Elke onderneming is gevestigd en opereert in een bepaalde omgeving. De externe omgeving is een bron die de onderneming voedt met de middelen die nodig zijn om haar potentieel te vormen en te behouden.

De onderneming verkeert in een staat van constante uitwisseling met de externe omgeving en verschaft zichzelf daarmee de mogelijkheid om te overleven. Hiervoor is er een uitgebreid systeem van verschillende aansluitingen. Als externe relaties moet men de kanalen voor de ontvangst van middelen van leveranciers en kanalen voor de verkoop van producten aan klanten begrijpen. Er zijn banden met verwante ondernemingen, concurrenten, vakbonden, overheidsinstanties. Houd er rekening mee dat de bronnen van de externe omgeving niet onbeperkt zijn. Bovendien worden ze geclaimd door andere ondernemingen die in dezelfde omgeving zijn gevestigd. Daarom is er een potentieel gevaar dat de onderneming niet in staat zal zijn om de benodigde middelen uit de externe omgeving te halen. De taak van strategische planning is om te zorgen voor een dergelijke interactie met de externe omgeving die het mogelijk maakt om het potentieel ervan op het niveau te houden dat nodig is voor normaal functioneren en ontwikkeling. Tegelijkertijd wordt in de eerste plaats de externe omgeving bestudeerd om kansen en bedreigingen te identificeren waarmee rekening moet worden gehouden bij het stellen van doelen en het behalen ervan.

De externe omgeving wordt beoordeeld om:

Identificeer veranderingen die van invloed zijn op verschillende aspecten van de strategie;

Bepaal welke omgevingsfactoren een bedreiging kunnen vormen voor het bedrijf;

Beoordeel welke omgevingsfactoren kunnen worden gebruikt om het strategische doel te bereiken. Hierdoor kunt u de inspanningen van het bedrijf in de meest gunstige richting sturen voor bedrijfsontwikkeling.

Analyse van de externe omgeving helpt om belangrijke resultaten te verkrijgen:

Anticipeer op onvoorziene omstandigheden;

Maatregelen ontwikkelen om onvoorziene omstandigheden en bedreigingen te voorkomen;

Helpt potentiële bedreigingen om te zetten in winstgevende kansen.

De rol van de analyse van de externe omgeving is het beantwoorden van de vragen:

Waar is de organisatie gevestigd ten opzichte van andere zakelijke deelnemers;

Waar denkt het topmanagement dat het bedrijf in de toekomst moet staan?

Wat moet er gebeuren om ervoor te zorgen dat de onderneming zich verplaatst van de positie waarin ze zich bevindt naar de positie waar het management het wil zien.

Om ervoor te zorgen dat een bedrijf de toestand van de externe omgeving effectief kan bestuderen, moet een speciaal systeem voor observatie en studie worden gecreëerd.

De meest voorkomende observatiemethoden zijn:

Deelname aan congressen;

Analyse van de ervaring van de onderneming;

Het bestuderen van de meningen van werknemers van de onderneming;

Het houden van vergaderingen, vergaderingen, "brainstormen", verschillende wedstrijden, enz.

Tijdens het studieproces is het belangrijk om de trends te onthullen die kenmerkend zijn voor de verandering in de toestand van individuele parameters en om te proberen de richting van hun ontwikkeling te voorspellen om te anticiperen op de bedreigingen en voordelen die de onderneming in de toekomst te wachten staat.

Kenmerken van de macro-omgeving

Strategische planning beschouwt de externe omgeving als een combinatie van twee omgevingen: de macro-omgeving en de directe omgeving. Daarnaast wordt gekeken naar de interne omgeving.

De macro-omgeving schept de algemene voorwaarden voor het bestaan ​​van de onderneming. In de meeste gevallen heeft de macro-omgeving geen specifiek karakter met betrekking tot een enkele zakelijke entiteit, maar heeft deze een algemene impact op alle entiteiten. De mate van invloed van de macro-omgeving op verschillende organisaties is echter niet hetzelfde, wat te wijten is aan de specifieke kenmerken van het bedrijf waarin het bedrijf opereert, het interne potentieel van de organisatie. Laten we eens kijken naar deze factoren.

1. Economische factoren. De huidige en voorspelde toestand van de economie heeft een beslissende invloed op de activiteiten van bedrijfsentiteiten. Daarom moeten de belangrijkste parameters van de economie voortdurend worden gecontroleerd en voorspeld. Onder hen zijn de belangrijkste de volgende: het inflatie- of deflatiepercentage; het niveau van tewerkstelling van arbeidsmiddelen; internationale betalingsbalans; rente- en belastingtarieven; de waarde en dynamiek van het bruto binnenlands product; arbeidsproductiviteit, enz. Deze parameters hebben een verschillende impact op verschillende ondernemingen: wat voor de een een economische bedreiging is, ziet de ander als een kans. Zo wordt de stabilisatie van de aankoopprijzen van landbouwproducten gezien als een bedreiging voor de producenten en als een voordeel voor de verwerkende bedrijven.

2. Politieke factoren Politieke factoren moeten worden bestudeerd, zodat het topmanagement van de onderneming een duidelijk beeld heeft van de politieke bedoelingen van de overheid. Dit is van belang om te weten welke staatsprogramma's de regering voornemens is te ondernemen op het gebied van politiek en economie, in hoeverre deze programma's de belangen van een bepaald bedrijf kunnen raken, welke lobbygroepen er in het staatsapparaat bestaan, welke houding de regering heeft naar verschillende sectoren van de economie en regio's landen, welke veranderingen in het wet- en regelgevend kader mogelijk zijn, etc.

3. Marktfactoren. De analyse van de marktomgeving omvat talrijke factoren: demografische factoren; levenscycli van producten en bedrijfsentiteiten zelf; het concurrentieniveau; hoogte en dynamiek van het inkomen, enz.

4. Technologische factoren. Een analyse van dit gebied van de externe omgeving maakt het mogelijk om tijdig de kansen te identificeren die de ontwikkeling van wetenschap en technologie voor productie biedt. We hebben het over de mogelijkheid om zowel producten als de technologie van de vervaardiging ervan te verbeteren.

5. Internationale factoren. De activiteit van de onderneming op de internationale markt maakt het noodzakelijk om de reikwijdte van internationale samenwerking te bewaken. Hier kunnen bedreigingen en nieuwe kansen ontstaan ​​als gevolg van: het faciliteren van toegang tot grondstoffen voor buitenlandse bedrijven of binnenlandse bedrijven in het buitenland; activiteiten van buitenlandse bedrijven; de oprichting van buitenlandse kartels (bijvoorbeeld OPEC); wisselkoersveranderingen; politieke beslissingen nemen in landen die optreden als buitenlandse investeerders, enz. De bestudering van deze problemen zou gericht moeten zijn op het versterken van de nationale markt, het zoeken naar overheidssteun en bescherming tegen buitenlandse concurrenten.

6. Sociale factoren. De studie van sociale factoren is gericht op het begrijpen van de impact op het bedrijfsleven van de volgende sociale fenomenen en processen: de houding van mensen ten opzichte van werk en kwaliteit van leven; gewoonten en tradities die in de samenleving bestaan; waarden die door mensen worden gedeeld; de mentaliteit van de samenleving; het opleidingsniveau; mobiliteit van mensen om hun leven te veranderen, enz. De studie van sociale factoren is om twee redenen belangrijk. Ten eerste omdat ze allesdoordringend zijn, d.w.z. het bepalen van de interne omgeving van de onderneming. Ten tweede omdat ze andere componenten van de externe omgeving beïnvloeden en dus een extra impact hebben op het bedrijf.

Kenmerken van de directe omgeving

De analyse van de directe omgeving omvat de studie van de componenten van de externe omgeving waarmee de onderneming in direct contact staat tijdens de economische activiteit. Het belangrijkste hierbij is dat de onderneming een significante impact kan hebben op de aard en inhoud van deze interactie, het ontstaan ​​van bedreigingen kan voorkomen en enkele voordelen kan creëren. De directe omgeving omvat: kopers van de producten en diensten van het bedrijf; leveranciers; concurrenten en de arbeidsmarkt, contractpubliek.

Overweeg deze componenten:

1. Concurrenten. Concurrentieanalyse neemt een bijzonder belangrijke plaats in bij strategische planning. Dit onderzoek is bedoeld om de sterke en zwakke punten van concurrenten te identificeren en op basis daarvan uw bedrijfsstrategie op te bouwen.

Concurrenten zijn onder meer:

Intra-industriële concurrenten, d.w.z. bedrijven die soortgelijke producten produceren;

Bedrijven die een vervangend product produceren;

Bedrijven die de markt kunnen betreden (potentiële concurrenten).

Naast deze entiteiten zijn er onder meer kopers en leveranciers, wat de positie van het bedrijf aanzienlijk kan verzwakken.

Bij de analyse moet bijzondere aandacht worden besteed aan potentiële concurrenten. Het negeren van bedreigingen van bedrijven die de markt betreden, is vaak de grootste reden om concurrentie te verliezen. Daarom moet de analyse gericht zijn op het vooraf plannen van de belemmeringen die potentiële concurrenten ervan weerhouden de markt te betreden. Deze kunnen zijn: lage kosten door grote outputvolumes; controle over productdistributiekanalen; gebruik van lokale (lokale) kenmerken bij de productie van een product, etc.

2. Kopers. Het doel van deze analyse is om de consumenten van de producten van dit bedrijf te bepalen. Zo kom je erachter: welk product de koper nodig heeft, op welk verkoopvolume het bedrijf kan rekenen; de mate waarin kopers zich inzetten voor het product van het bedrijf; hoeveel je de kring van potentiële kopers kunt vergroten; wat wacht de producten van het bedrijf in de toekomst, enz.

Het portret van de koper kan worden samengesteld op basis van de volgende kenmerken:

Sociaal-economisch (inkomen, beroep, etc.);

Demografische kenmerken (leeftijd, geslacht, opleiding, werkterrein, enz.);

Psychografische kenmerken (levensstijl, meningen, etc.);

Gedragskenmerken (houding ten opzichte van het product, prijsperceptie, frequentie van aankopen in één winkel, enz.).

Het bedrijf bepaalt hoe sterk zijn positie is om zijn voorwaarden aan de koper te dicteren. Als het bedrijf een monopolist is, heeft de koper een beperkte mogelijkheid om het product te kiezen dat hij nodig heeft en daarom wordt zijn positie ten opzichte van de verkoper van het product aanzienlijk verzwakt. En omgekeerd, als de koper een keuze heeft, dan is de positie van de verkoper van de goederen zwakker en wordt hij gedwongen om een ​​vervanger voor deze koper te zoeken met een andere die minder kans zou hebben om de verkoper te kiezen.

De positie van de koper in de markt, waarmee rekening wordt gehouden bij het ontwikkelen van de strategie van het bedrijf, is afhankelijk van een aantal factoren, waarvan de belangrijkste de volgende zijn:

De verhouding tussen de mate van afhankelijkheid van de koper van de verkoper en de mate van afhankelijkheid van de verkoper van de koper;

Het aantal aankopen dat door de koper is gedaan;

Het bewustzijnsniveau van de koper over de toestand van de productmarkt;

Beschikbaarheid en output van vervangende goederen;

De gevoeligheid van de koper voor de prijs van de goederen, die wordt bepaald door het aankoopvolume van dit product, de focus op een bepaalde kwaliteit van de goederen, de economische situatie van de koper, de kenmerken van de personen die de aankoopbeslissing nemen , enzovoort.

3. Leveranciers. De analyse is gericht op het identificeren van factoren in de activiteiten van leveranciers die het bedrijf voorzien van grondstoffen, materialen, halffabricaten, brandstof, enz., waarvan de kosten en kwaliteit van producten afhankelijk zijn. De invloed van leveranciers op de activiteiten van het bedrijf is niet te onderschatten, aangezien ze het bedrijf sterk afhankelijk kunnen maken van zichzelf.

De mate van invloed van leveranciers als concurrenten kan worden beoordeeld aan de hand van de volgende factoren:

Het specialisatieniveau van leveranciers;

Kosten die de leverancier kan maken bij het vervangen van klanten;

De mogelijkheid om de door kopers gekochte middelen door anderen te vervangen;

Verkoopvolume van leveranciers, enz.

Bij het bestuderen van leveranciers is het noodzakelijk om te onderzoeken:

De kosten van de geleverde goederen en trends in de verandering ervan;

Garanties van kwaliteit van de geleverde goederen;

Tijdschema voor levering;

Betrouwbaarheid van leveranciers (punctualiteit, verplichting om contractuele verplichtingen na te komen, enz.).

4. Arbeidsmarkt. De studie van de arbeidsmarkt wordt uitgevoerd om het potentieel ervan te identificeren om het bedrijf van gekwalificeerd personeel te voorzien. Hierbij is het volgende van belang:

Beschikbaarheid op de arbeidsmarkt van personeel van een bepaalde kwalificatie, geslacht, leeftijd, etc. noodzakelijk voor het bedrijf;

Analyse van het beleid van vakbonden, de staat, werkgeversverenigingen, enz. op het gebied van werkgelegenheid en lonen;

De studie van de arbeidskosten en de dynamiek van de verandering.

5. Neem contact op met het publiek. Dit zijn de massamedia, consumentenverenigingen, publieke milieuorganisaties, enz., die een belangrijke invloed hebben op de vorming van een gunstig imago van het bedrijf.

Analyse en beoordeling van de interne omgeving van het bedrijf

Het doel van de analyse van de interne omgeving van het bedrijf is om de zwakke en sterke punten in haar activiteiten te identificeren. Om te profiteren van externe kansen, moet het bedrijf een bepaald intern potentieel hebben. Tegelijkertijd is het noodzakelijk om de zwakke punten te kennen die de externe dreiging en het gevaar kunnen verergeren. Het proces waarbij een diagnose van interne sterke en zwakke punten wordt gemaakt, wordt managementonderzoek genoemd in strategische planning. Het is een proces van het onderzoeken van de interne omgeving van het bedrijf, ontworpen om de strategische voor- en nadelen in het bedrijfsleven te identificeren.

De externe omgeving is een bron die de organisatie voedt met de middelen die nodig zijn om haar interne potentieel op het juiste niveau te houden. De organisatie verkeert in een staat van constante uitwisseling met de externe omgeving en verschaft zichzelf daarmee de mogelijkheid om te overleven. Maar de bronnen van de externe omgeving zijn niet onbeperkt.

Werk delen op sociale netwerken

Mocht dit werk niet bij je passen, dan staat er onderaan de pagina een lijst met gelijkaardige werken. U kunt ook de zoekknop gebruiken

Andere gerelateerde werken die u mogelijk interesseren.vshm>
4618.		Analyse van de interne en externe omgeving van JSC "KADVI"	126.57KB
	Theoretische fundamenten voor het bouwen van de interne omgeving van de organisatie. Het concept van de interne en externe omgeving van de organisatie. De interne omgeving van de organisatie is dat deel van de algemene omgeving dat zich binnen de organisatie bevindt. Het heeft een blijvende en meest directe impact op het functioneren van de organisatie.
21094.		Analyse van de externe en interne omgeving van LLP "BK - Market"	211.02KB
	Analyse van de externe en interne omgeving LLP BK - Markt. Analyse van het proces van beheer van de activiteiten van BK-Market LLP. Verbetering van de aansturing van de activiteiten van LLP BK - Markt. Het doel van het proefschrift is om het management van de onderneming LLP BK-Market te bestuderen en manieren te vinden om het te verbeteren.
15779.		Invloed van de interne en externe omgeving op de efficiëntie van de bouworganisatie OOO "Stroymontazh-Service"	1,31 MB
	De externe omgeving is een verzameling objecten die geen elementen van dit systeem zijn, en waarmee bij het bestuderen van het systeem rekening wordt gehouden met de interactie. Interactie fungeert als een factor waardoor de eenwording van ongelijksoortige delen tot één geheel plaatsvindt. Zonder de interactie van onderdelen houdt het systeem op te bestaan. Het zorgt voor de overdracht van informatie van de eerste component van het systeem naar de andere, van de input van invloed vanuit de externe omgeving tot de overdracht van relevante informatie naar de externe omgeving.
13488.		Analyse van de interne omgeving van de organisatie	63.05KB
	De interne omgeving van elke organisatie is de bron van haar vitaliteit, omdat ze het potentieel bevat dat nodig is voor het functioneren van de organisatie. Het bestuderen van de interne omgeving van de organisatie geeft het management de mogelijkheid om de interne middelen en capaciteiten van het bedrijf te beoordelen. Door de sterke en zwakke punten van het bedrijf te identificeren, heeft het management de mogelijkheid om de concurrentievoordelen uit te breiden en te versterken en zo mogelijke problemen te voorkomen.
19027.		Beoordeling van externe en interne omgevingsfactoren	72.53KB
	Het is belangrijk voor een organisatie om te begrijpen welk product het meest zal worden geaccepteerd door kopers, welk verkoopvolume de organisatie kan verwachten, in hoeverre kopers zich inzetten voor het product van deze specifieke organisatie, in hoeverre het mogelijk is om de cirkel van potentiële kopers, wat het product in de toekomst verwacht, enz. Een analyse van de studie van leveranciers is nodig voor een diepgaande en uitgebreide bestudering van hun activiteiten en potentieel om dergelijke relaties op te bouwen die de organisatie maximale kracht geven in interactie met hen. Concurrentiekracht...
19253.		De invloed van de externe omgeving op de activiteiten van een handelsorganisatie	62.36KB
	Invloed van factoren van directe en indirecte invloed van de externe omgeving op de activiteiten van een brancheorganisatie. Analyse van de factoren van de externe omgeving van de handelsorganisatie. De externe omgeving is een bron die nodig is om het interne potentieel van de organisatie op het juiste niveau te houden.
18991.		Kenmerken van de organisatie van overheidsopdrachten in een onstabiele externe omgeving	1 MB
	Het onderwerp van het proefschrift is de "Petersburg Metro". Dit is een unitaire staatsonderneming (afgekorte naam van de State Unitary Enterprise "Petersburg Metropolitan") waarvan de activiteit bestaat uit het verlenen van diensten voor het vervoer van passagiers per ondergronds vervoer. Ook biedt de metro aanvullende diensten op terugbetaalbare basis: diensten voor het organiseren van recreatie; medische diensten; reclame; catering diensten; huur; organisatie van bioscoop-, foto-, filmopnames; design werk; documentatie beoordeling diensten; overdracht van elektrische energie.
10566.		Analyse van de externe omgeving en de invloed ervan op de implementatie van alternatieven voor managementbeslissingen	291,47KB
	Analyse van de externe omgeving en de invloed ervan op de implementatie van alternatieve managementbeslissingen. Onderwerp 4: Analyse van de externe omgeving en de invloed ervan op de implementatie van alternatieve managementbeslissingen. De structuur van de externe omgeving van het proces van ontwikkeling en vaststelling van bestuurlijke beslissingen. 105 5 Conclusie 20 Onderwerp 4: Analyse van de externe omgeving en de impact ervan op de implementatie van alternatieve managementbeslissingen.
3109.		De belangrijkste richtingen van het binnenlands en buitenlands beleid van Nicholas I. Krimoorlog	28.81KB
	Het Russische leger, dat de Donau was overgestoken, duwde de Turkse troepen terug van de rechteroever en belegerde het fort van Silistria. Toen eisten deze machten dat Rusland zijn troepen terugtrok uit de Donau-vorstendommen. versla Russische troepen in de buurt van de rivier de Alma. Franse troepen veroverden het zuidelijke deel van de stad en de hoogte van Malakhov Koergan die de stad domineerde.
3728.		De belangrijkste richtingen van het binnenlands en buitenlands beleid van de eerste prinsen van Kiev in de 9e-11e eeuw	28.02KB
	Rurik 862 879 - de eerste groothertog, een van de legendarische figuren in de middeleeuwse Europese geschiedenis, de stichter van de oude Russische staat. Profetische Oleg 912 de grote oude Russische prins die onmiddellijk aan de macht kwam na de legendarische Rurik, de eerste heerser van Rusland. Met andere woorden, prins Oleg, als de opperste heerser en leider van het peloton, vervulde tegelijkertijd ook de functies van de priester van de tovenaar en tovenaar. De groothertog van Kiev, de zoon van prins Igor en prinses Olga, ging de geschiedenis in als een groot bevelhebber en veroveraar.

Stuur uw goede werk in de kennisbank is eenvoudig. Gebruik het onderstaande formulier

Studenten, afstudeerders, jonge wetenschappers die de kennisbasis gebruiken in hun studie en werk zullen je zeer dankbaar zijn.

Vergelijkbare documenten

Analyse van de interne en externe omgeving van de organisatie, mechanismen voor de ontwikkeling ervan. Variabelen van de interne omgeving van de organisatie. Omgevingsprofiel en wegingsmethode per factor. Model van de vijf concurrentiekrachten (volgens M. Porter), SWOT-analyse naar het voorbeeld van Avtoservis LLC.

scriptie, toegevoegd 02/05/2010


Het bestuderen van de dynamiek van de omgeving en het potentieel van de organisatie. Studie van de toestand van de belangrijkste elementen van de interne omgeving van de onderneming. De rol van marketing in het bedrijfsleven. Analyse van de economische en financiële toestand van het bedrijf. Personeel selectie. SWOT-analysemethode.

scriptie, toegevoegd 18-04-2015


De essentie van de externe omgeving van de organisatie en haar factoren. Beoordeling van de impact van de externe omgeving op het concurrentievermogen van de onderneming in moderne omstandigheden. Kenmerken van de onderneming OAO "Svyazinvest". Aanbevelingen voor het verbeteren van de efficiëntie van activiteiten in de externe omgeving.

scriptie, toegevoegd 05/07/2014


De belangrijkste kenmerken van de factoren van de externe omgeving van de organisatie. Methodologische grondslagen van strategische analyse en organisatorische en economische kenmerken van het bedrijf. Karakterisering van de dichtstbijzijnde marktomgeving en het verhogen van het niveau van merkloyaliteit.

proefschrift, toegevoegd 05/12/2012


Het concept van "de externe omgeving van de organisatie", kenmerken van zijn parameters: de onderlinge verbondenheid van factoren, complexiteit, mobiliteit, onzekerheid. Kenmerken van de omgeving van directe en indirecte impact. Kenmerken van milieuanalysemethoden: PEST, SWOT, SNW, ETOM.

scriptie, toegevoegd 27-02-2014


Kenmerken van het olie- en vetbedrijf Cherepovets, de omvang van de activiteiten, structurele analyse van de interne omgeving. Indicatoren van economische activiteit van het bedrijf, analyse van de marketingmix. Analyse van macro-omgevingsfactoren. Het bouwen van een SWOT-analysematrix.

controlewerk, toegevoegd 13-02-2010


Evaluatie van de commerciële vooruitzichten voor de ontwikkeling van de zakelijke meubelmarkt in Togliatti naar het voorbeeld van Express Office LLC. Analyse van de externe en interne omgeving, keuze van de strategie. SWOT-analysematrix. Aanbevelingen op het gebied van marketingbeleid van de onderneming.

praktijkverslag, toegevoegd 12/06/2013

Organisatieplanning

annotatie

In dit onderwerp wordt een van de belangrijkste functies van management besproken: planning. Je leert wat strategische planning, tactische en actuele (operationele) planning is, maakt kennis met de regels van effectieve planning.

trefwoorden:	planning, strategische planning, strategisch management, externe omgeving van de organisatie, interne omgeving, PEST-analyse, bedreigingsmatrix, kansenmatrix, benchmarking, SWOT-analyse, doel, missie, strategie, bedrijfsstrategie, bedrijfsstrategie, functionele strategie, tactische planning, actueel (operationele) planning, businessplan.
Aandachtspunten:	1. Het concept van plannen. 2. Strategische planning en strategisch management. 2.1. Analyse van de externe en interne omgeving van de organisatie. 2.2 Definitie van de missie en doelen van de organisatie. 2.3. Selectie, implementatie en evaluatie van de strategie. 3. Tactische en actuele (operationele) planning. 4. Het concept, de doelen en de structuur van het businessplan.

Het concept van plannen

Planning- een type beheeractiviteit gericht op het stellen van doelen voor de ontwikkeling van een object en het ontwikkelen van een programma om deze te bereiken. Het planningsproces is gericht op het bereiken van een toestand die wenselijk is voor de organisatie, en waarvan niet kan worden verwacht dat deze vanzelf ontstaat. Deze functie wordt als leidend beschouwd in de managementcyclus, aangezien de uitvoering van anderen onderworpen is aan de taak om gemeenschappelijke doelen te bereiken.

Doel selectie is een van de meest cruciale momenten in het proces van het plannen van de activiteiten van de organisatie. Het is in overeenstemming met het gekozen doel dat de strategie en tactiek van de ontwikkeling van de organisatie worden gevormd, prognoses en actieplannen worden ontwikkeld en de resultaten van beslissingen en genomen acties worden geëvalueerd. Doel- de basis, as, kern waarrond alle managementactiviteiten worden gevormd. Doel- dit is een specifieke toestand van individuele kenmerken van de organisatie, waarvan de verwezenlijking voor haar wenselijk is en de verwezenlijking waarop haar activiteiten zijn gericht.

Planning is het proces waarbij een systeem zijn middelen aanpast aan veranderingen in interne en externe omstandigheden.

Met de toename van het tempo van veranderingen in de externe omgeving (toename van onzekerheid), ontwikkelde de evolutie van de planning binnen de onderneming zich als volgt:

§ 1900-1930 - sturing op basis van beheersing (bijvoorbeeld financieel) over de uitvoering van: "de toekomst is een herhaling van het verleden";

§ 1950 - management op basis van extrapolaties, wanneer het tempo van verandering versnelt, maar de toekomst nog kan worden voorspeld: "de toekomst is een voortzetting van trends uit het verleden";

§ jaren 60 - midden jaren 80 - management gebaseerd op de vooruitziende blik van verandering, toen onverwachte verschijnselen begonnen te verschijnen, versnelde het tempo van verandering, maar niet zozeer dat het onmogelijk was om toekomstige trends op tijd te voorzien en de reactie daarop te bepalen: “alleen nieuwe problemen en nieuwe kansen zijn voorspelbaar”;

§ aanwezig - beheer op basis van noodbesluiten in omstandigheden waarin veel belangrijke taken zo snel ontstaan ​​dat ze niet op tijd kunnen worden voorzien.

In moderne omstandigheden is het voor een effectieve implementatie van bedrijfsprocessen noodzakelijk om te voldoen aan: planningsprincipes.

eenheidsprincipe: suggereert dat intra-company planning een systeem is dat bestaat uit elementen - planningsobjecten en onderwerpen die de functie van het plannen van de activiteiten van zowel de organisatie als geheel als individuele afdelingen implementeren.

Continuïteitsprincipe is gebaseerd op het feit dat het proces van het ontwikkelen van plannen regelmatig met regelmatige tussenpozen moet worden herhaald en moet worden aangepast op basis van de resultaten van de uitvoering van eerdere plannen, rekening houdend met veranderingen in de externe omgeving.

Principe van flexibiliteit voorziet in de noodzaak voor elk plan om reserves te hebben die mogelijke risico's als gevolg van onvoorziene omstandigheden kunnen verminderen.

Rechtvaardigingsbeginsel plannen worden uitgevoerd door het gebruik van bepaalde methoden of hun combinatie, afhankelijk van het object van planning. Om dit principe te implementeren zijn hoogwaardige informatieondersteuning voor het planningsproces, een professionele benadering van de ontwikkeling van planningsdocumenten relevant. Het is ook noodzakelijk om te focussen op voorspellende berekeningen van marktbehoeften, trends in de ontwikkeling ervan, rekening houdend met interne capaciteiten en middelen, en het balanceren van alle secties en indicatoren van het plan.

Het planningsproces bestaat uit minimaal vijf stappen.

eerste fase - voorspelling. Prognose verwijst naar het werk van een manager die in de toekomst probeert te kijken. Dit omvat een systematische analyse van een aantal factoren om te anticiperen op de beschikbare kansen. In deze fase wordt een risicobeoordeling gegeven. Als de manager zich systematisch bezighoudt met prognoses, zal een dergelijke prognose helpen bij het ontwikkelen van een redelijke benadering van alle plannen voor de onderneming. Bij prognoses worden traditioneel drie dimensies gebruikt: tijd(hoe ver proberen we vooruit te kijken?); richting(wat zijn de trends van de toekomst?); grootte(hoe groot zal de verandering zijn?).

Tweede fase - verduidelijking en selectie van ontwikkelmogelijkheden. In de managementpraktijk zijn situaties die de enige juiste aanpak vereisen zeer zeldzaam. Daarom moet de beheerder een kwalitatieve beoordeling van de alternatieven maken, ze vergelijken in termen van winstgevendheid, evenals in termen van de benodigde middelen, en de meest geschikte optie kiezen.

derde fase - doelen stellen. Op alle managementniveaus "werkt" de algemene regel: wanneer een beslissing wordt genomen over een bepaalde handelwijze, moet een duidelijk doel en een deadline voor het bereiken ervan worden geschetst.

vierde etappe - ontwikkeling van een actieprogramma en werkplanning. Een actieprogramma is een geplande en geordende reeks aanstaande acties die nodig zijn om een ​​bepaald gemeenschappelijk doel te bereiken. De voorbereiding van een dergelijk programma begint met een analyse van bepaalde taken zonder al te veel details. Om het programma effectief te laten zijn, moet prioriteit worden gegeven aan de uitvoering van deze taken. Bovendien is het noodzakelijk om van hen degenen te onderscheiden die tijdelijke prioriteit zouden moeten krijgen bij de financiering. Het belangrijkste is de tijdsvolgorde van de ontwikkeling en implementatie van het programma. De eerste stap is het identificeren van de hoeveelheid tijd die beschikbaar is voor de manager. De volgende stappen omvatten het bepalen van de duur van elke fase.

Vijfde etappe - budgetteren (budgetteren). Dit is een zeer belangrijke fase, aangezien deze de kostenraming van het programma omvat en de toewijzing van alle middelen, voornamelijk financiële. Het budget kan worden gebruikt om de uitvoering van het plan en de kwaliteit van het management van de onderneming te controleren.

Algemene regels voor een effectieve planning:

1. Effectieve planning moet noodzakelijkerwijs bovenaan beginnen. Alle plannen moeten worden gecoördineerd en overeengekomen op het niveau van het senior management. Maar succes is niet mogelijk zonder de betrokkenheid van lager managementpersoneel.

2. Planning mag niet aan het toeval worden overgelaten. De waarde van planning ligt in het hebben van een systematische aanpak om problemen op te lossen, in het anticiperen op de moeilijkheden van morgen en in het identificeren en grijpen van kansen op de lange termijn.

3. Effectieve planning vereist betrouwbare informatie. Vaak wordt de kwaliteit van het plan direct bepaald door de kwaliteit van de analytische uitgangspunten. Planning en informatievergaring zijn nauw met elkaar verbonden. Vergelijking van de werkelijke resultaten met de plannen van voorgaande jaren dient als basis voor het ontwikkelen van plannen voor het volgende jaar, want zonder rekening te houden met dergelijke resultaten, zijn plannen nutteloos. De uitvoering van plannen vraagt ​​om constante monitoring, zo nodig bijsturing en bijsturing.

4. Psychologische factoren zijn essentieel voor een effectieve planning. Contacten tussen managers van verschillende niveaus, tussen management en medewerkers van de organisatie zijn erg belangrijk en significant. Het is noodzakelijk om te streven naar communicatie en wederzijds begrip tussen mensen als garantie voor een succesvolle planning.

De hiërarchie van de vorming van het planningssysteem van een economische entiteit bepaalt de dominantie van het hogere planningsproces en de vorming van het lagere plan op basis van het hogere, waardoor het volgende wordt onderscheiden soorten planning:

Ø strategische planning;

Ø tactische planning;

Ø operationele (huidige) planning.

De belangrijkste onderscheidende kenmerken van de verschillende planningsniveaus worden weergegeven in tabel 10.1.

Tabel 10.1. – Belangrijkste kenmerken van hiërarchische planningsniveaus

vergelijkend teken	Strategische planning	tactische planning	operationele planning
Doel	Langdurig bestaan ​​van de organisatie in de markt en het vervullen van het hoofddoel	Uitvoeren van strategische plannen (voornamelijk op het gebied van financiering, investeringen, verkoop, personeel)	Zorgen voor relatieve betrouwbaarheid en relatieve structurering van de activiteiten van de organisatie
Onderwerp	Top managementniveaus	Top- en middenniveau van management	Middelste en lagere managementniveaus
planningshorizon	Lange termijn (een jaar of langer)	Gemiddeld (kwartaal, jaar)	Kort (maand)
planningsbereik	Breed scala aan ontwikkelings- en diversificatiemogelijkheden	Alternatieven binnen de geselecteerde optie	Beperkt aantal manieren om te handelen
Informatiebronnen	Veranderingen in de externe omgeving	Veranderingen in interne omstandigheden onder invloed van externe veranderingen	Interne voorwaarden (capaciteiten, leveringscontracten, enz.)

In het algemeen zijn strategische, tactische en operationele planning met elkaar verbonden en vertegenwoordigen ze een systeem van interne planning dat alle gebieden en activiteitsgebieden van een economische entiteit bestrijkt.

Strategische planning en strategisch management

Strategische planning is een integraal onderdeel van strategisch management. I. Ansoff vastbesloten strategisch management als "een activiteit die zich bezighoudt met het vaststellen van de doelen en doelstellingen van de organisatie en het onderhouden van een reeks relaties tussen de organisatie en de omgeving die haar in staat stellen haar doelen te bereiken, overeenkomen met haar interne capaciteiten en haar in staat stellen ontvankelijk te blijven voor externe vereisten."

Bij strategisch management ligt op ieder moment vast wat de organisatie nu moet doen om in de toekomst de gewenste doelen te bereiken, uitgaande van het feit dat de voorwaarden voor haar activiteiten zullen veranderen.

Over het algemeen is strategisch management een symbiose van intuïtie en de kunst van het topmanagement om de organisatie te leiden naar strategische doelen, hoge professionaliteit en creativiteit van medewerkers die zorgen voor de verbinding tussen de organisatie en haar producten, evenals de implementatie van huidige plannen en , ten slotte, de actieve betrokkenheid van alle medewerkers bij de uitvoering van de taken van de organisatie, zoeken naar de beste manieren om doelen te bereiken.

Het strategisch managementproces omvat: strategische analyse, doelen stellen, strategieselectie, strategie-implementatie, strategie-evaluatie en -controle, die. begint met het proces van strategische planning.

De betekenis van strategische planning is het proces van het modelleren van de toekomst, waarbij doelen moeten worden gedefinieerd en het concept van langetermijnontwikkeling moet worden geformuleerd.

Doel van het strategische planningsproces- groei in winst en bedrijf als geheel realiseren door een groter aantal consumenten, klanten, kopers te verwerven. Dit vraagt ​​om een ​​uitgebreide wetenschappelijke studie van de kansen en bedreigingen van de externe omgeving, de sterktes en zwaktes van de organisatie, de problemen waar de organisatie de komende tijd mee te maken kan krijgen en op basis daarvan de ontwikkeling van indicatoren van haar ontwikkeling voor de geplande periode.

Op verschillende gebieden en activiteitsniveaus moeten de volgende vragen worden beantwoord.

ü Wat doen we nu?

Wat bereiken we met deze acties?

o Waarom doen we dit?

ü Voldoet wat we doen aan de wensen van de consument?

o Hoe weten we dit?

ü Hoe verhoudt wat we doen zich tot onze concurrenten?

In hoeverre zijn we in staat om een ​​dergelijke conclusie te trekken?

ü Zijn er andere manieren om dezelfde voordelen te behalen?

o Moet ik ze gebruiken?

Hoe draagt ​​dit bij aan het succes van de organisatie?

ü Hoe helpt het om dichter bij het hoofddoel van de organisatie te komen?

Strategische planning wordt uitgevoerd door de volgende procedures te implementeren:

Ø analyse van de vooruitzichten voor de ontwikkeling van de organisatie;

Ø analyse van de positie van de organisatie in de concurrentiestrijd, bepaling van doelen en bedrijfsstrategie;

Ø keuze van strategie in verschillende activiteiten (functionele strategieën), selectie van prioriteiten en toewijzing van middelen (bedrijfsstrategieën);

Ø analyse van diversificatierichtingen (beoordeling van de bestaande set van activiteiten en identificatie van nieuwe richtingen).

Analyse van de externe en interne omgeving van de organisatie

De eerste stap van de diagnostische fase van het strategische planningsproces is: studie van de externe en interne omgeving. Externe omgeving rondom de organisatie is zeer divers. Het onderscheidt macro- en micro-omgeving van de organisatie.

Macro-omgeving schept voorwaarden die voor alle organisaties gelden. In relatie tot één organisatie heeft de macro-omgeving meestal geen specifiek karakter. De mate van invloed op verschillende organisaties kan verschillen (sterker of zwakker), afhankelijk van de specifieke kenmerken van de organisatie en de staat van haar interne potentieel. De macro-omgeving heeft de volgende componenten: economisch, politiek, wetgevend, sociaal, technologisch, milieu.

Micro-omgeving- dit is de directe omgeving, die op zijn beurt uit vele factoren bestaat: consumenten, leveranciers, concurrenten, arbeidsmiddelen, het systeem van staatsinstellingen, enz.

Kenmerken van de externe omgeving:

§ complexiteit, die verwijst naar het aantal factoren waarop de organisatie moet reageren, evenals de mate van variabiliteit van elke factor. Aangezien verschillende organisaties (die in complexe of niet-complexe omgevingen opereren) in verschillende omgevingen opereren, is er geen beste organisatiestructuur;

§ onderlinge verbondenheid van factoren - de mate van kracht waarmee een verandering in één factor andere beïnvloedt. In 1980 specialisten introduceerden het concept van "chaotische veranderingen" om de externe omgeving te beschrijven, wat nog snellere veranderingen en een zeer sterke onderlinge verbondenheid kenmerkt. Overleven wordt kritisch gerelateerd aan het kennisniveau van de organisatie van haar omgeving;

§ mobiliteit - de snelheid waarmee veranderingen plaatsvinden in de omgeving van de organisatie. Met de algemene trend van veranderingen in de externe omgeving met toenemende snelheid, zijn er organisaties waarrond de externe omgeving het meest mobiel is (bijvoorbeeld in de farmaceutische, elektronische, chemische industrie is de veranderingssnelheid hoger dan in de zoetwaren, meubelindustrie). Bovendien kan de mobiliteit van de externe omgeving hoger zijn voor sommige afdelingen van de organisatie en lager voor andere (bijvoorbeeld de onderzoeks- en ontwikkelingsafdeling - de productieafdeling);

§ onzekerheid - een functie van de hoeveelheid informatie die de organisatie heeft over een bepaalde factor, evenals een functie van vertrouwen in de betrouwbaarheid ervan.

Analyse van de externe omgeving is een beoordeling van de toestand en ontwikkelingsperspectieven van de belangrijkste onderwerpen en omgevingsfactoren vanuit het oogpunt van de organisatie: industrieën, markten, leveranciers en een combinatie van mondiale omgevingsfactoren die de organisatie niet direct kan beïnvloeden.

Het doel van macro-omgevingsanalyse is het volgen en analyseren van trends of gebeurtenissen buiten de controle van de organisatie die de effectiviteit van haar activiteiten kunnen beïnvloeden. Daarom is het bij het analyseren van de externe omgeving van een bepaalde onderneming noodzakelijk om de doelstellingen van de analyse duidelijk te formuleren om de grenzen van informatieverzameling aan te duiden, die breed kan zijn (verzameling van informatie over alle factoren van de macro-omgeving van de land, industrie), of beperkter (factoren die van invloed zijn binnen een bepaalde regio, geografische markt, enz.).

Na analyse van de externe omgeving en het verkrijgen van gegevens over gevaren of kansen, moet het management beoordelen of het bedrijf de interne kracht heeft om te profiteren van kansen, en welke interne zwakheden toekomstige problemen in verband met externe gevaren kunnen compliceren, d.w.z. de interne omgeving analyseren.

De interne omgeving zijn de situationele variabelen binnen de organisatie die de aandacht van het management vereisen. Dit zijn doelen, structuur, taken, technologie en mensen.

Er zijn een groot aantal methoden om de externe en interne omgeving van een organisatie te analyseren: PEST-analyse van de macro-omgeving, analyse van de micro-omgeving op basis van het vijfkrachtenmodel van M. Porter, matrix van bedreigingen en kansen, omgevingsprofiel, benchmarking, SNW-analyse, SWOT-analyse, methode 5 5 en andere.

STER-analyse(van de Engelse Society - samenleving (samenleving), Technologie - technologie, Esonomy - economie, Rolisu - politiek). Strategisch gezien zou de analyse van elk van deze componenten vrij systematisch moeten zijn, aangezien ze allemaal nauw en ingewikkeld met elkaar verbonden zijn. Een significante verandering in een van de componenten heeft in de regel gevolgen voor de hele keten. En dergelijke veranderingen voor een specifieke organisatie in elke specifieke situatie kunnen ofwel een bedreiging worden, of, omgekeerd, een nieuwe strategische kans voor haar toekomstig zakelijk succes ( tabel 10.2).

Tabel 10.2 . - MET BETREKKING TOT ST - analyse

Politieke en juridische omgeving	P	Economie	E
Verkiezingen van de president van de Russische Federatie Verkiezingen van de Doema van de Russische Federatie Stabiliteit van de regering Veranderingen in de wetgeving van de Russische Federatie Uitvoering van federale en regionale programma's en projecten Staatsinvloed in de industrie (inclusief het aandeel van staatseigendom) Antimonopolieregulering Fiscale regelgeving Wetgeving inzake milieubescherming Regulering van export-importactiviteiten en buitenlandse investeringen Aanwezigheid van pressiegroepen (lobby) Registratieprocedures Systeem van controleprijzen en hun regulering, enz.	BBP-dynamiek Algemene kenmerken van de economische situatie (stijging, stabilisatie, daling) in het land, industrie, aanverwante industrieën Voorspelde inflatie Dynamiek van de Russische roebel ten opzichte van de Amerikaanse dollar en euro Dynamiek van de herfinancieringsrente van de Centrale Bank van de Russische Federatie Export-importbeleid Werkloosheidspercentage Investeringsactiviteit De belangrijkste externe kosten van de organisatie, waaronder: energiekosten; communicatiediensten; openbare voorzieningen; kosten voor grondstoffen en materialen, enz.
Scenario's: politiek (realistisch, optimistisch, pessimistisch)	Scenario's: economie (realistisch, optimistisch, pessimistisch)
samenleving	S	Technologie	t
Veranderingen in basiswaarden Veranderingen in het niveau en de levensstijl, attitudes ten opzichte van werk en vrije tijd Publieke attitudes ten opzichte van het bedrijfsleven Omgevingsfactor Attitudes ten opzichte van onderwijs Demografische veranderingen (leeftijdsopbouw van de bevolking, natuurlijke geboorte- en sterftecijfers, etc.) Veranderingen in de structuur van de uitgaven Structuur van de werkgelegenheid Gezinsstructuur Religieuze stemmingen in de samenleving	Staatstechnologiebeleid Staats- en niet-overheidsuitgaven voor wetenschap en technologie Significante trends in O&O Nieuwe octrooien, nieuwe trends in technologieoverdracht Technologische veranderingen in de industrie, beoordeling van de snelheid van verandering en aanpassing van nieuwe technologieën Nieuwe producten, tarieven van de ontwikkeling van nieuwe producten
Scenario's: samenleving (realistisch, optimistisch, pessimistisch)	Scenario's: technologie (realistisch, optimistisch, pessimistisch)

PEST-analyse is een hulpmiddel voor de historisch gevestigde strategische analyse van de externe omgeving met vier elementen. Maar het echte leven is ten eerste breder en diverser dan de vier elementen waaruit het bestaat. Ten tweede is er voor elke specifieke organisatie in haar externe omgeving een speciale reeks sleutelfactoren die rechtstreeks en het meest significant van invloed zijn op haar specifieke activiteiten.

Het model van de vijf krachten van concurrentie(M. Porter) omvat een onderzoek naar de volgende factoren:

• concurrentie tussen verkopers binnen de branche;
• pogingen van bedrijven uit andere industrieën om klanten te winnen met hun vervangende producten;
• kansen voor nieuwe concurrenten om binnen de industrie te ontstaan;
• het vermogen van leveranciers van grondstoffen en materialen die door de organisatie worden gebruikt om hun voorwaarden te dicteren;
• het vermogen van consumenten van de producten van de organisatie om hun voorwaarden te dicteren.

Matrix voor omgevingscapaciteiten is als volgt opgebouwd: aan de linkerkant wordt de kans op het gebruik van de kansen door de organisatie verticaal uitgezet en de impact van de kans op de activiteiten van de organisatie horizontaal uitgezet ( tafel 10.3).

Tabel 10.3. – Kansenmatrix

Op het snijpunt van kolommen en rijen ontstaan ​​negen velden die voor de organisatie verschillende betekenissen hebben. De kansen die zijn gevallen op het gebied van de VS, SS en VU hebben dus een aanzienlijke impact op de activiteiten van de organisatie, en deze moet ze noodzakelijkerwijs benutten. Kansen die zijn gevallen op het gebied van NU, SM en NM verdienen praktisch geen aandacht. De overige mogelijkheden kunnen door de organisatie worden benut als er voldoende middelen beschikbaar zijn.

Bedreigingsmatrix is samengesteld om de mogelijke gevolgen te beoordelen die de implementatie van de dreiging kan hebben, en de waarschijnlijkheid van de implementatie zelf ( tafel 10.4).

Tabel 10.4. – Bedreigingsmatrix

Bedreigingen die zijn gevallen op de velden van BP, SR en VC vormen een groot gevaar voor de organisatie en vereisen onmiddellijke eliminatie. Bedreigingen op de velden van BT, SC en HP moeten ook met voorrang worden geëlimineerd. De bedreigingen die tot uiting komen in de velden NK, ST en VL vereisen een zorgvuldige aanpak van hun eliminatie, maar ze kunnen op een later tijdstip worden geëlimineerd. Andere bedreigingen vereisen een zorgvuldige monitoring van hun ontwikkeling.

Een alternatieve methode voor het identificeren van bedreigingen en kansen in de externe omgeving is: omgevingsprofiel. Deze methode bestaat uit het volgende: individuele omgevingsfactoren worden ingevoerd in de omgevingsprofieltabel ( tafel 10.5).

Tabel 10.5. – Omgevingsprofiel

Elk van de factoren wordt beoordeeld op basis van een deskundige benadering. Cijfers worden als volgt gedefinieerd:

§ belang voor de industrie: 3 – sterk, 2 – matig, 1 – zwak;

§ impact op de organisatie: 3 - significant, 2 - matig, 1 - zwak, 0 - afwezig;

§ oriëntatie: +1 – positief, -1 – negatief.

Volgens de integrale beoordeling D(belang) Het management trekt conclusies over welke van de omgevingsfactoren belangrijker zijn voor de organisatie.

Benchmarking- een analytisch proces voor het nauwkeurig meten en vergelijken van alle productontwikkelings- en productieactiviteiten van wereldklasse, zowel binnen uw eigen organisatie als die van concurrenten. Het object van deze analyse zijn producten en hun componenten, evenals functies en processen in de organisatie die verband houden met de ontwikkeling, productie en marketing van producten. De focus van de analyse is meestal een vergelijking van dezelfde functies die door verschillende organisaties in de branche worden uitgevoerd om "best in class" te identificeren. Het doel van een dergelijke analyse is om het gebrek aan efficiëntie in de uitvoering van bepaalde functies en de oorzaken van deze verschijnselen op te sporen in vergelijking met de "best in class" en het nemen van passende maatregelen om ze te elimineren.

gebruikt om de sterke en zwakke punten van een organisatie te identificeren SNW-analyse. SNW is een afkorting van drie Engelse woorden die betekenen: S - sterke positie (zijkant) van de organisatie, N - neutrale positie, W - zwakke positie (zijkant) ( zie praktijk 1).

SWOT-analyse is een generaliserende methode van strategische studie van de externe omgeving van de organisatie (eng. Sterke punten - sterke punten, zwakke punten - zwakke punten, kansen - kansen, bedreigingen - bedreigingen). Op basis van deze methode is het mogelijk verbanden te leggen tussen de sterktes en zwaktes die inherent zijn aan de organisatie, en externe bedreigingen en kansen.

Bijvoorbeeld, interne factoren:

Ø sterke punten: competentie, beschikbaarheid van voldoende financiële middelen, beschikbaarheid van goede concurrentievaardigheden, goede reputatie bij consumenten, erkend leiderschap van de onderneming in de markt, aanwezigheid van goed doordachte strategieën in de onderneming op dit werkterrein, aanwezigheid van hoogwaardige eigen technologieën, de aanwezigheid van voordelen in de kosten van producten en diensten, de aanwezigheid van voordelen ten opzichte van concurrenten, het vermogen om te innoveren, enz.

Ø zwakke punten: gebrek aan strategische richting, verouderde technologie, lage winstgevendheid, slecht management, slechte controle, zwakte in vergelijking met concurrenten, achterstand in innovatieprocessen, smal productassortiment, onbevredigend marktimago, lage marketingvaardigheden van personeel, gebrek aan voldoende projectfinanciering enz.

Externe factoren:

Ø gunstige kansen: Omgaan met extra klantengroepen, nieuwe markten of marktsegmenten betreden, productassortiment uitbreiden om een ​​breder klantenbestand te bereiken, productdifferentiatie, het vermogen van de organisatie om snel over te schakelen naar meer winstgevende strategische groepen, vertrouwen in concurrerende bedrijven, snelle marktgroei, enz. . P.

Ø dreigingsfactoren: de komst van nieuwe concurrenten, toenemende verkoop van vergelijkbare producten, trage marktgroei, ongunstig fiscaal beleid van de staat, veranderende behoeften en smaken van kopers, enz.

De SWOT-methodiek houdt in dat op basis van de analyse van de situatie een lijst met sterke en zwakke punten van de organisatie wordt opgesteld, evenals een lijst met bedreigingen en kansen. Op de kruising van secties worden vier velden gevormd:

1) SIV - kracht en mogelijkheden;

2) SIS - geweld en bedreigingen;

3) SLV - zwakte en kansen;

4) SLN - zwakte en bedreigingen ( tafel 10.6).

Tabel 10.6. – SWOT-matrix

Op elk van deze gebieden is het noodzakelijk om alle mogelijke combinaties van paren in overweging te nemen en die te benadrukken waarmee rekening moet worden gehouden bij het ontwikkelen van de ontwikkelingsstrategie van een organisatie. Voor paren die uit het SIV-veld zijn geselecteerd, moet een strategie worden ontwikkeld om de sterke punten van de organisatie te gebruiken om te profiteren van de kansen die in de externe omgeving worden geïdentificeerd.

Voor stellen die zich op het gebied van "SLV" bevinden, moet de strategie zo worden ontworpen dat wordt geprobeerd de zwakke punten in de organisatie als gevolg van de opkomende kansen te overwinnen.

Als het paar zich in het SIS-veld bevindt, moet de strategie het gebruik van de kracht van de organisatie inhouden om bedreigingen uit de externe omgeving te elimineren.

Voor stellen in het SLU-veld moet de organisatie een strategie ontwikkelen waarmee ze de zwakte kan wegwerken en proberen de dreiging die vanuit de externe omgeving opdoemt, te voorkomen.

Bij het ontwikkelen van een strategie moet er rekening mee worden gehouden dat kansen en bedreigingen in hun tegendeel kunnen veranderen. Zo kan een onbenutte kans een bedreiging worden als deze door een concurrent wordt uitgebuit.

Een voorbeeld van een SWOT-analyse wordt gegeven in Tabel 10.7.

Methode 5 5 analyse van de externe en interne omgeving werd in 1984 voorgesteld door M. Meskon. Deze methode omvat vijf vragen over omgevingsfactoren in vergelijking met het potentieel van de organisatie.

1. Welke vijf factoren van de externe omgeving van de organisatie kent u?

2. Wat zijn de vijf omgevingsfactoren die het grootste gevaar vormen voor de organisatie?

3. Wat zijn de vijf acties van concurrenten die kunnen leiden tot een verandering in de machtsverhoudingen in de markt, waarvan de organisatie zich bewust is?

4. Als de organisatie de richting van de strategie heeft bepaald, welke vijf omgevingsfactoren zijn dan het belangrijkst bij het behalen van de doelen?

5. Welke vijf externe ruimtes, inclusief de mogelijkheid tot verandering, zouden gunstig kunnen zijn voor de organisatie?

Om geldige antwoorden te geven op elk van de vijf vragen, is het noodzakelijk om reeds bestaande informatie over de omgeving van de organisatie te verzamelen en te proberen voorspellingen te doen over de toekomstige toestand ervan.

Tabel 10.7. - SWOT-analyse

Potentiële interne sterke punten	Potentiële externe kansen
- volledige competentie in belangrijke kwesties; - een goede indruk van de organisatie van inkopers; - een erkend marktleider; - Goed ontwikkelde functionele strategie; - de mogelijkheid om te besparen op de groei van het productievolume; - eigen technologie; - lagere kosten (kostenvoordeel); - Ervaring met het ontwikkelen van nieuwe producten, etc.	- het betreden van nieuwe markten of marktsegmenten; - de mogelijkheid tot uitbreiding van het assortiment; - verzwakking van de positie van bedrijven - concurrenten; - de mogelijkheid van snelle ontwikkeling door een sterke toename van de vraag in de markt, enz.
Potentiële interne zwakheden	Potentiële externe bedreigingen
- er is geen duidelijke strategische ontwikkelingsrichting; - verouderde apparatuur; - lage winstgevendheid; - gebrek aan leidinggevend talent en vaardigheden; - onvoldoende organisatie van marketingactiviteiten; - onvermogen om veranderingen in strategie te financieren; - hoge productiekosten in vergelijking met concurrenten, enz.	- het betreden van de markt van buitenlandse concurrenten met lagere kosten; - groei van de verkoop van vervangende goederen; - trage marktgroei; - ongunstige verandering in wisselkoersen; - veranderende behoeften en smaken van klanten; - ongunstige demografische veranderingen, enz.	Federaal Agentschap voor Onderwijs Sarapul Polytechnisch Instituut (filiaal) Staatsonderwijsinstelling Hoger beroepsonderwijs "Technische Staatsuniversiteit van Izjevsk" CURSUS WERK discipline: "Fundamentals of Management" topic: "Analyse van de interne en externe omgeving van de organisatie" Uitgevoerd door leerling gr. Gecontroleerd door docent Sarapul, 2010 Inleiding ………………………………………………………………………….. 3 Hoofdstuk 1. De externe omgeving van de organisatie …………………………………………….. 5 1.1. Omgevingsfactoren ……………………………………………. 5 1.2. Volgsysteem voor externe omgeving …………………………. acht 1.3. Analyse van de directe omgeving ………………………….. 9 Hoofdstuk 2. De interne omgeving van de organisatie ……………………………………… 12 2.1. De belangrijkste elementen van de interne omgeving ………………………... 12 2.2. Interne variabelen …………..………………………………... 14 2.3. Relatie van interne variabelen ………..……………………. negentien Hoofdstuk 3. Analyse van de interne en externe omgeving ……………….………………. twintig 3.1. Analyse van de interne omgeving ………………………………………… 21 3.2. Analyse van de externe omgeving ……………………………………………… 22 Conclusie ………………………………………………………………….. .24 Lijst met gebruikte literatuur …………………………………….. 25 INVOERING Organisatie is het belangrijkste begrip in management. Elke organisatie is gevestigd en opereert in de omgeving. Elke actie van alle organisaties zonder uitzondering is alleen mogelijk als de omgeving de implementatie ervan toelaat. Interne omgeving is de bron van haar levenskracht. Het bevat het potentieel dat nodig is voor het functioneren van de organisatie, maar kan tegelijkertijd een bron van problemen en zelfs de dood ervan zijn. Externe omgeving is de bron van middelen voor de organisatie. De organisatie verkeert in een staat van constante uitwisseling met de externe omgeving en verschaft zichzelf daarmee de mogelijkheid om te overleven. Uiteraard dienen deze momenten voortdurend de aandacht van de manager te hebben. Daarom zal het belangrijkste doel van dit cursuswerk zijn om de elementen van de interne en externe omgeving van de organisatie die constant in wisselwerking staan, in overweging te nemen. Evenals de beoordeling en analyse van deze factoren met behulp van verschillende methoden. Het eerste hoofdstuk beschrijft de interne omgeving van de organisatie, karakteriseert de belangrijkste componenten van de organisatie, zoals personeel, technologie, structuur, doelen en doelstellingen. De verwevenheid van alle onderdelen van de organisatie en de invloed van omgevingsfactoren daarop zal worden benadrukt. Zoals reeds benadrukt, wordt de organisatie beïnvloed door tal van omgevingsfactoren. In het tweede hoofdstuk worden de belangrijkste factoren van de omgeving met directe en indirecte impact en de internationale omgeving onthuld. Naast elementen van de interne omgeving zijn externe factoren nauw met elkaar verbonden en hebben ze een aantal kenmerken die in dit hoofdstuk zullen worden toegelicht. In het laatste hoofdstuk zal een zo belangrijk element van strategische planning als een analyse van de externe en interne omgeving worden geanalyseerd. Een analyse van de omgeving is nodig om de strategie voor het gedrag van de onderneming te bepalen en deze strategie te implementeren. Het doel van dit werk is dus om de externe omgeving en de interne omgeving van de organisatie te bestuderen voor effectievere managementbeslissingen die nodig zijn voor de succesvolle werking van het bedrijf. Dit onderwerp is relevant, net als de hele managementtheorie. In het nieuwe millennium moet ons land leren leven in een markteconomie, de belangrijkste voorwaarde hiervoor zijn hooggekwalificeerde managers. Het vermogen om de elementen van de organisatie en externe factoren te identificeren en te analyseren is de sleutel tot het succes van het bedrijf. Hoofdstuk 1. EXTERNE OMGEVING VAN DE ORGANISATIE Alle organisaties verschillen op verschillende punten van elkaar. Ze hebben echter kenmerken die alle organisaties gemeen hebben. Een van de belangrijkste kenmerken van de organisatie is de afhankelijkheid van de externe en interne omgeving. Geen enkele organisatie kan geïsoleerd functioneren, ongeacht externe richtlijnen. Ze zijn grotendeels afhankelijk van de externe omgeving. Dit zijn omstandigheden en factoren die in de omgeving ontstaan, ongeacht de activiteiten van de organisatie, die deze op de een of andere manier beïnvloeden. Er zijn factoren van externe en interne omgeving. 1.1. Omgevingsfactoren Externe omgeving van de organisatie - dit zijn omstandigheden en factoren die onafhankelijk van haar (organisatie)activiteiten ontstaan ​​en daarop een significante impact hebben. Bovendien dragen ze bij aan de werking, overleving en efficiëntie van haar werk. Externe factoren zijn onderverdeeld in factoren van directe en indirecte impact. Naar de factoren van directe invloed omvatten leveranciers van hulpbronnen, consumenten, concurrenten, arbeidskrachten, de staat, vakbonden, aandeelhouders (als de onderneming een naamloze vennootschap is), die een directe impact hebben op de activiteiten van de organisatie; Naar de factoren van indirecte impact (Fig. 1.) omvatten factoren die geen directe impact hebben op de activiteiten van de organisatie, maar waarmee rekening moet worden gehouden om de juiste strategie te ontwikkelen. 1) politieke factoren- hoofdrichtingen van het staatsbeleid en methoden voor de uitvoering ervan; eventuele wijzigingen in het wet- en regelgevingskader; door de overheid gesloten internationale afspraken op het gebied van tarieven en handel. 2) economische krachten- inflatiecijfers; het niveau van tewerkstelling van arbeidsmiddelen; internationale betalingsbalans; rente- en belastingtarieven; omvang en dynamiek van het bbp; arbeidsproductiviteit. 3) sociale factoren van de externe omgeving- de houding van de bevolking ten aanzien van werk en kwaliteit van leven; gewoonten en tradities die in de samenleving bestaan; de mentaliteit van de samenleving; opleidingsniveau en meer. 4) technologische factoren- Kansen in verband met de ontwikkeling van wetenschap en technologie, waarmee u zich snel kunt aanpassen aan de productie en verkoop van een technologisch veelbelovend product, om het moment te voorspellen waarop de gebruikte technologie wordt verlaten.

Rijst. 1. Belangrijkste omgevingsfactoren van indirecte impact

Tabel 1. De externe omgeving van de organisatie

De externe omgeving is een bron die de organisatie voedt met de middelen die nodig zijn om haar interne potentieel op het juiste niveau te houden.

De organisatie verkeert in een staat van constante uitwisseling met de externe omgeving en verschaft zichzelf daarmee de mogelijkheid om te overleven. Maar de bronnen van de externe omgeving zijn niet onbeperkt. En ze worden geclaimd door vele andere organisaties die zich in dezelfde omgeving bevinden. Daarom bestaat altijd de mogelijkheid dat de organisatie niet in staat zal zijn om de benodigde middelen uit de externe omgeving te halen. Dit kan het potentieel ervan verzwakken en tot veel negatieve gevolgen voor de organisatie leiden. Daarom moet de interactie van de organisatie met de omgeving haar potentieel op het niveau houden dat nodig is om haar doelen te bereiken, en zo haar in staat te stellen op lange termijn te overleven.

1.2. Milieuvolgsysteem

Voor een effectieve studie van de toestand van de macro-omgevingscomponenten in de organisatie wordt een speciaal systeem gecreëerd voor het volgen van de externe omgeving.

Dit systeem moet zowel speciale observaties uitvoeren met betrekking tot bepaalde speciale gebeurtenissen als regelmatige (meestal eenmaal per jaar) observaties van de toestand van externe factoren die belangrijk zijn voor de organisatie.

Waarnemingen kunnen op veel verschillende manieren worden gedaan.

De meest voorkomende observatiemethoden zijn:
analyse van materiaal gepubliceerd in tijdschriften, boeken,

andere informatieve publicaties;

Deelname aan professionele conferenties;

Analyse van de ervaring van de organisatie;

Het bestuderen van de meningen van medewerkers van de organisatie;

Het voeren van vergaderingen en discussies binnen de organisatie.
De studie van de componenten van de macro-omgeving mag niet alleen eindigen met een verklaring van de staat waarin ze zich vroeger bevonden of zich nu bevinden.

Het is ook belangrijk om de trends te ontdekken die kenmerkend zijn voor de verandering in de toestand van bepaalde belangrijke factoren, en de ontwikkelingstrends van deze factoren te proberen te voorspellen om te voorzien welke bedreigingen de organisatie kan verwachten en welke kansen er voor haar kunnen ontstaan. in de toekomst.
Het macro-omgevingsanalysesysteem geeft het gewenste effect als het wordt ondersteund door het topmanagement en voorziet het van de benodigde informatie als het nauw aansluit bij het planningssysteem in de organisatie.

En tot slot, als het werk van analisten die in dit systeem werken, wordt gecombineerd met het werk van strategische specialisten die in staat zijn om de relatie tussen gegevens over de toestand van de macro-omgeving en de strategische doelstellingen van de organisatie te traceren en deze informatie te evalueren in termen van bedreigingen en extra kansen voor de uitvoering van de strategie van de organisatie.

1.3. Analyse van de directe omgeving

De studie van de directe omgeving van de organisatie is gericht op het analyseren van de toestand van die componenten van de externe omgeving waarmee de organisatie in directe interactie staat.

Tegelijkertijd is het van belang te benadrukken dat de organisatie een significante impact kan hebben op de aard en inhoud van deze interactie en zo actief kan participeren in het vormen van extra kansen en het voorkomen van bedreigingen voor het verdere voortbestaan.

Klanten / Klanten / Kopers

Het analyseren van klanten als componenten van de directe omgeving van een organisatie houdt zich voornamelijk bezig met profilering van wie het product koopt dat door de organisatie wordt verkocht.

Door kopers te bestuderen, kan een organisatie beter begrijpen welk product het meest wordt geaccepteerd door klanten, hoeveel verkopen de organisatie kan verwachten, hoeveel kopers zich inzetten voor het product van deze specifieke organisatie, hoeveel het de kring van potentiële kopers kan vergroten, wat het product verwacht in de toekomst, en nog veel meer. .

Door de klant te bestuderen, begrijpt het bedrijf zelf hoe sterk zijn positie ten opzichte van hem is in het onderhandelingsproces. Als een klant bijvoorbeeld beperkte mogelijkheden heeft om de leverancier van het product dat hij nodig heeft te kiezen, is zijn onderhandelingspositie aanzienlijk lager.

De handelskracht van een klant hangt bijvoorbeeld ook af van hoe belangrijk de kwaliteit van het gekochte product voor hem is.
Er zijn een aantal factoren die de handelskracht van de klant bepalen, die tijdens het analyseproces moeten worden ontdekt en bestudeerd.

Deze factoren zijn onder meer: ​​de verhouding tussen de mate van afhankelijkheid van de klant van de leverancier en de mate van afhankelijkheid van de verkoper van de koper;
het aantal aankopen dat door de klant is gedaan;

Niveau van klantbewustzijn;

Beschikbaarheid van vervangende producten/producten/diensten;

De kosten voor de klant om over te stappen naar een andere verkoper;

De prijsgevoeligheid van de klant, afhankelijk van de totale kostprijs van zijn aankopen, van zijn oriëntatie op een bepaald merk, van de aanwezigheid van bepaalde eisen aan de kwaliteit van het product, van het bedrag van zijn inkomen.
Bij het meten van de indicator is het belangrijk om te letten op wie betaalt, wie koopt en wie consumeert, aangezien niet alle drie de functies noodzakelijkerwijs door dezelfde persoon worden uitgevoerd.

leveranciers

De analyse van leveranciers is gericht op het identificeren van die aspecten in de activiteiten van entiteiten die de organisatie voorzien van diverse grondstoffen, halffabricaten, energie- en informatiebronnen, financiën, waarop de efficiëntie van de organisatie, de kosten en kwaliteit van de product dat door de organisatie wordt geproduceerd, is afhankelijk.

Leveranciers van materialen en componenten kunnen, als ze een groot concurrentievermogen hebben, de organisatie erg afhankelijk maken van zichzelf. Daarom is het bij het kiezen van leveranciers belangrijk om hun activiteiten en hun potentieel grondig en volledig te bestuderen om relaties met hen op te bouwen die de organisatie maximale kracht geven in interactie met leveranciers.

De concurrentiekracht van een leverancier is afhankelijk van de volgende factoren:
het specialisatieniveau van de leverancier;

De kostenwaarde voor de overstappende aanbieder naar anderen
klanten;

De mate van specialisatie van de koper bij het verwerven van bepaalde middelen;
de concentratie van de leverancier op het werken met specifieke klanten;
belang voor de leverancier van het verkoopvolume.

Bij het bestuderen van leveranciers van materialen en componenten moet u allereerst letten op de volgende kenmerken van hun activiteiten:
de kosten van de geleverde goederen;

Kwaliteitsborging van de geleverde goederen;

Tijdschema voor de levering van goederen;

Stiptheid en verplichte nakoming van de leveringsvoorwaarden van goederen.

Hoofdstuk 2. INTERNE OMGEVING VAN DE ORGANISATIE

Interne omgeving van de organisatie - het is een omgeving die de technische en organisatorische condities van de organisatie bepaalt en het resultaat is van managementbeslissingen.

De organisatie analyseert de interne omgeving om de sterke en zwakke punten van haar activiteiten te identificeren. Dit is nodig omdat een organisatie externe kansen niet kan benutten zonder enige interne capaciteit te hebben. Tegelijkertijd moet ze haar zwakke punten kennen, die externe dreiging en gevaar kunnen verergeren.

2.1. De belangrijkste elementen van de interne omgeving

De interne omgeving van organisaties omvat de volgende hoofdelementen:

Productie : volume, structuur, productiesnelheden; productaanbod; beschikbaarheid van grondstoffen en materialen, het niveau van de voorraden, de snelheid van hun gebruik; de beschikbare uitrustingsvloot en de mate van gebruik, reservecapaciteiten; productie ecologie; kwaliteitscontrole; patenten, handelsmerken enzovoort.

Personeel: structuur, kwalificaties, aantal werknemers, arbeidsproductiviteit, personeelsverloop, arbeidskosten, belangen en behoeften van werknemers.

Beheerorganisatie: organisatiestructuur, managementmethoden, managementniveau, kwalificaties, capaciteiten en belangen van het topmanagement, prestige en imago van de onderneming.

Marketing: omvat alle processen met betrekking tot productieplanning en productverkoop, zoals: gefabriceerde goederen, marktaandeel, distributie- en marketingkanalen, marketingbudget en de uitvoering ervan, marketingplannen en -programma's, verkooppromotie, reclame, prijsstelling.

Financiën - Dit is een indicator waarmee u de volledige productie en economische activiteit van de onderneming kunt zien. Met financiële analyse kunt u de oorzaken van problemen op kwalitatief en kwantitatief niveau blootleggen en evalueren.

Cultuur en imago van de onderneming: factoren die het imago van de onderneming creëren; een hoog imago van een onderneming maakt het mogelijk om hooggekwalificeerde werknemers aan te trekken, consumenten aan te moedigen goederen te kopen, enz.
Iedereen die betrokken is bij het productieproces heeft zijn eigen belangen:

Tabel 2. De interne omgeving van de organisatie

Op deze manier, interne omgeving van de organisatie is de bron van haar levenskracht. Het bevat het potentieel dat de organisatie in staat stelt te functioneren, en dus te bestaan ​​en te overleven in een bepaalde periode.

Maar ook de interne omgeving kan een bron van problemen en zelfs de dood van de organisatie zijn als deze niet zorgt voor het noodzakelijke functioneren van de organisatie.

2.2. Interne variabelen

De manager vormt en verandert, indien nodig, de interne omgeving van de organisatie, die een organische combinatie is van haar interne variabelen. Maar daarvoor moet hij ze kunnen onderscheiden en kennen.

Interne variabelen Dit zijn situationele factoren binnen de organisatie.

Aangezien organisaties door mensen gecreëerde systemen zijn, zijn interne variabelen voornamelijk het resultaat van managementbeslissingen. Dit betekent echter niet dat alle interne variabelen volledig door het management worden gecontroleerd. Vaak is de interne factor iets 'gegeven' dat het management in hun werk moet overwinnen.

Rijst. 2. Belangrijkste organisatorische variabelen die aandacht van het management vereisen

doelen:

Een organisatie bestaat per definitie uit minimaal 2 personen met bewuste gemeenschappelijke doelen. Organisatie kan worden gezien als een middel om een ​​doel te bereiken dat mensen in staat stelt om collectief te doen wat ze individueel niet zouden kunnen.

Doelen zijn specifieke eindtoestanden of gewenste resultaten die een groep wil bereiken door samen te werken. Experts zeggen dat de juiste formulering van doelen en het stellen van taken voor 50% het succes van de oplossing bepalen.

Het belangrijkste doel van de meeste organisaties is winst maken. Winst is een belangrijke indicator van een organisatie.

Non-profitorganisaties hebben ook verschillende doelen, maar zullen zich waarschijnlijk meer richten op maatschappelijke verantwoordelijkheid.

Doelgerichte oriëntatie doordringt alle daaropvolgende managementbeslissingen.

Op afdelingen, maar ook in de hele organisatie, is het noodzakelijk om doelen te ontwikkelen.

De doelen van afdelingen in verschillende organisaties die vergelijkbare activiteiten hebben, zullen dichter bij elkaar liggen dan de doelen van afdelingen in dezelfde organisatie die zich bezighouden met verschillende activiteiten.

Structuur

De structuur van de organisatie weerspiegelt de allocatie van afzonderlijke divisies die zich in de organisatie hebben ontwikkeld, de verbindingen tussen deze divisies en de vereniging van divisies tot één geheel.

Organisatiestructuur - dit is een logische relatie tussen managementniveaus en functionele gebieden, gebouwd in een vorm waarmee u de doelstellingen van de organisatie het meest effectief kunt bereiken.

Een van de belangrijkste concepten met betrekking tot structuur is de gespecialiseerde taakverdeling. In de meeste moderne organisaties betekent de taakverdeling niet een willekeurige taakverdeling tussen beschikbare mensen.

Kenmerkend is de gespecialiseerde taakverdeling - de toewijzing van dit werk aan specialisten, d.w.z. degenen die in staat zijn om het beste te presteren vanuit het oogpunt van de organisatie als geheel.

Op dit moment is er in alle organisaties, met uitzondering van de kleinste, een horizontale taakverdeling langs gespecialiseerde lijnen. Als de organisatie groot genoeg is, worden specialisten meestal gegroepeerd binnen een functioneel gebied.

Een verticale arbeidsverdeling is noodzakelijk voor succesvol groepswerk. Het centrale kenmerk van een verticale hiërarchie is de formele ondergeschiktheid van personen op elk niveau.

Er is geen perfecte controlesfeer. Veel variabelen binnen en buiten een organisatie kunnen het beïnvloeden. Bovendien is noch de reikwijdte van de controle, noch de "hoogte" van de structuur een indicator voor de grootte van de organisatie zelf.

Het formuleren en communiceren van de doelstellingen van de organisatie als geheel en van elk van haar divisies is slechts een van de vele coördinatiemechanismen. Elke managementfunctie speelt een specifieke rol bij de coördinatie van de gespecialiseerde arbeidsverdeling.

Taken.

Een andere richting van de taakverdeling in de organisatie is het formuleren van taken.

Taak is een voorgeschreven taak, een reeks taken of een stuk werk dat op een vooraf bepaalde manier binnen een vooraf bepaald tijdsbestek moet worden gedaan.

Vanuit technisch oogpunt worden taken niet aan de werknemer toegewezen, maar aan zijn functie. Op basis van de beslissing van het management over de structuur omvat elke functie een aantal taken die worden beschouwd als een noodzakelijke bijdrage aan het bereiken van de doelstellingen van de organisatie. Er wordt aangenomen dat als de taak op een zodanige manier en binnen de voorgeschreven tijd wordt voltooid, de organisatie succesvol zal werken.

De taken van de organisatie zijn traditioneel onderverdeeld in drie categorieën.

1. werk met mensen,

2. artikelen

3. informatie.

Technologie

Technologie als factor in de interne omgeving is veel belangrijker dan velen denken. De meeste mensen zien technologie als iets dat te maken heeft met uitvindingen en machines.

Technologie, als een factor die de effectiviteit van organisaties sterk beïnvloedt, vereist zorgvuldige studie en classificatie.

1. Eenmalige, kleinschalige of individuele productie, waarbij slechts één product tegelijk wordt vervaardigd.

2. Massa- of grootschalige productie wordt gebruikt bij de vervaardiging van een groot aantal producten die identiek of sterk op elkaar lijken.

3. Continue productie maakt gebruik van geautomatiseerde apparatuur die de klok rond draait om hetzelfde product continu in grote volumes te produceren.

Mensen.

Mensen vormen de ruggengraat van elke organisatie. Zonder mensen geen organisatie. Mensen in een organisatie creëren het product, ze geven vorm aan de cultuur van de organisatie, het interne klimaat, ze bepalen wat de organisatie is.

Door deze situatie zijn mensen het "onderwerp nummer één" voor de manager. De manager vormt personeel, brengt een systeem van relaties tussen hen tot stand, betrekt hen bij het creatieve proces van gezamenlijk werk, bevordert hun ontwikkeling, opleiding en promotie op het werk.

Mensen die in een organisatie werken, verschillen in veel opzichten sterk van elkaar: geslacht, leeftijd, opleiding, nationaliteit, burgerlijke staat, capaciteiten, enz. Al deze verschillen kunnen een aanzienlijke impact hebben op zowel de prestaties en het gedrag van de individuele medewerker als de acties en het gedrag van andere leden van de organisatie.

In dit opzicht moet het management zijn werk met het personeel zo opbouwen dat het bijdraagt ​​aan de ontwikkeling van positieve resultaten van het gedrag en de activiteiten van elk individu en probeert het de negatieve gevolgen van zijn acties te elimineren.

Ondanks de enorme verscheidenheid aan acties en processen, zijn er echter vijf groepen functionele processen die de activiteiten van elke organisatie omvatten en die het onderwerp zijn van management door management.

Functionele groepen

marketing
				Productie
Personeelsmanagement		boekhouding

Rijst. 3. Groepen functionele processen

Boekhouding - boekhouding en analyse van de economische activiteit.

Het management voert de volgende handelingen uit:

Productontwikkeling en ontwerpbeheer;

De keuze van het technologische proces,

Toewijzing van personeel en apparatuur voor het proces om de productiekosten te optimaliseren en methoden te kiezen voor het vervaardigen van het product;

Beheer van de inkoop van grondstoffen, materialen en halffabrikaten;

Voorraadbeheer in magazijnen, waaronder het beheer van de opslag van ingekochte goederen, halffabrikaten van eigen fabricage voor intern gebruik en eindproducten;

Kwaliteitscontrole.

Marketingmanagement wordt opgeroepen om door middel van marketingactiviteiten voor de implementatie van het product dat door de organisatie is gecreëerd, de bevrediging van de behoeften van de klanten van de organisatie en het bereiken van de doelstellingen van de organisatie in één enkel consistent proces te koppelen.

Om dit te doen, het beheer van dergelijke processen en acties als:

3. prijsstelling;

4. creatie van verkoopsystemen;

5. distributie van gemaakte producten;

Financieel management is dat management het proces van geldverplaatsing in de organisatie beheert.

Hiervoor wordt het volgende uitgevoerd:

a) het opstellen van de begroting en het financieel plan;

b) vorming van geldmiddelen;

c) de verdeling van geld tussen de verschillende partijen die het leven van de organisatie bepalen;

d) beoordeling van het financiële potentieel van de organisatie.

2.3. Relatie van interne variabelen

In het vorige hoofdstuk zijn de belangrijkste interne variabelen besproken. Maar er moet aan worden herinnerd dat deze variabelen in het management nooit afzonderlijk mogen worden beschouwd. Niemand zal ontkennen dat de doelstellingen van de organisatie van invloed zijn op de ontwikkeling van doelen. Evenzo zijn alle andere interne variabelen met elkaar verbonden en beïnvloeden ze elkaar.

Interne variabelen worden meestal sociotechnische subsystemen genoemd omdat ze een sociale component (mensen) en een technische component (andere interne variabelen) hebben.

Hoofdstuk 3. ANALYSE VAN DE INTERNE EN EXTERNE OMGEVING

Om de strategie van het gedrag van de organisatie te bepalen en deze strategie te implementeren, moet het management een diepgaand begrip hebben van de interne omgeving van de organisatie, haar potentieel en ontwikkelingstrends, evenals de externe omgeving, ontwikkelingstrends en de ingenomen plaats door de organisatie daarin. Tegelijkertijd worden de interne omgeving en de externe omgeving in de eerste plaats bestudeerd door het strategisch management om die bedreigingen en kansen bloot te leggen waarmee de organisatie rekening moet houden bij het bepalen van haar doelen om deze te bereiken.

3.1 Analyse van de interne omgeving

De interne omgeving van de organisatie heeft een constante en meest directe impact op het functioneren van de organisatie.

De interne omgeving heeft verschillende secties, die elk een reeks sleutelprocessen en -elementen van de organisatie bevatten, waarvan de toestand samen het potentieel en de kansen die de organisatie heeft, bepaalt.

Het personeelsprofiel van de interne omgeving omvat processen als: interactie tussen managers en werknemers; in dienst nemen; opleiding en promotie van personeel; evaluatie van arbeidsresultaten en stimulatie; het creëren en onderhouden van relaties tussen medewerkers.

Organisatorische cut omvat: communicatieprocessen; organisatiestructuren; normen, regels, procedures; verdeling van rechten en verantwoordelijkheden; dominantie hiërarchie.

In productie gesneden omvat productproductie, levering en opslag; technologisch parkonderhoud; uitvoering van onderzoek en ontwikkeling.

Marketing bezuiniging De interne omgeving van de organisatie omvat al die processen die samenhangen met de verkoop van producten. Dit is een productstrategie, een prijsstrategie; strategie om het product op de markt te promoten; keuze van markten en distributiesystemen.

financiële bezuiniging omvat processen die verband houden met het waarborgen van het efficiënte gebruik en de verplaatsing van contant geld in de organisatie. Dit is met name het handhaven van de liquiditeit en het waarborgen van winstgevendheid, waardoor investeringsmogelijkheden worden gecreëerd.

De interne omgeving is als het ware volledig doordrongen van de organisatiecultuur, die, net als de bovenstaande paragrafen, moet worden onderworpen aan de meest serieuze studie bij het analyseren van de interne omgeving van de organisatie.

Om op de lange termijn succesvol te kunnen overleven, moet een organisatie kunnen voorspellen op welke moeilijkheden zij in de toekomst kan stuiten en welke nieuwe kansen er voor haar kunnen ontstaan. Daarom richt strategisch management, het bestuderen van de externe omgeving, zich op het achterhalen van de bedreigingen en kansen die de externe omgeving biedt.

Kennis ervan is niet voldoende om bedreigingen met succes te beheersen en kansen effectief te benutten. Je kunt je bewust zijn van de dreiging, maar niet in staat zijn om het onder ogen te zien en dus verslagen te worden.

Het is ook mogelijk om op de hoogte te zijn van nieuwe kansen die zich aandienen, maar niet het potentieel hebben om ze te benutten en ze daarom niet te benutten.

De sterke en zwakke punten van de interne omgeving van de organisatie bepalen in dezelfde mate als de bedreigingen en kansen de voorwaarden voor het succesvol bestaan ​​van de organisatie. Daarom is strategisch management bij het analyseren van de interne omgeving geïnteresseerd in het identificeren van precies welke sterke en zwakke punten de afzonderlijke componenten van de organisatie en de organisatie als geheel hebben.

Samenvattend kunnen we stellen dat de analyse van de omgeving, zoals die wordt uitgevoerd bij strategisch management, gericht is op het identificeren van de bedreigingen en kansen die zich kunnen voordoen in de externe omgeving in relatie tot de organisatie, evenals de sterke en zwakke punten die de organisatie heeft.

3.2 Analyse van de externe omgeving

Bedreigingen en kansen waarmee een organisatie wordt geconfronteerd, kunnen meestal worden onderverdeeld in zeven componenten.

Deze componenten zijn economie, politiek, de markt, technologie, concurrentie en sociaal gedrag.

De studie van de economische component van de macro-omgeving stelt ons in staat te begrijpen hoe hulpbronnen worden gevormd en verdeeld. Het omvat de analyse van kenmerken als de waarde van het bruto nationaal product, inflatiecijfers, werkloosheidscijfers, enz.

Elk van deze factoren kan een bedreiging of een nieuwe kans voor het bedrijf vormen. Wat de ene organisatie als een economische bedreiging ziet, ziet de andere als een kans.

Analyse van technologie maakt het mogelijk om tijdig de kansen te ontdekken die de ontwikkeling van wetenschap en technologie biedt voor de productie van nieuwe producten, voor de verbetering van gefabriceerde producten en voor de modernisering van productietechnologie en marketing van producten.

Veel organisaties zien de nieuwe perspectieven die zich openen niet, omdat de technische capaciteit om fundamentele veranderingen door te voeren grotendeels wordt gecreëerd buiten de branche waarin ze actief zijn. Als ze te laat zijn met moderniseren, verliezen ze hun marktaandeel, wat tot zeer negatieve gevolgen kan leiden.

De politieke component van de externe omgeving moet allereerst worden bestudeerd om een ​​duidelijk beeld te krijgen van de intenties van de staatsautoriteiten met betrekking tot de ontwikkeling van de samenleving en de middelen waarmee de staat zijn beleid wil uitvoeren. Het onderzoek naar de politieke situatie houdt onder meer in welke programma's door verschillende partijen in de praktijk worden gebracht, welke houding de overheid heeft ten opzichte van verschillende sectoren van de economie en regio's van het land.

Het bestuderen van concurrenten, d.w.z. degenen met wie de organisatie moet vechten voor de middelen die zij uit de externe omgeving tracht te halen om haar voortbestaan ​​te verzekeren, neemt een bijzondere en zeer belangrijke plaats in bij strategisch management. Dit onderzoek is gericht op het identificeren van de sterke en zwakke punten van concurrenten en op basis hiervan uw concurrentiestrategie op te bouwen.

Concurrentie wordt niet alleen gevormd door intra-industriële concurrenten die soortgelijke producten produceren en deze op dezelfde markt verkopen.

De onderwerpen van de concurrerende omgeving zijn ook die bedrijven die de markt kunnen betreden, evenals die bedrijven die een vervangend product produceren.

Daarnaast wordt de concurrentieomgeving van de organisatie aanzienlijk beïnvloed door haar kopers en leveranciers, die, met de macht om te onderhandelen, de positie van de organisatie op het concurrentieveld aanzienlijk kunnen verzwakken.

De volatiele marktomgeving is een punt van voortdurende zorg voor organisaties. De analyse van de marktomgeving omvat tal van factoren die een directe impact kunnen hebben op het succes of falen van de organisatie.

Deze factoren omvatten veranderende demografie, de levenscycli van verschillende producten of diensten, gemakkelijke toegang tot de markt, inkomensverdeling van de bevolking en het concurrentieniveau in de industrie.

Gevolgtrekking

Na de externe en interne omgeving van de organisatie te hebben overwogen en geanalyseerd, is het noodzakelijk om de belangrijkste conclusies over dit onderwerp te trekken.

Interne variabelen zijn situationele factoren binnen een organisatie die grotendeels beheersbaar en beheersbaar zijn.

De belangrijkste variabelen van de interne omgeving van de organisatie die de aandacht van het management vragen zijn: doelen, structuur, taken, technologie en mensen. Alle interne variabelen zijn met elkaar verbonden.

Het veranderen van een ervan heeft tot op zekere hoogte invloed op de andere. Verbeteringen in één variabele, zoals technologie, leiden niet noodzakelijkerwijs tot productiviteitsverbeteringen als die veranderingen een negatieve invloed hebben op een andere variabele, zoals mensen.

Van interne variabelen waarvan het interne welzijn van de organisatie afhangt, en hun interactie draagt ​​bij aan het bereiken van de algemene doelen van de organisatie.

Het succes van de organisatie hangt echter ook af van de externe omgeving van de organisatie, zonder welke de levenscyclus van een organisatie niet mogelijk is.

De leider moet rekening houden met de externe omgeving.

Factoren die een directe impact hebben op de organisatie behoren tot de directe impactomgeving, de rest van de factoren - tot de indirecte impactomgeving.

Net als interne variabelen zijn omgevingsfactoren met elkaar verbonden en interageren ze met elkaar.

De externe omgeving heeft eigenschappen van complexiteit en onzekerheid.

Het belangrijkste dat moet worden geleerd, is dus dat externe factoren, samen met factoren van de interne omgeving, een beslissende invloed hebben op het functioneren van de organisatie. Alle variabelen zijn nauw met elkaar verweven en beïnvloeden elkaar.

De manager moet in staat zijn om al deze factoren samen te analyseren, zonder ze uit het oog te verliezen, en de juiste beslissing te nemen.

Bibliografie

1. Akberdin RZ, Kibanov A.Ya. "Verbetering van de structuur, functies en economische betrekkingen van de beheerseenheden van ondernemingen in de vorm van beheer". Zelfstudie. - M.: GAU, 1993. 2. "Organisatiebeheer". Leerboek/Bewerkt door Z.P. Rumyantseva en N.A. Salomatina. - M.: Infa-M, 1995. 3. Reiss M. "Optimale complexiteit van managementstructuren" // Problemen van theorie en praktijk van management. - 1994. - Nr. 5. 4. Gerchikova I.N. Beheer.-M.: Banken en beurzen. EENHEID, 1995. 5. Management: Leerboek voor universiteiten / M.M. Maksimtsov, AV Ignatieva, enz. - M.: Banken en beurzen, UNITY, 1998 6. Mascon M., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of Management: vertaald uit het Engels. - M.: Audit, UNITI, 1997. 7. Geschiedenis van het management: Proc. handleiding voor universiteiten.-M.: UNITI-DANA, 1999. 8. Geschiedenis van het management: Proc. toeslag / red. D.V. Valovsky.- M.: INFRA-M, 1997.