Enhver virksomhed er placeret og opererer i et bestemt miljø. Det ydre miljø er en kilde, der tilfører virksomheden de nødvendige ressourcer til at danne og vedligeholde sit potentiale.

Virksomheden er i en tilstand af konstant udveksling med det ydre miljø, hvilket giver sig selv mulighed for at overleve. Til dette er der et omfattende system af forskellige forbindelser. Som eksterne relationer bør man forstå kanalerne for modtagelse af ressourcer fra leverandører og kanaler for salg af produkter til kunder. Der er forbindelser med relaterede virksomheder, konkurrenter, fagforeninger, statslige organer. Man skal huske på, at ressourcerne i det ydre miljø ikke er ubegrænsede. Derudover gøres krav på dem af andre virksomheder beliggende i samme miljø. Der er derfor en potentiel fare for, at virksomheden ikke vil være i stand til at skaffe de nødvendige ressourcer fra det ydre miljø. Opgaven med strategisk planlægning er at sikre en sådan interaktion med det ydre miljø, der gør det muligt at opretholde dets potentiale på det niveau, der er nødvendigt for normal funktion og udvikling. Samtidig studeres det ydre miljø først og fremmest for at identificere muligheder og trusler, der skal tages i betragtning, når man sætter mål og opnår dem.

Vurdering af det ydre miljø udføres for at:

Identificer ændringer, der påvirker forskellige aspekter af strategien;

Bestem hvilke miljøfaktorer der kan udgøre en trussel for virksomheden;

Vurder hvilke miljøfaktorer der kan bruges til at nå det strategiske mål. Dette giver dig mulighed for at rette virksomhedens indsats i den mest gunstige retning for forretningsudvikling.

Analyse af det ydre miljø hjælper med at opnå vigtige resultater:

Foregribe uforudsete omstændigheder;

Udvikle foranstaltninger til at forhindre ugunstige uforudsete omstændigheder og trusler;

Hjælper med at omdanne potentielle trusler til profitable muligheder.

Rollen af ​​analysen af ​​det ydre miljø er at besvare spørgsmålene:

Hvor er organisationen placeret i forhold til andre forretningsdeltagere;

Hvor mener topledelsen, at virksomheden skal være i fremtiden?

Hvad skal der til, for at virksomheden kan bevæge sig fra den stilling, den er placeret i, til den stilling, hvor ledelsen ønsker at se den.

For at en virksomhed effektivt kan studere tilstanden af ​​det ydre miljø, bør der oprettes et særligt system til dets observation og undersøgelse.

De mest almindelige observationsmetoder er:

Deltagelse i konferencer;

Analyse af virksomhedens oplevelse;

At studere udtalelser fra ansatte i virksomheden;

Afholdelse af møder, møder, "brainstorming", diverse konkurrencer mv.

I processen med at studere er det vigtigt at afsløre de tendenser, der er karakteristiske for ændringen i tilstanden af ​​individuelle parametre og forsøge at forudsige retningen for deres udvikling for at forudse de trusler og fordele, der venter virksomheden i fremtiden.

Karakteristika for makromiljøet

Strategisk planlægning betragter det ydre miljø som en kombination af to miljøer: makromiljøet og det umiddelbare miljø. Derudover undersøges det indre miljø.

Makromiljøet skaber de generelle betingelser for virksomhedens eksistens. I de fleste tilfælde har makromiljøet ikke en specifik karakter i forhold til en enkelt forretningsenhed, det har en generel indflydelse på alle enheder. Graden af ​​makromiljøets indflydelse på forskellige organisationer er dog ikke den samme, hvilket skyldes de særlige forhold i den virksomhed, som virksomheden opererer i, organisationens interne potentiale. Lad os overveje disse faktorer.

1. Økonomiske faktorer. Den nuværende og forudsagte tilstand af økonomien har en afgørende indflydelse på forretningsenheders aktiviteter. Derfor skal de vigtigste parametre i økonomien konstant overvåges og prognoser. Blandt dem er de vigtigste følgende: inflationen eller deflationen; beskæftigelsesniveauet for arbejdskraftressourcer; international betalingsbalance; renter og skattesatser; værdien og dynamikken i bruttonationalproduktet; arbejdsproduktivitet mv. Disse parametre har forskellig indflydelse på forskellige virksomheder: hvad der for én er en økonomisk trussel, opfatter en anden som en mulighed. For eksempel ses stabiliseringen af ​​indkøbspriserne for landbrugsprodukter som en trussel for producenterne og som en fordel for forarbejdningsvirksomhederne.

2. Politiske faktorer Politiske faktorer bør undersøges, så den øverste ledelse af virksomheden har en klar idé om de offentlige myndigheders politiske intentioner. Dette er vigtigt for at vide, hvilke statslige programmer regeringen har til hensigt at gennemføre inden for politik og økonomi, i hvilket omfang disse programmer kan påvirke en bestemt virksomheds interesser, hvilke lobbygrupper der findes i statsapparatet, hvilken holdning regeringen har. har over for forskellige sektorer af økonomien og regioner lande, hvilke ændringer i lovgivningen og regulatoriske rammer er mulige mv.

3. Markedsfaktorer. Analysen af ​​markedsmiljøet omfatter adskillige faktorer: demografiske faktorer; livscyklus for produkter og forretningsenheder selv; konkurrenceniveauet; indkomstniveau og dynamik mv.

4. Teknologiske faktorer. En analyse af denne sfære af det ydre miljø gør det muligt rettidigt at identificere de muligheder, som udviklingen af ​​videnskab og teknologi åbner for produktion. Vi taler om muligheden for at forbedre både produkter og teknologien til dets fremstilling.

5. Internationale faktorer. Virksomhedens aktivitet på det internationale marked gør det nødvendigt at overvåge omfanget af internationalt samarbejde. Her kan der opstå trusler og nye muligheder som følge af: at lette adgangen til råvarer for udenlandske virksomheder eller indenlandske virksomheder i udlandet; udenlandske virksomheders aktiviteter; oprettelsen af ​​udenlandske karteller (f.eks. OPEC); valutakursændringer; træffe politiske beslutninger i lande, der optræder som udenlandske investorer mv. Studiet af disse problemer bør sigte mod at styrke det nationale marked, søge statsstøtte og beskyttelse mod udenlandske konkurrenter.

6. Sociale faktorer. Studiet af sociale faktorer er rettet mod at forstå indvirkningen på erhvervslivet af følgende sociale fænomener og processer: menneskers holdning til arbejde og livskvalitet; skikke og traditioner, der eksisterer i samfundet; værdier delt af mennesker; samfundets mentalitet; uddannelsesniveauet; menneskers mobilitet til at ændre deres liv mv. Studiet af sociale faktorer er vigtigt af to grunde. For det første fordi de er altgennemtrængende, dvs. at bestemme virksomhedens interne miljø. For det andet fordi de påvirker andre komponenter i det ydre miljø og dermed har en yderligere indvirkning på virksomheden.

Karakteristika for nærmiljøet

Analysen af ​​det umiddelbare miljø involverer undersøgelsen af ​​komponenterne i det eksterne miljø, som virksomheden er i direkte kontakt med i løbet af økonomisk aktivitet. Det vigtige her er, at virksomheden kan have en væsentlig indflydelse på arten og indholdet af denne interaktion, forhindre fremkomsten af ​​trusler og skabe nogle fordele. Det umiddelbare miljø omfatter: købere af virksomhedens produkter og tjenester; leverandører; konkurrenter og arbejdsmarkedet, kontraktpublikum.

Overvej disse komponenter:

1. Konkurrenter. Konkurrentanalyse indtager en særlig vigtig plads i strategisk planlægning. Denne undersøgelse er rettet mod at identificere konkurrenternes styrker og svagheder og bygge din forretningsstrategi på dette grundlag.

Konkurrenter inkluderer:

Intra-industrielle konkurrenter, dvs. virksomheder, der producerer lignende produkter;

Virksomheder, der producerer et erstatningsprodukt;

Virksomheder, der kan komme ind på markedet (potentielle konkurrenter).

Ud over disse enheder omfatter konkurrenterne købere og leverandører, hvilket kan svække virksomhedens position betydeligt.

Særlig opmærksomhed i analysen bør gives til potentielle konkurrenter. At ignorere trusler fra virksomheder, der kommer ind på markedet, er ofte den største årsag til at tabe konkurrencen. Derfor bør analysen sigte mod på forhånd at planlægge de barrierer, der forhindrer potentielle konkurrenter i at komme ind på markedet. Disse kan omfatte: lave omkostninger på grund af store mængder output; kontrol over produktdistributionskanaler; brug af lokale (lokale) træk ved produktionen af ​​et produkt mv.

2. Købere. Formålet med denne analyse er at bestemme forbrugerne af denne virksomheds produkter. Dette giver dig mulighed for at finde ud af følgende: hvilket produkt køberen har brug for, hvilket salgsvolumen virksomheden kan regne med; i hvilket omfang købere er forpligtet til virksomhedens produkt; hvor meget du kan udvide kredsen af ​​potentielle købere; hvad der venter virksomhedens produkter i fremtiden mv.

Portrættet af køberen kan kompileres i henhold til følgende egenskaber:

Socioøkonomisk (indkomst, erhverv osv.);

Demografiske karakteristika (alder, køn, uddannelse, aktivitetsområde osv.);

Psykografiske karakteristika (livsstil, meninger osv.);

Adfærdskarakteristika (holdning til produktet, prisopfattelse, hyppighed af køb i en butik osv.).

Virksomheden bestemmer, hvor stærk dens position er til at diktere sine vilkår til køberen. Hvis virksomheden er monopolist, har køberen begrænset mulighed for at vælge det produkt, han har brug for, og derfor er hans position i forhold til sælgeren af ​​produktet væsentligt svækket. Og omvendt, hvis køberen har et valg, så er positionen for sælgeren af ​​varerne svagere, og han er tvunget til at lede efter en erstatning for denne køber med en anden, der ville have mindre mulighed for at vælge sælgeren.

Køberens position på markedet, taget i betragtning ved udvikling af virksomhedens strategi, afhænger af en række faktorer, blandt hvilke de vigtigste er følgende:

Forholdet mellem graden af ​​købers afhængighed af sælgeren og graden af ​​sælgerens afhængighed af køberen;

Mængden af ​​køb foretaget af køberen;

Købers bevidsthedsniveau om tilstanden på produktmarkedet;

Tilgængelighed og output af erstatningsvarer;

Køberens følsomhed over for varernes pris, som bestemmes af mængden af ​​køb af dette produkt, fokus på en vis kvalitet af varerne, køberens økonomiske situation, karakteristika ved de personer, der træffer købsbeslutningen , etc.

3. Leverandører. Analysen har til formål at identificere faktorer i aktiviteterne hos leverandører, der forsyner virksomheden med råvarer, materialer, halvfabrikata, brændstof mv., som omkostningerne og kvaliteten af ​​produkter afhænger af. Leverandørernes indflydelse på virksomhedens aktiviteter kan ikke undervurderes, da de kan gøre virksomheden meget afhængig af sig selv.

Graden af ​​indflydelse fra leverandører som konkurrenter kan vurderes ud fra følgende faktorer:

Niveauet af specialisering af leverandører;

Omkostninger, som leverandøren måtte pådrage sig ved udskiftning af kunder;

Evnen til at erstatte de ressourcer købt af købere med andre;

Salgsvolumen af ​​leverandører mv.

Når du studerer leverandører, er det nødvendigt at undersøge:

Omkostningerne ved de leverede varer og tendenser i deres ændring;

Kvalitetsgarantier for de leverede varer;

Tidsplan for levering;

Leverandørernes pålidelighed (punktlighed, forpligtelse til at opfylde kontraktlige forpligtelser mv.).

4. Arbejdsmarked. Undersøgelsen af ​​arbejdsmarkedet udføres for at identificere dets potentiale i at forsyne virksomheden med kvalificeret personale. Følgende er vigtigt her:

Tilgængelighed på arbejdsmarkedet af personale af en bestemt kvalifikation, køn, alder osv., som er nødvendig for virksomheden;

Analyse af den politik, fagforeninger, stat, arbejdsgiverforeninger mv. inden for beskæftigelse og løn;

Studiet af omkostningerne ved arbejdskraft og dynamikken i dens forandring.

5. Kontakt publikum. Det er massemedierne, forbrugersamfundene, offentlige miljøorganisationer osv., som har en væsentlig indflydelse på dannelsen af ​​et positivt image af virksomheden.

Analyse og vurdering af virksomhedens interne miljø

Formålet med analysen af ​​virksomhedens interne miljø er at identificere svagheder og styrker i virksomhedens aktiviteter. For at udnytte eksterne muligheder skal virksomheden have et vist internt potentiale. Samtidig er det nødvendigt at kende de svage punkter, der kan forværre den ydre trussel og fare. Processen, hvorved en diagnose af interne styrker og svagheder stilles, kaldes ledelsesundersøgelse i strategisk planlægning. Det er en proces med at undersøge virksomhedens interne miljø, designet til at identificere dens strategiske fordele og ulemper i virksomheden.

Det ydre miljø er en kilde, der tilfører organisationen de nødvendige ressourcer til at opretholde dets interne potentiale på det rette niveau. Organisationen er i en tilstand af konstant udveksling med det ydre miljø, hvilket giver sig selv mulighed for at overleve. Men ressourcerne i det ydre miljø er ikke ubegrænsede.

Del arbejde på sociale netværk

Hvis dette værk ikke passer dig, er der en liste over lignende værker nederst på siden. Du kan også bruge søgeknappen

Andre relaterede værker, der kan interessere dig.vshm>
4618.		Analyse af det interne og eksterne miljø af JSC "KADVI"	126,57 KB
	Teoretisk grundlag for opbygning af organisationens indre miljø. Konceptet for organisationens interne og eksterne miljø. Organisationens interne miljø er den del af det generelle miljø, der er placeret i den. Det har en permanent og mest direkte indflydelse på organisationens funktion.
21094.		Analyse af det eksterne og interne miljø af LLP "BK - Market"	211,02 KB
	Analyse af det eksterne og interne miljø LLP BK - Marked. Analyse af processen med at styre aktiviteterne i BK-Market LLP. Forbedring af styringen af ​​aktiviteterne i LLP BK - Market. Formålet med specialet er at studere ledelsen af ​​virksomheden LLP BK-Market og finde måder at forbedre den på.
15779.		Indflydelse af det interne og eksterne miljø på effektiviteten af ​​byggeorganisationen OOO "Stroymontazh-Service"	1,31 MB
	Det ydre miljø er et sæt af objekter, der ikke er elementer i dette system, hvis interaktion tages i betragtning, når man studerer systemet. Interaktion fungerer som en faktor, hvorigennem foreningen af ​​uensartede dele til en enkelt helhed sker. Uden samspillet mellem dele ophører systemet med at eksistere. Det sikrer overførsel af information fra systemets 1. komponent til en anden, fra input af indflydelse fra det ydre miljø til overførsel af relevant information til det ydre miljø.
13488.		Analyse af organisationens interne miljø	63,05 KB
	Det interne miljø i enhver organisation er kilden til dens vitalitet, fordi den indeholder det nødvendige potentiale for organisationens funktion. At studere det interne miljø i organisationen giver ledelsen mulighed for at vurdere virksomhedens interne ressourcer og kapaciteter. Ved at identificere virksomhedens styrker og svagheder har ledelsen mulighed for at udvide og styrke konkurrencefordele og dermed forhindre, at der opstår mulige problemer.
19027.		Vurdering af eksterne og interne miljøfaktorer	72,53 KB
	Det er vigtigt for en organisation at forstå, hvilket produkt der vil blive mest accepteret af købere, hvilket salgsvolumen organisationen kan forvente, i hvilket omfang købere er forpligtet til produktet af denne særlige organisation, hvor meget det er muligt at udvide kredsen af ​​potentiale købere, hvad produktet forventer i fremtiden osv. En analyse af undersøgelsen af ​​leverandører er nødvendig for en dyb og omfattende undersøgelse af deres aktiviteter og potentiale for at opbygge sådanne relationer, der ville give organisationen maksimal styrke i samspillet med dem. Konkurrencestyrke...
19253.		Det ydre miljøs indflydelse på en brancheorganisations aktiviteter	62,36 KB
	Indflydelse af faktorer med direkte og indirekte påvirkning af det ydre miljø på en brancheorganisations aktiviteter. Analyse af faktorerne i handelsorganisationens eksterne miljø. Det ydre miljø er en kilde, der er nødvendig for at opretholde det interne potentiale i organisationen på det rette niveau.
18991.		Funktioner ved organiseringen af ​​offentlige indkøb i et ustabilt eksternt miljø	1 MB
	Formålet med afhandlingen er "Petersburg Metro". Dette er en statslig enhedsvirksomhed (forkortet navn på State Unitary Enterprise "Petersburg Metropolitan"), hvis aktivitet er levering af tjenester til transport af passagerer med underjordisk transport. Metroen tilbyder også yderligere tjenester på et godtgørelsesgrundlag: tjenester til organisering af rekreation; medicinske tjenesteydelser; reklame; cateringvirksomhed; leje; organisering af biograf-, foto-, filmoptagelser; design arbejde; dokumentationsgennemgang; transmission af elektrisk energi.
10566.		Analyse af det ydre miljø og dets indflydelse på implementeringen af ​​ledelsesbeslutningsalternativer	291,47 KB
	Analyse af det ydre miljø og dets indflydelse på implementeringen af ​​alternative ledelsesbeslutninger. Emne 4: Analyse af det ydre miljø og dets indflydelse på implementeringen af ​​alternative ledelsesbeslutninger. Strukturen af ​​det ydre miljø af processen med udvikling og vedtagelse af ledelsesmæssige beslutninger. 105 5 Konklusion 20 Emne 4: Analyse af det ydre miljø og dets indvirkning på implementeringen af ​​alternative ledelsesbeslutninger.
3109.		De vigtigste retninger af den indenrigs- og udenrigspolitik af Nicholas I. Krimkrigen	28,81 KB
	Efter at have krydset Donau skubbede den russiske hær de tyrkiske tropper tilbage fra højre bred og belejrede fæstningen Silistria. Så krævede disse magter, at Rusland trak sine tropper tilbage fra Donau-fyrstedømmerne. besejre russiske tropper nær Alma-floden. Franske tropper erobrede den sydlige del af byen og højden af ​​Malakhov Kurgan dominerede byen.
3728.		De vigtigste retninger for indenrigs- og udenrigspolitik for de første Kiev-prinser i det 9.-11. århundrede	28,02 KB
	Rurik 862 879 - den første storhertug, en af ​​de legendariske skikkelser i middelalderens europæiske historie, grundlæggeren af ​​den gamle russiske stat. Profetisk Oleg 912 den store gamle russiske prins, der kom til magten umiddelbart efter den legendariske Rurik, den første hersker i Rusland. Prins Oleg udførte med andre ord, som den øverste hersker og leder af truppen, samtidig funktionerne som troldmandens og troldmandens præst. Storhertugen af ​​Kiev, søn af prins Igor og prinsesse Olga, gik over i historien som en stor kommandør og erobrer.

Send dit gode arbejde i videnbasen er enkel. Brug formularen nedenfor

Studerende, kandidatstuderende, unge forskere, der bruger videnbasen i deres studier og arbejde, vil være dig meget taknemmelig.

Lignende dokumenter

Analyse af organisationens interne og eksterne miljø, mekanismer for dens udvikling. Variabler i organisationens interne miljø. Miljøprofil og vægtningsmetode for hver faktor. Model af de fem konkurrencekræfter (ifølge M. Porter), SWOT-analyse på eksemplet med Avtoservis LLC.

semesteropgave, tilføjet 02/05/2010


At studere miljøets dynamik og organisationens potentiale. Undersøgelse af tilstanden af ​​nøgleelementer i virksomhedens interne miljø. Marketings rolle i erhvervslivet. Analyse af virksomhedens økonomiske og finansielle tilstand. Personalevalg. SWOT-analysemetode.

semesteropgave, tilføjet 18.04.2015


Essensen af ​​organisationens eksterne miljø og dens faktorer. Vurdering af virkningen af ​​det ydre miljø på virksomhedens konkurrenceevne under moderne forhold. Karakteristika for virksomheden OAO "Svyazinvest". Anbefalinger til forbedring af effektiviteten af ​​aktiviteter i det ydre miljø.

semesteropgave, tilføjet 05/07/2014


De vigtigste egenskaber ved faktorerne i organisationens eksterne miljø. Metodisk grundlag for strategisk analyse og virksomhedens organisatoriske og økonomiske karakteristika. Karakterisering af det nærmeste markedsmiljø og øget niveau af mærkeloyalitet.

afhandling, tilføjet 05/12/2012


Begrebet "organisationens ydre miljø", kendetegn ved dens parametre: sammenkoblingen af ​​faktorer, kompleksitet, mobilitet, usikkerhed. Karakteristika for miljøet af direkte og indirekte påvirkning. Funktioner af miljøanalysemetoder: PEST, SWOT, SNW, ETOM.

semesteropgave, tilføjet 27.02.2014


Karakteristika for Cherepovets olie- og fedtselskab, dets aktivitetsområde, strukturel analyse af det indre miljø. Indikatorer for virksomhedens økonomiske aktivitet, analyse af marketingmixet. Analyse af makro-miljøfaktorer. Opbygning af en SWOT-analysematrix.

kontrolarbejde, tilføjet 13/02/2010


Evaluering af de kommercielle udsigter for udviklingen af ​​møbelforretningsmarkedet i Togliatti på eksemplet med Express Office LLC. Analyse af det ydre og indre miljø, valg af strategi. SWOT-analysematrix. Anbefalinger inden for virksomhedens markedsføringspolitik.

praksisrapport, tilføjet 12/06/2013

Organisationsplanlægning

anmærkning

Dette emne diskuterer en af ​​ledelsens hovedfunktioner - planlægning. Du vil lære, hvad strategisk planlægning, taktisk og aktuel (operationel) planlægning er, sætte dig ind i reglerne for effektiv planlægning.

Nøgleord:	planlægning, strategisk planlægning, strategisk ledelse, organisationens eksterne miljø, internt miljø, PEST-analyse, trusselsmatrix, mulighedsmatrix, benchmarking, SWOT-analyse, mål, mission, strategi, virksomhedsstrategi, forretningsstrategi, funktionel strategi, taktisk planlægning, aktuel (drifts)planlægning, forretningsplan.
Spørgsmål under overvejelse:	1. Planlægningsbegrebet. 2. Strategisk planlægning og strategisk ledelse. 2.1. Analyse af organisationens eksterne og interne miljø. 2.2 Definition af organisationens mission og mål. 2.3. Udvælgelse, implementering og evaluering af strategien. 3. Taktisk og aktuel (operativ) planlægning. 4. Forretningsplanens koncept, mål og struktur.

Begrebet planlægning

Planlægning- en form for ledelsesaktivitet, der sigter mod at sætte mål for udviklingen af ​​et objekt og udvikle et program for at nå dem. Planlægningsprocessen sigter mod at opnå en tilstand, der er ønskelig for organisationen, og som ikke kan forventes at opstå af sig selv. Denne funktion anses for at være ledende i ledelsescyklussen, da implementeringen af ​​andre er underlagt opgaven med at nå fælles mål.

Målvalg er et af de mest afgørende øjeblikke i processen med planlægning af organisationens aktiviteter. Det er i overensstemmelse med det valgte mål, at strategi og taktik for organisationens udvikling dannes, prognoser og handlingsplaner udvikles, og resultaterne af beslutninger og handlinger evalueres. Mål- grundlaget, aksen, kerne, som alle ledelsesaktiviteter er dannet omkring. Mål- dette er en specifik tilstand af individuelle karakteristika for organisationen, hvis opnåelse er ønskelig for den, og den opnåelse, som dens aktiviteter er rettet mod.

Planlægning er den proces, hvorved et system tilpasser sine ressourcer til ændringer i interne og eksterne forhold.

Med stigningen i hastigheden af ​​ændringer i det ydre miljø (stigning i usikkerhed), udviklede udviklingen af ​​intern planlægning sig som følger:

§ 1900-1930 - ledelse baseret på kontrol (f.eks. økonomisk) over udførelsen af: "fremtiden er en gentagelse af fortiden";

§ 1950'erne - ledelse baseret på ekstrapolationer, når forandringstempoet accelererer, men fremtiden kan stadig forudsiges: "fremtiden er en fortsættelse af tidligere tendenser";

§ 1960'erne - midten af ​​1980'erne - ledelse baseret på forudseenhed om forandring, da uventede fænomener begyndte at dukke op, accelererede forandringstempoet, men ikke så meget, at det var umuligt at forudse fremtidige tendenser i tide og bestemme reaktionen på dem: "kun nye problemer og nye muligheder er forudsigelige";

§ nuværende - ledelse baseret på nødbeslutninger under forhold, hvor mange vigtige opgaver opstår så hurtigt, at de ikke kan forudses i tide.

Under moderne forhold, for effektiv implementering af forretningsprocesser, er det nødvendigt at overholde planlægningsprincipper.

Enhedsprincippet foreslår, at intern planlægning er et system bestående af elementer - planlægningsobjekter og emner, der implementerer funktionen med at planlægge aktiviteterne i både organisationen som helhed og individuelle afdelinger.

Kontinuitetsprincippet er baseret på, at processen med at udvikle planer regelmæssigt skal gentages med jævne mellemrum og justeres ud fra resultaterne af implementeringen af ​​tidligere planer under hensyntagen til ændringer i det ydre miljø.

Princippet om fleksibilitet sørger for, at hver plan skal have reserver, der kan reducere mulige risici på grund af uforudsete omstændigheder.

Begrundelsesprincippet planer implementeres ved brug af visse metoder eller deres kombination, afhængigt af planlægningsobjektet. For at implementere dette princip er informationsstøtte af høj kvalitet til planlægningsprocessen, en professionel tilgang til udvikling af planlægningsdokumenter relevant. Det er også nødvendigt at fokusere på forudsigelige beregninger af markedsbehov, tendenser i dets udvikling, under hensyntagen til interne kapaciteter og ressourcer og afbalancering af alle sektioner og indikatorer i planen.

Planlægningsprocessen består af mindst fem trin.

Første fase - prognoser. Forecasting refererer til det arbejde udført af en leder, der forsøger at se ind i fremtiden. Dette omfatter en systematisk analyse af en række faktorer for at forudse mulighederne. På dette stadium gives en risikovurdering. Hvis lederen systematisk engagerer sig i prognoser, vil en sådan prognose hjælpe med at udvikle en rimelig tilgang til alle planer for virksomheden. Tre dimensioner bruges traditionelt i prognoser: tid(hvor langt frem forsøger vi at se?); retning(hvad er fremtidens tendenser?); størrelse(hvor stor bliver ændringen?).

Anden fase - afklaring og valg af udviklingsmuligheder. I ledelsespraksis er situationer, der kræver den eneste rigtige tilgang, meget sjældne. Derfor skal lederen foretage en kvalitativ vurdering af alternativerne, sammenligne dem med hensyn til rentabilitet, såvel som med hensyn til de nødvendige ressourcer, og vælge den bedst egnede løsning.

Tredje fase - målopnåelse. På alle ledelsesniveauer "virker" den overordnede regel: Når der træffes beslutning om en bestemt handlemåde, skal der skitseres et klart mål og en deadline for at nå det.

Fjerde fase - udvikling af handlingsprogram og planlægning af arbejdet. Et handlingsprogram er en planlagt og ordnet række af kommende handlinger, som er nødvendige for at nå et fastsat fælles mål. Udarbejdelsen af ​​et sådant program begynder med en analyse af visse opgaver uden for mange detaljer. For at programmet skal være effektivt, er det nødvendigt at prioritere gennemførelsen af ​​disse opgaver. Desuden er det nødvendigt at udskille dem, der skal have midlertidig prioritet i finansieringen. Det vigtigste er tidssekvensen for udvikling og implementering af programmet. Det første trin er at identificere mængden af ​​tid til rådighed for lederen. De næste trin omfatter bestemmelse af varigheden af ​​hver fase.

Femte etape - budgettering (budgettering). Dette er en meget vigtig fase, da den inkluderer programmets omkostningsoverslag og allokeringen af ​​alle ressourcer, primært økonomiske. Budgettet kan bruges til at kontrollere implementeringen af ​​planen og kvaliteten af ​​ledelsen af ​​virksomheden.

Generelle regler for effektiv planlægning:

1. Effektiv planlægning skal nødvendigvis starte i toppen. Alle planer skal koordineres og aftales på øverste ledelsesniveau. Men succes vil ikke være mulig uden inddragelse af lavere niveauer af ledelsespersonale.

2. Planlægning kan ikke overlades til tilfældighederne. Værdien af ​​planlægning ligger i at have en systematisk tilgang til at løse problemer, i at forudse morgendagens vanskeligheder og i at identificere og gribe langsigtede muligheder.

3. Effektiv planlægning kræver pålidelig information. Ofte er kvaliteten af ​​planen direkte forudbestemt af kvaliteten af ​​de analytiske præmisser. Planlægning og informationsindsamling er tæt forbundet. Sammenligning af faktiske resultater med tidligere års planer tjener som grundlag for udvikling af planer for det næste år, da uden at tage sådanne resultater i betragtning, vil alle planer være ubrugelige. Implementeringen af ​​planer kræver konstant overvågning, om nødvendigt revision og justering.

4. Psykologiske faktorer er afgørende for effektiv planlægning. Kontakter mellem ledere på forskellige niveauer, mellem ledelse og medarbejdere i organisationen er meget vigtige og betydningsfulde. Det er nødvendigt at stræbe efter kommunikation og gensidig forståelse mellem mennesker som garanti for vellykket planlægning.

Hierarkiet for dannelsen af ​​planlægningssystemet for en økonomisk enhed bestemmer dominansen af ​​den højere planlægningsproces og dannelsen af ​​den lavere plan baseret på den højere, som et resultat af hvilken følgende skelnes typer af planlægning:

Ø strategisk planlægning;

Ø taktisk planlægning;

Ø operationel (aktuel) planlægning.

De vigtigste kendetegn ved de forskellige planlægningsniveauer er vist i tabel 10.1.

Tabel 10.1. – Hovedtræk ved hierarkiske planlægningsniveauer

sammenlignende tegn	Strategisk planlægning	taktisk planlægning	driftsplanlægning
Formål	Organisationens langsigtede eksistens på markedet og opfyldelsen af ​​hovedmålet	Implementering af strategiske planer (primært inden for finansiering, investeringer, salg, personale)	Sikring af relativ pålidelighed og relativ strukturering af organisationens aktiviteter
Emne	Topledelsesniveauer	Top- og mellemledelsesniveauer	Mellem- og lavere ledelsesniveau
planlægningshorisont	Langsigtet (et år eller mere)	Gennemsnit (kvartal, år)	Kort (måned)
planlægningsområde	Bred vifte af udviklings- og diversificeringsmuligheder	Alternativer inden for den valgte mulighed	Begrænset antal måder at handle på
Kilder til information	Ændringer i det ydre miljø	Ændringer i indre forhold under påvirkning af ydre ændringer	Interne forhold (kapacitet, leveringskontrakter osv.)

Generelt er strategisk, taktisk og operationel planlægning indbyrdes forbundne og repræsenterer et system med intern planlægning, der dækker alle områder og aktivitetsområder i en økonomisk enhed.

Strategisk planlægning og strategisk ledelse

Strategisk planlægning er et integreret element i strategisk ledelse. I. Ansoff bestemt strategisk ledelse som "en aktivitet, der beskæftiger sig med at opstille organisationens mål og målsætninger og opretholde et sæt af relationer mellem organisationen og miljøet, der gør den i stand til at nå sine mål, svarer til dens interne kapaciteter og tillader den at forblive modtagelig over for eksterne krav."

I strategisk ledelse ligger det i hvert øjeblik fast, hvad organisationen skal gøre nu for at nå de ønskede mål i fremtiden, samtidig med at man tager udgangspunkt i, at betingelserne for dens aktiviteter vil ændre sig.

Generelt er strategisk ledelse en symbiose af intuition og topledelsens kunst til at lede organisationen til strategiske mål, høj faglighed og kreativitet hos medarbejdere, der sikrer sammenhængen mellem organisationen og dens produkter, samt implementering af nuværende planer og , endelig, aktiv involvering af alle medarbejdere i gennemførelsen af ​​organisationens opgaver, søge efter de bedste måder at nå mål.

Den strategiske ledelsesproces omfatter strategisk analyse, målsætning, strategivalg, strategiimplementering, strategievaluering og kontrol, de der. begynder med den strategiske planlægningsproces.

Betydningen af ​​strategisk planlægning er processen med at modellere fremtiden, i forhold til hvilke mål skal defineres og begrebet langsigtet udvikling formuleres.

Formålet med den strategiske planlægningsproces- opnå vækst i overskud og forretning som helhed ved at erhverve et større antal forbrugere, kunder, købere. Dette kræver en omfattende videnskabelig undersøgelse af det ydre miljøs muligheder og trusler, såvel som organisationens styrker og svagheder, de problemer, som organisationen kan stå over for i den kommende periode, og på dette grundlag udviklingen af ​​indikatorer for dens udvikling i den planlagte periode.

Inden for forskellige aktivitetsområder og -niveauer bør følgende spørgsmål besvares.

ü Hvad laver vi nu?

Hvad vil vi opnå med disse handlinger?

o Hvorfor gør vi dette?

ü Opfylder det, vi gør, forbrugernes krav?

o Hvordan ved vi det?

ü Hvordan er det, vi laver sammenlignet med vores konkurrenter?

I hvor høj grad er vi i stand til at drage en sådan konklusion?

ü Er der andre måder at opnå de samme fordele på?

o Skal jeg bruge dem?

Hvordan bidrager dette til organisationens succes?

ü Hvordan hjælper det at komme tættere på organisationens hovedmål?

Strategisk planlægning udføres ved at implementere følgende procedurer:

Ø analyse af perspektiverne for udvikling af organisationen;

Ø analyse af organisationens position i konkurrencekampen, fastlæggelse af mål og virksomhedsstrategi;

Ø valg af strategi i forskellige aktiviteter (funktionelle strategier), valg af prioriteter og allokering af ressourcer (forretningsstrategier);

Ø analyse af diversificeringsretninger (vurdering af det eksisterende sæt af aktiviteter og identifikation af nye retninger).

Analyse af organisationens eksterne og interne miljø

Det første trin i den diagnostiske fase af den strategiske planlægningsproces er undersøgelse af det ydre og indre miljø. Eksternt miljø omkring organisationen er meget forskelligartet. Det skelner organisationens makro- og mikromiljø.

Makromiljø skaber vilkår fælles for alle organisationer. I forhold til en enkelt organisation har makromiljøet normalt ikke en bestemt karakter. Graden af ​​dens indflydelse på forskellige organisationer kan være forskellig (stærkere eller svagere) afhængigt af organisationens specifikationer og tilstanden af ​​dens interne potentiale. Makromiljøet har følgende komponenter: økonomisk, politisk, lovgivningsmæssigt, socialt, teknologisk, miljømæssigt.

Mikromiljø- dette er det umiddelbare miljø, som igen består af mange faktorer: forbrugere, leverandører, konkurrenter, arbejdskraftressourcer, systemet med statsinstitutioner osv.

Karakteristika for det ydre miljø:

§ kompleksitet, som refererer til antallet af faktorer, som organisationen er forpligtet til at reagere på, samt niveauet af variabilitet af hver faktor. Da forskellige organisationer (der opererer i komplekse eller ikke-komplekse miljøer) opererer i forskellige miljøer, er der ingen bedste organisationsstruktur;

§ indbyrdes forbundne faktorer - niveauet af kraft, hvormed en ændring i en faktor påvirker andre. I 1980'erne specialister introducerede begrebet "kaotiske ændringer" for at beskrive det ydre miljø, der karakteriserer endnu hurtigere ændringer og meget stærk indbyrdes sammenhæng. Overlevelse bliver kritisk relateret til organisationens niveau af viden om sine omgivelser;

§ mobilitet - den hastighed, hvormed ændringer sker i organisationens miljø. Med den generelle tendens til ændringer i det ydre miljø med stigende hastighed, er der organisationer, omkring hvilke det ydre miljø er det mest mobile (for eksempel i den farmaceutiske, elektroniske, kemiske industri er ændringshastigheden højere end i konfekture, møbelindustrien). Derudover kan det eksterne miljøs mobilitet være højere for nogle afdelinger i organisationen og lavere for andre (for eksempel forsknings- og udviklingsafdelingen - produktionsafdelingen);

§ usikkerhed - en funktion af mængden af ​​information, som organisationen har om en bestemt faktor, samt en funktion af tillid til dens pålidelighed.

Analyse af det ydre miljø er en vurdering af tilstanden og udviklingsmulighederne for de vigtigste emner og miljøfaktorer set fra organisationens synspunkt: industrier, markeder, leverandører og en kombination af globale miljøfaktorer, som organisationen ikke direkte kan påvirke.

Formålet med makro-miljøanalyse er at spore og analysere tendenser eller begivenheder uden for organisationens kontrol, som kan påvirke effektiviteten af ​​dens aktiviteter. Derfor, når man analyserer det ydre miljø for en bestemt virksomhed, er det nødvendigt klart at formulere målene for analysen for at udpege grænserne for informationsindsamling, som kan være brede (indsamling af information om alle faktorer i makromiljøet i land, industri) eller snævrere (faktorer, der har indflydelse inden for en bestemt region, geografisk marked osv.).

Efter at have analyseret det ydre miljø og indhentet data om farer eller muligheder, bør ledelsen vurdere, om virksomheden har den interne styrke til at udnytte muligheder, og hvilke interne svagheder der kan komplicere fremtidige problemer forbundet med eksterne farer, dvs. analysere det indre miljø.

Det interne miljø er de situationsvariable i organisationen, som kræver ledelsens opmærksomhed. Det er mål, struktur, opgaver, teknologi og mennesker.

Der er et stort antal metoder til at analysere det eksterne og interne miljø i en organisation: PEST-analyse af makromiljøet, analyse af mikromiljøet baseret på konkurrencens fem kræfter-model af M. Porter, matrix af trusler og muligheder, miljøprofil, benchmarking, SNW-analyse, SWOT-analyse, Metode 5 5 m.fl..

STER analyse(fra det engelske samfund - samfund (samfund), teknologi - teknologi, Esonomy - økonomi, Rolisu - politik). Strategisk bør analysen af ​​hver af disse komponenter være ret systematisk, da de alle er tæt og indviklet forbundne. En væsentlig ændring i nogen af ​​komponenterne påvirker som regel hele kæden. Og sådanne ændringer for en specifik organisation i hver specifik situation kan enten blive en trussel eller omvendt en ny strategisk mulighed for dens fremtidige forretningssucces ( tabel 10.2).

Tabel 10.2 . – RE ST - analyse

Politisk og juridisk miljø	P	Økonomi	E
Valg af præsidenten for Den Russiske Føderation Valg af Statsdumaen for Den Russiske Føderation Regeringens stabilitet Ændringer i lovgivningen i Den Russiske Føderation Gennemførelse af føderale og regionale programmer og projekter Statsindflydelse i industrien (herunder andelen af ​​statens ejendom) Antimonopolregulering Skatteregulering Lovgivning om miljøbeskyttelse Regulering af eksport-importaktiviteter og udenlandske investeringer Tilstedeværelse af presgrupper (lobby ) Registreringsprocedurer System af kontrolpriser og regulering heraf mv.	BNP-dynamik Generelle karakteristika for den økonomiske situation (stigning, stabilisering, tilbagegang) i landet, industrien, relaterede industrier Forventet inflationsrate Dynamikken af ​​den russiske rubel over for den amerikanske dollar og euro Dynamikken i refinansieringsrenten for Den Russiske Føderations centralbank Eksport-importpolitik Arbejdsløshedsprocent Investeringsaktivitet Organisationens vigtigste eksterne omkostninger, herunder: energiomkostninger; kommunikationsvirksomhed; offentlige forsyningsvirksomheder; omkostninger til råvarer og materialer mv.
Scenarier: politik (realistisk, optimistisk, pessimistisk)	Scenarier:økonomi (realistisk, optimistisk, pessimistisk)
samfund	S	Teknologi	T
Ændringer i grundlæggende værdier Ændringer i niveau og livsstil, holdninger til arbejde og fritid Offentlige holdninger til erhvervslivet Miljøfaktor Holdninger til uddannelse Demografiske ændringer (befolkningens aldersstruktur, naturlige fødsels- og dødsrater osv.) Ændringer i udgiftsstruktur Beskæftigelsesstruktur Familiestruktur Religiøse stemninger i samfundet	Statens teknologipolitik Statslige og ikke-statslige udgifter til videnskab og teknologi Væsentlige tendenser inden for F&U Nye patenter, nye tendenser inden for teknologioverførsel Teknologiske ændringer i industrien, vurdering af ændringshastigheden og tilpasning af nye teknologier Nye produkter, hastigheder for udvikling af nye produkter
Scenarier: samfund (realistisk, optimistisk, pessimistisk)	Scenarier: teknologi (realistisk, optimistisk, pessimistisk)

PEST-analyse er et værktøj til den historisk etablerede fire-elements strategiske analyse af det eksterne miljø. Men det virkelige liv er for det første bredere og mere forskelligartet end de fire elementer, der udgør det. For det andet er der for hver specifik organisation i dens eksterne miljø et særligt sæt nøglefaktorer, som direkte og mest signifikant påvirker dens specifikke forretning.

The Five Forces of Competition Model(M. Porter) omfatter en undersøgelse af følgende faktorer:

• konkurrence mellem sælgere inden for branchen;
• forsøg fra virksomheder fra andre industrier på at vinde kunder med deres erstatningsprodukter;
• muligheder for at nye konkurrenter kan dukke op inden for branchen;
• evnen hos leverandører af råmaterialer og materialer, der anvendes af organisationen, til at diktere deres vilkår;
• muligheden for forbrugere af organisationens produkter til at diktere deres vilkår.

Matrix for miljøegenskaber er bygget op som følger: til venstre er sandsynligheden for at bruge mulighederne af organisationen plottet vertikalt, og mulighedens indflydelse på organisationens aktiviteter er plottet horisontalt ( tabel 10.3).

Tabel 10.3. – Mulighedsmatrix

I skæringspunktet mellem kolonner og rækker fås ni felter, der har forskellig betydning for organisationen. De muligheder, der er faldet inden for VS, SS og VU, har således en væsentlig indflydelse på organisationens aktiviteter, og den skal nødvendigvis bruge dem. Muligheder, der er faldet inden for NU, SM og NM, fortjener praktisk talt ikke opmærksomhed. De resterende muligheder kan bruges af organisationen, hvis der er tilstrækkelige ressourcer til rådighed.

Trusselsmatrix er udarbejdet for at vurdere de mulige konsekvenser, som implementeringen af ​​truslen kan føre til, og sandsynligheden for selve implementeringen ( tabel 10.4).

Tabel 10.4. – Trusselmatrix

Trusler, der er faldet på felterne BP, SR og VC, udgør en stor fare for organisationen og kræver øjeblikkelig eliminering. Trusler placeret på felterne BT, SC og HP skal også fjernes som en prioritet. Truslerne afspejlet i felterne NK, ST og VL kræver en omhyggelig tilgang til deres eliminering, men de kan elimineres på et senere tidspunkt. Andre trusler kræver omhyggelig overvågning af deres udvikling.

En alternativ metode til at identificere trusler og muligheder i det ydre miljø er miljøprofil. Denne metode består af følgende: individuelle miljøfaktorer indtastes i miljøprofiltabellen ( tabel 10.5).

Tabel 10.5. – Miljøprofil

Hver af faktorerne vurderes ud fra en eksperttilgang. Karakterer er defineret som følger:

§ betydning for industrien: 3 – stærk, 2 – moderat, 1 – svag;

§ indvirkning på organisationen: 3 - betydelig, 2 - moderat, 1 - svag, 0 - fraværende;

§ orientering: +1 – positiv, -1 – negativ.

Ifølge den samlede vurdering D(vigtig) ledelsen drager konklusioner om, hvilke af miljøfaktorerne der er vigtigere for organisationen.

Benchmarking- en analytisk proces til nøjagtig måling og sammenligning af al produktudvikling og fremstilling i verdensklasse, både inden for din egen organisation og konkurrenternes. Genstanden for denne analyse er produkter og deres komponenter samt funktioner og processer i organisationen forbundet med udvikling, produktion og markedsføring af produkter. Fokus i analysen er oftest en sammenligning af de samme funktioner udført af forskellige organisationer i branchen for at identificere "best in class". Formålet med en sådan analyse er at opdage manglen på effektivitet i udførelsen af ​​visse funktioner og årsagerne til disse fænomener i sammenligning med de "bedste i klassen" og vedtagelsen af ​​passende foranstaltninger til at eliminere dem.

bruges til at identificere styrker og svagheder i en organisation SNW analyse. SNW er en forkortelse af tre engelske ord, der betyder: S - stærk position (side) af organisationen, N - neutral position, W - svag position (side) ( se øvelse 1).

SWOT-analyse er en generaliserende metode til strategisk undersøgelse af organisationens ydre miljø (eng. Styrker - styrker, Svagheder - svagheder, Muligheder - muligheder, Trusler - trusler). Ud fra denne metode er det muligt at etablere sammenhænge mellem de styrker og svagheder, der er iboende i organisationen, og eksterne trusler og muligheder.

For eksempel, interne faktorer:

Ø styrker: kompetence, tilgængelighed af tilstrækkelige finansielle ressourcer, tilgængelighed af gode konkurrenceevner, godt omdømme hos forbrugerne, anerkendt ledelse af virksomheden på markedet, tilstedeværelsen af ​​gennemtænkte strategier i virksomheden inden for dette aktivitetsområde, tilstedeværelsen af egne teknologier af høj kvalitet, tilstedeværelsen af ​​fordele i omkostningerne ved produkter og tjenester, tilstedeværelsen af ​​fordele i forhold til konkurrenter, evnen til at innovere osv.

Ø svagheder: manglende strategisk retning, forældet teknologi, lav rentabilitet, dårlig ledelse, dårlig kontrol, svaghed i forhold til konkurrenterne, tilbagestående innovationsprocesser, snævert produktsortiment, utilfredsstillende markedsimage, lave markedsføringskompetencer hos personalet, mangel på tilstrækkelig projektfinansiering mm.

Eksterne faktorer:

Ø gunstige muligheder: Håndtering af yderligere kundegrupper, indtræde i nye markeder eller markedssegmenter, udvidelse af produktsortimentet for at imødekomme en bredere kundebase, produktdifferentiering, organisationens evne til hurtigt at flytte til mere profitable strategiske grupper, tillid til konkurrerende virksomheder, hurtig markedsvækst osv. P.

Ø trusselsfaktorer: ankomsten af ​​nye konkurrenter, øget salg af lignende produkter, langsom markedsvækst, ugunstig skattepolitik for staten, ændrede behov og smag hos købere osv.

SWOT-metoden går ud på, på baggrund af analysen af ​​situationen, at udarbejde en liste over styrker og svagheder ved organisationen, samt en liste over trusler og muligheder. I skæringspunktet mellem sektioner dannes fire felter:

1) SIV - styrke og evner;

2) SIS - magt og trusler;

3) SLV - svaghed og muligheder;

4) SLN - svaghed og trusler ( tabel 10.6).

Tabel 10.6. – SWOT matrix

På hvert af disse felter er det nødvendigt at overveje alle mulige parkombinationer og fremhæve dem, der skal tages i betragtning ved udvikling af en organisations udviklingsstrategi. For par udvalgt fra SIV-feltet bør der udvikles en strategi for at bruge organisationens styrker for at udnytte de muligheder, der er identificeret i det ydre miljø.

For par, der befinder sig i feltet "SLV", bør strategien udformes på en sådan måde, at den forsøger at overvinde svaghederne i organisationen på grund af de nye muligheder.

Hvis parret er i SIS-området, bør strategien involvere brugen af ​​organisationens styrke til at eliminere trusler fra det eksterne miljø.

For par i SLU-området skal organisationen udvikle en strategi, der gør det muligt at slippe af med svagheden og forsøge at forhindre den trussel, der truer over sig fra det ydre miljø.

Når man udvikler en strategi, skal man huske på, at muligheder og trusler kan blive til deres modsætning. En uudnyttet mulighed kan således blive til en trussel, hvis den udnyttes af en konkurrent.

Et eksempel på en SWOT-analyse er vist i tabel 10.7.

Metode 5 5 analyse af det ydre og indre miljø blev foreslået i 1984 af M. Meskon. Denne metode omfatter fem spørgsmål om miljøfaktorer i sammenligning med organisationens potentiale.

1. Hvilke fem faktorer ved organisationens eksterne miljø kender du?

2. Hvad er de fem miljøfaktorer, der udgør den største fare for organisationen?

3. Hvad er de fem handlinger fra konkurrenter, som kan føre til en ændring i magtbalancen på markedet, organisationen er opmærksom på?

4. Hvis organisationen har fastlagt retningen for strategien, hvilke fem miljøfaktorer er vigtigst for at nå målene?

5. Hvilke fem ydre rum, herunder muligheden for forandring, kunne blive gunstige for organisationen?

For at give gyldige svar på hvert af de fem spørgsmål er det nødvendigt at indsamle allerede eksisterende oplysninger om organisationens miljø og forsøge at lave forudsigelser om dens fremtidige tilstand.

Tabel 10.7. - SWOT-analyse

Potentielle interne styrker	Potentielle eksterne muligheder
- fuld kompetence i nøglespørgsmål; - et godt indtryk af organisationen fra købere; - en anerkendt markedsleder; - Veludviklet funktionel strategi; - muligheden for at spare fra væksten i produktionsvolumen; - egen teknologi; - lavere omkostninger (omkostningsfordel); - Erfaring med udvikling af nye produkter mv.	- adgang til nye markeder eller markedssegmenter; - muligheden for at udvide sortimentet af produkter; - svækkelse af virksomhedernes - konkurrenternes position; - mulighed for hurtig udvikling som følge af en kraftig stigning i efterspørgsel på markedet mv.
Potentielle interne svagheder	Potentielle eksterne trusler
- der er ingen klar strategisk udviklingsretning; - forældet udstyr; - lav rentabilitet; - mangel på ledelsesmæssigt talent og færdigheder; - utilfredsstillende tilrettelæggelse af markedsføringsaktiviteter; - manglende evne til at finansiere ændringer i strategi; - høje produktionsomkostninger sammenlignet med konkurrenter mv.	- at komme ind på markedet for udenlandske konkurrenter med lavere omkostninger; - vækst i salget af erstatningsvarer; - langsom markedsvækst; - ugunstige ændringer i valutakurser; - skiftende kunders behov og smag; - ugunstige demografiske ændringer mv.	Federal Agency for Education Sarapul Polytekniske Institut (filial) Statens uddannelsesinstitution Videregående faglig uddannelse "Izhevsk State Technical University" KURSUSARBEJDE disciplin: "Fundamentals of Management" emne: "Analyse af organisationens interne og eksterne miljø" Udført af elev gr. Tjekket af lærer Sarapul, 2010 Introduktion ………………………………………………………………………………………….. 3 Kapitel 1. Organisationens ydre miljø ………………………………………………….. 5 1.1. Miljømæssige faktorer ……………………………………………. 5 1.2. Eksternt miljø sporingssystem …………………………………. otte 1.3. Analyse af det nære miljø ………………………………….. 9 Kapitel 2. Organisationens indre miljø ………………………………………… 12 2.1. Hovedelementerne i det indre miljø …………………………... 12 2.2. Interne variabler …………..………………………………………... 14 2.3. Relation mellem interne variabler ………..…………………………. nitten Kapitel 3. Analyse af det indre og ydre miljø ……………….………………. tyve 3.1. Analyse af det indre miljø ………………………………………………… 21 3.2. Analyse af det ydre miljø ………………………………………………………… 22 Konklusion ………………………………………………………………………….. .24 Liste over brugt litteratur ……………………………………….. 25 INTRODUKTION Organisation er det vigtigste begreb i ledelse. Enhver organisation er placeret og opererer i miljøet. Hver handling fra alle organisationer uden undtagelse er kun mulig, hvis miljøet tillader dens implementering. Indre miljø er kilden til hendes livskraft. Det indeholder det nødvendige potentiale for organisationens funktion, men det kan samtidig være en kilde til problemer og endda dens død. Eksternt miljø er kilden til ressourcer for organisationen. Organisationen er i en tilstand af konstant udveksling med det ydre miljø, hvilket giver sig selv mulighed for at overleve. Naturligvis bør disse øjeblikke være genstand for konstant opmærksomhed fra lederen. Derfor vil hovedformålet med dette kursusarbejde være at overveje de elementer i organisationens interne og eksterne miljø, som er i konstant interaktion. Samt vurdering og analyse af disse faktorer ved hjælp af forskellige metoder. Første kapitel vil beskrive organisationens interne miljø, karakterisere organisationens hovedkomponenter, såsom personale, teknologi, struktur, mål og målsætninger. Sammenhængen mellem alle elementer i organisationen og indflydelsen af ​​miljøfaktorer på dem vil blive understreget. Som allerede understreget er organisationen påvirket af adskillige miljøfaktorer. Det andet kapitel vil afsløre de vigtigste faktorer i miljøet med direkte og indirekte påvirkning og det internationale miljø. Ud over elementer af det indre miljø er eksterne faktorer tæt forbundne og har en række karakteristika, som vil blive beskrevet i dette kapitel. I sidste kapitel vil et så vigtigt element i strategisk planlægning som en analyse af det ydre og indre miljø blive analyseret. En analyse af miljøet er nødvendig for at fastlægge strategien for virksomhedens adfærd og for at implementere denne strategi. Formålet med dette arbejde er således at studere det ydre miljø og det interne miljø i organisationen for mere effektiv ledelsesbeslutningstagning, der er nødvendig for en vellykket drift af virksomheden. Dette emne er relevant, ligesom hele teorien om ledelse. I det nye årtusinde skal vores land lære at leve i en markedsøkonomi, den vigtigste betingelse for dette er højt kvalificerede ledere. Evnen til at identificere og analysere elementerne i organisationen og eksterne faktorer er nøglen til virksomhedens succes. Kapitel 1. ORGANISATIONENS EKSTERNE MILJØ Alle organisationer adskiller sig fra hinanden på forskellige punkter. De har dog kendetegn, der er fælles for alle organisationer. Et af organisationens vigtigste kendetegn er afhængigheden af ​​det ydre og indre miljø. Ingen organisation kan fungere isoleret, uanset eksterne retningslinjer. De er i høj grad afhængige af det ydre miljø. Det er forhold og faktorer, der opstår i miljøet, uanset organisationens aktiviteter, på den ene eller anden måde påvirker det. Der er faktorer af ydre og indre miljø. 1.1. Miljømæssige faktorer Organisationens ydre miljø - det er forhold og faktorer, der opstår uafhængigt af dens (organisations)aktiviteter og har en væsentlig indflydelse på den. Derudover bidrager de til funktion, overlevelse og effektivitet af dets arbejde. Eksterne faktorer er opdelt i faktorer med direkte og indirekte påvirkning. Til faktorerne for direkte indflydelse omfatte ressourceudbydere, forbrugere, konkurrenter, arbejdskraftressourcer, staten, fagforeninger, aktionærer (hvis virksomheden er et aktieselskab), som har en direkte indvirkning på organisationens aktiviteter; Til faktorer af indirekte påvirkning (Fig. 1.) omfatter faktorer, der ikke har en direkte indflydelse på organisationens aktiviteter, men de bør tages i betragtning for at udvikle den rigtige strategi. 1) politiske faktorer- vigtigste retninger for statspolitik og metoder til dens gennemførelse; mulige ændringer i de lovgivningsmæssige og regulatoriske rammer; internationale aftaler indgået af regeringen på told- og handelsområdet. 2) økonomiske kræfter- inflationsrater; beskæftigelsesniveauet for arbejdskraftressourcer; international betalingsbalance; renter og skattesatser; størrelse og dynamik af BNP; arbejdsproduktivitet. 3) sociale faktorer i det ydre miljø- befolkningens holdning til arbejde og livskvalitet; skikke og traditioner, der eksisterer i samfundet; samfundets mentalitet; uddannelsesniveau med mere. 4) teknologiske faktorer- Muligheder forbundet med udviklingen af ​​videnskab og teknologi, som giver dig mulighed for hurtigt at tilpasse dig produktionen og salget af et teknologisk lovende produkt, for at forudsige tidspunktet for opgivelse af den anvendte teknologi.

Ris. 1. Vigtigste miljøfaktorer af indirekte påvirkning

Tabel 1. Organisationens ydre miljø

Det ydre miljø er en kilde, der forsyner organisationen med de nødvendige ressourcer til at opretholde dets interne potentiale på det rette niveau.

Organisationen er i en tilstand af konstant udveksling med det ydre miljø, hvilket giver sig selv mulighed for at overleve. Men ressourcerne i det ydre miljø er ikke ubegrænsede. Og de hævdes af mange andre organisationer, der er i samme miljø. Derfor er der altid mulighed for, at organisationen ikke vil være i stand til at skaffe de nødvendige ressourcer fra det eksterne miljø. Dette kan svække dens potentiale og føre til mange negative konsekvenser for organisationen. Derfor bør organisationens interaktion med omgivelserne fastholde sit potentiale på det niveau, der er nødvendigt for at nå sine mål, og dermed gøre den i stand til at overleve på lang sigt.

1.2. Miljøsporingssystem

Til effektiv undersøgelse af tilstanden af ​​makromiljøkomponenterne i organisationen oprettes et særligt system til sporing af det eksterne miljø.

Dette system bør udføre både særlige observationer i forbindelse med nogle særlige begivenheder og regelmæssige (normalt en gang om året) observationer af tilstanden af ​​eksterne faktorer, der er vigtige for organisationen.

Observationer kan foretages på mange forskellige måder.

De mest almindelige observationsmetoder er:
analyse af materialer udgivet i tidsskrifter, bøger,

andre informationspublikationer;

Deltagelse i professionelle konferencer;

Analyse af oplevelsen af ​​organisationen;

At studere udtalelser fra medarbejdere i organisationen;

Afholdelse af møder og diskussioner i organisationen.
Studiet af komponenterne i makromiljøet bør ikke kun ende med en erklæring om den tilstand, hvori de var før eller er nu.

Det er også vigtigt at afdække de tendenser, der er karakteristiske for ændringer i tilstanden af ​​visse vigtige faktorer, og forsøge at forudsige udviklingstendenserne for disse faktorer for at forudse, hvilke trusler organisationen kan forvente, og hvilke muligheder der kan åbne sig for det. i fremtiden.
Makromiljøanalysesystemet giver den ønskede effekt, hvis det understøttes af topledelsen og giver det den nødvendige information, hvis det er tæt forbundet med planlægningssystemet i organisationen.

Og endelig, hvis arbejdet fra analytikere, der arbejder i dette system, kombineres med arbejdet fra strategiske specialister, der er i stand til at spore forholdet mellem data om tilstanden i makromiljøet og organisationens strategiske mål og vurdere disse oplysninger i form af trusler og yderligere muligheder for implementering af organisationens strategi.

1.3. Analyse af nærmiljøet

Studiet af organisationens umiddelbare miljø er rettet mod at analysere tilstanden af ​​de komponenter i det eksterne miljø, som organisationen er i direkte interaktion med.

Det er samtidig vigtigt at understrege, at organisationen kan have en væsentlig indflydelse på arten og indholdet af dette samspil og dermed aktivt deltage i dannelsen af ​​yderligere muligheder og i forebyggelsen af ​​trusler mod dens videre eksistens.

Kunder / Kunder / Købere

At analysere kunder som komponenter i en organisations nærmiljø handler primært om at profilere, hvem der køber det produkt, som organisationen sælger.

At studere købere giver en organisation mulighed for bedre at forstå, hvilket produkt der vil blive mest accepteret af kunderne, hvor meget salg organisationen kan forvente, hvor meget købere er forpligtet til produktet af denne særlige organisation, hvor meget det kan udvide kredsen af ​​potentielle købere, hvad produktet forventer i fremtiden, og meget mere. .

Ved at studere kunden forstår virksomheden selv, hvor stærk hans position er i forhold til den i forhandlingsprocessen. Hvis for eksempel en kunde har begrænset mulighed for at vælge den leverandør af det produkt, han har brug for, så er hans forhandlingsstyrke væsentligt lavere.

En kundes handelsstyrke afhænger for eksempel også af, hvor vigtig kvaliteten af ​​det købte produkt er for ham.
Der er en række faktorer, der bestemmer kundens handelsstyrke, som skal afdækkes og studeres i analyseprocessen.

Disse faktorer omfatter: forholdet mellem graden af ​​kundens afhængighed af leverandøren og graden af ​​sælgerens afhængighed af køberen;
mængden af ​​køb foretaget af kunden;

Niveau af kundebevidsthed;

Tilgængelighed af erstatningsprodukter/produkter/tjenester;

Omkostningerne for kunden ved at skifte til en anden sælger;

Kundens følsomhed over for pris, afhængig af de samlede omkostninger ved hans indkøb, af hans orientering mod et bestemt mærke, af tilstedeværelsen af ​​visse krav til produktets kvalitet, af størrelsen af ​​hans indkomst.
Ved måling af indikatoren er det vigtigt at være opmærksom på, hvem der betaler, hvem der køber og hvem der forbruger, da ikke alle tre funktioner nødvendigvis udføres af den samme person.

Leverandører

Analysen af ​​leverandører har til formål at identificere de aspekter i aktiviteterne i enheder, der forsyner organisationen med forskellige råvarer, halvfabrikata, energi- og informationsressourcer, økonomi, hvorpå organisationens effektivitet, omkostningerne og kvaliteten af produkt produceret af organisationen afhænger.

Leverandører af materialer og komponenter kan, hvis de har stor konkurrencekraft, gøre organisationen meget afhængig af sig selv. Når du vælger leverandører, er det derfor vigtigt at studere deres aktiviteter og deres potentiale dybt og grundigt for at kunne opbygge relationer med dem, der vil give organisationen maksimal styrke i samspil med leverandører.

En leverandørs konkurrenceevne afhænger af følgende faktorer:
leverandørens niveau af specialisering;

Omkostningsværdien for at skifte udbyder til andre
kunder;

Graden af ​​specialisering af køberen i erhvervelsen af ​​visse ressourcer;
leverandørens koncentration om at arbejde med specifikke kunder;
betydning for leverandøren af ​​salgsvolumen.

Når du studerer leverandører af materialer og komponenter, skal du først og fremmest være opmærksom på følgende egenskaber ved deres aktiviteter:
omkostningerne ved de leverede varer;

Kvalitetssikring af de leverede varer;

Tidsplan for levering af varer;

Punktlighed og obligatorisk opfyldelse af leveringsbetingelserne for varer.

Kapitel 2. ORGANISATIONENS INDRE MILJØ

Organisationens interne miljø - det er et miljø, der bestemmer de tekniske og organisatoriske forhold i organisationen og er resultatet af ledelsesbeslutninger.

Organisationen analyserer det interne miljø for at identificere styrker og svagheder ved dens aktiviteter. Dette er nødvendigt, fordi en organisation ikke kan udnytte eksterne muligheder uden at have en vis intern kapacitet. Samtidig skal hun kende sine svage punkter, hvilket kan forværre ydre trussel og fare.

2.1. Hovedelementerne i det indre miljø

Det interne miljø i organisationer omfatter følgende hovedelementer:

Produktion : volumen, struktur, produktionshastigheder; produktsortiment; tilgængeligheden af ​​råvarer og materialer, lagerniveauet, hastigheden af ​​deres brug; den tilgængelige flåde af udstyr og graden af ​​dens anvendelse, reservekapacitet; produktion økologi; kvalitetskontrol; patenter, varemærker og så videre.

Personale: struktur, kvalifikationer, antal ansatte, arbejdsproduktivitet, personaleomsætning, lønomkostninger, medarbejdernes interesser og behov.

Ledelsesorganisation: organisationsstruktur, ledelsesmetoder, ledelsesniveau, topledelsens kvalifikationer, evner og interesser, prestige og virksomhedens image.

Marketing: dækker alle processer relateret til produktionsplanlægning og produktsalg, såsom: fremstillede varer, markedsandele, distributions- og marketingkanaler, marketingbudget og dets udførelse, marketingplaner og -programmer, salgsfremstød, annoncering, prissætning.

Finansiere - Dette er en indikator, der giver dig mulighed for at se hele virksomhedens produktion og økonomiske aktivitet. Økonomisk analyse giver dig mulighed for at afsløre og vurdere kilderne til problemer på et kvalitativt og kvantitativt niveau.

Virksomhedens kultur og image: faktorer, der skaber virksomhedens image; et højt image af en virksomhed gør det muligt at tiltrække højt kvalificerede medarbejdere, tilskynde forbrugerne til at købe varer osv.
Alle involveret i produktionsprocessen har deres egne interesser:

Tabel 2. Organisationens indre miljø

På denne måde organisationens indre miljø er kilden til hendes livskraft. Den rummer det potentiale, der gør organisationen i stand til at fungere, og som følge heraf at eksistere og overleve i en vis periode.

Men det interne miljø kan også være en kilde til problemer og endda organisationens død, hvis det ikke sørger for den nødvendige funktion af organisationen.

2.2. Interne variable

Lederen danner og ændrer, når det er nødvendigt, organisationens interne miljø, som er en organisk kombination af dens interne variabler. Men for dette skal han kunne skelne og kende dem.

Interne variable Disse er situationsmæssige faktorer i organisationen.

Da organisationer er systemer skabt af mennesker, er interne variabler hovedsageligt resultatet af ledelsesmæssige beslutninger. Dette betyder dog ikke, at alle interne variabler er fuldt kontrolleret af ledelsen. Ofte er den interne faktor noget "givet", som ledelsen skal overkomme i deres arbejde.

Ris. 2. Nøgle organisatoriske variabler, der kræver ledelsens opmærksomhed

Mål:

En organisation er per definition mindst 2 personer med bevidste fælles mål. Organisation kan ses som et middel til et mål, der sætter mennesker i stand til at gøre kollektivt, hvad de ikke kunne gøre individuelt.

Mål er specifikke sluttilstande eller ønskede resultater, som en gruppe søger at opnå ved at arbejde sammen. Eksperter siger, at den korrekte formulering af mål og opstilling af opgaver for 50 % forudbestemmer løsningens succes.

Hovedformålet med de fleste organisationer er at skabe overskud. Profit er en nøgleindikator for en organisation.

Non-profit organisationer har også en række forskellige mål, men vil sandsynligvis fokusere mere på social ansvarlighed.

Målstyret orientering gennemsyrer alle efterfølgende ledelsesbeslutninger.

I afdelinger, såvel som i hele organisationen, er det nødvendigt at udvikle mål.

Målene for afdelinger i forskellige organisationer, der har lignende aktiviteter, vil være tættere på hinanden end målene for afdelinger i samme organisation, der er involveret i forskellige aktiviteter.

Struktur

Organisationens struktur afspejler allokeringen af ​​individuelle divisioner, der har udviklet sig i organisationen, forbindelserne mellem disse divisioner og samlingen af ​​divisioner til en enkelt helhed.

Organisationsstruktur - dette er et logisk forhold mellem ledelsesniveauer og funktionelle områder, bygget i en form, der giver dig mulighed for mest effektivt at nå organisationens mål.

Et af hovedbegreberne relateret til struktur er den specialiserede arbejdsdeling. I de fleste moderne organisationer betyder arbejdsdelingen ikke en tilfældig arbejdsdeling mellem tilgængelige mennesker.

Et karakteristisk træk er den specialiserede arbejdsdeling - tildelingen af ​​dette arbejde til specialister, dvs. dem, der er i stand til at udføre det bedst set fra organisationens synspunkt som helhed.

I øjeblikket er der i alle organisationer, med undtagelse af de mindste, en horisontal arbejdsdeling efter specialiserede linjer. Hvis organisationen er stor nok i størrelse, samles specialister normalt inden for et funktionsområde.

En vertikal arbejdsdeling er nødvendig for vellykket gruppearbejde. Det centrale kendetegn ved et vertikalt hierarki er den formelle underordning af personer på hvert niveau.

Der er ingen perfekt kontrolsfære. Mange variabler i og uden for en organisation kan påvirke den. Derudover er hverken omfanget af kontrol eller "højden" af strukturen en indikator for størrelsen af ​​selve organisationen.

Formuleringen og kommunikationen af ​​målene for organisationen som helhed og for hver af dens afdelinger er kun én af de mange koordineringsmekanismer. Hver ledelsesfunktion spiller en specifik rolle i koordineringen af ​​den specialiserede arbejdsdeling.

Opgaver.

En anden retning for arbejdsdelingen i organisationen er formuleringen af ​​opgaver.

Opgave er et foreskrevet job, en række jobs eller et stykke arbejde, der skal udføres på en forudbestemt måde inden for en forudbestemt tidsramme.

Fra et teknisk synspunkt tildeles opgaver ikke til medarbejderen, men til hans stilling. Baseret på ledelsens beslutning om strukturen omfatter hver stilling en række opgaver, der anses for at være et nødvendigt bidrag til opnåelsen af ​​organisationens mål. Det antages, at hvis opgaven løses på en sådan måde og til den tid som foreskrevet, vil organisationen fungere med succes.

Organisationens opgaver er traditionelt inddelt i tre kategorier.

1. arbejde med mennesker,

2. genstande

3. information.

Teknologi

Teknologi som en faktor i det indre miljø er meget vigtigere, end mange tror. De fleste mennesker ser teknologi som noget, der har med opfindelser og maskiner at gøre.

Teknologi, som en faktor, der i høj grad påvirker organisatorisk effektivitet, kræver omhyggelig undersøgelse og klassificering.

1. Enkelt-, småskala- eller individuel produktion, hvor der kun fremstilles ét produkt ad gangen.

2. Masse- eller storproduktion anvendes til fremstilling af et stort antal produkter, der er identiske med hinanden eller meget ens.

3. Kontinuerlig produktion anvender automatiseret udstyr, der kører døgnet rundt til kontinuerligt at producere det samme produkt i store mængder.

Mennesker.

Mennesker er rygraden i enhver organisation. Uden mennesker er der ingen organisation. Mennesker i en organisation skaber dens produkt, de former organisationens kultur, dens interne klima, de bestemmer, hvad organisationen er.

På grund af denne situation er folk "nummer et emne" for lederen. Lederen danner personale, etablerer et system af relationer mellem dem, inkluderer dem i den kreative proces med fælles arbejde, fremmer deres udvikling, træning og forfremmelse på arbejdet.

Mennesker, der arbejder i en organisation, adskiller sig meget fra hinanden på mange måder: køn, alder, uddannelse, nationalitet, civilstand, evner osv. Alle disse forskelle kan have en væsentlig indflydelse på både den enkelte medarbejders præstation og adfærd og andre medlemmer af organisationens handlinger og adfærd.

I denne henseende bør ledelsen opbygge sit arbejde med personalet på en sådan måde, at det bidrager til udviklingen af ​​positive resultater af den enkeltes adfærd og aktiviteter og forsøger at eliminere de negative konsekvenser af hans handlinger.

Men på trods af det store udvalg af handlinger og processer er der fem grupper af funktionelle processer, der dækker enhver organisations aktiviteter, og som er genstand for ledelsen.

Funktionelle grupper

Markedsføring
				Produktion
Personaleledelse		Regnskab

Ris. 3. Grupper af funktionelle processer

Regnskab - regnskab og analyse af økonomisk aktivitet.

Ledelsen udfører følgende handlinger:

Produktudvikling og designstyring;

Valget af teknologisk proces,

Tildeling af personale og udstyr til processen for at optimere omkostningerne ved fremstilling og valg af metoder til fremstilling af produktet;

Håndtering af indkøb af råvarer, materialer og halvfabrikata;

Lagerstyring på lagre, herunder styring af opbevaring af indkøbte varer, halvfabrikata af egenfremstilling til internt brug og slutprodukter;

Kvalitetskontrol.

Marketingledelsen opfordres til gennem marketingaktiviteter til implementering af det produkt, organisationen har skabt, at sammenkæde tilfredsstillelsen af ​​organisationens kunders behov og opnåelsen af ​​organisationens mål i en enkelt konsistent proces.

For at gøre dette skal styringen af ​​sådanne processer og handlinger som:

3. prisfastsættelse;

4. oprettelse af salgssystemer;

5. distribution af skabte produkter;

Økonomistyring er, at ledelsen styrer processen med bevægelse af midler i organisationen.

Til dette udføres følgende:

a) udarbejdelse af budget og finansplan;

b) dannelse af monetære ressourcer;

c) fordelingen af ​​penge mellem de forskellige parter, der bestemmer organisationens levetid;

d) vurdering af organisationens økonomiske potentiale.

2.3. Relation mellem interne variabler

I det foregående kapitel blev de vigtigste interne variabler overvejet. Men det skal huskes, at i ledelsen bør disse variabler aldrig betragtes separat. Ingen vil benægte, at organisationens mål påvirker udviklingen af ​​mål. Tilsvarende er alle andre interne variabler indbyrdes forbundne og påvirker hinanden.

Interne variabler kaldes normalt sociotekniske delsystemer, fordi de har en social komponent (mennesker) og en teknisk komponent (andre interne variabler).

Kapitel 3. ANALYSE AF DET INDRE OG EKSTERNE MILJØ

For at fastlægge strategien for organisationens adfærd og implementere denne strategi skal ledelsen have en dybdegående forståelse af organisationens indre miljø, dens potentiale og udviklingstendenser samt det ydre miljø, udviklingstendenser og den plads, der er optaget. af organisationen i den. Samtidig studeres det indre miljø og det ydre miljø af strategisk ledelse i første omgang for at afsløre de trusler og muligheder, som organisationen skal tage højde for, når den fastlægger sine mål for at nå dem.

3.1 Analyse af det indre miljø

Organisationens interne miljø har en konstant og mest direkte indflydelse på organisationens funktion.

Det interne miljø har flere sektioner, som hver omfatter et sæt af nøgleprocesser og elementer i organisationen, hvis tilstand tilsammen bestemmer det potentiale og de muligheder, som organisationen har.

Personaleprofilen for det interne miljø dækker processer som: interaktion mellem ledere og medarbejdere; ansættelse; uddannelse og fremme af personale; evaluering af arbejdsresultater og stimulering; skabe og vedligeholde relationer mellem medarbejdere.

Organisatorisk nedskæring omfatter: kommunikationsprocesser; organisatoriske strukturer; normer, regler, procedurer; fordeling af rettigheder og ansvar; dominanshierarki.

I produktionsnedskæring omfatter produktfremstilling, forsyning og lager; teknologisk park vedligeholdelse; implementering af forskning og udvikling.

Marketingnedskæring Organisationens interne miljø dækker over alle de processer, der er forbundet med salg af produkter. Dette er en produktstrategi, en prisstrategi; strategi til at fremme produktet på markedet; valg af markeder og distributionssystemer.

Økonomisk nedskæring omfatter processer relateret til at sikre effektiv brug og bevægelse af kontanter i organisationen. Dette er især at opretholde likviditeten og sikre rentabiliteten, skabe investeringsmuligheder.

Det indre miljø er sådan set fuldstændig gennemsyret af organisationskulturen, der ligesom ovenstående afsnit bør underkastes den mest seriøse undersøgelse i processen med at analysere organisationens indre miljø.

For at kunne overleve på lang sigt skal en organisation være i stand til at forudsige, hvilke vanskeligheder den kan støde på i fremtiden, og hvilke nye muligheder der kan åbne sig for det. Derfor fokuserer strategisk ledelse, der studerer det ydre miljø, på at finde ud af, hvilke trusler og hvilke muligheder det ydre miljø er fyldt med.

At kende til dem er ikke nok til at håndtere trusler med succes og effektivt udnytte muligheder. Du kan være opmærksom på truslen, men ikke være i stand til at konfrontere den og dermed blive besejret.

Det er også muligt at være opmærksom på nye muligheder, der åbner sig, men som ikke har potentialet til at udnytte dem og derfor undlader at udnytte dem.

Styrker og svagheder i organisationens indre miljø i samme grad som truslerne og mulighederne bestemmer betingelserne for organisationens succesfulde eksistens. Derfor er strategisk ledelse ved analyse af det interne miljø interesseret i at identificere præcis hvilke styrker og svagheder de enkelte komponenter i organisationen og organisationen som helhed har.

Sammenfattende ovenstående kan vi konstatere, at analysen af ​​miljøet, som den udføres i strategisk ledelse, har til formål at identificere de trusler og muligheder, der kan opstå i det ydre miljø i forhold til organisationen, samt styrker og muligheder svagheder, som organisationen har.

3.2 Analyse af det ydre miljø

Trusler og muligheder, som en organisation står over for, kan normalt opdeles i syv komponenter.

Disse komponenter er økonomi, politik, markedet, teknologi, konkurrence og social adfærd.

Studiet af den økonomiske komponent i makromiljøet giver os mulighed for at forstå, hvordan ressourcer dannes og fordeles. Det involverer en analyse af sådanne karakteristika som værdien af ​​bruttonationalproduktet, inflationsrater, arbejdsløshedsrater osv.

Hver af disse faktorer kan repræsentere enten en trussel eller en ny mulighed for virksomheden. Hvad en organisation ser som en økonomisk trussel, ser en anden som en mulighed.

Analyse af teknologi gør det muligt rettidigt at opdage de muligheder, som udviklingen af ​​videnskab og teknologi åbner for produktion af nye produkter, for forbedring af fremstillede produkter og for modernisering af fremstillingsteknologi og markedsføring af produkter.

Mange organisationer kan ikke se de nye perspektiver, der åbner sig, fordi den tekniske kapacitet til at lave grundlæggende ændringer i høj grad skabes uden for den branche, de opererer i. Når de kommer for sent med moderniseringen, mister de deres markedsandele, hvilket kan føre til ekstremt negative konsekvenser.

Den politiske komponent i det ydre miljø skal først og fremmest studeres for at have en klar idé om de statslige myndigheders hensigter med hensyn til samfundsudviklingen og de midler, hvormed staten agter at gennemføre sin politik. Undersøgelsen af ​​den politiske situation omfatter at finde ud af, hvilke programmer, der sættes i praksis af forskellige partier, hvilken holdning regeringen har i forhold til forskellige sektorer af økonomien og regioner i landet.

At studere konkurrenter, dvs. dem, som organisationen skal kæmpe med for de ressourcer, den søger at skaffe fra det ydre miljø for at sikre dets eksistens, indtager en særlig og meget vigtig plads i strategisk ledelse. Denne undersøgelse har til formål at identificere konkurrenternes styrker og svagheder og på baggrund heraf bygge din konkurrencestrategi.

Konkurrencen dannes ikke kun af konkurrenter inden for industrien, der producerer lignende produkter og sælger dem på det samme marked.

Emnerne for konkurrencemiljøet er også de virksomheder, der kan komme ind på markedet, såvel som de virksomheder, der producerer et erstatningsprodukt.

Ud over dem er organisationens konkurrencemiljø i høj grad påvirket af dens købere og leverandører, som med forhandlingskraft kan svække organisationens position på konkurrenceområdet markant.

Det volatile markedsmiljø er et område, der løbende bekymrer organisationer. Analysen af ​​markedsmiljøet omfatter adskillige faktorer, der kan have en direkte indflydelse på organisationens succes eller fiasko.

Disse faktorer omfatter skiftende demografi, livscyklusser for forskellige produkter eller tjenester, let adgang til markedet, indkomstfordeling af befolkningen og konkurrenceniveauet i branchen.

Konklusion

Efter at have overvejet og analyseret organisationens eksterne og interne miljø, er det nødvendigt at drage hovedkonklusionerne om dette emne.

Interne variabler er situationsbetingede faktorer i en organisation, der stort set er kontrollerbare og håndterbare.

De vigtigste variabler i organisationens interne miljø, der kræver ledelsens opmærksomhed, er: mål, struktur, opgaver, teknologi og mennesker. Alle interne variabler er indbyrdes forbundne.

Ændring af en af ​​dem påvirker de andre til en vis grad. Forbedringer i én variabel, såsom teknologi, fører muligvis ikke nødvendigvis til produktivitetsforbedringer, hvis disse ændringer negativt påvirker en anden variabel, såsom mennesker.

Fra interne variabler, som organisationens interne velbefindende afhænger af, og deres interaktion bidrager til opnåelsen af ​​organisationens overordnede mål.

Men organisationens succes afhænger også af organisationens ydre miljø, uden hvilken livscyklus for enhver organisation ikke er mulig.

Lederen skal tage hensyn til det ydre miljø.

Faktorer, der har en umiddelbar indflydelse på organisationen, hører til det direkte påvirkningsmiljø, resten af ​​faktorerne - til det indirekte påvirkningsmiljø.

Ligesom interne variabler er miljøfaktorer indbyrdes forbundne og interagerer med hinanden.

Det ydre miljø har egenskaber af kompleksitet og usikkerhed.

Det vigtigste, der skal læres, er således, at eksterne faktorer sammen med faktorer i det indre miljø har en afgørende indflydelse på organisationens funktion. Alle variabler er tæt forbundne og påvirker hinanden.

Lederen skal være i stand til at analysere alle disse faktorer sammen, uden at miste nogen af ​​syne, og træffe den rigtige beslutning.

Bibliografi

1. Akberdin R.Z., Kibanov A.Ya. "Forbedring af strukturen, funktionerne og de økonomiske forbindelser mellem virksomhedernes ledelsesenheder under ledelsesformerne". Tutorial. - M.: GAU, 1993. 2. "Organisationsledelse". Lærebog/Redigeret af Z.P. Rumyantseva og N.A. Salomatina. - M.: Infa-M, 1995. 3. Reiss M. "Optimal kompleksitet af ledelsesstrukturer" // Problems of Theory and Practice of Management. - 1994. - Nr. 5. 4. Gerchikova I.N. Ledelse.-M.: Banker og børser. UNITY, 1995. 5. Ledelse: Lærebog for universiteter / M.M. Maksimtsov, A.V. Ignatieva, etc. - M.: Banks and Exchanges, UNITY, 1998 6. Mascon M., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of Management: Oversat fra engelsk. - M.: Revision, UNITI, 1997. 7. Ledelseshistorie: Proc. manual for universiteter.-M.: UNITI-DANA, 1999. 8. Ledelseshistorie: Proc. godtgørelse / Udg. D.V. Valovsky.- M.: INFRA-M, 1997.