Į organizacijos sampratą galima žiūrėti dviem požiūriais – struktūriniu ir elgesio. Struktūrizuotas požiūris į organizaciją yra tokia, kaip paskirstomos darbo pareigos ir kaip perduodama valdžia ir atsakomybė organizacijoje. Taikant elgesio metodą, tyrimo centre yra žmogus. Nepaisant to, kaip kruopščiai apgalvota organizacijos struktūra, veiklą pirmiausia lems šią organizaciją sudarantys žmonės, jų gebėjimai ir motyvacija dirbti.
Organizacija kaip procesas susideda iš struktūros formavimo klausimų, susijusių su:
atsakomybė, per kurią įmonei pavestos užduotys paskirstomos tarp atskirų vadovų ir darbuotojų,
formalūs vidiniai įmonės darbuotojų santykiai dėl atsakomybės pasidalijimo.
Organizuoti reiškia planuoti ir apibrėžti tas funkcijas ir veiksmus, kurių reikia konkrečiam darbui atlikti, taip pat šias funkcijas ir veiksmus derinti grupės, sektoriaus, skyriaus, padalinio viduje.
Organizacinė sąveika yra formalus ryšys tarp atskirų valdymo pareigų struktūroje.
Organizacija susideda iš asmenų, kurie turi tam tikrą tikslą, dirba vienoje komandoje, grupėje, naudojasi tam tikromis žiniomis ir technikomis, veikia kaip vientisas vientisas organizmas.
Organizacinė struktūra – tai padalinių, tarnybų ir padalinių sudėtis (sąrašas) valdymo aparate, sistemingas jų organizavimas, pavaldumo ir atskaitomybės vienas kitam ir aukščiausiam įmonės valdymo organui pobūdis, taip pat koordinavimo ir valdymo visuma. informacinės nuorodos, valdymo funkcijų paskirstymo įvairiais lygiais tvarka ir padalinių valdymo hierarchija.
Įmonės valdymo organizacinės struktūros kūrimo pagrindas yra organizacinė gamybos struktūra.
Funkcinių santykių įvairovė ir galimi jų paskirstymo tarp padalinių ir darbuotojų būdai lemia galimų gamybos valdymo organizacinių struktūrų tipų įvairovę. Visi šie tipai yra redukuojami daugiausia iki keturių tipų organizacinių struktūrų: linijinių, funkcinių, padalinių ir adaptacinių.
Linijinė valdymo struktūra
Savybės ir taikymo sritys. Linijinės (hierarchinės) valdymo struktūros esmė yra ta, kad kontrolės veiksmus objekte gali perduoti tik vienas dominuojantis asmuo – vadovas, kuris oficialią informaciją gauna tik iš jam tiesiogiai pavaldžių asmenų, priima sprendimus visais klausimais, susijusiais su valdymo dalimi. objektą, kurį jis valdo, ir yra atsakingas už savo darbą aukštesniam vadovui (1.5 pav.).
Tokio tipo organizacinė valdymo struktūra naudojama mažų įmonių, turinčių paprastą gamybą, funkcionavimo sąlygomis, kai nėra šakotų bendradarbiavimo ryšių su tiekėjais, vartotojais, mokslo ir projektavimo organizacijomis ir kt. Šiuo metu tokia struktūra naudojama valdant. vienalytės ir nesudėtingos technologijos gamybos aikštelių sistema, atskiri nedideli cechai, taip pat nedidelės įmonės.

Privalumai ir trūkumai. Linijinės struktūros pranašumai yra dėl naudojimo paprastumo. Čia aiškiai paskirstytos visos atsakomybės ir įgaliojimai, todėl sudaromos sąlygos operatyviam sprendimų priėmimo procesui, palaikyti reikiamą drausmę komandoje.
Tarp linijinės organizacijos organizavimo trūkumų paprastai pažymimas standumas, nelankstumas, nesugebėjimas toliau augti ir plėtoti įmonę. Linijinė struktūra yra orientuota į didelį informacijos kiekį, perduodamą iš vieno valdymo lygmens į kitą, ribojant žemesnių valdymo lygių darbuotojų iniciatyvą. Ji kelia aukštus reikalavimus vadovų kvalifikacijai ir jų kompetencijai visais gamybos ir pavaldinių valdymo klausimais.
Gamybos masto didėjimą ir jos sudėtingumą lydi gilėjantis darbo pasidalijimas, gamybos sistemos funkcijų diferenciacija. Kartu su valdymo darbo apimties augimu gilėja funkcinis vadovų darbo pasidalijimas, funkcijų atskyrimas ir valdymo padalinių specializacija. Taip sukuriamas funkcinis valdymo struktūros tipas.
Funkcinė valdymo struktūra
Savybės ir taikymo sritys. Funkcinė struktūra (1.6 pav.) susiformavo kaip neišvengiamas didėjančio valdymo proceso sudėtingumo rezultatas. Funkcinės struktūros ypatumas slypi tame, kad nors ir išsaugomas vieno žmogaus valdymas, atskiroms valdymo funkcijoms formuojami specialūs padaliniai, kurių darbuotojai turi žinių ir įgūdžių dirbti šioje valdymo srityje.

Iš esmės funkcinės struktūros sukūrimas apsiriboja personalo grupavimu pagal bendras užduotis, kurias jie atlieka. Specifinės konkretaus padalinio (bloko) veiklos charakteristikos ir ypatumai atitinka svarbiausias visos įmonės veiklos sritis.
Tradiciniai įmonės funkciniai blokai yra gamybos, rinkodaros, finansų skyriai. Tai plačios veiklos sritys arba funkcijos, kurios egzistuoja kiekvienoje įmonėje, siekiant užtikrinti, kad jos tikslai būtų pasiekti.
Jei visos organizacijos arba tam tikro skyriaus dydis yra didelis, tada pagrindiniai funkciniai padaliniai gali būti suskirstyti į mažesnius funkcinius vienetus. Jie vadinami antriniais arba išvestiniais. Pagrindinė mintis čia – maksimaliai išnaudoti specializacijos privalumus ir neužgožti vadovybės. Turi būti pasirūpinta, kad toks skyrius (ar padalinys) nekeltų savo tikslų aukščiau už bendrus visos įmonės tikslus.
Praktikoje dažniausiai naudojama linijinė-funkcinė, arba būstinės, struktūra, kuri numato funkcinių vienetų kūrimą pagrindinėse linijinės struktūros grandyse (1.7 pav.).

Pagrindinis šių padalinių vaidmuo – rengti sprendimų projektus, kurie įsigalioja juos patvirtinus atitinkamiems tiesioginiams vadovams.
Kartu su tiesioginiais vadovais (direktoriais, filialų ir parduotuvių vadovais) dirba funkcinių padalinių (planavimo, techninių, finansų, buhalterinės apskaitos) vadovai, kurie rengia planų projektus, ataskaitas, kurios po tiesioginių vadovų pasirašymo virsta oficialiais dokumentais.
Šią sistemą sudaro dvi atmainos: cecho aukšto valdymo struktūra, kuriai būdingas funkcinių padalinių sukūrimas svarbiausioms gamybos funkcijoms, vadovaujant parduotuvės vadovui, ir valdymo struktūra be parduotuvių, naudojama mažose įmonėse ir kuriai būdingas padalijimas ne į. dirbtuvėse, bet į skyrius.
Pagrindinis šios struktūros privalumas yra tas, kad ji, išlaikant linijinės struktūros tikslingumą, leidžia specializuoti atskirų funkcijų vykdymą ir taip padidinti visos valdymo kompetenciją.
Privalumai ir trūkumai. Funkcinės struktūros privalumai apima tai, kad ji skatina verslo ir profesinę specializaciją, sumažina pastangų dubliavimą ir materialinių išteklių naudojimą funkcinėse srityse, gerina veiklos koordinavimą.
Tuo pačiu metu funkcinių padalinių specializacija dažnai yra kliūtis sėkmingai įmonės veiklai, nes tai apsunkina vadovų įtakos koordinavimą.
Funkciniai padaliniai gali būti labiau suinteresuoti savo padalinių tikslų ir uždavinių įgyvendinimu, o ne bendraisiais visos organizacijos tikslais. Tai padidina funkcinių padalinių konfliktų tikimybę. Be to, didelėje įmonėje komandų grandinė nuo vadovo iki tiesioginio vykdytojo tampa per ilga.
Patirtis rodo, kad funkcinę struktūrą patartina naudoti tose įmonėse, kurios gamina gana ribotą produkcijos asortimentą, veikia stabiliomis išorės sąlygomis ir jų funkcionavimui užtikrinti reikia išspręsti standartines valdymo užduotis. Tokio pobūdžio pavyzdžiai yra įmonės, veikiančios metalurgijos, gumos technikos pramonėje ir žaliavas gaminančiose pramonės šakose.
Funkcinė struktūra netinka įmonėms, turinčioms platų ar dažnai besikeičiančią prekių asortimentą, taip pat įmonėms, veikiančioms plačiu tarptautiniu mastu, vienu metu keliose rinkose šalyse, kuriose yra skirtingos socialinės ir ekonominės sistemos ir teisės aktai.
Tokio tipo įmonėms labiau tinka padalintos struktūros.
Padalinio valdymo struktūra
Savybės ir taikymo sritys. Tokio požiūrio į valdymo organizavimą poreikį lėmė staigus įmonių dydžio padidėjimas, jų veiklos įvairinimas ir technologinių procesų komplikacija dinamiškai kintančioje išorinėje aplinkoje. Pirmosios pagal šį modelį struktūrą pertvarkė didžiausios organizacijos, kurios savo milžiniškų įmonių (korporacijų) rėmuose pradėjo kurti gamybos padalinius, suteikdamos jiems tam tikrą savarankiškumą vykdant operatyvinę veiklą. Kartu administracija pasiliko teisę griežtai kontroliuoti visos įmonės plėtros strategijos, mokslinių tyrimų ir plėtros, investicijų ir kt. klausimus. Todėl tokio tipo struktūra dažnai apibūdinama kaip centralizuoto koordinavimo ir decentralizuoto valdymo derinys (decentralizacija). išlaikant koordinavimą ir kontrolę).
Pagrindinės padalintinės struktūros organizacijų valdymo figūros yra ne funkcinių padalinių vadovai, o vadovai (vadybininkai), kurie vadovauja gamybos skyriams.
Organizacijos struktūrizavimas pagal padalinius dažniausiai vykdomas pagal vieną iš trijų kriterijų: pagal teikiamus produktus ar paslaugas (produkto specializacija), pagal orientaciją į klientą (vartotojo specializacija), pagal aptarnaujamas teritorijas (regioninė specializacija).
Padalijimų organizavimas pagal gaminius (1.8 pav.) yra viena iš ankstyviausių padalinių struktūros formų, o šiandien dauguma didžiausių diversifikuotų vartojimo prekių gamintojų naudoja organizacijos produktų struktūrą.

Naudojant padalinio-produkto valdymo struktūrą, pagrindiniai produktai sukuriami atšakos. Prekės (paslaugos) gamybos ir rinkodaros valdymas perduodamas vienam asmeniui, atsakingam už šios rūšies gaminį. Jam pavaldūs paramos tarnybos vadovai.
Kai kurios įmonės gamina platų produktų ar paslaugų asortimentą, atitinkantį kelių didelių vartotojų grupių ar rinkų poreikius. Kiekviena grupė ar rinka turi aiškiai apibrėžtus arba specifinius poreikius. Jei du ar daugiau šių elementų įmonei tampa ypač svarbūs, ji gali naudoti į vartotoją orientuotą organizacinę struktūrą, kurioje visi padaliniai yra sugrupuoti pagal tam tikras klientų grupes (1.9 pav.).
Tokio tipo organizacinė struktūra pritaikoma gana specifinėse srityse, pavyzdžiui, švietimo srityje, kur pastaruoju metu kartu su tradicinėmis bendrojo ugdymo programomis atsirado specialūs suaugusiųjų mokymo, kvalifikacijos kėlimo skyriai ir kt. į vartotoją orientuotos organizacinės struktūros naudojimas yra komerciniai bankai.

Pagrindinės vartotojų grupės, besinaudojančios jų paslaugomis, yra individualūs klientai (fiziniai asmenys), pensijų fondai, patikos įmonės, tarptautinės finansinės organizacijos. Į pirkėją orientuotos organizacinės struktūros vienodai paplitusios didmeninės ir mažmeninės prekybos formose.
Jeigu įmonės veikla apima dideles geografines sritis, ypač tarptautiniu mastu, tuomet gali tikti teritoriniu principu paremta organizacinė struktūra, tai yra pagal padalinių išsidėstymą (1.10 pav.). Regioninė struktūra palengvina problemų, susijusių su vietos įstatymais, papročiais ir vartotojų poreikiais, sprendimą. Šis metodas supaprastina įmonės bendravimą su klientais, taip pat bendravimą tarp jos padalinių.

Žinomas regioninių organizacinių struktūrų pavyzdys yra didelių įmonių pardavimo pajėgos. Tarp jų dažnai galima rasti padalinių, kurių veikla apima labai plačias geografines zonas, kurios savo ruožtu yra suskirstytos į mažesnius padalinius, suskirstytus į dar mažesnius blokus.
Privalumai ir trūkumai. Skirtingų tipų padalinių struktūra turi tą patį tikslą – efektyviau reaguoti į tam tikrą aplinkos veiksnį.
Produkto struktūra leidžia lengvai susidoroti su naujų produktų tipų kūrimu, remiantis konkurencijos, technologijų tobulinimo ar klientų pasitenkinimo sumetimais. Regioninė struktūra leidžia efektyviau atsižvelgti į vietos įstatymus, socialines ir ekonomines sistemas ir rinkas, nes rinkos sritys plečiasi geografiškai. Kalbant apie į vartotoją orientuotą struktūrą, ji leidžia efektyviausiai atsižvelgti į tų vartotojų poreikius, nuo kurių įmonė labiausiai priklauso. Taigi, renkantis padalinio struktūrą, reikėtų vadovautis tuo, kuris iš šių veiksnių yra svarbiausias įmonės strateginių planų įgyvendinimo užtikrinimo ir tikslų siekimo požiūriu.
Padalinio struktūra žymiai pagreitina įmonės reakciją į išorinės aplinkos pokyčius. Plečiant veiklos ir ekonominio savarankiškumo ribas, į padalinius žiūrima kaip į pelno centrus, aktyviai naudojančius jiems suteiktą laisvę darbo efektyvumui gerinti.
Tuo pačiu metu dėl padalinių valdymo struktūrų padidėjo hierarchija, tai yra valdymo vertikalė. Jie reikalavo suformuoti tarpinius valdymo lygius, kad būtų koordinuojamas padalinių, grupių ir tt darbas. Vadybos funkcijų dubliavimas įvairiais lygiais galiausiai lėmė valdymo aparato išlaikymo kaštus.
Adaptyvios valdymo struktūros
Savybės ir taikymo sritys. Adaptyvios, arba organinės, valdymo struktūros suteikia greitą įmonės reakciją į išorinės aplinkos pokyčius, skatina naujų gamybos technologijų diegimą. Šios struktūros vadovaujasi pagreitintu kompleksinių programų ir projektų įgyvendinimu ir gali būti taikomos įmonėse, asociacijose, pramonės šakų ir rinkų lygiu. Paprastai yra dviejų tipų prisitaikančios struktūros: projektas ir matrica.
Projekto struktūra formuojama organizacijai rengiant projektus, kurie suprantami kaip bet kokie kryptingi sistemos keitimo procesai, pavyzdžiui, gamybos modernizavimas, naujų produktų ar technologijų kūrimas, patalpų statyba ir kt. Projektų valdymas apima jos tikslų apibrėžimas, struktūros formavimas, darbo planavimas ir organizavimas, atlikėjų veiksmų koordinavimas.
Viena iš projektų valdymo formų yra specialaus padalinio – laikinai dirbančios projekto komandos – formavimas. Į ją dažniausiai įeina būtini specialistai, įskaitant vadovaujančius. Projekto vadovas turi vadinamąjį projekto autoritetą. Tai apima atsakomybę už projekto planavimą, už grafiko būklę ir darbų eigą, už skirtų išteklių panaudojimą, įskaitant materialines darbuotojų skatinimo priemones. Šiuo atžvilgiu didelė reikšmė teikiama vadovo gebėjimui suformuoti projekto valdymo koncepciją, paskirstyti užduotis tarp komandos narių, aiškiai apibrėžti prioritetus ir išteklius, konstruktyviai spręsti konfliktus. Pasibaigus projektui, struktūra suyra, o darbuotojai pereina į naują projekto struktūrą arba grįžta į nuolatines pareigas (darbo pagal sutartį atveju atleidžiami iš darbo). Tokia struktūra yra labai lanksti, tačiau esant kelioms tikslinėms programoms ar projektams, ji veda į išteklių fragmentaciją ir labai apsunkina visos organizacijos gamybinio ir mokslinio bei techninio potencialo palaikymą ir plėtrą. Kartu iš projekto vadovo reikalaujama ne tik valdyti visus projekto gyvavimo ciklo etapus, bet ir atsižvelgti į projekto vietą šios organizacijos projektų tinkle.
Siekiant palengvinti koordinavimo užduotis organizacijose, iš projektų vadovų kuriami būstinės valdymo organai arba naudojamos vadinamosios matricinės struktūros.
Matricinė struktūra (1.11 pav.) – tai tinklinė organizacija, sukurta dvigubo atlikėjų pavaldumo principu: viena vertus, tiesioginiam funkcinės tarnybos vadovui, teikiančiam personalo ir techninę pagalbą projekto vadovui, kita vertus, tiesioginiam funkcinės tarnybos vadovui. projekto vadovui (tikslinei programai), kuriam suteikti būtini įgaliojimai įgyvendinti valdymo procesą pagal numatytą laiką, išteklius ir kokybę. Esant tokiai organizacijai, projekto vadovas bendrauja su dviem pavaldinių grupėmis: su nuolatiniais projekto grupės nariais ir su kitais funkcinių padalinių darbuotojais, kurie jam pavaldūs laikinai ir ribotais klausimais. Kartu išsaugomas jų pavaldumas tiesioginiams skyrių, skyrių, tarnybų vadovams.
Projekto vadovo įgaliojimai gali svyruoti nuo visiško autoriteto visai projekto detalei iki paprastos kanceliarinės valdžios. Projekto vadovas kontroliuoja visų padalinių darbą su šiuo projektu, funkcinių skyrių vadovai – savo skyriaus (ir jo padalinių) darbą su visais projektais.
Matricinė struktūra – tai bandymas išnaudoti tiek funkcinius, tiek projektavimo organizacijos kūrimo principus ir, jei įmanoma, išvengti jų trūkumų.

Privalumai ir trūkumai. Matricinė valdymo struktūra leidžia pasiekti tam tikrą lankstumą, kurio niekada nėra funkcinėse struktūrose, nes jose visi darbuotojai priskiriami tam tikriems funkciniams padaliniams. Matricinėse struktūrose galite lanksčiai perskirstyti personalą, atsižvelgdami į konkrečius kiekvieno projekto poreikius. Matricinė organizacija suteikia puikią galimybę koordinuoti darbus, būdingą padalininėms struktūroms. Tai pasiekiama sukuriant projektų vadovo pareigybę, kuri koordinuoja visą komunikaciją tarp projekto dalyvių, dirbančių skirtinguose funkciniuose padaliniuose.
Tarp matricinės organizacijos trūkumų dažniausiai akcentuojamas jos struktūros sudėtingumas, o kartais ir nesuvokiamumas, vertikalių ir horizontalių galių primetimas menkina vieno žmogaus valdymo principą, o tai dažnai sukelia konfliktus ir sunkumus priimant sprendimus. Naudojant matricinę struktūrą, sėkmė labiau priklauso nuo asmeninių darbuotojų santykių nei tradicinėse struktūrose.
Nepaisant visų šių sunkumų, matricinė organizacija naudojama daugelyje pramonės šakų, ypač aukštųjų technologijų pramonės šakose (pavyzdžiui, elektroninės įrangos gamyboje), taip pat kai kuriose organizacijose ne gamybos sferoje.
Valdymo organizacinės struktūros kūrimo principai
Valdymo struktūrų turinio universalumas nulemia jų formavimo principų įvairovę. Visų pirma, struktūra turi atspindėti organizacijos tikslus ir uždavinius, todėl būti pavaldi gamybai ir pokyčiams kartu su joje vykstančiais pokyčiais. Ji turėtų atspindėti funkcinį darbo pasidalijimą ir vadovaujančių darbuotojų įgaliojimų apimtį; pastarieji yra apibrėžiami politikos, procedūrų, taisyklių ir pareigybių aprašymų ir linkę plėstis link aukštesnių valdžios lygių.

Organizacinių struktūrų formavimo principų įgyvendinimo formos ir metodai leidžia išskirti keletą jų tipų. Taigi pagal valdymo funkcijų diferenciacijos ir integracijos lygį (laipsnį) išskiriamos dvi struktūrų klasės:

• mechanistinė, arba biurokratinė, piramidinė, pagrįsta centralistinio tipo integracija;
• organinis, arba adaptyvus, daugiamatis, pagrįstas centralistinės ir laisvosios integracijos tipų deriniu.

Mechanistinės (biurokratinės) piramidės struktūros

Stabilumas ir racionalizmas buvo prioritetiniai parametrai formuojant biurokratines valdymo organizacijas jau XX amžiaus pradžioje. Biurokratijos samprata, kurią tuomet suformulavo vokiečių sociologas Maxas Weberis, turi šias racionalios struktūros ypatybes:

• aiškus darbo pasidalijimas, dėl kurio kiekvienoje pozicijoje atsiranda aukštos kvalifikacijos specialistai;
• valdymo lygių hierarchija, kurioje kiekvienas žemesnis lygis yra valdomas aukštesnio lygio ir jam paklūsta;
• tarpusavyje susijusios apibendrintų formalių taisyklių ir standartų sistemos buvimas, užtikrinantis vienodą darbuotojų pareigų atlikimą ir įvairių užduočių koordinavimą;
• formalus pareigūnų tarnybinių pareigų atlikimo neasmeniškumas;
• įdarbinimas griežtai laikantis kvalifikacinių reikalavimų; darbuotojų apsauga nuo savavališko atleidimo.

Prie piramidinių biurokratinių struktūrų priskiriamos: linijinės, funkcinės, linijinės-funkcinės, linijos personalo, padalininės organizacinės struktūros.

Linijinė organizacinė valdymo struktūra

Linijinė struktūra įgyvendina vieno žmogaus vadovavimo ir centralizmo principą, numato, kad visas valdymo funkcijas atliktų vienas vadovas, pavaldumas jam kaip vieno žmogaus visų pavaldžių padalinių vadovybė (11.1 pav.).

Tai viena iš paprasčiausių organizacijos valdymo struktūrų. Linijinėse struktūrose hierarchija aiškiai pasireiškia: kiekvieno struktūrinio padalinio vadove yra vadovas, turintis visas galias, vadovaujantis vien tik jam pavaldiems darbuotojams ir jo rankose sutelkiantis visas valdymo funkcijas.

Linijiniame valdyme kiekviena grandis ir kiekvienas pavaldinys turi vieną lyderį, per kurį vienu kanalu vienu metu pereina visos valdymo komandos. Šiuo atveju valdymo saitai atsako už visų valdomų objektų veiklos rezultatus. Kalbama apie vadovų paskirstymą pagal objektą, kurių kiekvienas atlieka visų rūšių darbus, kuria ir priima su šio objekto valdymu susijusius sprendimus.

Kadangi linijinėje valdymo struktūroje sprendimai perduodami grandine iš viršaus į apačią, o žemesnio valdymo lygio vadovas yra pavaldus aukštesnio lygio vadovui virš jo, susidaro savotiška šios konkrečios organizacijos vadovų hierarchija ( pavyzdžiui, skyriaus vedėjas, skyriaus vedėjas, parduotuvės direktorius, aikštelės meistras, inžinierius, cecho vadovas, įmonės direktorius). Šiuo atveju veikia vieno žmogaus valdymo principas, kurio esmė ta, kad pavaldiniai vykdo tik vieno vadovo įsakymus. Linijinėje valdymo struktūroje kiekvienas pavaldinys turi savo viršininką, o kiekvienas viršininkas turi keletą pavaldinių. Tokia struktūra funkcionuoja mažose organizacijose, o didelėse – žemiausiame valdymo lygyje (sekcija, komanda ir kt.).

Linijinė organizacinė valdymo struktūra turi savo privalumų ir trūkumų (11.1 lentelė).

11.1 lentelė

Linijinės valdymo struktūros privalumai ir trūkumai

Privalumai	trūkumai
Valdymo vieningumas ir aiškumas. Atlikėjų veiksmų koordinavimas. Valdymo paprastumas (vienas komunikacijos kanalas). Aiškiai išreikšta atsakomybė. Efektyvumas priimant sprendimus. Asmeninė vadovo atsakomybė už galutinius savo skyriaus veiklos rezultatus.	Aukšti reikalavimai lyderiui, kuris turi būti visapusiškai apmokytas, kad galėtų efektyviai vadovauti visose valdymo funkcijose. Trūksta nuorodų planuojant ir rengiant sprendimus. Informacijos perteklius viduriniuose lygmenyse dėl daugybės kontaktų su pavaldiniais ir aukštesnėmis organizacijomis. Sunkus bendravimas tarp to paties lygio padalinių. Galios sutelkimas aukščiausiame valdžios lygyje.

Funkcinėse struktūrose kuriami funkciniai vienetai, kuriems suteikiama valdžia ir atsakomybė už savo veiklos rezultatus. Linijiniai saitai nuo funkcinių skiriasi objektų valdymo funkcijų integravimu, galių ir pareigų visuma. Esmė ta, kad tam tikrų funkcijų įgyvendinimas konkrečiais klausimais yra patikėtas specialistams, t.y. kiekvienas valdymo organas (ar atlikėjas) yra specializuojasi tam tikros rūšies valdymo veikloje. Paprastai organizacijoje to paties profilio specialistai jungiami į specializuotus struktūrinius padalinius (skyrius), pavyzdžiui, planavimo, buhalterinės apskaitos ir kt. Taigi bendra organizacijos valdymo užduotis skirstoma, pradedant nuo vidurinio lygio, pagal funkcinį kriterijų. Iš čia ir pavadinimas – funkcinė valdymo struktūra (11.2 pav.). Vietoj universalių vadovų, kurie turi suprasti ir atlikti visas valdymo funkcijas, atsiranda specialistų kolektyvas, turintis aukštą savo srities kompetenciją ir atsakingas už tam tikrą kryptį (pavyzdžiui, planavimą ir prognozavimą).

Funkcinė struktūra įgyvendina valdymo funkcijų padalijimo ir konsolidavimo tarp struktūrinių padalinių principą, numato kiekvieno žemesnio lygio linijinio padalinio pavaldumą keliems aukštesnio lygio vadovams, įgyvendinantiems valdymo funkcijas. Šios konstrukcijos privalumai ir trūkumai pateikti lentelėje. 11.2.

11.2 lentelė

Funkcinės valdymo struktūros privalumai ir trūkumai

Privalumai

trūkumai

Aukšta specialistų, atsakingų už funkcijų įgyvendinimą, kompetencija (profesionalumo didinimas). Tiesioginių vadovų atleidimas nuo kai kurių specialių problemų sprendimo. Procesų ir valdymo operacijų standartizavimas, formalizavimas ir programavimas. Dubliavimosi ir paralelizmo panaikinimas atliekant valdymo funkcijas. Sumažinti generalistų poreikį. Strateginių sprendimų centralizavimas ir operatyvinių sprendimų decentralizavimas.

Per didelis susidomėjimas savo padalinių tikslų ir uždavinių įgyvendinimu. Sunkumai palaikyti nuolatinius ryšius tarp skirtingų funkcinių vienetų. Perteklinės centralizacijos tendencijų atsiradimas. Sprendimų priėmimo procedūrų trukmė. Palyginti sustingusi organizacinė forma, kuri sunkiai reaguoja į pokyčius. Sunkumai dalijantis valdžią (pavaldumo daugybiškumas).

Ekspertai atkreipia dėmesį į glaudų ryšį tarp įmonės dydžio ir valdymo organizacinės struktūros. Didėjant įmonės dydžiui, sudėtingėjant vidiniams ryšiams, susidaro sąlygos, taip pat reikia priimti sudėtingus sprendimus, kuriais siekiama pertvarkyti vidaus valdymo organizavimą, o įmonės dydžio padidėjimas lemia struktūrinės diferenciacijos gilėjimą ( filialai, valdymo lygiai, organizaciniai padaliniai).

Savo ruožtu tai lemia administracinių ir valdymo kaštų, taip pat su koordinavimu susijusių išlaidų padidėjimą, tačiau nesumažina didelių firmų homogeniškumo pranašumo, kurį lemia tai, kad šios įmonės valdomos iš vieno centro. Tačiau didelėms įmonėms būdinga struktūrinė diferenciacija reikalauja naudoti netiesioginius (ekonominius) valdymo ir įvairių organizacinių vienetų veiklos koordinavimo metodus.

Komitetų rūšys

Neabejotina, kad komitetų naudojimas yra naudingas tokiame darbe, kur reikalingas valdymo padalinių veiksmų koordinavimas, konsultacijos priimant sprendimus, įgaliojimų ir pareigų nustatymas, darbo grafiko sudarymas.

Nauji organizacinių struktūrų tipai

Šiuo metu kuriamos tokios struktūros kaip tinklo ir virtualios organizacijos, organizacijos, turinčios „vidines“ rinkas, daugiamatės organizacijos, į rinką orientuotos organizacijos, verslumo organizacijos, dalyvaujamosios, adhokratinės, intelektualinės, mokymo organizacijos, žiedinės korporacijos ir kt.

Tinklų kūrimas reiškia, kad organizacija suskirsto savo pagrindines funkcijas (gamybą, pardavimą, finansus, mokslinius tyrimus ir plėtrą) tarp atskirų sutarčių bendrovių, o maža pagrindinė organizacija veikia kaip brokeris (tarpininkas). Hipotetinio tinklo organizacijos organizacinė schema parodyta fig. 11.10.

Tinklinės organizacijos nuo kitų tipų organizacijų skiriasi daugeliu atžvilgių. Pirma, tinklo organizacijos labiau remiasi rinkos mechanizmais nei administracinėmis išteklių valdymo formomis. Antra, daugelis naujai sukurtų tinklų prisiima aktyvesnį ir aktyvesnį dalyvių vaidmenį. Trečia, vis daugiau pramonės šakų tinklai yra organizacijų susivienijimas, pagrįstas bendradarbiavimu ir abipuse grupės narių – gamintojų, tiekėjų, prekybos ir finansų įmonių – akcijų nuosavybe.

Su tinklo struktūra glaudžiai susijusi vadinamoji virtuali organizacija arba struktūra. Skirtingai nuo tradicinių susijungimų ir įsigijimų, virtualių organizacijų partneriai dalijasi sąnaudomis, pasitelkia vieni kitų gamybos patirtį ir prieigą prie tarptautinių rinkų.

Tinklinių virtualių ateities organizacijų bruožus galima apibendrinti taip:

1. informacinių technologijų naudojimas tvirtiems ryšiams užmegzti;
2. suvienyti pastangas siekiant realizuoti naujas galimybes;
3. tradicinių ribų trūkumas – glaudžiai bendradarbiaujant gamintojams, tiekėjams, klientams sunku nustatyti, kur prasideda viena įmonė, o kur baigiasi kita;
4. pagrindiniai tokių organizacijų privalumai ir trūkumai pateikti lentelėje. 11,7;
5. pasitikėjimas – partnerius sieja „bendro likimo“ jausmas, suvokdami, kad kiekvieno iš jų likimas priklauso nuo kito;
6. kompetencija – kadangi kiekvienas partneris į sąjungą įneša savo „pagrindinę kompetenciją“, galima sukurti visais atžvilgiais modernią organizaciją.

11.7 lentelė

Pagrindiniai organizacijos tinklinės struktūros privalumai ir trūkumai

Orumas	trūkumai
Pasaulinio lygio konkurencingumas. Lankstus darbo jėgos panaudojimas. Didelis prisitaikymas prie rinkos reikalavimų. Hierarchijos lygių skaičiaus mažinimas (iki 2-3 lygių) ir atitinkamai vadovaujančio personalo poreikis.	Trūksta tiesioginės įmonės veiklos kontrolės. Nepageidaujamo grupės narių praradimo galimybė (jei subrangovas išeina į pensiją ir jo įmonė bankrutuoja). Žemas darbuotojų lojalumas.

Daugiamatė organizacija. Pirmą kartą šį terminą 1974 metais pavartojo W. Goggin, apibūdindamas Dow Corning korporacijos struktūrą. Daugiamatės organizacijos yra alternatyva tradiciniam organizacijos struktūros tipui. Kaip žinome, tradicinėse organizacinėse struktūrose organizaciniai vienetai paprastai paskirstomi pagal vieną iš šių kriterijų:

• funkcinis (finansai, gamyba, rinkodara);
• bakalėjos (pavyzdžiui, gamyklos ar gamybos padaliniai, gaminantys įvairias prekes ir paslaugas);
• rinkos (tarkime, pagal regioninį principą arba pagal vartotojo tipą).

Priklausomai nuo veiklos specifikos, kuriant organizacinę struktūrą vyrauja vienas ar kitas kriterijus. Laikui bėgant, veikiant išoriniams pokyčiams ir pačios įmonės pokyčiams (jos dydis, veiklos mastas, kiti vidiniai veiksniai), gali keistis pačios įmonės organizacinė struktūra, vyraujantis padalinių atskyrimo principas. Pavyzdžiui, turint prieigą prie regioninių rinkų, tradicinė linijinė funkcinė struktūra gali būti transformuota į regioninę padalinimo struktūrą. Tuo pačiu metu reorganizavimas yra gana ilgas ir sudėtingas procesas.

Atsižvelgiant į išorinės aplinkos dinamiškumą, įmonė turi gebėti akimirksniu reaguoti į pokyčius, todėl reikalinga struktūra, kurios nereikia perstatyti. Ši struktūra yra daugiamatė organizacija.

Daugiamatės organizacijos – tai organizacijos, kuriose struktūriniai padaliniai vienu metu atlieka kelias funkcijas (tarsi keliomis dimensijomis) (11.11 pav.), pvz.:

• aprūpinti savo gamybinę veiklą reikalingais ištekliais;
• gaminti tam tikros rūšies produktą ar paslaugą konkrečiam vartotojui ar rinkai;
• teikti savo produkcijos pardavimą (platinimą) ir aptarnauti konkretų vartotoją.

Daugiamatės organizacijos pagrindas – savarankiška darbo grupė (departamentas), įgyvendinanti visas tris funkcijas: tiekimą, gamybą, paskirstymą.

Tokia grupė gali būti „pelno centras“. Kartais tai gali būti nepriklausomos įmonės.

Skyriai lengvai gali būti įtraukti į organizacinę struktūrą ir gali iš jos išeiti, jų gyvybingumas priklauso nuo gebėjimo gaminti prekes ir paslaugas, kurios turi paklausą. Verslo padaliniai, orientuoti į produktą ar paslaugą, pagal sutartį moka vidaus ir išorės tiekėjams. Funkciniai padaliniai (gamyba, sandėlis, personalas, buhalterija) daugiausiai teikia paslaugas kitiems įmonės padaliniams, būdami jiems tiekėjais. Taigi organizacijoje atsiranda vidaus rinka. Padaliniai lanksčiai reaguoja į vidaus ir išorės vartotojų poreikių pokyčius. Kita vertus, vartotojai automatiškai kontroliuoja savo tiekėjus. Tuo pačiu padalinio veiklos rodikliai nepriklauso nuo kito padalinio rodiklių, o tai palengvina padalinio veiklos kontrolę ir vertinimą.

Daugiamačių organizacijų ypatybės yra šios:

• padalinių biudžetus sudaro patys padaliniai, įmonė į juos investuoja lėšas arba duoda paskolas;
• daugiamatėse organizacijose nėra dvigubo pavaldumo, nes dvimatės matricos modelyje grupės lyderystė yra viena;
• daugelis padalinių daugiamatėje organizacijoje taip pat gali būti daugiamačiai. Skyriai taip pat gali būti daugiamačiai, net jei visa organizacija nėra daugiamatė (pavyzdžiui, didelės korporacijos regioninis biuras gali turėti daugiamatę struktūrą, o visa korporacija yra padalinio struktūra);
• nereikia pertvarkyti visos organizacinės struktūros, o autonominių grupių, padalinių tarpusavio ryšiai gali būti tiesiog sukurti, likviduoti ar modifikuoti;
• kiekvienas organizacijos padalinys gali būti visiškai savarankiškas, užsiimantis tiek įdarbinimu, tiek su gatavų gaminių pardavimu ir pan.;
• pagrindinis autonominių grupių darbo efektyvumo rodiklis yra gautas pelnas; tai supaprastina grupių veiklos analizę ir kontrolę, mažina biurokratiją, o valdymo sistema veikia efektyviau.

Pagrindiniai daugiamačių organizacijų privalumai ir trūkumai pateikti lentelėje. 11.8.

11.8 lentelė

Pagrindiniai daugiamatės organizacijos privalumai ir trūkumai

Orumas	trūkumai
Lankstumas ir prisitaikymas prie išorinės aplinkos pokyčių. Biurokratijos mažinimas ir valdymo sistemos supaprastinimas. Orientacija į tikslus, o ne priemones. Didelės padalinių autonomijos derinimas su sinergija organizacijos lygmeniu.	Pats savaime struktūros daugiamatiškumas neužtikrina skyrių darbo efektyvumo. Polinkis į anarchiją. Kova dėl išteklių organizacijoje. Tiesioginės vienetų kontrolės trūkumas. Sunkumai įgyvendinant strateginius projektus.

Žiedinė organizacija. Pagrindinis žiedinės organizacijos principas yra demokratinė hierarchija. Lyderiai nėra vadai, o veikia kaip lyderiai. Skirtingai nuo tradicinių organizacijų hierarchinės struktūros, žiedinė organizacija pasižymi tokiais bruožais kaip nedalomos lyderių valdžios nebuvimas, galimybė kiekvienam organizacijos nariui dalyvauti valdyme, kolektyvinis sprendimų priėmimas valdant kiekvieną organizacijos narį. organizacija. Šie principai įgyvendinami per žiedinės organizacijos struktūros ypatumus, kurių pagrindinis yra tas, kad aplink kiekvieną vadovą formuojama taryba (11.12 pav.).

Į kiekvieną tarybą, be skyriaus vadovo, priklauso jo pavaldiniai, taip pat trečiųjų šalių atstovai – kitų struktūrinių padalinių vadovai, išorės klientai ir vartotojai, visuomenės atstovai. Narystė valdyboje vadovams yra privaloma, o pavaldiniams – savanoriška.

Virtuali organizacija. Virtualios organizacijos sampratos atsiradimas siejamas su 1992 metais išleista W. Davidow ir M. Malone monografija „The Virtual Corporation“.

Virtuali organizacija – tai tinklas, apimantis įvairių įmonių žmogiškųjų, finansinių, materialinių, organizacinių, technologinių ir kitų išteklių suvienodinimą ir jų integravimą kompiuterių tinklais. Tai leidžia sukurti lanksčią ir dinamišką organizacinę sistemą, kuri geriausiai tinka greitam naujo produkto sukūrimui ir jo įvedimui į rinką. Virtuali organizacija neturi geografinio centro, jos padalinių funkcionavimas koordinuojamas šiuolaikinių informacinių technologijų ir telekomunikacijų pagalba.

Informacinių technologijų plėtra leido padaryti vadovų fizinį buvimą darbo vietose neprivaloma. Virtualios asociacijos grupuojamos pagal projektavimo principą, t.y. laikinai.

iškilus poreikiui sukurti konkretų produktą, įgyvendinti projektą, gauti pelno. Virtualios organizacijos koncepcija sukuria iš esmės naujas verslo galimybes ir yra plačiai naudojama XXI a.

Organizacija, turinti „vidaus rinką“. Organizacinių struktūrų evoliucija palaipsniui vystosi nuo hierarchinių biurokratinių struktūrų iki matricinių ir projektinių struktūrų, o pastaraisiais dešimtmečiais – į decentralizuotus tinklus ir verslo padalinius.

„Vidaus rinkų“ sąvoka visiškai prieštarauja hierarchinei struktūrai. Viena vertus, tai leidžia išnaudoti verslumo potencialą organizacijos viduje, kita vertus, turi ir rinkos santykių trūkumų.

Pagrindinis tokių organizacijų principas – plati padalinių (tiek linijinių, tiek funkcinių) autonomija. Padaliniai laikomi savarankiškomis „vidinėmis įmonėmis“, kurios perka ir parduoda prekes ir paslaugas, dalyvauja įmonės viduje ir tarp įmonių santykiuose.

Išvardinkime organizacijų, turinčių „vidaus rinkas“, formavimo ir veikimo principus:

1. Hierarchijos transformavimas į vidinius verslo vienetus. Visi padaliniai transformuojami į savarankiškas „vidines įmones“, tampa atsakingomis už veiklos rezultatus.

2. Ekonominės infrastruktūros sukūrimas, įskaitant bendrąsias ataskaitų, ryšių ir skatinimo sistemas.

3. Tikslinis sinergijos stimuliavimas.

4. Visi padaliniai atsiskaito už rezultatus, skatinamas kūrybinis verslumas. Kiekvienas verslo padalinys traktuojamas kaip nedidelė, atskira įmonė, kuri savarankiškai valdo savo veiklą ir disponuoja ištekliais. Skyriams suteikiama laisvė vykdyti verslą tiek viduje, tiek išorėje.

5. Pagalbiniai funkciniai padaliniai – tai komerciniai centrai, parduodantys savo paslaugas tiek kitiems firmos padaliniams, tiek išorės klientams.

Taigi, atsižvelgiant į organizacijų ir organizacinių struktūrų vystymosi tendencijas, galima pastebėti, kad šiuolaikinė organizacija yra:

• į rinką orientuota organizacija. Tai yra organinės, labai prisitaikančios padalininės arba matricinės organizacijos, kuriose visos jų dalys (moksliniai tyrimai ir plėtra, gamyba, žmogiškieji ištekliai, rinkodara, pirkimai, pardavimas, finansai, paslaugos) yra sugrupuotos aplink rinką ar rinkas. Tai yra „rinkos valdomos“ organizacijos;
• verslumo organizacija, t.y. organizacija, kuri yra labiau orientuota į augimą ir esamas galimybes bei pasiekimus, o ne į valdomus išteklius;
• dalyvaujamoji organizacija – organizacija, maksimaliai išnaudojanti darbuotojų dalyvavimą valdyme;
• adhokratinė organizacija – organizacija, kuri naudojasi aukštu darbuotojų veiksmų laisve, jų kompetencija ir gebėjimu savarankiškai spręsti iškylančias problemas. Tai organinė matricos, projekto, tinklo tipo struktūra, kurioje vyrauja neformalūs horizontalūs ryšiai. Dažnai organizacijos struktūros visiškai nėra, hierarchinė struktūra nuolat kinta, vertikalūs ir horizontalūs ryšiai vyrauja neformalūs;

Išanalizavus organizacinių struktūrų kūrimo patirtį, matyti, kad valdymo padalinių formavimuisi didelę įtaką turi išorinė ir vidinė organizacijos aplinka. Tai yra pagrindinė priežastis, kodėl negalima taikyti vieno valdymo struktūros modelio visoms organizacijoms. Be to, tai neįmanoma dėl specifinių konkrečios organizacijos savybių. Šiuolaikinės efektyvios valdymo struktūros kūrimas turėtų būti pagrįstas moksliniais organizacinių struktūrų kūrimo metodais ir principais.

Pagrindinis naujųjų įmonės vidaus valdymo sistemų bruožas turėtų būti: orientacija į ilgalaikę perspektyvą; fundamentinių tyrimų vykdymas; veiklos įvairinimas; inovacinė veikla; maksimaliai išnaudoti personalo kūrybinę veiklą. Pagrindinėmis valdymo aparato pokyčių kryptimis taps decentralizacija, lygių mažinimas valdymo aparate, darbuotojų skatinimas ir jų atlyginimas priklausomai nuo realių rezultatų.

Organizacinių valdymo struktūrų modifikavimo procesas vystosi daugelyje specifinių sričių. Pagrindiniai yra šie.

1. Gamybos ir pardavimo operacijų decentralizavimo įgyvendinimas. Šiuo tikslu didžiausių įmonių rėmuose jau buvo sukurti arba kuriami pusiau autonominiai arba savarankiški filialai, visiškai atsakingi už pelną ir nuostolius. Visa atsakomybė už gamybos ir rinkodaros veiklos organizavimą patikėta šiems padaliniams. Kiekvienas skyrius pilnai finansuoja savo veiklą, sudaro komercines partnerystes su bet kuria organizacija.

2. Inovatyvi plėtra, naujų rinkų paieška ir veiklos diversifikavimas. Ši kryptis įgyvendinama kuriant novatoriškas įmones didelių įmonių rėmuose, orientuotų į gamybą ir savarankišką naujų produktų bei technologijų skatinimą rinkose ir veikiančias „rizikos finansavimo“ principais. Jau tampa plačiai paplitusia didelių įmonių praktika perspektyviausiose srityse kurti mažas įmones, kuriomis siekiama per trumpiausią laiką įgyti tvirtas pozicijas rinkoje.

3. Debiurokratizacija, nuolatinis personalo kūrybinio gamybos efektyvumo didinimas. Šiuo tikslu imamasi įvairių priemonių, įskaitant akcijų paskirstymą tarp darbuotojų ir įmonių, kurios bendrai priklauso jų darbuotojams, kūrimą.

Šiuolaikinėmis sąlygomis reikalingos ne tik iš esmės naujos mūsų šalies organizavimo formos, ne tik iš esmės puikūs valdymo metodai, bet ir pereinamieji veiklos būdai, laipsniškas vienų struktūrų pertvarkymas į kitas. Norint visapusiškai atsižvelgti tiek į vidines organizacijų ypatybes, tiek į dinamiškai kintančias išorines aplinkybes, tiek į ryškėjančias progresyvias tendencijas, būtina taikyti sisteminį požiūrį į įmonių formavimą ir pertvarkymą.

Sistemingas požiūris į organizacinės struktūros formavimą pasireiškia taip:

• nepaleisti iš akių nei vienos valdymo užduotys, kurių neišsprendus tikslų įgyvendinimas bus nepilnas;
• nustatyti ir susieti su šiomis užduotimis susijusių funkcijų, teisių ir pareigų sistemą išilgai valdymo vertikalės;
• ištirti ir organizaciškai įforminti visus ryšius ir ryšius išilgai horizontalaus valdymo, t.y. įvairių grandžių ir valdymo organų veiklos koordinavimas įgyvendinant bendrus einamuosius uždavinius ir įgyvendinant perspektyvias tarpfunkcines programas;
• pateikti organišką vertikalaus ir horizontalaus valdymo derinį, ty rasti optimalų centralizacijos ir decentralizacijos santykį valdyme tam tikromis sąlygomis.

Visa tai reikalauja kruopščiai parengtos žingsnis po žingsnio struktūrų projektavimo procedūros, išsamios tikslų sistemos analizės ir apibrėžimo, apgalvoto organizacinių vienetų ir jų derinimo formų paskirstymo bei atitinkamų dokumentų rengimo.

Pagal įmonės organizacinę struktūrą suprantama padalinių ir valdymo organų sudėtis, pavaldumas, sąveika ir darbo pasiskirstymas, tarp kurių užsimezga tam tikri ryšiai dėl įgaliojimų įgyvendinimo, komandų ir informacijos srautų.

Yra keli Organizacinių struktūrų tipai: linijinis, funkcinis, linijinis funkcinis, dalinamasis, prisitaikantis. Panagrinėkime pagrindines šių konstrukcijų savybes. Linijinei struktūrai būdinga tai, kad kiekvienam padaliniui vadovauja vadovas, kuris savo rankose sutelkia visas valdymo funkcijas ir vadovauja vienam jam pavaldžių darbuotojų. Jos sprendimai, perduodami grandine „iš viršaus į apačią“, yra privalomi įgyvendinti žemesniems lygiams. Jis savo ruožtu yra pavaldus aukštesnio rango vadovui.

Tuo remiantis sukuriama šios valdymo sistemos vadovų hierarchija (pavyzdžiui, skyriaus meistras, cecho viršininkas, įmonės direktorius), t.y. įgyvendinamas vieno žmogaus valdymo principas, kuris suponuoja, kad pavaldiniai vykdo vieno vadovo įsakymus. Aukštesnysis valdymo organas neturi teisės duoti įsakymų jokiems vykdytojams, apeinant jų tiesioginį viršininką.

Linijinę valdymo struktūrą paprastai naudoja mažos ir vidutinės įmonės, vykdančios paprastą gamybą, nesant plačių įmonių bendradarbiavimo ryšių.

Funkcinis struktūra prisiima atskirų valdymo funkcijų atlikimo specializaciją. Jiems įgyvendinti skiriami atskiri padaliniai. (arba funkcinis atlikėjai). Funkcinis valdymo organizavimas grindžiamas horizontaliu vadovo darbo pasidalijimu. Funkcinio organo nurodymai pagal savo kompetenciją yra privalomi gamybos padaliniams.

Funkcinė valdymo struktūra dažniausiai naudojama didelėse įmonėse. Pavyzdžiui, JAV 25% didelių įmonių naudojasi šia struktūra.

Linijinis-funkcinis struktūra leidžia iš esmės pašalinti tiek linijinio, tiek funkcinio valdymo trūkumus. Esant tokiai struktūrai, funkcinių paslaugų paskirtis yra paruošti duomenis tiesioginiams vadovams, kad jie galėtų priimti kompetentingus sprendimus ar iškylančias gamybos ir valdymo užduotis. Funkcinių organų (paslaugų) vaidmuo priklauso nuo ekonominės veiklos masto ir visos įmonės valdymo struktūros. Kuo didesnė įmonė ir kuo sudėtingesnė jos valdymo sistema, tuo daugiau išsišakojusių aparatų ji turi. Šiuo atžvilgiu aktualus funkcinių tarnybų veiklos koordinavimo klausimas.

Daugumoje įmonių naudojamos linijinės funkcinės valdymo struktūros. Tokių valdymo struktūrų schema parodyta fig. 3.1.

Padalinys (arba atskira) valdymo struktūra - labiausiai paplitusi šiuolaikinės pramonės įmonės valdymo organizavimo forma. Jo prasmė ta, kad savarankiški padaliniai yra beveik visiškai atsakingi už vienarūšių produktų kūrimą, gamybą ir pardavimą (padalinys-produkto valdymo struktūra) arba nepriklausomi padaliniai visiškai atsako už ekonominius rezultatus tam tikrose regioninėse rinkose (divizinis-regioninis struktūros valdymas).

Kiekvienas filialas yra nepriklausomas gamybos ir ūkinis padalinys, susidedantis iš padalinių ir gamyklų. Toks nepriklausomas padalinys labiau orientuotas į pelno maksimizavimą ir pozicijų rinkoje įgijimą, o ne į funkcionalią valdymo sistemą.

Patirtis rodo, kad ten, kur svarbus technologijos ir technologijos veiksnys, padalinimo produkto valdymo forma turi besąlygiškų pranašumų.

Linijinės, linijinės funkcinės ir padalintos struktūros priklauso biurokratinių kategorijų ir yra gana stabilios laikui bėgant.

Adaptyvios valdymo struktūros . Nuo 60-ųjų pradžios. XX amžiuje daugelis organizacijų pradėjo kurti ir diegti naujus, lankstesnius organizacinių struktūrų tipus, kurie, palyginti su biurokratinėmis, buvo geriau prisitaikę prie spartaus išorės sąlygų kaitos ir naujų aukštųjų technologijų atsiradimo. Tokios struktūros vadinamos prisitaikantis, nes juos galima greitai modifikuoti atsižvelgiant į aplinkos pokyčius ir pačios organizacijos poreikius.

Kitas jų vardas yra organinės struktūros, turintys gebėjimą prisitaikyti prie aplinkos pokyčių taip pat, kaip ir gyvi organizmai.

Adaptyviai valdymo struktūrai būdingas silpnas arba vidutinis taisyklių ir procedūrų formalizavimas, decentralizacija ir specialistų dalyvavimas priimant sprendimus, plačiai apibrėžta atsakomybė darbe, valdžios struktūros lankstumas ir nedidelis hierarchijos lygių skaičius.

Dauguma valdymo specialistų ateitį mato organiškame požiūryje ir kritikuoja biurokratines struktūras. Tačiau renkantis struktūrą būtina atsižvelgti į sąlygas, kuriomis veikia konkreti įmonė. Esmė ta, kad biurokratinės ir prisitaikančios struktūros yra tik kraštutiniai tokių įmonių sudėties taškai. Realių įmonių (firmų) tikrosios struktūros yra tarp juos, turinčios abiejų savybių skirtingomis proporcijomis. Kitaip tariant, valdyme, kaip ir bet kurioje kitoje žmogaus socialinės veiklos sferoje, nėra sąvokos „geras“ ar „blogas“. Yra pasirinkimas, atitikti sąlygas ar ne.

Šiuo metu yra du pagrindiniai prisitaikančių struktūrų tipai – dizaino ir matricos.

Dizainas struktūra- tai laikini valdikliai, sukurti konkrečiai užduočiai išspręsti. Jo prasmė – suburti kvalifikuotus organizacijos darbuotojus kompleksiniam projektui vykdyti. Pasibaigus projektui, komanda išformuojama.

V matrica struktūra projekto grupės nariai yra pavaldūs tiek projekto vadovui, tiek tų funkcinių padalinių, kuriuose dirba nuolat, vadovams. Projekto vadovas turi vadinamąją projektavimo teisę. Jie svyruoja nuo beveik visa apimančios linijinės valdžios, susijusios su visomis projekto detalėmis, iki „personalo“ valdžios. Konkretaus varianto pasirinkimą lemia tai, kokias teises projekto vadovui deleguoja vyresnioji vadovybė.

Pagrindinis matricos struktūros trūkumas yra jos sudėtingumas. Nepaisant to, jis naudojamas daugelyje pramonės šakų, ypač chemijos, elektronikos, kompiuterių gamyboje, taip pat bankuose, draudimo sistemoje, vyriausybinėse agentūrose.

Planų ir programų įgyvendinimas pasiekiamas kuriant organizacinę struktūrą, leidžiančią efektyviai nukreipti bendrą personalo veiklą tinkamai paskirstant pareigas, teises ir atsakomybę. Įmonės vadovybė turėtų pasirinkti tokią organizacinę struktūrą, kuri atitiktų strateginius planus ir užtikrintų efektyvią sąveiką su aplinka bei tikslų siekimą.

1. susideda iš to, kad darbo užduočių ir specializuotų specialistų grupavimas į skyrius vykdomas pagal veiklos rūšis ir kvalifikaciją - inžinerinis skyrius, buhalterinė apskaita, rinkodara, gamyba (1 pav.).

Ryžiai. 1... Organizacijos pavyzdys funkcinė struktūra

2. Taikant divizijos metodą, savarankiškų padalinių kūrimo pagrindas yra įgyvendinamų produktų ir programų panašumas arba geografinio veiksnio įtaka (2 pav.).

Ryžiai. 2... Įmonės organizacinės struktūros: padalinio struktūros pavyzdys

3. Matricos metodas susideda iš padalinių ir funkcinių komandų grandinių sambūvio, dėl kurio susikirtimo susidaro dviguba komandų grandinė: darbuotojai yra atskaitingi dviem tiesioginiams vadovams - projekto arba produkto vadovui, kuriant ar įgyvendinant. kuriame jie dalyvauja, ir funkcinio skyriaus vedėjas (3 pav.).

Ryžiai. 3... Įmonės organizacinės struktūros: matricinės struktūros pavyzdys

Naujiena įmonių struktūrose

Tarp „naujų“, lankstesnių ir prisitaikančių, yra šie struktūros formavimo būdai:

1. Komandinis metodas naudojamas konkrečių užduočių vykdymui organizuoti. Didžiųjų padalinių veiklai koordinuoti gali būti kuriamos įvairios komandos.
2. Taikant tinklinį požiūrį, organizacija „traukiasi“, joje vadovauja brokeris ir užima pagrindinę vietą, kurio vaidmuo yra palaikyti ryšį su kitais padaliniais, naudojant telekomunikacijų technologijas. Skyriai gali būti geografiškai išsibarstę po pasaulį, jų veikla yra savarankiška, brokerių paslaugų kaina apmokama pagal sutarties sąlygas su pelnu. Tokia įmonės organizacinės struktūros schema parodyta fig. 4.

4 pav... Tinklinė organizacijos struktūra

Struktūros pasirinkimą įtakojantys veiksniai

Organizacinės struktūros pasirinkimą įtakoja daugelis situacinių veiksnių tiek organizacijos viduje, tiek už jos ribų: verslo mastai, jo specifika, išorinės aplinkos mobilumo laipsnis, pramonės, kurioje veikia įmonė, ypatumai ir kt.

Adaptyvių ir biurokratinių struktūrų privalumai ir trūkumai

Biurokratinės struktūros, kurios dar vadinamos hierarchinėmis, apima linijines, funkcines, padalinamąsias ir tt Tarp adaptyviųjų (organinių) struktūrų išskiriamos matricos, projektas, tinklas ir kt.. Šių organizacinių struktūrų būdingi bruožai pateikti 1 lentelėje. .

1 lentelė... Biurokratinių ir adaptyvių organizacinių struktūrų privalumai ir trūkumai

	Biurokratinė struktūra	Reaguojanti struktūra
privalumus	Aiškių ryšių tarp pavaldinio ir vadovo buvimas Visiška pavaldinių kontrolė Greitas reagavimas į krizines situacijas	Veiksminga motyvacija Aukštas darbuotojų atsakomybės lygis Personalo iniciatyva Greitas keitimasis informacija tarp skirtingų lygių darbuotojų
Minusai	Lėtas informacijos judėjimas Žemas darbuotojų atsakomybės lygis Darbuotojų iniciatyvos trūkumas Kova dėl valdžios	Nekontroliuojamumo tikimybė Sunkumai ieškant kvalifikuotų darbuotojų

Apskritai įmonės organizacinės struktūros (pavyzdžiui, biurokratinės struktūros) labiau atitinka įmones, veikiančias stabilioje išorinėje aplinkoje, o organinės - įmones, kurios yra priverstos dirbti labai greitai besikeičiančiomis sąlygomis.

organizacinės struktūros

LLC įmonės organizacinė struktūra, priklausomai nuo jos konstrukcijos ypatybių, turi aiškių privalumų ir trūkumų, kurie atsispindi 2 lentelėje.

2 lentelė... Lyginamosios organizacinių struktūrų charakteristikos

vardas	apibūdinimas	Privalumai	Apribojimai
Linijinis	Įmonės organizacinės struktūros schema sukuriama, kai užduotys ir įgaliojimai perduodami iš vadovo pavaldiniui ir t. t. komandų grandinėje. Tokiu atveju susidaro hierarchiniai valdymo lygiai.	Paprastumas ir lengvas valdymas	Bet kokio rango vadovas turi būti kompetentingas ir efektyvus, atlikdamas bet kokią vadovo funkciją. Veiksmingas labai diversifikuoto ir geografiškai išsišakojusio verslo valdymas neįmanomas
Būstinė	Organizacijoje sukuriama būstinė (administracinis aparatas). Į jos sudėtį įtraukti ekspertai (pavyzdžiui, teisininkai, personalo mokymo ir tobulinimo specialistai ir kt.) konsultuoja aukščiausio lygio vadovus ir tiesioginius vadovus.	Sumažinti jiems keliamų reikalavimų lygį ir palengvinti jų darbą	Tokiam įmonės organizacinės struktūros pavyzdžiui būdingas būstinės įgaliojimų nebuvimas arba jų apribojimas.
Funkcinis	Tam tikros valdymo funkcijos, užduotys ir atsakomybė yra aiškiai priskirtos atskiriems padaliniams (gamybos, pardavimo, rinkodaros, finansų ir kt.)	Veikimo optimizavimas kiekvienoje funkcinėje srityje. Veiksmingiausia, kai prekių asortimentas yra santykinai pastovus, o organizacija sprendžia daugiausia tos pačios rūšies valdymo užduotis	Nė vienas padalinys apskritai nėra suinteresuotas siekti įmonės tikslų, provokuoti konfliktus tarp skyrių. Sunkumai rengiant aukščiausio lygio personalo rezervą dėl siauros viduriniosios grandies vadovų specializacijos. Lėtas atsakas į išorinės aplinkos pokyčius
Padalinys	Organizacijos suskirstymas į padalinius pagal prekių ar paslaugų rūšis, vartotojų grupes ar regionus	Veiksminga struktūra didelėms, geografiškai išsibarsčiusioms įmonėms, turinčioms platų produktų ar paslaugų asortimentą. Leidžia sutelkti dėmesį į konkrečius produktus (paslaugas), vartotojų grupes ar regionus. Greitai reaguoja į technologijų pokyčius, klientų poreikius ir konkurencijos sąlygas	Išlaidų padidėjimas, susijęs su darbų dubliavimu (įskaitant funkcinių padalinių atliekamus) įvairiuose padaliniuose
Dizainas	Laikina struktūra, sukurta konkrečiai užduočiai išspręsti, apribota laiko. Vadovauja projektų vadovas, turintis specialistų komandą ir turintis reikiamus išteklius	Visos darbuotojų pastangos nukreiptos į vienos konkrečios problemos sprendimą	Užtikrinti visišką ar garantuotą projekto dalyvių užimtumą jam pasibaigus neįmanoma. Komandos darbo krūvio ir išteklių paskirstymo problemos
Matrica	Matricos organizacija yra suskirstyta į struktūrinius (dažniausiai funkcinius) padalinius, kuriuose skiriami projektų vadovai, kurie yra atskaitingi vyresniajai vadovybei. Įgyvendindami projektus, vadovai laikinai prižiūri funkcinių padalinių darbuotojų veiklą. Visame, kas išeina už projektinės veiklos ribų, šie darbuotojai yra pavaldūs savo padalinių vadovams.	Reagavimo į išorinės aplinkos pokyčius lankstumas ir greitis. Galimybė greitai perskirstyti išteklius	Vieno žmogaus vadovavimo principo pažeidimas dėl dvigubo darbuotojų pavaldumo. Išteklių paskirstymo konfliktai

Taigi, sprendžiant dėl ​​organizacinės struktūros pasirinkimo, svarbu žinoti ir atsižvelgti į jos privalumus ir trūkumus, taip pat į tokių veiksnių, kaip verslo mastas, specifika, neapibrėžtumo laipsnis. išorinė aplinka, pramonės, kurioje įmonė veikia, ypatumai ir tt Universalaus tipo struktūra visoms progoms tiesiog neegzistuoja.

Svarbi valdymo funkcija yra organizacijos funkcija, kurią sudaro nuolatinių ir laikinų santykių tarp visų įmonės padalinių užmezgimas, įmonės veikimo tvarkos ir sąlygų nustatymas. Organizacijos funkcija realizuojama dviem būdais: per administracinį ir organizacinį valdymą bei per operatyvinį valdymą.

Administracinis ir organizacinis valdymas apima įmonės (firmos) struktūros nustatymą, ryšių užmezgimą ir funkcijų paskirstymą tarp visų padalinių, teisių suteikimą ir atsakomybės tarp valdymo aparato darbuotojų nustatymą. Operatyvus valdymas užtikrina įmonės funkcionavimą pagal patvirtintą planą. Jį sudaro periodiškas arba nuolatinis faktinių gautų rezultatų palyginimas su plane numatytais rezultatais ir vėlesnis jų taisymas. Operatyvinis valdymas yra glaudžiai susijęs su dabartiniu planavimu.

Firmos organizacinė struktūra suprantama kaip jos atskirų padalinių organizavimas su jų tarpusavio ryšiais, kuriuos lemia firmai ir jos padaliniams keliami tikslai bei funkcijų pasiskirstymas tarp jų. Organizacinė struktūra numato funkcijų ir sprendimų priėmimo galių paskirstymą tarp bendrovės vadovų, atsakingų už struktūrinių padalinių, sudarančių bendrovės organizaciją, veiklą.

Pagrindinės problemos, kylančios kuriant valdymo struktūras:

Teisingų ryšių tarp atskirų padalinių užmezgimas, susijęs su jų tikslų, darbo sąlygų ir paskatų apibrėžimu;

Atsakomybės paskirstymas tarp vadovų;

Konkrečių kontrolės schemų parinkimas ir procedūrų seka priimant sprendimus;

Informacijos srautų organizavimas;

Tinkamų techninių priemonių parinkimas.

Valdymo organizacinės struktūros tobulinimo problema – padalinių funkcijų išaiškinimas, kiekvieno vadovo ir darbuotojo teisių ir pareigų apibrėžimas, daugiapakopiškumo, funkcijų ir informacijos srautų dubliavimosi pašalinimas. Čia pagrindinis uždavinys – pagerinti valdymo efektyvumą.

Organizacinė struktūra visų pirma skirta nustatyti aiškius ryšius tarp atskirų firmos padalinių, tarp jų pasiskirstyti teises ir pareigas. Joje įgyvendinami įvairūs kontrolės sistemų tobulinimo reikalavimai, išreikšti įvairiais principais.

Pramonės įmonių valdymo organizacinės struktūros yra labai įvairios ir nulemtos daugelio objektyvių veiksnių bei sąlygų. Tai visų pirma gali apimti įmonės gamybinės veiklos dydį (maža, vidutinė, didelė); įmonės gamybos profilis (specializacija gaminant vienos rūšies gaminius arba platų asortimentą įvairiose pramonės šakose); produktų pobūdis ir jų gamybos technologija (gavybos ar perdirbimo pramonės produktai, masinė arba serijinė gamyba); įmonės veiklos sritis
(orientacija į vietinę, nacionalinę ar užsienio rinką); užsienyje vykdomos veiklos mastas ir jos įgyvendinimo formos (dukterinių įmonių buvimas užsienyje, įskaitant gamybą, pardavimą ir kt.); monopolinės asociacijos (koncerno, finansinės grupės) pobūdis.

Įmonės organizacinė struktūra ir jos valdymas nėra kažkas sustingusio, jie nuolat kinta, tobulėja pagal kintančias sąlygas.

2. Organizacinių struktūrų tipai.

Atsižvelgiant į ryšių tarp skirtingų padalinių pobūdį, išskiriamos šios organizacijos valdymo struktūrų formos.

1. Linijinė organizacinė struktūra grindžiama vienodo įsakymų paskirstymo principu, pagal kurį įsakymus turi teisę leisti tik aukštesnė institucija. Šio principo laikymasis turėtų užtikrinti valdymo vienybę. Tokia organizacinė struktūra susidaro dėl valdymo aparato sukūrimo iš viena kitai pavaldžių organų hierarchinių kopėčių pavidalu, t.y. kiekvienas pavaldinys turi vieną vadovą, o vadovas – kelis pavaldinius. Du vadovai negali tiesiogiai bendrauti vienas su kitu, jie turi tai padaryti per artimiausią aukštesnę instituciją. Ši struktūra dažnai vadinama vienos linijos struktūra. Šios struktūros pranašumai yra šie:
... Paprasta konstrukcija
... Vienareikšmiškas užduočių, kompetencijos, atsakomybės apribojimas
... Griežtas vadovavimas valdymo organams
... Valdymo sprendimų efektyvumas ir tikslumas
Trūkumai:
... Sunkios sąsajos tarp atvejų
... Valdžios susitelkimas valdančiame elite

Linijinę valdymo struktūrą naudoja mažos ir vidutinės įmonės, vykdančios paprastą gamybą, nesant plačių įmonių bendradarbiavimo ryšių.

2.2 Funkcinė organizacinė struktūra grindžiama padalinių, skirtų konkrečioms funkcijoms atlikti visuose valdymo lygiuose, sukūrimu. Šios funkcijos apima tyrimus, gamybą, pardavimą, rinkodarą ir kt. Čia, pasitelkus direktyvinę gairę, hierarchiškai žemesni valdymo lygiai gali būti susieti su įvairiais aukštesniais valdymo lygiais. Instrukcijos, instrukcijos ir pranešimai perduodami priklausomai nuo užduoties tipo.

Pavyzdžiui, darbuotojas parduotuvėje gauna užsakymus iš daugiau nei vieno asmens.
(meistras), bet iš kelių štabo padalinių, t.y. galioja daugkartinio pavaldumo principas. Todėl tokia organizacinė struktūra vadinama kelių eilučių.

Gamybos valdymo funkcinė struktūra nukreipta į nuolat pasikartojančias rutinines užduotis, nereikalaujančias operatyvaus sprendimų priėmimo. Funkcinėms tarnyboms dažniausiai priskiriami aukštos kvalifikacijos specialistai, kurie, priklausomai nuo joms pavestų užduočių, atlieka tam tikros rūšies veiklą.

Šios struktūros pranašumai yra šie:

Koordinavimo ryšių mažinimas

Darbo dubliavimo mažinimas

Vertikalių ryšių stiprinimas ir žemesnių lygių veiklos kontrolės stiprinimas

Aukšta specialistų, atsakingų už konkrečių funkcijų vykdymą, kompetencija

Trūkumai:

Dviprasmiškas atsakomybės pasiskirstymas

Sunkumai bendraujant

Ilga sprendimų priėmimo procedūra

Konfliktai, kylantys dėl nesutikimo su direktyvomis, nes kiekvienas funkcinis vadovas pirmiausia kelia savo klausimus

2.3 Funkcinė-linijinė struktūra (būstinė) – tai linijinės struktūros ir tam tikrų funkcijų paskirstymo sistemos derinys. Prie tiesioginių vadovų kuriami specialūs padaliniai
(būstinė), kurios padeda tiesioginiam vadovui atlikti konkrečias valdymo funkcijas.

Šios būstinės gali:

Apsiriboti centriniais valdymo lygiais (vadovybės būstinėje);

Būti keliuose valdymo lygiuose;

Visuose valdymo lygiuose suformuokite būstinės hierarchiją.

Kelių hierarchijos lygių štabas turėtų teikti patarimus ir dalyvauti rengiant sprendimus, tačiau neturi teisės priimti sprendimų ir vadovauti pavaldiems padaliniams ar vykdytojams.

Kuo didesnė įmonė ir kuo sudėtingesnė jos valdymo struktūra, tuo aštresnis klausimas dėl funkcinių paslaugų veiklos koordinavimo ar didelių specializuotų padalinių su aukštos kvalifikacijos specialistais kūrimo.
Linijinės funkcinės struktūros privalumai ir trūkumai yra šie:

Privalumai:

Galimybę įgyti aukštą darbuotojų profesinę specializaciją

Tiksliai nustatyti vietas ir reikalingus išteklius (ypač personalą)

Skatina standartizavimą, formalizavimą ir procesų programavimą

Trūkumai:

Trukdo horizontaliai išlyginti

Sunku reaguoti į pokyčius

2.4 Linijinė organizacinė struktūra su kryžminėmis funkcijomis. Esant tokiai organizacinei struktūrai, vis dar vyksta judėjimas komandų grandine, tačiau tam tikros funkcijos, susijusios su visa įmone, pavyzdžiui, personalo politika, produkcijos rengimas, apskaita ir atskaitomybė, jų vykdymo planavimas ir stebėjimas ir kt. yra skiriami funkciniams padaliniams, kurie yra įgalioti duoti pavedimus. Linijinių ir funkcinių padalinių vadovai turi teisę bendrai priimti atitinkamo įmonės padalinio sprendimus. Pavyzdžiui, teisę samdyti darbo jėgą dirbtuvėms kartu turi personalo skyriaus vedėjas ir techninio skyriaus vedėjas. Jei jie nesusitaria, turėtų įsikišti aukštesnė institucija.

2.5 Padalinio valdymo struktūra. Dėl gamybos diversifikavimo daugelis įmonių pertvarko savo organizacinę struktūrą, formuoja skyrius, orientuotus į tam tikrų produktų gamybą (produkto valdymo struktūra) arba erdvinę vienybę (regioninė valdymo struktūra).

2.5.1 Produkto organizacinė struktūra apima nepriklausomų verslo vienetų kūrimą įmonės struktūroje – gamybos padalinius, orientuotus į konkrečių rūšių produktų gamybą ir pardavimą. Tai reiškia, kad pagrindinės įmonės gamybos padaliniai specializuojasi tam tikroms produktų rūšims ar grupėms ir jiems perduodami įgaliojimai valdyti gamybos ir pardavimo dukterines įmones, esančias tiek savo šalyje, tiek užsienyje. Gamybos skyrius nedaro skirtumo valdymo praktikoje tarp vietinių ir užsienio dukterinių įmonių, kurios išlieka atsakingos už pelną ir yra finansiškai kontroliuojamos bei gamybos skyriaus atskaitomybės. Gamybos padalinio vidaus ir užsienio įmonių veiklos koordinavimas, kurį atlieka produkto koordinatorius arba tarptautinių operacijų koordinatorius. Gamybos padalinių funkcinės tarnybos tuo pačiu palaiko glaudų ryšį su atitinkamomis centrinėmis tarnybomis, gaudamos iš jų nurodymus visais vieningos politikos įgyvendinimo ir veiklos koordinavimo visoje įmonėje klausimais.

Kadangi pats gamybos padalinys veikia kaip pelno centras, jis vykdo ne tik finansinę, bet ir operatyvinę kontroliuojamų įmonių veiklos kontrolę pasauliniu mastu. Ši kontrolė dažnai atliekama per jungtines ir susipynusias direktoratus, o ją papildo gamybos skyriaus vadovo kelionės į konkrečias dukterines įmones. Kai kuriose įmonėse efektyvesnei užsienio dukterinių įmonių veiklos kontrolei gamybos skyriuje įkuriami regioniniai biurai ar padaliniai.

Organizacinė struktūra pagal gaminius yra plačiai paplitusi dėl masinio tarptautinių firmų perėjimo prie decentralizuotos valdymo struktūros, kai svarbiausia tapo produkto pažinimas ir gamybos plėtra pasauliniu mastu.

Produktų valdymo organizacinę struktūrą pirmenybę teikia didelės, labai diversifikuotos įmonės, nors ji turi savo specifinių savybių beveik kiekvienai įmonei. Šios ypatybės pirmiausia kyla dėl produktų įvairinimo laipsnio ir kiekvieno gamybos skyriaus bei kiekvienos dukterinės įmonės specializacijos pobūdžio. Jie taip pat priklauso nuo užsienio įmonių skaičiaus, jų veiklos pobūdžio ir atliekamų funkcijų. Svarbų vaidmenį atlieka gaminių pobūdis, jų technologinio sudėtingumo laipsnis ir unikalumas.

Pavyzdžiui, Amerikos įmonės organizacinės struktūros bruožas
„Singer“ – tai skirtinga kontroliuojamų įmonių struktūra ir veiklos valdymas kiekviename gamybos padalinyje pagal gaminius.
Įmonė (Singer (naudoja grupės valdymo principą, kai gamybos padaliniai jungiami, priklausomai nuo gaminamos produkcijos pobūdžio, į penkias grupes. Tuo pačiu būdingi gamybos ir rinkodaros veiklos organizavimo ir valdymo skirtumai ne tik gamybos padaliniams pagal gaminius, bet ir kiekvienai grupei.Atskirų produktų veiklos koordinavimas įmonės viduje kaip visuma vykdomas grupių vadovų lygmeniu, kurie kartu sudaro veiklos valdymo komitetą, kuris nustato pagrindines veiklos kryptis. įmonės pramonės plėtrą ir koordinuoja jos veiklą, kuria siekiama aukščiausiame valdymo lygmenyje apibrėžtų tikslų ir uždavinių Įvairių gamybos padalinių veiklos koordinavimą regioniniu aspektu vykdo centrinė regioninių rinkų tarnyba. teikti patarimus ir patarimus gamybos skyriams, viena vertus, ir aukščiausiajai įmonės vadovybei, kita vertus, visais klausimais veiklos konkrečioje rinkoje aspektai, dukterinių įmonių specializacija, produktų ir rinkų pasiskirstymas tarp jų.

Organizacinė struktūra pagal produktus suteikia puikias galimybes centralizuotai valdyti ir koordinuoti visų TNC priklausančių įmonių veiklą pasauliniu mastu. Tokia organizacinė struktūra prisideda prie specializacijos tarp vienos įmonės dukterinių įmonių gilinimo, atsižvelgiant į tarptautinio darbo pasidalijimo pranašumus, skatina pasiūlos augimą įmonės viduje ir leidžia nuvertinti sumokamų mokesčių dydį manipuliuojant pervedimu. kainas, palengvina rinkų padalijimą tarp dukterinių įmonių, leidžia centre sutelkti mokslinius tyrimus ir produktų kūrimą bei užtikrinti centralizuotą technologijų tiekimą visoms kontroliuojamoms dukterinėms įmonėms, leidžia orientuoti gamybą į didžiausios paklausos produktų gamybą.

Tuo pačiu metu, esant tokiai struktūrai, kyla sunkumų panaudojant vadybos specialistų žinias ir patirtį vienos šalies ar regiono viduje, sunku koordinuoti skirtingų vienos firmos gamybos padalinių įmonių veiklą planuojant, ilgalaikį. investicijų į vienos šalies rinką. Gamybos padaliniai, kurie yra gaminami pagal gaminį ir turi dukterines įmones įvairiose šalyse, paprastai neturi žinių apie vietines sąlygas ir atskirų rinkų reikalavimus. Todėl jiems reikalinga centrinių tarnybų pagalba regioniniam koordinavimui arba gamybos padaliniams skirstyti pagal gaminius, atsižvelgiant į įmonių teritorinį išsidėstymą.

2.5.1 Organizacinė struktūra pagal regionus. Daro prielaidą, kad valdymo atsakomybė už TNC veiklą tiek vidaus, tiek užsienio rinkose yra paskirstyta tarp nepriklausomų regioninių padalinių. Pagal savo veiklos turinį ir pobūdį šie padaliniai gali veikti kaip gamybos padaliniai ir būti pelno centrai, arba gali būti organizuojami kaip dukterinės įmonės ir būti pelno centrai bei atsakomybės centrai. Bet kuriuo atveju regioniniai padaliniai koordinuoja dukterinių pardavimų ir gamybos įmonių veiklą savo regione visų rūšių tarptautinės įmonės specializacijos produktams. Tokio regioninio padalinio vadovas, viceprezidentas – vadovas arba vadovas yra tiesiogiai pavaldus aukščiausiajai įmonės vadovybei ir savo veiklą vykdo glaudžiai bendraudamas su visomis centrinėmis tarnybomis. Kai kuriose įmonėse regioniniai vadovai turi šalies vadovus, kurie yra tarpininkai tarp regioninio padalinio ir vietinės dukterinės įmonės. Regioniniai padaliniai vykdo kiekvienos dukterinės įmonės veiklos finansinę kontrolę, taip pat prižiūri einamojo biudžeto rengimą ir tvarko planavimo klausimus, vadovaudamiesi įmonės aukščiausios vadovybės ir centrinių tarnybų nurodymais.
Siekiant geriau suderinti kontroliuojamų įmonių gamybos veiklą, kai kurie TNC paskiria produktų koordinatorius, atsakingus už konkrečių produktų rūšių gamybą.

Regioninė valdymo struktūra gryna forma šiuo metu randama nedaugelyje įmonių. Iš esmės tai menkai diversifikuotos įmonės, kurių gamybos struktūroje vyrauja vienas ar du vienarūšiai produktai. Tokioms įmonėms svarbiausia prieiti prie kiekvienos konkrečios rinkos ir prisitaikyti prie jos nacionalinių ypatybių bei galutinių vartotojų poreikių. Ši organizacinė struktūra būdinga kai kurioms naftos kompanijoms ((Persijos įlankos nafta (, (Royal Dutch-Shell (),), taip pat Kanados įmonei (Messi-Fergusson (- žemės ūkio technikos, pramonės ir statybos įrangos gamintojas, Šveicarijos maisto monopolis) Nestlé (, anglų – olandų – (Unilever (.

Regioninę valdymo struktūrą naudoja įmonės, gaminančios ribotos nomenklatūros produktus ir orientuotos į plačias rinkas bei konkretų vartotoją. Šios valdymo struktūros trūkumai yra sunkumai perduodant techninę informaciją užsienio dukterinėms įmonėms, taip pat veiklos koordinavimas visoje šalyje ir pagal gaminius.
Šie sunkumai ypač išauga įmonėms, kurios gamina įrangą ir turi daugybę produktų linijų. Kita svarbi problema, iškylanti regiono valdymo struktūroje, yra galimybė dubliuotis linijinėse ir funkcinėse pareigose, ypač regioniniuose biuruose.

Regioninė įmonių veiklos valdymo struktūra apskritai yra gana reta. Tuo pačiu metu regioninis užsienio valdymo principas kartu su produkto valdymu yra gana paplitęs ir būdingas įmonėms, naudojančioms mišrią valdymo struktūrą.

Minėtos struktūros reiškia biurokratinį valdymo struktūrų organizavimo tipą. Atitinkamą požiūrio į organizacinių struktūrų kūrimą koncepciją XX amžiaus pradžioje sukūrė vokiečių sociologas.
Maksas Vėberis. Jis pasiūlė racionalios biurokratijos normatyvinį modelį, radikaliai pakeitusį iki tol egzistavusias komunikacijos, atskaitomybės, atlygio, darbo struktūros, santykių gamyboje sistemas. Šis modelis pagrįstas įmonių kaip „organizuotų organizacijų“, kurios kelia griežtus reikalavimus tiek žmonėms, tiek struktūroms, kuriose jos veikia, idėja. Pagrindinės racionalios biurokratijos norminio modelio konceptualios nuostatos yra šios: 1) aiškus darbų pasidalijimas, kvalifikuotų specialistų panaudojimas kiekvienai pareigybei; 2) valdymo hierarchija, kurioje žemesnis lygis yra pavaldus ir kontroliuojamas aukštesniojo; 3) formalių taisyklių ir normų, užtikrinančių vadovų užduočių ir pareigų vykdymo vienodumą, buvimas; 4) formalaus beasmeniškumo dvasia, būdinga pareigūnų pareigų atlikimui; 5) įdarbinimo įgyvendinimas pagal kvalifikacinius šios pareigybės reikalavimus, o ne su subjektyviais vertinimais.

Pagrindinės biurokratinio tipo valdymo struktūros sąvokos yra racionalumas, atsakomybė ir hierarchija. Pats Weberis centriniu koncepcijos tašku laikė neįtraukti „asmens“ ir „padėties“ poslinkio, nes vadovaujamo darbo sudėtis ir turinys turėtų būti nustatomi atsižvelgiant į organizacijos, o ne joje dirbančių žmonių poreikius. Aiškiai suformuluoti receptai kiekvienam darbui (ką ir kokiais metodais reikia daryti) nepalieka vietos subjektyvumui ir individualiam požiūriui. Tai esminis skirtumas tarp biurokratinės ir istoriškai prieš ją buvusios bendruomeninės struktūros, kur pagrindinis vaidmuo buvo skiriamas partnerystei ir įgūdžiams.

Biurokratinės valdymo struktūros parodė savo efektyvumą, ypač didelėse ir itin didelėse organizacijose, kuriose būtina užtikrinti gerai koordinuotą ir tikslų didelių kolektyvų, dirbančių dėl bendro tikslo, darbą. Šios struktūros leidžia sutelkti žmogaus energiją ir bendradarbiauti žmonių darbuose sprendžiant sudėtingus projektus, masinėje ir stambioje gamyboje. Tačiau jie turi trūkumų, kurie ypač pastebimi šiuolaikinių ekonomikos plėtros sąlygų ir uždavinių kontekste.
Visų pirma akivaizdu, kad biurokratinis struktūros tipas neprisideda prie žmonių potencialo augimo, kiekvienas iš jų naudoja tik tą savo gebėjimų dalį, kurios tiesiogiai reikalauja atliekamo darbo pobūdis. Taip pat aišku: kai tik organizacijos plėtros strategijos ir taktikos klausimai sprendžiami tik aukščiausiu lygmeniu, o visi kiti lygiai išimtinai užsiima „iš viršaus nužengusių“ sprendimų vykdymu, bendroji vadybinė inteligentija ( kuris šiandien laikomas svarbiausiu efektyvaus valdymo veiksniu) prarandama.

Dar viena biurokratinių struktūrų yda – nesugebėjimas jomis pasinaudoti valdant pokyčių, kuriais siekiama gerinti darbą, procesą. Konstrukcinių elementų funkcinė specializacija lemia tai, kad jų vystymuisi būdingas netolygumas ir skirtingas greitis. Dėl to atsiranda prieštaravimų tarp atskirų struktūros dalių, jų veiksmų ir interesų nenuoseklumas, stabdantis pažangą organizacijoje.

Kitas įmonės valdymo struktūrų organizavimo tipas yra organinis. Tokio tipo valdymo struktūra turi gana trumpą istoriją ir atsirado kaip antipodas biurokratinei organizacijai, kurios modelis nustojo tenkinti daugelio įmonių, kurioms reikia lankstesnių ir pritaikesnių struktūrų. Naujasis požiūris atmeta idėją apie organizacijos efektyvumą kaip „sutvarkytą“ ir veikiančią laikrodžio mechanizmo tikslumu; priešingai, manoma, kad šiuo modeliu siekiama atlikti radikalius pokyčius, užtikrinančius organizacijos prisitaikymą prie objektyvių tikrovės reikalavimų.
Šios problemos tyrinėtojai pabrėžia: pamažu atsiranda kitoks organizacijos tipas, kuriame improvizacija vertinama labiau nei planavimas; kuri daug labiau vadovaujasi galimybėmis nei apribojimais, mieliau ieško naujų veiksmų, o ne kabinasi į senus; kuri vertina diskusijas labiau nei pasitenkinimą ir skatina abejones bei ginčus dėl tikėjimo.

Pirminis organinio tipo struktūros apibrėžimas akcentavo tokius esminius skirtumus nuo tradicinės biurokratinės hierarchijos kaip didesnis lankstumas, mažesnis taisyklių ir normų darnos, grupinės (brigados) darbo organizavimo kaip pagrindo naudojimas.
Tolesnė plėtra leido žymiai papildyti savybių, apibūdinančių organinį valdymo struktūros tipą, sąrašą. Tai yra šios funkcijos. Pirma, sprendimai priimami diskusijų pagrindu, o ne autoritetu, taisyklėmis ar tradicijomis. Antra, aplinkybės, į kurias atsižvelgiama aptariant problemas – pasitikėjimas, o ne valdžia, įsitikinimas, ne komanda, darbas dėl bendro tikslo, o ne dėl pareigybės aprašymo įvykdymo. Trečia, pagrindiniai integruojantys veiksniai yra organizacijos misija ir plėtros strategija. Ketvirta, kūrybiškas požiūris į darbą ir bendradarbiavimas grindžiami kiekvieno individo veiklos ir misijos ryšiu. Penkta, darbo taisyklės suformuluotos kaip principai, o ne gairės. Šešta, darbo pasiskirstymą tarp darbuotojų lemia ne jų pareigos, o sprendžiamų problemų pobūdis. Septinta, yra nuolatinis pasirengimas vykdyti laipsniškus pokyčius organizacijoje.

Nagrinėjamas struktūros tipas suponuoja reikšmingus pokyčius organizacijos viduje: išnyksta funkcinio darbo pasidalijimo poreikis, didėja kiekvieno darbuotojo atsakomybė už bendrą sėkmę.

2.6 Šiam tipui priskiriama matricinė struktūra, kuri yra modernus efektyvus organizacijos valdymo struktūros tipas, kuriama derinant dviejų tipų struktūras: linijinę ir programinę-tikslinę. Vadovaujantis linijine struktūra (vertikaliu), valdymas kuriamas atskiroms organizacijos veiklos sritims: MTEP, gamybai, pardavimui, tiekimui. Pagal programos-tikslinę struktūrą (horizontaliai) organizuojamas programų (projektų, temų) valdymas.

Esant matricinei valdymo struktūrai, nustatant horizontaliąsias sąsajas, reikia: pagal programos struktūrą parinkti ir paskirti programos (projekto) vadovą, jo pavaduotojus atskiriems posistemiams (temoms); atsakingų vykdytojų nustatymas ir paskyrimas kiekviename specializuotame padalinyje; specialios programos valdymo paslaugos organizavimas.

Norint užtikrinti darbą matricinės struktūros rėmuose, reikalingi gamybinės struktūros pakeitimai; patronuojančioje įmonėje sukurti specialius tikslinius padalinius, kurie suburtų pirmaujančius ekspertus bendrai plėtoti pagrindines programos idėjas.

Su matricine valdymo struktūra programos (projekto) vadovas dirba su jam tiesiogiai nepavaldiais specialistais, kurie yra pavaldūs tiesioginiams vadovams. Iš esmės jis apibrėžia, ką ir kada reikia padaryti konkrečiai programai. Kita vertus, tiesioginiai vadovai sprendžia, kas ir kaip atliks tą ar kitą darbą.

Problemos, kylančios nustatant užduočių prioritetus ir skirstant laiką specialistams dirbti su projektais, gali sutrikdyti įmonės stabilumą ir apsunkinti ilgalaikių tikslų įgyvendinimą. Siekiant užtikrinti darbo koordinavimą matricinės valdymo struktūros kontekste, programų valdymo centras skirtas susieti valdymo procedūrų įgyvendinimą pagal atskirus funkcinius ir linijinius padalinius.

Matricinės valdymo struktūros, papildžiusiomis linijinę-funkcinę valdymo organizacinę struktūrą naujais elementais, atvėrė kokybiškai naują kryptį kuriant aktyviausias ir dinamiškiausias probleminių-tikslinių ir programinių-tikslinių organizacines valdymo formas, kuriomis siekiama kelti valdymo kūrybinga vadovų ir specialistų iniciatyva ir identifikuoti galimybes žymiai padidinti gamybos efektyvumą, remiantis jos techninės plėtros spartos spartėjimu, darbo našumo didėjimu, gamybos sąnaudų mažinimu ir produkcijos kokybės gerinimu.

Matricos valdymo struktūros pranašumai:

Reikšmingas valdymo aparato vadovų ir darbuotojų veiklos suaktyvėjimas dėl programinių vienetų, aktyviai sąveikaujančių su funkciniais padaliniais, formavimosi, stiprinant tarpusavio ryšį.

Valdymo funkcijų pasiskirstymas tarp vadovų, atsakingų už aukšto galutinio rezultato užtikrinimą (projektų ir programų grupių bei padalinių vadovai) ir vadovų, atsakingų už visapusiško turimų gamybos, materialinių ir darbo išteklių panaudojimo užtikrinimą (funkcinių padalinių vadovai). Šie vadovai bendrai kontroliuoja operatyvinių gamybos planų sudarymo ir jų įgyvendinimo darbus.

Visų lygių vadovų ir aktyvios kūrybinės veiklos srities specialistų įtraukimas į pagreitintą techninį gamybos tobulinimą.

Matricos struktūra leidžia:

Sumažinti aukščiausio lygio vadovų naštą, perkeliant sprendimų priėmimo galias viduriniajam vadovybės lygiui, kartu išlaikant pagrindinių sprendimų koordinavimo ir kontrolės vienybę aukščiausiu lygiu.

Suteikite lankstumo ir efektyvumo manevruojant išteklius, kai vienoje įmonėje vykdomos kelios programos

Pašalinti tarpines struktūrines sąsajas vykdant programų operatyvų valdymą

Stiprinti asmeninę vadovo atsakomybę tiek už visą programą, tiek už jos elementus

Organizuokite aiškią sąveiką, pagrįstą užduočių perskirstymu valdymo sistemoje

Taikyti šiuolaikinius valdymo metodus

Spręsti tokias problemas kaip naujos įrangos ir technologijų sukūrimo laiko mažinimas, darbų sąnaudų mažinimas, kuriamų techninių sistemų kokybės gerinimas, kai pati gamybos specifika reikalauja sparčiai tobulinti gaminius ir jų gamybos technologiją.

Matricos valdymo struktūros buvo plačiausiai pritaikytos ir plėtojamos, visų pirma aviacijos ir kosmoso pramonėje, kur atsirado objektyvus poreikis koordinuoti daugelio atskirų pramonės įmonių veiklą, kad per ribotą laiką būtų įgyvendinti unikalūs didelės apimties projektai ir programos. rėmo ir skirtų lėšų.

Matricinės valdymo struktūros palengvina dažną restruktūrizavimą, susijusį su naujausių technologinių procesų ir efektyvesnės technologinės įrangos įdiegimu, dėl ko keičiasi visos firmos valdymo organizacinė struktūra.

Perėjus prie matricinio valdymo struktūrų, didžiausias ekonominis efektas pasiekiamas didelėse įmonėse ir kelių gamyklų pramoniniuose kompleksuose, gaminančiuose sudėtingus produktus.

Valdymo matricinė struktūra apima: projektų valdymo struktūrą ir problemų-tikslų valdymo struktūrą.

Matricinių konstrukcijų tipai yra labai įvairūs, o tai leidžia pasirinkti tinkamiausią struktūrą, atsižvelgiant į gamybos mastą ir ypatybes. Tai paprasčiausios darbo koordinavimo formos, kurios buvo sukurtos mokslinių tyrimų organizacijose; vidaus ir gamyklos probleminės valdymo formos, naudojamos vietos problemoms spręsti; sudėtingos projektavimo ir programinės įrangos (pagal produktą) matricos struktūros.
Visi jie orientuoti į pagreitinimą ir efektyvų konkretaus tikslo (užduoties) sprendimą.

3. Firmų valdymo organizacinių struktūrų ypatumai dabartiniame etape.

Šiuo metu formuojamos tokios valdymo struktūros, kurios labiausiai atitinka nusistovėjusius valdymo principus ir funkcijas.

Devintajame dešimtmetyje vyko aktyvus tiek didelių diversifikuotų kompleksų – TNC, tiek mažesnių įmonių valdymo organizacinių struktūrų pertvarkymo procesas. Praktikoje valdymo struktūrų pertvarkymo procesas tampa nuolatinis ir daromas tiesiogiai priklausomas nuo įmonės plėtros strategijos pokyčių.

Svarbiausi veiksniai, lemiantys įmonės restruktūrizavimo poreikį, yra šie:

Spartesnis naujų rūšių gaminių kūrimas veikiant mokslo ir technologijų pažangai vis stiprėjančioje konkurencinėje aplinkoje;

Intensyvus pažangiausių technologijų diegimas;

Sistemingas naujų gamybos organizavimo ir valdymo metodų diegimas, pagrįstas aktyviu kompiuterinių technologijų naudojimu.

Galima išskirti tokias pagrindines valdymo organizacinių struktūrų pertvarkos kryptis dabartiniame etape.

1. Valdymo principuose: periodiškas centralizacijos ir decentralizacijos santykio pasikeitimas valdyme, susijęs su strateginių prioritetų pasikeitimu, padalinių sąveikos efektyvumo aktyvavimu ar susilpnėjimu; programinio valdymo stiprinimas, siekiant konsoliduoti įmonės išteklius pažangiausiose mokslinių ir techninių tyrimų srityse arba kuriant ir įgyvendinant didelės apimties projektus, kuriems reikalingas to paties profilio specialistų sujungimas viename padalinyje.

2. Administraciniame aparate: padalinių pergrupavimas, tarpusavio santykių keitimas, sąveikos pobūdis, galių ir pareigų pasiskirstymas; vidinių struktūrų pertvarkymas perėmus kitas firmas arba parduodant jai netelpančias gamybos įmones; programos-tikslinių projektų rizikos pobūdžio grupių skirstymas į savarankiškus ekonominius padalinius arba jų pagrindu naujų padalinių kūrimas; tarpįmonių santykių pobūdžio keitimas per dalinį tarpusavio įsiskverbimą, dalyvavimą įstatiniame kapitale; formaliai nepriklausomų mažų įmonių integracijos į didelių korporacijų tyrimų ir gamybos kompleksus stiprinimas; padidėjęs aktyvumas pertvarkant mokslui imlių pramonės šakų tyrimų ir gamybos kompleksus; valdymo aparate atsiranda vis daugiau tarpinių valdymo grandžių, specializuotų padalinių, atsakingų už gamybinius padalinius, kuriuose neauga produkcijos pardavimo apimtys ir pelnas bei kyla problemų dėl sąveikos su kitais verslo padaliniais ir administracinėmis tarnybomis.

3. Valdymo funkcijose: strateginio planavimo ir prognozavimo stiprinimas, remiantis ilgalaikės ekonominės ir techninės politikos kūrimu; produktų kokybės kontrolės stiprinimas visuose etapuose nuo produkto kūrimo iki serijinės gamybos; prioriteto teikimas informatikai ir įmonės veiklos ekonominei analizei, remiantis apskaitos ir atskaitomybės tobulinimo visapusišku elektroninės skaičiavimo technologijos pritaikymu; daugiau nei anksčiau svarbos teikimas gamybos ir personalo valdymo klausimams; darbuotojų pritraukimas dalyvauti įmonės įstatiniame kapitale perkant akcijas; dalyvavimas sprendžiant klausimus valdybos ir valdybos posėdžiuose; darbuotojų skatinimas naujų idėjų kūrimui gamybos technologijos tobulinimo, naujų produktų kūrimo ir pristatymo srityje, dėmesio socialiniams ir psichologiniams valdymo aspektams didinimas; didesnis dėmesys rinkodaros veiklos srityje priemonių, formų ir metodų kūrimui, siekiant galutinių produkto ir gamybos padalinio rinkodaros programoje numatytų rezultatų, stiprinti ekonominius ryšius su kitais įmonės padaliniais ir su funkcinėmis paslaugomis. ; rinkodaros veiklos sąnaudų efektyvumo didinimas.

4. Ūkinėje veikloje: technologinio proceso kaita; lanksčių automatizuotų technologijų naudojimas; plačiai naudojami robotai, staklės su skaitmeniniu valdymu; gilinant įmonių bendradarbiavimą tarptautiniu lygiu gamybos specializacijos ir bendradarbiavimo srityje, įgyvendinant stambias bendras mokslinių tyrimų ir gamybos programas bei susitarimus dėl ekonominio, mokslinio ir techninio bendradarbiavimo; bendrų gamybos įmonių kūrimas ne tik gamtos išteklių plėtros srityje, bet ypač mokslui imliose perspektyviose išsivysčiusių šalių pramonės šakose.

4. Amerikos, Vakarų Europos ir Japonijos firmų valdymo organizavimo ypatumai.

Didžiųjų pramonės įmonių valdymo struktūra formuojasi veikiant įvairiems veiksniams. Viena vertus, tai yra reikalavimai, keliami didėjant gamybos mastui, didėjant jos įvairovei ir sudėtingėjant gaminiams; plėtra dėl teritorinio gamybos susiskaldymo internacionalizavimo. Kita vertus, jis turi istorinių specifinių firmų formavimosi ir plėtros ypatybių įspaudą. Tam tiesioginės įtakos turi tradiciškai įsitvirtinusių įmonių tipų paplitimas atskirose šalyse; įmonių ūkinę veiklą reglamentuojančių teisės aktų skirtumas; firmų santykis su kariniu-pramoniniu kompleksu ir tt Nors kiekvienas iš šių veiksnių turi savarankišką reikšmę, tačiau būtent jų derinys lemia tiek konkrečios firmos, tiek firmų atskirose šalyse organizacinės struktūros ypatumus.
Todėl, nors didelių įmonių valdymo struktūrai būdinga daug bendrų bruožų, vis dėlto svarbu atsižvelgti ir ištirti specifines organizacinės struktūros ypatybes, susiformavusias konkrečiomis sąlygomis.

Šiuolaikinių TNC valdymo struktūros ypatumus daugiausia lemia istorinės jų formavimosi ir plėtros sąlygos ir jos turi įmonių tipo, susiformavusių ankstyvosiose firmos plėtros stadijose, įspaudą. Tai visų pirma išreiškiama šiuolaikinės įmonės gamybos padalinių santykių pobūdžiu ir lemia gamybos skyrių vietą bei vaidmenį įmonės organizacinėje struktūroje.

Šiuolaikinėmis sąlygomis Vakarų Europos ir Japonijos įmonės, taikydamos decentralizacijos principus valdyme, įgavo daug su Amerikos firmomis bendrų bruožų. Tai lemia gamybos koncentracijos ir centralizacijos procesų intensyvėjimas veikiant mokslo ir technologinei revoliucijai bei konkurencijai pasaulinėje rinkoje. Visų pirma, išaugo Vakarų Europos ir Japonijos įmonės, kurios pagal apyvartą yra artimos amerikietiškoms.

Ekonominės veiklos masto augimas lėmė daugumos Vakarų Europos įmonių vykdomą valdymo pertvarką ir Amerikos patirties panaudojimą formuojant valdymo organizacinę struktūrą. Didelę reikšmę turi tiek Vakarų Europos, tiek Japonijos firmų pasitraukimas iš siauros gamybos specializacijos ir pavertimas labai įvairiais kompleksais. Tai atsispindėjo valdymo struktūroje, nes įmonių rėmuose buvo kuriami gamybos padaliniai ar padalinių grupės įvairiems produktams ir veiklos sritims.

Tačiau, be daugelio bendrų bruožų, Amerikos, Vakarų Europos ir Japonijos TNC turi savo valdymo organizavimo ypatybes, kurios pirmiausia kyla iš istorinių tam tikrų tipų įmonių vystymosi sąlygų įvairiose šalyse. Amerikiečių firmos ankstyvoje savo vystymosi stadijoje buvo sukurtos trestų forma. Todėl tokiose įmonėse kaip „General Motors“, „Chrysler“, „Ford Motor“ pramonės įmonės, kurios yra gamybos padalinių dalis, atima bet kokią nepriklausomybę. Tokių įmonių direktoriai yra visiškai pavaldūs gamybos padalinių, kuriems jie priklauso, vadovybės įsakymams.
Visų pirma tai liečia senų gaminių pašalinimo iš gamybos ir perėjimo prie naujų, kainų nustatymo, įrangos pirkimo ir kt. Gamybos skyrius tokiose įmonėse paskirsto užsakymus tarp įmonių, vykdo materialinį ir techninį aprūpinimą, stebi gamybos įgyvendinimą. planuoja, kontroliuoja tokių gamyklų funkcijų įgyvendinimą, kaip planavimas, kokybės valdymas, įrangos priežiūra, personalo komplektavimas ir kt.

Vakarų Europos šalių ir Japonijos įmonėse gamybos padaliniai atlieka kiek skirtingą vaidmenį. Pereinant prie decentralizuotos valdymo formos, gamybos padaliniai atlieka savo dukterinių įmonių, turinčių veiklos, ekonominį, finansinį ir teisinį savarankiškumą, veiklos koordinatorių vaidmenį. Tuo pačiu metu pačios dukterinės įmonės yra ne tik pelno, bet ir atsakomybės centrai. Pastaroji reiškia, kad jie savarankiškai kuria strategines gamybinės veiklos kryptis pagal jiems priskirtą produktų asortimentą, atlieka tyrimus ir plėtrą, nustato potencialius produkcijos vartotojus, vykdo jų gamybą ir pardavimą, teikia reikiamas kapitalo investicijas įmonės modernizavimui. gamybą, organizuoja savo įmonių materialinį ir techninį aprūpinimą... Jie, kaip pelno centrai, visiškai atsako už koncerno vadovybės nustatytą grąžos normą, palaiko savarankiškus balansus ir turi atskiras pelno (nuostolių) ataskaitas, kurios sudaromos viena forma ir įtraukiamos į įmonės laisvąjį balansą. Gamybos skyriaus funkcijos apima jam priskirtų antrinių įmonių veiklos kontrolę ir koordinavimą, dažniausiai šiose svarbiausiose srityse: tyrimai, gamyba, pardavimas, finansai.

Dėl glaudžių ryšių tarp atskirų gamybinio pobūdžio įmonių Vakarų Europos koncernai (ypač vokiečių, prancūzų, švedų) dažniausiai vadinami „pramonės grupėmis“ arba tiesiog „grupėmis“, nesvarbu, ar joms vadovauja veikiančios-gamybinės įmonės. arba kontroliuojančiosios bendrovės.

Kadangi daugumoje Vokietijos koncernų yra daug teisiškai nepriklausomų dukterinių įmonių, turinčių didelį veiklos nepriklausomybės lygį, teritoriškai atskirtų ir tuo pat metu labai specializuotų joms priskirtų produktų gamyboje, reikia koordinuoti jų veiklą per centralizuotos valdymo funkcijos, užtikrinančios vieningą ir visapusišką dukterinių įmonių veiklos valdymą ir pavaldumą vienam aukščiausios administracijos iškeltam tikslui.

Amerikos, Vakarų Europos ir Japonijos įmonių organizacinė struktūra yra labai įvairi ir beveik kiekviena įmonė turi savo išskirtinių bruožų.

Devintajame dešimtmetyje Amerikos vadyboje buvo nubrėžti reikšmingi pokyčiai, kurie paskatino perėjimą prie naujų valdymo struktūrų ir perskirstyti prioritetus priimant valdymo sprendimus. Didžiausių įmonių priešakyje dabar kelia strateginio planavimo uždavinius, pagrįstus ilgalaikių tikslų formulavimu ir įgyvendinimu. Šie tikslai ir uždaviniai iš esmės yra pagrįsti iš esmės naujų produktų, ne tik atitinkančių rinkos poreikius, bet ir pritaikytų savo šalies bei kitų šalių teisės aktų keliamiems reikalavimams kainų reguliavimo srityje, kūrimu ir diegimu, investicijų kontrolė, aplinkos apsauga, sauga.eksploatacija, energijos taupymas, taip pat daugybė priemonių, sukurtų tarptautinių ekonominių organizacijų rėmuose ir patvirtintų nacionalinių institucijų. Šios ir kitos prekybos bei politinės priemonės lėmė reikšmingus daugelio Amerikos įmonių ekonominės politikos pokyčius.

Būdingas Amerikos įmonių verslumo bruožas šiuolaikinėmis sąlygomis yra sistemingas organizacinių struktūrų pertvarkymas dėl suaktyvėjusio perėmimo ir susijungimo proceso.

Tokių pertvarkymų tikslai keliami:

Tolesnis gamybos diversifikavimas, įsigyjant didelę mokslinę, techninę ir gamybinę patirtį sukaupusią įmonę, papildančią savo bazę;

Siekimas gerinti mokslinio ir techninio komplekso efektyvumą integruojant specializuotas įmones, galinčias optimizuoti patronuojančios įmonės struktūrą;

Keičiant strateginius prioritetus, siekiant įsitvirtinti naujose rinkose, didinti įmonės operatyvinės veiklos lankstumą.

Susijungimų ir įsigijimų procesas reikalavo pertvarkyti valdymo organizacines struktūras. Devintojo dešimtmečio pirmoje pusėje 56% Amerikos įmonių iš 500 pramonės gigantų pakeitė valdymo struktūrą.

Taip pat reikėtų pažymėti, kad amerikietiškas valdymo stilius gerokai skiriasi nuo japoniško. Pavyzdžiui, Amerikos įmonėse yra aiškiai apibrėžta kiekvieno darbuotojo atsakomybė ir kiekvienas vadovas yra asmeniškai atsakingas už nustatytų rodiklių laikymąsi direktyvinio planavimo kontekste, o Japonijos įmonėse už sprendimų kūrimą, priėmimą ir vykdymą numatyta kolektyvinė atsakomybė. Kitas bruožas yra tai, kad Amerikos korporacijų dukterinės įmonės užsienyje gali laisviau naudotis pagrindinės įmonės kapitalu, technologijomis, organizacine ir valdymo patirtimi. Teisiškai didžioji dauguma užsienio firmų Amerikos TNC
- tai dukterinės įmonės, kurioms taikomi vietiniai įstatymai, o Japonijos TNC dominuoja filialai, kurių 100% japoniškas kapitalas ir patronuojanti įmonė visiškai kontroliuoja jų veiklą.

Japonijos įmonių valdymo organizavimo ypatybė yra ta, kad jos teikia itin didelę reikšmę valdymo stiliaus ir metodų tobulinimui. Japonijos įmonės yra labiau centralizuotos nei Amerikos ir Vakarų Europos įmonės. Tačiau didelės centralizacijos rėmuose plačiai paplitę koordinavimo, veiksmų koordinavimo, sprendimų rengimo ir priėmimo principai, juos kruopščiai iš anksto aptarus ir patvirtinus vykdomosios grandies. Manoma, kad japoniškas valdymo stilius, pagrįstas grupės sprendimų priėmimu, yra efektyvesnis, nes apima:

Vidurinės grandies vadovų lygio dalyvavimas sprendimų rengime derinant ir aptariant sprendimų projektus ne tik su vadovais, bet ir su atitinkamų padalinių personalu;

Vienbalsiškumo principo laikymasis priimant sprendimus;

Aiškių pareigybių aprašymų, apibrėžiančių darbuotojo pareigų apimtį, nebuvimas; daroma prielaida, kad kiekvieno darbuotojo darbo turinys gali nuolat keistis ir jis privalo gebėti atlikti bet kokį darbą pagal savo kompetenciją;

Naudoti specifinę personalo valdymo sistemą, kuri daugiausia numato darbuotojų samdymą visam gyvenimui, paaukštinimą ir didesnį atlyginimą už stažą, socialinę apsaugą senatvei ir ligai;
Nuolatinis vadybos meno tobulinimas, įskaitant produktų kokybę, rinkodaros veiklos efektyvumą; kontroliuoti gamybos proceso eigą.

Japonijos TNC daugiausia dėmesio skiria patronuojančios įmonės veiklai, tačiau yra linkę daugiau dėmesio skirti visos korporacijos veiklai. Sprendimus dėl vadovų skyrimo į aukštesnes pareigas, produktų asortimento apibrėžimo, kapitalo investicijų ir gamybos apimties, naujų produktų kūrimo priima patronuojančių įmonių vyresnioji vadovybė arba kartu su įmonės vadovybe. šaka.
Patronuojanti įmonė ir jos vyresnioji vadovybė taip pat labiau orientavosi į plėtros perspektyvas, drąsiau kėlė ir priima strateginius sprendimus, kurie įgyvendinami „iš viršaus į apačią“. Kartu plečiamas ekonominių metodų naudojimas įmonės viduje valdant, stiprinami centralizuoti principai. Taigi pagrindinė įmonė dažniausiai imasi kainų lygio nustatymo savo antrinėms įmonėms į užsienį eksportuojamoms detalėms, detalėms, komponentams, taip užsitikrindama didesnį pelną. Patronuojanti įmonė griežtai kontroliuoja naujausių technologijų perdavimą savo dukterinėms įmonėms užsienyje, bijodama paslapčių nutekėjimo per vietinius partnerius. Pagal įstatymą Japonijos TNC dabar privalo skelbti konsoliduotas finansines ataskaitas, kurios leis giliau ir geriau suprasti ekonominį Japonijos valdymo mechanizmą.

Pastebėtina, kad japonai savo valdymo stilių perkelia į Japonijoje įsikūrusias užsienio TNC dukterines įmones. Taigi Japonijoje įsikūrusios Amerikos korporacijų „IBM“ ir „Xerox“ dukterinės įmonės naudoja japonišką valdymo stilių ir patirtį, gaminių kokybės kontrolę. Tai užtikrina tai, kad japonų vadybos profesionalai laisvai kalba angliškai, moka naudotis japonišku valdymo stiliumi, yra labai kompetentingi. Dukterinėms įmonėms vadovaujantys japonai ten perduoda technologines žinias iš Amerikos motininės bendrovės.
Jie reguliariai siunčiami į pagrindinę įmonę kvalifikacijos kėlimo mokymams. Tai ypač pasakytina apie aukščiausio lygio vadovus, kurie dažniausiai yra japonai. Amerikos atstovų skaičius
Direktorių valdybos yra nereikšmingos, nes sunku įsisavinti japonų valdymo metodus ir įvaldyti japonų kalbą. Daugeliui šalių japoniška, o ne amerikietiška valdymo sistema tapo standartu. Japonijos darbuotojai išsiskiria aukštu išsilavinimo lygiu, technologine patirtimi ir stabilumu. Japonija kuria unikalią infrastruktūrą, paremtą pažangiausiomis technologijomis, yra produktų kokybės lyderė, o pagal darbo našumo augimą aplenkė visas kitas šalis.

Bibliografija.

1. Gerčikova vadyboje: vadovėlis. –M .: Bankai ir biržos, 1995 m
2. Vadybos pagrindai: vadovėlis. pašalpa; Autorių kolektyvas / Ats. red. G. E.

Baženovas. – Novosibirskas: NSTU, 1998 m
3. Mescon M. Kh., Albert M., Hedouri F. Vadybos pagrindai / Per. iš anglų kalbos

–M .: Delo, 1992 m.
4. A. A. Beliajevas, D. V. Bendroji vadybos istorija: vadovėlis. vadovas – M .:

INFRA-M, 1997 m.

Mokymas

Reikia pagalbos tyrinėjant temą?

Mūsų ekspertai patars arba teiks kuravimo paslaugas jus dominančiomis temomis.
Siųsti prašymą nurodant temą jau dabar, kad sužinotumėte apie galimybę gauti konsultaciją.