Når vi taler om organisationsstruktur, så mener vi det konceptuelle skema, som en gruppe mennesker er organiseret omkring, det grundlag, som alle funktioner understøttes på. Organisationsdiagrammet for en virksomhed er i bund og grund en brugermanual, der forklarer, hvordan en organisation er bygget op, og hvordan den fungerer. Mere specifikt beskriver organisationsstrukturen, hvordan beslutninger træffes i virksomheden, og hvem der er dens leder.

Hvorfor er det nødvendigt at udvikle virksomhedens organisationsstruktur?

• Organisationsstrukturen giver en klar forståelse af, i hvilken retning virksomheden bevæger sig. En klar struktur er et værktøj til at opretholde orden i beslutningstagningen og overvinde forskellige uenigheder.
• Organisationsstrukturen binder deltagerne. Takket være hende har folk, der slutter sig til gruppen, karakteristiske træk. Samtidig har gruppen i sig selv visse karakteristika.
• Organisationsstrukturen dannes uundgåeligt. Enhver organisation indebærer per definition en form for struktur.

Elementer i organisationsstrukturen

Organisationsstrukturen i enhver organisation vil afhænge af, hvem dens medlemmer er, hvilke opgaver den løser, og hvor langt organisationen er kommet i sin udvikling.

Uanset hvilken organisationsstruktur du vælger, vil der altid være tre elementer til stede i den.

• Styring

En bestemt person eller gruppe af mennesker, der træffer beslutninger i en organisation.

• De regler, som organisationen arbejder efter

Mange af disse regler kan være eksplicit angivet, mens andre kan være implicitte, men ikke mindre bindende.

• Fordeling af arbejdskraft

Arbejdsdelingen kan være formel eller uformel, midlertidig eller permanent, men i enhver organisation vil der uundgåeligt være en eller anden form for arbejdsdeling.

Traditionelle organisationsstrukturer

Disse strukturer er baseret på funktionel enhed og afdelinger. De er kendetegnet ved, at beføjelserne til strategiske og operationelle opgaver er koncentreret på øverste niveau.

Der er flere typer traditionelle strukturer.

• Lineær organisationsstruktur

Den enkleste struktur nogensinde. Det er karakteriseret ved tilstedeværelsen af ​​en bestemt kommandokæde. Beslutninger går ned fra top til bund. Denne form for struktur er velegnet til små organisationer såsom små revisionsfirmaer og advokatfirmaer. Den lineære struktur gør det nemt at træffe beslutninger.

Fordele:

• Den enkleste form for organisationsstruktur.
• Som et resultat af hård ledelse dannes hård disciplin.
• Hurtige beslutninger fører til hurtig og effektiv handling.
• Der er klarhed i magt- og ansvarsstrukturerne.
• Da kontrollen ligger hos én chef, kan han i nogle tilfælde være fleksibel.
• Der er gode karrieremuligheder for folk, der udfører kvalitetsarbejde.

Fejl:

• Der er mulighed for at påvirke afdelingslederen.
• Et konstant problem er manglen på specialisering.
• Afdelingslederen kan være overbelastet.
• Kommunikation udføres kun fra top til bund.
• En chef med magt kan misbruge den til sin egen fordel.
• Beslutninger træffes af én person.

Linje personaleorganisation

En sådan struktur er kendetegnet ved tilstedeværelsen af ​​linjeledere og afdelinger, som faktisk ikke har ret til at træffe beslutninger. Deres hovedopgave er at bistå linjelederen i udførelsen af ​​individuelle ledelsesfunktioner. Beslutningsprocessen i en sådan struktur er langsommere.

Fordele:

• Giver medarbejdere mulighed for at udføre opgaver hurtigt.
• Hjælper medarbejdere med at påtage sig ansvarlige roller og specialisere sig i specifikke roller.
• Hjælper linjeledere med at fokusere på specifikke opgaver.
• Med organisatoriske ændringer er risikoen for modstand minimal.
• Medarbejderne føler, at deres bidrag bliver værdsat.

Fejl:

• Der kan opstå forvirring blandt medarbejderne.
• Medarbejderne har ikke viden nok til at fokusere på resultatet.
• For mange niveauer af hierarki.
• Medarbejderne kan være uenige, hvilket bremser arbejdet.
• Mere bekostelig struktur end en simpel linjeorganisation på grund af tilstedeværelsen af ​​afdelingsledere.
• Beslutninger kan tage for lang tid.

Funktionel struktur

Denne form for organisationsstruktur klassificerer mennesker efter den funktion, de udfører i det professionelle liv.

Fordele:

• Høj grad af specialisering.
• Klar kommandokæde.
• Klar forståelse af ansvar.
• Høj effektivitet og hastighed.
• Intet behov for dobbeltarbejde.
• Alle funktioner er lige vigtige.

Fejl:

• Kommunikation står over for flere barrierer.
• Fokus er på menneskene, ikke organisationen.
• Beslutninger truffet af en enkelt person er måske ikke altid til gavn for organisationen.
• Efterhånden som en virksomhed vokser, bliver det sværere at udøve kontrol over aktiviteterne i den.
• Manglende teamwork mellem forskellige afdelinger eller enheder.
• Da alle funktioner er adskilte, ved medarbejderne muligvis ikke, hvad der sker med kollegerne.

Divisionsstruktur

Dette inkluderer den slags strukturer, der er baseret på de forskellige divisioner i organisationen. De grupperer medarbejdere baseret på produkter, markeder og geografiske placeringer.

• Produkt (vare) struktur

Denne struktur er baseret på at organisere medarbejdere og arbejde omkring forskellige produkter. Hvis en virksomhed producerer tre forskellige produkter, vil den have tre forskellige divisioner for disse produkter. Denne type struktur er bedst egnet til detailbutikker med mange produkter.

Fordele:

• Strukturelle enheder, der ikke fungerer, kan nemt lukkes.
• Hver enhed kan styres som en separat strukturel enhed.
• Hurtig og nem beslutningstagning.
• Større uafhængighed for beslutningstagere.
• Individuelle produkter får individuel opmærksomhed afhængigt af de problemer, der opstår.
• Organisationen er præget af høj produktivitet og effektivitet.

Fejl:

• Da hver strukturel enhed arbejder uafhængigt, kan organisatoriske mål ikke nås.
• Usund konkurrence mellem interne opdelinger.
• En lang række organisatoriske niveauer hæmmer forretningsudvikling.
• Alle enheder kan ikke være ens.
• Markedsføring af individuelle produkter kan variere meget i omkostninger.

Markedsstruktur

Medarbejderne grupperes ud fra det marked, virksomheden opererer på. En virksomhed kan have fem forskellige markeder, i henhold til denne struktur vil hver af dem være en separat division.

Fordele:

• Medarbejdere kan kommunikere med kunder på det lokale sprog.
• De er tilgængelige for kunderne.
• Problemer på et bestemt marked kan løses isoleret.
• Da folk er ansvarlige for et specifikt marked, løses opgaverne til tiden.
• Medarbejdere har specialiseret sig i at arbejde på et bestemt marked.
• Nye produkter til specialiserede markeder kan blive introduceret.

Fejl:

• Der kan være hård konkurrence blandt medarbejderne.
• Beslutningstagning kan føre til konflikter.
• Det er svært at definere produktivitet og effektivitet.
• Alle markeder anses muligvis ikke for lige.
• Der kan være mangel på kommunikation mellem overordnede og medarbejdere.
• Medarbejdere kan misbruge deres beføjelser.
• Geografisk struktur

Store organisationer har kontorer forskellige steder. Organisationsstrukturen i dette tilfælde følger zonestrukturen.

Fordele:

• God kommunikation mellem medarbejdere samme sted.
• Lokale arbejdere er mere fortrolige med det lokale erhvervsmiljø og kan tilpasse sig geografiske og kulturelle forhold.
• Kunder føler sig bedre forbundet med lokale ledere, der kan tale deres sprog.
• Rapporter om de enkelte markeders arbejde.
• Beslutninger træffes omhyggeligt.
• Nye produkter eller produktmodifikationer kan blive introduceret for at imødekomme behovene i et bestemt område.

Fejl:

• Der kan være usund konkurrence mellem forskellige geografiske områder.
• Virksomhedens etik og principper kan variere fra region til region.
• Det kan være tidskrævende at spore ydeevnen og overskuddet for hvert område.
• Der kan være dårlig kommunikation mellem medarbejdere i forskellige regioner.
• Interaktion mellem medarbejdere i forskellige regioner fungerer muligvis ikke.

Matrix struktur

Det er en kombination af produkt- og funktionelle strukturer. Det kombinerer fordelene ved begge strukturer for større effektivitet. Denne struktur er den mest komplekse af de eksisterende. Et karakteristisk træk ved matrixstrukturen er, at medarbejdere underordnes to eller flere ledere på samme niveau.

Der er en funktionel matrix. I denne type matrixstruktur holder projektledere styr på de funktionelle aspekter af projektet. De har dog meget begrænset magt, lederen af ​​den funktionelle enhed styrer faktisk ressourcerne og projektet.

Fordele:

• Medarbejdere arbejder ikke i vikarjob.
• Lederen af ​​den funktionelle enhed leder projektet.
• Lederen af ​​den funktionelle enhed er ansvarlig, hvis noget går galt.
• Jo mere projektlederen kommunikerer med medarbejderne, jo bedre resultater.
• Projektlederen kan virkelig gøre en forskel uden at have kontrol.
• Beslutningstagning er koncentreret i hænderne på lederen af ​​den funktionelle enhed.

Fejl:

• Projektlederen kan blive udsat for apati fra medarbejderne.
• Projektlederen har ikke fuld autoritet.
• Da de er ude af kontrol, kan medarbejderne vise mindre ydeevne for hele afdelingen.
• Projektlederen har en svag magt, som ikke tillader ham at kontrollere medarbejderne.
• Projektlederen har ingen kontrol over arbejdsbelastningsstyring og opgaveprioritering.
• Projektlederen kan ikke afgive rapport om arbejdet.

Der er også en projektmatrix, når projektlederen er hovedansvarlig for arbejdet, mens lederen af ​​den funktionelle enhed kan give metodisk rådgivning og allokere ressourcer.

2. Organisationsstruktur og ledelsesstruktur for OJSC

Sokol Mejeri

OJSC Sokol Dairy Plant er en juridisk enhed og har sin egen balance. Fungerer på grundlag af charteret og vedtægterne. En juridisk enheds rettigheder og forpligtelser erhverves fra datoen for dens registrering. Virksomheden har også afregningskonti i banker, et segl med sit navn, et varemærke tilhørende virksomheden, et mærke. Ansvarlig for sine forpligtelser inden for grænserne af den ejendom, der tilhører den.

Ejendommen til JSC "Sokol Dairy Plant" består af faste og omsætningsaktiver samt værdigenstande, hvis ejendom afspejles i virksomhedens uafhængige balance.

Medarbejdernes aflønning afhænger af mængden og kvaliteten af ​​de producerede produkter, fortjenesten modtaget fra salg af varer, den forbrugte arbejdskraft under hensyntagen til medarbejdernes bidrag til det endelige resultat. Virksomhedens overskud skabes, når det modtages fra økonomisk aktivitet efter dækning af lønomkostninger. Renter på banklån betales fra balanceoverskuddet fra OJSC Sokolsky Dairy Plant. Virksomheden udfører operationelle og regnskabsmæssige optegnelser over resultaterne af sine aktiviteter, samt opretholder statistisk rapportering og indsender den i overensstemmelse med den etablerede procedure i beløbet til statslige statistikorganer.

Virksomheden har alle de egenskaber af uafhængighed, der er karakteristiske for at arbejde i et markedsmiljø. Og dette kræver en betydelig udvidelse af sfæren for ledelse og selvstyre, en stigning i omfanget og kompleksiteten af ​​arten af ​​det arbejde, der udføres af ledere. Ansvaret for rettidigheden og kvaliteten af ​​de trufne beslutninger er også steget markant.

Markedsforskningens rolle er stigende, hvilket gør det muligt at studere dynamikken i behov på markedet for varer og tjenesteydelser. Videnskabelige og teknologiske fremskridt bliver til et af værktøjerne til ledelsesinnovationer, der sigter mod at skabe betingelser for effektivt arbejde. Løsningen af ​​spørgsmål relateret til personaleledelse, som under de nye forhold indtager en nøgleposition i ressourcepotentialet og i det væsentlige forudbestemmer organisationers succes med at nå sine mål, bliver også stadig vigtigere. I forbindelse med alt dette skal ledelsen af ​​en virksomhed, der opererer i et markedsmiljø, stille høje krav til ledelsespersonalets professionalisme, som effektiviteten af ​​ledelsesaktivitet afhænger af, og dermed hele virksomhedens effektivitet. Der er stadig ingen leder på Sokolsky Dairy Plant OJSC, og dette har til gengæld en negativ indvirkning på virksomhedens arbejde. Lederens hovedopgaver udføres af virksomhedens direktør og produktionschefen.

For at opfylde de mål, der er defineret i charteret, har virksomheden ret til, inden for de grænser, der er fastsat ved lov, andre lovgivningsmæssige retsakter fra Den Russiske Føderation, Nizhny Novgorod-regionen, Sokolsky kommunedistrikt og chartret:

Indgå aftaler med organisationer, institutioner, virksomheder, joint ventures, udenlandske virksomheder såvel som borgere, i overensstemmelse med målene og målene for aktiviteten, deltage i auktioner og indgå aftaler baseret på resultaterne af auktioner;

I aftale med ledelsesorganet, planlægge deres aktiviteter og bestemme udviklingsmuligheder baseret på efterspørgslen efter deres tjenester, sikre den sociale og produktionsmæssige udvikling af virksomheden, øge indkomsten for ansatte;

Bestem priser med efterfølgende godkendelse af ledelsesorganet for de tjenester, der leveres af virksomheden under udførelsen af ​​lovpligtige aktiviteter;

Køb for ikke-kontante og kontante betalinger materielle ressourcer, ejendom, herunder anlægsaktiver, fra virksomheder, organisationer, institutioner og borgere til købs-, detail- og kontraktpriser;

At oprette, med stifterens samtykke, ledelsesorgan, repræsentationskontorer og filialer, herunder territorialt isolerede, nødvendige for dets produktionsaktiviteter i overensstemmelse med de lovbestemte opgaver;

Tiltræk specialister til rådgivning, uddannelse af virksomhedens ansatte og andre formål på grundlag af civilretlige kontrakter med betaling efter aftale mellem parterne;

Bestem selvstændigt arbejdsformen og resten af ​​virksomhedens ansatte, deres sociale sikring og socialforsikring i overensstemmelse med normerne i den nuværende lovgivning i Den Russiske Føderation.

Bestem proceduren for ansættelse og afskedigelse af medarbejdere, aflønningsformen og -systemerne, skifteholdsarbejde, beslutte indførelse af en opsummeret arbejdstidsregnskab, fastlæg proceduren for tildeling af fri- og feriedage under hensyntagen til normerne i den gældende lovgivning af Den Russiske Føderation;

At udøve andre rettigheder og beføjelser, som ikke er i modstrid med gældende lovgivning og charteret.

Samfundet er forpligtet til:

Indsend rettidigt forslag til stifteren og ledelsesorganet om ændringer og tilføjelser til virksomhedens charter;

Fuldstændig udfylde de opgaver og funktioner, som er tildelt det ved charteret, sikre gennemførelsen af ​​ordrer, ordrer, instruktioner, instruktioner og andre administrative dokumenter fra lederen af ​​administrationen af ​​den kommunale kreds, stifteren og det styrende organ.

Sikre sikre arbejdsforhold for alle ansatte og være ansvarlig i overensstemmelse med den etablerede procedure for skader påført deres helbred og arbejdsevne;

Opfylde forpligtelser i henhold til gældende lovgivning og indgåede aftaler.

At udføre social, medicinsk og andre former for obligatorisk forsikring af ansatte i virksomheden;

Indsend rettidigt en rapport om virksomhedens indkomst og tab til stifteren af ​​ledelsesorganet (andre organer i overensstemmelse med loven) og betal skat på den måde og det beløb, der er bestemt af lovgivningen i Den Russiske Føderation;

Planlæg dine aktiviteter og bestem udviklingsmuligheder baseret på de vigtigste økonomiske indikatorer, tilstedeværelsen af ​​efterspørgsel efter det udførte arbejde og de leverede tjenester;

Sikre sikkerheden af ​​den ejendom, der er tildelt den, bruge den effektivt og strengt til dets tilsigtede formål, forhindre forringelse af ejendommen, holde den i god stand;

Udføre løbende og større reparationer af den ejendom, der er overdraget af ejeren, på virksomhedens regning, med inddragelse af entreprenører på kontraktbasis;

At revurdere den ejendom, der er overført af ejeren i overensstemmelse med den procedure, der er fastsat i den nuværende lovgivning;

Sikre rettidig og fuld udbetaling af løn og andre betalinger til medarbejdere;

Overhold naturforvaltningen.

I overensstemmelse med protokollen pålægges generaldirektøren at varetage den overordnede ledelse af alle aspekter af selskabets aktiviteter, herunder forvaltning og afhændelse af selskabets ejendom inden for de grænser, der er fastsat i charteret og ansættelseskontrakten med generaldirektøren. Selskabets regnskabschef ansættes af direktøren på grundlag af en ansættelseskontrakt efter aftale med ledelsesorganet.

Direktørens rettigheder og forpligtelser samt grundene til opsigelse af arbejdsforhold med ham er reguleret af en ansættelseskontrakt indgået med lederen af ​​det styrende organ i overensstemmelse med Den Russiske Føderations arbejdslovgivning, charteret. En ansættelseskontrakt med direktøren indgås af det styrende organ med godkendelse af lederen af ​​længden af ​​ansættelseskontraktens løbetid. Selskabets direktør skal ved udøvelsen af ​​sine rettigheder og udførelsen af ​​sine pligter handle i selskabets interesse i god tro og rimeligt.

Selskabets administrerende direktør er ansvarlig for:

For tab påført virksomheden ved dets skyldige handlinger (uhandling), herunder i tilfælde af tab af virksomhedens ejendom;

Til organisering, tilstand og pålidelighed af regnskaber i virksomheden, rettidig indsendelse af rapporter og andre regnskaber til de relevante myndigheder, samt oplysninger om virksomhedens aktiviteter, forelagt til kreditorer og til medierne.

Stifteren har ret til at rejse krav om erstatning for tab forvoldt selskabet mod selskabets direktør.

Direktøren rapporterer om selskabets virksomhed til bestyrelsen på den måde og inden for den i ansættelseskontrakten angivne frist.

Selskabet foretager regnskabsføring af resultaterne af sine aktiviteter, og ansvaret for dette ligger hos direktøren. Virksomheden vedligeholder og indsender statistiske rapporter. Selskabet giver statslige og kommunale myndigheder de oplysninger, der er nødvendige for beskatning og opretholdelse af et landsdækkende system til indsamling og behandling af økonomiske oplysninger. Virksomhedens embedsmænd for urigtig fremstilling af regnskaber bærer det ansvar, der er fastsat i lovgivningen i Den Russiske Føderation.

Kontrol over virksomhedens produktion, økonomiske og finansielle aktiviteter udføres af stifteren. Selskabets regnskaber, i tilfælde bestemt af selskabets ledelsesorgan, er underlagt obligatorisk årlig revision af en uafhængig revisor. Kontrol af virksomhedens arbejde udføres af grundlæggeren, ledelsesorganet, relevante skatte-, miljø-, antimonopol- og andre statslige organer i overensstemmelse med den nuværende lovgivning i Den Russiske Føderation og inden for deres kompetence.

De vigtigste produktionsværksteder opererer på fabrikken: sødmælk, smør, hytteost og isværksteder. Hjælpe- og servicebutikker omfatter: fyrrum, el-kompressorbutik, bilgarage, laboratorium.

Overvej virksomhedens organisatoriske struktur og ledelsesstruktur ved udgangen af ​​2008:

Fig.1 Organisationsstruktur for ledelsen af ​​Sokolsky Dairy Plant JSC pr. 01.01.2009

I Sokolsky Dairy Plant JSC består strukturen af ​​de vigtigste teknologiske faser af en regnskabsafdeling, fire hovedproduktionsbutikker og 4 underafdelinger, der betjener hovedproduktionen.

Funktioner af strukturelle underafdelinger af Sokol Dairy Plant OJSC:

1. Regnskabsafdelingen: regnskab og kontrol i virksomheden til forbrug af midler, materialer, kontrol med forsendelse af produkter, organisering af finansielle aktiviteter i virksomheden, økonomisk analyse af virksomhedens resultater.

2. Produktionsydelser: en sødmælksbutik, en smørbutik, en ostemassebutik og en isbutik er ansvarlige for at organisere produktionen, overvåge fremskridt og produkters kvalitet og kontrollere kvaliteten af ​​det udførte arbejde.

3. Hjælpeservice udfører vedligehold og eftersyn af materiel, og er desuden ansvarlig for den materielle og tekniske forsyning af anlæg og kunder med materialer i henhold til produktionsprogrammet.

Vurderingen af ​​OSU'ens rationalitet kan udføres på grundlag af følgende principper:

1. Orientering af strukturelle opdelinger til tjenester, markedet eller forbrugeren og ikke til udførelsen af ​​funktioner;

2. Grundlaget for den organisatoriske struktur er dannet af grupper af specialister eller teams, og ikke af funktioner og afdelinger;

3. Orientering til et minimum af ledelsesniveauer og et bredt kontrolområde;

4. Den enkelte medarbejders ansvar for de endelige resultater og muligheden for at tage initiativ.

Mejeriet anvender en lineær-funktionel organisationsstruktur. I den lineære funktionelle struktur vedtages arbejdsdelingen, hvor de lineære ledelsesenheder er udstyret med rettigheder til enmandskommando og udfører ledelsesfunktionerne, og de funktionelle enheder tilkaldes til at assistere lineære enheder og udføre planlægning, koordinering, stimulering, regnskab, kontrol, analyse, regulering af deres aktiviteter i form af information og rådgivning. De udøver deres indflydelse på linjedivisioner gennem linjeledere.

Direktøren er underlagt regnskabschef, produktionschef, økonom, mekaniker.

Regnskabschef - organiserer regnskabet for virksomhedens økonomiske og finansielle aktiviteter og kontrollerer den økonomiske brug af materielle, arbejdskraft og finansielle ressourcer. Organiserer bogføring af indgående likvide midler, varelager og anlægsaktiver, bogføring af produktions- og omløbsomkostninger, udførelse af arbejde samt finans-, afregnings- og kreditoperationer.

Underordnet Ch. revisor er bogholder for materialer og revisor-kasserer. De udfører arbejde på forskellige områder af regnskabet (regnskab for anlægsaktiver, produktionsomkostninger, produktsalg, afregninger med leverandører og kunder). Varetage modtagelse og kontrol af primær dokumentation for de relevante regnskabsområder og klargøre disse til optællingsbehandling. Afspejler i regnskabsmæssige operationer relateret til bevægelse af midler.

Også underordnet direktøren er en økonom. Det organiserer og forbedrer virksomhedens økonomiske aktivitet, rettet mod at øge arbejdsproduktiviteten, effektiviteten og rentabiliteten af ​​produktionen, produktkvaliteten, reducere dens omkostninger, sikre det korrekte forhold mellem vækstrater for arbejdsproduktivitet og lønninger, opnå de største resultater ved det laveste omkostninger til materiale, arbejdskraft og økonomiske ressourcer. Udfører arbejde for at forbedre planlægningen af ​​virksomhedens økonomiske indikatorer, for at opnå et højt niveau af deres gyldighed, for at skabe og forbedre de lovgivningsmæssige rammer for planlægning. Økonomen udfører arbejdet i personaleafdelingen, hun leder efter aftale med virksomhedens direktør arbejdet med at forsyne virksomheden med personale af arbejdere og ansatte i de nødvendige erhverv, specialer og kvalifikationer i overensstemmelse med niveauet og profilen for virksomheden. deres uddannelse og forretningsmæssige kvaliteter. Accepterer arbejdere i spørgsmål om ansættelse, afskedigelse, overførsel, kontrollerer placering og korrekt brug af arbejdere i virksomhedens afdelinger. Sikrer modtagelse, anbringelse og anbringelse af ungprofessionelle og ungarbejdere i overensstemmelse med det erhverv og speciale modtaget på uddannelsesinstitutionen.

Yderligere underordnet direktøren er produktionschefen. Ifølge jobbeskrivelsen produktion bestemmer hele den teknologiske proces med produktion af mejeriprodukter. Giver en konstant stigning i niveauet for teknisk forberedelse af produktionen, dens effektivitet og reduktion af materiale-, økonomiske og arbejdskraftomkostninger til produktion af produkter, deres høje kvalitet. Det sikrer effektiviteten af ​​designløsninger, rettidig og højkvalitets forberedelse af produktion, teknisk drift, reparation og modernisering af udstyr, opnåelse af et højt niveau af produktkvalitet i processen med dets udvikling og produktion. For kvaliteten af ​​fremstillede produkter ligger ansvaret, udover direktøren, primært hos hovedet. produktion. Han organiserer arbejde for at kontrollere kvaliteten af ​​produkter fremstillet af virksomheden, udføre arbejde i overensstemmelse med kravene i standarder og tekniske specifikationer, teknisk dokumentation, leveringsbetingelser og kontrakter, samt for at styrke produktionsdisciplinen, sikre et højt teknisk niveau og kvaliteten af ​​det arbejde og de udførte ydelser.

Også underordnet produktionschefen er en laborant. Han tilrettelægger kemiske analyser, sørger for laboratoriekontrol af kvaliteten af ​​råvarer, materialer, halvfabrikata og færdigvarer med gældende standarder og specifikationer. Leder arbejdet med udvikling af nye og forbedringer af eksisterende metoder til laboratoriekontrol og assisterer i deres implementering i produktionen. Træffer foranstaltninger for at reducere lønomkostningerne.

Mekaniker - sikrer uafbrudt og teknisk korrekt drift og pålidelig drift af køretøjer. Virksomhedens mekaniker fører tilsyn med de ansatte i kedelrummet, el-kompressorværkstedet og virksomhedens køretøjer. Organiserer lastning og losning på lageret i overensstemmelse med reglerne for arbejdsbeskyttelse, sikkerhedsforanstaltninger, deltager i opgørelsen af ​​lagervarer. Sikrer uafbrudt og teknisk korrekt drift og pålidelig drift af udstyret, vedligeholdelse i funktionsdygtig stand med det nødvendige nøjagtighedsniveau. Koordinerer planer (tidsplaner) med entreprenører involveret i reparationer, giver dem den nødvendige tekniske dokumentation rettidigt, deltager i udarbejdelsen af ​​titellister for større reparationer. Organiserer eftersynsvedligeholdelse, rettidig og højkvalitetsreparation og modernisering af udstyr, arbejde for at forbedre dets pålidelighed og holdbarhed, teknisk tilsyn med tilstanden, vedligeholdelse, reparation af bygninger og strukturer, sikrer rationel brug af arbejdskraft fra arbejdere og materialer underordnet dem til reparationsarbejde.

Repræsentanter for arbejdende erhverv: chauffører, låsesmede, operatører, rapporterer direkte til mekanikeren og udfører de opgaver, der er angivet ved ansættelse.

Det vil sige, som det kan ses af ledelsesordningen for Sokolsky Dairy Plant OJSC, har virksomheden ikke stillinger som stedfortræder. økonomidirektør, er der ingen stilling som leder af virksomheden.

Det er indlysende, at det er organisatorisk og økonomisk ineffektivt at give dannelsen (definitionen) af regler og deres implementering på én hånd. Der er ingen objektivitet her, og det kan der aldrig være. Og samtidig bærer de specialister, der bestemmer spillereglerne (økonomien) i det ledelsessystem, der er oprettet på virksomheden, praktisk talt ikke noget økonomisk ansvar for resultaterne af deres aktiviteter.

Kun direktøren er ansvarlig for økonomi og for de produkter, der fremstilles på virksomheden.

Derfor er den svage pålidelighed og rolle af økonomisk planlægning fra produktionslederens og mekanikerens side, og dette er en nødvendig betingelse for, at enhver effektivt fungerende virksomhed kan fungere.

... ; rastepladser og fødeforsyning til højland og vandfugle, trækfugle; og også værdifuld som tørveaflejringer. Det samlede areal af beskyttede vådområder er cirka 19.000 ha. Brandbeskyttelse af tørvemoser fra brande i Kharovsky-distriktet er nødvendig for at bevare værdifulde naturressourcer samt for at redde materielle og fysiske kræfter, der bruges til at slukke en brand, der er opstået, ...

INTRODUKTION

1. TEORETISK GRUNDLAG FOR LEDELSEN AF EN MODERNE VIRKSOMHED

1.1 Begreber, der karakteriserer organisationens struktur

1.2 Sammensætning og struktur af organisationens ledelsessystem

1.3 Evaluering af effektiviteten af ​​organisatoriske strukturer

2. ANALYSE OG EVALUERING AF EFFEKTIVITETEN AF LEDELSEN AF VIRKSOMHEDEN JSC "POLEVSKAYA UTILITY COMPANY"

2.1 Generelle karakteristika for JSC "Polevsk kommunale virksomhed"

2.2 Beskrivelse af virksomhedens organisationsstruktur

3 Analyse af økonomiske resultater

virksomheder

2.4 Evaluering af effektiviteten af ​​ledelsens organisatoriske struktur

KONKLUSION

LISTE OVER BRUGTE KILDER

APPS

INTRODUKTION

Forøgelse af virksomhedens effektivitet bestemmes i høj grad af organisationen af ​​ledelsessystemet, som afhænger af virksomhedens klare struktur og aktiviteterne i alle dens elementer i retning af det valgte mål.

Behovet for at forbedre ledelsessystemet på nuværende tidspunkt er bestemt af mange faktorer. Dette omfatter optimering af størrelsen af ​​det administrative apparat og dets funktioner; indførelse af automatiserede kontrolsystemer og udvikling af beslutningssystemer.

Organisationer skaber en struktur for at sikre koordinering og kontrol af aktiviteterne i deres afdelinger og medarbejdere. Organisationers strukturer adskiller sig fra hinanden i kompleksitet (dvs. graden af ​​opdeling af aktiviteter i forskellige funktioner), formalisering (dvs. graden af ​​brug af forudetablerede regler og procedurer), forholdet mellem centralisering og decentralisering (dvs. de niveauer, hvor ledelsesmæssige løsninger).

Organisationens struktur afspejler dens blokdiagram. Foreningen af ​​en organisation til en enkelt helhed er forbundet med brugen af ​​informationssystemer og kommunikationsmekanismer, der komplementerer dens strukturelle diagram. Diagrammet for enhver organisation viser sammensætningen af ​​afdelinger, sektorer og andre lineære og funktionelle enheder. Det er personalets adfærd, der i højere grad bestemmer effektiviteten af ​​den organisatoriske strukturs funktion end den formelle fordeling af funktioner mellem afdelinger. enhver kommerciel virksomheds organisatoriske struktur bør overvejes under hensyntagen til forskellige kriterier.

De særlige kendetegn ved den nationale ledelseskultur efterlader intet håb om, at alt vil løse sig. Praksis viser, at de mest fordelagtige økonomisk beregnede projekter og forretningsplaner kan mislykkes. Der er kun én grund - middelmådig organisation og ledelse.

Samtidig viser erfaringerne, at selv under ugunstige økonomiske forhold, men med en fornuftig organisering af virksomheden, kan meget opnås.

Organisationsstrukturen, selvom den ideelt set fejlsøges på et tidspunkt, kræver allerede i næste øjeblik rettelse og justering, ellers fører ændringer i eksterne eller interne funktionsbetingelser organisationen til disproportioner. Hvis en sådan korrektion ikke udføres rettidigt, akkumuleres ubalancer, og negative manifestationer intensiveres.

Effektiviteten af ​​den organisatoriske struktur understøttes af konstant regulering, tilpasning af dens konfiguration og proportioner til en række ændringer i eksterne og interne (strukturdannende) faktorer, som omfatter:

Priser og efterspørgsel efter varer og tjenester, råvarer, lønomkostninger, skatter;

2. Bankrenter;

Administrativ lovgivning;

Produktionsteknologi, herunder udstyr;

Antal, kvalifikationer, uddannelse, arbejdstageres evner;

Produktionsområder, alle slags standarder og meget, meget mere.

Under moderne forhold er kompleksiteten af ​​at gennemføre konkurrence stærkt stigende, som begynder at få mere og mere stive former. Det er vanskeligt at udvikle og implementere de strategiske planer for organisationer, som igen kræver en forøgelse af dens fleksibilitet, evnen til hurtigt at reagere på konstant skiftende aktivitetsbetingelser, hvilket primært skyldes opbygningen og funktionen af ​​organisationsstrukturen af virksomheden.

Derfor er problemet med den korrekte og kompetente konstruktion af organisationsstrukturen af ​​særlig relevans.

Genstanden for undersøgelsen i dette arbejde er JSC "Polevskaya Communal Company".

Emnet for undersøgelsen er virksomhedens organisationsstruktur.

Formålet med arbejdet er at studere virksomhedens organisationsstruktur og evaluere dens effektivitet.

Ud fra formålet med undersøgelsen stilles følgende opgaver i arbejdet:

1. Teoretisk grundlag for moderne virksomhedsledelse;

2. Undersøgelse af den eksisterende organisatoriske struktur i virksomheden OJSC "Polevskaya Communal Company";

Det teoretiske grundlag for at skrive arbejdet var de videnskabelige værker fra russiske og udenlandske forskere, økonomer, lovgivnings- og reguleringsakter fra Den Russiske Føderation om de undersøgte spørgsmål.

Som et informations- og analytisk grundlag blev regnskabs- og regnskaberne for JSC "Polevskaya Communal Company" for 2012 og 2013 brugt.

1. TEORETISK GRUNDLAG FOR LEDELSEN AF EN MODERNE VIRKSOMHED

1 Begreber, der karakteriserer organisationens struktur

Struktur er den organisatoriske karakteristik af et system; et sæt stabile rygradsforbindelser og relationer, der sikrer systemets stabilitet og balance, interaktion, underordning og proportionalitet mellem dets bestanddele.

Ledelsens organisatoriske struktur er sammensætning, sammenkobling og underordning af uafhængige ledelsesenheder og individuelle stillinger, der udfører ledelsesfunktioner. Ledelsens organisatoriske struktur er bestemt af dens konstituerende forbindelser og ledelsesniveauer. Denne struktur skal sikre stabiliteten af ​​forbindelserne mellem kontrolelementerne og pålideligheden af ​​systemet som helhed.

Styreforbindelsen er en separat underafdeling med nøje definerede funktioner. Styreleddet kan være en separat enhed, der udfører en del af styrefunktionen, hele styrefunktionen eller et sæt styrefunktioner. Ledere indgår også i ledergruppen. Der kan være flere ledelsesniveauer på ét niveau. Fra vestlig ledelse er begrebet "afdelingsfordeling" eller "afdelingsopdeling" kommet ind i vores professionelle leksikon, hvilket betyder processen med organisatorisk isolation, udførelsen af ​​separate værker, tildelingen af ​​særlige divisioner, processen med at opdele en virksomhed i separate blokke ( afdelinger, afdelinger, sektorer) med klart definerede opgaver og ansvar .

Relationer mellem ledelsens led opretholdes gennem forbindelser, relationer og kommunikation. I henhold til indholdet og det funktionelle formål er de forbindelser og relationer, der udgør organisationens struktur, opdelt i tre grupper:

Forbindelser af direkte interaktion, som sikrer dannelsen af ​​nye systemegenskaber i systemet, som er fraværende i de enkelte komponenter af dets elementer;

Underordningsforhold, etablering af en hierarkisk afhængighed i organisationen og bestemmelse af "antal etager" af organisationens struktur;

Relationer, der etablerer proportionaliteten af ​​organisationens struktur og sikrer den gensidige overensstemmelse mellem de kvantitative og kvalitative parametre for de enkelte komponenter i systemet.

Afhængigt af orienteringen er links opdelt i vandret og lodret.

Horisontale forbindelser - samarbejder og koordinering af lige dele af ledelsen. De har karakter af aftale. Deres hovedformål er at fremme den mest effektive interaktion mellem enheder placeret på samme niveau for at løse problemer, der opstår mellem dem.

Vertikale forbindelser - forbindelser af ledelse og underordning, underordning og hierarkiske forbindelser. Behovet for dem opstår, når der er flere ledelsesniveauer. Disse forbindelser tjener som kanaler til transmission af administrative og rapporterende oplysninger. Lodrette links kan være lineære eller funktionelle.

Lineære forbindelser - forbindelser af underordning gennem hele rækken af ​​problemstillinger. Det er relationer, der forudsætter, at lederen udøver sin autoritet og udøver direkte og alene ledelse af underordnede i alle ledelsesfunktioner.

Funktionelle links - links af underordning inden for implementering af en bestemt kontrolfunktion. Afhængigt af de ledelsesprincipper, der er vedtaget i organisationen og typen af ​​organisationsstruktur, kan de være af rådgivende, rådgivende eller informative karakter.

Invariante links - links, der kan forblive praktisk talt uændrede under alle forhold, hvilket skyldes systemets væsentlige egenskaber, dets målorientering og funktionelle formål, detaljerne ved implementeringen af ​​links i denne særlige organisation.

Variable forbindelser er forbindelser, der ændrer deres karakteristika, når situationen ændrer sig. Variabiliteten af ​​links kan manifestere sig i en ændring i deres indholdsmætning, såvel som i overgangen af ​​links fra en klassifikationsgruppe til en anden.

Intra-system interkomponent kommunikation udgør organisationens struktur, men bestemmer ikke dens struktur. Grundlaget for strukturstrukturen er en forbindelse - en kommunikationsknude med hele sættet af indgående og udgående kanaler.

Baseret på de grundlæggende typer af forbindelser i en organisation (figur 1.1), kan mange strukturer bygges, herunder:

Teknologiske strukturer - et sæt forbindelser til den teknologiske proces til fremstilling af produkter;

Organisatoriske og ledelsesmæssige strukturer - et sæt af relationer, der sikrer orden, koordinering og regulering af organisationens aktiviteter for at nå dens mål;

økonomiske strukturer - et sæt relationer af økonomisk interaktion mellem individuelle medlemmer af organisationen;

sociopsykologiske strukturer - et sæt forbindelser, der etablerer den sociale status for medlemmer af organisationen, psykologiske relationer mellem mennesker.

En rationel struktur opstår ikke spontant, men baseret på principperne for strukturering, som omfatter:

målopnåelse;

Prioritet af funktioner over sammensætningen af ​​links;

objektets prioritet over emnet;

missionens forrang, mål, kompleks af funktioner;

position i det ydre miljø;

tilpasningsevne;

fuldstændig koordinering;

minimal kompleksitet.

Ris. 1.1 - Grundlæggende typer forbindelser i en organisation

Strukturen er kun dannet af stabile forbindelser og relationer. Forbindelserne, der udgør strukturen, skal være klare, tilstrækkeligt udtalte og stærke, og relationerne skal være klare, bestemte og utvetydige. Det skal bemærkes, at der er strukturer med svage bindinger. Sådanne strukturer dannes under overgangen af ​​systemet fra en tilstand til en anden.

1.2 Sammensætning og struktur af organisationens ledelsessystem

"Organisationsledelsessystem" er et af nøglebegreberne i organisationsteori, tæt forbundet med målene, funktionerne, ledelsesprocessen, ledernes arbejde og magtfordelingen mellem dem for at opfylde visse mål. Inden for rammerne af dette system foregår hele ledelsesprocessen (bevægelse af informationsstrømme og vedtagelse af ledelsesmæssige beslutninger), hvor ledere på alle niveauer, kategorier og faglige specialiseringer deltager. Organisationens ledelsessystem er bygget til at sikre, at alle processer, der forekommer i den, udføres rettidigt og med høj kvalitet.

Når man analyserer og designer organisationer, bør man overveje forholdet mellem deres elementer, strukturen samt mekanismen for interaktion mellem disse elementer inden for rammerne af bestemte mål og en given struktur i organisationen. Organisationsstrukturen og den organisatoriske mekanisme i alle deres forskellige manifestationer danner de organisatoriske ledelsesformer.

Strukturen kan sammenlignes med rammerne for opbygningen af ​​ledelsessystemet, bygget til at sikre, at alle processer, der forekommer i det, udføres rettidigt og med høj kvalitet. Deraf den opmærksomhed, som ledere af organisationer lægger vægt på principperne og metoderne til opbygning af ledelsesstrukturer, valget af deres typer og typer, studiet af tendenser i forandring og vurdering af overholdelse af organisationers opgaver.

Ledelsesstrukturen forstås som et ordnet sæt af stabilt forbundne elementer, der sikrer driften og udviklingen af ​​organisationen som helhed. OSU defineres også som en form for opdeling og samarbejde af ledelsesaktiviteter, inden for hvilken ledelsesprocessen udføres efter de relevante funktioner rettet mod at løse de stillede opgaver og nå de tilsigtede mål. Fra disse stillinger præsenteres ledelsesstrukturen som et system med optimal fordeling af funktionelle pligter, rettigheder og ansvar, rækkefølgen og samspillet mellem de styrende organer og de mennesker, der arbejder i dem.

Den mest almindelige OSU er den line-funktionelle organisation, som stadig er meget brugt af virksomheder over hele verden.

Den er kun baseret på forholdet "ledelse-underordning" og afspejler den mest almindelige fase af fordeling af ledelsesarbejde - udstedelse af ordrer, instruktioner, instruktioner og deres udførelse. I sin rene form eksisterer lineære strukturer i vores tid kun i småskalaorganisationer, der udfører elementære produktionsfunktioner eller tjenester med meget simpel teknologi. I moderne virksomheder, selv i primære celler baseret, ser det ud til, på strengt lineære forhold (team, produktionssted), at arbejdsdelingen og samarbejdet i ledelsen ikke længere passer ind i rammerne for direkte kommando og underordning.

Samtidig er den lineære form af leder-underordnet forhold som en måde at implementere det organisatoriske princip om kommandoenhed et uundværligt element i næsten alle formelle strukturer. Omfanget og indholdet af de lineære myndigheders beføjelser til forvaltning af ressourcer bestemmer hovedsageligt en så vigtig egenskab ved ledelsessystemet som niveauet for dets centralisering. Sidstnævnte bestemmer igen, under hensyntagen til omfanget af ledelsesaktivitet, den hierarkiske nedbrydning af kontrolobjektet. I en stor produktionsforening (til industrier med kompleks teknologi) kan antallet af hierarkiske niveauer af direkte underordning nå ti: foreningens generaldirektør - foreningens administrerende direktør - direktøren for fabrikken - vicedirektøren for foreningen. anlæg til produktion - lederen af ​​produktionsafdelingen (korpset) - butikschefen - vagtchefen - sektionslederen - overhovedmester - værkfører (værkfører) - arbejdsmand. Naturligvis kan der med en sådan hierarkisk nedbrydning af systemet på flere niveauer, på hvert af niveauerne, anvendes forskellige former for opdeling og samarbejde af ledelsesarbejde, hvilket fører til fremkomsten af ​​alle slags "blandede" organisationsformer. I sin mest universelle form er princippet om funktionel specialisering, uden at være i konflikt med princippet om kommandoenhed, implementeret i lineære funktionelle strukturer. Deres væsentligste kendetegn er, at den generelle styring af ressourcer og målsætning ligger inden for linjeledernes kompetence, og styringen af ​​processerne for at nå de opstillede mål inden for de tildelte ressourcer og nogle andre begrænsninger er tildelt cheferne for funktionelle tjenester og afdelinger.

Afhængig af karakteren af ​​forbindelserne mellem de forskellige afdelinger skelnes der mellem følgende former for organisatoriske ledelsesstrukturer.

Den lineære organisationsstruktur er baseret på princippet om enhed i fordelingen af ​​ordrer, hvorefter kun en højere myndighed har ret til at give ordrer. Overholdelse af dette princip bør sikre ensartethed i ledelsen. En sådan organisationsstruktur dannes som et resultat af opbygning af et ledelsesapparat fra indbyrdes underordnede organer i form af en hierarkisk stige, dvs. hver underordnet har én leder, og lederen har flere underordnede (bilag 1). To ledere kan ikke kommunikere direkte med hinanden, de skal gøre dette gennem den nærmeste højere myndighed. En sådan struktur omtales ofte som en enkeltlinjestruktur.

Den lineære ledelsesstruktur bruges af små og mellemstore virksomheder, der udfører simpel produktion, i mangel af brede samarbejdsbånd mellem virksomheder.

Den funktionelle organisationsstruktur er baseret på oprettelse af enheder til at udføre bestemte funktioner på alle ledelsesniveauer. Disse funktioner omfatter forskning, produktion, salg, marketing mv. Her kan der ved hjælp af direktivvejledning kobles hierarkisk lavere ledelsesniveauer til forskellige højere ledelsesniveauer. Overførslen af ​​instruktioner, instruktioner og meddelelser udføres afhængigt af, hvilken type opgave der er tildelt (bilag 2).

For eksempel modtager en arbejder på et værksted instruktioner ikke fra én person (værkfører), men fra flere personaleenheder, dvs. Princippet om multipel underordning gælder. Derfor kaldes en sådan organisationsstruktur multilineær.

Den funktionelle struktur af produktionsstyring er rettet mod at udføre konstant tilbagevendende rutineopgaver, der ikke kræver hurtig beslutningstagning. Funktionelle tjenester omfatter normalt højt kvalificerede specialister, der udfører specifikke aktiviteter afhængigt af de opgaver, de er tildelt.

Den funktionel-lineære struktur (hovedkvarterets ledelse) er en kombination af en lineær struktur med et system til at fremhæve bestemte funktioner. Med linjeledere oprettes særlige enheder (hovedkvarter), der hjælper linjelederen med at udføre individuelle ledelsesfunktioner.

Disse hovedkvarterer kan:

Være begrænset til de centrale ledelsesniveauer (ledelsens hovedkvarter);

Være i flere ledelsesniveauer;

Dann et personalehierarki på alle ledelsesniveauer.

Hovedkvarterer på flere niveauer i hierarkiet bør yde rådgivning og deltage i forberedelsen af ​​beslutninger, men de har ikke ret til at træffe beslutninger og lede underordnede enheder eller udførende (bilag 3). Jo større virksomheden er og jo mere kompleks dens ledelsesstruktur, desto mere akut er spørgsmålet om at koordinere aktiviteterne for funktionelle tjenester eller oprette store specialiserede enheder med højt kvalificerede specialister.

Nøglepersonerne i ledelsen af ​​organisationer med divisionsstruktur er ikke cheferne for funktionelle enheder, men de ledere (ledere), der leder produktionsafdelingerne (bilag 4). Struktureringen af ​​organisationen efter afdelinger udføres normalt efter et af tre kriterier; efter produkter eller tjenester, der leveres (produktspecialisering), efter forbrugerorientering (forbrugerspecialisering), efter territorier, der betjenes (regional specialisering).

Organisering af divisioner langs produktlinjer er en af ​​de første former for divisionsstruktur, og i dag anvender de fleste af de største forbrugervareproducenter med diversificerede produkter en produktorganisationsstruktur.

Ved brug af en divisionel produktstyringsstruktur oprettes afdelinger for hovedprodukterne. Styring af produktion og markedsføring af ethvert produkt (service) overføres til én person, der er ansvarlig for denne type produkt. Chefer for hjælpetjenester rapporterer til ham.

Nogle virksomheder producerer en bred vifte af produkter eller tjenester, der opfylder behovene hos flere store forbrugergrupper eller markeder. Hver gruppe eller marked har veldefinerede eller specifikke behov. Hvis to eller flere af disse elementer bliver særligt vigtige for en virksomhed, kan den bruge en kundeorienteret organisationsstruktur, hvor alle dens divisioner er grupperet omkring bestemte kundegrupper.

Denne type organisationsstruktur finder anvendelse på ret specifikke områder, for eksempel inden for uddannelsesområdet, hvor der for nylig sammen med traditionelle almene uddannelser er opstået særlige afdelinger for voksenuddannelse, videregående uddannelse mv. Et eksempel på aktiv brug af en forbrugerorienteret organisationsstruktur er kommercielle banker. De vigtigste grupper af forbrugere, der bruger deres tjenester, er individuelle kunder (enkeltpersoner), pensionsfonde, trustselskaber, internationale finansielle institutioner. Kundeorienterede organisationsstrukturer er lige så karakteristiske for engros- og detailhandelsformer.

Forskellige typer af divisionsstrukturer har det samme mål - at sikre en mere effektiv reaktion fra virksomheden på en bestemt miljøfaktor.

Adaptive eller organiske ledelsesstrukturer giver virksomheden en hurtig reaktion på ændringer i det eksterne miljø, fremmer indførelsen af ​​nye produktionsteknologier. Disse strukturer er fokuseret på fremskyndet implementering af komplekse programmer og projekter og kan bruges på virksomheder, i foreninger, på industri- og markedsniveau. Normalt skelnes der mellem to typer adaptive strukturer: projekt og matrix.

Projektstrukturen dannes, når organisationen udvikler projekter, der forstås som eventuelle processer med målrettede ændringer af systemet, for eksempel modernisering af produktionen, udvikling af nye produkter eller teknologier, konstruktion af faciliteter mv. Projektledelse omfatter definitionen af ​​dets mål, dannelsen af ​​strukturen, planlægningen og organiseringen af ​​udførelsen af ​​arbejdet, koordineringen af ​​udøvernes handlinger.

En af formerne for projektledelse er dannelsen af ​​en særlig enhed - et projektteam, der arbejder på midlertidig basis. Det omfatter normalt de nødvendige specialister, herunder dem i ledelsen. Projektlederen er udstyret med den såkaldte projektmyndighed. Blandt dem ansvar for projektplanlægning, for tidsplanens tilstand og arbejdets fremskridt, for udgifterne til tildelte ressourcer, herunder økonomiske incitamenter til medarbejdere. I den forbindelse lægges der stor vægt på lederens evne til at danne et projektledelseskoncept, fordele opgaver blandt teammedlemmer, klart definere prioriteringer og ressourcer og konstruktivt gribe konfliktløsning an. Efter projektets afslutning går strukturen i opløsning, og medarbejderne flytter til en ny projektstruktur eller vender tilbage til deres faste stilling (i kontraktarbejde forlader de). En sådan struktur har stor fleksibilitet, men i tilstedeværelsen af ​​flere målrettede programmer eller projekter fører det til en fragmentering af ressourcer og komplicerer betydeligt vedligeholdelsen og udviklingen af ​​produktionen og det videnskabelige og tekniske potentiale i organisationen som helhed. Samtidig er projektlederen forpligtet til ikke kun at styre alle faser af projektets livscyklus, men også at tage højde for projektets plads i netværket af projekter i denne organisation.

For at lette koordineringsopgaverne i organisationer oprettes personaleledelsesorganer fra projektledere eller såkaldte matrixstrukturer.

Matrixstrukturen er en gitterorganisation bygget på princippet om dobbelt underordning af udførende: på den ene side til den direkte leder af den funktionelle tjeneste, som yder personale og teknisk assistance til projektlederen, på den anden side til projektet leder (målprogram), som er udstyret med den fornødne bemyndigelse til at gennemføre ledelsesprocessen efter de planlagte vilkår, ressourcer og kvalitet. Med en sådan organisation interagerer projektlederen med to grupper af underordnede: med faste medlemmer af projektteamet og med andre ansatte i funktionelle afdelinger, der rapporterer til ham midlertidigt og om en begrænset række af spørgsmål. Samtidig bibeholdes deres underordning til de direkte chefer for afdelinger, afdelinger, tjenester (bilag 5). Projektlederens autoritet kan variere fra fuldstændig autoritet over alle detaljer i projektet til simpel gejstlig autoritet. Projektlederen kontrollerer arbejdet i alle afdelinger på dette projekt, lederne af funktionelle afdelinger kontrollerer arbejdet i deres afdeling (og dens afdelinger) på alle projekter.

Matrixstrukturen er et forsøg på at udnytte både de funktionelle og designmæssige principper for at organisere en organisation og evnen til at undgå deres mangler.

Matrixstyringsstrukturen giver dig mulighed for at opnå en vis fleksibilitet, som aldrig er til stede i funktionelle strukturer, da alle medarbejdere i dem er tilknyttet bestemte funktionelle afdelinger. I matrixstrukturer kan du fleksibelt omfordele personale afhængigt af de specifikke behov for hvert projekt. Matrixorganisationen giver stor mulighed for at koordinere arbejdet, hvilket er karakteristisk for divisionsstrukturer. Dette opnås gennem oprettelse af en projektlederstilling, som koordinerer al kommunikation mellem projektdeltagere, der arbejder i forskellige funktionelle afdelinger.

Blandt manglerne ved matrixorganisationen understreges normalt kompleksiteten og nogle gange uforståeligheden af ​​dens struktur. Indførelsen af ​​vertikale og horisontale beføjelser underminerer princippet om enmandsledelse, hvilket ofte fører til konflikter og vanskeligheder i beslutningstagningen. Når man bruger en matrixstruktur, er der en stærkere afhængighed af succes med fremragende relationer mellem medarbejdere end i traditionelle strukturer. På trods af alle disse vanskeligheder bruges matrixorganisationen i mange industrier, især i videnskabsintensive industrier (for eksempel i produktionen af ​​elektronisk udstyr) såvel som i nogle ikke-fremstillingsorganisationer.

1.3 Evaluering af effektiviteten af ​​organisatoriske strukturer

Videnskabeligt underbygget dannelse af organisatoriske ledelsesstrukturer er en presserende opgave i det nuværende stadium af udviklingen af ​​markedsrelationer. Effektivitetsevaluering er et element i udviklingen af ​​design- og planlægningsbeslutninger, der giver dig mulighed for at bestemme graden af ​​progressivitet af den nuværende struktur, projekter under udvikling eller planlagte aktiviteter og udføres med det formål at vælge den mest rationelle version af strukturen eller en måde at forbedre det på.

Evaluering af effektiviteten af ​​organisatoriske strukturer udføres for at vælge den mest rationelle version af strukturen eller måden at forbedre den på. Effektiviteten af ​​organisationsstrukturen bør vurderes på designstadiet, når man analyserer ledelsesstrukturerne i eksisterende organisationer med henblik på planlægning og implementering af foranstaltninger til forbedring af ledelsen. Et omfattende sæt kriterier for effektiviteten af ​​ledelsessystemet er dannet under hensyntagen til to områder til vurdering af dets funktion:

1. Ifølge graden af ​​overensstemmelse af de opnåede resultater med de etablerede mål for produktionen og den økonomiske organisation;

2. I henhold til graden af ​​overensstemmelse af systemfunktionsprocessen med objektive krav til dens indhold, organisation og resultater.

Effektivitetskriteriet ved sammenligning af forskellige muligheder for organisationsstrukturen er muligheden for den mest komplette og bæredygtige opnåelse af ledelsessystemets endelige mål til relativt lavere omkostninger for dets drift. Kriteriet for effektiviteten af ​​foranstaltninger til forbedring af organisationsstrukturen er muligheden for en mere fuldstændig og stabil opnåelse af etablerede mål eller en reduktion i administrationsomkostninger, hvis virkning skal overstige produktionsomkostningerne over standardperioden.

2. ANALYSE OG EVALUERING AF EFFEKTIVITETEN AF LEDELSEN AF VIRKSOMHEDEN JSC "POLEVSKAYA UTILITY COMPANY"

1 Generelle karakteristika for OJSC "Polevskaya Communal Company"

Open Joint Stock Company "Polevskaya Communal Company" blev dannet som et resultat af en aftale mellem fem stiftende selskaber i overensstemmelse med Den Russiske Føderations civile lov, Den Russiske Føderations føderale lov "Om aktieselskaber"

Virksomheden JSC "Polevskaya Communal Company" blev registreret den 25.07.2003 og har været i drift siden 01.09.2003. Virksomheden er en kommerciel organisation og er oprettet med det formål at skabe overskud. Det er en juridisk enhed og ejer særeje, der er registreret på dets uafhængige balance, kan erhverve og udøve ejendoms- og personlige ikke-ejendomsrettigheder på egne vegne, bære forpligtelser, være sagsøger og sagsøgt i retten. Samfundet er skabt uden tidsbegrænsning.

Selskabets øverste ledelsesorgan er generalforsamlingen af ​​deltagere. Ledelsen af ​​virksomhedens nuværende aktiviteter udføres af virksomhedens eneste udøvende organ - generaldirektøren, der handler på grundlag af charteret. Selskabets generaldirektørs kompetence omfatter alle spørgsmål vedrørende ledelse af selskabets nuværende aktiviteter, med undtagelse af spørgsmål, der henvises til generalforsamlingens eller bestyrelsens kompetence.

Virksomheden udfører følgende aktiviteter:

Operationer til produktion, transport og frigivelse af energiressourcer;

Overførsel og distribution af termisk energi;

aktiviteter for at sikre driften af ​​varmenetværk, kedelhuse;

vedligeholdelse af boligmasse;

udførelse af nuværende og større reparationer af bygninger og strukturer af backbone-netværk;

udførelse af almindelige anlægsarbejder ved lægning af hoved- og lokale rørledninger, herunder relaterede hjælpearbejder;

tjenester til beregning, indsamling, overførsel af betaling for forsyningsvirksomheder;

forvaltning af fast ejendom, drift af bolig- og ikke-boligbeholdninger, transport- og energifaciliteter;

produktion af sanitære og tekniske værker, produktion og salg af industrielle produkter af forbrugsvarer og levering af industrielle tjenester;

kapital og løbende reparationer af produktions- og ikke-produktionsfaciliteter;

levering af organisatoriske og økonomiske tjenesteydelser;

rengøring af territoriet og fjernelse af affald;

Visse typer aktiviteter, hvis liste er bestemt af føderale love, må kun udføres af virksomheden på grundlag af en særlig tilladelse (licens).

OJSC "Polevskaya Communal Company" betjener 826.166,4 kvm. m boligmasse, hvis befolkning er 28966 mennesker.

Længden af ​​backbone-netværk, der betjenes af virksomheden er:

Varmenetværk - 60734,9 l.m.;

Vandforsyningsnetværk - 70656,3 lineære meter;

Kloaknet - 73409.15 l.m.

Underafdelinger af JSC PKK producerer og overfører termisk energi til befolkningen og andre forbrugere (budgetorganisationer, juridiske enheder) i Polevskoy bydistrikt.

Produktionen af ​​termisk energi udføres i fem kedelhuse beliggende i landsbyerne; termisk energi overføres til forbrugerne gennem termiske netværk:

1. Kedelhus i landsbyen Kurganovo - 3600 Gcal / år, giver behovet for opvarmning og varmt vandforsyning til boligmassen, landsbyens administration, uddannelses- og førskoleinstitutioner, kommercielle organisationer, der opererer i landsbyen.

Kedelhus på Sovetskaya-gaden i landsbyen Kosoy Brod - 2100 Gcal / år, sørger for behovet for opvarmning og varmtvandsforsyning til en boligbygning, almen uddannelse og førskoleinstitutioner, FAP's Central City Hospital, Center for Kultur og Kreativitet, JSC Sberbank i Den Russiske Føderation.

3. Kedelhus på Uritskogo Street i landsbyen Kosoy Brod - 1500 Gcal / år, giver behovet for opvarmning og varmtvandsforsyning til boligmassen, statsfarmen (CJSC "Robitex")

Kedelhus i landsbyen Mramorskoe - 2700 Gcal/år, sørger for behovet for opvarmning og varmtvandsforsyning til boligmassen i landsbyadministrationen, uddannelses- og førskoleinstitutioner, kommercielle organisationer (CJSC "Uralsky marmor").

Kedelrummet på infektionssygehuset - 1136 Gcal/år, giver behov for damp til desinfektion af linned.

En af virksomhedens førende aktiviteter er levering, transport og distribution af energiressourcer.

Hovedleverandøren af ​​energiressourcer på bydistriktets område er JSC "Seversky Pipe Plant".

Byens varmeforsyning udføres af to separate varmeledninger med en længde på 60,7 km - til hovedbyen, inklusive den private sektor, og til Zeleny Bor mikrodistrikt I og II.

Vandforsyningen til byens forbrugere udføres gennem vandforsyningsnetværk med en længde på 70,6 km, to separate vandledninger - til hovedbyen, inklusive den private sektor, og til Zeleny Bor-mikrodistriktet I og II.

Spildevand ledes af 73,4 km kloaknet og transporteres ved hjælp af tyngdekraften til behandlingsfaciliteterne på OJSC Seversky Pipe Plant.

Forbrugere af energiressourcer er boligmasse med et areal på 826.166,4 kvm, sociale faciliteter: uddannelsesinstitutioner - 25, sundhedsinstitutioner - 5, budgetorganisationer - 115 og andre kommercielle organisationer, der opererer i byen - 200.

Også OJSC "Polevskaya Communal Company" er et administrationsselskab til vedligeholdelse af multi-lejlighedsbygninger af boligmassen med et areal på 802.900 kvm.

Tjenesten til vedligeholdelse og reparation af boligmassen udfører løbende reparationer af strukturelle elementer i bygninger, internt ingeniørudstyr og forbedring af tilstødende territorier.

For at sikre uafbrudt forsyning af energiressourcer og udbud af boliger og kommunale ydelser udfører virksomhedens afdelinger reparationsarbejder på energinet, eftersyn af boligmassen og landskabsarbejde.

Hovedaktiviteten for bolig- og kommunalvirksomheden OJSC Polevskaya Communal Company er vedligeholdelsen af ​​boligmassen i byen Polevskoy, og en af ​​virksomhedens førende aktiviteter er operationer til forsyning, transport og frigivelse af energiressourcer.

Tabel 2.1

Mængden af ​​salgbare produkter fra OJSC "Polevskaya Communal Company"

Navnet på indikatorer		Betydning af indikatorer		Afvigelse
1 Produktionsvolumen
I naturalier:
varmt vand
koldt vand
kloakafløb
I værdi (nuværende priser):
varmt vand
koldt vand
kloakafløb
I værdi (faste priser):
varmt vand
koldt vand
kloakafløb

Sammenlignet med 2012 var produktionen af ​​salgbare produkter i 2013:

for varmt vand med 24.197,53 tusind rubler. højere (dvs. med 17,98%), og faktisk er outputtet højere end planlagt med 710 Gcal (dvs. med 0,18%);

for koldt vand med 1.549,39 tusind rubler. højere (dvs. med 7,78%), og faktisk er outputtet højere end planlagt med 128.710 kubikmeter. m. (dvs. med 4,82%);

til kloakering med 311,26 tusind rubler. lavere (dvs. 2,00%), men den faktiske produktion er højere end planlagt med 93.020 kubikmeter. m. (dvs. med 2,14%);

Frigivelsen af ​​energiressourcer steg på grund af idriftsættelsen af ​​nye boligbyggerier, tilslutningen af ​​nye forbrugere til energinettene, som et resultat af, at provenuet fra salg af energiressourcer steg, af samme grund, provenuet fra vedligeholdelsen af boligmassen steget.

2 Beskrivelse af virksomhedens organisationsstruktur

JSC PKK beskæftiger 610 personer, personaleantallet er 698,5 personer. Organisationsstrukturen i virksomheden er lineær-funktionel (bilag 6).

Til vedligeholdelse af boligmassen, drift og reparation af elnet på JSC PKK-virksomheden er der følgende strukturelle divisioner:

Logistik gruppe. Denne afdeling forsyner virksomheden med alle de nødvendige materielle ressourcer til produktion og økonomiske aktiviteter; deltager i udviklingen af ​​logistikplaner; organiserer arbejdet på lageret; kontrollerer lagerbeholdningernes tilstand; vedligeholder den nødvendige dokumentation og udarbejder den etablerede rapportering.

Virksomhedens energisektor omfatter:

Område med varmesystemer;

Plot af vandforsyning og kloaknet;

byggeplads til vedligeholdelse af landdistrikterne kedelhuse;

operationel forsendelsestjeneste;

energi regnskabsgruppe;

plads til drift af ingeniørudstyr.

Denne service sikrer uafbrudt forsyning af forbrugere med termisk energi, vand, gas, fører tilsyn, udfører større og løbende reparationer af termo-, kloak-, vandforsyningsnet i og uden for huse, eliminerer utætheder og fejlfunktioner i net, blokeringer, oversvømmelse af varme og koldt vand; kloakering; accept og registrering af ansøgninger fra befolkningen og organisationer til afskaffelse af nødsituationer; indgår kontrakter med forbrugere af elektricitet om levering af energiressourcer, levering af offentlige tjenester; sikrer kontrol over opfyldelsen af ​​kontraktlige forpligtelser; føre optegnelser over frigivne energiressourcer. Sikrer rettidig modtagelse af midler til leverede energiressourcer og leverede forsyninger. Fører optegnelser og kontrol over overensstemmelsen af ​​den tilladte tilsluttede kapacitet med den faktisk installerede hos forbrugerne; kontrollere og reparere tællere. Vedligeholder påkrævet dokumentation.

Servicen med drift og reparation af boligmasse omfatter:

Bolig- og driftsområder nr. 1,2,3,4;

sovesale;

Afdeling for drift af elevatorer;

Plads til reparation af boligmasse.

Hovedaktiviteten for denne tjeneste er registrering af borgere på bopælen, afmelding af borgere mv. Inspektion af den tekniske tilstand af bygninger, elevatorer og ingeniørudstyr; træffe foranstaltninger til at mindske nulevende borgeres gæld til at betale for boliger og kommunale ydelser. Registrering og udførelse af ansøgninger om nuværende og større reparationer af bygninger og deres vedligeholdelse; elevatorer, in-house varmenet, varmt- og koldtvandsforsyning, kloakering i henhold til "reglerne og forskrifterne for den tekniske drift af boligmassen"

Område til fremstilling af snedkeri.

5. Transporttjenesten udfører transport i henhold til anmodninger fra strukturelle afdelinger, tredjepartsorganisationer og enkeltpersoner; holder køretøjet i god stand; vedligeholder den nødvendige dokumentation.

6. Planlægnings- og økonomiafdelingen i OAO PKK er ved at udvikle en finansiel plan for virksomheden; udarbejder afregningsmateriale til forsyningstakster. Beregner omkostningsestimater for betalte tjenester leveret af virksomheden. Udfører en analyse af virksomhedens finansielle og økonomiske aktiviteter som helhed og strukturelle afdelinger, udvikler foranstaltninger til at forbedre virksomhedens effektivitet.

7. Produktions- og teknisk afdeling beskæftiger sig med udformning af produktionsplaner, fastlæggelse af nødvendige reparationsarbejder på energinet, boligmasse og forbedring af byområder.

8. Regnskabsafdelingen refererer til regnskabschefen. Regnskabsafdelingens struktur og personale godkendes af generaldirektøren under hensyntagen til mængderne og karakteristikaene for finansielle og økonomiske aktiviteter. Regnskabschefen refererer til generaldirektøren og leder, koordinerer og kontrollerer regnskabsafdelingens aktiviteter direkte. Ansatte i regnskabsafdelingen i deres aktiviteter styres af ordrer til virksomheden såvel som gældende regler.

Virksomheden har følgende regnskabsafdelinger:

Regnskab;

Finansiel gruppe;

Gruppe for periodisering og opkrævning af betalinger for forsyninger og husleje.

For at udføre vedligeholdelse og løbende reparationer af boligmassen og husforvaltningen (ZHEK) opretholdes en stab af faste arbejdere af forskellige specialer. Arbejdere deltager i kommissioner, der udfører generelle inspektioner af bygninger og strukturer (to gange om året - i foråret og efteråret). Udfør delinspektioner i overensstemmelse med den fastsatte frekvens og eliminer mindre defekter i strukturer og udstyr under inspektioner. De udfører vedligeholdelse og løbende reparationer af strukturelle elementer, dekoration, husudstyr, elementer af ekstern forbedring i henhold til listen over arbejder på de aktuelle reparationer af beboelsesejendomme.

Tagdækkere udfører rensning af tage for affald og snavs to gange om året - forår og efterår. Fjernelse efter behov, istapper, rensning af tage for is og sne. Tilvejebringelse af loftsventilation, montering af vindvinger på udstødningsrør. Reparation, omophængning og vedligeholdelse af nedløbsrør, tagrender, tragte, albuer, tagrender, gesimser, udendørs shelters og brystværn. Reparation af blødt og selektivt metaltagbeklædning.

Tømrere-snedkere udfører mindre reparationer af trækonstruktioner ved regelmæssige tekniske eftersyn. Forstærkning og delvis reparation af spær, spær, forskalling samt riller og udhæng. Ændring af defekte vinduesanordninger, blokke og montering af manglende. Udskiftning af knuste ruder af vinduesrammer i opgange og kontorlokaler, skift af dørpaneler.

Gipsere-malere

Reparation af pudsfacader på bygninger, altaner, karnapper, røg- og ventilationsstigerør. Tætning af huller i skillevægge og gesimser efter lægning af rørledninger, diverse kabler. Reparation af vandtætning af vægge og gulve i kældre. Kalkmaling af træoverflader af vægge, hegn mv. Andre mindre puds- og malerarbejder på servicerede genstande.

PKK-medarbejdernes sammensætning og struktur for 2013 er vist i tabel 2.2.

Lad os beregne antallet af arbejdere, specialister og ansatte pr. indbygger:

HR = PPP - Ledere / PPP, (2.1)

hvor OPP - industri- og produktionspersonale (personer).

Tjekkiet 2012 = 599-47 = 11,74 personer / hænder.

Tjekkiet 2013 = 609-47 = 11,95 personer / hænder.

Tabel 2.2

Driftsselskabers sammensætning og struktur

					Afvigelse
	Antal, pers.		Antal, pers.
Ledere
Specialister
Medarbejdere
Arbejdstagere, herunder: - hoved - medhjælpere
Samlet RFP

Det faktiske antal industri- og produktionspersonale steg og udgjorde 609 personer, hvilket er 10 personer mere end planlagt.

Stigningen i antallet skete hovedsagelig på grund af kategorien af ​​arbejdere (10 personer). En lille stigning i antallet påvirkede ikke organiseringen af ​​arbejdskraft, antallet af specialister og ledere steg ikke.

Data om lønfonden er vist i tabel 2.3

Tabel 2.3

Ændring i lønsum.

Navnet på indikatorer		Betydning af indikatorer		Afvigelse
1. Lønkasse for medarbejdere, inkl.
arbejdere
2. Gennemsnitlig årsløn for 1 arbejder
3. Gennemsnitlig årsløn for 1 arbejder
4. Gennemsnitlig årsløn 1 RCC

Tabellen viser, at lønfonden steg med 21,7%, hvilket beløb sig til 10192,9 tusind rubler, den gennemsnitlige årlige løn steg med 20%.

3 Analyse af virksomhedens økonomiske præstation

Afhængig af rettighederne til objekter er anlægsaktiver i PKK OJSC opdelt i:

anlægsaktiver tilhørende virksomheden på ejendomsretten;

anlægsaktiver, som organisationen besidder i operationel ledelse eller økonomisk ledelse;

anlægsaktiver leaset af virksomheden.

OAO Polevskaya Communal Company leaser hovedparten af ​​sine anlægsaktiver. Der er indgået langsigtede lejeaftaler.

Leasede anlægsaktiver omfatter energinetværk, køretøjer, administrations-, produktions- og lagerfaciliteter, udstyr.

Virksomheden besidder en grund på 0,45 hektar til bygninger og strukturer af hovedproduktionen til økonomiske og industrielle aktiviteter og 0,05 hektar til administrative bygninger.

ledelse af organisationsstruktur

Tabel 2.4

Virksomhedens økonomiske resultater

Navnet på indikatorer		Betydning af indikatorer		Afvigelse
1. Gennemsnitlige årlige omkostninger ved OPF, inklusive:
aktive del
Passiv del
2. Afkast af aktiver
3. Gennemsnitlig årlig arbejdsproduktivitet
4. Omkostninger til råvareproduktion
varmt vand
koldt vand
kloakafløb
5. Omkostninger pr. 1 rub. salgbare produkter (varmt vand, koldt vand, spildevand, vedligeholdelse og løbende reparationer af boligmasse)
6. Enhedspris
varmt vand
koldt vand
kloakafløb
7. Overskud
varmt vand
koldt vand
kloakafløb
8. Rentabilitet af salgbare produkter
varmt vand
koldt vand
kloakafløb

Afkast af aktiver (RO) - bestemmes af mængden af ​​omsættelig produktion pr. 1 rubel af de gennemsnitlige årlige omkostninger ved OPF. Afkast af aktiver beregnes efter følgende formel:

FO A = , (2,3)

∆FO = FO 2013 - FO 2012, (2,4)

∆FO A = FO A 2013 - FO A 2012 , (2,5)

OPF n.g. + OPF til

OPF = .f. (2.6)

Lad os beregne afkastet af aktiver i 2012 og 2013:

FD 2013 = 252.020,98 = 5,17 rubler.

FO 2012 = 249.935,73 = 5,13 rubler.

∆FO \u003d 5,17-5,13 \u003d 0,04 rubler.

FO A 2013 = 252.020,98 = 8,94 rubler.

FO A 2012 = 249.935,73 = 8,87 rubler.

∆FO A \u003d 8,94-8,87 \u003d 0,07 rubler.

I 2013, fra 1 rubel af OPF-værdien, modtog virksomheden kommercielle produkter for 4 kopek. mere end i 2012, og fra 1 rubel af den aktive del af OPF med 7 kopek.

Rentabiliteten af ​​OPF (ROPF) - bestemmer mængden af ​​overskud modtaget fra 1 rub. OPF. Rentabiliteten af ​​OPF beregnes ved hjælp af følgende formler:

R OPF = P / OPF, (2,7)

hvor P - profit (tusind rubler)

∆R = R OPF 2012 - R OPF 2013 , (2,8)

Beregn rentabiliteten af ​​OPF i 2012 og 2013:

R OPF 2013 = 2.347,53+ 279,94+ 1.912,98+ 963,14 = 0,11

R OPF 2012 = 2.270,08+ 267,07+ 1.829,43+ 1.206,63 = 0,11

∆R = 0,11 - 0,11 = 0,00

Fra 1 gnid. I 2012 modtog virksomheden 11 % af overskuddet fra omkostningerne til faste produktionsaktiver, hvilket svarer til 2013.

2.4 Evaluering af effektiviteten af ​​ledelsens organisatoriske struktur

De vigtigste retninger for at forbedre den organisatoriske struktur for ledelse i organisationer bør etableres under hensyntagen til de nye tendenser i udviklingen af ​​moderne organisationer for at opnå økonomisk uafhængighed i forbindelse med overgangen til markedsforhold.

Når man danner den organisatoriske struktur for ledelsen i virksomheden, bør man være styret af følgende grundlæggende principper: fuldstændighed af dækning af alle funktioner i ledelsesapparatet i organisationer; manglende overlapning af opgaver på alle ledelsesniveauer; overholdelse af rationelle normer for kontrollerbarhed; minimering af administrationsomkostninger; tildelingen af ​​uafhængige enheder i organisationer under hensyntagen til den rationelle kombination af administrative og økonomiske metoder og ledelsesformer.

Evaluering af effektiviteten af ​​en beslutning om strukturen af ​​det administrerede system bør foretages under hensyntagen til det etablerede kriterium for økonomisk effektivitet for at forbedre ledelsesstrukturen i organisationer. Optimering af den organisatoriske struktur for ledelsen i virksomheden er rettet mod at opnå yderligere overskud forbundet med reduktion af uproduktive omkostninger, forbedre metoderne til interaktion mellem strukturelle divisioner og opnå yderligere overskud.

I nogle tilfælde kan optimering af ledelsens organisatoriske struktur også forårsage en stigning i de nuværende omkostninger på grund af omfordeling af funktioner, og en stigning i arbejdsbyrden for personale i organisationer er normalt forbundet med en stigning i stimulerende faktorer.

I praksis er det næsten umuligt at opnå ideel effektivitet. Det kan opnås på tidspunktet for introduktion af nyt udstyr og teknologier. Og i dette tilfælde skal introduktionen ledsages af et vist fald i effektiviteten med dens efterfølgende tilpasning og stabilisering.

Ændringen i den organisatoriske struktur af ledelsen i virksomheden er forbundet med en delvis ændring i de enkelte strukturelle opdelinger. En anden måde at forbedre effektiviteten af ​​organisationsstrukturen på er optimering af informationsteknologi, indførelse af automatisering i planlægnings- og ledelsessystemet. I alle tilfælde kræver vedtagelsen af ​​en beslutning om at optimere organisationsstrukturen tilstrækkelig begrundelse. En række forskellige tilgange til udvikling af indikatorer for effektiviteten af ​​ledelsessystemer indikerer manglen på et samlet synspunkt på det problem, der overvejes, om den utilstrækkelige udvikling af dets metodiske grundlag.

For at vurdere den økonomiske effektivitet af foranstaltninger til at forbedre den organisatoriske struktur af ledelse i organisationer, bør man bruge den traditionelle metode til beregning af effektivitet, som er meget udbredt i den økonomiske litteratur. Dette er forholdet mellem den årlige økonomiske effekt og omkostningerne ved at forbedre ledelsen. Analytisk kan dette forhold bestemmes af formlen:

Kef \u003d Zee / Zs. år, (2,9)

hvor Kef er effektivitetskoefficienten for ledelsesforbedringer;

Zee-årlig økonomisk effekt opnået som følge af aktiviteterne;

Z'er. y. - udgifter til foranstaltninger til forbedring af ledelsen.

Z'er. y. =S.S. y. ∙ Hk, (2,10)

hvor E - årlige besparelser fra foranstaltninger til forbedring af ledelsen;

Hk - industrinormativ effektivitetskoefficient

Det metodiske grundlag for at vurdere den økonomiske effektivitet ved at forbedre organisationsstrukturen på forskellige ledelsesniveauer i organisationer kan være en sammenligning af den økonomiske effekt, der opnås i dette tilfælde, med omkostningerne ved at forbedre ledelsesstrukturen. Samtidig bør man tage hensyn til ikke kun besparelserne ved at forbedre ledelsens organisatoriske struktur, men også fra at forbedre effektiviteten af ​​alle organisationers funktion. Det er også umuligt ikke at tage højde for den socioøkonomiske effekt af at forbedre servicen til aktionærerne, reducere den tid, købere bruger på køb af varer, øge mængden og udvide udvalget af handelstjenester, forbedre kvaliteten af ​​forbrugerservice , etc.

Mængden af ​​besparelser opnået inden for ledelsesområdet (Eu) kan bestemmes af formlen:

Ey \u003d Zbaz - Zotch, (2.11)

hvor Zbaz og Zotch - den årlige værdi af ledelsesudgifter, henholdsvis før og efter gennemførelsen af ​​foranstaltninger til forbedring af ledelsesstrukturen.

På samme måde kan besparelser beregnes ved at forbedre handelen eller forbedre kvaliteten af ​​servicen på forskellige niveauer af virksomheden.

Produktionsprocessen, baseret på indholdet af faserne af cirkulationen af ​​midler, er sammensat af tre faser: forberedelse af produktionsbetingelser, produktion og dens gennemførelse. Hver fase er organisatorisk formaliseret, har et mål, hvis opnåelsesgrad bestemmer effektiviteten af ​​dens funktion og ledelsesniveauet.

Ledelsesprocessen er forbundet med stadierne af produktion, distribution og brug af produkter. Effektiviteten af ​​ledelsesarbejdet bør vurderes på en differentieret måde, baseret på indholdet af specifikke lederes funktioner.

Den mest generelle indikator for effektiviteten af ​​ledernes arbejde er indikatoren for gennemførelsen af ​​planen under hensyntagen til dens intensitet, det vil sige den plan, der afspejler økonomiens evner i overensstemmelse med det eksisterende produktionspotentiale.

Ved evaluering af ledelseseffektivitet anvendes også - forholdet mellem økonomiske indikatorer (bruttooutput, overskud, bruttoindkomst) og omkostningerne ved at vedligeholde ledelsesapparatet. Ledelsesstrukturernes tilstand og effektivitet samt effektiviteten af ​​den analyserede virksomheds ledelsesapparat vil blive vurderet af følgende indikatorer (tabel 2.3).

Tabel 2.5

Organisationsledelsespræstationsindikatorer

Indikator		Nuværende ledelsesstruktur
1. Mængden af ​​nettooverskud, der kan henføres til en medarbejder i det administrative apparat, tusind rubler.	Kchp \u003d Pch / Chow Pch - nettooverskud	RUB 92,91 tusind	RUB 96,60 tusind
2. Rentabilitet af produktionen	Kr = Pb / (Fosg + Ossg + Fzp) Phosg - den gennemsnitlige årlige omkostning for faste produktionsaktiver; OSSG - de gennemsnitlige årlige omkostninger ved arbejdskapital; Fzp - løn af industri- og produktionspersonale
3. Mætningskoefficienter, bestemt af forholdet mellem antallet af ansatte i det administrative apparat pr. 1 tusind rubler. omkostninger ved produkter, tjenester	Kfo \u003d Chow / St
pr 1 tusind rubler kostprisen på faste produktionsaktiver	St - prisen på produkter, tjenester Kfo \u003d Chau / FOsg
4. Andelen af ​​ansatte i det administrative apparat af det samlede antal industri- og produktionspersonale	Kch \u003d Chau / Chppp Chppp - antallet af industri- og produktionspersonale
5. Andelen af ​​løn til ansatte i det administrative apparat i produktionsomkostningerne	K1zp \u003d Fzpau / Cs Fzpau - lønfond for ansatte i ledelsesapparatet
6. Andelen af ​​løn for ansatte i det administrative apparat af industri- og produktionspersonalets samlede lønninger	K2zp \u003d Fzpau / Fzp

Ud fra dataene i tabel 2.5 kan følgende konklusioner drages. Ledelsesstrukturens vigtigste præstationsindikatorer har en tendens til at blive bedre i 2013 sammenlignet med 2012. Som følge af finansiel aktivitet er mængden af ​​overskud pr. medarbejder i ledelsesapparatet steget.

Virksomheden betjener i øjeblikket hele den nordlige del af byen Polevskoy, der længe har etableret sig i bolig- og kommunale servicesektoren og har ingen seriøse konkurrenter. Derfor er der ikke behov for større ændringer i et allerede udviklet system.

Den første opgave på vejen til dannelsen af ​​en forbedret organisationsstruktur er at fastlægge sådanne områder af virksomhedens aktiviteter, der direkte og væsentligt påvirker opnåelsen af ​​virksomhedens strategiske mål.

Den anden opgave i dannelsen af ​​organisationsstrukturen er at gå fra traditionel til strategisk virksomhedsledelse. Det er primært den administrerende direktørs opgave. Derfor var det nødvendigt at frigøre ham fra det nuværende, operationelle arbejde med fokus på strategi, økonomi og personale. Samtidig bør det tages i betragtning, at overgangen til strategisk ledelse ændrer karakteren af ​​ledernes arbejde på alle niveauer og hver division, såvel som karakteren af ​​motivationsmekanismer, der nu er rettet mod udvikling, innovation og videnskabeligt arbejde. og teknologiske fremskridt.

Den næste opgave for den nye organisationsstruktur er at sikre ledelsessystemets høje fleksibilitet, evnen til at spore hurtige ændringer i det eksterne miljø. Dette kræver skabelsen af ​​et strategisk center samt dannelsen af ​​et fleksibelt system for magtfordeling.

Det Strategiske Center refererer direkte til den administrerende direktør. Dens opgaver er: indsamling og behandling af information til udvikling og implementering af strategien; udvikling og implementering af innovative projekter i forskellige områder af virksomheden ved at skabe midlertidige kreative teams; planlægning og koordinering af arbejdet med midlertidige projektstrukturer. Dette giver dig mulighed for markant at øge virksomhedens fleksibilitet og tilpasningsevne til hurtigt skiftende eksterne forhold.

Et vigtigt område - arbejdet med personalet - bør underkastes en bred omstrukturering. Hele rækken af ​​disse spørgsmål er koncentreret i blokken af ​​lederen af ​​personaleafdelingen, men dette er kun den ene side. I dag ændres selve karakteren af ​​personaleledelsestjenestens arbejde, dens mål, funktioner og opgaver markant. Hvis disse underafdelinger traditionelt udførte funktionerne til regnskabsføring af personale, dominerer i dag meningsfulde analytiske og organisatoriske aspekter af aktivitet. Det nye koncept for personaleuddannelse er baseret på dannelse og udvikling af en kreativ personlighed.

Den moderne organisatoriske ledelsesstruktur skal være i overensstemmelse med et nyt magtfordelingssystem, som skal fylde virksomhedens divisioner med nyt indhold (mål og mål), investere i dem nye principper og ledelsesmetoder, sikre strukturens fleksibilitet , tilpasningsevne til virksomhedens skiftende strategi. For at skabe en strategisk effektivitet af organisationsstrukturen bør reglerne om divisioner og jobbeskrivelser prioritere analytiske og lovende arbejdsområder. Inddelingsrapporter bør kun afspejle lovende nyt arbejde. Nuværende og operationelle arbejde bør kontrolleres systematisk - umiddelbart efter udførelse. En sådan kontrol bør udføres af den direkte forbruger af arbejdet, så vil det være den mest stringente, hurtigste og billigste, da det bliver udgangspunktet for den næste fase af arbejdet.

KONKLUSION

Hver organisation er en meget kompleks teknisk og økonomisk struktur. Og fra valget af strategien for dets arbejde, fra den specifikke metode til interaktion og konjugation af forbindelserne til dets komponenter, hvis ikke virksomhedens succes som helhed, så afhænger en meget betydelig del af det.

Organisatoriske ledelsesstrukturer er blot det forbindende element, der gør det muligt for alle uensartede afdelinger at udføre deres arbejde på en koordineret måde i en enkelt ven af ​​den opgave, der er tildelt organisationen. Det er ret logisk, at hver virksomhed, der beskæftiger sig med en bestemt type aktivitet, har brug for en bestemt organisationsstruktur, der ville opfylde præcis de krav, der gælder for denne virksomhed under dens specifikke forhold.

Udvikling og indførelse af nye ledelsesstrukturer er blevet et karakteristisk træk for det sidste årti. I løbet af disse eksperimenter bruges ofte de mest forskelligartede kombinationer af kendte typer og typer af strukturer, tilpasset af organisationer til de specifikke betingelser for deres funktion. Men stadig er hovedtendensen, at hver efterfølgende struktur bliver mere fleksibel sammenlignet med de foregående.

Under dette arbejde:

Begrebet virksomhedens organisatoriske struktur og dens faktorer er givet.

Der blev lagt stor vægt på principperne og metoderne til dannelse

strukturer, valg af type og kombinationer af typer af strukturer og undersøgelse af principperne for deres konstruktion. Undersøgelsen af ​​typerne af strukturer gjorde det muligt at notere deres vigtigste fordele og ulemper, som skal tages i betragtning ved forbedring af organisatoriske ledelsesstrukturer.

Egenskaberne for det undersøgte objekt (JSC "Polevskaya Communal Company") er givet: fremstillede produkter, de vigtigste tekniske og økonomiske indikatorer for virksomhedens aktivitet og økonomiske tilstand.

Den organisatoriske struktur af det undersøgte objekt tages i betragtning,

dens form er bestemt. En analyse af den nuværende organisatoriske struktur for ledelsen af ​​JSC Polevskaya Communal Company viste, at denne struktur er tæt på perfektion. Men det er centraliseret, og manglen på fleksibilitet tillader ikke at løse moderne problemer. Nye økonomiske forhold, der kræver løsning af videnskabelige problemer og produktionsproblemer, på grund af nye mål for funktion, førte til en opbremsning i implementeringen af ​​foreningsprogrammerne.

Mulige måder at forbedre det organisatoriske på

virksomhedsstrukturer. Der blev foretaget en vurdering af mulige måder at forbedre ledelsesstrukturen på. En klar organisatorisk mekanisme er nødvendig i forbindelse med omstrukturering for at forbedre ledelseseffektiviteten.

LISTE OVER BRUGTE KILDER

1. Basovsky L.E. "Omfattende økonomisk analyse af økonomisk aktivitet": lærebog. - M .: INFA, 2004.

2. Vikhansky O.S. Ledelse: lærebog / O.S. Vikhansky. - M.: UNITI's forlag, 2005.

3. Gorinov P.E., "Praktisk ledelse": -S.-Pb.: MKD Partner, 2005.

Krochkov G.S. Hvordan man effektiviserer boliger og kommunale tjenester. Bolig og fælles service / G.S. Kryuchkov / Bolig og kommunale tjenester - 2009.

5. Kokhno, P.A. Ledelse: lærebog / Kokhno P.A., Mikryukov V.A., Komarov M.A. − M.: finans og statistik, 2003.

Maksimenko G.B. Ledelse: Lærebog for universitetsstuderende. ─ M.: Publishing and Trade Corporation "Dashkov and Co", 2013.

Muravyov S.V. Ekspresanalyse af virksomhedens ledelsesstrukturer. - M.: Videregående skole, 2005.

Meskon, M. Fundamentals of Management: lærebog / M. Meskon, M. Albert, F. Hedouri. − M.: Publishing House Delo, 2005.

Fundamentals of Management: lærebog / Ed. A.A. Radugina - M .: Publishing House Center, 2003.

10. Porshnev, A.G. Organisationsledelse: lærebog / A.G. Pornshev, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatin. − M.: Forlaget INFRA-M, 2001.

BILAG 1

Lineær organisationsstruktur

BILAG 2

Funktionel struktur

BILAG 3

Funktionel-lineær struktur

BILAG 4

Divisionsledelsesstruktur

BILAG 5

Matrix organisationsstruktur

Organisatoriske og økonomiske karakteristika ved JSC "SHMZ"

Open Joint Stock Company "Shebekinsky Machine-Building Plant" er beliggende i Shebekino, Belgorod-regionen. på st. Oktober. elleve.

JSC "Shebekinskiy mashinostroitelny zavod" er den førende moderne virksomhed i Rusland til produktion af teknologisk udstyr til fødevareindustrien med 70 års erfaring i produktion af udstyr til bage- og konservesindustrien. Bedriftens aktiviteter er dog ikke begrænset til dette. Virksomhedens produkter kan findes i mange industrier: næsten ingen roeforarbejdningsanlæg i Chernozem-regionen kan undvære deres forsyninger. En bred vifte af mærkevarer taler for sig selv: konfektureovne, minibageriudstyr, afstemningsovnenheder, varmeudstyr og varmekedler og meget mere. For nylig er der lanceret nye retninger i produktionen: automater til ekspresbetalingskort (bildispensere). Virksomheden JSC "ShMZ" er beliggende i byen Shebekino. I alt råder virksomheden over 24,13 hektar jord, herunder 13,64 hektar jord under produktionsgrundlaget. Virksomheden har et jernbanespor med en længde på 5.401 m. Afstand til nærmeste banegård er 8.000 m.

Virksomhedens forkortede navn: OJSC "ShMZ".

Selskabets autoriserede kapital er 28.770 (otteogtyve tusinde syv hundrede halvfjerds) rubler.

Hovedmålet for fabrikkens personale er at imødekomme bagernes ønsker om levering af serieudstyr og reservedele til fremstillede produkter, skabelse af nye typer produkter og forbedring af kvaliteten af ​​fremstillet udstyr, profit og videreudvikling af samfundet .

Det er muligt at identificere følgende opgaver, som JSC "SHMZ" står over for:

Produktion og salg af udstyr og reservedele til det agroindustrielle kompleks, herunder produkter til fremstilling af bageriudstyr;

Produktion og salg af forbrugsvarer;

Konstruktion og installation, idriftsættelse og reparationsarbejde;

Udvikling og implementering af design og teknologisk dokumentation;

Handelsindkøb og mellemmandsvirksomhed;

Udenlandske økonomiske og markedsføringsmæssige aktiviteter mv.

Virksomhedens organisationsstruktur

Arbejdet i JSC "SHMZ" er betydeligt påvirket af holdets aktiviteter. Baseret på delegering af medarbejdernes rettigheder og pligter opbygges virksomhedens organisationsstruktur.

JSC's øverste ledelsesorgan er generalforsamlingen. Selskabet er forpligtet til at afholde en årlig generalforsamling. Generalforsamlingens kompetence omfatter emner som:

foretage ændringer og tilføjelser til virksomhedens charter;

reorganisering og likvidation af virksomheden;

fastsættelse af det maksimale antal deklarerede aktier;

valg af medlemmer af revisionskommissionen;

godkendelse af årsrapporter, balancer;

ansættelse af generaldirektøren mv.

I intervallerne mellem generalforsamlingerne er bestyrelsen ansvarlig for at lede virksomhedens aktiviteter. Formanden for bestyrelsen vælges af bestyrelsens medlemmer.

Ledelsen af ​​de nuværende aktiviteter i JSC "SHMZ" udføres af det eneste udøvende organ (generaldirektør) og det kollegiale organ (bestyrelsen).

Generaldirektøren refererer direkte til:

1. Vicegeneraldirektør for økonomi og finans, der tilrettelægger arbejdet for bedre at udnytte produktionsreserverne, reducere materiale, arbejdskraft, kontantomkostninger til produktion, forbedre tilrettelæggelsen af ​​det økonomiske arbejde mv.

Følgende tjenester i virksomheden er direkte underlagt vicedirektøren for økonomi og finans:

Planlægning og Økonomiafdeling (PEO);

Regnskab;

2. Den administrerende direktør er den maskinchef, der er ansvarlig for at tilrettelægge alt arbejde med fremstilling af fremstillede produkter, udvikle og implementere en teknisk politik på virksomheden, sikre udvikling af videnskabelige og tekniske fremskridt, introduktion af nye, mere avancerede typer af udstyr og tekniske processer mv. Den tekniske kontrolafdeling og to suppleanter refererer direkte til den administrerende direktør.

3Viceadministrerende direktør for produktion - produktionschef, styring af produktions- og forsendelsesgruppen, produktionsafdeling, logistikstøttegruppe (GMTO), som er engageret i rettidig levering af produktion med biler og andre transportformer, der er nødvendige for at sikre transport.

4. Administrativ og økonomisk afdeling.

5. Viceadministrerende direktør for konstruktion og genopbygning, reparation og drift af bygninger og strukturer, som organiserer arbejdet på stedet for genopbygning, reparation, drift af bygninger og strukturer, fremstilling og reparation af ikke-standardudstyr og kranbaner.

6. Vicegeneraldirektør for marketing, under hvem installations- og vedligeholdelsesafdelingen og salgsafdelingen er underlagt.

Lederen af ​​vagttjenesten, som vagt, personaleafdeling og kontor er underlagt.

Advokat.

Virksomhedens produktion og økonomiske aktivitet bestemmer essensen af ​​funktionsprocessen for hver produktionsenhed. Resultatet af denne proces er frigivelsen af ​​produkter fra hver af dem under de indgåede kontrakter, deres salg til andre kunder og inddragelse af de modtagne midler i den nye proces. Den organisatoriske struktur for JSC "SHMZ" er præsenteret i bilag 1.

Organisationsstrukturen for JSC "ShMZ" er lineær. Denne organisatoriske ledelsesstruktur er en af ​​de enkleste organisatoriske ledelsesstrukturer. Det er kendetegnet ved, at der i spidsen for hver strukturel enhed er en enkelt leder, udstyret med alle beføjelser og udøver alene ledelse af underordnede medarbejdere og koncentrerer alle ledelsesfunktioner i hans hænder.

I dette tilfælde er ledelseslinks ansvarlige for resultaterne af alle aktiviteter af administrerede objekter. Vi taler om tildelingen af ​​ledere pr. objekt, som hver især udfører alle typer arbejde, udvikler og træffer beslutninger relateret til forvaltningen af ​​dette objekt.

Da beslutninger i en lineær ledelsesstruktur føres langs "top-down"-kæden, og lederen af ​​det lavere ledelsesniveau er underordnet lederen af ​​et højere niveau over ham, er en slags hierarki af ledere af denne særlige organisation. dannet. I dette tilfælde gælder princippet om kommandoenhed, hvis essens er, at underordnede kun udfører ordrer fra én leder. Et højere ledelsesorgan har ikke ret til at give ordrer til nogen udøvende kunstner, uden om deres nærmeste overordnede. Fordelene ved den organisatoriske struktur af JSC "SHMZ" er:

Enhed og klarhed i kommandoen;

Koordinering af udøvendes handlinger;

Nem kontrol;

Effektivitet i beslutningstagning;

Klart defineret ansvar;

Lederens personlige ansvar;

Vi fremhæver manglerne ved denne organisationsstruktur:

Høje krav til lederen;

Mangel på links til planlægning og forberedelse af beslutninger;

Vanskelig kommunikation mellem instanser;

Koncentrationen af ​​magt i hovedet;

Hver af lederne har fuld magt, men relativt ringe evne til at løse funktionelle problemer, der kræver snæver, specialiseret viden.

Den lineære ledelsesstruktur er logisk mere harmonisk og formelt defineret, men samtidig mindre fleksibel.

Strukturen af ​​OJSC "Central" er lineær, lederen - generaldirektøren - er det eneste udøvende organ.

Direktøren handler efter princippet om kommandoenhed og er ansvarlig for konsekvenserne af sine handlinger i overensstemmelse med den føderale lov.

I løbet af sine aktiviteter rapporterer virksomheden kvartalsvis til administrationsselskabet for boliger og kommunale tjenester i byen Elektrostal. På grundlag af PRUE's rapporter dannes der endvidere en konsolideret rapport for ministeriet for boliger og kommunale tjenester.

Virksomhedens arbejdskollektiv består af alle ansatte, der ved deres arbejdskraft deltager i virksomhedens aktiviteter på grundlag af en ansættelseskontrakt.

Den organisatoriske struktur til styring af aktiviteterne i JSC "Central" er præsenteret i skema 3.

Skema 3. Organisatorisk struktur af JSC "Central"

For hver medarbejder i virksomheden er der jobbeskrivelser, som han nøje skal følge.

Et eksempel på en stillingsbeskrivelse (revisor) - se bilag 1.

Stillingsbeskrivelsen er en retsakt, der fastlægger reglerne for entreprenørens aktiviteter og regulerer medarbejderens udnævnelse og plads i ledelsessystemet, dennes funktionelle pligter, rettigheder, ansvar og former for opmuntring.

Direktøren handler på vegne af virksomheden uden fuldmagt, repræsenterer dens interesser i byen Elektrostal og uden for dens grænser, foretager transaktioner på vegne af virksomheden i overensstemmelse med den fastlagte procedure, godkender virksomhedens struktur og bemanding, ansætter medarbejdere i virksomheden, indgår med dem, ændrer og opsiger ansættelseskontrakter, udsteder ordrer, udsteder fuldmagter på den måde, der er foreskrevet i loven, og er også ansvarlig for konsekvenserne af sine handlinger i overensstemmelse med føderale love og love i den russiske Føderation, andre lovgivningsmæssige retsakter fra Den Russiske Føderation, dette charter og den ansættelseskontrakt, der er indgået med ham.

Overvej chefingeniørens jobbeskrivelse. Maskinchefen tilhører kategorien ledere. Han er den første vicedirektør i virksomheden og er ansvarlig for resultaterne og effektiviteten af ​​sine produktionsaktiviteter.

I stillingen som maskinchef udpeges en person, der har en videregående faglig (teknisk) uddannelse og mindst 5 års erhvervserfaring inden for specialet i ledende stillinger i branchen svarende til virksomhedens profil.

Udnævnelse til stillingen som maskinmester og afskedigelse fra denne sker efter ordre fra virksomhedens direktør. Maskinchefen refererer direkte til virksomhedens direktør.

Chefingeniøren leder virksomhedens tekniske tjenester. Det bestemmer også den tekniske politik og retninger for den tekniske udvikling af virksomheden i en markedsøkonomi, måderne til genopbygning og teknisk genopbygning af den eksisterende produktion, niveauet for specialisering og diversificering af produktionen i fremtiden; giver det nødvendige niveau for teknisk forberedelse af produktionen og dens konstante vækst, øger effektiviteten af ​​produktionen og arbejdsproduktiviteten, reducerer omkostningerne (materiale, finansiel og arbejdskraft), rationel brug af produktionsressourcer, høj kvalitet og konkurrenceevne af produkter, værker eller tjenester. I overensstemmelse med virksomhedens godkendte forretningsplaner på lang og mellemlang sigt styrer han udviklingen af ​​foranstaltninger til genopbygning og modernisering af virksomheden, forebyggelse af de skadelige virkninger af produktionen på miljøet, omhyggelig brug af naturressourcer , skabelse af sikre arbejdsforhold og forbedring af den tekniske produktionskultur.

Chefingeniøren organiserer udvikling og implementering af planer for indførelse af nyt udstyr og teknologi, organisatoriske og tekniske foranstaltninger, forsknings- og udviklingsarbejde; sikrer effektiviteten af ​​designløsninger, rettidig og høj kvalitet forberedelse af produktion, teknisk drift, reparation og modernisering af udstyr, opnåelse af produkter af høj kvalitet i processen med dets udvikling og produktion.

Under virksomhedens direktørs fravær udfører maskinchefen sine opgaver og bruger sine rettigheder, er ansvarlig for deres korrekte udførelse og brug.

Overvej stillingsbeskrivelsen for regnskabschefen. Revisorchefen ansættes i stillingen og afskediges efter ordre fra virksomhedens direktør. Han refererer direkte til virksomhedens direktør. Alle medarbejdere i regnskabsafdelingen er underlagt regnskabschefen. Accept og aflevering af sager ved ansættelse og afskedigelse af regnskabschefen dokumenteres ved en overtagelses- og overførsel af sager efter en opgørelse over ejendom og forpligtelser. Revisorchefen danner en regnskabspolitik baseret på de særlige forhold i forretningsforhold, struktur, størrelse, branchetilhørsforhold og andre træk ved organisationens aktiviteter; varetager dannelsen af ​​et informationssystem til regnskab og rapportering i overensstemmelse med kravene til regnskabs-, skat-, statistik- og ledelsesregnskaber, sikrer informationsgivning til interne og eksterne brugere, tilrettelægger arbejdet med at vedligeholde regnskabsregistre, udførelse af omkostningsoverslag, regnskab for ejendom, passiver, anlægsaktiver, materiale-beholdning, kontanter, finansielle, afregnings- og kreditorganisationer, produktions- og distributionsomkostninger, salg af produkter, udførelse af værker (tjenester), økonomiske resultater af organisationen; sikrer rettidig og nøjagtig refleksion over de regnskabsmæssige konti for forretningstransaktioner, bevægelser af aktiver, dannelsen af ​​indtægter og udgifter, opfyldelse af forpligtelser; organiserer informationsstøtte til ledelsesregnskab, produktionsomkostningsregnskab, beregning af omkostningerne ved produkter (værker, tjenester), regnskab for ansvarscentre og aktivitetssegmenter, dannelse af intern ledelsesrapportering.

Revisorchefen har ansvaret for:

• - om udarbejdelse og godkendelse af arbejdsplanen for regnskaber;
• - om udarbejdelse og godkendelse af former for primære regnskabsdokumenter, der bruges til registrering af forretningstransaktioner, former for interne regnskaber i overensstemmelse med kravene fra Ruslands statsstatistiske komité;
• - at sikre proceduren for gennemførelse af en opgørelse og værdiansættelse af ejendom og passiver, dokumentation for deres tilgængelighed, tilstand og værdiansættelse
• - om tilrettelæggelse af et internt kontrolsystem for rigtigheden af ​​registrering af forretningstransaktioner, overholdelse af proceduren for dokumentcirkulation, teknologi til behandling af regnskabsoplysninger og beskyttelsen mod uautoriseret adgang.

Superviser medarbejdere i regnskabsafdelingen, organiserer arbejde for at forbedre deres kvalifikationer. Deltager i finansiel analyse og dannelse af skattepolitik baseret på regnskabs- og rapporteringsdata, i tilrettelæggelsen af ​​intern revision; udarbejder forslag til forbedring af organisationens aktiviteter, eliminering af tab og ikke-produktionsomkostninger.

Cheføkonomen tilhører kategorien ledere, ansættes og afskediges fra arbejdet efter ordre fra virksomhedens direktør. Cheføkonomen refererer direkte til virksomhedens direktør. I sit arbejde er cheføkonomen styret af:

• - lov- og reguleringsdokumenter, der regulerer virksomhedens finansielle og økonomiske aktiviteter;
• - metodologisk materiale om relevante spørgsmål;
• - virksomhedens vedtægter;
• - ordrer, instruktioner fra virksomhedens direktør;
• - denne jobbeskrivelse.

Virksomhedens cheføkonom er betroet følgende funktioner:

• - ledelse af virksomhedens økonomiske aktivitet.
• - tilrettelæggelse af arbejdet for at forbedre de underordnede medarbejderes færdigheder.
• - sikring af sunde og sikre arbejdsforhold for underordnede kunstnere, overvågning af deres overholdelse af kravene i lov- og reguleringsretsakter om beskyttelse af arbejdstagere.

Sekretæren tilhører kategorien medarbejdere. Udnævnelse til posten som sekretær og afskedigelse fra denne sker efter ordre fra virksomhedens direktør efter forslag fra virksomhedens administrerende direktør. I sit arbejde er sekretæren vejledt af:

• - instruktioner fra ledelsen;
• - arbejdsbestemmelser;
• - ordrer og instruktioner fra virksomhedens direktør og den nærmeste tilsynsførende;
• - job beskrivelse.

Sekretæren refererer direkte til virksomhedens direktør. Sekretæren udfører tekniske funktioner for at sikre og servicere arbejdet for lederen af ​​virksomheden eller dens afdelinger; modtager de nødvendige oplysninger til lederen fra afdelinger eller bobestyrere, ringer til medarbejdere på hans vegne; organiserer telefonsamtaler med hovedet, modtager og transmitterer telefonbeskeder, optager modtagne beskeder i hans fravær og bringer deres indhold til hovedets opmærksomhed; udfører arbejde med forberedelse af møder og møder afholdt af lederen (indsamling af nødvendigt materiale, meddelelse til deltagere om tidspunkt, sted, dagsorden for mødet eller mødet, deres registrering), vedligeholder og udarbejder referater; sender og modtager information via modtage- og samtaleanlæg (telex, fax, telefax osv.). Udskriver forskellige materialer i retning af hovedet; udfører kontorarbejde, modtager korrespondance rettet til lederen, organiserer det i overensstemmelse med den procedure, der er vedtaget på virksomheden, og overfører det efter dets overvejelse af lederen til afdelinger eller specifikke udførende til brug i processen med deres arbejde eller forberedelse af et svar; accepterer dokumenter til underskrift af lederen; forbereder dokumenter til replikering på duplikeringsudstyr og kopierer også dokumenter på en personlig kopimaskine; udfører individuelle officielle opgaver af ledelsen.