviti određenu vještinu, već i preći na novi nivo upravljanja (na primjer, kompanija se ozbiljno proširila, konkurencija se naglo povećala, potrebna je reorganizacija poslovanja). U ovom slučaju, pohađanje jednokratnih obuka može biti neefikasno gubljenje vremena. Ovakvi programi su korisni i za menadžere koji su na ivici emocionalnog sagorevanja, kada posao i posao prestanu da zanimaju i oduševljavaju. Tada će nam dobijanje novih saznanja i lični rast omogućiti da prevaziđemo ovu „krizu upravljanja“.

Lukašenko M.A. D. ekv. sci., profesor, potpredsjednik i šef Odsjeka za korporativnu kulturu i PR MFJU
Modern Competition Magazin

Sa stanovišta poslovnih praktičara, profesionalna kompetencija je sposobnost subjekta profesionalne djelatnosti da obavlja poslove u skladu sa zahtjevima posla. Potonji predstavljaju ciljeve i standarde za njihovu implementaciju, prihvaćene u organizaciji ili industriji. Ovo gledište veoma je u skladu sa stavom predstavnika britanske škole psihologije rada, uglavnom se pridržavajući funkcionalnog pristupa, prema kojem se profesionalne kompetencije shvataju kao sposobnost djelovanja u skladu sa standardima radnog učinka. Ovaj pristup nije fokusiran na lične karakteristike, već na standarde učinka i zasniva se na opisu zadataka i očekivanih rezultata. Zauzvrat, predstavnici američke škole psihologije rada u pravilu su pobornici osobnog pristupa - u prvi plan stavljaju karakteristike osobe koje joj omogućuju postizanje rezultata u radu. Sa njihove tačke gledišta, ključne kompetencije se mogu opisati standardima KSAO-a, koji uključuju:

• znanje (znanje);
• vještine;
• sposobnosti (sposobnosti);
• druge karakteristike (ostalo).

Stručnjaci primjećuju da je upotreba tako jednostavne formule za opisivanje ključnih kompetencija prepuna poteškoća u definiranju i dijagnosticiranju dvaju njenih elemenata: znanje i vještine (KS) je mnogo lakše odrediti nego sposobnosti i druge karakteristike (AO) (posebno, zbog apstraktnosti ovog drugog). Osim toga, u različito vrijeme i za različite autore, slovo "A" značilo je različite pojmove (na primjer, stav), a slovo "O" uopće nije bilo u skraćenici (koristi se za označavanje fizičkog stanja, ponašanja itd. ).

Međutim, namjeravamo se posebno fokusirati na vještine i sposobnosti, jer:

• igraju veliku ulogu u osiguravanju konkurentnosti kompanije na čijem je čelu ovaj lider;
• ili univerziteti to uopšte ne predaju (za razliku od znanja), ili se to uvodi na pojedinačne univerzitete - na tzv. preduzetničke univerzitete. Kao rezultat toga, tržište obrazovnih usluga je preplavljeno obrazovnim strukturama i strukturama za obuku koje kompenzuju praznine u visokom obrazovanju. Inače, pored izvođenja posebnih programa obuke vezanih za profesionalne specifičnosti, korporativni univerziteti obučavaju i takozvane soft skills (doslovno prevedene kao "soft skills", ili, drugim riječima, životne vještine - "životne vještine"). Primjeri su komunikacijske vještine - komunikacijske vještine, vještine pregovaranja - vještine pregovaranja itd.

Ključne kompetencije savremenog top menadžera

Efikasno postavljanje ciljeva

Dakle, prva ključna kompetencija je postavljanje ciljeva. Svaki kurs menadžmenta - bilo da se radi o opštem menadžmentu, upravljanju projektima ili brend menadžmentu - podučava postavljanje ciljeva. Međutim, nigdje se ne podučava lična i korporativna samoidentifikacija, identificiranje smisla života i smisla postojanja kompanije, formiranje vrijednosne osnove kako osobnog života tako i djelatnosti kompanije. Otuda krize i razočarenja srednjih godina u njegovom privatnom životu, kada čovjek pomisli: čini se da je sve postigao, ali zašto je živio i šta ću ostaviti za sobom je neshvatljivo. Što se tiče aktivnosti kompanije, u zapadnom pristupu smisao postojanja kompanije ogleda se u njenoj misiji. Međutim, u ruskoj praksi, misija kompanije se često doživljava kao formalni izum uključenih kreatora slika, objavljen na web stranici. Niko ga nije u stanju da zapamti, a kamoli da ga reprodukuje. Takva misija ništa ne cementira i nikoga ne motivira. Na osnovu toga nemoguće je postaviti svijetle strateške ciljeve koji mogu zapaliti i ujediniti tim. U međuvremenu, prema ocjenama praktičara, jedan od najtežih zadataka za najviše rukovodstvo kompanija je organizovanje realizacije taktičkih ciljeva divizija na način da se, kao rezultat, ostvare strateški ciljevi organizacije. Ali kako se oni mogu ostvariti kada strateški ciljevi često nisu poznati ne samo osoblju, već i samom menadžmentu. Dešava se da svaki top menadžer ima svoju viziju strateških ciljeva kompanije i opštih pravaca njenog razvoja. Ne „složeni“, takvi ciljevi mogu stvoriti klasičnu situaciju u kompaniji: „labud, rak i štuka“.

Bez stvaranja vrednosne osnove za aktivnosti kompanije, nemoguće je formirati njenu korporativnu kulturu. To je očigledno, budući da je korporativna kultura sistem vrijednosti i manifestacija svojstvenih zajednici kompanije, koji odražava njenu individualnost i percepciju sebe i drugih u tržišnom i društvenom okruženju i manifestira se u ponašanju i interakciji sa tržišnim dionicima. Smisao korporativne kulture je da se vrijednosti kompanije i njenih zaposlenih poklapaju. Ovo nije cilj samo po sebi, i u tome nema ničeg uzvišenog. Ali to je najviši akrobatik menadžmenta, jer ako se ciljevi i vrijednosti poklapaju, zaposlenik će cijelu kompaniju "vući" naprijed da ostvari svoje ciljeve i u ime svojih vrijednosti. Zauzvrat, kompanija će, kako bi ostvarila svoje tržišne ciljeve, stvoriti sve uslove za profesionalni razvoj i lični rast zaposlenih.

Cilj korporativne kulture je da se obezbedi konkurentnost kompanije na tržištu, visoka profitabilnost njenih aktivnosti kroz formiranje njenog imidža i dobre reputacije, s jedne strane, i unapređenje upravljanja ljudskim resursima kako bi se obezbedila lojalnost zaposlenih prema menadžmentu i njegovim odlukama. , negovanje odnosa zaposlenih prema kompaniji kao svom domu - s druge strane. Od čega zavisi korporativna kultura? Očigledno, prije svega - od rukovodstva. Nije ni čudo što poznata ruska poslovica kaže: „Kakav je sveštenik, takav je i parohija“.

Dakle, prva ključna kompetencija top menadžera je sposobnost rada sa ciljevima i vrijednostima kompanije.

Komunikacija i rad sa ključnim zaposlenima

Druga ključna kompetencija je komunikacijska kompetencija. Analiza svakodnevnih aktivnosti top menadžera velikih korporacija otkrila je zanimljivu činjenicu: od 70 do 90% svog radnog vremena provode u interakciji s drugim ljudima kako unutar tako i izvan organizacije. Pojavio se čak i poseban termin: "šetajući menadžment". Dakle, profesionalna aktivnost top menadžera se odvija kroz komunikacije. S tim u vezi, javljaju se dva ključna problema u povećanju efikasnosti komunikacijske aktivnosti menadžera. Prvi se odnosi na osiguranje kompletnosti komunikacija, njihove konzistentnosti i upravljivosti. Drugi direktno zavisi od komunikacijskih veština top menadžera, njegove sposobnosti da komunicira u poslovanju kao takvom, od poznavanja komunikacionih tehnologija i sposobnosti da ih primeni u pravom kontekstu.

Dakle, komunikativna kompetencija top menadžera se formira na dva načina: s jedne strane, to je povećanje efikasnosti upravljanja komunikacijama kao poslovnog procesa interakcije kompanije sa tržišnim stejkholderima; s druge strane, to je razvoj ličnih komunikacijskih vještina, sposobnost slušanja, uvjeravanja i uticaja na sagovornika. Lider mora imati jasno razumijevanje strukture vlastite poslovne komunikacije: s kim treba komunicirati, zašto i kako. Koliko god čudno izgledalo, upravo ova naizgled jednostavna pitanja tjeraju studente-lidere na poslovnim treninzima da razmišljaju, pomažu u formiranju ličnog sistema za upravljanje eksternim i internim komunikacijama. Komunikativna kompetencija pretpostavlja da menadžer posjeduje psihološka znanja u obimu potrebnom i dovoljnom da pravilno razumije sagovornika, da obezbijedi njegov uticaj na njega i, što je važno, da se odupre uticaju drugih.

U praksi je stav menadžera prema obavljanju komunikativnih, pa i predstavničkih funkcija veoma dvosmislen – od zatvaranja poslovnih kontakata na sebe do delegiranja ovih funkcija na zamjenike. To nije iznenađujuće, budući da menadžeri, kao i ostali zaposlenici, pripadaju različitim psihološkim tipovima, a ono što je nekima zabavno, drugima izaziva veliku nelagodu. U potonjem slučaju, osoba, koja želi da minimizira (ako ne i u potpunosti izbjegne) negativna osjećanja, sklona je podcijeniti ulogu komunikacije kao takve (u svakom slučaju, ulogu lične komunikacije). Zbog činjenice da se u tržišnom okruženju i kooperativni i rivalski procesi provode putem komunikacija, vrhunski menadžer koji u svojim aktivnostima nastoji da minimizira poslovnu komunikaciju ugrožava konkurentnost svoje kompanije. U tom smislu, pažnju zaslužuje pristup u kojem se savjesno razrađuju strategija i taktika svih komunikacija kompanije, identifikuju objekti komunikacijskog utjecaja i imenuju odgovorni izvršioci. Formira se skup kontakata za koji je direktno odgovoran top menadžer, ostali su delegirani, ali su pod kontrolom. Utvrđuje se i lista komunikacijskih aktivnosti uz učešće top menadžera.

Kao što znate, komunikacije se uslovno dijele na eksterne i interne. Eksterne komunikacije uključuju komunikaciju top menadžera sa tržišnim stejkholderima – partnerima, konkurencijom, kupcima, državnim organima i menadžmentom. Ove komunikacije, prije svega, treba da budu objekti postavljanja strateških ciljeva. Interne (intrafirmske) komunikacije odražavaju vertikalne i horizontalne procese interakcije između top menadžera i kolega i podređenih. Kako bi bili što efikasniji i istovremeno oduzimali minimum vremena menadžeru, poželjno je regulisati komunikacijske procese. Da bi se to postiglo, kompanija prvo mora postići sporazume u pogledu komunikacija, a zatim na njihovoj osnovi već su razvijeni korporativni propisi (standardi) komunikacije. Oblici i metode dodjele naloga podređenima, formulisanje zadataka, određivanje rokova za izvršenje naloga i datuma međukontrole mogu biti predmet standardizacije. Na primjer, na treninzima često čujemo „glas koji plače u divljini“ da se hitan zadatak redovno „spušta“ od strane vođe neposredno pred kraj radnog dana.

Ogromna količina vremena i za menadžera i za njegove podređene gubi se zbog neefikasne pripreme i održavanja sastanaka. Jasna tipologija sastanaka, razvoj i naknadno poštovanje odgovarajućih standarda za pripremu i vođenje, uključujući i korištenje novih informaciono-komunikacionih tehnologija, na primjer, softverskog proizvoda Skype, može značajno povećati efikasnost komunikacije unutar kompanije. top menadžer.

Treća, čisto menadžerska, kompetencija je usko vezana za komunikativnu kompetenciju – sposobnost preciznog odabira ključnih zaposlenika kompanije i korištenja njihovih najvećih prednosti u poslovanju. Ova kompetencija dobija posebnu važnost u adhokratskoj korporativnoj kulturi, koja uključuje formiranje mobilnih timova i aktivne projektne aktivnosti. Pritom se ponovo postavlja pitanje: u kojoj mjeri bi ova kompetencija trebala biti svojstvena vrhunskom menadžeru, ako postoji služba za upravljanje kadrovima? Međutim, uspješni vrhunski menadžeri, po našem mišljenju, trebali bi biti poput pozorišnog ili filmskog reditelja: što se pažljivije traži izvođače za glavne uloge, to će igra biti preciznija i veća blagajna. Stoga je preporučljivo da menadžer posveti veliku pažnju procesu zapošljavanja za ključne pozicije, što ne isključuje ozbiljne pripremne radove stručnjaka službe za upravljanje kadrovima.

Lično i korporativno upravljanje vremenom

Četvrta ključna kompetencija menadžera je efikasna organizacija vremena i vremena zaposlenih u kompaniji, tj. lično i korporativno upravljanje vremenom. Sposobnost da planirate svoje vreme na način da uspete da rešite najvažnije, prioritetne zadatke za kompaniju, sposobnost sistematizacije i strukturiranja posla, da se motivišete za obavljanje složenih, obimnih, ponekad veoma neprijatnih zadataka - to nije kompletan spisak rezultata savladavanja tehnologija upravljanja ličnim vremenom. To je odličan alat za poboljšanje ličnih performansi, ali nije dovoljan da obezbedi konkurentnost kompanije. Poenta je da top menadžeri mogu pokušati optimizirati svoje vrijeme koliko god žele. Ali efikasnost korišćenja našeg vremena, nažalost, ne zavisi samo od nas samih. Ako radimo s ljudima koji nisu u stanju ili ne žele da se prema svom i tuđem vremenu odnose kao prema najvažnijem nezamjenjivom resursu, sav naš trud će biti uzaludan. Stoga je neophodno ne samo lično, već i korporativno upravljanje vremenom. A to je veoma težak zadatak, jer je još 1920. godine direktor Centralnog zavoda za rad A.K. Gastev je uvjerljivo dokazao da je gotovo nemoguće natjerati ljude da povećaju svoju ličnu efikasnost. Ali... mogu se inspirisati, "zaraziti" ovom idejom, a onda će ljudi sami, bez ikakve prisile, početi da optimizuju troškove svog vremena. A.K. Gastev je čak skovao termin "organizacioni i radni bacil", koji su 80 godina kasnije usvojili kreatori ruske zajednice za upravljanje vremenom i transformisali ga u "bacil upravljanja vremenom".

Sposobnost kompetentnog i „beskrvnog“ sprovođenja u kompaniji „pravila igre“ koja optimizuju vreme koje provode svi zaposleni u kompaniji je još jedna važna kompetencija top menadžera. Međutim, upravljanje vremenom nije panaceja. U našoj praksi treninga česti su slučajevi kada su menadžeri ubeđeni da zaposleni pogrešno organizuju radno vreme, a tokom obuke se ispostavi da problem nije u upravljanju vremenom, već u neefikasnoj organizaciji poslovnih procesa ili haotičnoj komunikaciji. Imajte na umu, međutim, da se takav problem barem lako može identificirati korištenjem tehnika upravljanja vremenom.

Kao što znate, u svakodnevnim aktivnostima, šef ima, pored rješavanja velikog broja zadataka, da zapamti ključne dogovore, sastanke i zadatke, da brzo pronađe potrebne informacije. Da bi se koncentrisao na najvažnije zadatke koji rade za strateške ciljeve kompanije, top menadžer mora pravilno organizovati izvršavanje rutinskih zadataka tako da se na njih utroši minimum vremena. Ovo se postiže delegiranjem zadataka i racionalizacijom rada sekretarijata. U prisustvu informatičke kompetencije menadžera (ovo je peta kompetencija), ovaj zadatak je uvelike pojednostavljen uvođenjem alata za upravljanje vremenom u uobičajene uredske programe (kao što su Outlook/Lotus Notes).

Rice. 1. Interakcija top menadžera sa sekretarijatom

Šema interakcije između top menadžera i sekretarijata, koja minimizira vrijeme koje šef provodi na rutinske operacije, prikazana je na Sl. 1.

Cjelokupni tok dolaznih informacija koje primi službenik sekretarijata on evidentira na osnovu „Pravila o radu sekretarijata“ u jedinstvenom Outlook/Lotus Notes sistemu. Rukovodilac se, u pogodnom trenutku za njega, okreće jedinstvenom sistemu, pregleda informacije o pozivima, sastancima, zadacima i daje povratnu informaciju sekretarijatu, praveći odgovarajuće izmjene. Osoblje sekretarijata odmah vidi sve promjene koje su napravljene u jedinstvenom sistemu, što im omogućava da potvrde sastanak ili ne, podsjete ih na ispunjenje zadatka, organizuju sastanak itd.

Kao što znate, kontakti su valuta poslovanja. Microsoft Outlook / Lotus Notes ima poseban odjeljak za pohranjivanje kontakt informacija. Sekretarice, primajući nove vizit karte od šefa, odmah unose svoje podatke u odjeljak "Kontakti". U tom slučaju, pravila za evidentiranje informacija treba da budu određena „Pravilnikom za obradu i čuvanje kontakt informacija“. Rezultat ove aktivnosti je formiranje baze kontakata menadžera i minimiziranje vremena za pronalaženje potrebnog kontakta. Osim toga, u takvoj bazi podataka, po pravilu, postoji cjelokupna pozadina kontakta: pod kojim okolnostima su se sreli, o čemu su razgovarali i iznijeli, koja su dokumenta poslana itd.

Ako je kompanija usvojila standard za zakazivanje vremena u Microsoft Outlook/Lotus Notes kalendaru, tada menadžer prilikom zakazivanja sastanka sa ključnim zaposlenima čije je vrijeme veoma skupo za kompaniju, može otvaranjem njihovih kalendara zakazati optimalan sastanak vrijeme, uzimajući u obzir zauzetost svih učesnika. Veoma je korisna izrada „Pravilnika za planiranje radnog dana rukovodioca” uz pomoć kojeg sekretarice, ne oduzimajući još jednom rukovodiocu, optimizuju njegovo radno vreme, organizuju potrebne sastanke, obezbeđuju neophodan odmor.

Sposobnost odmora i sposobnost stvaranja

Da, odmor je. A u vezi s tim je i šesta ključna kompetencija - sposobnost upravljanja ortobiozom. Ortobioza (gr. Orthos - ravan, ispravan + bios - život) je zdrav, razuman način života. Nije tajna da je zbog rasta profesionalnih opterećenja, povećanja broja zadataka koje treba riješiti, stalnog prezaposlenosti i prezaposlenosti, stresa i nedostatka sna, profesija menadžera postala jedna od najrizičnijih i opasnijih za zdravlje. Krajem XX veka. na japanskom se čak pojavio novi izraz, "Karoshi sindrom", što znači smrt od prekomjernog rada na radnom mjestu. A prije nekoliko godina pojavio se još jedan pojam - downshifting - prijelaz sa visoko plaćenog posla, ali povezanog sa stalnim stresom i izgaranjem, na slabo plaćen posao, ali miran, koji ne zahtijeva kolosalan napor. U suštini, to je izbor između, s jedne strane, prihoda i stresa, as druge, mentalne udobnosti za manje nagrade. Downshifter je osoba koja je došla "do kraja" (nervni slomovi, depresija, pogoršanje hroničnih bolesti, kada lijekovi ne pomažu i sam život nije radost). Napominjemo da se prelazak na nižu brzinu u kompaniji ne pojavljuje preko noći, već je, zapravo, izazvan stavovima najvišeg menadžmenta. Kao primjer ćemo dati obuku na temu obrade. Izrazili smo prilično čvrst stav o neefikasnosti za kompaniju stalnog prekovremenog rada zaposlenih, jer oni nemaju vremena da se oporave, postepeno izlaze iz stanja resursa, a njihova radna efikasnost stalno opada. Predložili smo da se radno vrijeme organizuje na način da se na vrijeme ode s posla i dobro se odmori. U pauzi za kafu nam je prišao top menadžer koji je bio prisutan na obuci i zamolio nas da promijenimo fokus: „Umjesto da gledamo na optimizaciju posla u smislu njegovog izvođenja u kraćem vremenskom roku, hajde da se fokusiramo na višestruko povećanje prihoda sa istim višestrukim povećanjem vremena. troškovi“. To je cijela menadžerska ortobioza!

Međutim, mora se reći da trenutno postoje vrlo ozbiljni pozitivni pomaci u poslovanju. Tako je jedan broj kompanija usvojio korporativne standarde koji regulišu vrijeme kašnjenja na poslu: za menadžere - ne više od jednog sata, za obične zaposlene - ne više od pola sata. Čak (međutim, ovo je još uvijek, prije, izuzetak od pravila), uvode se pauze u fizičkom treningu, poput industrijske gimnastike, koja je bila u sovjetsko vrijeme i, nažalost, koju su radnici uglavnom ignorirali.

Kao što je ranije rečeno, sve u kompaniji zavisi od top menadžera, pa se fokusiramo na razvijanje njegove sposobnosti ne samo da se sam pravilno i efikasno odmara, već i da kompetentan odmor integriše u sistem korporativne kulture. Inače, "pucaju potjerane konje, zar ne?"

Konačno, sedma, najvažnija kompetencija je sposobnost top menadžera da traži nestandardna, netrivijalna rješenja. Danas ova osobina ne mora biti urođena. Postoje tehnologije za pronalaženje novih, neobičnih rješenja. Na primjer, to su tehnologije široko poznate u krugu tehničkih stručnjaka, ali malo poznate u menadžerskim krugovima, tehnologije TRIZ (teorija rješavanja inventivnih problema), kao i TRTL (teorija razvoja kreativne ličnosti). Zapravo, sposobnost pronalaženja novih rješenja neraskidivo je povezana sa sposobnošću učenja i prekvalifikacije općenito. A ovo drugo, još početkom 90-ih godina prošlog stoljeća, američki stručnjaci su prepoznali kao najvažniju kompetenciju svake moderne osobe.

Učešće univerziteta u formiranju ključnih kompetencija

U kojoj mjeri vrhunski menadžeri uviđaju potrebu za formiranjem ovih profesionalnih kompetencija? Sudeći po dostupnosti velikog broja ponuda za pružanje obrazovnih usluga objavljenih na Internetu, potražnja za programima mekih vještina (životnih vještina) je veoma velika. U velikim kompanijama, ovu potražnju ispunjava korporativni univerzitet, bilo interno ili eksterno. Male kompanije jednostavno nemaju takve interne resurse. Stoga kompanija preduzima sledeće radnje:

• formira se zahtjev za određene programe obuke;
• postoje provajderi (ne univerziteti!) koji pružaju potrebne obrazovne ili konsultantske usluge;
• vrši se upoznavanje sa paketom ponuda ponuđača i po potrebi raspisuje tender;
• organiziranje obuke i primanje povratnih informacija.

Najveći dio obuke provodi se za top menadžere, srednje menadžere i stručnjake zainteresovanih odjela.

Obratimo pažnju na starosnu strukturu učesnika seminara obuke: većina njih su mladi menadžeri koji su nedavno diplomirali na fakultetu. Međutim, ako su ove kompetencije objektivno potrebne i tražene, univerzitet može osigurati njihovo formiranje direktno u toku obrazovnog programa višeg ili poslijediplomskog stručnog obrazovanja ili kreirati obrazovni proizvod namijenjen korporativnim univerzitetima i organizirati promociju ovog proizvoda u ovoj tržišni segment. U potonjem slučaju potrebno je stvoriti obrazovne alijanse između univerziteta i korporativnih univerziteta različitih kompanija. Treba napomenuti da predmet interakcije nisu samo kratkoročni programi, već i programi drugog visokog obrazovanja, uključujući MBA, kao i obuka lidera kompanija na postdiplomskim studijama univerziteta. Praksa pokazuje da su ove obrazovne potrebe prilično rasprostranjene, ali ih ne mogu zadovoljiti ni korporativni univerziteti, a još manje obrazovne strukture koje djeluju na tržištu.

Zaključak

Dakle, među ključne kompetencije top menadžera ubrajamo:

• sposobnost rada sa ciljevima i vrijednostima kompanije;
• sposobnost efektivne interne i eksterne komunikacije;
• sposobnost preciznog odabira ključnih zaposlenika kompanije i korištenja njihovih najvećih prednosti u poslovanju.

Najvažnije kompetencije menadžera, koje su direktno vezane za pitanja obezbjeđivanja konkurentnosti kompanije, danas su sposobnost efikasnog organizovanja sopstvenog vremena i vremena zaposlenih u kompaniji, tj. lično i korporativno upravljanje vremenom. Očigledno je da je dugoročan plodan i efikasan rad nemoguć bez sposobnosti odmora, a inovativnost je izuzetno problematična bez sposobnosti top menadžera da pronađe netrivijalna rješenja.

Završavajući razmatranje ključnih kompetencija top menadžera koje doprinose povećanju konkurentnosti kompanije, napominjemo da je davno u sovjetskom filmu "Mađioničari" formulirana glavna - sposobnost hodanja kroz zid. Čak su date i preporuke - tačne, efikasne i poletne: "Da biste prošli kroz zid, morate vidjeti cilj, vjerovati u sebe i ne primijetiti prepreke!" Prilično relevantno, zar ne?

Bibliografija

1. Altshuller G. Pronađite ideju: uvod u TRIZ - teoriju inventivnog rješavanja problema. M.: Alpina Business Books, 2007.

2. Arkhangelsky G.A. Korporativno upravljanje vremenom: Enciklopedija rješenja. M.: Alpina Business Books, 2008.

3. Sidorenko E.V. Obuka komunikacijske kompetencije u poslovnoj interakciji. SPb.: Reč, 2007.

4. Menadžerska efikasnost rukovodioca / Churkina M., Zhadko N.M.: Alpina Business Books, 2009.

5. Stručna kompetencija. Materijali portala Pametno obrazovanje 23.01.09. Način pristupa: http://www.smart-edu.com

Ovi i naknadni propisi su korporativni standardi koji su posebno razvijeni u samoj kompaniji, uzimajući u obzir specifičnosti njenih aktivnosti. Pravila rada opisana u propisima, kao rezultat ukorijenjenosti u kompaniji, postaju elementi njene korporativne kulture.

Karoshi je naziv japanskog grada u kojem je zabilježena prva smrt zaposlenog od prekomjernog rada. 29-godišnji radnik velike izdavačke kuće pronađen je mrtav na svom radnom mjestu. Slučaj nije bio jedini, štoviše, s vremenom se broj umrlih od prekomjernog rada samo povećavao, pa od 1987. godine japansko Ministarstvo rada vodi statistiku o manifestacijama ovog sindroma. Događaju se od 20 do 60 godišnje.

Vidi, na primjer: G. Altshuller Pronađi ideju: uvod u TRIZ - teoriju inventivnog rješavanja problema. M.: Alpina Business Books, 2007; Altshuller G., Vertkin I.M. Kako postati genije: životna strategija kreativne osobe. Bjelorusija, 1994.

KOJE KOMPETENCIJE TREBA DA IMA LIDER PRODAJE
Sukhanova I.M.
"Upravljanje prodajom", maj 2007.

Prije nego što govorimo o kompetencijama šefa odjela prodaje, moramo odlučiti o razumijevanju šta je kompetencija.

Dakle, klasična definicija je: kompetencija - (od latinskog competo - težiti; odgovarati, odgovarati). Ima više značenja: 1) nadležnost određenog organa ili službenika zakonom, poveljom ili drugim aktom; 2) Znanje, iskustvo u određenoj oblasti.

Sljedeća definicija je važna za naše razumijevanje: kompetencije je lična sposobnost specijaliste da riješi određenu klasu profesionalnih problema. Takođe, pod kompetencijom podrazumijevamo i formalno opisane zahtjeve za ličnim, profesionalnim i drugim kvalitetima rukovodioca odjela prodaje.

Skup kompetencija; tzv. dostupnost znanja i iskustva neophodnih za efektivnu aktivnost u datoj predmetnoj oblasti kompetencije.

Kompetencije se mogu podijeliti na:

• korporativne kompetencije - neophodne za sve zaposlene u kompaniji,

• menadžerske kompetencije - neophodne za rukovodioce preduzeća (sve ili samo na određenom nivou),

• posebne (specifične) kompetencije potrebne samo za određenu kategoriju zaposlenih ( na primjer: menadžeri prodaje).

Evo primjera korporativnih kompetencija jedne od kompanija koje se bave veleprodajom opreme. Bez obzira na radnu poziciju, svaki zaposleni u ovoj kompaniji mora imati sljedeće kompetencije:

• Ovladavanje i korištenje novih znanja i vještina, tj. ne samo stalno učenje, već i korištenje novih znanja, vještina, vlastitih i tuđih iskustava stečenih kao rezultat takvog učenja u radu;

• Efikasna interakcija i saradnja, tj. sposobnost uspješnog zajedničkog rada sa ostalim članovima organizacije, ostvarivanja koordinisanih akcija za postizanje ciljeva kompanije;

• Orijentacija na potrebe kupaca podrazumeva želju zaposlenog da što više razume i zadovolji potrebe kupaca, da proceni korisnost preduzetih radnji u smislu dodatnog zadovoljenja potreba kupaca. Štaviše, zaposleni treba da tretira kolege na poslu kao interne klijente;

• Orijentacija na rezultat, tj. razumijevanje zaposlenika zadataka koji se nalaze pred njim i kompanijom i sposobnost da ih sistematski ostvaruje.

Kao primjer menadžerskih kompetencija nudimo set kompetencija za srednjeg menadžera jedne od kompanija koja razvija i prodaje IT rješenja:

Profesionalizam - posjedovanje univerzalnog znanja i radnog iskustva u najmanje jednoj djelatnosti kompanije.

Organizacija - distribucija (kontrola) resursi : sposobnost da se zaposlenima obezbede resursi i ovlašćenja neophodni za postizanje planiranih ciljeva; uspostaviti minimalne potrebne kontrole; pratiti postignute rezultate, povezujući ih sa utvrđenim planom.

Organizacija - utvrđivanje ličnih prioriteta i ciljeva koji odgovaraju ciljevima kompanije; razumna raspodjela radnog vremena; produktivan rad sa dokumentima i efikasno rešavanje administrativnih pitanja; optimalna obrada informacija, isticanje važnih tačaka bez pretjeranih detalja; sposobnost rada sa velikim opterećenjima.

Komunikacija - sposobnost "slušanja i slušanja" poruka i informacija, izvođenja unaprijed pripremljenih i spontanih govora koji su relevantni za publiku i temu i osiguravaju postizanje željenih rezultata.

Razvoj podređenih , tj. razvoj odgovarajućih vještina i sposobnosti zaposlenih u skladu sa specifičnim profesionalnim potrebama; postavljanje složenih profesionalnih zadataka; osnaživanje zaposlenih da preuzmu veću odgovornost. Stvaranje okruženja koje podstiče ljude da postignu i razviju sopstvene sposobnosti; ohrabrivanje zaposlenih da budu energični, entuzijastični, lojalni, imaju povjerenja i teže izvrsnosti.

Delegiranje ovlasti – one. prenos dijela menadžerskih funkcija na podređenog, uz prijenos odgovornosti za dodijeljeni predmet.

Eksterni kontakti - razvoj i održavanje konstruktivnih odnosa sa kupcima, dobavljačima, javnošću i predstavnicima vlasti; demonstracija posebne pažnje prema klijentu, tačnosti u isporuci proizvoda i pružanju usluga. Zastupanje kompanije u odnosima sa eksternim organizacijama, obavljanje poslova uz stalnu brigu o reputaciji kompanije.

Komunikacijske vještine - sposobnost efikasne interakcije sa drugima; sposobnost dobijanja podrške na bilo kom nivou organizacije.

Upravljanje konfliktima - sposobnost razumijevanja različitih gledišta, kontrole stresa i kriznih situacija; sposobnost rješavanja sukoba i nesuglasica.

Stalno pokazivanje i podsticanje pažnje na kvaliteta rad na svim nivoima, interno i eksterno; kritički odnos prema osrednjim rezultatima.

Ostvarenje postavljenih ciljeva; prihvatanje sistema odgovornosti za rezultate i obavljanje posla sa osjećajem odgovornosti za produktivnost rada.

Inovacija - nastojeći savladati i primijeniti nove progresivne metode rada.

Intelektualni nivo - inteligencija, sposobnost logičkog mišljenja, obrazovanje.

Kada se krene u razvoj modela kompetencija za voditelja odjela prodaje, ima smisla prvo definirati korporativne i menadžerske kompetencije, a tek onda prijeći na izradu posebnih kompetencija. Posebne ili specifične kompetencije dešifruju pojam "Profesionalizma" za konkretnu poziciju šefa odjela prodaje. Na ovu vrstu kompetencije ćemo se vratiti malo u nastavku, a sada ćemo se detaljnije osvrnuti na menadžerske kompetencije šefa odjela prodaje.

Upravo su menadžerske kompetencije na prvom mjestu za šefa odjela prodaje i osiguravaju njegovu efektivnost. Istina, često šef prodajnog odjela zaboravlja da je on menadžer i da mu je glavni zadatak upravljanje odjelom, a previše ga zanima lična prodaja. Štaviše, za bolje razumijevanje suštine upravljačkih aktivnosti, logično je da šef odjela prodaje zamisli cijeli mogući raspon menadžerskih kompetencija. Lista ovih kompetencija je prilično velika, stoga je u stvarnom dokumentu, takozvanom "portretu kompetencija", potrebno uključiti ne sve, već samo one najvažnije za određenu poziciju u određenoj organizaciji. . Ovo je učinjeno kako bi takav dokument postao pravi alat za rad, budući da je prevelika lista kompetencija i percipirana i teško procijenjiva.

Dakle, menadžerske kompetencije se mogu podijeliti u pet grupa:

• 1) Kompetencije potrebne za ispunjavanje uloge lidera.

• 2) Kompetencije koje karakterišu visok nivo inteligencije.

• 3) Kompetencije neophodne za poboljšanje efikasnosti rada (sopstvenih i podređenih).

• 4) Kompetencije koje određuju sopstveni razvoj menadžera.

• 5) Definisanje kompetencija

Počnimo sa kompetencijama potrebnim za ispunjavanje uloge lidera. To uključuje:

1. Liderstvo, odnosno sposobnost postizanja izvanrednih rezultata kroz ljude.

2. Menadžment kao postizanje izvanrednih rezultata kroz efektivno upravljanje resursima, sistemima i procesima.

3. Razvoj zaposlenih (mentorstvo,).

Imajte na umu da se ponekad pojmovi "liderstvo" i "menadžment" doživljavaju kao sinonimi. Ovo nije sasvim tačno. Zahvaljujući liderstvu, lider vodi ljude, inspiriše ih, pali idejom. Možda ne obraća mnogo pažnje na to koliko je racionalno organizovan rad zaposlenih, ali neće proći pored malodušnosti i gubitka entuzijazma. S druge strane, menadžerske kvalitete omogućavaju lideru da upravlja radnim procesima, osiguravajući njihovu racionalnost, promišljenost i koordinaciju.

U jednoj kompaniji smo vidjeli živopisan primjer razvoja liderskih kvaliteta u jednom šefu odjela prodaje i razvoja menadžerskih kvaliteta u drugom. Kompanija je imala dva prodajna odjela, podijeljena po principu proizvoda. Jedno odjeljenje je prodalo jedan proizvod, drugo odjeljenje drugo. Šef prvog odjela često je spontano okupljao svoje menadžere i oduševljeno im opisivao izglede za rad kompanije, pokazujući uzbudljive horizonte novih pobjeda. Često je vodio i lične razgovore, bodrio zaposlene. Istina, ostavio je određene korake (šta i kako učiniti) po svom nahođenju. Vjerovao je da je glavna stvar želja da se postigne rezultat, a drugo je pitanje šta i kako učiniti. Menadžeri su često griješili i radili vrlo neredovito, ali sa entuzijazmom, zahvaljujući čemu su uspjeli da završe plan, iako su često morali ponavljati posao. Načelnik drugog odjeljenja je, naprotiv, prikupljao planske sastanke striktno po rasporedu, davao jasne zadatke, obezbjeđivao potrebne resurse za rješavanje postavljenih zadataka, nadgledao izvršenje i pomagao u rješavanju složenih problema. Ali nije smatrao potrebnim bilo šta da kaže o neophodnosti posla koji oni obavljaju. Vjerovao je da je to razumljivo, pa zašto gubiti vrijeme na ovo. Kao rezultat toga, njegovi podređeni su radili prilično glatko, postizali dobre rezultate, ali nisu težili posebnim postignućima, tretirali su rad kao neizbježnu potrebu. Očigledno je da su oba menadžera imala rezerve razvoja, jedan menadžerskih kvaliteta, drugi liderskih.

Pogledajmo sada kompetencije koje karakterišu visok nivo menadžerske inteligencije.

Ovo je, prvo, takva kompetencija kao što je "Analiza i rješavanje problema", odnosno postizanje obostrano prihvatljivih rješenja kroz identifikaciju problema, dopiranje do pogođenih strana, razvijanje više rješenja i rješavanje sukoba.

Druga kompetencija je "Orijentacija na cilj" ili fokusiranje aspiracija na postizanje cilja, misije ili zadatka.

Treća kompetencija je "Donošenje odluka", za koje je važno izabrati najbolji redosled akcija na osnovu analize situacije.

I konačno, četvrta kompetencija - "Kreativnost ili inovacija"... Ovu kompetenciju karakteriše prilagođavanje tradicionalnih ili razvoj novih pristupa, koncepata, metoda, modela, slika, procesa, tehnologija i sistema.

Lideri prodaje se često suočavaju s problemima koji nemaju jasan odgovor. Upravo u takvim slučajevima su potrebne kompetencije ove grupe.

Na primjer, šef odjela saznaje da njegov menadžer i zaposlenik klijenta vode sumnjive poslove uz učešće druge, treće kompanije. Štaviše, ne govorimo samo o mitama, već i o radnjama koje će, ukoliko budu objavljene, narušiti reputaciju obe kompanije, ali i uticati na moralnu klimu u timu. Lider mora razmotriti situaciju sa svih strana i odrediti koje su opcije općenito moguće za djelovanje i do kakvih posljedica mogu dovesti. Jednostavno otpuštanje beskrupuloznog menadžera neće riješiti problem, jer još uvijek postoji zaposlenik klijenta, čiji postupci nisu bili ništa bolji od postupaka menadžera. I ne možeš ga samo otpustiti. Osim toga, potrebno je poslovati sa trećom kompanijom, nadoknađujući od nje nastalu štetu. Menadžer mora shvatiti da će u ovoj situaciji morati riješiti nekoliko problema odjednom: ne samo da zaustavi prevare i nadoknadi štetu svojoj kompaniji, već i da spriječi mogućnost njihovog ponavljanja u budućnosti, i, što je najvažnije, za očuvanje reputacije obe kompanije. Uobičajene radnje u takvoj situaciji nisu prikladne, pa će vođa morati kreativno pristupiti pitanju, pronaći nekonvencionalan način za rješavanje situacije.

Za menadžera su veoma važne kompetencije neophodne za poboljšanje efikasnosti rada. To uključuje kompetencije kao što su planiranje i lična efikasnost.

Planiranje - Sistematski pristup aktivnostima, samostalna priprema i djelovanje u skladu sa izrađenim planom.

Ova kompetencija je, prema našim zapažanjima, najtipičnija „tačka rasta“ za mnoge šefove odjela prodaje. Mnogi od njih imaju velike poteškoće ne samo sa izradom objektivnog plana zasnovanog na dokazima, već i sa njegovom kasnijom implementacijom.

Menadžer prodaje velike kompanije izrastao je iz prodavača i imao je preko 15 godina iskustva u prodaji. Dobro se sjećao vremena kada niko ništa nije planirao, ali je, ipak, prodaja rasla ogromnom brzinom. Tada je prodaja počela padati, a on, već šef odjela prodaje, menadžment kompanije počeo je tražiti izradu plana i njegovo poštovanje. Odupirao se kako je mogao: kako da planiramo nešto u životu, rekao je, jer ne znaš šta te čeka sutra. Ali rukovodstvo je insistiralo i nije bilo kuda. Morao sam da napravim planove. Ali on je to uradio isključivo za "šou" i zaboravio na plan istog trenutka kada ga je preneo rukovodstvu. Naravno, sa takvim stavom, on nije gledao u plan sve do trenutka kada je bilo potrebno napisati izvještaj, nije kontrolisao njegovu implementaciju među podređenima i nije preduzimao nikakve radnje da se on ostvari. Podređeni su, videvši stav menadžera, prema planiranju i radili kako treba, a neki i po raspoloženju: dobro je prošlo - prodaću, ali ako nije išlo, ne treba se naprezati , moramo sačekati.

Kompetencija Lične efikasnosti kombinuje sledeće karakteristike:

Ništa manje važan za aktivnosti lidera nije njegov vlastiti razvoj. I tu možemo razmotriti kompetencije koje kombinuju menadžerovu težnju ka sopstvenom razvoju, a to su: „Kontinuirano učenje“ i „Fleksibilnost“.

Kompetencija "kontinuirano učenje" je veoma važna za šefa odjela prodaje, ali nerijetko kod njih vidimo takozvani "zaustavljeni samorazvoj". Drugim riječima, osoba koja je dostigla nivo šefa odjela prodaje već je zaista puno toga postigla profesionalno i u nekom trenutku počinje vjerovati da već sve zna i može sve. Ali život ne miruje. Kao što znate, znanje u savremenom svetu vrlo brzo zastareva. Čak i prije 10-15 godina znanje je zastarjelo svakih pet godina. One. specijalista, ako je želio da zadrži svoje kvalifikacije na visokom nivou, morao je proći obuku najmanje svakih pet godina. Danas znanje zastareva svake 2-3 godine.

Nedovoljan nivo razvijenosti kompetencije „kontinuiranog učenja“ vrlo se jasno očituje u procesu različitih obuka, kada polaznici, umjesto da percipiraju nove informacije i razmišljaju o tome kako se one mogu koristiti u radu, izjavljuju: „Ovo nije slučaj kod nas”. Ova bliskost s novim znanjima ili samo pristupima dovodi do toga da stručnjak razvija profesionalne šablone. To, pak, dovodi do nefleksibilnosti.

„Fleksibilnost“ kao menadžerska kompetencija šefa odjela prodaje posebno je važna u kontekstu inovacija u kompaniji. Ako je lider nefleksibilan, biće mu veoma teško ne samo da shvati značenje promene, već i da odabere adekvatne metode ponašanja u zavisnosti od situacije. Fleksibilnost također podrazumijeva mogućnost brzog prebacivanja s jedne aktivnosti na drugu, stalnog držanja u fokusu pažnje svih različitih poslova odjela, da se ne zaborave i ne izgube iz vida detalji.

Posebno bih obratio pažnju na posljednju grupu kompetencija – orijentacija na kupca. Pod klijentom se u ovom slučaju podrazumijevaju i eksterni klijenti kompanije i njeni zaposlenici koji su interni klijenti. Kompetencija "Orijentacija prema kupcu"- to je predviđanje, zadovoljenje potreba, želja i očekivanja klijenta.

Međutim, ne treba brkati orijentaciju na kupca sa servilnim odnosom prema njemu i željom da se u svemu zadovolji, što ne samo da ne vodi partnerstvu i saradnji, već može imati štetan uticaj na poslovanje u celini.

Šef odjela prodaje proizvodno-trgovinske kompanije shvatio je orijentaciju na kupca na vrlo neobičan način. Nakon preuzimanja dužnosti, prvo što je uradio je da je standardni ugovor sa klijentom, koji je imao avansnu otplatu, zamenio ugovorom o odloženom plaćanju na 30 dana. Naravno, klijenti su bili samo sretni zbog ovoga. Ali ako je ranije, počevši da se raspravlja o ugovoru, proces pregovaranja počeo sa avansom, sada je isto pregovaranje počelo već od 30 dana. Kao rezultat toga, prosječna odgoda plaćanja za kompaniju porasla je sa 15 dana na 45 dana. To je, naravno, bilo od koristi za klijente, ali je kompanija pretrpjela značajne gubitke.

Zato razumijevanje orijentacije na kupca treba uzeti u obzir da vaša vlastita kompanija kao rezultat ove orijentacije ne bi trebala imati značajne gubitke. Važno je pronaći zajednički jezik i obostrano korisna rješenja, tada će saradnja biti jača.

Zapravo, nakon ove kompetencije možemo reći da za šefa odjela prodaje može poslužiti kao svojevrsni „most“ između menadžerskih i posebnih (specifičnih) kompetencija.

Da biste razumjeli potonje, morate biti vrlo jasni o tome koje će, osim menadžerskih, funkcije obavljati šef odjela prodaje.

Uopšteno govoreći, zahtjevi se postavljaju za sljedeće kompetencije:

• Poznavanje osnova marketinga (pozicioniranje, segmentacija, politika asortimana, cijene, kanali distribucije, unapređenje prodaje)

• Mogućnost planiranja prodaje općenito i iz različitih razloga (u kontekstu grupa kupaca, asortimanskih grupa, prodajnih teritorija, uslova plaćanja);

• Mogućnost pripreme paket ponuda za različite grupe klijenata;

• Sposobnost upravljanja računima potraživanja;

• Sposobnost formiranja optimalnog i uravnoteženog skladišta;

• Sposobnost organizovanja i kontrole događaja za razvoj baze klijenata;

• Sposobnost optimizacije baze klijenata na osnovu nove (ili prilagođene) marketinške strategije;

• Vještina formiranja politike cijena i asortimana preduzeća;

• Vještine vođenja ugovornih poslova, papirologije;

• Vještina analitičkog rada (analiza prodaje, finansijskih pokazatelja i promotivnih aktivnosti; analiza stanja na tržištu; analiza baze klijenata);

• Vještine provođenja akcija za promociju prioritetne ili „zaglavljene“ robe.

• Vještine pregovaranja i rješavanja konfliktnih situacija sa klijentima;

• Posedovanje (na nivou iskusnog korisnika) softvera, kao što su 1C, Infin, sistem Banka-Klijent, Konsultant-Plus itd.

Ako šef odjela prodaje radi s ključnim kupcima, tada njegove posebne kompetencije mogu biti i sljedeće kompetencije:

• Poznavanje linije proizvoda kompanije.

• Sposobnost predstavljanja bilo kojeg proizvoda (usluge).

• Sposobnost rada sa prigovorima kupaca.

• Razumijevanje konkurentskih prednosti proizvoda (usluga), kompanije, osoblja.

• Vještine u održavanju dugoročnih odnosa sa klijentima.

• Rad sa klijentima na dospjelim potraživanjima.

• Poznavanje pravila i regulative toka dokumenata u kompaniji, čuvanja povjerljivih informacija i dr.

Na primjer, razmotrite specifične kompetencije šefa odjela prodaje jedne od kompanija.

„Portret kompetencija“ (isključujući korporativne i menadžerske).

Menadžer prodaje mora imati najmanje 3 godine praktičnog iskustva u sljedećim oblastima:

1. Rad sa klijentima kompanije:

• traženje i razvoj potencijalnih klijenata u glavnim oblastima delatnosti Kompanije;

• poslovna korespondencija;

• priprema i održavanje poslovnih sastanaka;

• održavanje kontakata sa klijentima nakon završetka posla.

2. Rad sa dokumentima:

• priprema dokumentacije i podnošenje prijava za učešće na tenderima;

• izvršenje ugovora i priprema ugovora;

• rad sa računima;

• rad sa povjerljivim informacijama, njihovo evidentiranje, evidentiranje i čuvanje;

• Vođenje evidencije prodaje;

• analitički rad sa arhivskom dokumentacijom (uspješni, propali ugovori, razlozi neuspjeha i sl.).

3. Organizacija rada za ispunjavanje narudžbi kupaca:

• organizacija realizacije cjelokupnog spektra radova na projektima dostupnim u proizvodnji;

• otpremanje kretanja robe i održavanje baze podataka za kupce;

• izbor složenih suizvršitelja projekta i organizacija interakcije sa njima;

• upravljanje nabavkama.

Ako je vaša organizacija implementirala (ili se implementira) sistem kvaliteta, šef odjela prodaje mora imati sljedeće specifične kompetencije:

• vještina opisivanja poslovnog procesa prodaje;

• poznaju zahtjeve standarda kvaliteta (npr. ISO);

• imati iskustvo u implementaciji CRM-a ili drugih sistema upravljanja prodajom.

Šefu odjela prodaje može biti potrebno poznavanje osnova marketinga, marketinških istraživanja, poznavanje regionalnih prodajnih tržišta, vještine lobiranja, iskustvo u izgradnji prodajnih mreža, iskustvo u otvaranju predstavništava, filijala i skladišta i još mnogo toga.

Još jednom vam skrećemo pažnju na činjenicu da nije slučajno što se ove kompetencije nazivaju posebnim ili čak specifičnim: one direktno odražavaju specifičnosti poslovanja i zahtjeve određene kompanije za istu poziciju. Kao što smo već rekli, ove kompetencije su uključene u koncept „profesionalizma“.

Koje se mogućnosti otvaraju pred nama s jasnim razumijevanjem nadležnosti šefa odjela prodaje?

Prvo, omogućiće šefu organizacije, komercijalne jedinice ili odjela za ljudske resurse da ocijeni kandidate za ovu poziciju prema jedinstvenim kriterijima.

Drugo, stvoriće razumevanje „efikasnog radnika“, pomoći će u određivanju kriterijuma za uspešan rad. Za samog zaposlenog, ovo će biti pomoć u prepoznavanju njegovih snaga i slabosti, identifikaciji osnovnih potreba za razvojem i obukom.

Treće, moći ćemo da donesemo objektivnu odluku o unapređenju zaposlenih, njihovom razvoju unutar kompanije.

Postoje li situacije u kojima možete mirno raditi bez izgradnje modela kompetencija? Da. U slučaju kada je kompanija na samom početku svog razvoja, ponekad se formira po principu „prijateljsko-porodica“, kada nema jasne podjele pozicija i svi zaposleni su gotovo potpuno zamjenjivi. U ovoj fazi formiranja organizacije prerano je govoriti o kompetencijama kao o nekoj vrsti upravljačkog alata. Međutim, analizirajući najbolje iskustvo zaposlenih, efikasne metode rada, već u ovoj organizacionoj fazi potrebno je govoriti o osnovama za opisivanje korporativnih kompetencija, a eventualno i menadžerskih i specijalnih.

Sada se zadržimo na pitanju: "Kako možemo ocijeniti prisustvo određenih kompetencija?" Metode ocenjivanja ovde mogu biti: intervjui, stručno testiranje, rangiranje, procena od 360 stepeni i, kao najsveobuhvatnija metoda, centar za procenu (Centar za ocenjivanje). Međutim, ako govorimo o jednostavnosti procjene, njenoj prihvatljivosti, isplativosti i, istovremeno, ispravnosti njenih rezultata, onda možemo govoriti o sljedećim metodama.

Iskustvo je pokazalo da je najisplativije sredstvo u odabiru kandidata za poziciju bihevioralni intervju. Približava se centru procene ispravnosti, zahteva jedan do dva sata umesto jednog do dva dana, lakši je za izvođenje, jeftiniji je i prihvatljiv za menadžere prodaje sa različitim skupom potrebnih kompetencija. U sklopu takvog intervjua postavljate pitanja i tražite da opišete ponašanje kandidata u određenoj situaciji koje bi odgovaralo kompetenciji koja vas zanima.

Na primjer, zainteresovani smo za kompetenciju Fokus na korisnika. Kandidatu možemo postaviti pitanja poput: "Recite nam nešto o svom odnosu sa kupcima." "Opišite svoje ponašanje u situaciji kada je klijent imao velika potraživanja." „Kako ste postupili u situaciji kada vam se obratio klijent sa pritužbom na ponašanje vaših podređenih?“

U situaciji procene ili sertifikacije (na primer, da se nominuju kandidati za rezervu za popunjavanje pozicije šefa sektora prodaje) u kompaniji, najoptimalniji metod bi bio ili jednostavno rangiranje zaposlenih po kompetencijama, ili Procjena od 360 stepeni. Ovo će biti procjena zaposlenog u kompaniji na osnovu podataka o njegovim postupcima u stvarnim radnim situacijama i o njegovim poslovnim kvalitetima. Izvodi se prividnim ponašanjem osobe. Procjenjuje se kompetentnost zaposlenog, njegovi profesionalni, lični kvaliteti. Informacije će biti predstavljene u obliku ocjene, rangirane prema različitim pokazateljima (kompetencijama). U slučaju procene metodom od 360 stepeni, podaci se dobijaju ispitivanjem samog zaposlenog, njegovog neposrednog rukovodioca, kolega, au nekim slučajevima i klijenata osobe koja se procenjuje.

Razmotrimo primjer ocjenjivanja više zaposlenika koji se prijavljuju za poziciju šefa prodaje. Prilikom procene bile su važne menadžerske kompetencije, jer se svaki od zaposlenih pokazao kao dobar prodavac. Za svaku od menadžerskih kompetencija postigli su sljedeće prosječne bodove *:

* Skala ocjenjivanja od 1 do 5, gdje:

1- najbolji pokazatelj, kompetencija je razvijena

5- najlošiji pokazatelj - kompetencija nije razvijena

Prosjek rezultira procjenom od 360 stepeni.

Kompetencija	Zaposleni
				Maximov
Liderstvo
Menadžment
Analiza i rješavanje problema
Ciljna orijentacija
Donošenje odluka
Kreativnost/inovacija
Planiranje / organizacija
Lična efikasnost
Kontinuirano učenje
Fleksibilnost
Korisnička podrška

Iz tabele se vidi da su za šefa sektora prodaje dva kandidata - Ivanov i Petrov. Za konačan izbor, potrebno je da odredite prioritet svake kompetencije za ovu poziciju u konkretnoj kompaniji. Ako je organizacija hijerarhijska, sa propisanim propisima, onda je Petrov možda najefikasniji. Ako je kompanija inovativna, teži razvoju, sa demokratskim odnosom, tada će Ivanov biti zanimljiviji kandidat za mjesto šefa odjela prodaje.

Dakle, ispitali smo opcije za korporativne, menadžerske i posebne kompetencije šefa odjela prodaje. Dotakli smo se pitanja metoda za procjenu kompetencija u različitim situacijama. U zaključku želim da naglasim da je logično da svaka kompanija razvije svoj jedinstveni (mada zasnovan na zajedničkim znanjima i pristupima) model kompetencija za šefa odjela prodaje. Ovaj pristup će vam omogućiti da ovaj alat "izoštrite" za specifične potrebe kompanije i učinite da on zaista funkcioniše.

Aneks 1.

Dodatak (bočna traka)

Opis menadžerskih kompetencija šefa odjela prodaje

• Sposobnost da upravlja drugima radi postizanja rezultata
	Liderstvo	Postizanje izvanrednih rezultata kroz ljude. • Inspirisati druge svojim stavovima • Preuzimanje rizika radi principa, vrijednosti ili ciljeva • Izgradnja odnosa povjerenja demonstriranjem podudarnosti riječi i djela • Pokazivanje optimizma i pozitivnih očekivanja od drugih • Uključivanje ljudi u donošenje odluka koje će uticati na njih • Tačno, iskreno i smisleno rješavanje pitanja o procjeni zaposlenih • Prilagođavanje metoda i pristupa potrebama i motivacijama drugih • Donošenje odluka da se izbjegnu ili minimiziraju negativne posljedice po ljude • Pokazivanje lojalnosti prema podređenima
	Menadžment	Ostvarite izvanredne rezultate kroz efikasno upravljanje resursima, sistemima i procesima. • preuzimanje rizika radi postizanja ciljeva, rezultata i zadataka • Postavljanje visokih razvojnih standarda • Držanje ljudi u skladu i fokusiranje na prioritetne ciljeve i ciljeve • Prepoznavanje prepreka za postizanje ciljeva i njihovo prevazilaženje • Jasna definicija zadataka • Delegiranje odgovarajuće odgovornosti i ovlaštenja • Osigurati da su raspoloživi resursi dovoljni za postizanje ciljeva • Kontrola realizacije postavljenih ciljeva i zadataka • Donošenje odluka koje donose krajnji rezultat ili prihod
	Razvoj zaposlenih / mentorstvo	Pomaganje i podrška profesionalnom razvoju drugih • Izražavanje povjerenja u uspjeh drugih • Utvrđivanje razvojnih potreba svakog zaposlenog • Podrška inicijativi i unapređenju u radu • Pružanje mogućnosti učenja • Pružanje mogućnosti za rad na novom, teškom ili ambicioznom zadatku • Priznanje i podrška za uspjeh • Obuka, mentorstvo i mentorstvo za razvoj drugih • Tretiranje greške kao prilike za učenje • Iskrena želja za podrškom, razvojem drugih i pružanjem stručne pomoći • Otvorena želja da podijelite svoje znanje i uspješno iskustvo
• Ima visok nivo inteligencije, u stanju je da odredi pravi pravac
	Analiza i rješavanje problema	Postignite obostrano prihvatljiva rješenja kroz identificiranje problema, dopiranje do pogođenih strana, razvijanje više rješenja i rješavanje sukoba. • Slušanje i razgovor o opcijama sa klijentima, zaposlenima, kolegama za rješavanje problema • Jasno identifikovanje problema i ograničenja i pokretanje otvorene i objektivne diskusije • Dobijanje informacija sa objašnjenjima za razvoj zdravih rješenja ili preporuka za akciju • Identifikacija i poređenje alternativa, procjena koristi i rizika, predviđanje posljedica odluka • Traženje neverbalnih indikatora nerešenih sukoba ili problema • Predviđanje potencijalnih problema ili kriznih situacija i poduzimanje potrebnih radnji za izbjegavanje takvih situacija • Identifikacija izvora sukoba i traženje rješenja koja zadovoljavaju interese svih strana • Razumijevanje i primjena različitih tehnika rješavanja sukoba • Odvajanje od problema radi objektivnosti i razvijanje zadovoljavajućih rješenja
	Ciljna orijentacija	Fokusiranje aspiracija na postizanje cilja, misije ili zadatka. • Nema potrebe za vodstvom u postizanju cilja • Poštovanje utvrđenih rokova za postizanje cilja • Identifikovanje mogućnosti za brže/efikasnije postizanje cilja • Postavljanje ambicioznih ciljeva i nastojanje da se oni postignu • Razvoj i implementacija optimalnih strategija za postizanje ciljeva • Mjerenje učinka i evaluacija učinka kako bi se razumio stepen postignuća rezultata • Razumijevanje hitnosti u postizanju cilja • Pokazivanje upornosti u prevazilaženju poteškoća u postizanju cilja • Preuzimanje proračunatih rizika za postizanje rezultata
	Donošenje odluka	Odabir najboljeg slijeda akcija na osnovu analize situacije. • Donošenje nepristrasnih odluka zasnovanih na činjenicama i zakonima • Pretpostavka kvantificiranja odluka, akcija i rezultata • Razumijevanje uticaja odluka na organizaciju i njihovih posljedica • Objašnjenje racionalnih razloga za donošenje odluka • Demonstracija dosljednosti u donošenju odluka • Uključivanje drugih u proces donošenja odluka kako bi se stekla različita mišljenja i koristilo iskustvo • Pravovremeno donošenje odluka u teškim stresnim uslovima
	Kreativnost/inovacija	Prilagođavanje tradicionalnih ili razvoj novih pristupa, koncepata, metoda, modela, slika, procesa, tehnologija i/ili sistema. • Identifikacija jedinstvenih obrazaca, procesa, sistema ili odnosa • Prisustvo nekonvencionalnih pogleda, upotreba novih pristupa • Pojednostavljivanje podataka, ideja, modela, procesa ili sistema • Osporavanje uspostavljenih teorija, metoda i procedura • Podrška i promocija kreativnosti/inovacije • Modifikacija postojećih koncepata, metoda, modela, šema, procesa, tehnologija i sistema • Razvoj i primjena novih teorija za objašnjenje i rješavanje složenih situacija • Primjena neprihvatljivih teorija i/ili metoda • Razvoj novih revolucionarnih koncepata, metoda, modela, šema, procesa, tehnologija, sistema, proizvoda, usluga, industrija.
• Preduzima radnje za poboljšanje njihovog učinka
	Planiranje / organizacija	Sistematski pristup aktivnosti - samostalna priprema i djelovanje u skladu sa izrađenim planom. • Izrada konkurentnih i realističnih planova zasnovanih na strateškim ciljevima • Uzimanje u obzir budućih potreba i iskorištavanje potencijalnih koristi • Pripremljenost za nepredviđene okolnosti • Procjena potrebnih resursa i mogućnosti da se osigura da su dostupni u pravo vrijeme • Balans između dnevnih potreba i planiranih aktivnosti • Praćenje planova i njihovo prilagođavanje po potrebi • Organizacija logičnog i jasnog redosleda, radnje izvedene besprekorno • Efikasno korištenje vremena
	Lična efikasnost	Pokazivanje inicijative, samopouzdanja, samopotvrđivanja i spremnosti da preuzmu odgovornost za svoje postupke. • Posjedovanje snažnog povjerenja i vjerovanja u vlastite sposobnosti • Preuzimanje inicijative i preduzimanje svih mogućih radnji za postizanje cilja • Zračenje samopouzdanja • Vraćanje grešaka radi analize i ispravljanja • Priznavanje grešaka i rad na njihovom sprečavanju • Preuzimanje lične odgovornosti za postizanje ličnih i profesionalnih ciljeva • Efikasno djelovanje i postizanje ciljeva čak iu teškim uslovima
• Teži sopstvenom razvoju
	Kontinuirano učenje	Inicijativa za učenje, primjena novih koncepata, tehnologija i/ili metoda. • Entuzijazam i interesovanje za učenje • Inicijativa u sticanju i razvoju vještina i znanja potrebnih za poziciju šefa odjela prodaje • Ovladavanje svim novim informacijama kroz čitanje i druge nastavne metode • Aktivan interes za nove tehnologije, procese i metode • Prihvatanje ili traženje novih radnih mjesta koja zahtijevaju nova znanja ili vještine • Ulaganje značajnih napora / sticanje troškova obuke • Istinsko zadovoljstvo učenja • Određivanje mjesta praktične primjene znanja • Slika „izvora znanja“ između ostalog
	Fleksibilnost	Brzina prilagođavanja promjenama. • Brzo reagovanje na promene pravaca, prioriteta, rasporeda. • Demonstracija brzine usvajanja novih ideja, pristupa i/ili metoda • Efikasnost u prebacivanju između više prioriteta i zadataka • Promjena metoda ili strategija kako bi najbolje odgovarale promjenjivim okolnostima • Prilagođavanje vašeg stila rada različitim ljudima • Održavajte produktivnost tokom prelaznog perioda, čak i u haosu • Prihvatanje i/ili održavanje promjene.
• Orijentisan na potrošače
	Korisnička podrška	Predviđanje, zadovoljstvo (sa marginom) potreba, želja i očekivanja klijenta. • Težnja da se anticipiraju, identifikuju i razumeju želje, potrebe i uverenja klijenta • Razumijevanje prioriteta odgovora klijentu • Praćenje zahtjeva kupaca • Tolerancija i ljubaznost u radu sa klijentom • Rješavanje problema i pritužbi na zadovoljstvo kupaca • Rad s najvećim povratom za zadovoljstvo kupaca • Izgradnja odnosa sa kupcima • Izgradnja partnerstva sa klijentom za postizanje svojih ciljeva • Radnje za zaštitu potreba klijenta • Preuzimanje profesionalnih rizika kako bi se zadovoljile potrebe klijenata

Detaljnije karakteristike za svaku od kompetencija prikazane su u Dodatku.

Mentorstvo je model profesionalnih odnosa koji uključuje partnerstvo iskusnog i mladog nastavnika u procesu prilagođavanja novim uslovima. Model se zasniva na konstruktivističkom pristupu procesu spoznaje, koji se shvaća kao proces stalne analize ličnog iskustva specijaliste i prilagođavanja specijaliste promjenjivoj stvarnosti, koja je sastavni i neophodan dio profesionalnog samopouzdanja. poboljšanje.

1. Definicija kompetencija

Evo definicije "kompetencija":

"...osnovna karakteristika osobe, koja može biti motiv, osobina ličnosti, vještina, aspekt "ja" slike, društvena uloga ili znanje..."

Kompetencije su u suštini diskretne dimenzije ponašanja, koja leži u srcu efikasnog rada... Dakle, individualni nivo efikasnosti određuje koliko je efikasno ponašanje zaposlenog.

Na primjer, kompetencija „efikasno donošenje odluka“ može se opisati kao skup takvih tipova ponašanja: prikupljanje potrebnih informacija, procjenjivanje mogućih alternativa, razvijanje odluka koje logično slijede iz dostupnih informacija, itd.

Dakle, kompetencije su skupovi vidljivog ponašanja ili vidljivih radnji koje se mogu procijeniti. To mogu biti manifestacije ličnosti, sposobnosti, interesovanja, motivacije itd. (Pogledajte dijagram na sljedećoj stranici). Kompetencije se mogu dati u smislu bilo kojeg od ovih psiholoških konstrukata.

2. Kompetentnost i kompetentnost

Već 20 godina termin „kompetentnost“ se koristi kao sveobuhvatni termin za sve što se odnosi na efektivnost menadžmenta. Kao rezultat, sve je to dovelo do zabune. Možda je jedan od ključnih razloga za konfuziju zloupotreba termina." kompetencije" i " kompetencije".

Jedan od načina da se razlikuju između njih je da se odvojeno razmatraju rezultati koje treba postići u datom radu (ŠTA treba postići) i ponašanja koja se koriste za postizanje rezultata (KAKO se oni postižu). Na osnovu ova dva koncepta, termini su definisani u skladu s tim:

ŠTA? - KOMPETENCIJA- to su rezultati koji određuju efikasan rad, odnosno oni aspekti rada za koje je osoba kompetentna, na primjer, obavljanje poslova računovođe ili šefa odjela prodaje.

AS? - KOMPETENCIJE- to su modeli ponašanja koji se koriste u cilju postizanja željenih rezultata, odnosno onih aspekata ličnosti osobe koji mu omogućavaju da bude kompetentan u obavljanju bilo kojeg posla.

Drugim riječima, kompetencije se bave obrascima ponašanja koji su ljudima potrebni da bi posao efikasno obavljali. Kompetencije se ne bave direktno određenim poslom.

Kompetencije se opisuju kao kompleks uočljivih obrazaca ponašanja i akcija, koji mogu uključivati ​​osobine ličnosti, sposobnosti, interesovanja, motivaciju. Definicije kompetencije mogu uključivati ​​sve ove psihološke konstrukcije.

Mapa organizacijskih kompetencija

Top menadžment:

1. Poslovni menadžment

2. Interakcija pododjeljenja

3. Upravljanje ljudima i zadacima

Srednji menadžment:

1. Interakcija pododjeljenja

2. Upravljanje ljudima i zadacima

Upravljanje linijom:

1. Upravljanje ljudima i zadacima

3. Upravljanje podređenim

NAČINI UTICAJA NA DRUGU OSOBU:

1. Zahtjev

Ovdje vođa pokušava prizvati bolju stranu druge osobe i steći empatiju, koristeći fraze kao što su "Molim vas, uradite ovaj zadatak danas ili će moj šef biti bijesan".

Prosjačenje može uspjeti samo ako postoji dobar odnos između menadžera i podređenog.

2. Narudžba (nerazumna potražnja)

Ponekad možete čuti ovo: "Ako ne povećate proizvodnju na dvanaest komada na sat, uništiću vas." Prijetnje se zasnivaju na pretpostavci da je strah ponekad dovoljan motiv. Zaista, za kratko vrijeme prijetnje mogu djelovati. Međutim, osjećaj ljutnje može se povećati i utjecati na samog vođu. Izloženost prijetnji uzrokuje borbu volje između dvoje ljudi, a gubitnik će sigurno biti.

3. Vjerovanje

Vođa se odnosi na logiku, osjećaj ličnog interesa ili lojalnosti druge osobe, na potrebe podređenog:

„Mihaile, moram sutra da izađem da radim prekovremeno. Naknade za obradu bit će dvostruke.

4. Zahtjev (obrazloženi nalog)

Menadžer može koristiti pravila ili zahtjeve koje priznaje podređeni.

Apel mladom radniku: „Mihaile, u našoj organizaciji svi izvještaji se dostavljaju nadređenom menadžeru najkasnije do 17.45. U izvještaju ne zaboravite navesti svoja postignuća za danas.

Najefikasnija formula za uticaj na drugu osobu je:

POTRAŽNJA + VJEROVANJE

"Mihaile, ovaj posao moramo obaviti do kraja sedmice, ako ne osiguramo proizvodnju, izgubit ćemo veliku narudžbu za izvoz."

podtekst:

1. Ja sam vaš vođa i imam pravo to zahtijevati od vas

2. I vama je potrebno - nepoštovanje će uticati na plate

Prioritet metoda uticaja u pregovorima i menadžmentu:

PREGOVORI:	KONTROLA:
1. Vjerovanje	1. Zahtjev
2. Zahtjev	2. Vjerovanje
3. Zahtjev	3. Nalog (prijetnja)
4. Nalog (prijetnja)	4. Zahtjev

4. Uloge upravljanja

Efikasnost menadžerskih uloga zavisi od "zrelosti" izvođača. U ovom slučaju zrelost nije definicija starosne kategorije ili radnog iskustva na datoj poziciji.

Zrelost pojedinaca i grupa podrazumijeva sposobnost preuzimanja odgovornosti za svoje ponašanje, želju za postizanjem zacrtanog cilja, kao i obrazovanje i iskustvo u odnosu na konkretan zadatak koji treba obaviti.

Postoje dvije dimenzije zrelosti podređenog:

1. Sposobnost rješavanja postavljenih zadataka

2. Motivacija za obavljanje ovih zadataka

Ove dvije dimenzije ponašanja podređenog su nezavisne jedna od druge. Može biti visoka za jednog i niska za drugu, ili visoka ili niska za oboje. Ovisno o njihovoj kombinaciji, razlikuju se četiri glavne upravljačke uloge:

Uloga # 1: Taskmaster

Uloga # 2: Mentor

Uloga # 3: Vođa

Uloga # 4: Viši partner

Koncept zrelosti podređenog u ovom kontekstu nije stalni kvalitet osobe ili grupe, već zavisi od konkretne situacije.

NIVO ZRELOSTI PODREDA	ULOGA VOĐE
Umjerena do niska kompetencija Odanost je niska	SUPERVIZOR
Niska kompetencija Odanost je visoka	MENTOR
Umjerena do visoka kompetencija Odanost je promjenjiva	LEADER
Visoka kompetencija Odanost je visoka	SENIOR PARTNER

Uloga # 1: Taskmaster

Vođa daje konkretne instrukcije i pomno prati realizaciju zadataka, ostajući duboko uključen u sve detalje onoga što se dešava. Neodgovarajući rad i nezadovoljavajući uzorci brzo se identifikuju i ukazuju nadležnima. Lider je jasan šta očekuje i insistira na poboljšanju, posebno naglašavajući razvoj lične izvrsnosti.

Kada i kod koga se prijaviti

Uloga liderstva Taskmaster»Odnosi se na pojedince i grupe koji nisu u stanju da se nose sa zadatkom i nemaju želju da sami uče. Ovaj pristup je posebno koristan kod novozaposlenih ili u slučajevima kada morate voditi odjel koji je „odustao“.

Uloga # 2: Mentor

Vođa je podjednako i visoko fokusiran i na zadatak i na odnos. U ovoj situaciji, podređeni žele da prihvate odgovornost, ali ne mogu, jer imaju prosječan nivo zrelosti. Stoga, vođa bira ponašanje orijentirano na zadatak kako bi dao konkretna uputstva podređenima o tome šta i kako da rade. Istovremeno, menadžer podržava njihovu želju i entuzijazam da obavljaju zadatak na vlastitu odgovornost.

Kada i kod koga se prijaviti

Ovaj stil se primjenjuje na manje ili više zrele grupe i pojedince koji posjeduju određene osnovne vještine, ali još mnogo toga moraju naučiti.

Ovaj stil dobro funkcioniše za grupe čiji su članovi marljivi, ali moraju više da vode računa o svom poslu. Ovaj pristup je također koristan za grupe koje nisu u stanju riješiti probleme kvalitete ili produktivnosti. Menadžerov naglasak na kontroli i koučingu ciljano razvija sposobnosti zaposlenih.

Uloga # 3: Vođa

Vođa pomaže i pomaže svojim podređenima u njihovim naporima da završe zadatke i dijeli odgovornost s njima u donošenju odluka. Ovaj stil karakteriše umereno visok stepen zrelosti podređenih.

Podređeni znaju šta i kako treba da rade i nisu im potrebna posebna uputstva, ali im je potrebna dodatna motivacija. Lideri mogu povećati motivaciju i vlasništvo svojih ljudi tako što će ih osnažiti da učestvuju u donošenju odluka, kao i da im pomognu i ne nameću nikakve direktive. U suštini, vođa i podređeni donose odluke zajedno, a to podstiče njihovo veće učešće i uključenost.

Vođa se fokusira na poboljšanje grupnog morala, aktivan je u razvijanju ličnih odnosa i podstiče osjećaj pripadnosti. Ljudi se ohrabruju da sami preuzmu svoje probleme i riješe ih. Udio naloga je minimalan, iako izuzetne slučajeve razjašnjava i odlučuje načelnik. Vodi se računa da se važna pitanja u potpunosti razjasne, a vođa podstiče članove tima da doprinesu radu.

Kada i kod koga se prijaviti

Uloga liderstva Vođa»Koristi se za pojedince i grupe sa osnovnim vještinama i kvalifikacijama dovoljnim za većinu tehničkih aspekata posla. Dalji razvoj takve grupe zahtijeva da njeni članovi preuzmu veću odgovornost u svakodnevnom radu i da njihov moral ostane dobar.

Uloga # 4: Viši partner

uloga " Senior Partner" prikladno u situacijama sa zrelim izvođačima, jer podređeni znaju šta i kako treba da rade i svjesni su visokog stepena svoje uključenosti u zadatak. Kao rezultat toga, menadžer dopušta podređenima da djeluju samostalno: nije im potrebna podrška ili vodstvo, budući da su u mogućnosti da sve to rade sami u odnosu jedni prema drugima.

Vođa djeluje kao zadnja rezerva, ali većinu posla prepušta pojedinim članovima tima. Dnevni nadzor i kontrolu vrše članovi grupe.

Kada i kod koga se prijaviti

Uloga liderstva Senior Partner»Koristi se za pojedince i grupe koji su postigli visoke kvalifikacije i koji žele svoju energiju posvetiti dobrom radu. Ovaj stil je pogodan za upravljanje kvalifikovanim ljudima sa odgovornim i pozitivnim stavom prema svojoj organizaciji.