Over organisatiestructuur gesproken, we bedoelen het conceptuele schema waarrond een groep mensen is georganiseerd, de basis waarop alle functies worden ondersteund. Het organigram van een onderneming is in wezen een gebruikershandleiding waarin wordt uitgelegd hoe een organisatie is opgebouwd en hoe deze werkt. Meer specifiek beschrijft de organisatiestructuur hoe beslissingen worden genomen in het bedrijf en wie de leider is.

Waarom is het nodig om de organisatiestructuur van de onderneming te ontwikkelen?

• De organisatiestructuur geeft een duidelijk beeld van de richting waarin het bedrijf zich beweegt. Een duidelijke structuur is een hulpmiddel om de orde in de besluitvorming te handhaven en verschillende meningsverschillen te overwinnen.
• De organisatiestructuur bindt de deelnemers. Dankzij haar hebben mensen die lid worden van de groep onderscheidende kenmerken. Tegelijkertijd heeft de groep zelf bepaalde kenmerken.
• De organisatiestructuur wordt onvermijdelijk gevormd. Elke organisatie impliceert per definitie een soort structuur.

Elementen van de organisatiestructuur

De organisatiestructuur van elke organisatie zal afhangen van wie haar leden zijn, welke taken zij oplost en hoe ver de organisatie is gevorderd in haar ontwikkeling.

Welke organisatiestructuur je ook kiest, er zullen altijd drie elementen in aanwezig zijn.

• Controle

Een specifieke persoon of groep mensen die beslissingen neemt in een organisatie.

• De regels volgens welke de organisatie werkt

Veel van deze regels kunnen expliciet worden vermeld, terwijl andere impliciet maar daarom niet minder bindend zijn.

• Verdeling van de arbeid

De taakverdeling kan formeel of informeel zijn, tijdelijk of permanent, maar in elke organisatie zal er onvermijdelijk een soort arbeidsverdeling zijn.

Traditionele organisatiestructuren

Deze structuren zijn gebaseerd op functionele eenheden en afdelingen. Kenmerkend is dat de bevoegdheden van strategische en operationele taken op het hoogste niveau zijn geconcentreerd.

Er zijn verschillende soorten traditionele structuren.

• Lineaire organisatiestructuur

De eenvoudigste structuur ooit. Het wordt gekenmerkt door de aanwezigheid van een bepaalde commandostructuur. Beslissingen gaan van boven naar beneden. Dit soort structuur is geschikt voor kleine organisaties zoals kleine accountantskantoren en advocatenkantoren. De lineaire structuur maakt het gemakkelijk om beslissingen te nemen.

Voordelen:

• Het eenvoudigste type organisatiestructuur.
• Als resultaat van hard management wordt harde discipline gevormd.
• Snelle beslissingen leiden tot snel en effectief handelen.
• Er is duidelijkheid in de structuren van macht en verantwoordelijkheid.
• Aangezien de controle bij één baas ligt, kan hij in sommige gevallen flexibel zijn.
• Er zijn goede carrièrevooruitzichten voor mensen die kwaliteitswerk leveren.

Gebreken:

• Er zijn mogelijkheden om het afdelingshoofd te beïnvloeden.
• Een constant probleem is het gebrek aan specialisatie.
• Het afdelingshoofd kan overwerkt zijn.
• Er wordt alleen van boven naar beneden gecommuniceerd.
• Een baas met macht kan het misbruiken voor zijn eigen voordeel.
• Beslissingen worden genomen door één persoon.

Lijnpersoneelsorganisatie

Een dergelijke structuur wordt gekenmerkt door de aanwezigheid van lijnmanagers en afdelingen die in feite niet het recht hebben om beslissingen te nemen. Hun belangrijkste taak is het assisteren van de lijnmanager bij de uitvoering van individuele managementfuncties. Het besluitvormingsproces in zo'n structuur verloopt trager.

Voordelen:

• Stelt medewerkers in staat om taken snel uit te voeren.
• Helpt medewerkers verantwoordelijke rollen op zich te nemen en zich te specialiseren in specifieke rollen.
• Helpt lijnmanagers zich te concentreren op specifieke taken.
• Bij organisatieverandering is de kans op weerstand minimaal.
• Medewerkers voelen dat hun bijdrage gewaardeerd wordt.

Gebreken:

• Er kan verwarring ontstaan ​​bij medewerkers.
• Medewerkers hebben te weinig kennis om zich op het resultaat te concentreren.
• Te veel hiërarchische niveaus.
• Medewerkers kunnen het er niet mee eens zijn, wat het werk vertraagt.
• Kostbarere structuur dan een simpele lijnorganisatie door de aanwezigheid van afdelingshoofden.
• Beslissingen kunnen te lang duren.

Functionele structuur

Dit soort organisatiestructuur classificeert mensen volgens de functie die ze in het professionele leven vervullen.

Voordelen:

• Hoge mate van specialisatie.
• Duidelijke commandostructuur.
• Duidelijk begrip van verantwoordelijkheid.
• Hoge efficiëntie en snelheid.
• Dubbel werk is niet nodig.
• Alle functies zijn even belangrijk.

Gebreken:

• Communicatie stuit op verschillende barrières.
• De focus ligt op de mensen, niet op de organisatie.
• Beslissingen die door één persoon worden genomen, komen niet altijd ten goede aan de organisatie.
• Naarmate een bedrijf groeit, wordt het moeilijker om controle uit te oefenen over de activiteiten binnen het bedrijf.
• Gebrek aan teamwork tussen verschillende afdelingen of eenheden.
• Omdat alle functies gescheiden zijn, weten medewerkers mogelijk niet wat er met collega's gebeurt.

Divisiestructuur

Dit omvat het soort structuren dat gebaseerd is op de verschillende divisies in de organisatie. Ze groeperen werknemers op basis van producten, markten en geografische locaties.

• Product (commodity) structuur

Deze structuur is gebaseerd op het organiseren van medewerkers en het werken rond verschillende producten. Als een bedrijf drie verschillende producten produceert, heeft het drie verschillende divisies voor die producten. Dit type structuur is het meest geschikt voor winkels met veel producten.

Voordelen:

• Structurele eenheden die niet werken, kunnen eenvoudig worden gesloten.
• Elke unit kan als een aparte structurele unit worden beheerd.
• Snelle en gemakkelijke besluitvorming.
• Grotere onafhankelijkheid voor beslissers.
• Individuele producten krijgen individuele aandacht, afhankelijk van de problemen die zich voordoen.
• De organisatie kenmerkt zich door een hoge productiviteit en efficiëntie.

Gebreken:

• Omdat elke structurele eenheid onafhankelijk werkt, kunnen organisatiedoelen niet worden bereikt.
• Ongezonde concurrentie tussen interne afdelingen.
• Een groot aantal organisatieniveaus belemmert de bedrijfsontwikkeling.
• Alle eenheden kunnen niet gelijk zijn.
• Het op de markt brengen van individuele producten kan sterk variëren in kosten.

Marktstructuur

Medewerkers worden gegroepeerd op basis van de markt waarin het bedrijf opereert. Een bedrijf kan vijf verschillende markten hebben, volgens deze structuur zal elk van hen een aparte divisie zijn.

Voordelen:

• Medewerkers kunnen communiceren met klanten in de lokale taal.
• Ze zijn beschikbaar voor klanten.
• Problemen in een bepaalde markt kunnen geïsoleerd worden opgelost.
• Omdat mensen verantwoordelijk zijn voor een specifieke markt, worden taken op tijd afgerond.
• Medewerkers zijn gespecialiseerd in het werken in een bepaalde markt.
• Er kunnen nieuwe producten voor gespecialiseerde markten worden geïntroduceerd.

Gebreken:

• Er kan hevige concurrentie zijn tussen werknemers.
• Besluitvorming kan tot conflicten leiden.
• Het is moeilijk om productiviteit en efficiëntie te definiëren.
• Niet alle markten kunnen als gelijk worden beschouwd.
• Er kan sprake zijn van een gebrek aan communicatie tussen leidinggevenden en medewerkers.
• Werknemers kunnen misbruik maken van hun bevoegdheden.
• Geografische structuur

Grote organisaties hebben vestigingen op verschillende locaties. De organisatiestructuur volgt in dit geval de zonale structuur.

Voordelen:

• Goede communicatie tussen medewerkers op dezelfde locatie.
• Lokale werknemers zijn beter bekend met de lokale zakelijke omgeving en kunnen zich aanpassen aan geografische en culturele omstandigheden.
• Klanten voelen zich beter verbonden met lokale managers die hun taal spreken.
• Rapporten over het werk van individuele markten.
• Beslissingen worden zorgvuldig genomen.
• Nieuwe producten of productwijzigingen kunnen worden geïntroduceerd om aan de behoeften van een bepaald gebied te voldoen.

Gebreken:

• Er kan ongezonde concurrentie zijn tussen verschillende geografische gebieden.
• Bedrijfsethiek en -principes kunnen van regio tot regio verschillen.
• Het bijhouden van de prestaties en winst van elk gebied kan tijdrovend zijn.
• Er kan sprake zijn van slechte communicatie tussen werknemers in verschillende regio's.
• Interactie tussen medewerkers van verschillende regio's kan niet werken.

Matrix structuur

Het is een combinatie van product- en functionele structuren. Het combineert de voordelen van beide structuren voor meer efficiëntie. Deze structuur is de meest complexe van de bestaande. Kenmerkend voor de matrixstructuur is de ondergeschiktheid van medewerkers aan twee of meer managers van hetzelfde niveau.

Er is een functionele matrix. In dit type matrixstructuur houden projectmanagers de functionele aspecten van het project bij. Ze hebben echter een zeer beperkte macht, het hoofd van de functionele eenheid beheert de middelen en het project.

Voordelen:

• Werknemers werken niet in tijdelijke banen.
• Het hoofd van de functionele eenheid leidt het project.
• Het hoofd van de functionele eenheid is verantwoordelijk voor het geval er iets misgaat.
• Hoe meer de projectmanager communiceert met medewerkers, hoe beter de resultaten.
• De projectmanager kan echt het verschil maken zonder de touwtjes in handen te hebben.
• De besluitvorming is geconcentreerd in de handen van het hoofd van de functionele eenheid.

Gebreken:

• De projectmanager kan te maken krijgen met apathie van medewerkers.
• De projectmanager heeft geen volledige bevoegdheid.
• Als ze de controle verliezen, kunnen werknemers minder presteren voor de hele afdeling.
• De projectmanager heeft een zwakke macht, waardoor hij geen controle heeft over werknemers.
• De projectmanager heeft geen controle over werklastbeheer en taakprioritering.
• De projectmanager kan geen rapportage geven over de werkzaamheden.

Er is ook een projectmatrix, waarbij de projectmanager primair verantwoordelijk is voor het werk, terwijl het hoofd van de functionele eenheid methodologisch advies kan geven en middelen kan toewijzen.

2. Organisatiestructuur en managementstructuur van OJSC

Sokol-zuivelfabriek

OJSC Sokol Dairy Plant is een juridische entiteit en heeft een eigen balans. Werkt op basis van het Handvest en Reglement. De rechten en plichten van een rechtspersoon worden verworven vanaf de datum van registratie. Het bedrijf heeft ook verrekeningsrekeningen bij banken, een zegel met zijn naam, een handelsmerk van het bedrijf, een merk. Verantwoordelijk voor zijn verplichtingen binnen de grenzen van het eigendom dat hem toebehoort.

Het eigendom van JSC "Sokol Dairy Plant" bestaat uit vaste en vlottende activa, evenals kostbaarheden, waarvan het eigendom wordt weerspiegeld in de onafhankelijke balans van de onderneming.

De beloning van werknemers is afhankelijk van de hoeveelheid en kwaliteit van de geproduceerde producten, de winst die wordt ontvangen uit de verkoop van goederen, de bestede arbeid, rekening houdend met de bijdrage van de werknemers aan het eindresultaat. De winst van het bedrijf wordt gecreëerd wanneer deze wordt ontvangen uit economische activiteiten na dekking van de arbeidskosten. Rente op bankleningen wordt betaald uit de balanswinst van OJSC Sokolsky Dairy Plant. Het bedrijf voert operationele en boekhoudkundige gegevens uit over de resultaten van zijn activiteiten, houdt statistische rapportages bij en dient deze in in overeenstemming met de vastgestelde procedure voor het bedrag aan statistische instanties van de staat.

De onderneming heeft alle kenmerken van zelfstandigheid die kenmerkend zijn voor het werken in een marktomgeving. En dit vereist een aanzienlijke uitbreiding van het gebied van management en zelfbestuur, een toename van het volume en de complexiteit van de aard van het werk van managers. Ook is de verantwoordelijkheid voor de tijdigheid en kwaliteit van genomen besluiten sterk toegenomen.

De rol van marktonderzoek neemt toe, wat het mogelijk maakt om de dynamiek van behoeften in de markt voor goederen en diensten te bestuderen. Wetenschappelijke en technologische vooruitgang wordt een van de instrumenten van bestuurlijke innovaties die erop gericht zijn voorwaarden te scheppen voor effectief werk. De oplossing van vraagstukken op het gebied van personeelsmanagement, dat in de nieuwe omstandigheden een sleutelpositie inneemt in het potentieel aan middelen en in wezen bepalend is voor het succes van organisaties bij het bereiken van hun doelen, wordt ook steeds belangrijker. In samenhang hiermee moet het management van een onderneming die in een marktomgeving opereert hoge eisen stellen aan de professionaliteit van het leidinggevend personeel, waarvan de effectiviteit van de bestuurlijke activiteit afhangt, en daarmee de efficiëntie van de gehele onderneming. Er is nog steeds geen manager bij Sokolsky Dairy Plant OJSC, en dit heeft op zijn beurt een negatieve invloed op het werk van de onderneming. De belangrijkste taken van de manager worden uitgevoerd door de directeur van de onderneming en het hoofd van de productie.

Om de doelstellingen van het handvest te bereiken, heeft het bedrijf het recht, binnen de door de wet gestelde grenzen, andere regelgevende rechtshandelingen van de Russische Federatie, de regio Nizhny Novgorod, het gemeentelijk district Sokolsky en het handvest:

Overeenkomsten sluiten met organisaties, instellingen, ondernemingen, joint ventures, buitenlandse bedrijven, evenals burgers, in overeenstemming met de doelen en doelstellingen van de activiteit, deelnemen aan veilingen en overeenkomsten sluiten op basis van de resultaten van veilingen;

In overeenstemming met het leidinggevend orgaan, hun activiteiten plannen en ontwikkelingsvooruitzichten bepalen op basis van de vraag naar hun diensten, waarbij de sociale en productieontwikkeling van de onderneming wordt gewaarborgd, en het inkomen van werknemers wordt verhoogd;

Vaststellen van prijzen met goedkeuring achteraf door het bestuursorgaan van de door de onderneming verleende diensten bij de uitoefening van wettelijke werkzaamheden;

Koop voor niet-contante en contante betalingen materiële middelen, onroerend goed, inclusief vaste activa, van ondernemingen, organisaties, instellingen en burgers tegen aankoop-, winkel- en contractprijzen;

met toestemming van de oprichter, het bestuursorgaan, vertegenwoordigingskantoren en filialen creëren, inclusief territoriaal geïsoleerde, die nodig zijn voor zijn productieactiviteiten in overeenstemming met de wettelijke taken;

Aantrekken van specialisten voor advisering, opleiding van werknemers van de onderneming en andere doeleinden op basis van civielrechtelijke contracten met betaling met instemming van de partijen;

Bepaal onafhankelijk de manier van werken en rusten van de werknemers van de onderneming, hun sociale zekerheid en sociale verzekeringen in overeenstemming met de normen van de huidige wetgeving van de Russische Federatie.

Vaststellen van de procedure voor het aannemen en ontslaan van werknemers, de vorm en systemen van beloning, ploegendienst, beslissen over de invoering van een verkorte boekhouding van de werkuren, vaststellen van de procedure voor het toekennen van vrije dagen en vakanties, rekening houdend met de normen van de huidige wetgeving van de Russische Federatie;

Om andere rechten en bevoegdheden uit te oefenen die niet in strijd zijn met de huidige wetgeving en het handvest.

De maatschappij is verplicht:

Tijdig voorstellen indienen bij de oprichter en het bestuursorgaan over wijzigingen en aanvullingen op het statuut van de onderneming;

Vervul de taken en functies die haar door het charter zijn toegewezen volledig, zorg voor de uitvoering van bevelen, bevelen, instructies, instructies en andere administratieve documenten van het hoofd van de administratie van het gemeentelijk district, de oprichter en het bestuursorgaan.

Zorgen voor veilige werkomstandigheden voor alle werknemers en aansprakelijk zijn volgens de vastgestelde procedure voor schade aan hun gezondheid en arbeidsvermogen;

Verplichtingen nakomen in overeenstemming met toepasselijk recht en gesloten overeenkomsten.

Het uitvoeren van sociale, medische en andere soorten verplichte verzekeringen van werknemers van de onderneming;

Tijdig een rapport over de inkomsten en verliezen van de onderneming indienen bij de oprichter van het leidinggevend orgaan (andere organen in overeenstemming met de wet) en belastingen betalen op de manier en het bedrag bepaald door de wetgeving van de Russische Federatie;

Plan uw activiteiten en bepaal ontwikkelingsvooruitzichten op basis van de belangrijkste economische indicatoren, de aanwezigheid van vraag naar het uitgevoerde werk en de geleverde diensten;

Zorgen voor de veiligheid van het eigendom dat eraan is toegewezen, het effectief en strikt gebruiken voor het beoogde doel, verslechtering van het eigendom voorkomen, het in goede staat houden;

Uitvoeren van lopende en grote reparaties aan het eigendom dat door de eigenaar is overgedragen op kosten van de onderneming, waarbij contractanten worden betrokken;

Om het eigendom dat door de eigenaar is overgedragen opnieuw te evalueren in overeenstemming met de procedure die is vastgelegd in de huidige wetgeving;

Zorgen voor tijdige en volledige betaling van lonen en andere betalingen aan werknemers;

Let op de wijze van natuurbeheer.

Overeenkomstig het protocol is de algemeen directeur belast met het algemeen beheer van alle aspecten van de activiteiten van de vennootschap, met inbegrip van het beheer en de vervreemding van de eigendommen van de vennootschap, binnen de grenzen bepaald door het Charter en de arbeidsovereenkomst met de algemeen directeur. De hoofdaccountant van de vennootschap wordt op basis van een arbeidsovereenkomst, in overeenstemming met het bestuursorgaan, door de directeur in de functie benoemd.

De rechten en plichten van de directeur, evenals de gronden voor beëindiging van arbeidsrelaties met hem, worden geregeld door een arbeidsovereenkomst die is gesloten met het hoofd van het bestuursorgaan in overeenstemming met de arbeidswetgeving van de Russische Federatie, het handvest. Een arbeidsovereenkomst met de directeur wordt gesloten door het bestuursorgaan met instemming van het hoofd van de duur van de arbeidsovereenkomst. De bestuurder van de vennootschap dient bij de uitoefening van zijn rechten en plichten te goeder trouw en in redelijkheid in het belang van de vennootschap te handelen.

De CEO van het bedrijf is verantwoordelijk voor:

Voor schade aan de vennootschap veroorzaakt door haar schuldig handelen (nalaten), ook bij verlies van eigendommen van de vennootschap;

Voor de organisatie, toestand en betrouwbaarheid van de boekhouding in het bedrijf, tijdige indiening van rapporten en andere financiële overzichten bij de relevante autoriteiten, evenals informatie over de activiteiten van het bedrijf, ingediend bij schuldeisers en aan de media.

De oprichter heeft het recht een vordering tot vergoeding van schade aan de vennootschap toe te brengen tegen de bestuurder van de vennootschap.

De directeur brengt over de werkzaamheden van de vennootschap verslag uit aan de Raad van Bestuur op de wijze en binnen de termijn zoals bepaald in de arbeidsovereenkomst.

De vennootschap voert de boekhouding van de resultaten van haar activiteiten, waarvoor de verantwoordelijkheid bij de bestuurder ligt. Het bedrijf houdt statistische rapporten bij en dient deze in. Het bedrijf voorziet staats- en gemeentelijke autoriteiten van de informatie die nodig is voor belastingheffing en het onderhouden van een landelijk systeem voor het verzamelen en verwerken van economische informatie. Ambtenaren van het bedrijf voor een verkeerde voorstelling van financiële overzichten dragen de verantwoordelijkheid die is vastgesteld door de wetgeving van de Russische Federatie.

De controle over de productie, de economische en financiële activiteiten van de onderneming wordt uitgevoerd door de oprichter. De jaarrekening van de vennootschap is, in gevallen bepaald door het bestuursorgaan van de vennootschap, onderworpen aan een verplichte jaarlijkse controle door een onafhankelijke auditor. Het controleren van het werk van het bedrijf wordt uitgevoerd door de oprichter, het bestuursorgaan, de relevante belasting-, milieu-, antimonopolie- en andere overheidsinstanties in overeenstemming met de huidige wetgeving van de Russische Federatie en binnen hun bevoegdheid.

In de fabriek zijn de belangrijkste productieateliers actief: workshops voor volle melk, boter, kwark en ijs. Hulp- en servicewinkels omvatten: stookruimte, elektrische compressorwinkel, autogarage, laboratorium.

Overweeg de organisatiestructuur en managementstructuur van de onderneming eind 2008:

Fig.1 Organisatiestructuur van het management van Sokolsky Dairy Plant JSC per 01.01.2009

In Sokolsky Dairy Plant JSC bestaat de structuur van de belangrijkste technologische fasen uit een boekhoudafdeling, vier hoofdproductiewinkels en 4 onderafdelingen die de hoofdproductie bedienen.

Functies van structurele onderverdelingen van Sokol Dairy Plant OJSC:

1. Afdeling boekhouding: boekhouding en controle bij de onderneming voor het verbruik van fondsen, materialen, controle van de verzending van producten, organisatie van financiële activiteiten bij de onderneming, economische analyse van de resultaten van de onderneming.

2. Productiediensten: een volle melkwinkel, een boterwinkel, een wrongelwinkel en een ijssalon zijn verantwoordelijk voor het organiseren van de productie, het bewaken van de voortgang en kwaliteit van de producten en het controleren van de kwaliteit van het uitgevoerde werk.

3. Hulpdiensten voeren onderhoud en revisie van apparatuur uit en zijn tevens verantwoordelijk voor de materiële en technische levering van faciliteiten en klanten met materialen in overeenstemming met het productieprogramma.

De beoordeling van de rationaliteit van de OSU kan worden uitgevoerd op basis van de volgende principes:

1. Oriëntatie van structurele indelingen op diensten, de markt of de consument, en niet op de uitoefening van functies;

2. De basis van de organisatiestructuur wordt gevormd door groepen specialisten of teams, en niet door functies en afdelingen;

3. Oriëntatie op een minimaal aantal managementniveaus en een brede reikwijdte van controle;

4. Verantwoordelijkheid van elke medewerker voor het eindresultaat en de mogelijkheid tot het nemen van initiatief.

De zuivelfabriek hanteert een lineair-functionele organisatiestructuur. In de lineaire functionele structuur wordt de taakverdeling aangenomen, waarbij de lineaire managementeenheden begiftigd zijn met de rechten van eenmansbevel en de functies van management uitvoeren, en de functionele eenheden worden opgeroepen om lineaire eenheden te assisteren en uit te voeren planning, coördinatie, stimulering, boekhouding, controle, analyse, regulering van hun activiteiten in de vorm van voorlichting en begeleiding. Via lijnmanagers oefenen zij hun invloed uit op lijnafdelingen.

De directeur is ondergeschikt aan de hoofdboekhouder, productieleider, econoom, monteur.

Hoofdaccountant - organiseert de boekhouding van de economische en financiële activiteiten van de onderneming en controleert het zuinige gebruik van materiële, arbeids- en financiële middelen. Organiseert de boekhouding van inkomende contanten, voorraden en vaste activa, boekhouding van productie- en oplagekosten, uitvoering van werkzaamheden, evenals financiële, afwikkelings- en krediettransacties.

Ondergeschikt aan Ch. accountant zijn de accountant voor materialen en de accountant-kassier. Zij verrichten werkzaamheden op verschillende gebieden van de boekhouding (verantwoording vaste activa, productiekosten, productverkoop, afrekeningen met leveranciers en klanten). Voer de ontvangst en controle uit van primaire documentatie voor de relevante boekhoudgebieden en bereid deze voor op telverwerking. Weerspiegelt in boekhoudkundige operaties met betrekking tot de beweging van fondsen.

Ook ondergeschikt aan de directeur is een econoom. Het organiseert en verbetert de economische activiteit van de onderneming, gericht op het verhogen van de arbeidsproductiviteit, efficiëntie en winstgevendheid van de productie, productkwaliteit, het verlagen van de kosten, zorgen voor de juiste verhouding tussen groeipercentages van arbeidsproductiviteit en lonen, het behalen van de beste resultaten tegen de laagste kosten van materiaal, arbeid en financiële middelen. Voert werkzaamheden uit om de planning van economische indicatoren van de onderneming te verbeteren, om een ​​hoog niveau van validiteit te bereiken, om het regelgevingskader voor planning te creëren en te verbeteren. De econoom voert het werk uit van de personeelsafdeling, zij leidt, in overeenstemming met de directeur van de onderneming, het werk om de onderneming te voorzien van personeel van werknemers en werknemers van de vereiste beroepen, specialiteiten en kwalificaties in overeenstemming met het niveau en het profiel van hun opleiding en zakelijke kwaliteiten. Accepteert werknemers met betrekking tot aanwerving, ontslag, overplaatsing, controleert de plaatsing en het juiste gebruik van werknemers in de afdelingen van de onderneming. Zorgt voor de opvang, plaatsing en plaatsing van jonge professionals en jonge werknemers in overeenstemming met het beroep en specialisme dat wordt genoten aan de onderwijsinstelling.

Verder ondergeschikt aan de regisseur is het hoofd productie. Volgens de functiebeschrijving productie bepaalt het hele technologische proces van de productie van zuivelproducten. Biedt een constante verhoging van het niveau van technische voorbereiding van de productie, de efficiëntie en vermindering van materiaal-, financiële en arbeidskosten voor de productie van producten, hun hoge kwaliteit. Het zorgt voor de effectiviteit van ontwerpoplossingen, tijdige en hoogwaardige voorbereiding van productie, technische werking, reparatie en modernisering van apparatuur, het bereiken van een hoog niveau van productkwaliteit in het proces van ontwikkeling en productie. Voor de kwaliteit van vervaardigde producten ligt de verantwoordelijkheid, naast de directeur, primair bij het hoofd. productie. Hij organiseert werkzaamheden om de kwaliteit van door de onderneming vervaardigde producten te controleren, werkzaamheden uit te voeren in overeenstemming met de eisen van normen en technische specificaties, technische documentatie, leveringsvoorwaarden en contracten, evenals om de productiediscipline te versterken, een hoog technisch niveau te waarborgen en kwaliteit van het werk en de geleverde diensten.

Ook ondergeschikt aan het hoofd productie is een laboratoriumassistent. Hij organiseert chemische analyses, zorgt voor laboratoriumcontrole op de kwaliteit van grondstoffen, materialen, halffabricaten en eindproducten met geldende normen en specificaties. Leidt het werk aan de ontwikkeling van nieuwe en verbetering van bestaande methoden voor laboratoriumcontrole en helpt bij de implementatie ervan in de productie. Neemt maatregelen om de arbeidskosten te verlagen.

Monteur - zorgt voor een ononderbroken en technisch correcte werking en betrouwbare werking van voertuigen. De monteur van de onderneming houdt toezicht op de werknemers van de stookruimte, de elektrische compressorwinkel en de voertuigen van de onderneming. Organiseert de laad- en losoperaties in het magazijn in overeenstemming met de regels van arbeidsbescherming, veiligheidsmaatregelen, neemt deel aan de inventarisatie van voorraadartikelen. Zorgt voor een ononderbroken en technisch correcte werking en betrouwbare werking van apparatuur, onderhoud in goede staat op het vereiste niveau van nauwkeurigheid. Stemt plannen (schema's) af met aannemers die betrokken zijn bij reparaties, voorziet hen tijdig van de nodige technische documentatie, werkt mee aan het opstellen van titellijsten voor grote reparaties. Organiseert revisieonderhoud, tijdige en hoogwaardige reparatie en modernisering van apparatuur, werkzaamheden om de betrouwbaarheid en duurzaamheid te verbeteren, technisch toezicht op de staat, onderhoud, reparatie van gebouwen en constructies, zorgt voor een rationeel gebruik van de arbeid van werknemers en materialen die ondergeschikt zijn aan ze voor reparatiewerkzaamheden.

Vertegenwoordigers van werkende beroepen: chauffeurs, slotenmakers, operators, rapporteren rechtstreeks aan de monteur en voeren het takenpakket uit dat is aangegeven bij het inhuren.

Dat wil zeggen, zoals blijkt uit het managementschema van Sokolsky Dairy Plant OJSC, heeft de onderneming geen plaatsvervangende functies. directeur van financiën, er is geen functie van de manager van de onderneming.

Het is duidelijk dat het enerzijds organisatorisch en economisch inefficiënt is om de totstandkoming (definitie) van regels en hun implementatie aan de ene kant te geven. Er is hier geen objectiviteit, en die kan er ook nooit zijn. En tegelijkertijd dragen de specialisten die de spelregels (economie) bepalen in het managementsysteem dat bij de onderneming is gecreëerd praktisch geen financiële verantwoordelijkheid voor de resultaten van hun activiteiten.

Alleen de directeur is verantwoordelijk voor de financiën en voor de producten die in de onderneming worden vervaardigd.

Vandaar de zwakke betrouwbaarheid en rol van financiële planning van de kant van de productiemanager en de monteur, en dit is een noodzakelijke voorwaarde voor het functioneren van een efficiënt opererende onderneming.

... ; rustplaatsen en voedselvoorziening voor hooggelegen en watervogels, trekvogels; en ook waardevol als turfafzettingen. De totale oppervlakte aan beschermde wetlands is ongeveer 19.000 ha. Brandbeveiliging van veenmoerassen tegen branden in het Kharovsky-district is noodzakelijk om waardevolle natuurlijke hulpbronnen te behouden, evenals om materiële en fysieke krachten te sparen die worden gebruikt bij het blussen van een ontstane brand, ...

INVOERING

1. THEORETISCHE BASIS VOOR HET MANAGEMENT VAN EEN MODERNE ONDERNEMING

1.1 Begrippen die de structuur van de organisatie kenmerken

1.2 Samenstelling en structuur van het managementsysteem van de organisatie

1.3 Evaluatie van de effectiviteit van organisatiestructuren

2. ANALYSE EN EVALUATIE VAN DE EFFICINTIE VAN HET MANAGEMENT VAN DE ENTERPRISE JSC "POLEVSKAYA UTILITY COMPANY"

2.1 Algemene kenmerken van JSC "Polevsk gemeentelijk bedrijf"

2.2 Beschrijving van de organisatiestructuur van het bedrijf

3 Analyse van economische prestaties

ondernemingen

2.4 Evaluatie van de effectiviteit van de organisatiestructuur van het management

GEVOLGTREKKING

LIJST VAN GEBRUIKTE BRONNEN

APPS

INVOERING

Het verhogen van de efficiëntie van de onderneming wordt grotendeels bepaald door de organisatie van het managementsysteem, dat afhangt van de duidelijke structuur van de onderneming en de activiteiten van al haar elementen in de richting van het gekozen doel.

De noodzaak om het managementsysteem in het huidige stadium te verbeteren wordt bepaald door vele factoren. Dit omvat het optimaliseren van de omvang van het administratieve apparaat en zijn functies; invoering van geautomatiseerde controlesystemen en ontwikkeling van besluitvormingssystemen.

Organisaties creëren een structuur om de coördinatie en controle van de activiteiten van hun afdelingen en medewerkers te waarborgen. De structuren van organisaties verschillen van elkaar in complexiteit (dwz de mate van opdeling van activiteiten in verschillende functies), formalisering (dwz de mate van gebruik van vooraf vastgestelde regels en procedures), de verhouding tussen centralisatie en decentralisatie (dwz, de niveaus waarop managementoplossingen).

De structuur van de organisatie weerspiegelt het blokschema. De eenwording van een organisatie tot één geheel wordt geassocieerd met het gebruik van informatiesystemen en communicatiemechanismen die het structurele diagram aanvullen. Het diagram van elke organisatie toont de samenstelling van afdelingen, sectoren en andere lineaire en functionele eenheden. Het gedrag van het personeel bepaalt de effectiviteit van het functioneren van de organisatiestructuur in sterkere mate dan de formele functieverdeling tussen afdelingen. de organisatiestructuur van een handelsonderneming moet worden overwogen rekening houdend met verschillende criteria.

De eigenaardigheden van de landelijke bestuurscultuur laten geen hoop dat alles vanzelf goed komt. De praktijk leert dat de meest voordelige economisch berekende projecten en businessplannen met succes kunnen mislukken. Er is maar één reden: middelmatige organisatie en management.

Tegelijkertijd leert de ervaring dat zelfs in ongunstige economische omstandigheden, maar met een redelijke bedrijfsorganisatie, veel kan worden bereikt.

De organisatiestructuur, zelfs als er op een bepaald moment in het ideale geval fouten in worden gemaakt, vereist al op het volgende moment correctie en aanpassing, anders leiden veranderingen in externe of interne werkingsvoorwaarden de organisatie tot disproporties. Als een dergelijke correctie niet tijdig wordt uitgevoerd, stapelen onevenwichtigheden zich op en worden negatieve manifestaties intenser.

De effectiviteit van de organisatiestructuur wordt ondersteund door constante regulering, aanpassing van de configuratie en verhoudingen aan een verscheidenheid aan veranderingen in externe en interne (structuurvormende) factoren, waaronder:

Prijzen en vraag naar goederen en diensten, grondstoffen, arbeidskosten, belastingen;

2. Bankrentetarieven;

Administratieve wetgeving;

Productietechnologie, inclusief apparatuur;

Aantal, kwalificatie, opleiding, capaciteiten van werknemers;

Productieruimten, allerlei standaarden en nog veel, veel meer.

In moderne omstandigheden neemt de complexiteit van het leiden van competitie enorm toe, die steeds meer rigide vormen begint aan te nemen. Het is moeilijk om de strategische plannen van organisaties te ontwikkelen en uit te voeren, die op hun beurt een grotere flexibiliteit vereisen, het vermogen om snel te reageren op voortdurend veranderende omstandigheden van activiteit, wat voornamelijk te wijten is aan de constructie en het functioneren van de organisatiestructuur van de onderneming.

Het probleem van de juiste en competente constructie van de organisatiestructuur is dus van bijzonder belang.

Het object van studie in dit werk is JSC "Polevskaya Communal Company".

Het onderwerp van het onderzoek is de organisatiestructuur van de onderneming.

Het doel van het werk is om de organisatiestructuur van de onderneming te bestuderen en de doeltreffendheid ervan te evalueren.

Op basis van het doel van het onderzoek worden de volgende taken in het werk gesteld:

1. Theoretische grondslagen van modern bedrijfsbeheer;

2. Studie van de bestaande organisatiestructuur van de onderneming OJSC "Polevskaya Communal Company";

De theoretische basis voor het schrijven van het werk waren de wetenschappelijke werken van Russische en buitenlandse wetenschappers, economen, wetgevende en regelgevende handelingen van de Russische Federatie over de bestudeerde kwesties.

Als informatie- en analytische basis werden de boekhoudkundige en financiële overzichten van JSC "Polevskaya Communal Company" voor 2012 en 2013 gebruikt.

1. THEORETISCHE BASIS VOOR HET MANAGEMENT VAN EEN MODERNE ONDERNEMING

1 Concepten die de structuur van de organisatie kenmerken

Structuur is het organisatorische kenmerk van een systeem; een reeks stabiele ruggengraatverbindingen en relaties die zorgen voor de stabiliteit en het evenwicht van het systeem, interactie, ondergeschiktheid en evenredigheid tussen de samenstellende elementen.

De organisatiestructuur van het management is de samenstelling, onderlinge samenhang en ondergeschiktheid van onafhankelijke managementeenheden en individuele functies die managementfuncties vervullen. De organisatiestructuur van het management wordt bepaald door de samenstellende banden en managementniveaus. Deze structuur moet zorgen voor de stabiliteit van de koppelingen tussen de bedieningselementen en de betrouwbaarheid van het systeem als geheel.

De besturingsschakel is een aparte onderverdeling met strikt gedefinieerde functies. De besturingsverbinding kan een afzonderlijke eenheid zijn die een deel van de besturingsfunctie uitvoert, de gehele besturingsfunctie of een set besturingsfuncties. Managers maken ook deel uit van het managementteam. Er kunnen meerdere managementniveaus op één niveau zijn. Vanuit het westerse management is het concept van "afdelingsvorming" of "afdelingsvorming" in ons professionele lexicon gekomen, wat betekent het proces van organisatorische isolatie, de uitvoering van afzonderlijke werken, de toewijzing van speciale afdelingen, het proces van het opdelen van een bedrijf in afzonderlijke blokken ( afdelingen, afdelingen, sectoren) met duidelijk omschreven taken en verantwoordelijkheden.

Relaties tussen de schakels van het management worden onderhouden door middel van verbindingen, relaties en communicatie. Volgens de inhoud en het functionele doel zijn de verbindingen en relaties die de structuur van de organisatie vormen, verdeeld in drie groepen:

Verbindingen van directe interactie, die zorgen voor de vorming van nieuwe systeemeigenschappen in het systeem, die afwezig zijn in de afzonderlijke componenten van zijn elementen;

Betrekkingen van ondergeschiktheid, het vestigen van een hiërarchische afhankelijkheid in de organisatie en het bepalen van het "aantal verdiepingen" van de structuur van de organisatie;

Relaties die de evenredigheid van de structuur van de organisatie vaststellen en zorgen voor de onderlinge overeenstemming van de kwantitatieve en kwalitatieve parameters van de afzonderlijke componenten van het systeem.

Afhankelijk van de oriëntatie zijn links onderverdeeld in horizontaal en verticaal.

Horizontale links - links van samenwerking en coördinatie van gelijke delen van het management. Ze hebben het karakter van een overeenkomst. Hun belangrijkste doel is om de meest effectieve interactie van eenheden op hetzelfde niveau te bevorderen bij het oplossen van problemen die zich tussen hen voordoen.

Verticale verbindingen - verbindingen van leiderschap en ondergeschiktheid, ondergeschiktheid en hiërarchische verbindingen. De behoefte daaraan ontstaat wanneer er verschillende managementniveaus zijn. Deze verbindingen dienen als kanalen voor de overdracht van administratieve en rapportagegegevens. Verticale verbindingen kunnen lineair of functioneel zijn.

Lineaire verbindingen - verbindingen van ondergeschiktheid in het hele scala van problemen. Dit zijn relaties die ervan uitgaan dat de leider zijn gezag uitoefent en in alle managementfuncties direct en uitsluitend leiding geeft aan ondergeschikten.

Functionele schakels - schakels van ondergeschiktheid binnen de uitvoering van een bepaalde controlefunctie. Afhankelijk van de gehanteerde managementprincipes in de organisatie en het type organisatiestructuur kunnen deze adviserend, adviserend of informerend van aard zijn.

Invariante links - links die onder alle omstandigheden praktisch onveranderd kunnen blijven, wat te wijten is aan de essentiële kenmerken van het systeem, zijn doeloriëntatie en functionele doel, de specifieke kenmerken van de implementatie van links in deze specifieke organisatie.

Variabele verbindingen zijn verbindingen die van karakter veranderen als de situatie verandert. De variabiliteit van links kan zich manifesteren in een verandering in hun inhoudsverzadiging, evenals in de overgang van links van de ene classificatiegroep naar de andere.

Communicatie tussen componenten binnen het systeem vormt de structuur van de organisatie, maar bepaalt niet de structuur ervan. De basis van de structuurstructuur is een verbinding - een communicatieknooppunt met de hele set inkomende en uitgaande kanalen.

Op basis van de basistypen verbindingen in een organisatie (Figuur 1.1), kunnen veel structuren worden gebouwd, waaronder:

Technologische structuren - een reeks verbindingen van het technologische productieproces van producten;

Organisatie- en managementstructuren - een reeks relaties die zorgen voor ordelijkheid, coördinatie en regulering van de activiteiten van de organisatie om haar doelen te bereiken;

economische structuren - een reeks relaties van economische interactie van individuele leden van de organisatie;

sociaal-psychologische structuren - een reeks verbindingen die de sociale status van leden van de organisatie bepalen, psychologische relaties tussen mensen.

Een rationele structuur ontstaat niet spontaan, maar is gebaseerd op de principes van structurering, waaronder:

doelen stellen;

Prioriteit van functies boven de samenstelling van links;

de prioriteit van het object boven het onderwerp;

het primaat van de missie, doelen, complex van functies;

positie in de externe omgeving;

aanpassingsvermogen;

volledige coördinatie;

minimale complexiteit.

Rijst. 1.1 - Basistypen verbindingen in een organisatie

De structuur wordt alleen gevormd door stabiele verbindingen en relaties. De verbanden waaruit de structuur bestaat, moeten duidelijk, voldoende uitgesproken en sterk zijn, en de verbanden moeten duidelijk, duidelijk en ondubbelzinnig zijn. Opgemerkt moet worden dat er structuren zijn met zwakke bindingen. Dergelijke structuren worden gevormd tijdens de overgang van het systeem van de ene toestand naar de andere.

1.2 Samenstelling en structuur van het managementsysteem van de organisatie

"Organisatiemanagementsysteem" is een van de belangrijkste concepten van de organisatietheorie, nauw verwant aan de doelen, functies, het managementproces, het werk van managers en de verdeling van bevoegdheden tussen hen om bepaalde doelen te bereiken. In het kader van dit systeem vindt het gehele managementproces plaats (het verplaatsen van informatiestromen en het nemen van bestuurlijke beslissingen), waaraan managers van alle niveaus, categorieën en beroepsspecialisaties deelnemen. Het managementsysteem van de organisatie is gebouwd om ervoor te zorgen dat alle processen die daarin plaatsvinden tijdig en met hoge kwaliteit worden uitgevoerd.

Bij het analyseren en ontwerpen van organisaties moet men rekening houden met de relatie tussen hun elementen, de structuur en het mechanisme van interactie van deze elementen binnen het kader van bepaalde doelen en een bepaalde structuur van de organisatie. De organisatiestructuur en het organisatiemechanisme in al hun verschijningsvormen vormen de organisatievormen van management.

De structuur is te vergelijken met het raamwerk van het bouwen van het managementsysteem, gebouwd om ervoor te zorgen dat alle processen die daarin plaatsvinden tijdig en met hoge kwaliteit worden uitgevoerd. Vandaar de aandacht die leiders van organisaties besteden aan de principes en methoden van het bouwen van managementstructuren, de keuze van hun typen en typen, de studie van trends in verandering en beoordeling van de naleving van de taken van organisaties.

De managementstructuur wordt opgevat als een geordend geheel van stabiel met elkaar verbonden elementen die het functioneren en de ontwikkeling van de organisatie als geheel waarborgen. OSU wordt ook gedefinieerd als een vorm van verdeling en samenwerking van managementactiviteiten, in het kader waarvan het managementproces wordt uitgevoerd volgens de relevante functies gericht op het oplossen van de gestelde taken en het bereiken van de beoogde doelen. Vanuit deze posities wordt de bestuursstructuur gepresenteerd als een systeem van optimale verdeling van functionele taken, rechten en verantwoordelijkheden, de volgorde en vormen van interactie tussen de bestuursorganen en de mensen die erin werken.

De meest voorkomende OSU is de lijnfunctionele organisatie, die nog steeds veel wordt gebruikt door bedrijven over de hele wereld.

Het is alleen gebaseerd op de relatie van "leiderschap-ondergeschiktheid" en weerspiegelt de meest voorkomende fase van de taakverdeling van het management - de uitgifte van bevelen, instructies, instructies en de uitvoering ervan. In zijn pure vorm bestaan ​​lineaire structuren in onze tijd alleen in kleinschalige organisaties die met zeer eenvoudige technologie elementaire productiefuncties of -diensten uitvoeren. Bij moderne ondernemingen, zelfs in primaire cellen, lijkt het erop dat op strikt lineaire relaties (team, productielocatie) de arbeidsverdeling en samenwerking in het management niet langer passen in het kader van directe leiding en ondergeschiktheid.

Tegelijkertijd is de lineaire vorm van de manager-ondergeschikte relatie als een manier om het organisatieprincipe van eenheid van bevel te implementeren een onmisbaar element van bijna alle formele structuren. De reikwijdte en inhoud van de bevoegdheden van de lineaire autoriteiten voor het beheer van middelen bepalen vooral zo'n belangrijk kenmerk van het beheerssysteem als het niveau van de centralisatie ervan. Deze laatste bepaalt op zijn beurt, rekening houdend met de omvang van de managementactiviteit, de hiërarchische decompositie van het besturingsobject. In een grote productievereniging (voor industrieën met complexe technologie) kan het aantal hiërarchische niveaus van directe ondergeschiktheid oplopen tot tien: de algemeen directeur van de vereniging - de uitvoerend directeur van de vereniging - de directeur van de fabriek - de adjunct-directeur van de fabriek voor productie - het hoofd van de productieafdeling (korps) - het hoofd van de winkel - het hoofd van de ploeg - het hoofd van de sectie - senior voorman - voorman (voorman) - arbeider. Met een dergelijke hiërarchische decompositie van het systeem op meerdere niveaus kunnen op elk van de niveaus natuurlijk verschillende vormen van verdeling en samenwerking van managementarbeid worden gebruikt, wat leidt tot het ontstaan ​​van allerlei "gemengde" organisatievormen. In zijn meest universele vorm wordt het principe van functionele specialisatie, zonder in strijd te zijn met het principe van eenheid van bevel, geïmplementeerd in lineaire functionele structuren. Hun belangrijkste kenmerk is dat het algemene beheer van middelen en het stellen van doelen binnen de bevoegdheid van lijnmanagers vallen, en dat het beheer van de processen voor het bereiken van de gestelde doelen binnen de toegewezen middelen en enkele andere beperkingen is toegewezen aan de hoofden van functionele diensten en afdelingen.

Afhankelijk van de aard van de verbindingen tussen de verschillende afdelingen worden de volgende vormen van organisatiebeheersstructuren onderscheiden.

De lineaire organisatiestructuur is gebaseerd op het principe van eenheid in de verdeling van bevelen, volgens welke alleen een hogere autoriteit het recht heeft om bevelen te geven. Naleving van dit beginsel moet de eenheid van bestuur waarborgen. Een dergelijke organisatiestructuur wordt gevormd door het bouwen van een managementapparaat uit onderling ondergeschikte organen in de vorm van een hiërarchische ladder, d.w.z. elke ondergeschikte heeft één leider en de leider heeft meerdere ondergeschikten (bijlage 1). Twee leiders kunnen niet rechtstreeks met elkaar communiceren, ze moeten dit doen via de dichtstbijzijnde hogere autoriteit. Een dergelijke structuur wordt vaak een éénregelige structuur genoemd.

De lineaire managementstructuur wordt gebruikt door kleine en middelgrote bedrijven die eenvoudige productie uitvoeren, bij gebrek aan brede samenwerkingsverbanden tussen ondernemingen.

De functionele organisatiestructuur is gebaseerd op het creëren van eenheden om bepaalde functies op alle managementniveaus uit te voeren. Deze functies omvatten onderzoek, productie, verkoop, marketing, enz. Hier kunnen met behulp van directieve begeleiding hiërarchisch lagere managementniveaus worden verbonden met verschillende hogere managementniveaus. De overdracht van instructies, instructies en berichten wordt uitgevoerd afhankelijk van het type taak dat wordt toegewezen (bijlage 2).

Een werknemer in een werkplaats krijgt bijvoorbeeld instructies niet van één persoon (voorman), maar van meerdere stafeenheden, d.w.z. Het principe van meervoudige ondergeschiktheid is van toepassing. Daarom wordt een dergelijke organisatiestructuur multilineair genoemd.

De functionele structuur van productiemanagement is gericht op het uitvoeren van voortdurend terugkerende routinetaken die geen snelle besluitvorming vereisen. Functionele diensten omvatten meestal hooggekwalificeerde specialisten die specifieke activiteiten uitvoeren, afhankelijk van de aan hen toegewezen taken.

De functioneel-lineaire structuur (hoofdkantoorbeheer) is een combinatie van een lineaire structuur met een systeem voor het uitlichten van bepaalde functies. Met lijnmanagers worden speciale eenheden (hoofdkantoor) gecreëerd die de lijnmanager helpen bij het uitvoeren van individuele managementfuncties.

Deze hoofdkantoren kunnen:

Beperk je tot de centrale managementniveaus (hoofdkantoor van het management);

In verschillende managementniveaus zitten;

Vorm een ​​personeelshiërarchie op alle managementniveaus.

Hoofdkantoren op verschillende niveaus van de hiërarchie moeten advies geven en deelnemen aan de voorbereiding van beslissingen, maar ze hebben niet het recht om beslissingen te nemen en ondergeschikte eenheden of uitvoerende kunstenaars te leiden (bijlage 3). Hoe groter het bedrijf en hoe complexer de managementstructuur, des te acuter is de kwestie van het coördineren van de activiteiten van functionele diensten of het creëren van grote gespecialiseerde eenheden met hooggekwalificeerde specialisten.

De sleutelfiguren in het bestuur van organisaties met een divisiestructuur zijn niet de hoofden van functionele eenheden, maar de managers (managers) die de productieafdelingen leiden (bijlage 4). De inrichting van de organisatie door afdelingen wordt meestal uitgevoerd volgens een van de drie criteria; naar geleverde producten of diensten (productspecialisatie), naar consumentenoriëntatie (consumentenspecialisatie), naar territoria die worden bediend (regionale specialisatie).

Organisatie van divisies langs productlijnen is een van de eerste vormen van divisiestructuur, en tegenwoordig gebruiken de meeste van de grootste producenten van consumptiegoederen met gediversifieerde producten een productorganisatiestructuur.

Bij gebruik van een divisie-productbeheerstructuur worden afdelingen gecreëerd voor de hoofdproducten. Het beheer van de productie en marketing van elk product (dienst) wordt overgedragen aan één persoon die verantwoordelijk is voor dit type product. Hoofden van ondersteunende diensten rapporteren aan hem.

Sommige bedrijven produceren een breed scala aan producten of diensten die voldoen aan de behoeften van verschillende grote groepen consumenten of markten. Elke groep of markt heeft welomschreven of specifieke behoeften. Als twee of meer van deze elementen bijzonder belangrijk worden voor een onderneming, kan deze een klantgerichte organisatiestructuur gebruiken waarin alle divisies rond bepaalde klantgroepen zijn gegroepeerd.

Dit type organisatiestructuur vindt toepassing in nogal specifieke gebieden, bijvoorbeeld op het gebied van onderwijs, waar recentelijk, naast traditionele algemene onderwijsprogramma's, speciale afdelingen zijn ontstaan ​​voor volwassenenonderwijs, voortgezette opleiding, enz. Een voorbeeld van het actief inzetten van een consumentgerichte organisatiestructuur zijn commerciële banken. De belangrijkste groepen consumenten die gebruik maken van hun diensten zijn individuele klanten (particulieren), pensioenfondsen, trustmaatschappijen, internationale financiële instellingen. Klantgerichte organisatiestructuren zijn even kenmerkend voor groothandels- en detailhandelsvormen.

Verschillende soorten divisiestructuren hebben hetzelfde doel: zorgen voor een effectievere reactie van de onderneming op een bepaalde omgevingsfactor.

Adaptieve of organische managementstructuren zorgen voor een snelle reactie van de onderneming op veranderingen in de externe omgeving en bevorderen de introductie van nieuwe productietechnologieën. Deze structuren zijn gericht op het versneld uitvoeren van complexe programma's en projecten en kunnen worden ingezet bij ondernemingen, in verenigingen, op het niveau van bedrijfstakken en markten. Meestal worden twee soorten adaptieve structuren onderscheiden: project en matrix.

De projectstructuur wordt gevormd wanneer de organisatie projecten ontwikkelt, die worden opgevat als alle processen van doelgerichte veranderingen in het systeem, bijvoorbeeld de modernisering van de productie, de ontwikkeling van nieuwe producten of technologieën, de bouw van faciliteiten, enz. Projectmanagement omvat de definitie van zijn doelen, de vorming van de structuur, de planning en organisatie van de uitvoering van het werk, de coördinatie van de acties van de artiesten.

Een van de vormen van projectmanagement is het vormen van een speciale eenheid, een projectteam dat op tijdelijke basis werkt. Het omvat meestal de nodige specialisten, inclusief die in het management. De projectmanager is begiftigd met de zogenaamde projectbevoegdheid. Onder hen verantwoordelijkheid voor de projectplanning, voor de stand van de planning en de voortgang van het werk, voor de besteding van toegewezen middelen, inclusief financiële prikkels voor werknemers. In dit opzicht wordt veel belang gehecht aan het vermogen van de manager om een ​​projectmanagementconcept te vormen, taken onder teamleden te verdelen, prioriteiten en middelen duidelijk te definiëren en conflictoplossing constructief te benaderen. Na voltooiing van het project valt de structuur uiteen en gaan medewerkers naar een nieuwe projectstructuur of keren ze terug naar hun vaste functie (in contractwerk vertrekken ze). Een dergelijke structuur heeft een grote flexibiliteit, maar in de aanwezigheid van verschillende gerichte programma's of projecten leidt dit tot een versnippering van middelen en bemoeilijkt het het onderhoud en de ontwikkeling van het productie- en wetenschappelijk en technisch potentieel van de organisatie als geheel aanzienlijk. Tegelijkertijd moet de projectmanager niet alleen alle fasen van de projectlevenscyclus beheren, maar ook rekening houden met de plaats van het project in het netwerk van projecten van deze organisatie.

Om de coördinatietaken in organisaties te vergemakkelijken, worden stafbeheersorganen gecreëerd uit projectmanagers of worden zogenaamde matrixstructuren gebruikt.

De matrixstructuur is een roosterorganisatie gebouwd op het principe van dubbele ondergeschiktheid van uitvoerders: aan de ene kant aan het directe hoofd van de functionele dienst, die personeel en technische bijstand levert aan de projectmanager, aan de andere kant aan het project manager (doelprogramma), die is begiftigd met de nodige bevoegdheden om het beheerproces uit te voeren volgens de geplande voorwaarden, middelen en kwaliteit. Bij een dergelijke organisatie heeft de projectmanager interactie met twee groepen ondergeschikten: met vaste leden van het projectteam en met andere medewerkers van functionele afdelingen die tijdelijk en over een beperkt aantal onderwerpen aan hem rapporteren. Tegelijkertijd blijft hun ondergeschiktheid aan de directe afdelingshoofden, afdelingen, diensten behouden (bijlage 5). De autoriteit van de projectmanager kan variëren van volledige autoriteit over alle details van het project tot eenvoudige administratieve autoriteit. De projectmanager controleert het werk van alle afdelingen op dit project, de hoofden van functionele afdelingen controleren het werk van hun afdeling (en haar afdelingen) op alle projecten.

De matrixstructuur is een poging om voordeel te halen uit zowel de functionele als de ontwerpprincipes van het organiseren van een organisatie en het vermogen om hun tekortkomingen te vermijden.

De matrixbeheerstructuur stelt u in staat een bepaalde flexibiliteit te bereiken die nooit aanwezig is in functionele structuren, omdat daarin alle medewerkers zijn toegewezen aan bepaalde functionele afdelingen. In matrixstructuren kunt u flexibel personeel herverdelen, afhankelijk van de specifieke behoeften van elk project. De matrixorganisatie biedt een geweldige mogelijkheid om werk te coördineren, wat kenmerkend is voor divisiestructuren. Dit wordt bereikt door het creëren van een projectmanagerpositie, die alle communicatie coördineert tussen projectdeelnemers die in verschillende functionele afdelingen werken.

Onder de tekortkomingen van de matrixorganisatie wordt meestal de nadruk gelegd op de complexiteit en soms onbegrijpelijkheid van de structuur ervan. Het opleggen van verticale en horizontale bevoegdheden ondermijnt het principe van eenmansbeheer, wat vaak leidt tot conflicten en moeilijkheden bij de besluitvorming. Bij het gebruik van een matrixstructuur is er een sterkere afhankelijkheid van het succes van uitstekende relaties tussen medewerkers dan bij traditionele structuren. Ondanks al deze moeilijkheden wordt de matrixorganisatie in veel industrieën gebruikt, vooral in wetenschapsintensieve industrieën (bijvoorbeeld bij de productie van elektronische apparatuur), evenals in sommige niet-producerende organisaties.

1.3 Evaluatie van de effectiviteit van organisatiestructuren

Wetenschappelijk onderbouwde vorming van organisatiebeheerstructuren is een urgente opgave van het huidige stadium van ontwikkeling van marktrelaties. Evaluatie van de efficiëntie is een element van de ontwikkeling van ontwerp- en planningsbeslissingen waarmee u het niveau van progressiviteit van de huidige structuur, projecten in ontwikkeling of geplande activiteiten kunt bepalen, en wordt uitgevoerd met als doel de meest rationele versie van de structuur te kiezen of een manier om het te verbeteren.

Evaluatie van de effectiviteit van organisatiestructuren wordt uitgevoerd om de meest rationele versie van de structuur te kiezen of de manier om deze te verbeteren. De effectiviteit van de organisatiestructuur moet worden beoordeeld in de ontwerpfase, bij het analyseren van de managementstructuren van bestaande organisaties voor het plannen en implementeren van maatregelen om het management te verbeteren. Er wordt een uitgebreide reeks criteria voor de doeltreffendheid van het managementsysteem opgesteld, waarbij rekening wordt gehouden met twee gebieden om de werking ervan te beoordelen:

1. Volgens de mate van overeenstemming van de bereikte resultaten met de vastgestelde doelen van de productie- en economische organisatie;

2. In overeenstemming met de mate van overeenstemming van het systeemfunctionerend proces met objectieve vereisten voor inhoud, organisatie en resultaten.

Het criterium van effectiviteit bij het vergelijken van verschillende opties voor de organisatiestructuur is de mogelijkheid van de meest volledige en duurzame realisatie van de uiteindelijke doelen van het managementsysteem tegen relatief lagere kosten voor de werking ervan. Het criterium voor de effectiviteit van maatregelen ter verbetering van de organisatiestructuur is de mogelijkheid van een vollediger en stabieler bereiken van vastgestelde doelen of een verlaging van de beheerskosten, waarvan het effect van de uitvoering de productiekosten over de standaardperiode zou moeten overschrijden.

2. ANALYSE EN EVALUATIE VAN DE EFFICINTIE VAN HET MANAGEMENT VAN DE ENTERPRISE JSC "POLEVSKAYA UTILITY COMPANY"

1 Algemene kenmerken van OJSC "Polevskaya Communal Company"

Open Joint Stock Company "Polevskaya Communal Company" werd opgericht als resultaat van een overeenkomst tussen vijf oprichtende bedrijven in overeenstemming met het burgerlijk wetboek van de Russische Federatie, de federale wet van de Russische Federatie "On Joint Stock Companies"

De onderneming JSC "Polevskaya Communal Company" werd geregistreerd op 25.07.2003 en is actief sinds 01.09.2003. Het bedrijf is een commerciële organisatie en is opgericht met het doel om winst te maken. Het is een juridische entiteit en bezit afzonderlijke eigendommen die op zijn onafhankelijke balans zijn geregistreerd, kan eigendomsrechten en persoonlijke niet-eigendomsrechten voor eigen rekening verwerven en uitoefenen, verplichtingen dragen, eiser en gedaagde in de rechtbank zijn. De samenleving wordt gecreëerd zonder beperking van de termijn.

Het hoogste bestuursorgaan van de Vennootschap is de Algemene Vergadering van Participanten. Het beheer van de huidige activiteiten van de Vennootschap wordt uitgevoerd door het enige uitvoerende orgaan van de vennootschap - de Algemeen Directeur, handelend op basis van het Charter. De bevoegdheid van de Algemeen Directeur van de Vennootschap omvat alle aangelegenheden van het beheer van de huidige activiteiten van de Vennootschap, met uitzondering van de aangelegenheden die worden verwezen naar de bevoegdheid van de Algemene Vergadering van Aandeelhouders of de Raad van Bestuur.

Het bedrijf voert de volgende activiteiten uit:

Operaties voor de productie, het transport en het vrijgeven van energiebronnen;

Overdracht en distributie van thermische energie;

activiteiten om de werking van verwarmingsnetwerken, ketelhuizen te waarborgen;

onderhoud van de woningvoorraad;

uitvoeren van lopende en grote reparaties aan gebouwen en constructies van backbone-netwerken;

uitvoering van algemene bouwwerkzaamheden voor het leggen van hoofd- en lokale leidingen, inclusief bijbehorende hulpwerkzaamheden;

diensten voor de berekening, inning, overdracht van betalingen voor nutsvoorzieningen;

beheer van onroerend goed, exploitatie van woning- en utiliteitsvoorraad, transport- en energievoorzieningen;

productie van sanitaire en technische werken, productie en verkoop van industriële producten van consumptiegoederen en het verlenen van industriële diensten;

kapitaal en lopende reparaties van productie- en niet-productiefaciliteiten;

het verlenen van organisatorische en economische diensten;

het schoonmaken van het grondgebied en het verwijderen van afval;

Bepaalde soorten activiteiten, waarvan de lijst wordt bepaald door federale wetten, mogen door de Vennootschap alleen worden uitgevoerd op basis van een speciale vergunning (licentie).

OJSC "Polevskaya Communal Company" bedient 826.166,4 vierkante meter. m van de woningvoorraad, waarvan de bevolking 28966 mensen is.

De lengte van de backbone-netwerken die door de onderneming worden bediend, is:

Verwarmingsnetten - 60734.9 l.m.;

Watervoorzieningsnetwerken - 70656.3 strekkende meter;

Rioleringsnetten - 73409.15 l.m.

Onderafdelingen van JSC PKK produceren en dragen thermische energie over aan de bevolking en andere consumenten (budgettaire organisaties, juridische entiteiten) van het stadsdistrict Polevskoy.

De productie van thermische energie wordt uitgevoerd in vijf ketelhuizen in de dorpen; thermische energie wordt via thermische netwerken aan consumenten overgedragen:

1. Ketelhuis in het dorp Kurganovo - 3600 Gcal / jaar, voorziet in de behoefte aan verwarming en warmwatervoorziening voor de woningvoorraad, het dorpsbestuur, onderwijs- en voorschoolse instellingen, commerciële organisaties die in het dorp actief zijn.

Ketelhuis aan de Sovetskaya-straat in het dorp Kosoy Brod - 2100 Gcal / jaar, voorziet in de behoefte aan verwarming en warmwatervoorziening voor één woongebouw, algemeen onderwijs en voorschoolse instellingen, het Central City Hospital van de FAP, het Centrum voor Cultuur en creativiteit, JSC Sberbank van de Russische Federatie.

3. Ketelhuis aan de Uritskogo-straat in het dorp Kosoy Brod - 1500 Gcal / jaar, voorziet in de behoefte aan verwarming en warmwatervoorziening van de woningvoorraad, staatsboerderij (CJSC "Robitex")

Ketelhuis in het dorp Mramorskoe - 2700 Gcal/jaar, voorziet in de behoefte aan verwarming en warmwatervoorziening voor de woningvoorraad van het dorpsbestuur, onderwijs- en voorschoolse instellingen, commerciële organisaties (CJSC "Uralsky-marmer").

De stookruimte van het ziekenhuis voor infectieziekten - 1136 Gcal/jaar, voorziet in de behoefte aan stoom voor de desinfectie van linnen.

Een van de belangrijkste activiteiten van het bedrijf is de levering, het transport en de distributie van energiebronnen.

De belangrijkste leverancier van energiebronnen op het grondgebied van het stadsdistrict is JSC "Seversky Pipe Plant".

De warmtevoorziening van de stad wordt uitgevoerd door twee afzonderlijke verwarmingsleidingen met een lengte van 60,7 km - naar de belangrijkste stad, inclusief de particuliere sector, en naar de microdistricten I en II van Zeleny Bor.

De watervoorziening aan de consumenten van de stad wordt uitgevoerd via watervoorzieningsnetwerken met een lengte van 70,6 km, twee afzonderlijke waterleidingen - naar de belangrijkste stad, inclusief de particuliere sector, en naar de microdistricten I en II van Zeleny Bor.

Afvalwater wordt afgevoerd via 73,4 km rioleringsnetwerken en wordt door zwaartekracht naar de zuiveringsinstallaties van OJSC Seversky Pipe Plant getransporteerd.

Consumenten van energiebronnen zijn woningvoorraad met een oppervlakte van 826.166,4 m², sociale voorzieningen: onderwijsinstellingen - 25, zorginstellingen - 5, budgettaire organisaties - 115 en andere commerciële organisaties die in de stad actief zijn - 200.

Ook OJSC "Polevskaya Communal Company" is een beheermaatschappij voor het onderhoud van gebouwen met meerdere appartementen van de woningvoorraad met een oppervlakte van 802.900 m².

De dienst voor het onderhoud en de reparatie van de woningvoorraad voert de huidige reparaties uit van structurele elementen van gebouwen, interne technische apparatuur en verbetering van aangrenzende gebieden.

Om de ononderbroken levering van energiebronnen en de levering van huisvesting en gemeentelijke diensten te garanderen, voeren de divisies van het bedrijf reparatiewerkzaamheden uit aan energienetwerken, revisie van de woningvoorraad en landschapsarchitectuur.

De hoofdactiviteit van de huisvestings- en gemeentelijke onderneming OJSC Polevskaya Communal Company is het onderhoud van de woningvoorraad van de stad Polevskoy, en een van de leidende activiteiten van het bedrijf zijn activiteiten voor de levering, het transport en de vrijgave van energiebronnen.

Tabel 2.1

Het volume van verhandelbare producten van OJSC "Polevskaya Communal Company"

De naam van indicatoren		Betekenis van indicatoren		Afwijking
1 productievolume
in natura:
heet water
koud water
rioolafvoeren
In waarde uitgedrukt (huidige prijzen):
heet water
koud water
rioolafvoeren
In waarde uitgedrukt (vaste prijzen):
heet water
koud water
rioolafvoeren

Vergeleken met 2012 was de output van verhandelbare producten in 2013:

voor warm water met 24.197,53 duizend roebel. hoger (d.w.z. met 17,98%), en in feite is de output hoger dan gepland met 710 Gcal (d.w.z. met 0,18%);

voor koud water met 1.549.39 duizend roebel. hoger (d.w.z. met 7,78%), en in feite is de output 128.710 kubieke meter hoger dan gepland. m. (d.w.z. met 4,82 %);

voor riolering met 311,26 duizend roebel. lager (i.e. 2,0%), maar de werkelijke output is hoger dan gepland met 93.020 kubieke meter. m. (d.w.z. met 2,14%);

De vrijgave van energiebronnen nam toe door de ingebruikname van nieuwe woongebouwen, het aansluiten van nieuwe verbruikers op de energienetwerken, waardoor de opbrengst uit de verkoop van energiebronnen steeg, om dezelfde reden de opbrengst van het onderhoud van de woningvoorraad is toegenomen.

2 Beschrijving van de organisatiestructuur van het bedrijf

JSC PKK heeft 610 mensen in dienst, het personeelsbestand is 698.5 mensen. De organisatiestructuur van het bedrijf is lineair-functioneel (bijlage 6).

Voor het onderhoud van de woningvoorraad, de exploitatie en de reparatie van elektriciteitsnetwerken bij de onderneming JSC PKK zijn er de volgende structurele afdelingen:

Logistieke groep. Deze afdeling voorziet de onderneming van alle materiële middelen die nodig zijn voor productie en economische activiteiten; neemt deel aan de ontwikkeling van logistieke plannen; organiseert de werkzaamheden van het magazijn; controleert de stand van de magazijnvoorraden; onderhoudt de nodige documentatie en stelt de opgestelde rapportering op.

De energiesector van de onderneming omvat:

Gebied van verwarmingssystemen;

Perceel van watervoorziening en rioleringsnetwerken;

site voor onderhoud van landelijke ketelhuizen;

operationele verzendservice;

energie boekhoudgroep;

site voor de werking van technische apparatuur.

Deze dienst zorgt voor een ongestoorde levering van thermische energie, water, gas aan verbruikers, houdt toezicht, voert grote en actuele reparaties uit aan warmte-, riolerings-, waterleidingnetten binnen en buiten woningen, verhelpt lekkages en storingen in netten, verstoppingen, overstroming van warm en koudwatervoorziening; riolering; acceptatie en registratie van aanvragen van de bevolking en organisaties voor het uitbannen van noodsituaties; sluit contracten af ​​met elektriciteitsverbruikers voor de levering van energiebronnen, de levering van openbare diensten; zorgt voor controle over de nakoming van contractuele verplichtingen; registers bijhouden van vrijgekomen energiebronnen. Zorgt voor tijdige ontvangst van fondsen voor geleverde energiebronnen en teruggegeven nutsvoorzieningen. Houdt registratie en controle over de overeenstemming van het toegestane aangesloten vermogen met het daadwerkelijk geïnstalleerde vermogen bij verbruikers; balies controleren en repareren. Houdt de benodigde documentatie bij.

De service van exploitatie en reparatie van de woningvoorraad omvat:

Huisvesting en operationele gebieden Nr. 1,2,3,4;

slaapzalen;

Afdeling voor de bediening van liften;

Site voor de reparatie van de woningvoorraad.

De hoofdactiviteit van deze dienst is het inschrijven van burgers op de woonplaats, het uitschrijven van burgers, enz. Inspectie van de technische staat van gebouwen, liften en technische apparatuur; maatregelen nemen om de schulden van levende burgers voor huisvesting en gemeentelijke diensten te verminderen. Registratie en uitvoering van aanvragen voor lopende en grote reparaties aan gebouwen en hun onderhoud; liften, eigen verwarmingsnetten, warm- en koudwatervoorziening, riolering volgens "de regels en voorschriften voor de technische werking van de woningvoorraad"

Ruimte voor de productie van schrijnwerk.

5. De vervoersdienst voert het vervoer uit op verzoek van structurele afdelingen, derden-organisaties en particulieren; houdt het voertuig in goede staat; houdt de nodige documentatie bij.

6. De afdeling planning en economie van OAO PKK ontwikkelt een financieel plan voor de onderneming; bereidt afrekeningsmaterialen voor nutstarieven voor. Berekent kostenramingen voor betaalde diensten die door de onderneming worden geleverd. Voert een analyse uit van de financiële en economische activiteiten van de onderneming als geheel en structurele afdelingen, ontwikkelt maatregelen om de efficiëntie van de onderneming te verbeteren.

7. De afdeling productie en techniek houdt zich bezig met het maken van productieplannen, het bepalen van de noodzakelijke reparatiewerkzaamheden aan energienetwerken, woningvoorraad en verbetering van stedelijke gebieden.

8. De boekhoudafdeling rapporteert aan de hoofdaccountant. De structuur en het personeel van de boekhoudafdeling worden goedgekeurd door de algemeen directeur, rekening houdend met de volumes en kenmerken van de financiële en economische activiteiten. De hoofdaccountant rapporteert aan de algemeen directeur en stuurt, coördineert en controleert rechtstreeks de activiteiten van de boekhoudafdeling. Medewerkers van de boekhoudafdeling worden bij hun activiteiten geleid door bestellingen voor de onderneming, evenals door de huidige regelgeving.

Het bedrijf heeft de volgende boekhoudafdelingen:

boekhouding;

Financiële Groep;

Groep voor opbouw en inning van betalingen voor nutsvoorzieningen en huur.

Voor het uitvoeren van onderhoud en actuele reparaties van de woningvoorraad en het huisbeheer (ZHEK) wordt een staf van vaste medewerkers van verschillende specialismen in dienst gehouden. Werknemers nemen deel aan commissies die algemene inspecties van gebouwen en constructies uitvoeren (tweemaal per jaar - in de lente en de herfst). Voer deelinspecties uit volgens de vastgestelde frequentie en elimineer tijdens inspecties kleine defecten aan constructies en apparatuur. Ze voeren onderhoud en huidige reparaties uit van structurele elementen, decoratie, huisuitrusting, elementen van externe verbetering volgens de lijst van werken aan de huidige reparaties van woongebouwen.

Dakdekkers reinigen daken twee keer per jaar van puin en vuil - in de lente en de herfst. Verwijderen, indien nodig, ijspegels, daken reinigen van ijs en sneeuw. Voorzien van zolderventilatie, installatie van windvinnen op uitlaatpijpen. Reparatie, opnieuw ophangen en onderhoud van regenpijpen, goten, trechters, ellebogen, goten, kroonlijsten, buitententen en borstweringroosters. Reparatie van zachte en selectief metalen dakbedekking.

Timmerlieden-schrijnwerkers voeren kleine reparaties uit aan houten constructies tijdens regelmatige technische inspecties. Versterking en gedeeltelijke reparatie van spanten, spanten, bekisting en groeven en dakranden. Verandering van defecte raaminrichtingen, blokken en installatie van ontbrekende. Vervanging van kapotte ruiten van raamkozijnen in trappenhuizen en kantoorpanden, vervangen van deurpanelen.

Stukadoors-schilders

Reparatie van gipsgevels van gebouwen, balkons, erkers, rook- en ventilatieroosters. Afdichten van gaten in scheidingswanden en kroonlijsten na het leggen van pijpleidingen, diverse kabels. Reparatie van waterdichting van muren en vloeren in kelders. Kalkverf van houten oppervlakken van muren, schuttingen, enz. Overige kleine stukadoors- en schilderwerkzaamheden aan geservicede objecten.

De samenstelling en structuur van de PKK-medewerkers voor 2013 zijn weergegeven in tabel 2.2.

Laten we het aantal arbeiders, specialisten en medewerkers per hoofd berekenen:

HR = PPP - Leiders / PPP, (2.1)

waar PPP - industrieel en productiepersoneel (personen).

Tsjechië 2012 = 599-47 = 11.74 personen / handen.

Tsjechië 2013 = 609-47 = 11,95 personen / handen.

Tabel 2.2

Samenstelling en structuur van werkmaatschappijen

					Afwijking
	Hoeveelheid, pers.		Hoeveelheid, pers.
leiders
Specialisten
Medewerkers
Arbeiders, waaronder: - hoofd - hulp
Totale offerte

Het werkelijke aantal industrieel en productiepersoneel nam toe en bedroeg 609 personen, 10 personen meer dan gepland.

De toename van het aantal deed zich voornamelijk voor door de categorie werknemers (10 personen). Een lichte toename van het aantal had geen invloed op de organisatie van arbeid, het aantal specialisten en managers nam niet toe.

Gegevens over het loonfonds zijn weergegeven in tabel 2.3

Tabel 2.3

Wijziging salarisadministratie.

De naam van indicatoren		Betekenis van indicatoren		Afwijking
1. Salarisfonds van medewerkers, incl.
arbeiders
2. Gemiddeld jaarsalaris van 1 werknemer
3. Gemiddeld jaarsalaris van 1 werknemer
4. Gemiddeld jaarsalaris 1 RCC

De tabel laat zien dat het loonfonds steeg met 21,7%, wat neerkwam op 10192,9 duizend roebel, het gemiddelde jaarloon steeg met 20%.

3 Analyse van de economische prestaties van de onderneming

Afhankelijk van de rechten op objecten worden vaste activa in PKK OJSC onderverdeeld in:

aan de onderneming toebehorende vaste activa op het eigendomsrecht;

vaste activa die de organisatie in de bedrijfsvoering of de economische bedrijfsvoering aanhoudt;

door de onderneming geleasde vaste activa.

OAO Polevskaya Communal Company huurt het grootste deel van haar vaste activa. Er zijn langjarige huurovereenkomsten getekend.

De gehuurde vaste activa omvatten energienetwerken, voertuigen, administratieve, productie- en opslagfaciliteiten, uitrusting.

De onderneming beslaat een perceel van 0,45 hectare voor gebouwen en structuren van de belangrijkste productie voor economische en industriële activiteiten en 0,05 hectare voor administratieve gebouwen.

beheer van de organisatiestructuur

Tabel 2.4

Economische prestaties van de onderneming

De naam van indicatoren		Betekenis van indicatoren		Afwijking
1. Gemiddelde jaarlijkse kosten van OPF, inclusief:
actief deel
passief deel
2. Rendement op activa
3. Gemiddelde jaarlijkse arbeidsproductiviteit
4. Kosten van goederenoutput
heet water
koud water
rioolafvoeren
5. Kosten per 1 wrijven. verhandelbare producten (warm water, koud water, riolering, onderhoud en huidige reparaties van woningvoorraad)
6. Eenheidskosten:
heet water
koud water
rioolafvoeren
7. Winst
heet water
koud water
rioolafvoeren
8. Winstgevendheid van verhandelbare producten
heet water
koud water
rioolafvoeren

Rendement op activa (RO) - wordt bepaald door het volume van de verhandelbare output per 1 roebel van de gemiddelde jaarlijkse kosten van OPF. Het rendement op activa wordt berekend volgens de volgende formule:

FO A = , (2,3)

∆FO = FO 2013 - FO 2012, (2,4)

∆FO A = FO A 2013 - FO A 2012, (2.5)

OPF n.g. + OPF naar

OPF = .g. (2.6)

Laten we het rendement op activa in 2012 en 2013 berekenen:

FD 2013 = 252.020,98 = 5,17 roebel.

FO 2012 = 249.935,73 = 5,13 roebel.

∆FO \u003d 5.17-5.13 \u003d 0,04 roebel.

FO A 2013 = 252.020,98 = 8,94 roebel.

FO A 2012 = 249.935,73 = 8,87 roebel.

∆FO A \u003d 8,94-8,87 \u003d 0,07 roebel.

In 2013 ontving de onderneming van 1 roebel van de OPF-waarde commerciële producten voor 4 kopeken. meer dan in 2012, en van 1 roebel van het actieve deel van de OPF met 7 kopeken.

Winstgevendheid van OPF (R OPF) - bepaalt het bedrag van de ontvangen winst van 1 rub. OPF. De winstgevendheid van OPF wordt berekend met behulp van de volgende formules:

R OPF = P / OPF, (2,7)

waar P - winst (duizend roebel)

∆R = R OPF 2012 - R OPF 2013 , (2,8)

Bereken de winstgevendheid van OPF in 2012 en 2013:

R OPF 2013 = 2.347,53+ 279,94+ 1.912,98+ 963,14 = 0,11

R OPF 2012 = 2.270,08+ 267,07+ 1.829,43+ 1.206,63 = 0,11

∆R = 0,11 - 0,11= 0,00

Vanaf 1 wrijven. In 2012 ontving de onderneming 11% van de winst uit de kosten van vaste productiemiddelen, vergelijkbaar met 2013.

2.4 Evaluatie van de effectiviteit van de organisatiestructuur van het management

De belangrijkste richtingen voor het verbeteren van de organisatiestructuur van het management in organisaties moeten worden vastgesteld, rekening houdend met de opkomende trends in de ontwikkeling van moderne organisaties, bij het verkrijgen van economische onafhankelijkheid in de context van de overgang naar marktrelaties.

Bij het vormen van de organisatiestructuur van het management in de onderneming, moet men zich laten leiden door de volgende basisprincipes: volledigheid van de dekking van alle functies van het managementapparaat in organisaties; gebrek aan dubbele taken op alle managementniveaus; naleving van rationele normen van beheersbaarheid; minimalisering van beheerskosten; de toewijzing van zelfstandige eenheden in organisaties, rekening houdend met de rationele combinatie van bestuurlijke en economische methoden en vormen van beheer.

Evaluatie van de effectiviteit van een beslissing over de structuur van het beheerde systeem moet worden gemaakt rekening houdend met het vastgestelde criterium van economische efficiëntie van het verbeteren van de managementstructuur in organisaties. Optimalisatie van de organisatiestructuur van het management van de onderneming is gericht op het behalen van extra winst in verband met de verlaging van onproductieve kosten, het verbeteren van de interactiemethoden tussen structurele afdelingen en het verkrijgen van extra winst.

In sommige gevallen kan de optimalisatie van de organisatiestructuur van het management ook leiden tot een stijging van de huidige kosten als gevolg van de herverdeling van functies, en een toename van de werkdruk van personeel in organisaties gaat meestal gepaard met een toename van stimulerende factoren.

In de praktijk is het bereiken van de ideale efficiëntie bijna onmogelijk. Dit kan worden bereikt in het stadium van de introductie van nieuwe apparatuur en technologieën. En in dit geval moet de introductie gepaard gaan met enige afname van de efficiëntie, met de daaropvolgende aanpassing en stabilisatie.

De verandering in de organisatiestructuur van het management van de onderneming gaat gepaard met een gedeeltelijke verandering in individuele structurele divisies. Een andere manier om de efficiëntie van de organisatiestructuur te verbeteren, is de optimalisatie van informatietechnologie, de introductie van automatisering in het plannings- en beheersysteem. In alle gevallen vereist het nemen van een besluit om de organisatiestructuur te optimaliseren voldoende motivering. Een verscheidenheid aan benaderingen voor de ontwikkeling van indicatoren voor de effectiviteit van managementsystemen wijst op het ontbreken van een eensgezind standpunt over het probleem dat wordt overwogen over de ontoereikende ontwikkeling van de methodologische grondslagen ervan.

Om de economische efficiëntie te beoordelen van maatregelen om de organisatiestructuur van het management in organisaties te verbeteren, moet men de traditionele methode voor het berekenen van efficiëntie gebruiken, die veel wordt gebruikt in de economische literatuur. Dit is de verhouding tussen het jaarlijkse economische effect en de kosten van verbetering van het beheer. Analytisch kan deze verhouding worden bepaald met de formule:

Kef \u003d Zee / Zs. j., (2.9)

waarbij Kef de efficiëntiecoëfficiënt van managementverbetering is;

Zeejaarlijks economisch effect verkregen als gevolg van de activiteiten;

Zs. j. - uitgaven voor maatregelen ter verbetering van het beheer.

Zs. j. =SS j. ∙ Hk, (2.10)

waarbij E - jaarlijkse besparingen door maatregelen ter verbetering van het beheer;

Hk - industrienormatieve efficiëntiecoëfficiënt

De methodologische basis voor het beoordelen van de economische efficiëntie van het verbeteren van de organisatiestructuur op verschillende managementniveaus in organisaties kan een vergelijking zijn van het economische effect dat in dit geval wordt bereikt met de kosten van het verbeteren van de managementstructuur. Tegelijkertijd moet niet alleen rekening worden gehouden met de besparingen door het verbeteren van de organisatiestructuur van het management, maar ook door het verbeteren van de efficiëntie van het functioneren van alle organisaties. Het is ook onmogelijk om geen rekening te houden met het sociaal-economische effect van het verbeteren van de service aan aandeelhouders, het verminderen van de tijd die kopers besteden aan de aankoop van goederen, het vergroten van het volume en het uitbreiden van het aanbod van handelsdiensten, het verbeteren van de kwaliteit van de klantenservice , enzovoort.

Het bedrag aan besparingen verkregen op het gebied van beheer (Eu) kan worden bepaald door de formule:

Ey \u003d Zbaz - Zotch, (2.11)

waar Zbaz en Zotch - de jaarlijkse waarde van de beheerskosten, respectievelijk voor en na de uitvoering van maatregelen om de managementstructuur te verbeteren.

Evenzo kunnen besparingen worden berekend door het verbeteren van de handel of het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening op verschillende niveaus van de onderneming.

Het productieproces, gebaseerd op de inhoud van de fasen van de geldcirculatie, bestaat uit drie fasen: de voorbereiding van de productievoorwaarden, de productie en de uitvoering ervan. Elke fase is organisatorisch geformaliseerd, heeft een doel waarvan de mate van realisatie bepalend is voor de effectiviteit van het functioneren en het managementniveau.

Het managementproces wordt geassocieerd met de stadia van productie, distributie en gebruik van producten. De effectiviteit van managementwerk moet op een gedifferentieerde manier worden beoordeeld, op basis van de inhoud van de functies van specifieke managers.

De meest algemene indicator van de effectiviteit van het werk van managers is de indicator van de uitvoering van het plan, rekening houdend met de intensiteit ervan, dat wil zeggen het plan dat de mogelijkheden van de economie weerspiegelt in overeenstemming met het bestaande productiepotentieel.

Bij het evalueren van managementefficiëntie worden ook managementefficiëntie-indicatoren gebruikt - de verhouding van economische indicatoren (bruto output, winst, bruto-inkomen) tot de kosten van het onderhouden van het managementapparaat. De staat en efficiëntie van managementstructuren, evenals de effectiviteit van het managementapparaat van de geanalyseerde onderneming, zullen worden beoordeeld aan de hand van de volgende indicatoren (tabel 2.3).

Tabel 2.5

Prestatie-indicatoren voor organisatiebeheer

Indicator		Huidige managementstructuur
1. Het bedrag van de nettowinst toe te schrijven aan één werknemer van het administratieve apparaat, duizend roebel.	Kchp \u003d Pch / Chow Pch - nettowinst	RUB 92,91 duizend	RUB 96.60 duizend
2. Winstgevendheid van de productie	Kr = Pb / (Fosg + Ossg + Fzp) Phosg - de gemiddelde jaarlijkse kosten van vaste productiemiddelen; OSSG - de gemiddelde jaarlijkse kosten van werkkapitaal; Fzp - payroll van industrieel en productiepersoneel
3. Verzadigingscoëfficiënten, bepaald door de verhouding van het aantal werknemers van het administratieve apparaat per duizend roebel. kosten van producten, diensten	Kfo \u003d Chow / St
per duizend roebel kosten van vaste productiemiddelen	St - de kosten van producten, diensten Kfo \u003d Chau / FOsg
4. Het aandeel van de werknemers van het administratieve apparaat in het totale aantal industriële en productiepersoneel	Kch \u003d Chau / Chppp Chppp - het aantal industriële en productiepersoneel
5. Het aandeel van de lonen van de werknemers van het administratieve apparaat in de productiekosten	K1zp \u003d Fzpau / Cs Fzpau - loonfonds voor werknemers van het managementapparaat
6. Het aandeel van de lonen van werknemers van het administratieve apparaat in de totale lonen van industrieel en productiepersoneel	K2zp \u003d Fzpau / Fzp

Uit de gegevens in tabel 2.5 kunnen de volgende conclusies worden getrokken. De belangrijkste prestatie-indicatoren van de managementstructuur lijken in 2013 te verbeteren ten opzichte van 2012. Als gevolg van financiële activiteit is de winst per werknemer van het managementapparaat toegenomen.

De onderneming bedient momenteel het hele noordelijke deel van de stad Polevskoy, die zich al lang heeft gevestigd in de sector huisvesting en gemeentelijke diensten, en heeft geen serieuze concurrenten. Grote veranderingen in een reeds ontwikkeld systeem zijn daarom niet nodig.

De eerste taak op weg naar de vorming van een verbeterde organisatiestructuur is het bepalen van die gebieden van de activiteiten van de onderneming die direct en significant van invloed zijn op het bereiken van de strategische doelstellingen van de onderneming.

De tweede taak bij de vorming van de organisatiestructuur is de overgang van traditioneel naar strategisch ondernemingsbeheer. Dit is primair de taak van de CEO. Daarom was het noodzakelijk om hem te bevrijden van het huidige, operationele werk, gericht op strategie, financiën en personeel. Tegelijkertijd moet er rekening mee worden gehouden dat de overgang naar strategisch management de aard van het werk van managers op alle niveaus en elke divisie verandert, evenals de aard van motiverende mechanismen die nu gericht zijn op ontwikkeling, innovatie en wetenschappelijke en technologische vooruitgang.

De volgende taak van de nieuwe organisatiestructuur is het waarborgen van de hoge flexibiliteit van het managementsysteem, het vermogen om snelle veranderingen in de externe omgeving te volgen. Dit vereist de oprichting van een strategisch centrum, evenals de vorming van een flexibel systeem van bevoegdheidsverdeling.

Het Strategisch Centrum rapporteert rechtstreeks aan de CEO. Haar taken zijn: het verzamelen en verwerken van informatie voor de ontwikkeling en uitvoering van de strategie; ontwikkeling en implementatie van innovatieve projecten in verschillende delen van de onderneming door het creëren van tijdelijke creatieve teams; planning en coördinatie van het werk van tijdelijke projectstructuren. Hiermee vergroot u de flexibiliteit en het aanpassingsvermogen van de onderneming aan snel veranderende externe omstandigheden aanzienlijk.

Een belangrijk gebied - werken met personeel - zou aan een brede herstructurering moeten worden onderworpen. Het geheel van deze vraagstukken is geconcentreerd in het blok van het hoofd van de personeelsafdeling, maar dit is slechts één kant. Tegenwoordig veranderen de aard van het werk van de personeelsbeheerdienst, zijn doelen, functies en taken aanzienlijk. Terwijl deze onderverdelingen traditioneel de functies van boekhouding voor personeel vervulden, overheersen vandaag de dag zinvolle analytische en organisatorische aspecten van de activiteit. Het nieuwe concept van personeelsopleiding is gebaseerd op de vorming en ontwikkeling van een creatieve persoonlijkheid.

De moderne organisatiestructuur van het management moet in overeenstemming zijn met een nieuw systeem van bevoegdheidsverdeling, dat de afdelingen van de onderneming moet vullen met nieuwe inhoud (doelen en doelstellingen), erin moet investeren nieuwe principes en managementmethoden, de flexibiliteit van de structuur moet waarborgen , aanpassingsvermogen aan de veranderende strategie van het bedrijf. Om een ​​strategische effectiviteit van de organisatiestructuur te creëren, zou de regelgeving over divisies en functiebeschrijvingen prioriteit moeten geven aan analytische en kansrijke werkgebieden. Onderverdelingsrapporten mogen alleen veelbelovend nieuw werk weergeven. Huidige en operationele werkzaamheden moeten systematisch worden gecontroleerd - onmiddellijk na uitvoering. Een dergelijke controle moet worden uitgevoerd door de directe consument van het werk, dan zal het de strengste, snelste en goedkoopste zijn, omdat dit het startpunt wordt voor de volgende fase van het werk.

GEVOLGTREKKING

Elke organisatie is een zeer complexe technische en economische structuur. En van de keuze van de strategie van zijn werk, van de specifieke methode van interactie en vervoeging van de schakels van zijn componenten, zo niet het succes van de onderneming als geheel, dan hangt een zeer belangrijk deel ervan af.

Organisatorische managementstructuren zijn slechts het verbindende element waarmee alle verschillende afdelingen hun werk op een gecoördineerde manier kunnen uitvoeren, in één lijn van de taak die aan de organisatie is toegewezen. Het is vrij logisch dat elke onderneming die zich met een bepaald soort activiteit bezighoudt, een bepaalde organisatiestructuur nodig heeft die precies voldoet aan de eisen die voor deze onderneming in haar specifieke omstandigheden gelden.

De ontwikkeling en introductie van nieuwe managementstructuren is een kenmerk van het afgelopen decennium geworden. Bij deze experimenten worden vaak de meest uiteenlopende combinaties van bekende typen en typen structuren gebruikt, door organisaties aangepast aan de specifieke omstandigheden van hun functioneren. Maar toch is de belangrijkste trend dat elke volgende structuur flexibeler wordt in vergelijking met de vorige.

Tijdens dit werk:

Het concept van de organisatiestructuur van de onderneming en haar factoren wordt gegeven.

Er werd veel aandacht besteed aan de principes en methoden van vorming

constructies, de keuze van het type en combinaties van soorten constructies, en de studie van de principes van hun constructie. De studie van de soorten structuren maakte het mogelijk om hun belangrijkste voor- en nadelen vast te stellen, waarmee rekening moet worden gehouden bij het verbeteren van organisatorische managementstructuren.

De kenmerken van het onderzochte object (JSC "Polevskaya Communal Company") worden gegeven: vervaardigde producten, de belangrijkste technische en economische indicatoren van de activiteit en financiële toestand van de onderneming.

Er wordt gekeken naar de organisatiestructuur van het te bestuderen object,

zijn vorm is bepaald. Een analyse van de huidige organisatiestructuur van het management van JSC Polevskaya Communal Company toonde aan dat deze structuur de perfectie benadert. Maar het is gecentraliseerd en het gebrek aan flexibiliteit maakt het niet mogelijk om moderne problemen op te lossen. Nieuwe economische omstandigheden die de oplossing van wetenschappelijke en productieproblemen vereisten, als gevolg van nieuwe doelen van functioneren, leidden tot een vertraging in de uitvoering van de associatieprogramma's.

Mogelijke manieren om de organisatie te verbeteren

ondernemingsstructuren. Er is een inschatting gemaakt van mogelijke manieren om de bestuursstructuur te verbeteren. In de context van herstructureringen is een duidelijk organisatorisch mechanisme nodig om de efficiëntie van het management te verbeteren.

LIJST VAN GEBRUIKTE BRONNEN

1. Basovsky L.E. "Uitgebreide economische analyse van economische activiteit": leerboek. - M.: INFA, 2004.

2. Vikhansky OS Beheer: leerboek / O.S. Vichanski. - M.: Uitgeverij van UNITI, 2005.

3. Gorinov PE, "Praktisch beheer": -S.-Pb.: MKD Partner, 2005.

Krochkov GS Hoe huisvesting en gemeentelijke diensten efficiënt te maken. Huisvesting en gemeentelijke diensten / G.S. Kryuchkov / Huisvesting en gemeentelijke diensten - 2009.

5. Kokhno, PA Management: leerboek / Kokhno P.A., Mikryukov V.A., Komarov M.A. − M.: financiën en statistiek, 2003.

Maksimenko GB Management: Leerboek voor universiteitsstudenten. ^ M.: Publishing and Trade Corporation "Dashkov and Co", 2013.

Muravyov S.V. Express analyse van enterprise management structuren. - M.: Hogere school, 2005.

Meskon, M. Fundamentals of Management: leerboek / M. Meskon, M. Albert, F. Hedouri. − M.: Uitgeverij Delo, 2005.

Fundamentals of Management: leerboek / Ed. AA Radugina - M.: Uitgeverijcentrum, 2003.

10. Porshnev, A.G. Organisatiemanagement: leerboek / A.G. Pornshev, Z.P. Rumyantseva, NA Salomatine. − M.: Uitgeverij INFRA-M, 2001.

BIJLAGE 1

Lineaire organisatiestructuur

BIJLAGE 2

Functionele structuur

BIJLAGE 3

Functioneel-lineaire structuur

BIJLAGE 4

Divisie managementstructuur

BIJLAGE 5

Matrix organisatiestructuur

Organisatorische en economische kenmerken van JSC "SHMZ"

Open Joint Stock Company "Shebekinsky Machine-Building Plant" is gevestigd in Shebekino, regio Belgorod. op st. Oktober. elf.

JSC "Shebekinskiy mashinostroitelny zavod" is de toonaangevende moderne onderneming in Rusland voor de productie van technologische apparatuur voor de voedingsindustrie met 70 jaar ervaring in de productie van apparatuur voor de bak- en conservenindustrie. De activiteiten van de holding zijn hier echter niet toe beperkt. De producten van het bedrijf zijn te vinden in veel industrieën: bijna geen bietenverwerkingsbedrijf in de regio van Chernozem kan zonder hun voorraden. Een breed scala aan merkapparatuur spreekt voor zich: banketbakkersovens, minibakkerijapparatuur, ontstemmingsovenunits, verwarmingsapparatuur en verwarmingsketels en nog veel meer. Onlangs zijn nieuwe richtingen in productie genomen: automaten voor snelbetaalkaarten (autodispensers). De onderneming JSC "ShMZ" is gevestigd in de stad Shebekino. In totaal heeft het bedrijf 24,13 hectare grond tot haar beschikking, waarvan 13,64 hectare grond onder de productiebasis. De onderneming heeft een spoorlijn met een lengte van 5.401 m. De afstand tot het dichtstbijzijnde treinstation is 8.000 m.

Afgekorte naam van het bedrijf: OJSC “ShMZ”.

Het maatschappelijk kapitaal van het bedrijf is 28.770 (achtentwintigduizend zevenhonderdzeventig) roebel.

Het belangrijkste doel van het fabriekspersoneel is om te voldoen aan de verzoeken van bakkers voor de levering van seriële apparatuur en reserveonderdelen voor gefabriceerde producten, het creëren van nieuwe soorten producten en de verbetering van de kwaliteit van gefabriceerde apparatuur, winst en verdere ontwikkeling van de samenleving .

Het is mogelijk om de volgende taken te identificeren waarmee JSC "SHMZ" wordt geconfronteerd:

Productie en verkoop van apparatuur en reserveonderdelen voor het agro-industriële complex, inclusief producten voor de vervaardiging van bakkerijapparatuur;

Productie en verkoop van consumptiegoederen;

Bouw- en installatie-, inbedrijfstellings- en reparatiewerkzaamheden;

Ontwikkeling en implementatie van ontwerp- en technologische documentatie;

Handelsinkoop- en bemiddelingsactiviteiten;

Buitenlandse economische en marketingactiviteiten, enz.

Organisatiestructuur van de onderneming

Het werk van JSC "SHMZ" wordt aanzienlijk beïnvloed door de activiteiten van het team. Op basis van de delegatie van rechten en plichten van werknemers, wordt de organisatiestructuur van de onderneming opgebouwd.

Het hoogste bestuursorgaan van de JSC is de Algemene Vergadering van Aandeelhouders. De vennootschap is verplicht jaarlijks een jaarlijkse algemene vergadering te houden. De bevoegdheid van de Algemene Vergadering van Aandeelhouders omvat onder meer:

het aanbrengen van wijzigingen en aanvullingen op het Charter van de vennootschap;

reorganisatie en liquidatie van het bedrijf;

bepaling van het maximum aantal gedeclareerde aandelen;

verkiezing van leden van de auditcommissie;

goedkeuring van jaarverslagen, balansen;

benoeming van de algemeen directeur, enz.

In de pauzes tussen de Algemene Vergaderingen van Aandeelhouders is de Raad van Bestuur verantwoordelijk voor het beheer van de activiteiten van de onderneming. De voorzitter van de raad van bestuur wordt gekozen door de leden van de raad van bestuur.

Het beheer van de huidige activiteiten van JSC "SHMZ" wordt uitgevoerd door het enige uitvoerende orgaan (algemeen directeur) en collegiaal orgaan (raad van bestuur).

De directeur-generaal rapporteert rechtstreeks aan:

1. Adjunct-algemeen directeur voor Economie en Financiën, die werk organiseert om productiereserves beter te gebruiken, materiaal-, arbeids-, geldkosten voor productie te verminderen, de organisatie van economisch werk te verbeteren, enz.

De volgende diensten van de onderneming zijn rechtstreeks ondergeschikt aan de plaatsvervangend algemeen directeur Economie en Financiën:

Afdeling Planning en Economische Zaken (PEO);

boekhouding;

2. De uitvoerend directeur is de hoofdingenieur die verantwoordelijk is voor het organiseren van alle werkzaamheden aan de productie van vervaardigde producten, ontwikkelt en implementeert een technisch beleid bij de onderneming, zorgt voor de ontwikkeling van wetenschappelijke en technische vooruitgang, de introductie van nieuwe, meer geavanceerde typen van apparatuur en technische processen, enz. De afdeling technische controle en twee plaatsvervangers rapporteren rechtstreeks aan de directeur.

3Adjunct-uitvoerend directeur voor productie - hoofd productie, beheer van de productie- en verzendingsgroep, productieafdeling, logistieke ondersteuningsgroep (GMTO), die zich bezighoudt met het tijdig leveren van productie met auto's en andere transportmiddelen die nodig zijn om transport te garanderen.

4. Administratieve en economische afdeling.

5. Plaatsvervangend uitvoerend directeur voor bouw en wederopbouw, reparatie en exploitatie van gebouwen en constructies, die ter plaatse werkzaamheden organiseert voor de wederopbouw, reparatie, exploitatie van gebouwen en constructies, fabricage en reparatie van niet-standaard materieel en kraanbanen.

6. Plaatsvervangend algemeen directeur Marketing, aan wie de installatie- en onderhoudsafdeling en de verkoopafdeling ondergeschikt zijn.

Het hoofd van de bewakingsdienst, aan wie de bewaking, de personeelsafdeling en het bureau ondergeschikt zijn.

Rechtsbijstand.

De productie en economische activiteit van de onderneming bepalen de essentie van het functioneren van elke productie-eenheid. Het resultaat van dit proces is de vrijgave van producten door elk van hen onder de gesloten contracten, hun verkoop aan andere klanten en de betrokkenheid van de ontvangen fondsen in het nieuwe proces. De organisatiestructuur van JSC "SHMZ" is weergegeven in bijlage 1.

De organisatiestructuur van JSC "ShMZ" is lineair. Deze organisatorische managementstructuur is een van de eenvoudigste organisatorische managementstructuren. Het wordt gekenmerkt door het feit dat aan het hoofd van elke structurele eenheid één enkele leider staat, begiftigd met alle bevoegdheden en de enige leiding uitoefent over ondergeschikte werknemers en alle managementfuncties in zijn handen concentreert.

In dit geval zijn beheerkoppelingen verantwoordelijk voor de resultaten van alle activiteiten van beheerde objecten. We hebben het over de toewijzing van beheerders per object, die elk alle soorten werkzaamheden uitvoeren, ontwikkelen en beslissingen nemen met betrekking tot het beheer van dit object.

Aangezien in een lineaire managementstructuur beslissingen worden doorgegeven langs de "top-down"-keten, en het hoofd van het lagere managementniveau ondergeschikt is aan het hoofd van een hoger niveau boven hem, is er een soort hiërarchie van leiders van deze specifieke organisatie gevormd. In dit geval is het principe van eenheid van bevel van toepassing, waarvan de essentie is dat ondergeschikten de bevelen van slechts één leider uitvoeren. Een hoger leidinggevend orgaan heeft niet het recht om opdrachten te geven aan uitvoerende kunstenaars, daarbij voorbijgaand aan hun directe leidinggevende. De voordelen van de organisatiestructuur van JSC "SHMZ" zijn:

Eenheid en duidelijkheid van commando;

Coördinatie van acties van artiesten;

Bedieningsgemak;

Efficiëntie bij het nemen van beslissingen;

Duidelijk omschreven verantwoordelijkheid;

Persoonlijke verantwoordelijkheid van de leider;

We wijzen op de tekortkomingen van deze organisatiestructuur:

Hoge eisen aan de leider;

Gebrek aan links voor planning en voorbereiding van beslissingen;

Moeilijke communicatie tussen instanties;

De concentratie van kracht in het hoofd;

Elk van de leiders heeft volledige macht, maar relatief weinig vermogen om functionele problemen op te lossen die beperkte, gespecialiseerde kennis vereisen.

De lineaire managementstructuur is logischerwijs harmonieuzer en formeel gedefinieerd, maar tegelijkertijd minder flexibel.

De structuur van OJSC "Central" is lineair, het hoofd - de algemeen directeur - is het enige uitvoerende orgaan.

De directeur handelt volgens het principe van eenheid van bevel en is verantwoordelijk voor de gevolgen van zijn acties in overeenstemming met de federale wet.

In het kader van haar activiteiten rapporteert de Vennootschap driemaandelijks aan de Beheermaatschappij van de huisvesting en gemeentelijke diensten van de stad Elektrostal. Verder wordt op basis van de rapporten van de PRUE een geconsolideerd rapport opgesteld voor het ministerie van Volkshuisvesting en Gemeentelijke Diensten.

Het arbeidscollectief van de Vennootschap bestaat uit alle werknemers die door hun arbeid deelnemen aan de activiteiten van de onderneming op basis van een arbeidsovereenkomst.

De organisatiestructuur voor het beheer van de activiteiten van JSC "Central" wordt gepresenteerd in Schema 3.

Schema 3. Organisatiestructuur van JSC "Centraal"

Voor elke werknemer van de onderneming zijn er functiebeschrijvingen, die hij strikt moet volgen.

Een voorbeeld van een functiebeschrijving (accountant) - zie bijlage 1.

De functieomschrijving is een rechtshandeling die de regels voor de werkzaamheden van de opdrachtnemer vastlegt en regelt de aanstelling en plaats van de medewerker in het managementsysteem, zijn functionele taken, rechten, verantwoordelijkheden en vormen van aanmoediging.

De bestuurder handelt namens de onderneming zonder volmacht, vertegenwoordigt haar belangen in de stad Elektrostal en daarbuiten, verricht transacties namens de onderneming volgens de vastgestelde procedure, keurt de structuur en het personeel van de onderneming goed, werknemers van de onderneming in dienst heeft, met hen sluit, arbeidsovereenkomsten wijzigt en beëindigt, orders uitgeeft, volmachten afgeeft op de door de wet voorgeschreven wijze, en is tevens verantwoordelijk voor de gevolgen van zijn handelen in overeenstemming met de federale wetten en wetten van de Russische Federatie, andere regelgevende rechtshandelingen van de Russische Federatie, dit Handvest en de met hem gesloten arbeidsovereenkomst.

Denk aan de functieomschrijving van de hoofdingenieur. De hoofdingenieur behoort tot de categorie managers. Hij is de eerste adjunct-directeur van de Vennootschap en is verantwoordelijk voor de resultaten en efficiëntie van zijn productieactiviteiten.

In de functie van hoofdingenieur wordt benoemd iemand met een hbo- of technische opleiding en ten minste 5 jaar werkervaring in het specialisme in leidinggevende functies in de branche die passen bij het profiel van de onderneming.

De benoeming tot hoofdwerktuigkundige en het ontslag daarvan geschiedt in opdracht van de directeur van de onderneming. De hoofdingenieur rapporteert rechtstreeks aan de directeur van de onderneming.

De hoofdingenieur beheert de technische diensten van de onderneming. Het bepaalt ook het technische beleid en de richtingen van de technische ontwikkeling van de onderneming in een markteconomie, de manieren van wederopbouw en technische heruitrusting van de bestaande productie, het niveau van specialisatie en diversificatie van de productie in de toekomst; biedt het noodzakelijke niveau van technische voorbereiding van de productie en de constante groei ervan, verhoging van de efficiëntie van productie en arbeidsproductiviteit, verlaging van de kosten (materiaal, financieel en arbeid), rationeel gebruik van productiemiddelen, hoge kwaliteit en concurrentievermogen van producten, werken of diensten. In overeenstemming met de goedgekeurde bedrijfsplannen van de onderneming voor de lange en middellange termijn, beheert hij de ontwikkeling van maatregelen voor de wederopbouw en modernisering van de onderneming, het voorkomen van de schadelijke effecten van productie op het milieu, het zorgvuldig gebruik van natuurlijke hulpbronnen , het creëren van veilige arbeidsomstandigheden en het verbeteren van de technische productiecultuur.

De hoofdingenieur organiseert de ontwikkeling en uitvoering van plannen voor de introductie van nieuwe apparatuur en technologie, organisatorische en technische maatregelen, onderzoeks- en ontwikkelingswerk; zorgt voor de effectiviteit van ontwerpoplossingen, tijdige en hoogwaardige voorbereiding van productie, technische werking, reparatie en modernisering van apparatuur, het bereiken van hoogwaardige producten in het proces van ontwikkeling en productie.

Bij afwezigheid van de directeur van de onderneming vervult de hoofdwerktuigkundige zijn taken en maakt gebruik van zijn rechten, is verantwoordelijk voor de goede uitvoering en het gebruik ervan.

Denk aan de functieomschrijving van de hoofdaccountant. De hoofdaccountant wordt benoemd in de functie en ontslagen in opdracht van de directeur van de onderneming. Hij rapporteert rechtstreeks aan de directeur van het bedrijf. Alle medewerkers van de boekhoudafdeling zijn ondergeschikt aan de hoofdaccountant. Aanvaarding en levering van zaken bij benoeming en ontslag van de hoofdaccountant worden gedocumenteerd door een akte van aanvaarding en overdracht van zaken na inventarisatie van eigendommen en verplichtingen. De hoofdaccountant vormt een grondslag voor financiële verslaggeving op basis van de bijzonderheden van de bedrijfsomstandigheden, structuur, omvang, branchegebondenheid en andere kenmerken van de activiteiten van de organisatie; beheert de vorming van een informatiesysteem voor boekhouding en rapportage in overeenstemming met de vereisten van boekhouding, fiscale, statistische en management accounting, zorgt voor informatievoorziening aan interne en externe gebruikers, organiseert werkzaamheden voor het bijhouden van boekhoudregisters, uitvoering van kostenramingen, boekhouding voor onroerend goed, passiva, vaste activa, materiaal-inventaris, contanten, financiële, afwikkelings- en kredietorganisaties, productie- en distributiekosten, verkoop van producten, uitvoering van werken (diensten), financiële resultaten van de organisatie; zorgt voor een tijdige en nauwkeurige reflectie op de boekhoudkundige rekeningen van zakelijke transacties, de beweging van activa, de vorming van inkomsten en uitgaven, het nakomen van verplichtingen; organiseert informatieondersteuning voor management accounting, productiekostenboekhouding, berekening van de kosten van producten (werken, diensten), boekhouding voor verantwoordelijkheidscentra en activiteitensegmenten, vorming van interne managementrapportage.

De hoofdaccountant is belast met:

• - bij het opstellen en goedkeuren van het werkplan van de boekhouding;
• - over het opstellen en goedkeuren van formulieren van primaire boekhoudkundige documenten die worden gebruikt voor de registratie van zakelijke transacties, formulieren van interne financiële overzichten in overeenstemming met de vereisten van het Staatsstatistiekencomité van Rusland;
• - zorgen voor de procedure voor het uitvoeren van een inventarisatie en waardering van onroerend goed en passiva, bewijsstukken van hun beschikbaarheid, staat en waardering
• - over de organisatie van een intern controlesysteem voor de juistheid van de registratie van zakelijke transacties, naleving van de procedure voor documentcirculatie, technologie voor het verwerken van boekhoudkundige informatie en de bescherming ervan tegen ongeoorloofde toegang.

Houdt toezicht op medewerkers van de boekhoudafdeling, organiseert werkzaamheden om hun kwalificaties te verbeteren. Neemt deel aan financiële analyse en vorming van fiscaal beleid op basis van boekhoud- en rapportagegegevens, in de organisatie van interne audit; stelt voorstellen op voor het verbeteren van de activiteiten van de organisatie, het elimineren van verliezen en niet-productiekosten.

De hoofdeconoom behoort tot de categorie managers, wordt in opdracht van de directeur van de onderneming aangenomen en ontslagen. De hoofdeconoom rapporteert rechtstreeks aan de directeur van de onderneming. In zijn werk laat de hoofdeconoom zich leiden door:

• - wet- en regelgevingsdocumenten die de financiële en economische activiteiten van de onderneming regelen;
• - methodologisch materiaal over relevante onderwerpen;
• - het charter van de onderneming;
• - opdrachten, instructies van de directeur van de onderneming;
• - deze functieomschrijving.

De hoofdeconoom van de onderneming is belast met de volgende functies:

• - beheer van de economische activiteit van de onderneming.
• - organisatie van het werk om de vaardigheden van ondergeschikte werknemers te verbeteren.
• - zorgen voor gezonde en veilige arbeidsomstandigheden voor ondergeschikte uitvoerende kunstenaars, toezicht houden op hun naleving van de vereisten van wet- en regelgeving op het gebied van arbeidsbescherming.

De secretaresse behoort tot de categorie medewerkers. De benoeming tot secretaris en het ontslag daaruit geschiedt in opdracht van de directeur van de onderneming op voorstel van de uitvoerend directeur van de onderneming. In zijn werk laat de secretaris zich leiden door:

• - instructies van de directie;
• - arbeidsreglementen;
• - opdrachten en instructies van de directeur van de onderneming en de direct leidinggevende;
• - functieomschrijving.

De secretaris rapporteert rechtstreeks aan de directeur van de onderneming. De secretaris voert technische functies uit om het werk van het hoofd van de onderneming of haar afdelingen te verzekeren en te onderhouden; ontvangt de voor het hoofd benodigde gegevens van afdelingen of uitvoerders, belt namens hem medewerkers; organiseert telefoongesprekken van het hoofd, ontvangt en verzendt telefoonberichten, registreert ontvangen berichten bij diens afwezigheid en brengt de inhoud daarvan onder de aandacht van het hoofd; verricht werkzaamheden ter voorbereiding van vergaderingen en vergaderingen die door het hoofd worden gehouden (verzamelen van benodigde materialen, kennisgeving van deelnemers over tijd, plaats, agenda van de vergadering of vergadering, hun registratie), onderhoudt en stelt notulen op; verzendt en ontvangt informatie via ontvangst- en intercomtoestellen (telex, fax, telefax, enz.). Print verschillende materialen in de richting van het hoofd; voert kantoorwerkzaamheden uit, ontvangt correspondentie gericht aan het hoofd, organiseert deze in overeenstemming met de in de onderneming gehanteerde procedure en draagt ​​deze na overweging door het hoofd over aan afdelingen of specifieke uitvoerders voor gebruik in het proces van hun werk of het voorbereiden van een reactie; accepteert documenten voor ondertekening door het hoofd; bereidt documenten voor replicatie op kopieerapparatuur voor en kopieert ook documenten op een persoonlijk kopieerapparaat; voert individuele ambtelijke opdrachten van de directie uit.