Uten å dvele ved prosessen med å organisere og gjennomføre opplæring, som er fullt bestemt av treningsorganisasjonen, vil vi vurdere eksisterende tilnærminger for å vurdere effektiviteten av opplæring. Det finnes flere internasjonalt anerkjente modeller [Koroleva OB. Opplæring av personalet. Evaluering av effektiviteten av personellopplæring // Metoder for samsvarsvurdering (RIA-standarder og kvalitet) nr. 3] - fire nivåer av Kirkpatrick; Phillips 'avkastning på investeringen, Tylers målrettingstilnærming, Scrivens' resultatdrevne modell, Staflebeems CIPP-modell, som er dechiffrert som følger: kontekstuell vurdering, inputvurdering, prosessvurdering og produktvurdering og andre modeller.

Kirkpatricks modell.

Siden 1959 har Kirkpatrick-modellen blitt mye brukt for å vurdere effektiviteten av trening, som gir fire vurderingsnivåer:

Nivå 1. Reaksjon – om deltakerne likte opplæringen og hvorfor (oftere brukes spørreskjemaet av både treningsdeltakeren og hans veileder.

Nivå 2. Assimilering (læring) - hva nytt og nyttig ble lært i læringsprosessen.

Nivå 3. Atferd - hva har endret seg i atferden til eleven (anvendelse av tilegnet kunnskap og ferdigheter).

Nivå 4. Resultat - har det påvirket effektiviteten i organisasjonen (reduksjon av kostnader, reduksjon av vilkår, forbedring av kvaliteten på produkter (tjenester)).

Dessverre tillater ikke en slik modell å ta en informert investeringsbeslutning før midlene er investert og resultatet av opplæringen ikke er synlig. Dette er den eneste måten å svare på spørsmålet: "Var treningen verdt det?" Hvis svaret er nei, så er det uansett for sent og pengene er allerede brukt.

Nivå 4 er interessant for det første for aksjonærer og ledere, for hvem det er viktig at alt som distraherer ansatte i organisasjonen fra å utføre sine hovedoppgaver er berettiget. Derfor, for dem, er en vurdering av effektiviteten av opplæringen nødvendig for å ta en beslutning om tilrådelig å investere penger i denne hendelsen. Riktignok vil en fullstendig vurdering ta veldig lang tid og vil ikke være nok for det daglige arbeidet. Det er derfor nødvendig å finne en balanse mellom rutinearbeid og evaluering av treningens effektivitet.

Phillips modell.

Nivå 4 i Kirkpatrick-modellen svarer ikke på spørsmålet om treningen var verdt det. I 1991 la Jack Phillips til et femte nivå til systemet kalt Return on Investment (R01). Spørsmålet som stilles på dette nivået er: Var opplæringen verdt investeringen? Beregningsformelen er enkel:

R01 = Inntekt fra ansattes opplæring / Opplæringskostnader

En betydelig ulempe med denne formelen er vanskeligheten med å bestemme inntekt fra utdanning, siden disse inntektene ikke er eksplisitt bestemt, og de må vurderes på ulike indirekte måter. I dette tilfellet er beregningstiden for R01 veldig lang.

Tylers modell

Tyler mener at et av hovedproblemene på utdanningsfeltet er den vage, vage definisjonen av målene for utdanningsprogrammene. Mål refererer til læringsmål. Denne målrettede tilnærmingen er kjernen i Tylers vurderingsprosess, som består av følgende trinn:

• 1. Sette klare mål og mål.
• 2. Klassifisering av disse målene og målene.
• 3. Definere mål og mål i form av atferd.
• 4. Søk etter situasjoner der det er mulig å sjekke hvordan målene er nådd.
• 5. Fastsettelse av vurderingsteknikk.
• 6. Innsamling av data knyttet til effektiviteten av trening.
• 7. Sammenligning av data om effektiviteten av trening med data om effektiviteten av å oppnå ønskede atferdsmønstre.

Forskjeller i dataene bør føre til endringer i programmet, hvoretter evalueringssyklusen gjentas.

Dette er veldig likt nivå 3 i Kirkpatrick-modellen, bare i mye mer detalj. Vurdering av selve læringen begynner et sted mellom trinn 3 og 5. Det er også lurt å gjennomføre en foreløpig vurdering i trinn 1-3. I trinn 7 kan du sammenligne atferden etter hendelsen med de som er planlagt oppnådd ved trening, i stedet for med de som eksisterte før treningen.

Atferdsmålene og -målene under denne modellen har imidlertid lite å gjøre med utfall som påvirker effektiviteten av R01-læring (avkastning på investering). Tyler sier ingenting om hvordan andre faktorer, som kultur, struktur, mål osv., påvirker atferdsmønstre.

Scrivens-modellen.

Scrivens sin resultatdrevne modell krever en ekstern evaluator som er uvitende om læringsmålene og -målene. Han må bestemme verdien av programmet basert på resultatene av opplæringen.

På den ene siden er det praktisk, spesielt når det legges vekt på effektiviteten av selskapets arbeid - det er lettere å sjekke effektiviteten til programmet når effektiviteten til en enkelt ansatt eller effektiviteten av å oppnå de fastsatte målene er foran øynene våre. Men i dette tilfellet kan vurderingen være partisk og ikke tilstrekkelig detaljert. Denne modellen kan per definisjon ikke forutsi læringsutbytte eller brukes til å beregne ROI fordi den har lite å gjøre med å bestemme de sanne årsakene til dårlig ytelse eller uønsket atferd.

Staflebeim-modellen.

Staflebeim CIPP-modellen er kjent som systemmodellen og har fire hovedkomponenter:

Kontekst - definerer målet som forfølges av publikum og behovene som må dekkes.

Input – ressurser identifiseres, mulige alternative strategier, og den enkleste måten å møte identifiserte behov.

Prosess - Det vurderes hvor godt den utarbeidede planen blir implementert.

Produkt - resultatene som oppnås blir evaluert (om målene er oppnådd, det gjøres endringer i prosedyren for utvikling av planen).

Denne modellen studerer både selve prosessen og resultatet. Vurdering av sannsynlige resultater rett før trening gjennomføres imidlertid ikke, derfor er modellen ikke egnet til å vurdere ROI uten ytterligere foredling.

I motsetning til Phillips- og Kirkpatrick-modellene, krever denne modellen en titt på effektiviteten av prosessen, og dette refererer heller til "validering", for ikke å forveksles med "evaluering", det vil si at vekten legges på resultatet.

I tillegg til disse og andre modeller, for å vurdere kvaliteten på opplæringen, kan du bruke indikatorene som er publisert og lagt til Library of Key Performance Indicators på nettstedet www.kpilib.ru. For eksempel: Kostnadseffektivitet av personalledelse. Denne indikatoren gjør det mulig å danne en integrert vurdering av kvaliteten på arbeidet til personalforvaltningstjenesten for rapporteringsperioden. Indikatoren beregnes som forholdet mellom den relative endringen i personellkvalitetsindeksen og de relative endringene i de totale kostnadene ved personalforvaltning.

En annen beregning fra dette biblioteket er: Staff Competence Index. Indikatoren er en ekspertvurdering av kunnskapsnivået, ferdighetene og evnene til bedriftens personell. Denne vurderingen kan dannes basert på resultatene av sertifiseringen eller umiddelbart i henhold til enhver kjent metodikk av lederne for bedriftsavdelingene. Måles en gang i året.

Måling av effektiviteten til individuelle opplæringskurs er bare en av de mulige tilnærmingene til å vurdere kvaliteten på opplæringen i en organisasjon. Det er mest aktuelt når målet med studiet er å utvikle «tekniske» ferdigheter.

Som regel er den ansatte i dette tilfellet tildelt en ganske passiv rolle i opplæringsprosessen - de identifiserte opplæringsbehov, valgte et treningsalternativ, deltok på opplæring og målte resultatet.

Det er en alternativ tilnærming til trening og følgelig å måle effektiviteten. En oversikt over bedriftsstandarder er tegnet foran den enkelte og overordnet etterlevelse av disse standardene vurderes. Denne tilnærmingen er først og fremst relevant i selskaper hvor suksess avhenger av personlighetstrekkene som helhet, og ikke av besittelse av smal funksjonalitet. I dette tilfellet ser det ganske tilstrekkelig ut, for eksempel beslutningen om å tildele et visst budsjett og overføre til hver spesialist fullt ansvar for utarbeidelse og implementering av sin egen læreplan.

Denne tilnærmingen i forskjellige organisasjoner kan implementeres på forskjellige måter, men uansett må organisasjonen, og ikke bare organisasjonen som helhet, men også dens strukturelle enheter, spesielt i henhold til IS ISO 9001:2008, realistisk vurdere læringsutbyttet. Behovet for en slik vurdering er diktert av flere grunner, blant annet kan to hovedgrunner skilles:

• - behovet for å sørge for at selskapets utgifter til opplæring av ansatte ikke var forgjeves;
• - behovet for å sørge for at arbeidstakeren etter opplæring er i stand til å oppfylle sine nye oppgaver i henhold til stillingsbeskrivelsen.

Med andre ord, etter opplæring av ansatte i organisasjonen, bør verifisering av opplæring gjennomføres; ledelsen i organisasjonen og dens avdelinger skal sørge for at de spesifiserte opplæringskravene oppfylles.

La oss vurdere dette på eksemplet med LLC "TK" LINKOT ", Jekaterinburg.

Hos LLC TK LINCOT er opplæringen delt inn i kortsiktig (fra 1 til 5 dager) og langsiktig (flere moduler, 3 dager hver). Avhengig av treningsformen brukes ulike metoder for å vurdere dens effektivitet og effektivitet.

Funksjoner ved organiseringen av læringsprosessen.

På den innledende fasen, basert på målene til bedriften og avdelingene, bestemmes opplæringsmålene. Videre tar selskapet følgende trinn:

• - analyse av opplæringsbehov;
• - definisjon av målgrupper;
• - planlegging av treningsprogrammet;
• - valg av undervisningsmetoder;
• - analyse av opplæringsorganisasjoner (trenere, lærere), ofte kunngjøres et anbud for bedriftsopplæring;
• - tilbud, organisering av opplæring;
• - læringsvurdering.

Underdirektør for personal utøver kontroll og koordinering av alle ledd i organiseringen av prosessen.

Vurdering av effektiviteten av trening.

Metoder for å måle effektiviteten av kortsiktig og langvarig trening er forskjellige. I det første tilfellet er vurderingen basert på informasjon knyttet til tilegnet kunnskap og ferdigheter, den praktiske verdien av denne hendelsen, mottatt fra den ansatte som mottok opplæringen og nærmeste leder. Etter fullføring av langsiktig opplæring vurderes nødvendigvis effektiviteten og effektiviteten til den ansatte som deltok på seminarer, kurs eller opplæring.

Prestasjonskriterier for korttidsopplæring.

1. Tilfredshet til den trente medarbeideren.

For vurdering fyller ansatte etter opplæring ut spesielle spørreskjemaer (et opplæringsvurderingsspørreskjema) og sender dem til personalledelsestjenesten, som analyserer og beregner prestasjoner etter dette kriteriet, identifiserer årsakene til misnøyen og trekker konklusjoner.

Spørreskjema for læringsvurdering (fylles ut av den ansatte)

Deltaker på trening (fullt navn)

Avdeling, stilling Opplæringstema Opplæringsdato

Sted (by, utdanningsinstitusjon)

Vurderingskriterium		Merknader
1. Samsvar av kursinnholdet med forventninger
2. Relevansen av den oppnådde kunnskapen
3. Samsvar av kursinnholdet med programmet
4. Nyheten til den mottatte informasjonen
5. Forståelighet av oppgitt materiale
6. Materialets praktiske verdi
7. Kan du komme med forslag til hvordan du kan forbedre ytelsen din?
8. I hvilken grad bidro opplæringen til utvikling av ferdigheter, hvilke?
9. I hvilken grad har opplæringen bidratt til forbedring av personlige egenskaper?
10. Tilfredshet med det mottatte materialet
Poeng totalt
Effektiviteten av trening, P s

Effektiviteten av opplæring, ansatte (P s,%) beregnes av formelen

• 2. Dine forslag for å forbedre aktivitetene (avdeling, divisjon), med tanke på kunnskapen du har fått under trening:
• 3. Vurdering av kvaliteten på undervisningen:

4. Dine ønsker for å forbedre opplæringen:

Dato_Signatur_

2. Effektiviteten av forslagene til traineen for å forbedre hans faglige ferdigheter, øke effektiviteten til den ansatte, avdelingen, enheten eller utføre en spesiell oppgave av denne ansatte.

En arbeidstaker som har gjennomgått opplæring, fremmer forslag til forbedring av aktivitetene (avdeling, divisjon) til vurdering i ledelsen, under hensyntagen til oppnådd kunnskap, som vurderes ut fra et effektivitetssynspunkt. Et annet alternativ: Personaltjenesten utvikler sammen med lederen en spesiell oppgave i samsvar med målene for opplæringen. Fristen for gjennomføring er satt og resultatene vurderes videre.

3. Lederens tilfredshet med treningens effektivitet.

Nærmeste veileder fyller ut et spørreskjema om effektiviteten av opplæring, vurderer i poeng. Det anbefales å gjøre dette 2-3 uker eller en måned etter trening.

Oppsummering av resultatene av vurderingen.

Deretter utføres analysen av dataene som er oppnådd (det er mulig å sammenligne resultatene av studentens og ledelsens tilfredshet) og konklusjoner trekkes om kvaliteten på opplæringen. På sluttfasen blir alle data analysert og den endelige vurderingen av effektiviteten av korttidsopplæringen gis.

For å oppsummere vurderingen av en ansatt kan du bruke følgende handlingssekvens:

• - å vurdere den ansatte for hvert kriterium;
• - beregne effektiviteten for hvert kriterium i prosent;
• - angi vekten - graden av betydning for hver indikator for bedriften;
• - evaluere den samlede ytelsen oppnådd fra beregningen for alle kriterier, under hensyntagen til betydningen;
• - evaluere effektiviteten av opplæring for en gitt ansatt ved å bruke formelen:

* Kostnaden for opplæring er estimert basert på kostnadene, mengden reiseutgifter osv.

Graden av generell treningseffektivitet fastsettes som et resultat av vurdering i henhold til alle kriterier. Et eksempel på beregning av effektiviteten av kortvarig trening er gitt i tabellen. 12.

Tabell 12

Effektiviteten av kortsiktig trening_

Vekten av kriteriene bestemmes for hver organisasjon individuelt. Summen av vektene må ikke overstige 1.

Prestasjonskriterier for langtidsopplæring Ved langtidsopplæring benyttes i tillegg til de ovenfor beskrevne korttidsopplæringskriteriene følgende.

1. Tilegnelse av nødvendige kunnskaper, ferdigheter og egenskaper hos studentene.

For å vurdere kunnskapen tilegnet av ansatte, er det mulig å gjennomføre en eksamen. Det er best å bruke profesjonelle tester (ofte i organisasjoner, de er utviklet av nærmeste ledere eller ledende eksperter innen aktivitetsfeltet). Vurdering av ferdigheter og egenskaper er vanskelig. Først bør det utføres etter en viss tid, for eksempel 1-2 måneder etter trening (avhengig av posisjon og type trening). For det andre, for dette er det nødvendig å planlegge økonomiske og tidsressurser (det er ganske arbeidskrevende). Før du vurderer ferdigheter og kvaliteter etter trening, er det nødvendig å identifisere graden av utviklingen deres før den og sammenligne resultatene. I tillegg er det viktig å bestemme tidspunktet for vurderingen (etter hvilken tidsperiode etter trening).

Til dette formålet kan 360-graders vurdering eller konvensjonelle metoder brukes: casestudier, gruppe- og individuelle øvelser, og til slutt et vurderingssenter.

2. Effektiviteten til den ansatte som har gjennomgått opplæring.

I henhold til dette kriteriet vurderer selskapet effektiviteten (effektiviteten) av den ansattes aktiviteter etter opplæring, som er uttrykt:

• - å øke produksjonsratene;
• - produktivitetsvekst;
• - å redusere tiden brukt på utførelse av arbeid, prosjekter;
• - reduksjon av økonomiske kostnader (for eksempel når du jobber med et prosjekt);
• - øke salgsvolumet (for ledere, lederen av salgsavdelingen).

Nytt for selskapet er beregningen av følgende indikatorer for å vurdere effektiviteten av opplæringen for året:

1. Generell effektivitet av opplæring av de ansatte i bedriften:

hvor K1 er antall ansatte hvis opplæring er vurdert som effektiv, lik eller høyere enn den etablerte standarden (bestemt av kriteriene ovenfor);

К2 er det totale antallet ansatte som har gjennomført opplæring i løpet av den gitte perioden.

2. Effektiviteten av å trene de ansatte i bedriften:

hvor K1 er antall ansatte hvis opplæring er vurdert som effektiv;

3 - opplæringskostnader per år.

For å etablere en standard for effektiviteten av opplæringen ble indikatorene vurdert over flere kvartaler. Det er viktig å analysere dem i dynamikk. Indikatorer under standarden indikerer behovet for analyse og identifisering av årsakene til slik ytelse.

3. For enkelte grupper av traineer kan avkastningen på investeringen i opplæring beregnes. For salgsledere kan dette være indikatorer på fortjenestevekst, volumet av solgte produkter (beregnet i fravær av endringer i det ytre miljøet, for eksempel utseendet til en ny konkurrent i markedet, en kraftig endring i etterspørselen etter produkter) , referert til opplæringskostnader.

Rapporten om vurdering av læringsutbytte kan inneholde: en liste over ansatte med deres opplæringsplan; kriterier for evaluering;

analyse av de innsamlede dataene for vurdering og tolkning av resultatene;

analyse av effektiviteten til opplæring, tatt i betraktning kostnadene ved den; konklusjoner og anbefalinger for å forbedre læringsprosessen.

Selvtest spørsmål

• 1. Beskriv begrepet "produksjonskvalitet".
• 2. Beskriv begrepet «arbeidslivskvalitet».
• 3. Beskriv begrepet "livskvalitet".
• 4. Vis sammenhengen mellom disse begrepene.
• 5. Definer tilbakemelding fra underordnede.
• 6. Beskriv de positive og negative tilbakemeldingene, angi betingelsene for deres anvendelse.
• 7. Beskriv spørreskjema, intervju, over-head-kommunikasjon og forslagsboks.
• 8. Beskriv hotline, idédugnad og diskusjonsøkt.
• 9. Beskriv Kirkpatrick og Phillips sine læringsvurderingsmodeller.
• ti.. Beskriv modellene for å vurdere effektiviteten av opplæringen til Scrivens og Staflebeam.

UDDANNELSES- OG VITENSKAPSMINISTERIET I DEN RUSSISKE FØDERASJON

Federal State Budgetary Education Institution

høyere profesjonsutdanning

"Kuban State University"

(FGBOU VPO KubSU)

Institutt for personalledelse og organisasjonspsykologi

Kursarbeid

MODERNE OPPLÆRINGSMETODER FOR PERSONAL OG VURDERING AV EFFEKTIVITETEN

Arbeidet ble fullført av __________________________ Bashkirtseva Yulia Valerievna

(Signatur dato)

Fakultet for ledelse og psykologi, 2. år

Retning 080400.62 - Personalledelse

Vitenskapelig rådgiver _________________________________ V.A. Pavlenko

(Signatur dato)

Krasnodar 2013

INTRODUKSJON

For tiden utvikler virksomheten seg raskt og konkurransen øker. Oppgaven til ethvert selskap er ikke bare å overleve, men også å forbli konkurransedyktig. Suksessen til en bedrift avhenger direkte av effektiviteten til de ansatte. Derfor er problemet med opplæring av personell relevant for mange bedrifter.

Både eksterne forhold (statens økonomiske politikk, lovgivning og skattesystem, nye konkurrenter dukker opp, etc.) og de interne forholdene for organisasjonens funksjon (restrukturering av virksomheter, teknologiske endringer, fremveksten av nye jobber, etc.) er endres veldig raskt, noe som gjør at flertallet av russiske organisasjoner står overfor behovet for å forberede personalet på dagens og morgendagens endringer.

For å oppnå langsiktige og kortsiktige mål, behovet for å forbedre konkurranseevnen og organisatoriske endringer krever at man stoler på godt planlagt og godt organisert opplæring av personalet. I tillegg er opplæring utformet for å øke nivået av arbeidsmotivasjon, engasjement hos ansatte til deres organisasjon og engasjement i dens anliggender.

Til tross for den vanskelige økonomiske situasjonen til mange russiske organisasjoner under overgangen til arbeid under markedsforhold, begynner kostnadene forbundet med opplæring av personell å bli vurdert som en prioritet og nødvendig. Flere og flere organisasjoner gjennomfører storskala opplæring av personell på ulike nivåer, og innser at det er trent, høyt kvalifisert personell som vil være den avgjørende faktoren for bedriftens overlevelse og utvikling.

Formålet med kursarbeidet er å analysere moderne metoder for opplæring av personell og måter å vurdere deres effektivitet på.

Målet med forskningen er opplæring av personell.

Temaet for forskningen er opplæringsmetoder for personell og vurdering av deres effektivitet.

Oppgaver:

• identifisere de positive og negative aspektene ved opplæring av ansatte;
• vurdere metodene for personellopplæring og deres klassifisering i tradisjonelle og aktive;
• å studere moderne metoder for opplæring av personell;
• å identifisere fordelene med aktive metoder fremfor tradisjonelle;
• identifisere aktuelle problemer i personellopplæring;
• studiemetoder for å vurdere effektiviteten av trening;
• vurdere faktorene for effektiviteten av trening.

1 Teoretisk grunnlag for personellopplæring

1.1 Personalopplæring, fordeler og kostnader

Personalopplæring er prosessen med å utvikle faglig kunnskap, ferdigheter og evner til ansatte, under hensyntagen til målene og behovene til organisasjonen som helhet eller dens respektive divisjoner.

Som regel er det tre typer personellopplæring:

1. Opplæring av personell er en systematisk og organisert opplæring og frigjøring av kvalifisert personell for alle områder av menneskelig aktivitet, som har et sett med spesiell kunnskap, evner, ferdigheter og treningsmetoder.
2. Faglig utvikling av personell - opplæring av personell for å forbedre kunnskap, ferdigheter, ferdigheter og metoder for kommunikasjon i forbindelse med veksten av krav til yrket eller forfremmelse.
3. Omskolering av personell - opplæring av personell for å mestre ny kunnskap, ferdigheter, ferdigheter og kommunikasjonsmetoder i forbindelse med å mestre et nytt yrke eller endre krav til innhold og resultater av arbeidskraft.

For at toppledelsen skal være forberedt på å gjøre læring til en toppprioritet, må læring være gunstig for hele organisasjonen og for enkeltpersoner. Toppledelsens holdning til opplæring av personell er i stor grad knyttet til forståelsen av hvilke fordeler organisasjonen får som et resultat og hvilke kostnader den pådrar seg ved opplæring av ulike kategorier av ansatte.

Fordelene som tilfaller organisasjonen som et resultat av opplæring av ansatte er uttrykt i følgende:

1. Opplæring av ansatte gjør det mulig for organisasjonen å mer vellykket løse problemer knyttet til nye aktivitetsområder og opprettholde det nødvendige nivået av konkurranseevne (forbedre kvaliteten og produktiviteten (effektiviteten) til personell, redusere kostnader og redusere kostnader, redusere skader, etc.).
2. Øke de ansattes engasjement i organisasjonen deres, redusere personalomsetningen.
3. Forbedre personalets evne til å tilpasse seg endrede sosioøkonomiske forhold og markedskrav. Dermed tilfører organisasjonen verdi til de menneskelige ressursene den har til rådighet.
4. Opplæring lar deg opprettholde og formidle blant ansatte kjerneverdiene og prioriteringene til organisasjonskulturen, for å fremme nye tilnærminger og atferdsnormer designet for å støtte organisasjonsstrategien.

For den ansatte er fordelene med opplæring som følger:

1. Høyere arbeidsglede.
2. Selvtillit vekst.
3. Vekst av kvalifikasjoner, kompetanse.
4. Utvide karrieremuligheter både i og utenfor organisasjonen.

Personalopplæring handler ikke bare om fordeler. Det medfører også visse kostnader. Blant kostnadene knyttet til opplæring av ansatte kan det skilles mellom direkte og indirekte kostnader. Direkte kostnader kan omfatte:

• kostnadene for lærere og støttepersonell;
• kostnader til undervisningsmateriell;
• kostnader ved leie av lokaler.

Indirekte kostnader kan omfatte:

• kostnader knyttet til behovet for å frigjøre ansatte fra jobb i perioden de deltar i opplæringsprogrammet (som regel med bevaring av lønn);
• ekstra belastning på andre ansatte som må gjøre arbeid for fraværende kolleger.

Organisasjonen bærer spesielt betydelige materielle kostnader når de betaler for langsiktig (fra flere måneder til flere år) opplæring av sine ansatte med en pause fra hovedjobben. Det er noen ganger vanskelig å si hvilke kostnader – direkte eller indirekte – som er mer følsomme for en organisasjon.

1.2 Opplæringsmetoder for personell og deres klassifisering

Undervisningsmetoder - metoder for innbyrdes relaterte aktiviteter til læreren og elevene, rettet mot å oppnå pedagogiske mål. Undervisningsmetoder avhenger av dens mål og arten av samspillet mellom fagene.

Hele utvalget av personellopplæringsmetoder kan deles inn i to typer - tradisjonelle og aktive. Tradisjonelle metoder er dominerende i overføring og konsolidering av kunnskap. Disse undervisningsmetodene i dag forblir rådende, noe som beviser deres ganske høye effektivitet, men de har også en rekke ulemper: de tillater ikke å ta hensyn til ulike kunnskapsnivåer, innebærer ikke tilbakemeldinger, viser graden av mestring av materialet.

Til tradisjonelle metoderpersonalopplæring inkluderer:

• forelesninger;
• seminarer;
• undervisningsfilmer og videofilmer.

Forelesning (lat.lectio - lesing) - muntlig systematisk og konsekvent presentasjon av materiale om ethvert problem, metode, tema for spørsmålet, etc. Forelesning er en tradisjonell og en av de eldste metodene for profesjonell opplæring. Når du bruker forelesningsmetoden for å presentere materialet, overfører læreren muntlig informasjon til gruppen, hvis størrelse kan variere fra noen få personer til flere hundre eller til og med tusenvis av mennesker. Læreren kan også bruke visuelle læremidler ved hjelp av tavle, plakater, lysbildefremvisninger og videoer.

Fordeler med forelesningspresentasjon av materialet:

• foreleseren planlegger og kontrollerer forløpet av leksjonen fullt ut;
• evnen til å nå et stort publikum;
• relativt lave økonomiske kostnader per student (spesielt med et stort antall studenter).

Ulemper med forelesningspresentasjon av materiale:

• høye krav til foreleserens dyktighet, nødvendig for høykvalitets overføring av kunnskap;
• lav aktivitet hos lyttere, manglende evne til å motta tilbakemelding reduserer effektiviteten av å mestre pedagogisk materiale;
• manglende evne til å ta hensyn til forskjeller i utdanningsnivå og yrkeserfaring til studenter.

Seminar (fra lat. Seminarium - barnehage, drivhus) - en form for pedagogiske og praktiske klasser, som involverer større aktivitet hos deltakerne og brukes til å diskutere et problem i fellesskap, utvikle felles løsninger eller søke etter nye ideer.

De mest kjente og populære er seminarer om utvikling av bedriftskultur, strategiske økter og idédugnad. For eksempel, med inviterte eksperter, kan du diskutere spesifikke problemer som oppstår i bedrifter - problemer med å samle gjeld, optimalisere arbeidsflyten, ledelsesregnskap. Seminaret avsluttes som regel med en forelesningspresentasjon av en logisk gjennomført del av stoffet, tema.

Formålet med seminaret er å kontrollere assimileringen av stoffet i forelesningene og hjelpe tilhørerne til å bedre forstå innholdet i emnet som studeres.

Fordeler med seminarer:

• lar deg kontrollere graden av forståelse av lyttere av det beståtte materialet;
• hjelpe studentene til å bedre forstå det misforståtte på en forelesning eller når de leser ekstra anbefalt litteratur;
• la læreren etablere sterkere koblinger mellom stoffet som studentene fikk i forelesningen og kunnskapen og erfaringen de har i øyeblikket.

Ulemper med seminarer:

• seminarer, i motsetning til forelesninger, holdes i relativt små grupper på 8-25 personer;
• seminarlederen skal være en erfaren og kommunikativ person.

Instruksjonsfilmer og videoer for bedriftsutdanningssystemet er relativt nye. Markedet for film og videofilmer for forretningsutdanning er fortsatt i sin spede begynnelse, selv om brukerne av videokurs allerede er organisasjoner fra forskjellige deler av Russland og andre CIS-land. For eksempel anbefales opplæringsvideoer fra serien Effektiv ledelse av russiske selskaper for bruk som en del av presidentens lederopplæringsprogram. Denne serien inkluderer følgende filmer: "Utvikling av en utviklingsstrategi", "Vellykket endring av organisasjonsstrukturen", "Organisering av direktesalg", "Vellykket forhandling". Hver opplæringsvideo beskriver en spesifikk problemsituasjon ved en av de russiske bedriftene.

Hvert videokurs inkluderer en instruksjonsvideo, en kurshåndbok og en lærerveiledning for undervisning i klassen. Undervisningsmateriell kan omfatte anbefalte øvelser, rollespill, instruksjonstekster, dialoger, diskusjonstemaer, vektlegging av sentrale læringspunkter, til og med treningsalternativer med tidsavbrudd.

Fordeler med videoopplæring:

• sammenheng med praksis: historiene er basert på virkelige hendelser som fant sted på bestemte arbeidsplasser;
• synlighet og tilgjengelighet for presentasjonen av materialet;
• muligheten for selvlæring og repetisjon;
• muligheten for gjentatt bruk i gruppetimer og individuelt;
• brukervennlighet: trening kan utføres i et passende tempo, på et praktisk sted, på et passende tidspunkt, noe som er psykologisk behagelig for flertallet;
• krever ikke store utgifter.

Ulemper med videoopplæring:

• enhver visning etterlater deltakerne passive;
• filmer og videofilmer tillater ikke å ta hensyn til individuelle forskjeller i utdanningsnivå og yrkeserfaring til studenter;
• i fravær av ekstern kontroll, når ingen tvinger den ansatte til å "vokse og forbedre", oppstår problemet med intern motivasjon ganske kraftig;
• når du ser på videoer, utelukkes en så sterk faktor som påvirker elevene som lærerens personlighet.

1 .3 Aktive læringsmetoder

Den stadig økende informasjonsflyten i vår tid krever nye utdanningsformer, som vil gjøre det mulig å overføre en ganske stor mengde kunnskap til studentene på ganske kort tid, vil gjøre det mulig å sikre et høyt bevilgningsnivå hos lytterne. av materialet som studeres og konsolidere det i praksis. Bedriftsutdanning innebærer praktisk bruk av kunnskap og ferdigheter som studentene tilegner seg i læringsprosessen. Å kunne ledelse i teorien og kunne klare i praksis er helt andre ting. Derfor må ledelse læres annerledes enn tradisjonelle disipliner. Aktive undervisningsmetoder legger stor vekt på den praktiske utviklingen av kunnskap, ferdigheter og evner som overføres til lytterne.

Aktive læringsmetoder er undervisningsmetoder rettet mot å utvikle elevenes selvstendige kreative tenkning og evnen til å dyktig løse ikke-standardiserte faglige oppgaver. Formålet med opplæringen er ikke bare å utstyre med kunnskap, ferdigheter og evner til å løse faglige problemer, men også å utvikle evnen til å tenke, en kultur for kreativ tenkning. Disse metodene er preget av aktiviteten til studentenes kognitive aktivitet, en nær forbindelse mellom teori og praksis, fokus på å mestre den dialektiske analysemetoden og løse komplekse problemer, utviklet refleksjon, en atmosfære av samarbeid og samskaping, assistanse i mestre en produktiv stil for tenkning og aktivitet.

En generell trend som bør legges merke til i dag når man snakker om opplæring av personell, er en økende vekt på bruk av aktive læringsmetoder og på utvikling av teamarbeidsferdigheter i løpet av opplæringen. Dette gir en rekke fordeler.:

1. Oppfatningen av nytt materiale er lettet. Forelesningsformen for å presentere stoffet for flertallet av voksne som er ferdig med studiene for lenge siden er for vanskelig, da det krever høy oppmerksomhetskonsentrasjon, god hukommelse og muligens allerede tapte læringsevner.
2. Erfaringene til lytterne blir brukt bredere. I løpet av timene gjennomgår han betydelig nytenkning og bestilling. Lytterne beriker hverandre gjensidig. Dette gjør det mulig på den ene siden å revidere sin egen erfaring, finne ut hva som "fungerer" i den, og hva som er skadelig eller ineffektivt, og på den andre siden gjøre seg kjent med kameratenes erfaring, låne nye teknikker og tilnærminger for å løse det vanligste i arbeidet til oppgavelyttere.
3. Ved å bevise eller underbygge bestemte tilnærminger til å løse de tildelte oppgavene tilegner studentene seg ny kunnskap og nye tilnærminger til å løse disse problemene. Ved bruk av aktive læringsmetoder er det som regel ikke læreren som beviser for lytterne "riktigheten" av visse tilnærminger, handlinger, men tvert imot må lytterne i løpet av gruppediskusjoner selvstendig underbygge det som er gitt. til dem i en ferdig form i forelesningsformen å presentere stoffet.
4. Traineer er i stand til å tydeligere se mønstre av effektiv og ineffektiv atferd og relatere dem til atferdsmønstrene de er vant til å vise i arbeidet sitt.

Vellykket oppnåelse av læringsmål er i stor grad knyttet til den psykologiske atmosfæren som utvikler seg under læring. Maksimal avkastning fra leksjonen kan bare oppnås når en vennlig atmosfære utvikler seg i klasserommet, øker deltakernes involvering i læringsprosessen, stimulerer lytternes interesse for læringsprosessen, og oppmuntrer dem til å vise kreativitet og initiativ.

Ved å gi et gunstig psykologisk klima som bidrar til å oppnå læringsmål og et høyt assimileringsnivå av pedagogisk materiale, er lærerens rolle spesielt stor. Nivået på samarbeidet mellom læreren og elevene og det emosjonelle klimaet i timene avhenger i stor grad av lærerens personlige egenskaper, hans erfaring og evne til å organisere arbeidet i klasserommet riktig. I timen er det viktig å sikre høy samhandling og velvilje i relasjonen mellom elevene.

For øyeblikket er følgende aktive læringsmetoder de vanligste:

• trening;
• programmert læring;
• dataopplæring;
• forretnings- og rollespill;
• atferdsmodellering;
• analyse av praktiske situasjoner;
• basketball metode.

Treninger

Trening forstås som slik trening der de teoretiske blokkene i materialet er minimert, og hovedoppmerksomheten rettes mot praktisk utvikling av ferdigheter og evner. I løpet av å leve eller modellere spesielt tildelte situasjoner får studentene muligheten til å utvikle og konsolidere de nødvendige ferdighetene, mestre nye atferdsmønstre, endre holdning til egen erfaring og tilnærminger som tidligere ble brukt i arbeidet. I treninger er en rekke metoder og teknikker for aktiv læring vanligvis mye brukt: business, rollespill og simuleringsspill, casestudier og gruppediskusjoner.

Trening er den metoden som er i stand til å reagere raskest på alle eksterne og interne endringer. Det gir mer intensiv og interaktiv opplæring og er i tillegg fokusert primært på å oppnå de praktiske ferdighetene som er nødvendige i det daglige arbeidet, på erfaringsutveksling mellom studenter, som lar deg få et resultat av høy praktisk verdi, og sparer tid og ressurser ansatte og organisasjonen generelt.

Trening er en svært effektiv metode for opplæring av ansatte hvis hovedformålet er å mestre eller utvikle spesifikke ferdigheter eller evner som kreves for å utføre jobbfunksjoner.

Den utvilsomme fordelen med opplæringen er at den øker personalets motivasjon. Under opplæringen skjer ikke bare overføring av kunnskap, noe som selvfølgelig er veldig viktig, men også en viss følelsesmessig ladning av mennesker. Behovet for å anvende ny kunnskap i praksis er oppvåkning, aktualisering, d.v.s. insentiver for aktivitet øker betydelig. Vanligvis, etter en godt gjennomført opplæring 3-4 måneder, er ansatte i en tilstand av følelsesmessig løft. I denne forbindelse er det ønskelig å utvikle et treningsprogram på en slik måte at trening i gjennomsnitt finner sted omtrent en gang i kvartalet.

I dag er det ingen tvil om at opplæring av høy kvalitet, skreddersydd organisasjonens behov, kan gi betydelige resultater. Men i påvente av reelle endringer i atferden til ansatte, er det nødvendig å forstå at en ferdighet dannes etter minst 21 repetisjoner og opprettholdes med regelmessig praksis. I tillegg er det en rekke årsaker som hindrer konsolidering av treningsferdigheter:

• mangel på selvdisiplin for å øve og konsolidere ferdighetene (ferdighetene) tilegnet under treningen;
• ønske om å gjøre alt raskt og riktig på en gang;
• psykisk ubehag fra det faktum at ikke alt ordner seg;
• vanskeligheten med å analysere ditt eget humør og atferd.

Dermed går opptil 80 % av kunnskapen tilegnet under opplæringen tapt. I denne forbindelse er det svært viktig å gi støtte til endringer etter endt opplæring - støtte etter opplæring av personalet.

Støtte etter trening er en hel rekke aktiviteter og klasser, med aktualisering av emnene for tidligere trening, som er rettet mot å opprettholde, konsolidere og forsterke treningseffektene.

Fordeler med trening:

• konsentrasjon av deltakernes oppmerksomhet;
• et høyt nivå av assimilering av informasjon og intensiteten av tankeprosesser;
• muligheten til å få praktiske ferdigheter;
• styrking av motivasjonen til selskapets ansatte;
• utveksling av personlig erfaring;
• teamarbeid.

Trening har også en rekke ulemper:

• kortsiktig effekt av trening (3-4 måneder);
• effekten av treningen er stort sett emosjonell, og ligger i bruken av denne ferdigheten.

Programmert og dataassistert læring

I programmert undervisning presenteres informasjon i små blokker i trykt form eller på en dataskjerm. Etter å ha lest hver blokk med materiale, må studenten svare på spørsmål designet for å vurdere dybden av forståelse og graden av assimilering av det studerte materialet. Etter hvert svar har elevene mulighet til å få tilbakemeldinger som viser riktigheten. Hovedfordelen med programmert læring er at den lar studenten bevege seg i sitt eget tempo, praktisk for ham, når overgangen til neste informasjonsblokk skjer først etter at den forrige er mestret.

Datateknologiens evner lar studentene begynne å studere emnet (emnet) fra nivået som tilsvarer deres nåværende kunnskapsnivå, deres erfaring og evner, og gå videre i sitt eget tempo, praktisk for dem. Om nødvendig kan eleven gå tilbake og gjenta et emne. Programmet kan inneholde et system med mellomprøveoppgaver og sluttprøver for seksjoner og faget som helhet.

Interaktive multimedia CD-ROM-programmer kombinerer fordelene med programmert læring med de rikeste egenskapene til datateknologi. Studentene kan bli presentert for arbeidssituasjoner som må utredes i løpet av kurset (for eksempel en defekt motor som krever reparasjon, eller brann i et kjemikalielager). Etter å ha valgt et svar fra de tilgjengelige alternativene eller en bestemt handling, vises konsekvensene av denne handlingen i form av visuelle og lydeffekter på dataskjermen.

Fordeler med programmert og datamaskinbasert læring:

• lar studenten bevege seg i sitt eget tempo, praktisk for ham, når overgangen til neste blokk med informasjon skjer først etter at den forrige er mestret;
• høy strukturert undervisningsmateriell, som letter assimilering og gir flere muligheter til å knytte koblinger til eksisterende kunnskap.

Den største ulempen er at utviklingskostnadene for slike programmer er ganske høye.

Forretningsspill

Bedriftsspill er en form for trening når utviklingen av pedagogiske emner er basert på situasjoner og materiale som simulerer visse aspekter ved studentenes profesjonelle aktivitet. Et forretningsspill forutsetter tilstedeværelsen av et bestemt scenario, arbeidsregler og introduksjonsinformasjon som bestemmer forløpet til spillinnholdet.

Gjennomføring av spillet går gjennom tre stadier: forberedelse, direkte implementering og analyse av spillets gang, og oppsummering. Problemene som læreren løser endres på ulike stadier av spillet. Under utarbeidelsen av et forretningsspill er dets hovedfunksjoner å introdusere lytterne i spillet, og individuelle lyttere i rollen de må spille. I løpet av selve spillet er lærerens hovedfunksjoner: overvåke fremdriften i spillet, opprettholde et kreativt, konkurransedyktig miljø og sikre høy involvering av elevene i arbeidet. Analyse av spillet er en generell vurdering av arbeidet som er utført, og en vurdering av handlingene til laget eller individuelle deltakere i spillet.

Når det er mulig, bør alle lyttere delta i diskusjonen om resultatene av spillet. Læreren bør sørge for at diskusjonen føres i en vennlig og konstruktiv stil, man bør unngå generelle vurderinger («normale», «dårlige» osv.), tvetydighet («De prøvde dårlig», «De burde ha gjort det bedre» ) og unødvendig kritikalitet.

Det er bedre å starte analysen av spillet med vurderingen fra deltakerne og avslutte med analyse, kommentarer og oppsummering fra lærerens side. Når man skal oppsummere resultatene, er det viktig å finne ut hva publikum fikk som et resultat av forretningsspillet, hvilke konklusjoner de gjorde for seg selv. Spesielt interessant og meningsfylt er analysen av spillet, når videoopptak brukes under det.

Bedriftsspill er en unik metode for å lære hvordan man jobber med informasjon, hvordan man tar beslutninger og utformer en praktisk implementering av disse beslutningene.

Fordelene med forretningsspill:

• lar deg undersøke problemet grundig, forberede deg og ta en beslutning;
• lar deg trene ansatte til å simulere virkelige situasjoner, lære dem å handle som i det virkelige liv, slik at de i en virkelig situasjon ikke blir forvirret, ikke gjør feil og handler effektivt;
• tillate å vurdere beredskapen og ferdighetene til personell for å løse visse problemer.

Rollespill

Rollespill er også en aktiv læringsmetode. Denne metoden blir mer og mer populær når man trener ledere på ulike nivåer og kandidater (reserve) for å ta lederstillinger. Oftest brukes rollespill under treninger av ulike slag.

Rollespill er spesielt nyttige i å undervise i mellommenneskelige ferdigheter, siden de involverer gjengivelse av situasjoner som i innhold ligner de der lytterne befinner seg i en prosess med mellommenneskelig interaksjon med kolleger, ledelse og underordnede.

Lekesituasjoner simulerer eller reproduserer vanligvis reelle eller typiske arbeidssituasjoner der flere elever spiller spesifikke roller (for eksempel sjef og underordnet, kunde og selger) under spesifikke omstendigheter, og prøver å finne en løsning på det tildelte læringsproblemet. Deltakelse i rollespill kan innledes med særskilte instrukser fra lærer (trener), som setter de grunnleggende betingelsene for hvordan spillsituasjonen utspiller seg.

Rollespill og påfølgende diskusjon av resultatene av rollespillet lar deltakerne:

• å bedre forstå motivene for oppførselen til den ansatte, hvis rolle spilles, og motivene til den motsatte siden;
• å se de typiske feilene som gjøres i situasjoner med mellommenneskelig interaksjon, å realisere konstruktive og ikke-konstruktive atferdsmodeller;
• å forstå oppgavene som må løses for å oppnå suksess i denne situasjonen (konfliktløsning, oppnå et høyt samarbeidsnivå, overtale en annen person, etc.).

Fordeler med rollespill:

• rollespill og påfølgende diskusjon av resultatene av rollespillet lar lytterne bedre forstå motivene for oppførselen til både den ansatte hvis rolle spilles og motivene til den motsatte siden;
• deltakelse i rollespill bidrar til å se de typiske feilene som gjøres i situasjoner.

Atferdsmodellering

Atferdsmodellering er en relativt ny metode for å lære mellommenneskelige ferdigheter og holdninger endres. Denne metoden brukes hovedsakelig innenfor rammen av opplæring som involverer bredere bruk av aktive læringsmetoder, som inkluderer denne metoden. Den lærer spesifikke ferdigheter og holdninger knyttet til å utføre en profesjonell aktivitet gjennom følgende trinn:

1. Presentasjon av en «atferdsmodell» (rollemodell, ideal) for profesjonell atferd, som foreslås mestret.
2. Praksisen til studenter, når de blir bedt om å gjengi den foreslåtte "atferdsmodellen" så nøyaktig som mulig i utdannings- eller arbeidssituasjoner.
3. Gi tilbakemelding og forsterkning som indikerer graden av suksess med å mestre den relevante atferden.

Et typisk eksempel på atferdsmodellering er når en erfaren ansatt (mentor) viser en nykommer et eksempel på hvordan man kan jobbe med en klient. Etter det får nybegynnere muligheten til uavhengig å reprodusere den foreslåtte atferdsmodellen.

Rollemodellene som tilbys ansatte ved bruk av atferdsmodelleringsmetoden er utformet for å passe best mulig i arbeidssituasjoner, så atferdsmodellering har svært høy grad av positiv overføring.

Læreren bør være spesielt oppmerksom på endringen i riktig retning av elevenes holdninger.

Tilbakemelding og støtte under diskusjonen vil gis av treneren, andre deltakere eller videoopptak.

Metoden for atferdsmodellering er jo mer effektiv, jo høyere motivasjonsnivå til studentene, jo bedre forstår de viktigheten av den modellerte atferden for en vellykket løsning av oppgavene de møter i sine profesjonelle aktiviteter.

Fordeler med atferdsmodelleringsmetoden:

• lar deg ta hensyn til de individuelle egenskapene til traineer;
• fleksibel nok til å gi mer tid til saktelærende deltakere.

Atferdsmodellering utføres enten på individuell basis i et student-mentor-par eller i små studiegrupper på inntil 12 deltakere.

Analyse av praktiske situasjoner ( case - studie)

Kasusstudie er en av de eldste og mest utprøvde metodene for aktiv læring i beslutningstaking og problemløsningsferdigheter. Hensikten med denne metoden er å lære elevene – både i selvstendig arbeid og i gruppearbeid – å analysere informasjon, strukturere den, identifisere sentrale problemer, generere alternative løsninger, vurdere dem, velge den beste løsningen og utvikle handlingsprogrammer. Denne metoden lar traineer å utvikle ferdigheter i analyse, diagnose og beslutningstaking som vil gjøre dem i stand til å lykkes bedre med å løse lignende problemer i sine profesjonelle aktiviteter.

Essensen av metoden ligger i det faktum at lytterne blir kjent med beskrivelsen av situasjonen som har utviklet seg i en bestemt virksomhet eller i en bestemt organisasjon.

Når man studerer en situasjon, må studentene velge fakta nøye, siden informasjon vanligvis ikke er gitt i en logisk rekkefølge, noe informasjon kan være relevant, noe kan være unødvendig og bare forvirre publikum. Eleven må finne ut hva problemet er, analysere det i sammenheng med den beskrevne situasjonen og foreslå mulige måter å løse det på.

Hovedformålet med case-studiemetoden er å konsolidere og utdype kunnskap, utvikle algoritmer for å analysere typiske situasjoner som lar deg raskt gjenkjenne lignende situasjoner i din arbeidspraksis og ta de mest effektive beslutningene om dem, samt intensivere utvekslingen av erfaring mellom studenter.

Fordelene med metoden:

• hver deltaker har mulighet til å sammenligne sin mening med andre deltakeres mening;
• relevansen av problemene som løses og deres nære forbindelse med deltakernes faglige erfaring;
• høy motivasjon og høy grad av aktivitet hos deltakerne.

Ulemper med metoden:

• dårlig organisert diskusjon kan ta for lang tid;
• de ønskede resultatene kan ikke oppnås hvis deltakerne ikke har nødvendig kunnskap og erfaring;
• et høyt nivå av krav til kvalifikasjonene til en lærer, som må organisere arbeidet ordentlig og sette retningen for diskusjonen for å oppnå ønsket resultat.

Kurv metode

Basketballmetoden er en undervisningsmetode basert på å simulere situasjoner som ofte oppstår i ledernes praksis. Studenten får tilbud om å fungere som en leder som snarest trenger å sortere gjennom forretningspapirene som er samlet på skrivebordet hans (brev, notater, telefonmeldinger, fakser, rapporter osv.) og utføre visse handlinger på dem. I tillegg får han all nødvendig informasjon om organisasjonen og om lederen han skal snakke på vegne av. Øvelsen kan gjøres vanskeligere ved å inkludere telefonsamtaler, forstyrrelser, besøk fra forskjellige personer, ikke-planlagte møter osv.

I løpet av selvstendig arbeid skal studenten analysere hvert dokument, ordne all informasjon som tilbys, identifisere de mest presserende problemene, fastslå hvilken informasjon som er mest betydningsfull og, basert på denne analysen, ta beslutninger om det foreslåtte materialet og utarbeide de relevante dokumentene (tjeneste eller notater, bestillinger, brev etc.) for å løse problemene som stilles.

Vanligvis jobber studentene med forretningspapirer individuelt, men det er mulig å organisere interaksjonen mellom studentene ved å gi dem forskjellige pakker med dokumenter og gi passende instruksjoner.

Denne metoden utvikler studentenes evne til å analysere, velge de viktigste fakta og klassifisere dem, under hensyntagen til viktigheten og det haster, for å formulere måter å løse ulike problemer. Fordelen med denne metoden er deltakernes høye motivasjonsnivå og deres høye engasjement i å løse de tildelte oppgavene. Basketballmetoden gjør det mulig å vurdere kandidatens evne til å arbeide med informasjon, distribuere den etter grad av viktighet, haster, prioritet og evne til å ta beslutninger basert på tilgjengelig informasjon.

Dermed finnes det i dag mange ulike metoder for opplæring av personell. Proaktive opplæringsmetoder for personell har flere fordeler fremfor tradisjonelle. Hver av disse metodene har både fordeler og ulemper. Valget av en av dem bør baseres på hvilken effekt organisasjonens ledelse ønsker å få av opplæring av sine ansatte og hvilke ressurser organisasjonen har for å oppnå denne effekten.

2 Analyse av moderne metoder for å vurdere effektiviteten av personellopplæring

2.1 Moderne problemer i opplæring av personell

Organisasjoner står i dag overfor mange utfordringer når det gjelder opplæring av ansatte. Disse problemene gjør læring ineffektiv og ofte helt ubrukelig. Å velge riktig treningsmetode beskytter ikke organisasjonen mot andre risikoer. Etter å ha analysert en rekke artikler fra tidsskrifter, kan følgende vanskeligheter som oppstår i organisasjonen under opplæring av personell identifiseres:

1. Mangelen på en klar ide om hvem og hva som må trenes av ledelsen i organisasjonen. For at personalopplæringen skal være effektiv, må den være basert på behovene til organisasjonen og behovene til menneskene selv. En person som har innsett behovet for ny kunnskap er i stand til å vise eksepsjonell iver i å mestre og realisere det nylærte.
2. Mangel på forståelse av personellet i organisasjonen av ideen om opplæring og effekten som forventes av implementeringen. Ledelsen bør overbevise ansatte om behovet for opplæring, forklare målene og mulighetene for å ta i bruk ny kunnskap og ferdigheter.
3. Mangel på motivasjon for opplæring fra de ansatte i organisasjonen. Opplæring skal være av spesiell verdi for den ansatte. Det skal være en belønning, ikke en plikt. Uten bistand fra ledelsen vil ikke den ansatte ha tilstrekkelig insentiv til å utvikle et internt opplæringsbehov. Dermed må ledelsen aktivt skape insentiver og motivasjon til å lære.
4. Forventningen til ledelsen av organisasjonen om et øyeblikk resultat fra opplæring av ansatte. Noen ganger tar det imidlertid flere måneder å utvikle en ferdighet, og viktigst av alt er det nødvendig med arbeidsforhold for at denne ferdigheten skal utvikles.
5. Mangel på mulighet til å anvende ferdigheter i praksis. Undervisningen bør anvendes - så nært som mulig til den virkelige praksisen til studenten.

Før du organiserer opplæringsprosessen for personell, er det derfor nødvendig å identifisere behovet for det og justere treningsmålene med organisasjonens mål. Mangel på opplæring og feil organisering av opplæring kan føre til sløsing med tid og organisasjonsbudsjett.

2.2 Vurdering av effektiviteten av opplæring av organisasjonens personell

Evaluering av effektiviteten av opplæring er et viktig stadium i opplæringsprosessen for personell. Formålet er å finne ut hvordan organisasjonen drar nytte av opplæring av ansatte, eller å finne ut om en form for opplæring er mer effektiv enn en annen. Evaluering av effektiviteten av opplæring av ansatte i organisasjonen lar deg hele tiden jobbe for å forbedre kvaliteten på opplæringen, bli kvitt slike treningsprogrammer og treningsformer som ikke levde opp til forventningene deres. Russiske ledere betaler ofte ikke nok oppmerksomhet til effektiviteten av personellopplæring.

Hovedgrunnen til at en organisasjon bør evaluere effektiviteten til opplæringsprogrammer er å finne ut i hvilken grad læringsmålene til slutt er oppnådd. Den andre grunnen til at opplæringsprogrammer vurderes er for å sikre at endringene i elevenes prestasjoner har skjedd som følge av opplæring.

Prosedyren for å vurdere effektiviteten av trening består vanligvis av fire stadier:

1. Fastsettelse av læringsmål. Prosessen med å vurdere effektiviteten av trening begynner allerede på stadiet av treningsplanlegging, når man bestemmer målene. Læringsmål setter standarder og kriterier for å evaluere effektiviteten til treningsprogrammer.

Innsamling av data før trening. Denne informasjonen gjenspeiler kunnskapsnivået, ferdighetene og egenskapene til arbeidsholdninger som arbeidere hadde før opplæring. Disse indikatorene kan være av tre typer:

• indikatorer som karakteriserer faglig kunnskap, holdninger og arbeidsferdigheter hos arbeidere;
• kvantitative indikatorer på arbeidet til individuelle ansatte, avdelinger eller organisasjonen som helhet (produktivitetsnivå, økonomiske indikatorer, antall klager eller krav fra kunder, etc.);
• kvalitative indikatorer på arbeidet til individuelle ansatte, divisjoner eller organisasjonen som helhet (kvalitet på varer og tjenester, kundetilfredshet, tilfredshet til ansatte i selskapet, nivået på arbeidsmoral, etc.).

Innsamling av data under og etter trening (bruker samme indikatorer og bruker samme verktøy som før trening).

Sammenligning av data innhentet før, under og etter trening. For eksempel, hvis hovedmålet med et opplæringsprogram var å øke arbeidsproduktiviteten, og etter fullført opplæring, forble arbeidsproduktiviteten på samme nivå som før opplæring, så står organisasjonen overfor behovet for enten å gjøre betydelige endringer i dette programmet eller helt forlate det.

Om mulig sammenlignes også trente arbeideres prestasjoner med utrente arbeideres prestasjoner (kontrollgruppe).

Evaluering av effektiviteten av opplæring er tidkrevende og høyt kvalifisert av ekspertene som utfører denne vurderingen, så mange organisasjoner nekter en slik vurdering og stoler ganske enkelt på det faktum at all opplæring av ansatte gir en viss fordel for organisasjonen og til slutt lønner seg.

Effektiviteten av opplæringen som gis kan ikke alltid vurderes nøyaktig nok. For det første er en forsinket effekt mulig, det vil si at trening ikke vil gi resultater umiddelbart etter at den er fullført, men først etter at en viss tid har gått. En kumulativ effekt er også mulig når tilstrekkelig høye resultater kan forventes etter en rekke treninger. Og i tillegg kan ytelsen til enkeltansatte, avdelinger eller hele bedriften forbedres av årsaker som ikke har noe med opplæring å gjøre.

2.3 Metoder for å vurdere effektiviteten av opplæring av organisasjonspersonell

Tradisjonelle tilnærminger for å vurdere effektiviteten av personellopplæringsaktiviteter er at ved slutten av opplæringen (seminarer, opplæring, kurs, skoler, etc.), gir studentene som regel sin vurdering i form av intervjuer eller fyller ut spørreskjemaer, svarer spørsmål og velge ett av de foreslåtte vurderingsalternativene (poeng):

• samsvar mellom opplæringsinnholdet og forventningene (behovene) til studentene;
• bruk av aktive undervisningsmetoder;
• bruk av moderne læremidler;
• knytte pedagogiske aktiviteter til arbeidsplassen;
• kvaliteten på utdelingsark (arbeidsbøker, etc.);
• optimaliteten av antall traineer i gruppen;
• organisatoriske forhold for å gjennomføre klasser;
• lærerpersonalets kvalifikasjoner mv.

Traineer gir arrangørene og trenerne poengkarakter når det gjelder graden av tilfredshet med opplæringen.

I tillegg kan observasjon, statistisk analyse, egenrapportering, testing etc. henvises til de tradisjonelle metodene for å vurdere effektiviteten av personellopplæring. Av spesiell interesse for oss er analysen av ikke-tradisjonelle metoder for å vurdere effektiviteten av personellopplæring, for eksempel:

• Donald Kirkpatricks teknikk;
• Jack Phillips teknikk;
• biparametrisk estimeringsteknikk;
• vurdering av effektiviteten av opplæring innenfor rammen av komplekse vurderingssystemer som BSC, KPI;
• Blooms evalueringsmodell.

Kirkpatricks modellbeskrevet i boken "Fire trinn til vellykket trening" forutsetter en vurdering på fire nivåer. Disse nivåene bestemmer rekkefølgen for vurderingen av treningen. Han skriver: "Hvert nivå er viktig og påvirker neste nivå. Etter hvert som du beveger deg fra nivå til nivå, blir vurderingsprosessen vanskeligere og tar mer tid, men det gir også mer verdifull informasjon. Ingen av nivåene kan hoppes over rett og slett fordi å fokusere på det treneren synes er viktigst." Her er de fire nivåene ifølge forfatteren:

1. Nivå 1 - Reaksjon

Evaluering på dette nivået avgjør hvordan programdeltakerne reagerer på det. Kirkpatrick selv kaller dette en kundetilfredshetsscore. Han understreker at reaksjonen til deltakerne er et svært viktig kriterium for å lykkes med treningen, av minst to grunner.

For det første deler folk på en eller annen måte sine inntrykk av treningen med sine ledere, og denne informasjonen går høyere. Derfor påvirker det beslutningen om å fortsette opplæringen.

For det andre, hvis deltakerne ikke reagerer positivt, vil de ikke være motivert til å lære. Ifølge Kirkpatrick garanterer ikke en positiv reaksjon vellykket mestring av ny kunnskap, ferdigheter og evner. En negativ reaksjon på trening betyr nesten helt sikkert en reduksjon i sannsynligheten for læring.

1. Nivå 2 - Læring

Læring er definert som å endre holdninger, forbedre kunnskapen og forbedre ferdighetene til deltakerne som et resultat av at de har fullført opplæringsprogrammet. Kirkpatrick argumenterer for at en endring i atferden til deltakerne som et resultat av trening er mulig bare når læring skjer (holdninger endres, kunnskap forbedres eller ferdigheter forbedres).

1. Nivå 3 - Atferd

På dette nivået foretas en vurdering av i hvilken grad atferden til deltakerne har endret seg som følge av opplæringen. Kirkpartik påpeker at fraværet av endring i atferden til deltakerne ikke betyr at opplæringen var ineffektiv. Situasjoner er mulige når reaksjonen på treningen var positiv, læring skjedde, men atferden til deltakerne endret seg ikke i fremtiden, siden de nødvendige betingelsene ikke var oppfylt for dette. Derfor kan fraværet av en endring i atferden til deltakerne etter opplæringen ikke være en grunn til å ta en beslutning om å avslutte programmet.

1. Nivå 4 - Resultater

Utfall inkluderer endringene som har skjedd siden deltakerne fikk opplæring. Som eksempler på resultater nevner Kirkpatrick økt produktivitet, bedre kvalitet, færre ulykker, økt salg og redusert omsetning. Han insisterer på at resultater ikke skal måles i penger.

Ifølge Kirkpatrick er vurderingen på dette nivået den vanskeligste og mest kostbare. Her er noen praktiske retningslinjer som kan hjelpe deg med å måle resultatene dine:

• hvis mulig, bruk en kontrollgruppe (ikke opplært);
• evaluere etter en stund slik at resultatene er synlige;
• vurdere før og etter programmet (hvis mulig);
• evaluere flere ganger i løpet av programmet;
• å sammenligne verdien av informasjonen som kan fås ved hjelp av vurderingen og kostnadene ved å innhente denne informasjonen (forfatteren mener at vurderingen på 4. nivå ikke alltid er tilrådelig på grunn av dens høye kostnad).

Jack Phillips teknikkEr bruken av ulike formler for å måle avkastningen på kapital investert i personell ( ROI):

1. Estimere HR-investering = HR / driftsutgifter.
2. Vurdering av investeringer i HR -avdelinger = personaltjenestekostnader / antall ansatte.
3. Fravær = Fravær, Fravær uten forvarsel + Antall ansatte som slutter uventet.
4. Trivselsindikator er antall ansatte som er fornøyd med arbeidet sitt, uttrykt i prosent. Bestemmes av metoden for avhør.
5. Et kriterium for å identifisere enhet og harmoni i bedriften. Den beregnes basert på statistiske data om produktivitets- og arbeidseffektivitetsvurderinger.

foreslår McGeebiparametrisk estimat, det vil si at han vurderer effektiviteten og effektiviteten til trening, han introduserer også begrepene effektivitet og effektivitet og hvordan deres optimale kombinasjon introduserer konseptet med treningsproduktivitet.

Metodikken for å måle effektivitet bør ta hensyn til spesifikasjonene til treningsaktiviteter, hvis spekter er ganske bredt.

Hvis oppgaven er å vurdere suksessen til aktivitetene ved å redusere kostnadene for forretningsprosessen (selv om dette bare er et spesielt tilfelle - å redusere kostnadene), vil følgende sett med formler for å vurdere effektiviteten av trening være optimalt.

Den privatøkonomiske effekten (E) fra en personellopplæringshendelse som forårsaket en endring i kostnadene for en gitt forretningsprosess kan bestemmes som følger:

hvor er kostnaden for en forretningsprosess (produksjonsenhet) før opplæring, den. enheter;

–Kostnadene for forretningsprosessen etter opplæring, den. enheter

Bestemmelse av den absolutte verdien av effekten lar oss bare finne ut tendenser, skala og retning av effekten fra trening (positiv, nøytral, negativ), derfor er det tilrådelig å sammenligne verdien av effekten med kostnadene rettet mot trening personale.

Tolkning av resultatet: hvis E ≥ 0 - derfor er suksess oppnådd, er i hvert fall målet om å redusere kostnadene oppnådd, men det er et spørsmål om pris. Derfor er det nødvendig å bestemme nettoeffekten. Netto privatøkonomisk effekt av personalopplæringstiltak bestemmes som følger:

Ved å bestemme den absolutte verdien av den private effekten kan du sammenligne resultatet fra aktiviteten med kostnadene ved trening (om fordelene overstiger kostnadene eller ikke).

Tolkning av resultatet: hvis ≥ 0 - derav et positivt resultat ble oppnådd, oversteg i det minste kostnadsreduksjonen kostnadene - aktiviteten gir en nettoeffekt.

Denne sekvensen av beregninger er hensiktsmessig for å vurdere effektiviteten av opplæring spesifikt for linjepersonell, for eksempel, som et resultat av treningsarrangementer, har hastigheten på kundeservice økt, kvaliteten på kundeservice (mens kvaliteten kan vurderes ved en reduksjon i antall feil, kundeklager) har blitt bedre osv.

I tilfelle av å sammenligne flere treningsalternativer (programmer, typer, i tid, rom), er det tilrådelig å bestemme effektiviteten. Den økonomiske effektiviteten til trening (det dynamiske forholdet mellom ressurser og aktiviteter) kan uttrykkes med formelen:

hvor er kostnaden for en forretningsprosess (produksjonsenhet) før opplæring, den. enheter;

- kostnadene for forretningsprosessen etter trening, den. enheter;

- kostnaden for opplæringsprogrammet (bedriftens kostnader for vedlikehold av treningssenteret), den. enheter

Tolkning av resultatet: Dermed forstår vi at hvis< 1 обучение неэффективно, если >1 læring er effektivt.

Mer tradisjonell for oppfatning og lett å tolke er lønnsomhetsindikatoren (se på den som en typisk indikator for en bedrift - forholdet mellom nettoinntekt og kostnader):

Avkastningen (avkastning på investering i trening) uttrykkes i prosent.

Tolkning av resultatet: hvis> 0, så er aktivitetstypen lønnsom, ellers returneres ikke treningskostnader som en tilleggseffekt.

Denne indikatoren er praktisk å bruke når du sammenligner flere alternativer eller implementerte aktiviteter.

Vurdering av effektiviteten av opplæring innenfor rammen av komplekse vurderingssystemer som BSC, KPI.Ved å evaluere individuelle retninger for et selskaps utvikling, bruker moderne ledelse komplekse vurderingssystemer som inkluderer en rekke private indikatorer som gjenspeiler effektiviteten til avdelinger, innenfor rammen av hvilke modeller for kompleks vurdering som brukes vellykket, for eksempel å finne ut bidraget til visse avdelinger til den samlede ytelsen. Blant modellene ovenfor er det mulig å merke seg anvendeligheten til hver av dem for å løse problemene med å vurdere effektiviteten av personellopplæring, fremheve underavdelingen som er ansvarlig for opplæring, et visst sett med målindikatorer som gjør det mulig å vurdere dette bestemt avdeling av selskapet.

For eksempel, ved å fremheve noen kvantitative og kvalitative indikatorer for denne enheten, forutsatt at opplæringsaktiviteter for personell vil påvirke disse indikatorene, vil vi kunne vurdere effektiviteten av disse aktivitetene i kombinasjon og for hver enkelt episode knyttet til opplæring. Etter å tydelig ha bestemt sammenhengen mellom disse indikatorene med indikatorene for effektiviteten til enhetene som har bestått opplæringen, vil vi kunne analysere effektiviteten til opplæringspersonell generelt i bedriften.

Disse teknikkene er vanskelige å bruke, på grunn av bredden i handlingsspekteret, men med deres dyktige bruk oppnås ikke bare deres intuitive klarhet, tilstrekkelighet og konsistens, noe som generelt lar oss løse problemet ovenfor. Utviklingen av et system med indikatorer vil gjøre det mulig ikke bare å vurdere, men også å spore effektivitetsnivået til disse tiltakene i sanntid.

Blooms scoringsmodellgir mulighet for å vurdere effektiviteten av direkte å oppnå utdanningsmål (Blooms taksonomi).

Det er representert ved 6 nivåer for å oppnå opplæringsmålene for opplæringsprogrammet.

Nivå 1. Kunnskap

• gjengir termer, spesifikke fakta, metoder og prosedyrer, grunnleggende begreper, regler og prinsipper.

Nivå 2. Forståelse

En indikator på forståelse kan være transformasjon av materiale fra en uttrykksform til en annen, tolkning av materialet, en antagelse om fenomenets videre forløp, hendelser:

• forklarer fakta, regler, prinsipper;
• konverterer verbalt materiale til matematiske uttrykk;
• beskriver antagelig de fremtidige implikasjonene av tilgjengelige data.

Nivå 3. Søknad

• anvender lover, teorier i spesifikke praktiske situasjoner; bruker begreper og prinsipper i nye situasjoner.

Nivå 4. Analyse

• isolerer delene av helheten;
• avslører forholdet mellom dem;
• definerer prinsippene for organiseringen av helheten;
• ser feil og mangler i resonnementets logikk;
• skiller mellom fakta og effekter;
• vurderer betydningen av dataene.

Nivå 5. Syntese

• skriver et essay, tale, rapport, sammendrag;
• foreslår en plan for gjennomføring av et eksperiment eller annen handling;
• trekker opp problemskjemaene.

Nivå 6. Vurdering

• vurderer logikken i å konstruere en skrevet tekst;
• vurderer konsistensen av funn med tilgjengelige data;
• vurderer betydningen av et bestemt aktivitetsprodukt.

2.4 Systemet med treningseffektivitetsfaktorer

Det overveldende flertallet av moderne konsepter fokuserer på faktorene for effektiviteten av profesjonell opplæring av spesifikke ansatte.

L. Jewell hevder at "Uansett de tekniske evnene, bør endring av atferden til mennesker i en bestemt retning - for eksempel overføring av ny faglig kunnskap og ferdigheter - være basert på tre essensielle prinsipper for menneskelig læring, inkludert praksis, tilbakemelding og forsterkning ."

D. Rayleigh listet opp følgende nøkkelfaktorer i læringspsykologien: motivasjon eller en følelse av hensikt, relevans i form av personlig interesse og valg, læring ved praksis, evnen til å gjøre ustraffede feil, tilbakemeldinger, gi elevene mulighet til å lære kl. et passende tidspunkt og tempo ....

M.I. Magura, M.B. Kurbatov kalles "de viktigste prinsippene, gjennomføringen av som sikrer suksessen med trening," følgende: gi studentene full og rettidig tilbakemelding om effektiviteten av treningen deres; praktisk utvikling av tilegnet kunnskap og ferdigheter; overføring av ervervet kunnskap og ferdigheter til arbeidsforhold; etterspørsel etter læringsutbytte; dannelse og vedlikehold av høy motivasjon for læring; tar hensyn til det innledende kunnskapsnivået til elevene. Forfatterne nevner strukturell omorganisering av arbeidet som måter å øke avkastningen på læring på; meningsfull metning av arbeidet; studere og bruke erfaringer fra andre organisasjoner.

E.S. Churkina, som snakker om den modulære læringsteknologien (MES), utviklet av ILO, sier at denne teknologien implementerer tre relevante prinsipper for yrkesopplæring: aktivitetsorientering, studentsentrerthet og en garanti for resultater i form av en regelmessig vurdering av nåværende resultater og operasjonelle justeringer av læringsforløpet.

M. Armstrong gir ti grunnleggende betingelser for effektiviteten av yrkesopplæring:

1. Ansatte må motiveres til å lære. De må være klar over at dersom de ønsker at de selv og andre skal være fornøyde med arbeidet deres, må deres nåværende kunnskaps-, ferdighets- eller kompetansenivå, eksisterende holdninger og atferd forbedres. Derfor bør de være tydelige på hvilken adferd de bør lære.
2. Studentene bør etablere arbeidsstandarder. Studentene bør klart definere mål og standarder som de anser som akseptable og kan bruke for å vurdere utviklingen deres.
3. Studentene skal ha ledelse. De trenger veiledning og tilbakemelding på hvordan de lærer. Selvmotiverte arbeidere kan gi det meste av dette på egenhånd, men det er fortsatt behov for en lærer som støtter og hjelper dem når det trengs.
4. Elever bør like å lære. De er i stand til å lære under de vanskeligste forhold dersom opplæringen dekker ett eller flere av deres behov. Motsatt kan de aller beste treningsprogrammene ikke leve opp til forventningene hvis elevene ikke ser fordelene med dem.
5. Læring er en aktiv, ikke passiv prosess. Det er viktig at elevene brenner for lærerne sine, medutøverne og faget i læreplanen.
6. Egnede metoder bør brukes. Lærere har et bredt spekter av læringstemaer og læremidler. Men de må bruke dem på en leselig måte, i henhold til jobbens, arbeiderens og gruppens behov.
7. Undervisningsformer bør varieres. Bruken av en rekke metoder, forutsatt at de alle er like egnet for en bestemt setting, fremmer læring ved å opprettholde interessen til eleven.
8. Sett av tid til å lære nye ferdigheter. Det tar tid å lære, teste og ta i bruk nye ferdigheter. Det bør inkluderes i opplæringsprogrammet. For mange lærere overfyller programmene sine med ny informasjon og gir ikke tilstrekkelige muligheter for praktisk assimilering.
9. Den korrekte oppførselen til elevene må forsterkes. Vanligvis ønsker elever å vite umiddelbart om de gjør det de blir lært riktig. Langsiktige opplæringsprogrammer krever mellomtrinn der nye ferdigheter kan forsterkes.
10. Det må forstås at det er ulike nivåer av læring og at de krever ulike metoder og tar ulik tid.

I 2010 gjennomførte Karrieresenteret i Moskva en undersøkelse av 116 representanter for russiske organisasjoner. De svarte på spørsmålet - hva bestemmer suksessen til treningen (Figur 1).

Figur 1 - Hva bestemmer suksessen til trening

Som vist i figur 1, er nøkkelfaktoren for å lykkes med opplæringen interessen for å lære opp personalet selv (36 % av respondentene). Kvalifikasjonen til en trener er litt dårligere enn henne (31%). Lederstøtte spiller en spesiell rolle (18 %), og til slutt bestemmer kvaliteten på undervisningsmateriell suksessen til læring med 15 %. Betydningen av motivasjon er bekreftet i andre studier. Så i studien av V. Potrebich bemerkes det at veksten i salget bare ble observert blant de butikkansatte som hadde et visst motiverende insentiv til å bruke teknikkene for samhandling med klienten. I tilfelle tap av interesse for arbeid eller i bruk av vellykkede salgsmetoder, ble de overvåkede indikatorene redusert.

Dannelse og opprettholdelse av høy motivasjon for læring er en nøkkelfaktor for effektiviteten til både organisasjonen og levering av opplæring. I tillegg er muligheten til å få tilleggsutdanning et kraftig insentiv for de aller fleste yrkesaktive og potensielle ansatte til å jobbe.

De listede ideene og empiriske dataene om faktorene for effektiviteten til yrkesopplæring N.A. Kostitsyn (kandidat for økonomiske vitenskaper, business coach) klassifisert i henhold til kriteriet for tidsaksen ("før", "under" og "etter") i tre grupper:

1. Faktorene for effektiv organisering av trening påvirker den fremtidige effektiviteten av trening, og skaper visse forventninger blant deltakerne. Disse inkluderer å ta hensyn til individuelle egenskaper når du utvikler et program, velge riktig sted og form for gjennomføring, gi utdanningsprosessen de nødvendige ressursene, etc.
2. Faktorer for effektiv levering av yrkesopplæring spiller inn i løpet av læreplanen og avhenger mer av instruktøren og gruppedynamikken. Disse inkluderer undervisningsprinsipper som å gi full tilbakemelding i tide, ha praktiske øvelser osv.
3. Faktorer for effektiv arbeidsorganisering sikrer konsolidering av læringsutbytte. Disse inkluderer ledelsesstøtte, meningsfull berikelse av arbeidskraft, utvikling av ytelsesstandarder, etc.

Dermed er opplæring av personell en kompleks, kompleks, mangefasettert prosess, under organiseringen som mange selskaper står overfor en rekke problemer. For å identifisere dem, løse dem, samt øke effektiviteten av personellopplæringsprosessen, er det nødvendig å vurdere effektiviteten av trening ved å bruke en metode eller et sett med metoder som er best egnet for en bestemt organisasjon.

KONKLUSJON

Konkurransemiljøet som eksisterer blant ulike virksomheter dikterer egne regler og ber om at det før eller siden er nødvendig å stille spørsmålet om å øke arbeidseffektiviteten. Derforpersonalopplæring er et av de aktuelle temaene innen personalledelse som ledelsen står overfor, uavhengig av bedriftens eksistensstadium. Behovet for kvalifisert personell i et svært konkurranseutsatt miljø er et av de mest presserende. Kompetent planlagt og godt organisert arbeid med opplæring av personell er nøkkelen til bedriftens oppnåelse av strategiske mål, dens konkurranseevne, samt beredskap til å gjennomføre organisatoriske endringer.I tillegg er et team av fagfolk en ubestridelig fordel for organisasjonen.

Alle metodene for personalopplæring vi har vurdert kan gi ønsket resultat og være etterspurt i organisasjonen. Det viktigste er å vite hvilket resultat bedriften forventer av denne personellopplæringen, hvorfor den trenger den, og hvordan resultatene vil bli overvåket. Personellopplæringsmetoder og tilsvarende verktøy for å vurdere effektiviteten bør velges individuelt for hver spesifikke organisasjon. Og stabile, velstående organisasjoner er klare til å investere i fremtiden, utvikle sine egne treningsmetoder og vurderingsverktøy, eller stole på fagfolk.

Evaluering av effektiviteten av opplæring er et viktig stadium i opplæringsprosessen for personell. Det er nødvendig for å fastslå hvordan organisasjonen drar nytte av opplæring av ansatte, eller for å finne ut om opplæringsformen organisasjonen bruker er effektiv. Evaluering av effektiviteten av opplæring av ansatte i organisasjonen lar deg hele tiden jobbe for å forbedre kvaliteten på opplæringen, bli kvitt slike treningsprogrammer og treningsformer som ikke levde opp til forventningene deres.

I tillegg til å direkte påvirke de økonomiske resultatene, bidrar investeringer i faglig utvikling til å skape et gunstig klima i organisasjonen, øke motivasjonen til ansatte og deres dedikasjon til organisasjonen, og sikre kontinuitet i ledelsen.

Basert på resultatene av det utførte arbeidet kan vi konkludere med at målet med kursarbeidet er nådd. I løpet av studien ble moderne metoder for personellopplæring analysert, fordelene og ulempene ved hver metode ble identifisert, fordelene med aktive metoder for personellopplæring fremfor tradisjonelle ble avslørt. Gjennom analysen av artikler fra tidsskrifter ble hovedproblemene organisasjoner står overfor i personellopplæring, hovedmetodene for å vurdere effektiviteten av opplæring, samt faktorer for effektiviteten av opplæring av organisasjonens personell identifisert.

LISTE OVER BRUKTE KILDER

1. Aksenova, E.A. Human Resource Management / E. A. Aksenova. - Ed. 2. rev. og legg til. - M .: Unity-Dana, 2012 .-- 194 s.
2. Armstrong, M. Practice of Human Resource Management / M. Armstrong. - SPb .: Peter, 2004 .-- 832 s.
3. Vetluzhskikh, E. Vi trener - vi evaluerer. Modeller for kriteriebasert vurdering av læringsutbytte / E. Vetluzhskikh // Håndbok om personalledelse. - 2005. - Nr. 2. - S. 10-18.
4. Deineka, A. V. Moderne trender innen personalledelse / A. V. Deineka, B. M. Zhukov. - M .: Akademiet for naturvitenskap, 2009. - 266 s.
5. Jewell L. Industriell-organisasjonspsykologi / L. Jewell. - SPb .: Peter, 2001. - 720 s.
6. Durakova, I. B. Teori om personalledelse / I. B. Durakova, O. A. Rodin, S. M. Taltynov. - Voronezh: Voronezh State University, 2004 .-- 83 s.
7. Kirkpatrick, D.L. Fire trinn til vellykket trening / D.L. Kirkpatrick, D.D. Kirkpatrick. - M .: HR Media, 2008 - 128 s.
8. Kostitsyn, N.A. Systemet med faktorer for effektiviteten av profesjonell, organisasjons- og bedriftsopplæring / N. A. Kostitsyn // Ledelse av personellutvikling. - 2005. - Nr. 4. - S. 2–15.
9. Magura, M. I. Personalopplæring som et konkurransefortrinn / M. I. Magura, M. B. Kurbatova. - M .: Tidsskrift "Personalledelse", 2004. - 216 s.
10. Magura, M. I. Organisering av opplæring av bedriftspersonell / M. I. Magura, M. B. Kurbatova. - M .: Handelshøyskolen "Intel-Sintez", 2002. - 264 s.
11. Muzychenko, V.V. Human Resource Management. Forelesninger: Lærebok for studenter ved høyere utdanningsinstitusjoner / V. V. Muzychenko. - M .: Akademiet, 2003 .-- 528 s.
12. Nosyreva, I. G. Moderne former og metoder for personalopplæring / I. G. Nosyreva // Personalutviklingsledelse. - 2006. - Nr. 1. - S. 2–10.
13. Smagina M. V. Metoder for aktiv sosial og psykologisk utdanning / M. V. Smagina. - Stavropol: SGPI, 2008 .-- 92 s.
14. Uvarova, G. S. Evaluering av effektiviteten av investeringer i personellopplæring / G. S. Uvarova // Din partner-konsulent. - 2012. - Nr. 9. - S.16-17.
15. Personalledelse: Lærebok. / T. Yu. Bazarov, B. L. Eremin, E. A. Aksenova og andre; Ed. T. Yu. Bazarova, B. L. Eremina. - Ed. 2. rev. og legg til. - M .: UNITI, 2002 .-- 554 s.
16. Filyanin V. Evaluering av effektiviteten av opplæring / V. Filyanin // Håndbok for personalledelse. - 2010. - Nr. 11. - S. 28–34.
17. Barysh, O. De to viktigste problemene ved opplæring av personell / O. Barysh // [Elektronisk ressurs]. - Tilgangsmodus: http://www.hr-portal.ru, gratis. - Tittel fra skjermen.
18. Dumchenko, O.E. Metoder for å vurdere effektiviteten av opplæring og personellutvikling / O. E. Dumchenko, V.V. Kozlov // [Elektronisk ressurs]. - Tilgangsmodus: http://www.finexpert-training.ru, gratis. - Tittel fra skjermen.
19. Naumov, K. V. Metodikk for utvikling av opplæringsprogram og personalutvikling / K. V. Naumov // Bedriftsledelse [Elektronisk ressurs]. - Tilgangsmodus: http://www.cfin.ru, gratis. - Tittel fra skjermen.
20. Vurdering av effektiviteten av personellopplæring [Elektronisk ressurs]. - Tilgangsmodus: http://www.smart-edu.com, gratis. - Tittel fra skjermen.

Evaluering av effektiviteten av opplæring er et viktig stadium i opplæringsprosessen for personell. Formålet er å finne ut hvordan organisasjonen drar nytte av opplæring av ansatte, eller å finne ut om en form for opplæring er mer effektiv enn en annen. Evaluering av effektiviteten av opplæring av ansatte i bedriften lar deg hele tiden jobbe for å forbedre kvaliteten på opplæringen, bli kvitt slike treningsprogrammer og treningsformer som ikke oppfylte forventningene til dem. Russiske ledere betaler ofte ikke nok oppmerksomhet til effektiviteten av personellopplæring. Hovedgrunnen til at en bedrift bør evaluere effektiviteten til opplæringsprogrammene er for å finne ut i hvilken grad opplæringsmålene til slutt er nådd. Den andre grunnen til at opplæringsprogrammer vurderes er for å sikre at endringene i elevenes prestasjoner har skjedd som følge av opplæringen. Prosedyren for å vurdere effektiviteten av trening består vanligvis av fire stadier:

• 1. Fastsettelse av læringsmål. Prosessen med å vurdere effektiviteten av trening begynner allerede på stadiet av treningsplanlegging, når man bestemmer målene. Læringsmål setter standarder og kriterier for å evaluere effektiviteten til treningsprogrammer.
• 2. Innsamling av data før trening. Denne informasjonen gjenspeiler kunnskapsnivået, ferdighetene og egenskapene til arbeidsholdninger som arbeidere hadde før opplæring. Disse indikatorene kan være av tre typer: indikatorer som karakteriserer faglig kunnskap, holdninger og arbeidsferdigheter hos arbeidere; kvantitative indikatorer på arbeidet til individuelle ansatte, avdelinger eller organisasjonen som helhet (produktivitetsnivå, økonomiske indikatorer, antall klager eller krav fra kunder, etc.); kvalitative indikatorer på arbeidet til individuelle ansatte, divisjoner eller organisasjonen som helhet (kvalitet på varer og tjenester, kundetilfredshet, tilfredshet til ansatte i selskapet, nivået på arbeidsmoral, etc.).
• 3. Innsamling av data under trening og etter trening (i henhold til samme indikatorer og ved bruk av samme verktøy som før trening).
• 4. Sammenligning av data innhentet før, under og etter trening. For eksempel, hvis hovedmålet med et opplæringsprogram var å øke arbeidsproduktiviteten, og etter fullført opplæring, forble arbeidsproduktiviteten på samme nivå som før opplæring, så står organisasjonen overfor behovet for enten å gjøre betydelige endringer i dette programmet eller helt forlate det. Om mulig sammenlignes også trente arbeideres prestasjoner med utrente arbeideres prestasjoner (kontrollgruppe).

Evaluering av effektiviteten av opplæring er tidkrevende og høyt kvalifisert av ekspertene som utfører denne vurderingen, så mange organisasjoner nekter en slik vurdering og stoler ganske enkelt på det faktum at all opplæring av ansatte gir en viss fordel for organisasjonen og til slutt lønner seg. Effektiviteten av opplæringen som gis kan ikke alltid vurderes nøyaktig nok. For det første er en forsinket effekt mulig, det vil si at trening ikke vil gi resultater umiddelbart etter at den er fullført, men først etter at en viss tid har gått. En kumulativ effekt er også mulig når tilstrekkelig høye resultater kan forventes etter en rekke treninger. Og i tillegg kan ytelsen til enkeltansatte, avdelinger eller hele bedriften forbedres av årsaker som ikke har noe med opplæring å gjøre.

Evalueringer av effektiviteten til yrkesopplæringen er delt inn i etterutdanning og langsiktig. Førstnevnte måler effekten av opplæringsprogrammet umiddelbart etter fullført, sistnevnte - etter en viss tid - er det for eksempel IBMs praksis å teste ansatte som har fullført opplæring, 6 og 9 måneder etter fullført.

For å få et helhetlig bilde av effektiviteten av opplæringen som gis, er det lurt å bruke både ettertrening og langtidsvurdering. Sistnevnte gir mulighet til å vurdere langtidseffekten av treningsprogrammet.

Hvis opplæring er rettet mot dannelsen av en viss type tenkning og atferd hos ansatte, og ikke mot utvikling av spesifikke faglige ferdigheter, ser det ut til å vurdere effektiviteten som en enda vanskeligere oppgave, siden resultatene av slike programmer er designet for en lang periode og er assosiert med atferd og bevissthet til mennesker som ikke egner seg til nøyaktig vurdering. I slike tilfeller kan du bruke følgende metoder:

faglige og psykologiske tester utført før og etter gjennomføringen av opplæringsprogrammet og viser hvordan kunnskapen og tenkemåten til studentene har endret seg;

overvåke reaksjonen til ansatte i læringsprosessen;

vurdering av programmets effektivitet ved at studentene selv bruker spørreskjemaer, meningsmålinger, diskusjoner, samtaler.

Resultatene av evalueringen av effektiviteten av opplæringen som gis må formidles til både traineene selv og deres nærmeste ledere og toppledelsen i selskapet. Evaluering av effektiviteten til yrkesopplæring fullfører treningssyklusen til organisasjonen og returnerer den til startfasen.

Ideelt sett bør vurderingen bekrefte gjennomførbarheten av å gi opplæring og demonstrere hvilke resultater den har oppnådd for organisasjonen. Denne informasjonen bør analyseres videre og brukes i utarbeidelsen og gjennomføringen av lignende opplæringsprogrammer i fremtiden. Denne praksisen lar deg hele tiden jobbe for å forbedre effektiviteten til trening og eliminere årsakene til dens ineffektivitet.

Ethvert opplærings- og utviklingsprogram er utformet for å bidra til vekst av effektivitet eller produktivitet til ansatte, dannelse av slik arbeidsatferd som vil sikre oppnåelse av organisasjonens mål og mål. Følgelig kan et opplærings- og utviklingsprogram anerkjennes som effektivt hvis resultatene oppnådd ved slutten av opplæringen overstiger kostnadene ved implementeringen.

Analysen av avkastningen på opplæring og utvikling av personell krever mye tid, høy kompetanse hos spesialistene som utfører denne vurderingen. Imidlertid gjennomfører mange organisasjoner ikke en slik vurdering, og tror at all opplæring er verdt det. Denne tilnærmingen har rett til å eksistere, men det må tas i betraktning at opplæring og utvikling av personell er en kostbar foretak å stole på tilfeldigheter. Opplæringen av arbeidstakere skal ha konkrete resultater som kan måles kvantitativt eller kvalitativt.

Ifølge leder for HR-avdelingen i Raiffeisenbank er det svært spesifikke indikatorer for faglig opplæring. For eksempel, etter å ha lært Excel, hvor mye tid til å utarbeide rapporter har blitt redusert. Dette tallet kan enkelt oversettes til arbeidstimer og spesifikke mengder. Eller for eksempel etter opplæring i salg, hvor mye økte antall møter og signerte kontrakter. Hvis vi snakker om lederegenskaper, personlig effektivitet, så er det ekstremt vanskelig å skille ut ROI-indikatoren. Men sannsynligvis. For oss er en av indikatorene på en leders effektivitet en indikator på involvering av ansatte i avdelingen hans og dens dynamikk fra år til år. Noen ganger er kundens mening nok når forventningene hans har overgått forventningene."

For å bestemme effektiviteten av opplæring og utvikling av ansatte, bør kontroll over alle stadier av opplæring og utvikling av personell organiseres.

Kontroll er prosessen med å sammenligne faktiske resultater med oppgavene som er satt. Veletablert kontroll gjør det mulig å rettidig forbedre og korrigere alle stadier av personellopplæring og utvikling.

Kontrolltyper:

• innledende;
• strøm;
• endelig.

Når det gjelder implementeringsformen, er alle typer kontroll like, siden de har ett mål: å fremme maksimal likhet mellom de faktisk oppnådde og planlagte resultatene. Et særegent poeng er tidspunktet for kontrollaktivitetene. Kjennetegn på typene kontroll over gjennomføringen av opplærings- og utviklingsprogrammer for ansatte er presentert i tabell. 8,1 173.

Kjennetegn på typer kontroll

Tabell 8.1

Kontrolltype	Kjennetegn på typen kontroll
1. Foreløpig	1. Organisert kontroll, hvis hovedoppgave er å kontrollere beredskapen for oppstart av programmene. 2. Tar sikte på å identifisere mulige feil før de oppstår. 3. Designet for utvikling og gjennomføring av tiltak for identifiserte avvik
2. Nåværende	1. Implementert i løpet av arbeidet. 2. Tar sikte på å hindre at det oppstår avvik fra de planlagte planene. 3. Prinsippet om tilbakemelding implementeres som gjør det mulig å vurdere kvaliteten og gjøre nødvendige justeringer
3. Finale	1. Gjennomføres etter ferdigstillelse av planlagt arbeid. 2. Den tar sikte på den endelige vurderingen av kvaliteten på det planlagte arbeidet og sammenligning av oppnådde resultater med de nødvendige. 3. Resultatene av kontrollen brukes i utviklingen av fremtidsplaner, noe som unngår feil.

Personalopplæring og utviklingsprogrammer bør ha konkrete resultater som kan måles kvantitativt og kvalitativt.

Analysen av avkastningen på opplæring og utvikling kan utføres ved hjelp av ulike tester, eksamener, praktiske oppgaver osv. Vurdering kan utføres av ansatte, spesialister, bedriftseksperter og deres lærere eller spesialopprettede kommisjoner.

Når du bestemmer effektiviteten av opplæring og utvikling av ansatte, er det viktig å kontrollere alle kravene til organiseringen av utdanningsprosessen, som inkluderer følgende elementer:

• programutvikling;
• utvalg av lærere og trenere;
• læringsmetoder;
• sammensetningen av traineene;
• utstyre utdanningsprosessen;
• input kontroll av kunnskap;
• gjeldende kontroll av kunnskap;
• endelig kontroll av kunnskap.

Deretter begynner de å evaluere resultatene av treningsarrangementet (programmet) i henhold til følgende kriterier:

• 1. Reaksjon fra den trente medarbeideren. Det tas hensyn til den ansattes mening. Det er viktig å finne ut hvordan han vurderer treningen, om han likte det foreslåtte programmet, om belastningen ikke var overdreven. Som regel brukes en rekke spørreskjemaer og spørreskjemaer til dette.
• 2. Assimilering av materialet. Bestemmes av mengden informasjon som er lært, vanligvis gjennom tester, intervjuer eller intervjuer.
• 3. Endring i ansattes atferd. Det bestemmes hvordan den ansattes atferd har endret seg, i hvilken grad han bruker kunnskapen og ferdighetene som er tilegnet under opplæringen, om det er en følelsesmessig løfting i teamet.
• 4. Arbeidsresultater. En vurdering av det reelle utbyttet som organisasjonen fikk etter opplæringen.

For eksempel, i et reisebyrå, før opplæring av salgsledere, var antall solgte kuponger 100 per måned, og etter trening - 140. I dette tilfellet kan vi snakke om suksessen med trening.

I en organisasjon hvor opplæring og utvikling er en verdi, er sannsynligheten for effektiv opplæring mye høyere enn der dette aspektet ikke er viet behørig oppmerksomhet.

Av alle faktorene for høy effektivitet av opplæring og utvikling, er hovedfaktoren faktoren som kjennetegner handlingene til organisasjonens ledelse før, under og etter trening.

Seniorledelsens støtte for opplæring og utvikling av ansatte er preget av:

• inkludering av opplæring og utvikling i de langsiktige og operasjonelle planene til HR-avdelingen;
• foreløpig vurdering og avklaring av organisasjonens behov i opplæring og utvikling av ansatte;
• tildeling av midler i nødvendig beløp for opplæring og utvikling;
• rettidig informere ansatte og deres ledere om muligheten og nødvendigheten av opplæring og utvikling;
• kjennskap til læringsutbytte og analyse av deres effektivitet.

Individuelle selskaper bruker følgende indikatorer for å vurdere parametrene for personellopplæring og utvikling.

1. Antall bedriftsansatte som utdannes per år.

Denne indikatoren avhenger ikke bare av utviklingen av opplæringssystemet, men også av størrelsen på selskapet. En stor bedrift trener flere ansatte årlig enn en gjennomsnittlig. Når du setter en plan for denne indikatoren, bør det huskes at selskapet har grupper av ansatte som kan gjennomgå ulik opplæring gjennom året. Disse arbeiderne inkluderer ledere, spesialister, regnskapsførere og advokater som sendes til kortsiktige seminarer og opplæring om problemene med å endre lovverk, forskrifter mv. Denne indikatoren vurderer dynamikken i treningsvolumet i et selskap med et relativt stabilt antall ansatte. Hvis selskapets antall endres betydelig i løpet av årene, er det nødvendig å bruke en slik indikator som forholdet mellom treningsutviklingen for å analysere dynamikken i opplæringsutviklingen, samt sammenligne treningsindikatorene til selskapet med andre lignende selskaper. antall bedriftsansatte utdannet per år til totalt antall ansatte i organisasjonen.

2. Volumetrisk indikator for trening.

Denne indikatoren karakteriserer volumet av opplæring per år per en ansatt i selskapet. Det kan måles i arbeidstimer eller dagsverk. Siden individuelle treningsprogrammer eller kurs kan vare mindre enn én dag, er det mulig å regne om timer til dager på grunnlag av 1 dag - 8 timer.

Praksisen til vellykkede bedrifter er preget av opplæringsvolumet per ansatt, fra 3 til 10 dagsverk per ansatt per år. De siste årene har det vært en tendens til en nedgang i volumet av klasseromsopplæring i verden på grunn av utvidelsen av datastøttet og fjernundervisning.

3. Den økonomiske indikatoren for læring.

Denne indikatoren kan estimeres under hensyntagen til to hovedtrekk ved selve arrangementet (programmet) - varigheten og antall deltakere. Den brukes til økonomisk vurdering av gruppetreningstyper, derfor bør den i praksis betraktes som kostnaden for 1 dag (time) opplæring per student. Denne indikatoren kan kalles et generelt mål på den økonomiske effektiviteten av trening. Jo mindre denne indikatoren er, jo flere ansatte kan trenes til en lavere kostnad.

Kostnadene ved opplæring og utvikling betraktes som investeringer i menneskelige ressurser, de bør gi avkastning til organisasjonen i form av å øke effektiviteten av dens aktiviteter, øke fortjenesten og mer fullstendig realisere sine mål og mål. Kostnaden for opplæring og personalutvikling kan beregnes under hensyntagen til potensielle fordeler (Figur 8.1).

Ris. 8.1

Eksempel. Bedriften gjennomførte opplæring av ansatte ved opplæringssenteret. Pris på ett kurs: 26 000 rubler. (betaling av veileder, kostnader til klargjøring av lokaler, husleie etc.). Lønnen til en ansatt i selskapet er omtrent 200 rubler per time. Treningens varighet er 16 timer. Kostnaden for opplæring av ansatte kan beregnes ved hjelp av formelen

O = (DxG) + C k,

hvor 5 0 er kostnaden for opplæring; /? - ansattes lønn; / - kursvolum (i timer); P er prisen på kurset. Deretter

200 X 16 + 26 000 = 29 200 rubler.

I løpet av timene som brukes på opplæring, produserer ikke ansatte materielle eiendeler, derfor lider selskapet dobbelt tap: det mottar mindre fortjeneste på grunn av distraksjon fra arbeidet og bruker penger på trening.

Opplærings- og utviklingskostnader kan estimeres i forhold til resultat og i forhold til lønn, samt per ansatt. Den økonomiske effektiviteten av opplæring er relatert på samme måte som prisen og kvaliteten på ethvert produkt eller tjeneste, nemlig: jo lavere pris, jo lavere kvalitet, som regel.

For eksempel, hos PJSC Rostelecom er vurdering av treningseffektivitet et av de viktige stadiene i personellopplæring.

Ytelsesvurdering er et verktøy for å overvåke:

• effektiviteten til metodene, formene og metodene for undervisning som brukes;
• riktigheten av å identifisere behovet for opplæring;
• aktualitet av trening;
• generell effektivitet av personellopplæring og utviklingsaktiviteter;
• effektiviteten av økonomiske investeringer i personellopplæring og utvikling;
• måle innflytelsen av den menneskelige faktoren på selskapets forretningsresultater;
• øke åpenheten og håndterbarheten i organiseringen av opplæringen.

Ved å bruke kriteriene for vurdering av opplæring kan du bestemme effektiviteten til ulike vurderingsmetoder (tabell 8.2).

Etter å ha analysert læringsutbyttet på en av de ovennevnte måtene, identifiserer HR-ansvarlig ved PJSC Rostelecom den beste og, om nødvendig, utarbeider forslag for å forbedre opplæringen.

Uten å vurdere effektiviteten av læringsprosessen er det umulig å bygge et lærings- og utviklingssystem som gir de nødvendige forretningsresultatene. D. Kirkpatrick foreslo en formel for å beskrive læringssyklusen: reaksjon - læring - atferd - resultater.

Effektivitet av vurderingsmetoder

Evaluert kriterium		Vurderingsmetoder
1. Grad av tilfredshet hos treningsdeltakeren	Studenttilfredshet: nytten av læring; program og lærer; forberedelse og administrasjon av opplæring	1. Spørre / intervjue en treningsdeltaker 2. Intervjue treningsdeltakeren av linjelederen for å fastslå sistnevntes tilfredshet med opplæringen
2. Graden av assimilering av undervisningsmateriell	Endring av kunnskap, ferdigheter, holdninger og motivasjon hos treningsdeltakeren	1. Spørreskjema for selvevaluering av kunnskap, ferdigheter, holdninger, motiver av en deltaker i trening 2. Spørsmål/intervju av en trener/lærer (rapport) 3. Kontrolløvelser (spesielt utformede tester, spørreskjemaer og oppgaver som gjør det mulig å kvalitativt måle endringer)
3. Dynamikken i endringer i arbeidsatferden til treningsdeltakeren, inkludert hans kompetanse	Endring av arbeidsatferd og kompetanser til treningsdeltakeren. Kompleks anvendelse i praksis av kunnskap og ferdigheter oppnådd under opplæringen	1. Observasjon av trener-konsulent ved arbeidet til treningsdeltaker 2. Regelmessig vurdering (sertifisering) 3. 360 ° vurdering
4. Dynamikk ved endringer i resultatene til treningsdeltakeren	Endring i resultatene av å oppnå de individuelle målene til treningsdeltakeren, forretningsindikatorer for gruppen og den strukturelle enheten som helhet etter opplæringen	1. Evaluering av individuelle resultater 2. Vurdering av enhetens resultater
5. Dynamikk av endringer i resultatene av virksomhetens aktiviteter og økonomisk effekt av opplæring	Avkastningen på investeringen i opplæring	Effektivitet: Programinntekter - Programkostnad

Han formulerte også tydelig kriteriene for alle fire vurderingsnivåene (tabell 8.3).

Fire nivåer av vurdering av D. Kirkpatricks læring

Tabell 8.3

	Hva er vurdert	Sentrale spørsmål
Nivå 1: "Reaksjon"	Hvordan deltakerne reagerer på treningsarrangementet	Likte deltakerne læringsprosessen? Hva planlegger de å gjøre med den nye kunnskapen og ferdighetene?
Nivå 2: "Trening"	I hvilken grad deltakerne tilegnet seg kunnskap, ferdigheter og dannet nødvendige relasjoner på slutten av treningsarrangementet	Hvilke ferdigheter, kunnskaper, holdninger har endret seg etter trening? Hvor betydelige er disse endringene?
Nivå 3: Atferd	Hvordan deltakerne anvender det de har lært under opplæring på arbeidsplassen	Endret deltakerne atferd på arbeidsplassen etter opplæringen?
Nivå 4: "Resultater"	I hvilken grad, basert på resultatene av trening, har de tiltenkte resultatene blitt oppnådd	Gjør endringer i atferden til deltakerne har positiv innvirkning på organisasjonen?

Denne modellen er relevant for å vurdere effektiviteten av trening og i dag har i tillegg eksperter lagt til et femte vurderingsnivå.

Nivå 5: "Return on Investment". Evaluering av effektivitet på dette nivået lar deg få svar på et viktig forretningsspørsmål: "Hva ga opplæringen for forretningsutvikling?"

Fra eksperters synspunkt har denne modellen styrker og svakheter. Enkel forståelse for alle elever, ikke bare læringsprofesjonelle, er styrken til D. Kirkpatrick-modellen. Begrensningene til modellen ligger i en forenklet tilnærming; vurderingsnivåer går ikke utover trening osv.

Ettersom de fortsetter å utvikle sin tilnærming til å måle læring og utvikling, må lærende fagfolk endre måten de jobber på, lære å skape reell forretningsverdi og demonstrere viktigheten av disse verdiene på en overbevisende måte. Som et utgangspunkt må treneren (treneren, læreren) diskutere med lederne:

• 1) forventninger til bedriftsledere;
• 2) deres forståelse av suksess;
• 3) hvilke observerbare og målbare indikatorer på suksess som vil bli brukt for å evaluere resultatet (nivå 4).

Resultatet av arbeidet på dette stadiet bør være definisjonen av de forventede resultatene. L&D-fagfolk bør deretter diskutere med linjeledere hvilken atferd som er avgjørende for å oppnå de tiltenkte resultatene (nivå 3). Først da kan de begynne å designe treningsaktiviteter (nivå 1 og 2).

På dette grunnlaget kan du gi:

• effektiv anvendelse av nye ferdigheter og forsterkning av endringer i atferd på arbeidsplassen (nivå 3);
• oppnå forretningsmål (nivå 4);
• gjennomføring av oppgaver innen talentledelse (nivå 4). Slik at effektiviteten av kunnskap, ferdigheter og erfaring

mens lærings- og utviklingsprogrammer forbedrer forretningsresultatene, bør arbeideren på arbeidsplassen motta støtte og anerkjennelse fra ledere i deres søknad. Uten denne støtten blir bare 15 % av ny kunnskap, ferdigheter og holdninger vellykket brukt i praksis, noe som reduserer verdien av opplæring for næringslivet.

Vurderingsmetodene i seg selv er av stor betydning for å vurdere effektiviteten av opplæring og utvikling.

• Khripunova M. Personalopplæring 2016: hvordan undervise for å tjene penger, ekstraordinære metoder // HR-direktør. 2016. Nr. 2.
• Maslova V.M. Personalledelse: lærebok. - M .: Yurayt, 2015.
• Kirkpatrick D.L., Kirkpatrick D.D. Fire trinn til vellykket trening. M .: HR Media, 2008.

Forord
1 UTVIKLET av utdanningsinstitusjonen "Hviterussisk statsuniversitet for informatikk og radioelektronikk"
ENTREPRENØRER:

Alyabyeva I.I., elektronisk ingeniør, kvalitetsstyringsavdeling

Sokolovskaya E.N., forretningsanalytiker, avdeling for kvalitetsstyring
INTRODUSERT av arbeidsgruppen for opprettelse og implementering av kvalitetsstyringssystemet for utdanning
2 GODKJENT OG UTSETTET etter ordre fra rektor

datert 02.11.2012 nr. 256

3 INTRODUSERT FOR Å ERSTATTE MI 3.6-02-2010 (versjon 01)

© BSUIR
Denne metodologiske instruksjonen kan ikke replikeres og distribueres uten tillatelse fra utdanningsinstitusjonen "Hviterussisk statsuniversitet for informatikk og radioelektronikk"

Utgitt på russisk

1. 
   Formål og bruksområde 4
2. 
   Normative referanser 4
3. 
   Begreper, betegnelser, forkortelser 4
4. 
   Generelle bestemmelser 5
5. 
   Vurdering av læringsutbytte 7

Vedlegg A Algoritme for å vurdere effektiviteten av trening 9

Vedlegg B Spørreskjema for opplæringsvurdering (fylles ut av den ansatte) 10

Vedlegg B Spørreskjema for opplæringsvurdering (fylles ut av lederen) 11

Vedlegg D Vurdering av effektiviteten av opplæring av ansatte 12

Vedlegg E Rapport om vurdering av effektiviteten av opplæring av ansatte ved enheten for år 13

Endre registreringsskjema 14

Godkjenningsark 15
1 FORMÅL OG OMFANG
Denne metodeinstruksen er et dokument av universitetets kvalitetsstyringssystem. Den er ment å vurdere effektiviteten av personellopplæring og brukes i strukturelle inndelinger for å oppfylle kravene i paragraf 6.2.2 (b, c); 7.4.1, 7.4.3 STB ISO 9001-2009.

Denne metodologiske instruksen gjelder for alle strukturelle avdelinger ved universitetet som sender ansatte til opplæring, videreutdanning, omskolering og andre typer opplæring og egenutdanning og er obligatorisk for ledere på alle nivåer.

2 REFERANSER

1. 
   STB ISO 9000-2006 Kvalitetsstyringssystemer. Grunnleggende og ordforråd.
2. 
   STB ISO 9001-2009 Kvalitetsstyringssystemer. Krav.
3. 
   STB ISO 9004-2001 Kvalitetsstyringssystemer. Anbefalinger for å forbedre ytelsen.
4. 
   TC RB 4.2-MR-17-2003 Metodiske anbefalinger for organisering av kontinuerlig forbedring av effektiviteten til kvalitetsstyringssystemet.

3 VILKÅR, DESIGNASJONER, FORKORTELSER
Denne metodologiske instruksjonen bruker begrepene og definisjonene i henhold til STB ISO 9000-2006, samt følgende begreper med tilsvarende definisjoner:

Effektivitet- graden av gjennomføring av de planlagte aktivitetene og oppnåelse av de planlagte resultatene.

Kompetanse- uttalt evne til å anvende kunnskap og ferdigheter.

utdanning- en målrettet prosess for å organisere og stimulere elevenes pedagogiske aktiviteter til å mestre kunnskap, ferdigheter og evner, for å utvikle deres kreative evner.

4 GENERELLE BESTEMMELSER
4.1 En omfattende vurdering av læringsutbytte dannes ved fullføring av alle stadier av opplæringsprosessen for ansatte og er forhåndsbestemt av klarheten i målene som er satt på hvert av opplæringsstadiene, inkludert:

1) identifikasjon av opplæringsbehov (analyse av organisasjonens behov knyttet til kompetanse, analyse av andre ansattes opplæringsbehov, analyse av beredskap, motivasjon, evne til ansatte til å lære og selvutdanne);

2) design:

• 
  klar uttalelse om et spesifikt læringsmål;
• 
  utvikling av en tidsplan og timing for opplæring for ansatte i enheten;
• 
  planlegge, om nødvendig, koordinere treningsprogrammer;
• 
  valg av former og metoder for undervisning - kurs, seminarer, konsultasjoner, instruksjon, korrespondanse, fjernundervisning, etc .;
• 
  analyse av opplæringsorganisasjoner (eksterne eller interne opplæringsleverandører - lærere, trenere, etc.);
• 
  valg av overvåkings- og kontrollmetoder;
• 
  metoder og former for evaluering av resultatene / resultatene av opplæringen av opplæringsleverandøren;
• 
  planlegging av finansiering for opplæring;
• 
  involvering av ansatte / ansatte som aktive deltakere i læringsprosessen;
• 
  se for seg muligheter for å forbedre gjennomføringen av opplæringsbehov

3) gjennomføre opplæring;

4) vurdering av læringsutbytte.

Figur 1 - Læringssyklus

(GOST R ISO 10015-2007 opplæringsretningslinjer)

4.2 Kravanalyse for opplæringsleverandøren (intern eller ekstern) utføres:

• 
  kompetansenivået til lærerstaben;
• 
  erfaring i denne tjenestesektoren;
• 
  et treningsprogram som oppfyller målene og forventede resultater;
• 
  pedagogisk teknologi som brukes;
• 
  kostnadene for utdanning;
• 
  kriterier og metoder for å vurdere effektiviteten av opplæring for å bestemme: oppnåelse av de fastsatte målene, forventede resultater, vurdering av den ervervede kompetansen til den trente medarbeideren, vurdering av kundetilfredshet (den trente medarbeideren, lederen av JV-en til den ansatte );
• 
  former for vurdering og sertifisering.

4.3 Valget av opplæringsleverandør registreres/registreres og avsluttes med gjennomføring av en avtale/kontrakt for opplæring, som gjenspeiler alle temaer, vilkår, kostnader, betingelser, fullmakter og ansvar i forhold til opplæringsprosessen, prosedyren for å løse tvister og andre artikler fastsatt av lovgivningen i Republikken Hviterussland (for en ekstern leverandøropplæring).

4.4 Gjennomføring av opplæring dokumenteres i treningsjournal.

5 EVALUERING AV LÆRINGSRESULTAT
5.1 Hovedformålet med vurdering av læringsutbytte er å bekrefte oppnåelse av læringsmålene generelt, herunder vurdering av læringsutbytte.

Metoden som brukes for å vurdere effektiviteten av trening er avhør (kombinert, to-nivå).

Hvis du trenger en detaljert analyse, kan du bruke flernivåmodellen til D. Kirkpatrick, J. Phillips (i tillegg tar du hensyn til den økonomiske indikatoren), men det er nødvendig å vurdere gjennomførbarheten og optimaliteten til valget av disse flernivåmodellene med relaterte kostnader.
5.2 Vurdering gjennomføres på kort og lang sikt.

Ved korttidsvurdering behandles tilbakemeldinger fra trainee (om praktisk verdi av opplæring, opplæringsmetoder, ressurser som brukes, samt kunnskap og ferdigheter tilegnet som følge av opplæring) (vedlegg B) og nærmeste veileder av den utdannede ansatte (vedlegg C) om praktisk verdiopplæring og foreslåtte forbedringsområder.

Ytelseskriterier:

• 
  studenttilfredshet;
• 
  tilegnelse av kunnskap, ferdigheter og opplæring av elever;
• 
  

Ved langtidsvurdering vurderes tilbakemelding fra trainee (om praktisk verdi av opplæring, opplæringsmetoder, ressurser som brukes, samt kunnskap og ferdigheter tilegnet som følge av opplæring) (vedlegg B) og nærmeste veileder av den trente ansatte (vedlegg C) om den praktiske verdien av opplæringen og de foreslåtte aspektene for forbedring; evaluere forbedringen i praktikantens arbeid og bruke de aspektene han foreslår for forbedring.

Vurderingen er basert på følgende kriterier:

• 
  studenttilfredshet;
• 
  tilegnelse av kunnskap, ferdigheter og kvaliteter av studenter;
• 
  tilfredshet fra ledelsen;
• 
  innvirkningen på organisasjonen (basert på analysen av de foreslåtte aspektene for forbedring);
• 
  prosedyrer for å overvåke læringsprosessen.

5.3 Evalueringsprosessen inkluderer datainnsamling, analyse og evaluering av effektiviteten av opplæring, utarbeidelse av evalueringsrapport (vedlegg D, E).

Læringsvurderingsrapporten inkluderer følgende:

• 
  søknader om opplæring (i samsvar med opplæringsplanen for ansatte i strukturenheten;
• 
  evalueringskriterier, beskrivelse av kilder og metoder;
• 
  analyse av de innsamlede dataene og tolkning av resultatene;
• 
  konklusjoner og anbefalinger til forbedringer.

Rapporten om vurdering av effektiviteten av opplæring av ansatte i enheten for året sendes til universitetets personalavdeling senest 15. januar året etter rapporteringsåret.

Utfylte og bearbeidede opplæringsvurderingsspørreskjemaer lagres i den strukturelle enheten til slutten av rapporteringsperioden.

Hvis det oppdages avvik, er korrigerende tiltak nødvendig.

Dataene i rapporten er input til overvåkingsprosessen, hvis hovedformål er å gi objektive bevis på effektiviteten av opplæringsprosessen og tilfredsstillelsen av organisasjonens opplæringskrav. Overvåking sørger for analyse av hele læringsprosessen på hvert av de fire stadiene (Figur 1).

Overvåkingsmetoder kan omfatte spørsmål, testing, rådgivning, observasjon og datainnsamling.

Algoritmen for å vurdere effektiviteten av trening er gitt i vedlegg A.

Vedlegg A

Algoritme for å vurdere effektiviteten av trening

Vedlegg B

Spørreskjema for læringsvurdering(fylles ut av den ansatte)

Treningsdeltaker (fullt navn) ______________________________________________________

Strukturell enhet, stilling __________________________________________

Studietema ________________________________________________________________

Dato for trening _____________ Sted ___________________________________

Utdanningsinstitusjon _____________________________________________________________

1. Vurder effektiviteten av trening på en 5-punkts skala (5 - utmerket, 4 - bra, 3 - tilfredsstillende, 2 - dårlig, 1 - veldig dårlig)

Kriterier for læringsvurdering	Karakter	Merk
1. Overholdelse av kursinnhold med forventninger
2. Relevansen til kunnskapen du har fått (aktualitet)
3. Nyheten til den mottatte informasjonen (modernitet)
4. Samsvar av kursinnholdet med læreplanen
5. Forståelighet av oppgitt materiale
6. Tempoet i timene
7. Tilfredshet med undervisningsteknologiene som brukes
8. Materialets praktiske verdi, anvendelighet for arbeid
9. Tilfredshet med det mottatte materialet
10. I hvilken grad bidro opplæringen til forbedring av personlige egenskaper?
Totale poeng
Vurdering av ansattes opplæring, Osotr,%: (Otr = totalt antall poeng x 100) / 50

2. Dine forslag for å forbedre aktivitetene (ansatt, avdeling, universitet), med tanke på kunnskapen du har fått under opplæringen:

3. Vurder kvaliteten på undervisningen på en 5-punkts skala (5 - utmerket, 4 - bra, 3 - tilfredsstillende, 2 - dårlig, 1 - veldig dårlig)

Kriterier for vurdering av kvaliteten på undervisningen	Karakter	Merk
1. Tilgjengelighet av presentasjon av stoff
2. Læringsteknologier som brukes (praktiske oppgaver, arbeid i grupper, bruk av moderne tekniske midler)
3. Vurdering av lærerens kompetansenivå
4. Kommunikasjonsevner hos læreren, evne til å etablere kontakt med publikum
Totale poeng
Vurdering av kvaliteten på undervisningen, Kpr,%: (Kpr = totalt antall poeng x 100) / 20

4. Dine ønsker for å forbedre undervisningen ___________________________________________________________________________ 5. Ditt ønske om videre opplæring: a) om emnet for opplæringen som gis Ja / Nei

b) om andre emner Ja / Nei

__________________ ________________

Dato Signatur

Vedlegg B

Spørreskjema for læringsvurdering(fylles ut av hodet)
Strukturell underinndeling_____________________________________________________

Leder (fullt navn) ______________________________________________________________________

Treningsdeltaker (fullt navn), stilling __________________________________________________

Tema for opplæring (seminar) __________________________________________________

Når og av hvem opplæringen ble gjennomført __________________________________________________________

Kriterier for evaluering	Karakter	Merknader
1. Den praktiske verdien av kunnskapen tilegnet under opplæring for enheten, universitetet
2. Verdien av forslag fra den ansatte for å forbedre arbeidet til den ansatte/avdelingen/universitetet
3. I hvilken grad opplæringen har bidratt til utvikling av ferdigheter som er nødvendige for arbeidet i arbeidere
4. I hvilken grad opplæringen bidro til utvikling av ansattes personlige egenskaper som er nødvendige for arbeidet
Totale poeng
Samlet poengsum, Oruk, % (totalt antall poeng х100) / 20

2. Hvilken annen kunnskap og ferdigheter er nødvendig for at en ansatt skal lykkes med å oppfylle sine arbeidsoppgaver: dine forslag for å forbedre aktivitetene (avdeling, divisjon), med tanke på kunnskapen oppnådd på seminaret:

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3. Hvilken opplæring er fortsatt nødvendig for denne ansatte (om hvilket emne):

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Dine ønsker for å forbedre utdanningen ved universitetet: ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
__________________ ________________

Dato Signatur

Vedlegg D

Vurdering av effektiviteten av opplæring av ansatte

Summen av vektene er 1.

Kolonnen "Kriteriumverdi" fylles ut:

1. 
   i henhold til avsnitt 1 i spørreskjemaet (for en ansatt) i vedlegg B
2. 
   i henhold til seksjon 1 i spørreskjemaet (for lederen) i vedlegg B

Effektiviteten til kriteriet defineres som produktet Vektfaktor x Kriterieverdi (%)

Vedlegg D

Rapport om vurdering av effektiviteten av opplæring av ansatte i enheten for _________________ år
1. Grunnlag for gjennomføring av opplæring ________________________________________ treningsplan for ___, bestillingsnr. ___ datert _____, etc. grunnlag
2. Kriterier for å evaluere effektiviteten:
1) Andel av personell som er trent:

P 1 = K 1 / K 2 100,%

K 1 - antall trente arbeidere,

K 2 - totalt antall ansatte planlagt i henhold til opplæringsplanen
2) Vurdering av effektiviteten av opplæring av ansatte:

Р 2 = ∑О ansatt / antall spørreskjemaer, %
3) Vurdering av effektiviteten av opplæring av avdelingsledere:

P 3 = ∑O hender / antall spørreskjemaer, %
Samlet ytelse av ansattes opplæring:
Рtot = ∑Р i / antall spørreskjemaer, %

3. Vurdering av kvaliteten på undervisningen:
K = ∑K pr / antall spørreskjemaer, %

K pr - indikatorer for å vurdere kvaliteten på undervisningen (fra opplæringsspørreskjemaer fylt ut av ansatte)

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

__________________ __________________ ______________________________

Dato Signatur Fullt navn

ENDRE REGISTRERINGSBLAD

№ Endringer	Dato for endring, tillegg og revisjon	Arknummer	Chiffer dokument	Oppsummering av endring, revisjonsmerke	FULLT NAVN, signatur
1	2	3	4	5	6