ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PREDUZEĆA
Definicija odgovornosti i ovlaštenja. Organizacijski dijagrami

Da bi organizacija efikasno funkcionisala, važno je jasno i jasno definisati uloge i odgovornosti i njihove odnose. Postoje tri metode za definisanje odgovornosti i ovlašćenja i njihovo delegiranje unutar organizacije.

Svaki zaposleni u kompaniji treba da razume šta se od njega očekuje, koja ovlašćenja ima, kakav treba da bude njegov odnos sa drugim zaposlenima.

To se postiže kroz organizacionu šemu, dopunjenu odgovarajućim priručnicima (uputstvima), i podjelom odgovornosti.

Organizacione šeme, tabele. Prilikom konstruisanja ovakvih šema potrebno je uzeti u obzir sledeće: šema daje samo opšte obrise strukture organizacije; mora biti razumljivo, sadržavati minimalnu količinu detalja; ne postoje standardne organizacione strukture, svako preduzeće ima svoje karakteristike. Dijagram treba da odražava stvarnu strukturu firme, a ne da bude neka vrsta teorijskog standarda. Ako je dijagram strukture teško sastaviti, onda razlog može biti taj što je sama organizacija defektna, odnosno, s vremenom je njena struktura postala neučinkovita, glomazna, a linije odnosa su se iskrivile.

Pozitivna strana korištenja shematskih konstrukcija. U pripremnoj fazi izgradnje organizacionog dijagrama, potonji mora biti podvrgnut pažljivoj analizi. Takvo istraživanje će samo po sebi biti od velike koristi, jer otkriva slabosti, preklapanja ovlaštenja, nedovoljno kontrolirane dijelove proizvodnog procesa itd.

Dijagram vam omogućava da istaknete linije međuzavisnosti i odnosa unutar organizacije.

Kao izvor informacija, dijagram se može koristiti u okviru upoznavanja sa aktivnostima i strukturom menadžmenta preduzeća (posebno novozaposlenih), kao i kao dodatni vizuelni materijal prilikom proučavanja opisa poslova. Može se koristiti kao osnova za moguću reorganizaciju ili modifikaciju strukture organizacije.

Konačno, dijagram se koristi kao referentni materijal, omogućavajući zaposlenima u preduzeću da se brzo upoznaju sa promenama koje su se desile u organizaciji. U tu svrhu, strukturni dijagram organizacije može se postaviti na oglasnu ploču.

Nedostaci korištenja shematskih konstrukcija. Prije svega, on je statičan. Organizaciona šema brzo zastareva. Ona odražava organizaciju u određenom trenutku, u tom smislu je statična. Ali kako je poslovanje dinamično, onda, uprkos činjenici da osnovna struktura organizacije ostaje nepromijenjena dugo vremena, unutar ove strukture dolazi do mnogih promjena (npr. kadrovske), što, naravno, zahtijeva uvođenje određenih zamjene i dopune.

Drugo, shema ne odražava neformalne odnose, što umanjuje njen praktični značaj.

Šeme mogu dovesti do birokratije. Oni su inherentno nefleksibilni i odražavaju stabilne kanale odnosa, ali ne ukazuju na najracionalnije, kratke veze koje vrlo često nastaju u toku aktivnosti organizacije.

Konačno, često postoje poteškoće u razumijevanju nivoa značaja. Pogrešan utisak može nastati kao rezultat čitanja dijagrama, gde je nekoliko menadžera prikazano na istoj horizontalnoj liniji, što navodno implicira njihov identičan status. Stoga je ponekad prilično teško odrediti stvarne odnose sa potrebnom tačnošću, različitim značajem položaja i položaja.

Vodič (referenca) o organizacionoj strukturi preduzeća. Ove vrste dokumenata se često nazivaju zasebnim vodičima ili uputstvima. Oni sadrže listu poslova sa detaljnim opisima poslova (često u obliku opisa poslova, odnosa, mandata, povezanih politika i praksi.

Raspodjela dužnosti znači definiranje obima ovlaštenja i odgovornosti za svaku poziciju naznačenu na dijagramu. Sadrži i opis izvršenih funkcija. Dokument "Raspodjela dužnosti" treba da sadrži sljedeće odredbe: naziv radnog mjesta; odjel u kojem se nalazi ova pozicija; nivo položaja; opis izvršenih funkcija; dužnosti i prava; odnosi sa menadžmentom, kolegama i podređenima; broj podređenih, njihove karakteristike; mjesto neposrednog rukovodioca; posebna ovlaštenja (dužnosti); ograničenja ovlasti (na primjer, mogućnost djelovanja po vlastitom nahođenju, određivanje iznosa sredstava).

Organizaciona struktura, koja predstavlja određeni raspored zadataka, uloga, ovlašćenja i odgovornosti, stvara uslove da preduzeće obavlja svoje aktivnosti i ostvaruje postavljene ciljeve. Razvija se i menja pod uticajem karakteristika strategije preduzeća, njegove unutrašnje složenosti i promena u spoljašnjem okruženju. Širok raspon struktura kreće se od stabilnih monolitnih formacija do dinamičnih višestrukih struktura modernih organizacija.

Raznolikost organizacionih struktura povezana je sa razlikama u oblasti delatnosti, prirodi i složenosti proizvoda koji se proizvode, veličini, stepenu diferencijacije i teritorijalnoj lokaciji preduzeća. Dakle, struktura male trgovinske organizacije ili radionice za popravke ne može imati ništa zajedničko sa strukturom velikog mašinograditeljskog preduzeća koje proizvodi širok spektar mašina i opreme. Zauzvrat, organizaciona struktura transnacionalne korporacije i finansijske i industrijske grupe je neuporediva sa njom. Mala preduzeća nemaju složene organizacione probleme. Ako se funkcije u takvom preduzeću obavljaju kako treba (bez prevelikog broja usluga i hijerarhijskih struktura koje nisu uzrokovane potrebom), onda je za njihovu realizaciju potreban toliko ograničen broj zaposlenih da se problemi strukture povlače u drugi plan prije nego što se problemi vezani za lične karakteristike rukovodilaca (njihovo znanje, iskustvo, stil rada, organizacione sposobnosti, odgovorno obavljanje službene dužnosti).

Međutim, problemi organizacijske strukture se ne javljaju samo u velikim preduzećima. Za srednja preduzeća neophodna je i organizacija vertikalnih i horizontalnih veza, upravljanje projektima. Ovo se direktno odnosi na sve slučajeve kada postoji posredni menadžerski tim između najvišeg menadžmenta organizacije i osoblja koje obavlja neposredan posao, kao i kada je generalno moguće izvršiti određenu podjelu rada. U svim uslovima nastaje problem izbora jedne ili druge vrste organizacione strukture koja je adekvatna realnim zahtevima spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja, zadacima zadovoljavanja potražnje potrošača, tehnološkog i društvenog razvoja i postizanja ekonomski efektivnih rezultata. Glavne vrste organizacionih struktura koje su se razvile do danas su razmotrene u nastavku.

Odnosi između elemenata kontrolne strukture održavaju se zahvaljujući odnosima koji se obično dijele na horizontalne i vertikalne. Prvi su po prirodi koordinacije i jednostepeni su. Drugi je odnos podređenosti. Potreba za njima se javlja kada je struktura kontrolnog sistema hijerarhijska, odnosno kada postoje različiti nivoi kontrole na kojima se na svakom ostvaruju sopstveni ciljevi. Sa dvostepenom strukturom kreiraju se najviši nivoi menadžmenta (upravljanje organizacijom u celini) i niži nivoi (menadžeri koji direktno nadgledaju rad izvođača). Na tri ili više nivoa, u OSS se formira takozvani srednji sloj, koji se zauzvrat može sastojati od nekoliko nivoa.

Linearna organizaciona struktura menadžmenta

Ovo je jedna od najjednostavnijih organizacijskih upravljačkih struktura. Karakterizira ga činjenica da se na čelu svake strukturne jedinice bilo kojeg nivoa nalazi jedan menadžer koji obavlja sve upravljačke funkcije i vrši isključivo rukovođenje zaposlenima koji su mu podređeni.

U linearnom upravljanju, svaka veza i svaki podređeni imaju jednog vođu, preko kojeg sve upravljačke komande prolaze kroz jedan kanal. U ovom slučaju, upravljačke veze su odgovorne za rezultate svih aktivnosti upravljanih objekata. Budući da se u linearnoj upravljačkoj strukturi odluke prenose lancem "od vrha do dna", a šef nižeg nivoa rukovođenja je podređen rukovodiocu višeg nivoa iznad njega, svojevrsna hijerarhija lidera ove konkretne organizacije se formira. U ovom slučaju djeluje princip upravljanja jednim čovjekom, čija je suština da podređeni izvršavaju naredbe samo jednog vođe. Nadređeni organ upravljanja nema pravo da izdaje naloge izvršiocima, zaobilazeći njihovog neposrednog pretpostavljenog.

Linearna organizaciona struktura menadžmenta ima svoje prednosti

vrlo jasan sistem odnosa tipa "šef - podređeni";

eksplicitna odgovornost;

brz odgovor na direktne narudžbe;

jednostavnost izgradnje same strukture;

visok stepen „transparentnosti“ aktivnosti svih strukturnih jedinica.

nedostatak usluga podrške;

nedostatak sposobnosti za brzo rješavanje pitanja koja nastaju između različitih strukturnih odjela;

visoka zavisnost od ličnih kvaliteta menadžera bilo kojeg nivoa.

Funkcionalna organizaciona struktura menadžmenta

Ideja je da se realizacija određenih funkcija po određenim pitanjima povjeri specijalistima, tj. svako upravno tijelo (ili izvršilac) je specijalizovano za obavljanje određenih vrsta djelatnosti.

Izvođači su u dvostrukoj podređenosti. Dakle, radnik je dužan da istovremeno poštuje uputstva svog linijskog rukovodioca i funkcionalnog specijaliste. Sa funkcionalnom strukturom upravljanja, linijski menadžer ima priliku da se više bavi pitanjima operativnog upravljanja, budući da funkcionalni specijalisti ga oslobađaju posebnih problema.

Ali upravljačke komande dolaze iz mnogih funkcionalnih službi do jedne proizvodne jedinice ili do jednog izvođača, pa stoga postoji problem međusobne koordinacije ovih komandi, što stvara određene poteškoće. Osim toga, smanjuje se odgovornost izvršitelja za obavljanje svojih dužnosti.

Funkcionalna struktura ima svoje prednosti i nedostatke:

uklanjanje većine tereta sa najvišeg nivoa menadžmenta;

podsticanje razvoja neformalnih veza na nivou strukturnih blokova;

smanjenje potrebe za generalistima;

postaje moguće aktivno uključiti različite uslužne usluge u OSU - poboljšanje kvalitete proizvoda;

jačanje vertikalnih veza i jačanje kontrole nad aktivnostima nižih nivoa

postaje moguće kreirati podstrukture sjedišta.

značajna komplikacija komunikacija unutar preduzeća;

pojava velikog broja novih kanala informisanja;

pojava mogućnosti prenošenja odgovornosti za propuste na zaposlenike drugih odjela;

dugotrajan postupak donošenja odluka;

poteškoće u koordinaciji aktivnosti organizacije;

pojava tendencije ka prekomernoj centralizaciji

Specijalisti formiraju štab pod resornim rukovodstvom, koji za njih priprema podatke radi kompetentnog rješavanja posebnih pitanja. U ovom slučaju, funkcionalna tijela su podređena linijskom rukovodiocu. Njihove narudžbe se daju proizvodnim jedinicama tek nakon dogovora s njima. To omogućava kompetentnije rješavanje problema. Ali s linearno-funkcionalnom upravljačkom strukturom, opterećenje linijskog menadžera, koji mora igrati ulogu posrednika između funkcionalnih službi i podređenih proizvodnih jedinica, naglo se povećava. On opaža tokove informacija od podređenih jedinica, daje zadatke funkcionalnim službama, razvija rješenja, izdaje komande od vrha do dna.

Linearna funkcionalna struktura također ima svoje pozitivne i negativne strane:

Funkcionalna organizacija ima za cilj da stimuliše kvalitet rada i kreativnost radnika, kao i uštede usled rasta obima proizvodnje dobara ili usluga. Međutim, održavanje sinergije između različitih funkcija je izazov. Implementacija različitih funkcija podrazumijeva različite vremenske okvire, ciljeve i principe, što otežava koordinaciju i raspored. Osim toga, funkcionalna orijentacija je povezana sa sklonošću prema standardnim zadacima, nagrađivanjem usko ograničenih perspektiva i izvještavanjem o učinku.

Funkcionalna struktura nije prikladna za organizacije sa širokim spektrom proizvoda koje djeluju u okruženju s brzo promjenjivim potrošačkim i tehnološkim potrebama, kao ni za organizacije koje posluju na međunarodnom nivou, istovremeno na više tržišta u zemljama s različitim zakonodavstvom. Logika ove forme je centralno koordinirana specijalizacija. Teško je pratiti doprinos svakog elementa resursa krajnjem rezultatu i ukupnoj profitabilnosti organizacije. U stvari, trenutni trend ka dezintegraciji (tj. kupovina, a ne proizvodnja dijelova, itd.) odražava razumijevanje mnogih firmi da se neophodna koordinacija troškova i korištenih resursa odražava na učinak. Funkcionalna organizacija može pokvariti funkcionisanje zbog nepravilne modifikacije, jer je logika ove organizacije centralizovana kontrola, koja se ne može lako prilagoditi diversifikaciji proizvoda.

U svom čistom obliku, funkcionalna struktura se praktički ne koristi. Koristi se u organskoj kombinaciji sa linearnom strukturom (slika 2), izgrađenom na bazi vertikalne hijerarhije upravljanja i zasnovanom na strogoj podređenosti nižeg menadžmenta višem. Ovom strukturom, obavljanje visokospecijalizovanih funkcija je isprepleteno sa sistemom podređenosti i odgovornosti za neposredno sprovođenje zadataka dizajna, proizvodnje proizvoda i njihove isporuke potrošačima.

Prednosti: Mogućnost sticanja visokog stepena stručne specijalizacije zaposlenih. Precizno odredite lokacije i potrebne resurse (posebno osoblje). Promoviše standardizaciju, formalizaciju i programiranje procesa. Nedostaci: Komplicira horizontalno poravnanje. Poteškoće u reagiranju na promjenu

Glavna figura je menadžer zadužen za odjel. Njemu je podređen veći broj pomoćnika koji obavljaju funkciju koordinacije pojedinih funkcionalnih službi. Zahvaljujući ovoj kombinaciji, postiže se prilično uspješan kompromis između vertikalnih i horizontalnih odnosa unutar odjela ili organizacije u cjelini. Pododjeljci se dodjeljuju na osnovu jednog kriterija; to može biti ili proizvodnja određene vrste proizvoda, ili usluga regiona, ili rad sa određenim tipom potrošača ili druga karakteristika. Funkcionalne vođe službi zavise od menadžera jedinice i odgovorne su mu.

Divizijska struktura također ima prednosti i nedostatke:

Decentralizacija upravljanja u okviru linearno-funkcionalne strukture dovodi do toga da je podjela prava i odgovornosti podijeljena između različitih tijela koja upravljaju tehničkim razvojem, nabavkom sirovina i materijala, proizvodnjom, prodajom itd. Takav proces je najtipičniji za preduzeća u kojima je veliki broj homogenih proizvoda i ekonomija obima značajna. Jedan od uslova za decentralizaciju strukture može biti situacija kada je tržište jedinstvena celina i karakteriše ga visok stepen koncentracije potrošnje.

Istovremeno, razvoj diverzifikacije proizvodnje, naglo povećanje složenosti unutarnjih i vanjskih odnosa, dinamizam uvođenja tehničkih inovacija, teška borba za tržišta proizvoda dovode do ozbiljnih poteškoća i u mnogim slučajevima potpuno isključuju upotrebu. funkcionalnih oblika upravljanja. Sa povećanjem veličine korporacija, širenjem asortimana proizvoda i tržišta za njihovu prodaju, funkcionalne upravljačke strukture, zbog fragmentacije prava i odgovornosti za pojedinačne funkcije, gube sposobnost da odgovore na promjene koje su u toku. U procesu upravljanja dolazi do sukoba prilikom odabira prioriteta, odlaže se donošenje odluka, produžavaju se komunikacijske linije, a kontrolne funkcije otežavaju.

Izgradnja organizacije po linearno-funkcionalnom principu (grupirane po tipu menadžmenta) prikazana je na Sl. 9.4. Ovaj tip uključuje strukture koje se formiraju ili po proizvodu ili po teritoriji. Takve strukture češće koriste velike raznolike korporacije koje proizvode širok spektar proizvoda za različita tržišta. Najtipičnija za njih je struktura upravljanja proizvodima, u kojoj su centralno sjedište organizacije podređena odjeljenja specijalizovana za vrste proizvoda sa samostalnim ekonomskim aktivnostima.

Sa strukturom divizija, odjeli se mogu specijalizirati i za tržišta prodaje.

Forma divizije se može posmatrati kao kombinacija organizacionih veza koje služe specifičnom tržištu i kojima se centralno upravlja. Njegova logika je da kombinuje autonomiju jedinice sa centralno kontrolisanim procesom za alokaciju resursa i merenje performansi. Dok se divizijske firme mogu lako infiltrirati u povezane industrije, postoji rizik od prevelike ekspanzije. Stoga mnoge od ovih firmi, šireći svoje aktivnosti na nova tržišta, nisu bile u stanju da pravilno procijene njegove rezultate i donesu odluke o ulaganju. Divizijske firme su također podložne riziku od modifikacija koje narušavaju odabranu logiku funkcionisanja organizacije.

prisustvo tendencija ka decentralizaciji;

visok stepen nezavisnosti divizija;

rasterećenje menadžera osnovnog nivoa upravljanja;

visok stepen opstanka na savremenom tržištu;

razvoj poduzetničkih vještina među menadžerima odjeljenja.

pojava duplih funkcija u divizijama:

slabljenje veza između zaposlenih u različitim sektorima;

djelomični gubitak kontrole nad aktivnostima odjeljenja;

Matrična organizaciona struktura menadžmenta

Matrična struktura kombinuje dve vrste struktura: linearne i programsko-ciljne. Vertikalno (linearna struktura), tabla se gradi za pojedinačne oblasti delatnosti (proizvodnja, snabdevanje, prodaja). Horizontalno (programsko-ciljna struktura) se upravlja programima, projektima, temama. Prilikom definisanja horizontalnih veza imenuje se voditelj programa ili projekta i njegovi zamjenici za pojedinačne teme, imenuje se odgovorni izvršilac u svakoj specijalizovanoj jedinici i organizuje posebna služba za upravljanje programom.

Rad je osiguran stvaranjem ciljnih jedinica, u kojima se ujedinjuju vodeći stručnjaci za zajednički razvoj programa. Rukovodilac programa određuje šta i kada treba raditi, a ko će i kako obaviti ovaj ili onaj posao odlučuje linijski rukovodilac.

Tako je matrična struktura upravljanja dopunila linearno-funkcionalnu organizacionu strukturu novim elementima. To je stvorilo kvalitativno novi pravac u razvoju programski i problemski usmjerenih oblika upravljanja. Ovi oblici doprinose porastu kreativne inicijative menadžera u povećanju efikasnosti proizvodnje. Matrične upravljačke strukture doprinose restrukturiranju proizvodnje na bazi najnovijih tehnoloških procesa i efikasnije opreme.

Matrična struktura promoviše kolektivnu potrošnju resursa, što je bitno kada je izlaz proizvoda povezan s potrebom korištenja rijetkih ili skupih vrsta resursa. Istovremeno se postiže određena fleksibilnost, koja, u suštini, izostaje u funkcionalnim strukturama, jer su u njima svi zaposleni stalno raspoređeni u određene funkcionalne odjele. Budući da se u matričnoj organizaciji zaposleni regrutuju iz različitih funkcionalnih odjela za rad na određenom projektu, radni resursi se mogu fleksibilno preraspodijeliti ovisno o potrebama svakog projekta. Uz fleksibilnost, matrična organizacija pruža velike mogućnosti za efikasnu koordinaciju rada.

Matrična struktura ima svoje prednosti i nedostatke:

omogućava vam da prevaziđete unutarorganizacijske barijere bez ometanja razvoja funkcionalne specijalizacije

princip centralizovanog upravljanja nije narušen

efikasnije svakodnevno upravljanje, sposobnost smanjenja troškova i povećanje efikasnosti korišćenja resursa;

relativna autonomija projektnih timova ili programskih odbora doprinosi razvoju vještina donošenja odluka, kulture upravljanja i profesionalnih vještina među zaposlenima.

Teškoća utvrđivanja jasne odgovornosti za rad po instrukcijama jedinice i po uputstvima projekta ili programa (posledica dvostruke podređenosti);

visoki zahtjevi za kvalifikacijama, ličnim i poslovnim kvalitetima zaposlenih koji rade u grupama, potreba za njihovom obukom.

Ovom strukturom rukovodilac proizvodnog odeljenja je dužan da priprema proizvodnju, racionalno organizuje rad, uz optimalno korišćenje sirovina, materijalnih i energetskih resursa i vrši kontrolu nad radom podređenih.

Opis organizacione strukture OJSC "PiNII VT" Lenaeroproject "

Otvoreno akcionarsko društvo "Institut za projektovanje i istraživanje vazdušnog saobraćaja" Lenaeroproekt" osnovano je u skladu sa saveznim zakonima od 21. decembra 2001. godine br. 178-FZ "O privatizaciji državne i opštinske imovine", od 26. decembra 1995. godine. br. 208-FZ" O akcionarskim društvima "transformacijom Saveznog državnog jedinstvenog preduzeća" Institut za projektovanje, istraživanje i istraživanje vazdušnog saobraćaja "Lenaeroproekt" na osnovu naredbe Vlade Ruske Federacije od 25.08.2006. 1184-r i naredbe Federalne agencije za upravljanje imovinom FBiH od 18.10.2006.godine broj 208.

Osnivač kompanije je Ruska Federacija koju predstavlja Federalna agencija za upravljanje imovinom.

Preduzeće je pravno lice – privredno društvo, čiji je osnovni kapital podeljen na određeni broj akcija, kojima se potvrđuju obaveze akcionara u odnosu na Društvo.

Preduzeće poseduje zasebnu imovinu, evidentiranu u samostalnom bilansu stanja, može u svoje ime sticati i ostvarivati ​​imovinska i lična neimovinska prava, snositi obaveze, biti tužilac i tuženik na sudu, u arbitražnim i arbitražnim sudovima. Preduzeće odgovara za svoje obaveze svom imovinom koja joj pripada.

Društvo ne odgovara za obaveze svojih dioničara. Akcionari ne odgovaraju za obaveze Društva i snose rizik gubitka u vezi sa aktivnostima Društva, u granicama vrednosti svojih akcija.

Država i njeni organi ne odgovaraju za obaveze Društva, kao što Društvo ne odgovara za obaveze države i njenih organa.

Osnovna delatnost JSC Pinii VT Lenaeroproject je kompletno projektovanje aerodromskih kompleksa različitih klasa, uključujući piste, objekte tehničke podrške, zgrade i strukture za opsluživanje putnika i rukovanje teretom, hangare i preduzeća za popravku aviona.

Savremeni "Lenaeroproject" je kompleksan istraživačko-projektantski institut sposoban da reši probleme bilo koje složenosti u oblasti projektovanja objekata vazdušnog saobraćaja i niskogradnje. Preduzeće se dinamično razvija, nastojeći da ispuni sve tehničke zahtjeve, zadržavajući razvoj prethodnih godina, neprestano proširujući sferu svojih interesa ne samo na teritoriji Ruske Federacije, već i van njenih granica.

Izvode se sve vrste predprojektnih, geodetskih, projektantskih, istraživačkih, regulacionih i drugih radova kako bi se obezbedila kapitalna izgradnja (tehničko preopremanje, rekonstrukcija, proširenje, novogradnja) i remont zgrada i objekata aerodroma, preduzeća za remont aviona, letne i tehničke škole, objekti građevinskih organizacija, zgrade za stanovanje i društvene i kulturne namjene i drugi objekti, zgrade i objekti.

Prilikom analize i projektovanja organizacija treba razmotriti odnos njihovih elemenata, strukturu, kao i mehanizam interakcije ovih elemenata u okviru određenih ciljeva i date strukture organizacije. Organizaciona struktura i organizacioni mehanizam u svoj raznolikosti svojih manifestacija čine organizacione oblike upravljanja.

Organizaciona struktura upravljanja preduzećem odražava sastav i podređenost linearnih i funkcionalnih upravljačkih veza, u OJSC PiNII VT Lenaeroproekt upravljačka struktura ima linearno-funkcionalni oblik.

Kod ovakvog tipa organizacione strukture preduzeća, linijskom rukovodiocu, koji odgovara direktno direktoru, pomaže poseban upravljački aparat, koji se sastoji od funkcionalnih odeljenja (odeljenja, grupa), u razvoju konkretnih pitanja i pripremi odgovarajućih odluke, programe i planove. Takve jedinice sprovode svoje odluke ili preko top menadžera, ili ih direktno saopštavaju specijalizovanim službama ili pojedinačnim izvođačima na nižem nivou. Funkcionalne jedinice nemaju pravo samostalno izdavati naloge proizvodnim jedinicama.

Rukovođenje tekućim aktivnostima Društva vrši generalni direktor Društva (jedini izvršni organ), koji je odgovoran Upravnom odboru i skupštini akcionara Društva.

Ukoliko generalni direktor Društva nije u mogućnosti da obavlja svoje dužnosti, Upravni odbor ima pravo da donese odluku o obrazovanju privremenog pojedinačnog izvršnog organa Društva i o održavanju vanredne skupštine akcionara radi rešavanja ovog pitanja. o prijevremenom prestanku ovlaštenja generalnog direktora i o obrazovanju novog jedinog izvršnog organa Društva.

Prema postojećoj upravljačkoj strukturi, generalni direktor je direktno podređen:

Glavni inženjer;

Pravni zastupnik;

Odjel za dizajn i izdavanje projekata;

Finansijsko-ekonomski odjel;

Kancelarija;

Odjel za zaštitu državnih tajni;

Odjel za ljudske resurse.

Prvi zamjenik direktora je glavni inženjer. Glavna funkcija glavnog inženjera je upravljanje cjelokupnom tehničkom stranom poduzeća: tehničkom pripremom proizvodnje, istraživačkim, projektantskim i eksperimentalnim radom, uvođenjem napredne opreme i tehnologije, organizacijom razvoja, razvojem novih vrsta proizvoda. u proizvodnji; bezbedne uslove rada, obezbeđivanje proizvodnje tehnološkom opremom i usluge popravki, izrađuje planove razvoja preduzeća, rekonstrukcije i modernizacije, prati poštovanje projektne, projektantske i tehnološke discipline, koordinira rad na patentnoj i inventivnoj delatnosti, standardizaciji i unificiranju, sertifikaciji i racionalizacija radnih mesta, metrološka podrška.

Podređeni glavnom inženjeru:

zamjenik glavnog inženjera;

Glavni projektni inženjeri;

Marketing odjel;

Odjeljenje za aerodrome i generalne planove;

Odjel za tehnologiju održavanja i popravke zrakoplova, snabdijevanje avio gorivom, gašenje požara, zaštitu okoliša, tehnologiju transporta tereta;

Tehnički odjel;

Zavod za napajanje, rasvjetnu opremu, automatizaciju i instrumentaciju;

Arhitektonsko-građevinski odjel;

Odjeljenje radiotehničkih sredstava, meteorološke podrške letova, kontrole letenja i komunikacija;

Odjel za opskrbu toplinom, ventilaciju, vodosnabdijevanje i kanalizaciju;

Odjel za procjene i organizaciju izgradnje;

Odjeljenje za inženjersko-topografske i inženjersko-geološke radove, geofizičke i geodetske radove;

Odjeljenje za istraživanje;

Odjel za automatizaciju projektantskih radova.

U OJSC PiNII VT Lenaeroproekt stvorena je jedinstvena vertikalna linija upravljanja i direktan put aktivnog uticaja na podređene. Prednost ove strukture upravljanja je jednostavnost, pouzdanost i isplativost. Lider u ovom slučaju mora pokriti sve aspekte preduzeća.

Funkcionalne jedinice vrše svu tehničku pripremu proizvodnje, pripremaju opcije za rješavanje pitanja vezanih za upravljanje proizvodnim procesima, oslobađaju linijske rukovodioce od planiranja finansijskih obračuna, materijalno-tehničke podrške proizvodnje i drugih pitanja.

Kao i svaka organizaciona struktura, linearno-funkcionalna upravljačka struktura ima svoje prednosti i nedostatke.

Prednosti organizacione strukture upravljanja OJSC "PiNII VT" Lenaeroproekt "uključuju:

jasna podjela rada (kvalifikovani stručnjaci u svakoj oblasti);

visoka hijerarhija upravljanja;

dostupnost standarda i pravila djelovanja;

zapošljavanje u skladu sa kvalifikacionim uslovima.

Glavni nedostaci su:

razvoj "uskih" stručnjaka - tehničara, a ne menadžera (menadžera). Za OJSC "PiNII VT" Lenaeroproekt ", to je dovelo do činjenice da su gotovo sve rukovodeće pozicije zapošljavale visoko kvalifikovane i iskusni tehnički stručnjaci, ali nisu svi savladali novu specijalnost za sebe - menadžera (profesionalnog menadžera);

odgovornost za finansijske rezultate preduzeća u celini snosi isključivo rukovodilac preduzeća, a kriterijum za procenu aktivnosti rukovodilaca većine strukturnih odeljenja je fizički obim proizvedenih proizvoda, za neproizvodne - rešenje inženjerskih i tehničkih problema itd. Istovremeno, nastoje se distancirati od odgovornosti za finansijske i ekonomske rezultate rada jedinice, a osim toga, tradicionalni sistem internog računovodstva jednostavno ne dozvoljava objektivnu evaluaciju ovih rezultata;

struktura se „opire“ ekspanziji diverzifikacije djelatnosti;

šefovi specijalizovanih odjeljenja usmjereni su na rutinski svakodnevni rad.

Prava i odgovornosti u upravljanju preduzećem jasno su dodijeljena i evidentirana u opisima poslova i drugim dokumentima koji regulišu ovu oblast. Ne postoji praksa smanjenja troškova upravljanja u preduzeću. Kruta hijerarhija vam omogućava da organizujete efektivnu interakciju između različitih strukturnih jedinica kako biste postigli ciljeve razvoja preduzeća.

Sastav menadžmenta JSC PiNII VT Lenaeroproekt je kvantitativno i kvalitativno opremljen kadrovima, nivo obrazovanja, kvalifikacije, radno iskustvo rukovodilaca ispunjavaju zahteve preduzeća. Ne postoji tendencija zamjene rukovodilaca višim nivoima obrazovanja i kvalifikacija.

Zaključak

Dakle, provedeno istraživanje nam omogućava da izvučemo sljedeće zaključke.

Strukturu organizacije moguće je okarakterisati u smislu njene složenosti, stepena centralizacije, formalizacije i konfiguracije organizacije. U smislu složenosti, potrebno je istaći diferencijaciju i integraciju organizacije. U isto vrijeme, diferencijacija može biti i vertikalna i horizontalna.

Karakterizirajući organizacione strukture općenito, može se primijetiti:

1) ne postoje idealne, savršene strukture, ali svaka struktura može biti prilično efikasna pod određenim okolnostima, pa je potrebno stalno odmeravati prednosti i nedostatke svake organizacione strukture pre nego što ih upotrebite;

2) struktura svake organizacije ili njenog dela mora odgovarati ciljevima organizacije, štaviše, mora se formirati na osnovu stabla ciljeva;

3) društvene strukture organizacije zavise ne samo od ciljeva, već i od drugih organizacionih komponenti – organizacione tehnologije, sastava učesnika u proizvodnom procesu, kulture članova organizacije.

Organizacione upravljačke strukture su potrebne jer doprinose organizacionoj efikasnosti. Nedostatak organizacione upravljačke strukture stvara haos u preduzeću: zaposleni ne razumeju šta treba da rade, kako to treba da rade i sa kim treba da rade; šefovi raznih odjela ne zamišljaju kako se njihov rad kombinuje sa radom drugih odjela. OSU je povezujući element koji omogućava svim različitim odjeljenjima da svoj posao obavljaju na koordiniran način, na jedinstven način zadatka koji je dodijeljen organizaciji.

Spisak korištenih izvora

Bowman K. Osnove strateškog menadžmenta. - M.: Akademija, 1997;

Vikhansky O.S. Strateški menadžment. - M.: Gardarika, 1998;

Upravljanje organizacijom. Udžbenik / Ed. d. e. A.G. Porshnev. M.: INFRA-M, 2000;

Efremov B.C. Poslovna strategija. M.: Finpress, 1998;

Menadžment: udžbenik za univerzitete / M.M. A. V. Maksimcov Ignatieva i dr. - M.: Banke i berze, UNITI, 1998.

Elektronski resursi

http://www.inventech.ru/lib/

http://www.marketing.spb.ru/lib/

Realizacija planova i programa ostvaruje se izgradnjom organizacione strukture koja omogućava efikasno usmjeravanje zajedničkih aktivnosti osoblja kroz odgovarajuću raspodjelu dužnosti, prava i odgovornosti. Menadžment preduzeća treba da izabere organizacionu strukturu koja je u skladu sa strateškim planovima i koja obezbeđuje efektivnu interakciju sa okruženjem i postizanje ciljeva.

1. sastoji se u tome da se grupisanje radnih zadataka i specijalizovanih specijalista u odeljenja vrši u skladu sa vrstama delatnosti i kvalifikacijama – inženjersko odeljenje, računovodstvo, marketing, proizvodnja (Sl. 1).

Rice. 1... Organizacioni primjer funkcionalne strukture

2. Kod divizijskog pristupa, osnova za stvaranje samodovoljnih divizija je sličnost proizvoda i programa koji se realizuju ili uticaj geografskog faktora (Sl. 2).

Rice. 2... Organizaciona struktura preduzeća: primer divizijske strukture

3. Matrični pristup se sastoji u koegzistenciji divizijskih i funkcionalnih komandnih lanaca, kao rezultat čijeg ukrštanja nastaje dvostruki lanac komandovanja: zaposleni su odgovorni dvama neposrednim menadžerima - menadžeru projekta ili proizvoda, u razvoju ili implementaciji. od kojih su oni uključeni, i šef funkcionalnog odjeljenja (Sl. 3).

Rice. 3... Organizacione strukture preduzeća: primjer matrične strukture

Novo u strukturama kompanije

Među "novim", fleksibilnijim i prilagodljivijim su sljedeći pristupi formiranju strukture:

1. Timski pristup se koristi za organizaciju izvršavanja konkretnih zadataka. Mogu se stvoriti različiti timovi za koordinaciju aktivnosti glavnih odjela.
2. U umreženom pristupu, organizacija se „smanjuje“, pri čemu broker preuzima vodeću i ključnu poziciju u njoj, čija je uloga da održava međusobnu povezanost s drugim odjelima koristeći telekomunikacijsku tehnologiju. Odjeljenja mogu biti geografski raspoređena po cijelom svijetu, njihove aktivnosti su nezavisne, troškovi brokerskih usluga se plaćaju na osnovu uslova ugovora uz dobit. Takav dijagram organizacione strukture preduzeća prikazan je na Sl. 4.

Slika 4... Mrežna struktura organizacije

Faktori koji utiču na izbor strukture

Na izbor organizacione strukture utiču mnogi situacioni faktori kako unutar organizacije tako i van nje: obim poslovanja, njegove specifičnosti, stepen mobilnosti spoljašnjeg okruženja, karakteristike industrije u kojoj kompanija posluje itd.

Prednosti i nedostaci adaptivnih i birokratskih struktura

U broj birokratskih struktura, koje se nazivaju i hijerarhijske, spadaju linearne, funkcionalne, divizijske itd. Od adaptivnih (organskih) struktura izdvajaju se matrične, projektne, mrežne itd. Karakteristike ovih organizacionih struktura prikazane su u Tabela 1.

Tabela 1... Prednosti i nedostaci birokratskih i prilagodljivih organizacionih struktura

	Birokratska struktura	Responzivna struktura
pros	Prisustvo jasnih veza između podređenog i menadžera Potpuna kontrola nad podređenima Brza reakcija na krizne situacije	Efikasna motivacija Visok nivo odgovornosti zaposlenih Kadrovska inicijativa Brza razmjena informacija između zaposlenih različitih nivoa
Minusi	Usporeno kretanje informacija Nizak nivo odgovornosti zaposlenih Nedostatak inicijative osoblja Borba za vlast	Verovatnoća nekontrolisanosti Poteškoće u pronalaženju kvalifikovanih radnika

Generalno, organizacione strukture preduzeća (na primer, birokratske strukture) bolje odgovaraju kompanijama koje posluju u stabilnom eksternom okruženju, a organske - firmama koje su prinuđene da rade u uslovima koji se veoma brzo menjaju.

organizacione strukture

Organizaciona struktura preduzeća doo, u zavisnosti od karakteristika njegove konstrukcije, ima jasne prednosti i nedostatke, koje su prikazane u tabeli 2.

tabela 2... Komparativne karakteristike organizacionih struktura

Ime	Opis	Prednosti	Ograničenja
Linearno	Dijagram organizacione strukture preduzeća nastaje kada se zadaci i ovlašćenja prenose sa menadžera na podređenog, i tako dalje duž komandnog lanca. U ovom slučaju formiraju se hijerarhijski nivoi upravljanja.	Jednostavnost i lakoća kontrole	Menadžer bilo kog ranga mora biti kompetentan i efikasan u obavljanju bilo koje menadžerske funkcije. Efikasno upravljanje visoko diverzifikovanim i geografski razgranatim poslovanjem je nemoguće
Štab	U organizaciji se formira sjedište (administrativni aparat). Stručnjaci uključeni u njegov sastav (na primjer, pravnici, stručnjaci za obuku i razvoj kadrova, itd.) pružaju konsultacije najvišim menadžerima i linijskim menadžerima	Smanjenje nivoa zahteva za i olakšavanje njihovog rada	Ovakav primer organizacione strukture preduzeća karakteriše odsustvo ili ograničenje ovlašćenja centrale.
Funkcionalni	Određene upravljačke funkcije, zadaci i odgovornosti jasno su dodijeljeni pojedinim odjelima (proizvodnja, prodaja, marketing, finansije, itd.)	Optimizacija performansi u svakoj funkcionalnoj oblasti. Najefikasniji je kada je asortiman proizvoda relativno konstantan i kada organizacija rješava uglavnom istu vrstu upravljačkih zadataka	Nijedna divizija u cjelini nije zainteresirana za postizanje korporativnih ciljeva, izazivanje sukoba između odjela. Poteškoće u obučavanju kadrovske rezerve najvišeg nivoa zbog uske specijalizacije menadžera srednjeg nivoa. Sporo reagovanje na promene u spoljašnjem okruženju
Divizijski	Podjela organizacije na pododjele po vrstama roba ili usluga, grupama potrošača ili regijama	Efikasna struktura za velike, geografski raspoređene kompanije sa širokim spektrom proizvoda ili usluga. Omogućava vam da se fokusirate na određene proizvode (usluge), grupe potrošača ili regije. Brzo reagira na promjene u tehnologiji, potražnji kupaca i uvjetima konkurencije	Povećanje troškova povezanih s dupliciranjem poslova (uključujući i one koje obavljaju funkcionalne jedinice) u različitim odjelima
Dizajn	Privremena struktura stvorena za rješavanje određenog zadatka, ograničena vremenom. Vodi projekt menadžer koji ima tim stručnjaka i koji raspolaže potrebnim resursima	Svi napori zaposlenih usmjereni su na rješavanje jednog specifičnog problema	Nemoguće je obezbijediti punu ili garantovanu zaposlenost učesnika projekta nakon njegovog završetka. Problemi sa opterećenjem tima i raspodjelom resursa
Matrix	Matrix organizacija je podijeljena na strukturne (obično funkcionalne) odjele, sa imenovanim projektnim menadžerima koji odgovaraju višem rukovodstvu. Prilikom realizacije projekata rukovodioci privremeno nadziru rad zaposlenih u funkcionalnim jedinicama. U svemu što izlazi iz okvira projektnih aktivnosti, ovi zaposleni su podređeni rukovodiocima svojih odjela.	Fleksibilnost i brzina reagovanja na promjene u vanjskom okruženju. Mogućnost brze preraspodjele resursa	Kršenje principa jednočlanog komandovanja zbog dvostruke subordinacije zaposlenih. Konflikti alokacije resursa

Stoga je prilikom odlučivanja o izboru organizacione strukture važno znati i uzeti u obzir njene prednosti i nedostatke, kao i uticaj faktora kao što su obim poslovanja, njegove specifičnosti, stepen neizvesnosti u eksterno okruženje, karakteristike industrije u kojoj kompanija posluje itd. Univerzalni tip strukture za sve prilike jednostavno ne postoji.

Pod organizacionom strukturom preduzeća razumijeva se sastav, podređenost, interakcija i raspodjela poslova po odjelima i organima upravljanja, između kojih se uspostavljaju određeni odnosi u pogledu realizacije ovlaštenja, tokova komandi i informacija.

Ima ih nekoliko vrste organizacionih struktura: linearni, funkcionalni, linearni funkcionalni, divizijski, adaptivni. Razmotrimo glavne karakteristike ovih struktura. Linearnu strukturu karakteriše činjenica da je na čelu svake jedinice vođa koji koncentriše sve funkcije upravljanja u svojim rukama i vrši isključivo vođenje zaposlenih koji su mu podređeni. Njegove odluke, koje se donose lancem "od vrha do dna", obavezne su za implementaciju na nižim nivoima. On je, pak, podređen višem vođi.

Na osnovu toga se kreira hijerarhija menadžera ovog sistema upravljanja (npr. poslovođa odseka, šef radnje, direktor preduzeća), tj. implementiran je princip upravljanja jednim čovjekom, koji pretpostavlja da podređeni ispunjavaju naloge jednog vođe. Nadređeni organ upravljanja nema pravo da izdaje naloge izvršiocima, zaobilazeći njihovog neposrednog pretpostavljenog.

Linearnu upravljačku strukturu koriste, po pravilu, mala i srednja preduzeća koja obavljaju jednostavnu proizvodnju, u nedostatku širokih kooperacijskih veza između preduzeća.

Funkcionalni struktura pretpostavlja specijalizaciju obavljanja pojedinih upravljačkih funkcija. Za njihovu implementaciju dodijeljene su posebne pododjele. (ili funkcionalan izvođači). Funkcionalna organizacija menadžmenta zasniva se na horizontalnoj podjeli menadžerskog rada. Uputstva funkcionalnog tijela iz njegove nadležnosti su obavezna za proizvodne jedinice.

Funkcionalna upravljačka struktura se obično koristi u velikim preduzećima. U SAD, na primjer, 25% velikih firmi koristi ovu strukturu.

Linearno-funkcionalni struktura omogućava vam da u velikoj mjeri eliminišete nedostatke i linearne i funkcionalne kontrole. S ovom strukturom, svrha funkcionalnih službi je priprema podataka za linijske rukovodioce kako bi donijeli kompetentne odluke ili nastajuće proizvodne i upravljačke zadatke. Uloga funkcionalnih tijela (službi) zavisi od obima ekonomske aktivnosti i strukture upravljanja preduzećem u cjelini. Što je firma veća i što je njen sistem upravljanja složeniji, to ima razgranatiji aparat. U tom smislu, pitanje koordinacije aktivnosti funkcionalnih službi je akutno.

Linearno-funkcionalne strukture upravljanja se koriste u većini preduzeća. Dijagram takvih upravljačkih struktura prikazan je na Sl. 3.1.

Divizijski (ili odvojena) upravljačka struktura - najčešći oblik organizacije upravljanja modernom industrijskom firmom. Njegovo značenje je da su samostalne divizije gotovo u potpunosti odgovorne za razvoj, proizvodnju i prodaju homogenih proizvoda (divisional-product management structure) ili su samostalne divizije u potpunosti odgovorne za ekonomske rezultate na određenim regionalnim tržištima (divisional-regional structure management).

Svaka poslovnica je samostalna proizvodno-privredna jedinica koju čine odjeli i tvornice. Ovakva nezavisna divizija je više fokusirana na maksimiziranje profita i sticanje tržišnih pozicija nego na funkcionalni sistem upravljanja.

Iskustvo pokazuje da tamo gdje je važan faktor tehnologije i tehnologije, divizijsko-proizvodni oblik upravljanja ima bezuslovne prednosti.

Linearne, linearno-funkcionalne i divizijske strukture spadaju u kategoriju birokratskih i relativno su stabilne tokom vremena.

Prilagodljive strukture upravljanja . Od početka 60-ih godina. XX vijek mnoge organizacije su počele da razvijaju i implementiraju nove, fleksibilnije tipove organizacionih struktura, koje su, u poređenju sa birokratskim, bile bolje prilagođene brzoj promeni spoljašnjih uslova i pojavi nove visoke tehnologije. Takve strukture se nazivaju prilagodljiv, jer se mogu brzo modifikovati u skladu sa promenama u okruženju i potrebama same organizacije.

Njihovo drugo ime je organske strukture, imaju sposobnost prilagođavanja promjenama u okolišu na isti način kao što to čine živi organizmi.

Adaptivnu upravljačku strukturu karakteriše slaba ili umerena upotreba formalizacije pravila i procedura, decentralizacija i učešće stručnjaka u donošenju odluka, široko definisana odgovornost na poslu, fleksibilnost strukture moći i mali broj nivoa hijerarhije.

Većina menadžerskih profesionalaca vidi budućnost u organskom pristupu i kritikuje birokratske strukture. Međutim, prilikom izbora strukture potrebno je uzeti u obzir uslove u kojima određeno preduzeće posluje. Stvar je u tome da su birokratske i adaptivne strukture samo ekstremne tačke u sastavu takvih firmi. Prave strukture stvarnih preduzeća (firmi) leže između njih, posjedujući karakteristike oba u različitim proporcijama. Drugim riječima, u menadžmentu, kao iu bilo kojoj drugoj sferi ljudske društvene djelatnosti, ne postoji pojam "dobro" ili "loše". Postoji izbor da li ispuniti uslove ili ne.

Trenutno postoje dvije glavne vrste adaptivnih struktura - dizajn i matrica.

Dizajn struktura- ovo su privremene kontrole kreirane za rješavanje određenog zadatka. Njegov smisao je okupiti najkvalifikovanije zaposlene u organizaciji za izvođenje složenog projekta. Kada je projekat završen, tim se raspušta.

V matrica strukturačlanovi projektne grupe podređeni su i menadžeru projekta i šefovima onih funkcionalnih odjela u kojima stalno rade. Menadžer projekta ima takozvano ovlaštenje za projektiranje. Oni se kreću od gotovo sveobuhvatnog linearnog ovlaštenja nad svim detaljima projekta do ovlaštenja za "osoblje". Izbor određene opcije određen je time koja prava se delegiraju menadžeru projekta od strane višeg menadžmenta.

Glavni nedostatak matrične strukture je njena složenost. Ipak, koristi se u brojnim industrijama, posebno u hemijskoj, elektronskoj, u proizvodnji računara, kao iu bankama, sistemu osiguranja i vladinim agencijama.

Organizaciona struktura preduzeća shvata se kao sastav, podređenost, interakcija i raspodela poslova odeljenja i organa upravljanja, između kojih se uspostavljaju određeni odnosi u pogledu sprovođenja moći, komandnih tokova i informacija.

Postoji nekoliko tipova organizacionih struktura: linearne, funkcionalne, linearno-funkcionalne, divizijske, adaptivne. Razmotrimo glavne karakteristike ovih struktura.

Linearnu strukturu karakteriše činjenica da je na čelu svake jedinice vođa koji koncentriše sve funkcije upravljanja u svojim rukama i vrši isključivo vođenje zaposlenih koji su mu podređeni. Njegove odluke, donošene lancem "od vrha do dna", obavezne su za izvršenje nižim nivoima. On je, pak, podređen nadređenom vođi.

Na osnovu toga se kreira hijerarhija menadžera ovog sistema upravljanja (npr. poslovođa odseka, šef radnje, direktor preduzeća), tj. implementiran je princip upravljanja jednim čovjekom, koji pretpostavlja da podređeni izvršavaju naloge jednog vođe. Nadređeni organ upravljanja nema pravo da izdaje naloge izvršiocima, zaobilazeći njihovog neposrednog pretpostavljenog.

Linearnu upravljačku strukturu koriste, po pravilu, mala i srednja preduzeća koja obavljaju jednostavnu proizvodnju, u nedostatku širokih kooperacijskih veza između preduzeća.

Funkcionalna struktura pretpostavlja specijalizaciju obavljanja pojedinih funkcija upravljanja. Za njihovu implementaciju izdvajaju se posebni odjeli (ili funkcionalni izvršioci). Funkcionalna organizacija menadžmenta zasniva se na horizontalnoj podjeli menadžerskog rada. Uputstva funkcionalnog tijela iz njegove nadležnosti su obavezna za proizvodne jedinice.

Funkcionalna upravljačka struktura se obično koristi u velikim preduzećima. U SAD, na primjer, 25% velikih firmi koristi ovu strukturu.

Linearno-funkcionalna struktura omogućava da se u velikoj mjeri eliminišu nedostaci kako linearnog tako i funkcionalnog upravljanja. S ovom strukturom, svrha funkcionalnih službi je priprema podataka za linijske rukovodioce kako bi donijeli kompetentne odluke ili nastajuće proizvodne i upravljačke zadatke. Uloga funkcionalnih tijela (službi) zavisi od obima ekonomske aktivnosti i strukture upravljanja preduzećem u cjelini. Što je firma veća i što je njen sistem upravljanja složeniji, to ima razgranatiji aparat. U tom smislu, pitanje koordinacije aktivnosti funkcionalnih službi je akutno.

Linearno-funkcionalne strukture upravljanja se koriste u većini preduzeća. Diviziona (ili odvojena) upravljačka struktura je najčešći oblik organizacije menadžmenta u modernoj industrijskoj firmi. Njegovo značenje je da su samostalne divizije gotovo u potpunosti odgovorne za razvoj, proizvodnju i prodaju homogenih proizvoda (divisional-product management structure) ili su samostalne divizije u potpunosti odgovorne za ekonomske rezultate na pojedinim regionalnim tržištima (divisional-regional management structure).

Svaka poslovnica je samostalna proizvodno-privredna jedinica koju čine odjeli i tvornice. Ovakva nezavisna divizija je više fokusirana na maksimiziranje profita i sticanje tržišnih pozicija nego na funkcionalni sistem upravljanja.

Iskustvo pokazuje da tamo gdje je važan faktor inženjeringa i tehnologije, divizijsko-proizvodni oblik upravljanja ima bezuslovne prednosti.

Linearne, linearno-funkcionalne i divizijske strukture su birokratske i relativno stabilne tokom vremena.

Prilagodljive strukture upravljanja

Od početka 60-ih godina. XX vijek mnoge organizacije su počele da razvijaju i implementiraju nove, fleksibilnije tipove organizacionih struktura, koje su, u poređenju sa birokratskim, bile bolje prilagođene brzoj promeni spoljašnjih uslova i pojavi nove visoke tehnologije. Takve strukture nazivaju se adaptivnim jer se mogu brzo modifikovati u skladu sa promenama u okruženju i potrebama same organizacije.

Njihovo drugo ime su organske strukture koje imaju sposobnost prilagođavanja promjenama u okolišu, baš kao što to rade živi organizmi.

Adaptivnu upravljačku strukturu karakteriše slaba ili umerena upotreba formalizacije pravila i procedura, decentralizacija i učešće stručnjaka u donošenju odluka, široko definisane odgovornosti posla, fleksibilnost strukture moći i nekoliko nivoa hijerarhije.

Većina menadžerskih profesionalaca vidi budućnost u organskom pristupu i kritikuje birokratske strukture. Međutim, prilikom izbora strukture potrebno je uzeti u obzir uslove u kojima određeno preduzeće posluje. Stvar je u tome da su birokratske i adaptivne strukture samo ekstremne tačke u sastavu takvih firmi. Realne strukture stvarnih preduzeća (firmi) leže između njih, posedujući karakteristike i jednog i drugog u različitim razmerama. Drugim riječima, u menadžmentu, kao iu bilo kojoj drugoj sferi ljudske društvene djelatnosti, ne postoji pojam "dobro" ili "loše". Postoji izbor da li ispuniti uslove ili ne.

Trenutno postoje dvije glavne vrste adaptivnih struktura - dizajn i matrica.

Struktura projekta je privremena upravljačka tijela stvorena za rješavanje određenog problema. Njegov smisao je okupiti najkvalifikovanije zaposlene u organizaciji za izvođenje složenog projekta. Kada je projekat završen, tim se raspušta.

U matričnoj strukturi, članovi projektnog tima podnose izvještaj i menadžeru projekta i šefovima funkcionalnih odjela u kojima kontinuirano rade. Menadžer projekta ima ono što se zove projektno ovlaštenje. Oni se kreću od gotovo sveobuhvatnog linearnog ovlaštenja nad svim detaljima projekta do ovlaštenja za "osoblje". Izbor određene opcije određen je pravima koja više rukovodstvo delegira menadžeru projekta.

Glavni nedostatak matrične strukture je njena složenost. Ipak, koristi se u brojnim industrijama, posebno u hemijskoj, elektronskoj, u proizvodnji računara, kao iu bankama, sistemu osiguranja i vladinim agencijama.

Izbor organizacijske upravljačke strukture koja najbolje odgovara ciljevima preduzeća i koja uzima u obzir specifične uslove poslovanja vrši se na osnovu detaljne analize svih faktora koji na nju utiču, procjenjujući prednosti i nedostatke različitih vrsta organizacione strukture.

Organizaciona struktura izražava oblik podjele i saradnje rada u oblasti upravljanja i aktivno utiče na proces funkcionisanja preduzeća. Što je struktura upravljanja savršenija, to je efektniji uticaj na objekat upravljanja i veća je efikasnost preduzeća.

Organizaciona struktura menadžmenta nije nešto zamrznuta, ona se stalno unapređuje u skladu sa promenjenim uslovima. Stoga su ove strukture veoma raznolike i određene su mnogim faktorima i uslovima. Najvažnije od njih su sljedeće:

• obim poslovanja (mali, srednji, veliki);
• proizvodne i sektorske karakteristike preduzeća (proizvodnja roba, usluga, kupovina i prodaja);
• priroda proizvodnje (masovna, serijska, pojedinačna);
• oblast delovanja firmi (lokalno, nacionalno, strano tržište);
• stepen mehanizacije i automatizacije rukovodstva;
• kvalifikacija radnika.

Izgradnja organizacijskih upravljačkih struktura provodi se uzimajući u obzir sljedeće principe:

• usklađenost upravljačke strukture sa ciljevima i strategijom preduzeća;
• jedinstvo strukture i funkcija menadžmenta;
• primarna funkcija i sekundarni status organa upravljanja;
• racionalna kombinacija u upravljačkoj strukturi centralizacije, specijalizacije i integracije upravljačkih funkcija;
• korelacija upravljačke strukture sa proizvodnom strukturom preduzeća;
• složena koordinacija u upravljačkoj strukturi svih vrsta djelatnosti;
• usklađenost sistema za prikupljanje i obradu informacija sa organizacionom strukturom upravljanja.

Prilikom projektovanja strukture upravljanja treba se pridržavati sledećeg osnovnog pravila: uključiti najmanji broj nivoa upravljanja i kreirati najkraći lanac komandi.

B. Gribov, B. Gryzinov