Andre typer lederbeslutninger: rasjonelle, programmerte, intuitive, grunnleggende vurderinger osv. Intuitive beslutninger

Så mye har blitt sagt om intuisjon at det er en følelse av "trend". Og ikke bare snakke. De gjennomfører hele seminarer og treninger slik at en forretningsmann, ved hjelp av intuisjon, endelig kan ta strålende avgjørelser som vil føre ham til millioninntekter.

Jeg kan ikke ignorere denne trenden. Bare, unnskyld meg, Zen-elskere i virksomheten, jeg vil være "på den andre siden."

Hvordan fungerer menneskesinnet egentlig?

Alt jeg vil snakke om her er ikke spekulasjonene fra velvillige fans av astrale reiser, men resultatene av kjedelig vitenskapelig forskning. Imidlertid kjedelig, kjedelig, men med sjokkerende konklusjoner. Derfor vil vi tolerere litt scientisme for å nyte resultatet.

Så arbeidet med menneskelig bevissthet ligner prinsippet for drift av en datamaskin. Det er A) en harddisk - langtidsminne, B) DRAM-brikker - random access memory, C) en prosessor - en bevissthet som behandler / analyserer data.

langtidsminne en person kan lagre en stor (vitenskapen vet ennå ikke grensen) mengde informasjon. Volumet avhenger av vanlig minnetrening. Enkelt sagt, hvis en person konstant, minst en halv time hver dag, lærer, memorerer (en obligatorisk tilstand), noen blokker med informasjon (fremmedspråk, dikt, sitater, etc.), så øker langtidshukommelsen gradvis effektiviteten. . Dette kommer først og fremst til uttrykk i øke hastigheten på dataoverføring fra langtidsminne til operativt minne, etter frivillige forespørsler bevissthet.

RAM en person kan holde 7 ± 2 semantiske objekter. Fra 5 til 9. Avhenger av de samme aktivitetene som for langtidshukommelsen. For enkelhets skyld vil vi bruke et gjennomsnittstall på 7. Semantiske objekter kan være heterogene, det vil si at de kan bestå av innledende, referanseblokker og hendelser. Et særtrekk ved objekter i RAM er at de er innenfor maksimal tilgjengelighet for opprettelse. Bevissthetsstrålen kan veksle mellom objekter i RAM med stor hastighet, analysere og deretter syntetisere LØSNING.

Her er en kort video fra videokurset mitt "", som illustrerer prosessen med arbeidsminne:

Vi vet om arbeidet med bevissthet at den KUN opererer i henhold til logikkens prinsipper. Forskjellen ligger kun i graden av reaktivitet, det vil si om en person bevisst tar en beslutning eller handler i henhold til automatiske malprogrammer som er lagt ned av samfunnet (samfunnet) i underbevisstheten. Et eksempel på en ubevisst reaksjon er kjøp eller vedtak av en annen økonomisk beslutning basert på presset fra samtalepartnerens autoritet (bestående av "vekten" av hans anerkjennelse, stilling, tittel, klær, yrke, utstyr) uten å ta hensyn til andre aspekter av hans forslag - tilskyndelse til handling.

La meg gå et skritt tilbake og legge merke til at det er enda en ubehagelig, men objektiv egenskap ved bevissthet. En person prøver ubevisst å ta en beslutning ikke engang på grunnlag av 7 semantiske objekter, men å redusere alle tre (!). Selv om den, som vi allerede vet, ganske kan operere med syv objekter.

Nå for enda verre nyheter. En person ubevisst søker å ta en beslutning på grunnlag av de objektene som

A) enkle tidskostnader for å forstå,

B) han bare liker ham av en eller annen grunn.

Eksempel: for å ta en beslutning om deltakelse av et foretak i en utenlandsk utstilling, er det nødvendig å ta hensyn til følgende faktorer: A) aksjer, B) tilstanden i forholdet til leverandører, C) markedskomponenten i markedet, D ) gjeldende økonomiske tilstand, E) generelle trender i etterspørsel og salg, E) prognoser for finansstrømmer i en periode på minst 6 måneder før og 6 måneder etter utstillingen. Nok faktorer for eksempel. Så hvis en karismatisk (det er en slik type, mer om det senere) entreprenør ikke liker å engasjere seg i økonomisk analyse, ekskluderer han "intuitivt" og ubevisst ganske enkelt denne komponenten fra analysen.

Så la oss huske: De såkalte "intuitive" avgjørelsene er beslutninger tatt på grunnlag av ubevisst etter logikken i reglene som er satt av samfunnet i underbevisstheten. Det vil si at det faktisk ikke er mystikk i intuisjon.

Men kan det være fordelaktig å handle etter intuisjon, i det minste statistisk?

Nei. Jeg kom over forskjellige studier om dette emnet. Maksimalt resultat er omtrent (jeg husker ikke nøyaktig til en prosentandel) 50%. Dette er det maksimale (!) resultatet. Hvem ønsker å ta en beslutning om å investere en betydelig andel av sine eiendeler basert på slik statistikk? Jeg tror ikke det er noen idioter. Det er selvfølgelig det, men de har ikke lenger eiendeler.

Årsaken til fremveksten av moderne planleggingsmetoder

Man må være klar over at fremgang innebærer en konstant økning av de objektene som er nødvendige for å ta en beslutning. Tilbake på 1800-tallet måtte en kjøpmann ta hensyn til omtrent 100 ganger færre faktorer for å ta en beslutning enn en moderne forretningsmann. Hovedårsaken er at da var markedsendringshastigheten omtrent 100 ganger lavere. Nå, for å ta en beslutning, er det oftest nødvendig å ta hensyn til mer enn 7 semantiske objekter, det vil si faktorer. Jeg vil bemerke at det ikke bare er Å INNSE at de ER, men å VURDERE, altså å involvere 100 % i analysen.

Herfra har vi en "innsikt" - så det er her, for hva og hvorfor vitenskapelig utviklede systemer for multivariat risikoanalyse, programvaredesignsystemer som MS Project og lignende, som er utallige, dukket opp! Dette er hva folk har blitt lært opp gjennom årene i ulike MBA-kurs. Det er grunnen til at selskaper betaler OT-strateger € 20 000 i måneden og synes det er en liten pris å betale for selv en fremtidsvisjon.

Men faktisk er dette selvfølgelig alt tull. Du trenger ikke bruke mye tid, krefter og penger på å lære kjedelige ting og disipliner. Det er nok å gå gjennom 2-3 seminarer med guruene for "intuitiv" planlegging og du er millionær. Bare ... den triste sannheten er at i dette tilfellet vil du være millionær i betydningen - en av millioner av tiggere. Pinocchio-syndromet fungerer feilfritt: "Så lenge det er tullinger i verden ..." ... Rimet er ikke valgt, vel, vi klarer oss uten det - generelt: "Så lenge det er idioter i verden, guruer fra "intuitiv beslutningstaking" vil være i sjokolade.

Om karismatiske ledere

Nå, kjære leser, er det på tide at du "avskjærer" meg med et par eksempler fra livet til vellykkede karismatiske ledere som tar avgjørelser på et øyeblikk. Uten noen analyse. Og tross alt, uansett hvilken løsning er strålende.

Venner, jeg har levd i det femte tiåret, og jeg har andre eksempler på slike eksempler. Jeg skrev for eksempel hvordan en av disse karismatikerne nå ydmykt forbereder selskapet sitt på konkurs og drømmer til og med om å unngå straffeforfølgelse.

Og, ja, la oss sette aksentene ... Det er ingen grunn til å forveksle karismatikk med pseudo-karismatikk. Slik pseudo-karisma er noen ganger veldig lettet av en ubegrenset administrativ ressurs. Jeg kjenner flere eksempler på helt vanlige forretningsmenn, selv uten utdannelse, som plutselig, noen ganger ved en tilfeldighet, noen ganger gjennom familiebånd, fikk en administrativ ressurs. Han giftet seg for eksempel med ordførerens datter. Og disse svake gründerne ble PLUTSELIG briljante forretningsmenn. Uansett avgjørelse, så en million, uansett handling, så "uventet" flaks. Ingen motstand rundt! Alt ordner seg! Klasse! Alle bare løper rundt og drømmer om å gi ham penger.

Så hvem er de virkelige karismatiske lederne? Dette er mennesker som har nådd høyder i næringslivet uten å gifte seg med ordførerens datter. Heves hovedsakelig på handel. De tenker godt, oppfinnsomheten er på topp. Ekstroverte. De gjør ikke noe tull som strategisk planlegging, de vil ikke engang høre om prosjektplanlegging. De er generelt avsky av dette. Jeg har en veldig god oppfatning av meg selv. Konsulenter tolereres bare så lenge de lovsynger sin intelligens og oppfinnsomhet. Til dette er de faktisk invitert. Mer presist lar de deg nådigst holde deg nær og lære av dem om livet. Ja, ja, du har forstått rett - slik at konsulenten lærer.)))

Som regel er dette menn. Alder - 35-55 år. Veldig egenrådig. Ofte fysisk sterk. Og, ja, om drinkene, for mektige. De varmer bare opp med en flaske vodka. Men ikke alkoholikere, på ingen måte. Beslutninger tas umiddelbart. Oftere riktig. Da sjeldnere riktig. Da enda sjeldnere riktig. Til slutt - ødeleggende feil og "butikken stenger."

Hvorfor? Hva er grunnen?

Historien deres er vanligvis slik - i det gjørmete vannet i perestroika (90-tallet) ble det skapt vanvittige formuer. Få hadde forståelse for helhetsbildet av prosessen. Så fikk slike slagkraftige personligheter, som imponerte med sin karisma, tilgang til lån og solgte i kjølvannet av et totalt underskudd alt de kjøpte billig for en høy pris på kort tid. Du kan kjøpe mye billig. For det første kollapset mektige bedrifter, fjell av skrapmetall, maskinverktøy, utstyr, halvfabrikata, ferdige produkter lå. Alt dette ble videresolgt enten der, i Russland, eller eksportert for svært gode penger til utlandet. For det andre, på grunn av det samme i utlandet, ble alle søppel- og matprodukter av lav kvalitet importert til Russland, som de ikke hadde tid til å kaste. Alt dette ble utsolgt på et øyeblikk, da forbrukerne ennå ikke forsto hva som skjedde og alt importert virket som et mirakel av mirakler. Det var i de dager automatismene ble dannet blant disse forretningsmennene. Enkelte handlinger ga visse resultater. Disse mønstrene er innprentet i sinnet, og deres anvendelse har alltid hatt en positiv effekt.

MEN... tidene forandrer seg. Markedet, den politiske situasjonen, forretningsstøtteteknologi og lovgivning har endret seg. Forbrukerne har endret seg, deres mentalitet, sofistikert. Konkurransen har økt kraftig. Det kriminelle elementet i forretningsforbindelser har nesten forsvunnet. Men de var ikke helt klar over disse endringene. Tross alt liker disse karismatiske lederne egentlig ikke å tenke. Med "tenke" mener jeg ikke et preferansespill, men en seriøs dybdeanalyse av forretningssituasjonen. Karismatikere fortsetter automatisk å bruke eldgamle mønstre på nye situasjoner. Naturligvis fungerer maler dårligere og slutter til slutt å fungere i det hele tatt. Virksomheten faller fra hverandre. Jeg la merke til at det ganske ofte ikke bare faller fra hverandre, men også med en straffesak i form av en "bonus".

Så vi fant ut at karismatiske ledere på ingen måte er lyse og, viktigst av alt, positive representanter for "metoden" for intuitiv beslutningstaking.

Funn:

Lommebøkene til gurus-predikanter for intuitiv beslutningstaking fylles opp av mennesker som lider av subakutte og akutte former for Pinocchio-syndromet. Disse uheldige har fortsatt litt penger igjen etter MMM og de leter målrettet etter en bedre bruk for det enn til opplæring i vanlig ledelse, det vil si opplæring i ledelse i ordets videste forstand.
Resultatet av intuitiv beslutningstaking på kort sikt er underlagt kasinoprinsippet. Først (ikke alltid) en liten gevinst for frøet, deretter - innvendige lommer, tenner på hylla og ... i det videre søket etter andre guruer, men også spesialisert seg på Pinocchio.
Det er ikke noe alternativ til en nøktern pragmatisk bevissthet.
Å mestre ferdighetene til analytisk tenkning er umulig uten å eliminere kaoset rundt. Start med David Allens GTD. Dette er ikke et universalmiddel, men et obligatorisk første skritt.
I presserende situasjoner har du kanskje ikke nok tid til å mestre ferdighetene til å løse det. I dette tilfellet, kontakt ekspertene på dette spesielle problemet. Jeg er garantert, billig og, viktigst av alt, trygg for kunden å hjelpe i tilfeller av problemer med organisering av en virksomhet, lansering av produksjon, lav nettstedskonvertering og ineffektiv annonsering. Jeg tar ikke på meg alle situasjoner.
Vær realistisk til kjernen. Dette er den eneste sanne strategien. Husk at ikke en eneste "intuisjonsmester", "seer" har skapt en eneste virksomhet, bortsett fra en forretningssekt.

P.S. Vil du bli varslet om nye artikler på denne bloggen? Klikk på denne knappen -

Alle løsninger er delt inn i to grupper: programmerbare og ikke-programmerbare.

Programmerbare løsninger bygges på grunnlag av en etablert politikk med regler og forskrifter. For eksempel, hvis en leder i General Electric mottar en forespørsel om høyning fra operatøren, er beslutningen om å gi eller ikke til forespørselen programmerbar. Som de fleste store organisasjoner (blant annet på grunn av fagforeninger), opererer GE på et fast lønnssystem. Lønnsnivået i denne organisasjonen er ikke bare fast, men som oftest fastsatt i kontrakten. Og svaret på forespørselen om lønnsøkning vil mest sannsynlig være i samsvar med den generelle politikken som gjelder i virksomheten.

Ikke-programmerbare løsninger er kanskje ikke begrenset av ytterligere regler og prosedyrer. Slike beslutninger tas vanligvis ved uforutsette eller nyoppståtte problemer og som regel benytter de seg i stor grad av lederens personlige initiativ og hans personlige synspunkter. For eksempel, i en operatørs vurderte forespørsel om lønnsøkning, kan en leder finne tvetydighet i GEs policy angående beregning av en ansatts individuelle arbeidstid. Merk at policyen er å inkludere syketid i arbeidstiden til en ansatt, men inkluderer dette ubetalte tillegg? Operatøren tror at hans totale arbeidstid inkluderer syketiden, men det gjør ikke formannen hans. I denne situasjonen kreves en ikke-programmerbar løsning. Ledere, sammen med fagforeningsledere, vil først måtte eliminere tvetydighet fra sine retningslinjer og deretter ta en konkret beslutning om å imøtekomme operatørens anmodning.

Kategoriene programmerbare og ikke-programmerbare løsninger utelukker ikke hverandre. Noen ganger er grensen mellom dem uklar, og vi kan finne en løsning som står mellom absolutt programmerbare og helt uprogrammerbare løsninger. Når det gjelder operatøren, avklarer en enkel anmodning om lønnsøkning som synes å foreslå en programmerbar løsning tvetydigheten i selskapets lønnspolitikk. Hvis den politikken spesifikt handler om hva som utgjør en total arbeidstidstelling, så er løsningen programmerbar. Men siden det er tvetydighet i dette tilfellet, trengs en ikke-programmerbar løsning.

Det er helt klart i lederens interesse å unngå ikke-programmerte lønnsvedtak. Den praktiske lærdommen som kan læres av dette eksemplet er at det overordnede programmet som programmerbare beslutninger bygger på må være helt klart og presist. Huller i programmet bør identifiseres og utheves. I dette eksemplet må ledere løse problemet før tvisten oppsto. Dette vil redde firmaet fra en ikke-programmerbar løsning.

Definisjonen av ulike typer løsninger er av stor praktisk betydning. Å definere kategorien for en beslutning foreslår en handlingsretning og hjelper lederen med å formulere og analysere motivasjonene for den beslutningen. Løsningstypene er beskrevet nedenfor og er gitt i opposisjon til hverandre. Den første typen er en programmerbar løsning. Den andre er ikke-programmerbar.

6. Funksjoner av intuitive løsninger.

Intuitive avgjørelser er valg tatt utelukkende på grunnlag av en følelse av at de er riktige. Intuitive beslutninger krever ikke situasjonsanalyse. Så mye informasjon kommer inn i den menneskelige hjernen at bevisstheten ikke har tid til å behandle den i sin helhet for å ta en beslutning. Det er begrenset til store elementer som utgjør meningen med hendelsen. Resten, mer subtile, eller små detaljer, faller inn i underbevisstheten og omgår bevisst oppfatning. Det er der et fullstendig bilde av situasjonen dannes og den eneste riktige utveien blir valgt nesten umiddelbart. Dette er det som kalles innsikt, overbevissthet, intuisjon.

Det er definitivt en grense for vår bevisste tenkning som ikke bør krysses med tvang. Når en person utsetter noe arbeid for å la tankene "modnes", regner han direkte med arbeidet med tenkningen hans på et underbevisst nivå. Samtidig realiseres ikke selve prosessen med informasjonsbehandling, men bare resultatet "kommer inn i bevisstheten".

I underbevisstheten kan svært komplekse mentale oppgaver løses. Underbevisstheten lar seg ikke slå av, den fortsetter å fungere selv når vi er opptatt med helt andre ting.

Det antas at intuisjon finner en løsning når en person har brukt opp vekten av mulige alternativer, men ennå ikke har mistet interessen for oppgaven. Når han har frigjort seg fra malen, overbevist om dens uegnethet, og samtidig beholdt sin entusiasme for oppgaven, har en intuitiv oppfordring optimal effekt. Jo mer forenklet og ekstremt skjematisert problemet er, jo mer sannsynlig er det å finne en løsning intuitivt. Snarere kommer det i de tilfellene når en person forstår et ukjent problem, for løsningen som han ennå ikke har utviklet og automatisert intellektuelle ferdigheter.

Intuisjon er en spesiell teft, innsikt som er iboende i en person. Ikke alle har intuisjon. Spådommer etter intuisjon gjøres som regel uten noen beregninger på et innfall. Det vi kaller innsikt, eller den sjette sansen, er intuisjon. Denne innsikten besøker de mest erfarne, vidsynte lederne som har minimalt med tid, som ikke har mulighet til å tenke over situasjonen over lengre tid. Beslutningene til toppledere er ofte intuitive. De bruker intuisjon som et av verktøyene deres for å ta de viktigste avgjørelsene. Denne metoden brukes også av kreative individer.

Pythagoras var overbevist om at for å kjenne fenomenenes essens, mål og sammenheng, er det nødvendig å vekke intuisjon - en magisk og uforklarlig egenskap som, i tillegg til menneskets vilje, hjelper ham til å trenge inn i det mystiske. mekanisme som styrer universet. Det er hensiktsmessig å minne om M. Zoshchenko. Da han ikke kom på noe sted i historien, utslo han arbeidet til morgenen med ordene: "Ingenting, det kommer i ovnen", og regnet med arbeidet med underbevisst tenkning.

Herbert Wells hadde en god intuisjon. I 1889 forutså han i sine romaner etableringen av en kamplaser; i 1899 - en husholdningsvideoopptaker; i 1901 - trafikkork; i 1903 - en kampvogn; i 1914 - atomvåpen. Et århundre senere viste det seg at mer enn 80% av spådommene hans gikk i oppfyllelse.

Jules Verne, som ikke var en vitenskapsmann, forutså i bøkene sine utseendet til et fly og et helikopter, en ubåt og et romskip. Av de 108 spådommene til J. Verne gikk 98 i oppfyllelse.

En person kan gi seg selv en oppgave under søvn for å finne en løsning på et problem. Dette er hvordan D.I. skapte sitt berømte periodiske system av grunnstoffer. Mendeleev, som R. Pauls skrev melodier.

Kreativitet kan imidlertid ikke betraktes som en fullstendig underbevisst prosess. Foreløpig akkumulering av materiale utføres under kontroll av bevissthet. Spesialister har utviklet en rekke regler som lar deg aktivere underbevisst tenkning.

Problemet som skal løses må formuleres nøye. Svarene til det underbevisste sinnet avhenger i stor grad av dette.

- Den innledende, kumulative informasjonen, fiksert av hjernen, bør presenteres "ikke i bulk", men strengt strukturert, sortert "på hyllene".

– Det er viktig å formulere konkrete, snevert fokuserte spørsmål på en slik måte at de får den mest konsise, lettfattelige formen. Spesifikke spørsmål spiller rollen som "kroker" som ideer trekkes ut av.

"Det er bedre å ikke legge til side et uløst problem uten å føle minst en liten suksess. Vi må forstå en side av problemet når vi slutter å jobbe med en løsning.

– For å få til underbevisst aktivitet er bevisst innsats og spenning helt nødvendig. Bare i en tilstand av intens konsentrasjon kan man forstå tilværelsens mysterium. Etter pausen er bare de problemene avklart, løsningen som vi ønsker av hele vårt hjerte eller på løsningen som vi har jobbet hardt for.

Det såkalte "prinsippet om praktisk sikkerhet" er nært knyttet til den intuitive definisjonen av sannsynlighet: "Hvis sannsynligheten for en hendelse er liten, bør det antas at i et enkelt eksperiment - i dette spesielle tilfellet - vil denne hendelsen ikke skje. Omvendt, hvis sannsynligheten er stor, bør hendelsen forventes.

Den intuitive måten å ta lederbeslutninger på er både vanskelig og enkel. Vanskelig fordi det krever mye erfaring og kunnskap, og enkelt – pga. trenger ingen kompliserte beregninger.

Folk som neglisjerer intuisjon fratar seg selv en kraftig kilde som kan være svært nyttig for å ta beslutninger. Vi gjenkjenner hos dyr evnen til å følge deres instinkter, men vi er ikke selv tilbøyelige til å akseptere det faktum at et menneske er i stand til å forstå ting som ligger utenfor hans rasjonelle tenkning. Det er nødvendig å støtte og utvikle intuisjon, og ikke å undertrykke den.

Lederen må ofte velge mellom to alternative løsninger under usikkerhetsforhold. For slike tilfeller er metoden beskrevet av Sigmund Freud veldig interessant, hvis essens er som følger:

- ta en vanlig mynt;

- hver av løsningene er kodet med en "ørn" eller "haler";

- ved å kaste en mynt, beholdes frafallet av "hoder" eller "haler" for overvekt av en av løsningene;

– avvikende løsninger sammenlignes med det interne (intuitive) estimatet.

Samtidig, hvis det ikke forårsaker intern protest, så godtas det, men hvis en bølge av uenighet stiger med loddet som er trukket, så er det motsatte gjort. En uunnværlig betingelse for anvendelse av denne metoden er tilstedeværelsen av ervervet erfaring i det relevante feltet. Denne metoden gis ikke så mye for å følge den direkte, men for å demonstrere mulighetene for å bruke og utvikle intuisjon.

Dessverre er intuisjonsmekanismen ennå ikke fullt ut studert, noe som gir grunn til å oppfatte den med en viss forsiktighet. I mellomtiden levner utallige faktorer ingen tvil om at prosessen med erkjennelse ikke nødvendigvis trenger å være forbundet med detaljerte logiske bevis. Hvis man i hvert enkelt tilfelle forsøker å argumentere for hele beslutningsprosessen, vil det i mange tilfeller være umulig å ta raske beslutninger. I et miljø med markedsrelasjoner, når eksterne faktorer er i konstant endring, vil behovet for beslutningstaking med mangel på informasjon øke, og da er det ikke bare tillatt, men også nødvendig, å bruke snevet av intuisjon.

Til tross for at intuisjonen skjerpes sammen med å få erfaring, som resultatet er nettopp en høy stilling, blir en leder som kun fokuserer på intuisjon et gissel for tilfeldighetene og, fra et statistikksynspunkt, hans sjanser til å ta det riktige valget er ikke bra.

Man bør imidlertid ikke stole helt på intuisjonen. Intuisjon må suppleres med logikk, en kritisk vurdering av intuitiv resonnement. Dette skyldes det faktum at intuitive slutninger kan være sanne, eller de kan være usanne. I hjertet av feilaktige intuitive konklusjoner er psykologiske årsaker og trekk ved folks oppfatning.

En av de vanligste intuisjonsfeilene er å ignorere lovene til matematisk statistikk, spesielt feil vurdering av tilfeldighet. Intuisjon har en tendens til å se sekvensen av tilfeldige hendelser som en selvkorrigerende prosess, der et avvik i den ene retningen innebærer et avvik i den andre for å gjenopprette balansen.

Tilsynelatende kan matematisk statistikks lover bevisst mestres og anvendes, men de blir ikke en del av intuisjonen, de går ikke inn i det mentale apparatet som underbevisstheten opererer på. Intuisjon styres av resonnement basert på sunn fornuft og praktisk erfaring, ikke matematiske abstraksjoner.

En annen vanlig intuisjonsfeil er neglisjeringen av prøvestørrelser. Et begrenset, klart utilstrekkelig antall hendelser som det gjøres slutninger på, fører til feilaktige konklusjoner.

Intuisjon tar ofte feil når man vurderer frekvensen av visse fenomener. Dette er på grunn av særegenhetene ved menneskelig hukommelse for å fikse lyse, uvanlige, utenom vanlige fenomener og hendelser, eller de som ble ledsaget av økt emosjonell opphisselse. Slike hendelser reproduseres lettere av hukommelsen og ser ut til å være hyppigere.

En typisk intuisjonsfeil er relatert til å estimere sannsynligheten for komplekse hendelser basert på en intuitiv konklusjon om sannsynligheten for en elementær hendelse.

Intuisjon svikter ofte i tilfeller av "imaginære korrelasjoner" av to hendelser. Å bedømme hvor ofte to hendelser sammenfaller er basert på hvor sterk hukommelsesassosiasjonen mellom dem er. Men styrken til denne forbindelsen bestemmes ikke bare av hyppigheten av tilfeldighetene av hendelser, men også av den følelsesmessige fargen, den komparative ujevnheten til tilfeldighetene, og så videre. Derfor viser intuitive konklusjoner om hyppigheten av tilfeldigheter av to hendelser, basert på styrken til den assosiative forbindelsen, ofte å være falske.

Intuisjon hjelper til med en høy forventningssikkerhet til både de interne faktorene i systemet og parametrene til det ytre miljøet, der bruken av analytiske og logiske måter å tenke på mister sin mening.

En persons intuisjon, underlagt tilstrekkelig erfaring på et bestemt område, spiller en eksepsjonell rolle i disse tilfellene. Samtidig, på det underbevisste nivået, som et resultat av komplekse tankeprosesser, som tar hensyn til subjektiv oppfatning, emosjonelle opplevelser og interesser, forutses en sannsynlighetsmodell for fremtiden. Det skal bemerkes at denne prosessen er rent personlig, hver av personene har sitt eget sett med parametere og preferanser, og den menneskelige hjernen har en fantastisk evne til å sette sin prioritet og operere med dem, og gi ut en ferdig løsning til sinn.

Med tanke på fordelene, må du være klar over manglene ved intuisjon. Dette er for det første mangelen på beviskraft. Intuisjon er nok til å finne optimale løsninger, men ikke nok til å overbevise andre om riktigheten av denne avgjørelsen. Dette krever bevis.

For det andre er intuitive beslutninger beslutninger med sunn fornuft, som som regel er konservative. Stereotypisk tenkning fører ikke alltid til suksess.

For det tredje kan intuitive gjetninger være falske (det er bare at dette sjelden huskes - når "innsikt" viser seg å være sann, blir de husket og skrevet om, og feilaktige blir som regel glemt).

For det fjerde kan tilgjengeligheten og brukervennligheten til intuisjon føre til at lederen trekker falske konklusjoner. En spesiell evne til intellektet er nødvendig for å trekke ut de riktige intuitive konklusjonene. Som P. Valery bemerket: "Intuisjon uten intelligens er en ulykke."

En intuitiv vurdering av sannsynligheten fungerer kanskje ikke alltid som grunnlag for beslutningstaking, spesielt i de tilfellene når den tas i uvanlige, uvanlige situasjoner.

Å dele et eple i 4 like deler vil ikke forvirre noen. Individet vil plukke opp en kniv og gjøre to bevegelser: i halv og igjen i to. Men hva om i stedet for et eple, se for deg jordkloden og prøve å dele den (mentalt, selvfølgelig) på samme måte, men slik at den siste av halvdelene er på størrelse med et atom? Hvor mange bevegelser med den foreslåtte kniven må gjøres? Alternativer fra en million eller mer snurrer i hodet mitt. … Men faktisk er det bare rundt 170. Årsaken til en så grov feil er at vi i dette tilfellet står overfor en uvanlig oppgave som vi ikke har noen erfaring med.

En intuitiv løsning må utarbeides av erfaring. "Tilfeldige" oppdagelser gjøres kun av mennesker som er forberedt, de kan ikke oppstå fra bunnen av, de må innledes med søk basert på bruk av konvensjonelle metoder, erfaring med å løse slike problemer, hverdagserfaring, til slutt. Louis Pasteur sa om dette: "Sjansen hjelper bare sinnet som er klar til å dra nytte av det." Det kan entydig slås fast at intuisjon er noe som verdsettes høyt i ledelsen, og det er nødvendig å lytte til dens stemme. Men å fokusere kun på intuisjon er tydeligvis ikke nok, og tidligere erfaring og sunn fornuft kan ikke utelukkes.

7. Avgjørelser basert på dommer.

Fordømmende avgjørelser er valg basert på kunnskap og erfaring. Lederen bruker kunnskap om hva som har skjedd i lignende situasjoner tidligere for å forutsi utfallet av alternative valg i dagens situasjon. Basert på sunn fornuft velger lederen alternativet som har gitt suksess tidligere. Dømmekraft er en mental øvelse, og beslutninger basert på dømmekraft tas raskt og uten ekstra kostnad. De fleste beslutninger fra ledere på mellom- og lavere nivå er basert på vurderinger.

Evnen til å bruke ferdighetene som er oppnådd i å løse ett problem til å løse et annet er svært viktig for en leder. For å gjøre dette må du lære å legge merke til problemet som skal løses, noe som kan være nyttig i fremtiden når du skal løse andre problemer.

Analogimetoden er spesielt effektiv når man bruker egen erfaring ved å sammenligne problemet som har oppstått med et lignende problem som en gang ble vellykket løst.

Ved løsning av tekniske og organisatoriske problemer brukes personlige, direkte og biologiske analogier.

Personlig analogi er basert på identifikasjon av skaperen med studieobjektet. Albert Einstein, etter memoarene å dømme, lot seg ofte identifisere seg med matematiske konstruksjoner a priori.

Ved å bruke en lignende metode i krigsårene klarte hovedkvarteret til den britiske flåten å utvikle effektive metoder for å håndtere torpedoer fra nazistiske ubåter. En gruppe offiserer ble bedt om å forestille seg selv på et skip angrepet av en torpedo. En av offiserene, etter lange og fruktløse analogier, foreslo plutselig: "Jeg ville stille opp alle sjømennene langs siden og befale å blåse med all min makt!" Ideen ble implementert på en teknisk måte: pumpeutstyr ble brukt til å drive av torpedoen. Kraftige jetfly avledet torpedoen fra kursen og den passerte skipet. Tusenvis av liv til engelske sjømenn ble reddet.

Direkte analogi utføres ved å sammenligne parallelle fakta. For eksempel ble et undervannskonstruksjonsproblem løst ved å observere hvordan ormer tar seg gjennom et tre: ormen konstruerer et rør for seg selv når den beveger seg fremover.

Den biologiske analogien brukes til å studere styringssystemene til organisasjoner og består i å tegne en analogi mellom metodene og funksjonene for å håndtere den vitale aktiviteten til levende organismer og organisasjoner.

Generelt, mens de har en positiv verdi, er disse løsningene uegnet i ikke-standardiserte situasjoner. I disse tilfellene er det mange faktorer som må tas i betraktning. Uten erfaring kan ikke lederen dekke og sammenligne alle fakta hvis avgjørelsen tas for første gang. Ved å handle analogt er det lett å gå glipp av andre, mye mer lønnsomme løsninger.

En leder som er altfor gjenstand for vurdering og erfaring kan bevisst eller ubevisst unngå noe nytt. Mange av oss er slaver av rett tenkning, så veldig ofte hører vi ordene: "Vi har alltid gjort det på denne måten!", Og vi er veldig motvillige til å endre noe.

Skjønnsbaserte avgjørelser har også en tendens til å være mønsterstyrte. Tilstedeværelsen og noen regelmessigheter av et mønster i menneskelige handlinger kan bedømmes av følgende eksempel. Som ethvert lotteri krever Sportloto en bestemt avgjørelse fra deltakerne. I dette tilfellet, kryss ut 6 tall av 49 eller 5 av 36. Beslutningene til det store flertallet av deltakerne (og de er omtrent 1/3 av verdens befolkning) var stereotype. Tallet 7 ble oftest krysset ut (tilsynelatende har dette tallet et stort antall fans og mange anser det som heldig). Omtrent 5 ganger oftere ble tall opp til 31 krysset ut (antall dager i en måned overstiger ikke 31 - mange valgte dem i henhold til minneverdige datoer). Spillerne unngikk å krysse ut tallene ved siden av hverandre, og unngikk generelt mønstre. Det ble antatt at jo mer kaotisk kryssingen var, desto større er sannsynligheten for at disse tallene faller ut; de tenkte ikke engang på det faktum at lottomaskinen kaster ut en kombinasjon av 5 eller 6 tall med like stor sannsynlighet. Vinnerne var de hvis løsninger skilte seg fra malene. Faktisk, i Sportloto, jo flere heldige mennesker det er, jo mindre blir gevinstene til hver av dem. Mønsteratferd er et massefenomen. Og hvis lottomaskinen kastet ut en stereotyp kombinasjon, viser antallet vinnere seg å være veldig stort, og henholdsvis gevinstene er små. Ukonvensjonelle trekk på lotterietrommelen fører til et lite antall store gevinster.

Den svake siden ved beslutninger basert på vurderinger er deres subjektivitet, som skyldes både lederens natur og hans personlige kompetanse, bestemt av erfaring og utdanning.

Eliminer subjektivisme, øk betydelig sannsynligheten for det riktige valget, bare ved å nærme avgjørelsen rasjonelt.

8. Prosessen med å ta en rasjonell lederbeslutning.

En rasjonell beslutning tas på grunnlag av en objektiv analytisk prosess og er ikke avhengig av tidligere erfaringer.

Stadier for å ta en rasjonell beslutning:

1. Diagnostisering av problemet (gjenkjenning av symptomer på vansker, identifisering av relevant informasjon).

2. Identifikasjon av restriksjoner og kriterier. Etter å ha identifisert begrensningene, må lederen etablere standarder for å evaluere alternative alternativer, som kalles beslutningskriterier. Kriteriene er vanligvis økonomiske indikatorer på effektiviteten av å løse problemet (budsjett, fortjeneste, etc.)

3. Identifisering av alternativer. På dette stadiet blir flere alternativer som oppfyller dine spesifiserte kriterier valgt og grundig evaluert.

4. Evaluering av alternativer. Det er nødvendig å begynne å evaluere alternativer først etter å ha satt sammen en liste over alle ideer. Alle ideer diskuteres, positive og negative mulige konsekvenser av å ta denne eller den beslutningen, risikoer identifiseres, poeng tildeles.

5. Valg av alternativ. Alternativet med det mest positive helhetlige resultatet velges. Forskning har vist at en leder ofte velger et "tilfredsstillende" fremfor et "maksimerende" alternativ. Den optimale løsningen blir ofte utilgjengelig på grunn av mangel på tid og evne til å ta hensyn til all relevant informasjon.

6. Gjennomføring. E. Harrison understreker: "Den virkelige verdien av løsningen blir tydelig først etter implementeringen." For å løse et problem må løsningen implementeres. Dette krever at hele ledelsesprosessen settes i verk, og spesielt funksjonene organisering og motivasjon.

7. Tilbakemelding. På dette stadiet overvåker lederen de faktiske resultatene av beslutningen som er tatt, sammenligner dem med de valgte kriteriene og, i tilfelle avvik, gjør justeringer i løpet av implementeringen.

9. Hovedkravene for en ledelsesbeslutning.

Hovedkravene for en ledelsesbeslutning er følgende:

1. Målorientering, dvs. vedtaket må ta sikte på å nå et bestemt mål.

2. Gyldighet, dvs. avgjørelsen som tas bør gjenspeile de objektive lovene for utvikling av objektet og dets styringssystem. En avgjørelse som er i strid med disse lovene vil passivt eller aktivt avvises, noe som krever ekstra ressursforbruk og følgelig bremser utviklingen av organisasjonen.

3. Kompromiss. Nødvendigheten av dette kravet kommer av at praktiske ledelsesbeslutninger alltid har negative konsekvenser, d.v.s. det er umulig å ta en beslutning som fullt ut tilfredsstiller organisasjonen, lederen og alle ansatte.

Og fra dette synspunktet er det viktig å huske på den langsiktige effektiviteten av beslutningen som tas. For eksempel, når de bestemmer seg for å ansette ansatte på livstid, forstår ledelsen i et foretak at ekstra lønnskostnader er uunngåelige, spesielt i tider med økonomiske kriser, men mener at å opprettholde ansattes lojalitet og opprettholde en bedriftsånd vil på lang sikt være mer lønnsomt for bedriften.

Det er evnen til å ta beslutninger, se deres mangler, men ikke la dem lamme ens egen vilje, som utmerker en effektiv leder. Disse menneskene forstår at det er bedre å ta en ineffektiv beslutning enn å ikke ta en beslutning i det hele tatt. Samtidig er det situasjoner hvor det på grunn av mangel på informasjon ikke er å ta en beslutning som blir den eneste riktige måten å oppføre seg på.

I dette tilfellet setter lederen mer håp om organisasjonens selvregulering enn på eget initiativ.

4. Aktualitet. Dette betyr at det fra det øyeblikket en problemsituasjon oppstår til det fattes vedtak, ikke skal være irreversible endringer i kontrollobjektet som gjør vedtaket unødvendig.

5. Overholdelse av beslutningstakers fullmakter, som er en nødvendig forutsetning for at beslutningen er retningsgivende. Dette punktet er også ganske viktig fordi når lederen tar en beslutning, tar lederen ansvar for konsekvensene. Fullmaktsoverskridelse skaper en forutsetning for manglende oppfyllelse av vedtaket. På den annen side bør lederen ikke ta beslutninger som faller innenfor kompetansen til underordnede ledere, siden dette fører til at underordnedes initiativ reduseres.

6. Konsistens og konsistens med prinsippene for ledelse og tidligere vedtatte vedtak, siden ingen vedtak gjennomføres isolert, men utfyller andre beslutninger.

7. Økonomi og effektivitet. Kravet til effektivitet er å sikre at tiltenkte mål nås. Samtidig er det viktig at målet nås til minimale kostnader og utgifter, noe som gjør løsningen økonomisk.

10. Forutsetninger for utvikling av styringsbeslutninger av høy kvalitet.

1. Det er definitivt en grense for vår bevisste tenkning som ikke bør krysses med tvang. Når en person utsetter noe arbeid for å la tankene "modnes", regner han direkte med arbeidet med tenkningen hans på et underbevisst nivå. Samtidig realiseres ikke selve prosessen med informasjonsbehandling, men bare resultatet "kommer inn i bevisstheten".

I underbevisstheten kan svært komplekse mentale oppgaver løses. Underbevisstheten lar seg ikke slå av, den fortsetter å fungere selv når vi er opptatt med helt andre ting.

Intuisjon er en spesiell teft, innsikt som er iboende i en person. Ikke alle har intuisjon. Spådommer etter intuisjon gjøres som regel uten noen beregninger på et innfall. Det vi kaller innsikt, eller sjette sans , - og det er intuisjon. Denne innsikten besøker de mest erfarne, vidsynte lederne som har minimalt med tid, som ikke har mulighet til å tenke over situasjonen over lengre tid. Beslutningene til toppledere er ofte intuitive. De bruker intuisjon som et av verktøyene deres for å ta de viktigste avgjørelsene. Denne metoden brukes også av kreative individer.

2. Pythagoras var overbevist om at for å kjenne fenomenenes essens, mål og sammenheng, må man vekke intuisjon - en magisk og uforklarlig egenskap som i tillegg til menneskets vilje hjelper ham til å trenge inn i det mystiske mekanisme som styrer universet. Det er hensiktsmessig å minne om M. Zoshchenko. Da han ikke kom på noe sted i historien, utslo han arbeidet til morgenen med ordene: "Ingenting, det kommer i ovnen", og regnet med arbeidet med underbevisst tenkning.

Jules Verne, som ikke var en vitenskapsmann, forutså i bøkene sine utseendet til et fly og et helikopter, en ubåt og et romskip. Av de 108 spådommene til J. Verne gikk 98 i oppfyllelse.

Problemet som skal løses må formuleres nøye. Svarene til det underbevisste sinnet avhenger i stor grad av dette.

- Den innledende, kumulative informasjonen, fiksert av hjernen, bør presenteres "ikke i bulk", men strengt strukturert, sortert "på hyllene".

"Det er bedre å ikke legge til side et uløst problem uten å føle minst en liten suksess. Vi må forstå en side av problemet når vi slutter å jobbe med en løsning.

– For å fremkalle underbevisst aktivitet er det ikke det i det hele tatt
bevisst innsats og spenning omgås. Kun i stand til
spunnet konsentrasjon, kan man forstå mysteriet med å være. Etter pe-
pause, bare de problemene er avklart, løsningen som vi ønsker
helhjertet eller på løsningen som vi har jobbet hardt for.

Nært knyttet til den intuitive definisjonen av sannsynlighet er det såkalte "prinsippet om praktisk sikkerhet": "Hvis sannsynligheten for en hendelse er liten, bør det vurderes at i et enkelt eksperiment - i dette spesielle tilfellet - vil denne hendelsen ikke forekomme. Omvendt, hvis sannsynligheten er stor, bør hendelsen forventes ».

Den intuitive måten å ta lederbeslutninger på er både vanskelig og enkel. Vanskelig fordi det krever mye erfaring og kunnskap, og enkelt – pga. trenger ingen kompliserte beregninger.

Lederen må ofte velge mellom to alternative løsninger under usikkerhetsforhold. For slike tilfeller er metoden beskrevet av Sigmund Freud veldig interessant, hvis essens er som følger:

- ta en vanlig mynt;

- hver av løsningene er kodet med en "ørn" eller "haler";

- ved å kaste en mynt, beholdes frafallet av "hoder" eller "haler" for overvekt av en av løsningene;

– avvikende løsninger sammenlignes med det interne (intuitive) estimatet.

En av de vanligste intuisjonsfeilene er å ignorere lovene i matematisk statistikk, spesielt en feilvurdering av tilfeldighet. . Intuisjon har en tendens til å se på rekkefølgen av tilfeldige hendelser som en selvkorrigerende prosess der et avvik i den ene retningen innebærer et avvik i den andre for å gjenopprette balansen.

En annen vanlig intuisjonsfeil er neglisjeringen av prøvestørrelser.. Et begrenset, klart utilstrekkelig antall hendelser som det gjøres slutninger på, fører til feilaktige konklusjoner.

Ganske ofte tar intuisjon feil når man estimerer frekvensen av visse fenomener. Dette er på grunn av særegenhetene ved menneskelig hukommelse for å fikse lyse, uvanlige, utenom vanlige fenomener og hendelser, eller de som ble ledsaget av økt emosjonell opphisselse. Slike hendelser reproduseres lettere av hukommelsen og ser ut til å være hyppigere.

En typisk intuisjonsfeil er relatert til å estimere sannsynligheten for komplekse hendelser på grunnlaget for en intuitiv konklusjon om sannsynligheten for en elementær hendelse.

Intuisjon svikter ofte i tilfeller av "imaginære korrelasjoner" av to hendelser. Å bedømme hvor ofte to hendelser sammenfaller er basert på hvor sterk hukommelsesassosiasjonen mellom dem er. Men styrken til denne forbindelsen bestemmes ikke bare av

hyppigheten av tilfeldighetene av hendelser, men også den følelsesmessige fargen, den komparative ujevnheten i tilfeldighetene, etc. Derfor viser intuitive konklusjoner om hyppigheten av tilfeldigheter av to hendelser, basert på styrken til den assosiative forbindelsen, ofte å være falske.

For det andre er intuitive beslutninger beslutninger med sunn fornuft, som som regel er konservative. Stereotypisk tenkning fører ikke alltid til suksess.

For det tredje kan intuitive gjetninger være falske (det er bare at dette sjelden huskes - når "innsikt" viser seg å være sann, blir de husket og skrevet om, og feilaktige blir som regel glemt).

En intuitiv vurdering av sannsynligheten fungerer kanskje ikke alltid som grunnlag for beslutningstaking, spesielt i de tilfellene når den tas i uvanlige, uvanlige situasjoner.

Å dele et eple i 4 like deler vil ikke forvirre noen. Individet vil plukke opp en kniv og gjøre to bevegelser: i halv og igjen i to. Og hva om, i stedet for et eple, se for deg jordkloden og prøve å dele den (mentalt, selvfølgelig) på samme måte, men slik at den siste av halvdelene er på størrelse med et atom? Hvor mange bevegelser med den foreslåtte kniven må gjøres? Alternativer fra en million eller mer snurrer i hodet mitt ... Men i virkeligheten er det bare rundt 170. Årsaken til en så grov feil er at vi i dette tilfellet står overfor en uvanlig oppgave, i å løse som vi ikke har erfaring.

Slutt på arbeidet -

Dette emnet tilhører:

Ledelsesbeslutninger

ISBN.. L

Hvis du trenger ytterligere materiale om dette emnet, eller du ikke fant det du lette etter, anbefaler vi å bruke søket i vår database over verk:

Hva skal vi gjøre med det mottatte materialet:

Hvis dette materialet viste seg å være nyttig for deg, kan du lagre det på siden din på sosiale nettverk:

Alle emner i denne delen:

Fremveksten av vitenskapen om ledelsesbeslutninger og dens forhold til andre ledelsesvitenskaper
Behovet for lederaktivitet bestemmes av tilstedeværelsen av organisasjoner der mennesker jobber sammen for å oppnå felles mål. Det er felles aktivitet av mennesker som krever

Konseptet med ledelsesbeslutning
Beslutningstaking er det mest komplekse og ansvarlige stadiet i ledelsesprosessen og består i å velge den mest rasjonelle måten å nå målet på. Få til -

Løsningsfunksjoner i metodikk og organisering av styringsprosessen
I ledelsesprosessen kan ikke personells handlinger utføres spontant. Organisasjonens personell trenger objektivt at handlingene deres er organisert, koordinert,

School of Scientific Management
Vitenskapelig ledelse er mest knyttet til arbeidet til FW Taylor, Frank og Lily Gilbreth og Henry Gantt. Disse skaperne av den vitenskapelige ledelsesskolen mente at ved å bruke observasjoner,

Skoler og vitenskapelige retninger som underbygger nye teoretiske tilnærminger til ledelse
Blant dem legger vi merke til teorien om beslutningstaking og den kvantitative tilnærmingen (begynnelsen av utviklingen på 1950-60-tallet), den situasjonelle tilnærmingen (1960-tallet), teorien om strategi (1970-tallet), innovasjon.

Organisatoriske og private beslutninger
For en leder er beslutningstaking en konstant og ansvarlig jobb. Lederens beslutning er valget av det optimale handlingsforløpet fra settet av mulige. Utvalgskriterium som n

Programmerte og unike løsninger
Organisatoriske beslutninger kan deles inn i programmerte og ikke-programmerte (unike). Programmerte avgjørelser er vanligvis

Optimale og riktige løsninger
En lederbeslutning er et valg av et alternativ gjort av en leder innenfor rammen av hans offisielle fullmakter og kompetanse og rettet mot å nå organisasjonens mål.

Problemsituasjon
Forut for vedtakelsen av en lederbeslutning oppstår en problemsituasjon der, ifølge lederen, avviket mellom ønsket og faktisk tilstand kan være.

Kvaliteten på ledelsesbeslutningen
Ledelsesbeslutninger er hovedproduktet av lederens profesjonelle aktivitet. Jo høyere hans offisielle status, jo flere mennesker er underordnet ham, og følgelig,

Nivåer av ledelsesmessige beslutninger
Avhengig av ledernes kreative bidrag til utviklingen av ledelsesbeslutninger, skilles fire nivåer av beslutninger. 1. Rutine Ta rutinemessige beslutninger.

Typologi av ledelsesbeslutninger
Klassifiseringen av lederbeslutninger kan utføres i henhold til mange kriterier. I henhold til graden av innflytelse på fremtiden til organisasjonen.Slike beslutninger kan være

Avgjør om en beslutning må tas
Evnen til raskt å ta de riktige beslutningene er nøkkelen til lederes suksess. I dette tilfellet anbefales det å følge følgende regler: - samle inn alle nødvendige data;

Motivasjon for å ta ledelsesbeslutninger
Ledelsesbeslutninger tas på ethvert stadium av ledelsen. Vitenskapelig forskning har bekreftet at deltakelse i beslutningstaking er en ekstremt viktig motivasjonsfaktor.

Eksterne beslutningsfaktorer
Lederen kan ledelsens kunst jo mer, jo mer er hans tenkning helhetlig (systematisk), noe som er til god hjelp når du skal ta en beslutning. I beslutningsprosessen tar lederen hensyn

Risikostrategi
Risikostyringsstrategien ble formulert av Stefan Jobe ("Vi forstår mennesker og skaper en atmosfære der folk kan gjøre feil og utvikle seg"). Bedrifter oppfordrer sine ansatte til å være omtenksomme

Strategi for ledelsesideer
Toppledelsen i innovative firmaer skaper et klima som oppmuntrer til nye ideer, et fritt, uformelt arbeidsmiljø og toleranse for fiasko. De fleste ideer blir ikke innovasjoner

Effektivitetsstrategi
Målet for enhver organisasjon er å oppnå resultater. Resultater kan bare oppnås gjennom handling. Effektivitetsstrategien lar bedrifter opprettholde et godt arbeidshumør. Dager

Interne beslutningsfaktorer
De interne faktorene som bestemmer karakteren av en lederbeslutning inkluderer de individuelle psykologiske egenskapene til lederens personlighet, hans alder, utdanning, erfaring, stereotypier av tenkning, etc.

Innsamling av informasjon
Ofte blir innsamlingen av nødvendig informasjon en snublestein for mange beslutningstakere, fordi: - det er for mye informasjon, og personen ikke

Beslutningsmelding
Beslutningen skal kommuniseres til alle ansatte. Hvis du har rådført deg med dem på forhånd, er det mer sannsynlig at du får deres støtte, selv om avgjørelsen ikke er det

Generelle prinsipper for beslutningstaking
Hoveddelen av menneskelig bevisst tenkning er knyttet til beslutningstaking. Å ta bevisste avgjørelser er et spesifikt trekk ved intellektet, og intellektet er en spesiell gave til en person. Dikter

Prinsippet om en systematisk tilnærming
En systematisk tilnærming er en metode for vitenskapelig kunnskap og forskning av objekter, fenomener og prosesser basert på systemteoriens prinsipper. Blant mulige måter å bruke en systemtilnærming på

Prinsippet om en integrert tilnærming
For å se et objekt, må du bevege deg bort fra det. Folkevisdom Bredden av horisonten bestemmes av høyden på observatørens øye. Stepan Makarov

Hovedlenkeprinsipp
... styrken til en kjede bestemmes av de svakeste leddene. A.A. Bogdanov Dette prinsippet kan brukes ved rangering av mål. Dette prinsippet er

sunn fornuftsprinsipp
Med sunn fornuft mener vi implementering av hensiktsmessige aktiviteter og oppnåelse av nyttige resultater ved hjelp av pålitelige midler, prinsipper og metoder bevist i praksis.

Prinsipper og metoder for analyse av ledelsesbeslutninger
Til analysen, så vel som til andre funksjoner i ledelsen, må vitenskapelige tilnærminger brukes. De er basert på følgende spesifikke prinsipper: 1) prinsippet om enhet av analyse og

Prognose ledelsesbeslutninger
Prosessen med å utvikle prognoser kalles prognoser. En prognose er en vitenskapelig basert vurdering om mulige tilstander til et objekt i fremtiden.

Måter å tenke på problemer
Et problem er et uønsket resultat. Det er flere måter å tenke på problemer. Her er noen av dem: 1. Analyse og gruppering av alternativer og konkretisering av deres

Måter å ta ledelsesbeslutninger på
En ledelsesbeslutning er et middel for å løse et problem og er en forskrift av handlinger, en liste over tiltak som kan bringe systemet til den nødvendige tilstanden eller endre den nødvendige tilstanden selv.

Skjønnsbaserte avgjørelser
Fordømmende avgjørelser er valg basert på kunnskap og erfaring. Lederen bruker kunnskap om hva som har skjedd i lignende situasjoner tidligere til

Rasjonelle beslutninger
Ledere tar dårlige beslutninger fordi de ikke klarte å samle inn den nødvendige mengden informasjon eller de ikke helt tenkte gjennom konsekvensene av beslutningene sine. Med andre ord

Konsepter og essens i ledelse
De siste årene har forskere og forskere nådd en høy grad av enighet om forståelsen av ledelse. Ledelse er et lederforhold

Lederfunksjoner
En leders karriere avhenger ikke bare av generelle forhold, men også av hans personlige egenskaper. Dens suksess er mulig i implementeringen av en rekke funksjoner. La oss nevne noen av dem. Konst

Teorier og ledelsesstiler
Hoveddelen av arbeidet med problemet med ledelse dukket opp på 70-tallet. I 1974 hadde den berømte vitenskapsmannen R.M.Stogdill utarbeidet mer enn tre tusen verk viet til dette problemet.

Demokratisk stil
Demokratisk stil gjør det mulig for underordnede å føle sitt engasjement i å løse produksjonsproblemer, å ta initiativ. Denne lederstilen prøver å finne en forskjell.

liberal stil
Lederen som bruker denne lederstilen er hovedkilden til informasjon for sine underordnede. Når han diskuterer lederspørsmål, prøver han å unngå konflikter hvis de oppstår samtidig.

Douglas McGregor modell
Douglas McGregor, en kjent lederskapsforsker, kalte antakelsene til en autokratisk leder i forhold til ansatte Theory "X". I følge teori X: 1. Mennesker og

Likert lederstiler
N Lederstil Kjennetegn på stil 1 Utnyttende - autoritær

Modell for situasjonsbestemt ledelse av F. Fiedler
Den amerikanske vitenskapsmannen F. Fiedler regnes med rette som grunnleggeren av teorien om situasjonsbestemt ledelse. Modellen hans, som han begynte arbeidet med på midten av 1960-tallet, gjør det mulig å forutsi f.eks

Modell for ledelse av R. Tannenbaum og W. Schmidt
I samsvar med denne modellen velger lederen bare ett av syv mulige atferdsmønstre, avhengig av innvirkningen på lederforholdet av tre faktorer: lederen selv, hans

R. Husets lederskapsmodell
I samsvar med hans lederskapsmodell foreslo R. House to lederstiler: a) støttestil og b) instrumentell stil. Støttestilen er veldig

Vroom-Jago-Yettons beslutningsmodell
Modellen foreslått av Victor Vroom og Arthur Jago, supplert av Philip Yetton, gjør det mulig å vurdere muligheten for å involvere underordnede i utviklingen av en ledelsesbeslutning.

Tilnærminger til utvikling av styringsløsninger. Metoder for problemløsning
To hovedtilnærminger til utvikling og vedtak av lederbeslutninger er knyttet til X- og Y-teoriene utviklet av D. MacGregor: 1) en autoritær tilnærming, når lederen alene gjør

Individuelle beslutningsstiler
For å ta den riktige avgjørelsen må du først tenke på problemet eller problemet. Imidlertid blir ledere vanligvis fratatt muligheten til å bruke en analytisk tilnærming, fordi. på dem

Gruppebeslutninger
Gruppeformen for å fatte en lederbeslutning er delt inn i: - kollektive (demokratiske) beslutninger tatt på grunnlag av stemmegivning; – kollegialt vedr

Kollektive beslutninger
Moderne politisk, administrativt og økonomisk liv er utenkelig uten vedtak av kollektive beslutninger. Kollektive beslutninger har en rekke fordeler fremfor individuelle.

Metoder for å løse ledelsesproblemer
Den eldste metoden for å løse problemer er bruken av den såkalte "gode ideen", som i hovedsak er en manifestasjon av intuisjon. Det kalles lederkunnskap. I f.eks

Rådgivningsmetode med kompetente personer
Denne metoden består i at lederen, før han tar en beslutning, må rådføre seg med så mange kompetente personer som mulig. Utvalg av kompetente personer - tysk

Synectics metode
Forskjellen mellom denne metoden og den forrige ligger i organiseringen av arbeidet til det kreative teamet. Prosedyren for å bruke metoden omfatter fire faser: 1) å tenke på problemet og søke etter en løsning.

Kommisjonsmetode
Denne metoden innebærer regelmessige møter med eksperter for gruppediskusjoner om problemet som diskuteres og utvikling av en avtalt løsning under diskusjonen. En slik metode

Scenariometode
Metoden er et av prognosemidlene og gjør det mulig å bestemme sannsynlige trender i utviklingen av hendelser, mulige konsekvenser av beslutninger tatt for å velge det meste

Delphi-metoden
Navnet på metoden kommer fra navnet på det berømte eldgamle greske delfiske oraklet. I følge Delphi-metoden er oppgaven med å løse å finne ut og sammenligne ekspertenes meninger.

Effekter som oppstår fra gruppebeslutninger
Uansett hvilken metode for gruppebeslutninger en leder bruker, i forhold til en individuell beslutning, vil den alltid ha en fordel. Så lederen har alltid gjort det

Kategorier av beslutningsforhold
Ofte må organisasjonsledere forberede ledelsesbeslutninger i møte med utilstrekkelig eller upålitelig informasjon, høy personalomsetning, ansattes uærlighet.

Regler for å ta organisatoriske beslutninger under usikkerhet
Selv i forhold med usikkerhet er det nødvendig å strebe etter en optimal løsning på problemet. Det er to grupper av beslutningsregler i en slik situasjon: uten bruk av numeriske

Hemmelighold og konfidensialitet ved utvikling av en administrasjonsløsning
Respekt for hemmelighold og konfidensialitet kan i betydelig grad påvirke effektiviteten til ledelsen. Brudd på taushetsplikt (konfidensialitet) kan redusere effektiviteten av løsningen og

Ordliste
Djevelens advokat er en offisielt valgt person som hele tiden forsvarer et synspunkt som er forskjellig fra det generelle i gruppens metode for å ta ledelsesmessige beslutninger, som vil unngå manifestasjonen av effekten

5. Essensen og funksjonene til å styre sosioøkonomiske prosesser

6. Ledelse og ledelse

7. Evolusjon av ledertanke. Ny styringsmodell

8. Selvledelse og selvregulering i organisasjoner

9. Sentralisering og desentralisering av ledelsen

10. Trender i utviklingen av moderne ledelse

11. Begrepet formål

12. Formål med ledelsen

13. Essensen og funksjonene til ledelsesfunksjoner

14. Planlegging og organisering som ledelsesfunksjoner

15. Funksjoner for motivasjon og kontroll

16. Ledelseseffektivitet. Forvaltningskostnader

17. Struktur i ledelsesmiljøet

18. Internt og eksternt styringsmiljø

19. Miljøfaktorer

20. Ledelsesmetodikk og dens komponenter

21. Konseptet med ledelsesmetoder

22. Økonomiske metoder for ledelse

23. Administrative og sosiopsykologiske ledelsesmetoder

24. Konseptet «forvaltningsbeslutning». Essensen og innholdet i beslutningsprosessen

25. Bevissthet om oppgaven og utvikling av en foreløpig løsning for å lage en løsningsutviklingsprosess (trinn 1)

26. Foredling av løsningen for å lage en løsningsutviklingsprosess, arbeidsplanlegging, opprettelse av et system for overvåking av prosessen og kvaliteten på løsningsutviklingen (2. og 3. trinn)

27. Analyse av faktorer av ytre og indre miljøer som påvirker oppnåelsen av målet (4. trinn)

28. Prediktiv modellering av aktiviteter for å nå målet (5. trinn)

29. Koordinering av utkast til vedtak med bobestyrerne (6. trinn). Velge ett av løsningsalternativene og bringe det til utøverne (trinn 7)

30. Klassifisering av ledelsesbeslutninger etter standardiseringsnivå og på grunnlag av skala

31. Klassifisering av ledelsesbeslutninger etter viktighet

32. Klassifisering av ledelsesbeslutninger basert på antall personer involvert i beslutningstaking

33. Intuitive og dømmende ledelsesbeslutninger

34. Kommunikasjon og dens funksjoner. Kommunikasjonsmåter

35. Typer kommunikasjon

36. Kommunikasjonskanal

37. Oppfatning av informasjon. Kommunikasjonsbarrierer

38. Modell av kommunikasjonsprosessen

39. Kommunikasjonsledelse

40. Konseptet og spesifikasjonene til den menneskelige ressursen

41. Aktivering av menneskelige ressurser

42. Utvikling av menneskelige ressurser. Opplæring av ansatte

43. Organisasjonsstruktur

44. Bedriftens organisasjonskultur

45. Funksjoner ved ledelse i embetsverket

46. Teknologier for moderne ledelse i offentlig tjeneste

47. Essensen av innovasjonsledelse

48. Lederinnovasjoner i administrativ og ledelsesmessig virksomhet

49. Prinsipper for organisering av lederinnovasjoner

50. Emner og objekter for lederinnovasjoner

51. Metoder for å organisere ledelsesinnovasjoner

52. Observasjon, undersøkelse og eksperimentering som en rekke metoder for organisering av lederinnovasjon

53. Organisering av lederinnovasjon

54. Systemet og dets komponenter. Tegn på et økonomisk system

55. Systemtyper. Åpne og lukkede systemer

56. Mønstre for styring av ulike systemer

57. Muligheter for en systematisk tilnærming. Varianter av systemtilkoblinger. Entropi

58. Stadier og prinsipper for en systematisk tilnærming til ledelse. Grunnleggende konsepter for en systematisk tilnærming

59. Ledelse fra en posisjon med en systematisk tilnærming

60. Situasjons- og prosesstilnærminger til ledelse

61. Metoder for forskning av kontrollsystemer

33. Intuitive og dømmende ledelsesbeslutninger

Intuitiv løsning basert på intuisjonen til den som tar avgjørelsen. Slike avgjørelser er ikke basert på resonnement, ikke på en bevisst sammenligning av alternativer, men på en "sjette" forstand. Den "sjette" sansen dannes av underbevisstheten, hukommelsen, et aktivt ønske om å finne veier ut av den nåværende situasjonen.

Å sette et mål - å løse problemet for folk automatisk, utløses ubevisst mekanismene for søk, sammenligning, valg av løsninger som gjør det mulig å takle problemet.

Bevisst valgt handlingsalternativer er basert på en foreløpig analyse av problemet, søk og sammenligning av alternativer, valg av de beste, optimale av dem.

Beslutninger basert på vurderingene til de som utvikler og tar disse beslutningene har sitt utspring i systemanalyse og en systemtilnærming. Slike beslutninger er vitenskapelig underbygget hvis vitenskapelige metoder brukes i prosessen med å utarbeide deres, brukes apparatet for å modellere virkningen av beslutningen på det kontrollerte systemet.

Beslutninger basert på vurderingene til personene som gjør dem, reflekterer både meningen som er et resultat av personens kunnskap og erfaring, og fra hans intuisjoner, ideer og tro, kalt "sunn fornuft". I denne forbindelse inkluderer de intuisjon som en integrert del.

I klassifiseringen av lederbeslutninger er det flyktige og langvarige beslutninger.

Flyktig Beslutninger tas når en rask respons på et problem er nødvendig. De karakteriserer reaksjonshastigheten til beslutningstakeren på et uventet problem. Kvaliteten og effektiviteten til kortsiktige løsninger er lav på grunn av mangel på tid som kreves for å velge en rasjonell og optimal løsning.

Konsekvenser av å utsette beslutninger: for det første kan det hende at en forsinket avgjørelse ikke lenger er nødvendig; for det andre genererer nedgangen i utviklingen og vedtakelsen av en beslutning i de fleste tilfeller en økning i kostnader, utgifter, utgifter for å utarbeide en beslutning, kalt transaksjonskostnader. Så snart verdien av den totale kostnaden for å forbedre kvaliteten på løsningen som forberedes overstiger den forventede fordelen i prosessen med implementeringen, reduserer en økning i tiden for å forberede løsningen effektiviteten.

Det er nødvendig å tilstrebe å redusere tiden for å forberede og ta ledelsesmessige beslutninger, men innenfor grensene for tiden som kreves for å sikre gyldigheten og effektiviteten til beslutningen. I hvert enkelt tilfelle avhenger en slik regel av situasjonen, typen og graden av kompleksitet av løsningen, behovet for godkjenninger og mange andre faktorer.

Decluttering beslutningen- beslutningstakernes ønske om å utsette adopsjonsprosedyren.

Ledere som utsetter beslutningstaking på grunn av usikkerhet om suksess og frykt for uheldige konsekvenser, forventer at problemet løser seg selv uten lederintervensjon, eller rett og slett blir glemt av de som bryr seg om det. Men dette er en ond taktikk som fører til en påfølgende forverring av et forsømt problem.

34. Kommunikasjon og dens funksjoner. Kommunikasjonsmåter

Kommunikasjon- Dette: 1) overføring av informasjon (ideer, bilder, vurderinger, holdninger) fra person til person; 2) interaksjonen som informasjon overføres og mottas ved; prosessen med å overføre og motta informasjon; 3) en linje eller kanal som forbinder deltakere i utveksling av informasjon.

Funksjoner ved kommunikasjon mellom mennesker: 1) muligheten for gjensidig påvirkning fra partnere på hverandre gjennom et system av tegn (verbal og ikke-verbal kommunikasjon); 2) kommunikativ innflytelse bare hvis det er et enkelt eller lignende system for kodifisering og dekodifisering for kommunikatoren (personen som sender informasjonen) og mottakeren (personen som mottar den); 3) muligheten for fremveksten av kommunikasjonsbarrierer.

Gjensidige avhengigheter i kommunikasjonsprosessen: 1) avsenderen må sørge for at meldingen hans ikke bare blir mottatt, men også forstått riktig; 2) avsenderen må på forhånd identifisere identiteten til personen han ønsker å sende meldingen til, han må vite hvordan publikum vil tolke den; 3) avsenderen må overbevise mottakeren om at meldingen fortjener oppmerksomhet; 4) meldingen må oppfattes selv i nærvær av forstyrrelser (støy) i kanalen, og tilbakemeldingen må tolkes riktig.

Informasjonsoverføring er uttrykt kommunikasjonsmelding. Den er kledd i en bestemt form: visuell, tekstlig, symbolsk. Den kommer til mottakeren gjennom en bestemt kommunikasjonskanal.

Strukturen i meldingen skal svare på tre spørsmål: 1) om å gjøre en klar konklusjon i anken eller å gi denne rett til tilhørerne; 2) når du skal gi de mest overbevisende argumentene - i begynnelsen eller slutten av meldingen; 3) om man kun skal oppgi argumentene "for" eller å gi argumenter og "mot".

Kommunikasjonsstiler- måter å samhandle med andre mennesker i kommunikasjonsprosessen.

Kommunikasjonsmåter:

1) dominant (redusere andres rolle i kommunikasjon);

2) dramatisk (overdrivelse og følelsesmessig fargelegging av innholdet i meldingen);

3) kontroversiell (aggressiv eller demonstrativ måte for kommunikativ kommunikasjon);

4) beroligende (avslappende måte for kommunikasjon, rettet mot å redusere angsten til samtalepartneren);

5) imponerende (atferd rettet mot å imponere en forhandlingspartner);

6) nøyaktig (rettet mot meldingens nøyaktighet);

7) oppmerksom (viser interesse for hva samtalepartnerne sier i løpet av den kommunikative prosessen);

8) inspirert (hyppig bruk av ikke-verbal atferd - øyekontakt, gestikulering, kroppsbevegelse);

9) vennlig (åpen oppmuntring av samtalepartneren); 10) åpen (representerer ønsket om å uttrykke ens mening, følelser, følelser).

INTUITIVE LØSNINGER. En rent intuitiv avgjørelse er et valg som kun tas på grunnlag av Føle at han har rett. Beslutningstakeren veier ikke bevisst fordeler og ulemper ved hvert alternativ og trenger ikke engang å forstå situasjonen. Det er bare det at en person tar et valg. Det vi kaller innsikt eller sjette sans er intuitive løsninger. Ledelsesspesialist Peter Schoederbeck påpeker at «Selv om økt informasjon om et problem i stor grad kan hjelpe mellomlederes beslutningstaking, må de på toppen fortsatt stole på intuitive vurderinger. Dessuten lar datamaskiner ledelsen ta mer oppmerksomhet til data, men kansellerer ikke hevdvunnet ledelsesmessig intuitiv kunnskap. Professor Mintzberg bekreftet også den betydelige avhengigheten til toppledere av intuisjon i sin forskning.

I følge en annen undersøkelse blant toppledere sa 80 % av de spurte lederne at de bare oppdaget at de hadde et spesielt stort problem gjennom «uformell kommunikasjon og intuisjon». Dr. Jonas Sok, som oppdaget poliovaksinen, uttaler: «Intuisjon er noe vi fortsatt ikke forstår biologien til. Men alltid, når jeg våkner om morgenen i en hyggelig spenning, tenker jeg: hva hadde hun i vente for meg i dag, som om jeg venter på sjømat. Jeg jobber hånd i hånd med henne og stoler på henne. Hun er min partner." Paul Cook, grunnlegger og president for materialvitenskapsfirmaet Raychem, sier at nesten alle avgjørelsene hans er intuitive, og de store beslutningene han angret på var ikke basert på intuisjon.

I en kompleks organisasjonssituasjon er tusenvis av valg mulig. En bedrift med nok penger kan for eksempel produsere et hvilket som helst produkt. Dog til å produsere og selge med profitt han vil lykkes i bare noen av artene. Dessuten, i noen tilfeller, vet ikke lederen engang de mulige alternativene med det første. En leder som utelukkende stoler på intuisjon, står overfor varige sjanser. Statistisk sett er sjansene lave for å gjøre det riktige valget uten bruk av logikk.

RATIONELLE LØSNINGER. Hovedforskjellen mellom rasjonelle og dømmende avgjørelser er at førstnevnte ikke er avhengig av tidligere erfaring. Den rasjonelle beslutningen begrunnes med en objektiv analytisk prosess av typen beskrevet nedenfor.

Rasjonell problemløsning

Problemløsning, som ledelse, er en prosess, fordi det er en uendelig sekvens av sammenhengende trinn. Lederen bryr seg ikke så mye om beslutningen som sådan, men om alt knyttet til og følger av den. Å løse et problem krever ikke en enkelt løsning, men et sett med valg. Derfor, selv om vi presenterer prosessen med å løse et problem som femtrinn (pluss implementering og tilbakemelding), bestemmes det faktiske antallet stadier av selve problemet (fig. 7.1.).

Ris. 7.1. Stadier av rasjonell problemløsning.

Stadier av rasjonell problemløsning

1. DIAGNOSTIKK AV PROBLEMET. Det første trinnet mot å løse et problem er en definisjon eller diagnose, fullstendig og korrekt. Det er to måter å se problemet på. Ifølge den ene anses en situasjon som et problem når de oppsatte målene ikke nås. Med andre ord, du kjenner til problemet fordi det som skulle ha skjedd, skjer ikke. Dermed jevner du ut avvik fra normen, som vist i Kap. 1. Formannen kan for eksempel fastslå at ytelsen til nettstedet hans er under normalen. Det vil være reaktiv kontroll, dens nødvendighet er åpenbar. Men for ofte ser ledere på problemer som bare situasjoner der noe burde ha skjedd, men ikke gjorde det. Som et problem kan også betraktes som et potensial mulighet. For eksempel å aktivt lete etter måter å forbedre effektiviteten til en avdeling, selv om ting går bra, vil være proaktiv ledelse. I dette tilfellet blir du klar over problemet når du innser at noe kan gjøres enten for å forbedre tingenes gang eller for å utnytte muligheten som byr seg. Ved å gjøre det opptrer du som en gründerleder. Ledelsesspesialist Peter Drucker understreker dette ved å påpeke at å løse problemet bare gjenoppretter normen, resultatene «må være en konsekvens av bruken av muligheter».

Det er ofte vanskelig å definere et problem fullt ut fordi alle deler av en organisasjon er sammenkoblet. Jobben som markedssjef påvirker for eksempel jobben til salgssjefen, formennene i produksjonen, forsknings- og utviklingsavdelingen og annenhver person i bedriften. På samme måte påvirker arbeidet til laboratorieassistenter handlingene til leger på sykehuset. Hvis laboratoriet gjør en feil, er det mer sannsynlig at legen gjør det verre fordi hans avgjørelser er basert på laboratoriedataene. I en stor organisasjon kan det være hundrevis av slike gjensidige avhengigheter. Derfor, som de sier, riktig definering av et problem er halvparten å løse det, men dette er vanskelig å bruke på organisatoriske beslutninger. Som et resultat blir diagnostisering av et problem i seg selv ofte en flertrinnsprosedyre med mellomliggende beslutninger.

Den første fasen i å diagnostisere et komplekst problem er å gjenkjenne og identifisere symptomer på vanskeligheter eller muligheter. konsept "symptom" brukes her i ganske medisinsk forstand. Noen vanlige symptomer på organisasjonssykdom er lav fortjeneste, salg, produktivitet og kvalitet, overdrevne kostnader, flere organisatoriske konflikter og høy medarbeideromsetning. Vanligvis utfyller flere symptomer hverandre. For høye kostnader og lav fortjeneste er for eksempel ofte uatskillelige.

Å identifisere symptomer hjelper til med å identifisere problemet på en generell måte. Det bidrar også til å redusere antall faktorer som bør tas i betraktning i forhold til ledelse. Men akkurat som hodepine kan være et symptom på overarbeid eller hjernesvulst, skyldes et vanlig symptom som lav lønnsomhet mange faktorer. Derfor er det generelt klokt å unngå umiddelbar handling for å eliminere symptomet, noe noen ledere har en tendens til å gjøre. På samme måte som en lege som tar en prøve og studerer den for å finne de sanne årsakene til sykdom, må lederen gå dypt for å avdekke årsakene til organisatorisk ineffektivitet. Behovet for riktig identifisering av symptomer og årsaker understrekes av en konsulent for toppledere i Booz, Ellen & Hamilton. Han påpeker at en vanlig feil noen ledere gjør, er vanen med å klage over arbeidere for lav produktivitet og fortjeneste: «Ledere klarer ikke å se andre mulige årsaker, for eksempel virkningen av material- og overheadkostnader, selv om disse komponentene i driftskostnadene øker. Som et resultat investerer bedrifter unødvendig i produktivitetsplaner og permitterer arbeidere.»

For å identifisere årsakene til problemet, er det nødvendig å samle inn og analysere den nødvendige interne og eksterne (i forhold til organisasjonen) informasjon. Slik informasjon kan samles inn på grunnlag av formelle metoder, ved bruk av for eksempel markedsanalyse utenfor organisasjonen, og inne i den - dataanalyse av regnskap, intervjuer, inviterende lederkonsulenter eller medarbeiderundersøkelser. Informasjon kan også samles inn uformelt, ved å snakke om situasjonen og gjøre personlige observasjoner. For eksempel kan en arbeidsleder diskutere et ytelsesproblem med arbeidere og gi informasjonen ovenpå.

Å øke informasjonsmengden forbedrer ikke nødvendigvis kvaliteten på løsningen. Som Russell Ackoff påpeker, lider ledere av en overflod av irrelevant informasjon. Derfor er det i løpet av observasjoner viktig å se forskjellene mellom relevant og irrelevant informasjon og kunne skille den ene fra den andre. RELEVANT INFORMASJON (relevant - relevant) - dette er data relatert kun til et spesifikt problem, person, mål og tidsperiode (Fig. 7.2.).

Ris. 7.2. Datavalg. Kildedataene må "filtreres", forkaste irrelevant informasjon og kun etterlate relevant informasjon, som vil bli brukt i beslutningsprosessen.

Siden relevant informasjon er grunnlaget for en løsning, er det naturlig å søke, hvis mulig, dens maksimale nøyaktighet og relevans for problemet. Det kan være vanskelig for en organisasjon å få omfattende, nøyaktig informasjon om et problem. Som vist i vårt tilfelle, studiet av kommunikasjonsprosessen, psykologiske faktorer bestandig gir litt feilaktig informasjon. Det at det er et problem kan skape stress og angst som øker forvrengningen kraftig.

Hvis ansatte for eksempel tror at ledelsen har en tendens til å se dem som kilden til problemer, vil de bevisst eller ubevisst presentere informasjon som bedre belyser deres posisjon. Hvis sjefen ikke oppmuntrer til ærlighet, kan ansatte ganske enkelt rapportere det sjefen deres ønsker å høre. Informasjonen som er hentet fra dette er like nyttig for å ta en beslutning som å be pasienten til legen om å korrigere avlesningene til røntgenapparatet, fordi han ikke har råd til å gå til operasjonen. Det fremhever også behovet for å opprettholde gode relasjoner innad i organisasjonen.

2. FORMULERING AV BEGRENSNINGER OG KRITERIER FOR BESLUTNINGSTAKING. Når en leder diagnostiserer et problem for å kunne ta en beslutning, må han være klar over hva som kan gjøres med det. Mange mulige løsninger på organisatoriske problemer vil ikke realistisk fordi enten lederen eller organisasjonen ikke har nok ressurser til å gjennomføre de beslutningene som er tatt. I tillegg kan årsaken til problemet være krefter utenfor organisasjonen, som lover som lederen ikke har makt til å endre. Restriksjoner på korrigerende tiltak begrenser muligheten til å ta beslutninger. Før han går videre til neste trinn i prosessen, må lederen upartisk bestemme essensen av restriksjonene og først da identifisere alternativer. Hvis dette ikke gjøres, vil i hvert fall mye tid gå til spille. Enda verre er det hvis man velger en urealistisk handling. Naturligvis vil dette forverre snarere enn å løse det eksisterende problemet.

Restriksjoner varierer og avhenger av situasjonen og individuelle ledere. Noen generelle begrensninger er utilstrekkeligheten til fasilitetene; utilstrekkelig antall arbeidere med nødvendige kvalifikasjoner og erfaring, manglende evne til å kjøpe ressurser til rimelige priser; behovet for teknologi som ennå ikke er utviklet eller er for dyr; eksepsjonelt intens konkurranse; lover og etiske hensyn. Som regel er det færre begrensninger for en stor organisasjon enn for en liten eller en med mange vanskeligheter.

En betydelig begrensning for alle ledelsesmessige beslutninger, selv om noen ganger kan fjernes fullstendig, er innsnevringen av myndighetene til alle medlemmer av organisasjonen bestemt av toppledelsen (dette emnet er diskutert i delen om prosessen med å organisere en sak). Kort sagt kan en leder bare ta eller gjennomføre en beslutning dersom toppledelsen har gitt ham rett til det.

I tillegg til å identifisere begrensninger, må lederen definere standardene som alternative valg skal bedømmes etter. Disse standardene kalles beslutningskriterier. De fungerer som anbefalinger for å evaluere beslutninger. For eksempel, når du tar en beslutning om å kjøpe en bil, kan du fokusere på kriteriene for kostnad - ikke mer enn $ 10 000, økonomi - minst 25 miles per 1 gallon bensin, kapasitet - fem voksne om gangen, attraktivitet og god ytelse når det gjelder service.

3. IDENTIFIKASJON AV ALTERNATIVER. Det neste trinnet er formuleringen av et sett med alternative løsninger på problemet. Ideelt sett er det ønskelig å identifisere alle mulige handlinger som kan eliminere årsakene til problemet og derved gjøre organisasjonen i stand til å nå sine mål. Men i praksis har lederen sjelden nok kunnskap eller tid til å formulere og vurdere hvert alternativ. Dessuten fører det ofte til forvirring å vurdere et svært stort antall alternativer, selv om de alle er realistiske. Derfor har lederen en tendens til å begrense antallet alternativer for seriøs vurdering til bare noen få alternativer som fremstår som de mest ønskelige.

I stedet for å lete etter den best mulige løsningen, fortsetter folk å iterere over alternativer bare inntil det kommer opp en som tilfredsstiller en viss akseptabel minimumsstandard. Ledere forstår at det er for tidkrevende, kostbart eller vanskelig å finne den beste løsningen. I stedet velger de en løsning som vil løse problemet.

Det bør imidlertid utvises forsiktighet for å dekke et tilstrekkelig bredt spekter av mulige løsninger. En grundig analyse av vanskelige problemer er nødvendig for å utvikle flere virkelig forskjellige alternativer, inkludert muligheten for passivitet. Når ledelsen ikke klarer å vurdere hva som vil skje dersom ingenting gjøres, er det fare for ikke å motsette seg kravet om umiddelbar handling. Handling for handlingens skyld øker sannsynligheten for å reagere på det ytre symptomet på problemet, snarere enn dets hovedårsak.

For å gå tilbake til bileksemplet vårt, står du nå overfor et utvalg av flere modeller som du mener oppfyller kriteriene dine. Etter å ha valgt alternativer, er det nødvendig å evaluere dem.

4. EVALUERING AV ALTERNATIVER. Neste steg er å vurdere mulige alternativer. Når de er identifisert, er det nødvendig med en viss foreløpig vurdering. Forskning har imidlertid vist at både kvantiteten og kvaliteten på alternative ideer øker når den første generasjonen av ideer (identifikasjon av alternativer) skilles fra evalueringen av den endelige ideen.

Dette betyr at først etter at du har satt sammen en liste over alle ideer, bør du fortsette å vurdere hvert alternativ. Ved evaluering av beslutninger bestemmer lederen fordelene og ulempene ved hver av dem og de mulige overordnede konsekvensene. Det er klart at ethvert alternativ er forbundet med noen negative sider. Som nevnt ovenfor innebærer nesten alle viktige ledelsesbeslutninger en avveining.

For å sammenligne beslutninger er det nødvendig å ha en standard for å måle de sannsynlige resultatene av hvert mulig alternativ. Disse standardene kalles beslutningskriteriene satt i trinn 2. Hvis en modell gjenkaller bileksemplet igjen, kan den ikke lenger betraktes som et realistisk alternativ hvis en modell ikke oppfyller ett eller flere av kriteriene du setter.

Vær imidlertid oppmerksom på at noen av kriteriene for å velge en bil var kvantitative, for eksempel er kostnaden ikke høyere enn $ 10 000. Andre, som brukervennlighet og visuell appell, krever innsamling av informasjon av kvalitativ karakter. For å evaluere og sammenligne vedlikeholdsdata bør du gjennomgå de relevante vurderingene i forbrukersamfunnets publikasjoner. Forbrukerrapporter. For å gjøre det samme med hensyn til ekstern attraktivitet, kan du lage din egen vurderingsskala, som fremhever klassene svært eller moderat attraktive, med gjennomsnittlig og under gjennomsnittlig attraktivitet og lite attraktive modeller.

Det kan oppstå vanskeligheter på dette stadiet, siden det er umulig å sammenligne ting hvis de ikke er av samme type - det er meningsløst å direkte sammenligne epler med appelsiner. Alle vedtak skal uttrykkes i visse former. Det er ønskelig at dette er den formen målet er uttrykt i. I næringslivet er profitt et konstant behov og en topp prioritet, så beslutninger kan uttrykkes i monetære termer og som et estimat av deres innvirkning på profitt. I en ideell organisasjon er hovedmålet vanligvis å gi den beste tjenesten til lavest mulig kostnad. Derfor kan monetære termer brukes til å sammenligne konsekvensene av beslutninger i lignende organisasjoner.

I vårt bileksempel kan du rangere alle kriteriene på en skala fra 1 til 5 for både kvantitative og kvalitative faktorer. I dette tilfellet vil den billigste bilen få en poengsum på 5, og den dyreste - 1 poeng, etc., inkludert økonomi og andre krav. Det er sannsynlig at noen av disse kriteriene er viktigere enn andre. For eksempel kan du vurdere visuell appell som dobbelt så viktig som pris. I så fall bør du "veie" valget ditt ved å multiplisere med 2 poeng på visuell attraktivitet. På samme måte, hvis vedlikeholdspoengsummen din bare er 2/3 av kostnadene, multipliser med 2/3 av serviceverdien. Etter å ha gått gjennom denne prosedyren for hvert kriterium, bør du legge sammen resultatene for hver modell. Kjøretøyet med høyest totalpoengsum vil være ditt åpenbare valg.

Merk at når man vurderer mulige beslutninger, prøver lederen å forutsi hva som vil skje i fremtiden. Fremtiden er alltid usikker. Mange faktorer, inkludert en endring i det ytre miljø og umuligheten av å implementere en løsning, kan forstyrre implementeringen av den tiltenkte. Derfor er et viktig poeng i vurderingen å fastslå sannsynligheten for implementering av hver mulig løsning i samsvar med intensjonene. Hvis konsekvensene av et vedtak er gunstige, men sjansen for gjennomføring er liten, kan det vise seg å være et mindre ønskelig alternativ. Forvalter inkluderer sannsynlighet i vurderingen, under hensyntagen til graden av usikkerhet eller risiko, som er omtalt senere i dette kapittelet.

5. VALG AV ET ALTERNATIV. Dersom problemet er korrekt identifisert og alternative løsninger er nøye veid og evaluert, er det relativt enkelt å ta et valg, det vil si å ta en beslutning. Lederen velger rett og slett det alternativet med de gunstigste totalkonsekvensene, som vist i bileksemplet. Men hvis problemet er stort og mange avveininger må tas i betraktning, eller hvis informasjonen og analysen er subjektive, kan det hende at ingen alternativer er det beste valget. I dette tilfellet spiller god dømmekraft og erfaring en stor rolle.

Selv om det er ideelt for en leder å oppnå en optimal løsning, drømmer lederen som regel ikke om slikt i praksis. Forsker Herbert Simon påpeker at når man løser et problem, har lederen en tendens til å oppføre seg i det han kaller «tilfredsstillende» i stedet for å «maksimere». Vanligvis finner man ikke den optimale løsningen på grunn av tidsbegrensninger og manglende evne til å ta hensyn til all relevant informasjon og alternativer. På grunn av disse begrensningene har lederen en tendens til å velge en handlingsmåte som åpenbart er akseptabel, men ikke nødvendigvis best mulig.

REALISERING. Som Harrison understreker, "Den virkelige verdien av en beslutning blir først åpenbar etter at den har blitt implementert." I henhold til fig. 7.3., prosessen med å løse et problem ender ikke med valget av et alternativ. Bare det å velge en handlingsforløp er av liten verdi for en organisasjon. For å løse et problem eller utnytte en mulighet, må løsningen være implementert. Effektivitetsnivået i gjennomføringen av en beslutning vil øke dersom den blir anerkjent av de som er berørt av den. Gjenkjennelse av en løsning er sjelden, men den er automatisk, selv om den åpenbart er god.