Diplomiranim studentima bez radnog iskustva u posljednje vrijeme postalo je lakše pronaći posao, ali „lakše“ ne znači „veoma lako“. Nivo zahtjeva za neiskusne kandidate je još uvijek prilično visok. Zaposleni u HR službama ruskih kompanija rekli su kakvi su im mladi stručnjaci potrebni.

Za tri od četiri HR menadžera mnogo je važnija ličnost mladog kandidata od fakulteta koji je završio. Ispitanici – predstavnici HR službi ruskih organizacija i preduzeća – imali su priliku da izaberu 2 pozicije sa predložene liste, a kolonu „lične kompetencije i poslovni kvaliteti“ navelo je 74% HR službenika. Važno je i da kandidat ima profesionalno iskustvo, barem minimalno - ovo je izjavilo 45% zaposlenih u HR-u. Samo trećina kadrovskih službenika (34%) pri zapošljavanju daje prioritet nivou i kvalitetu obrazovanja mladih. Za 13% je važno da aplikant, čak i neiskusan, razumije koje su specifičnosti ove kompanije. Svaki peti kadrovski službenik je primijetio nešto drugo, 3% je teško odgovorilo.

Prilikom zapošljavanja mlade osobe od njih se očekuje želja za radom i spremnost da nauče nešto novo, komunikacijske vještine, odgovornost i želja za daljim razvojem. Stav neodobravanja izazivaju oni koji žele da „prime platu, a ne da je zarade“, nisu spremni da započnu karijeru od nule, pasivni su i ne pokazuju „pamet“. “Glavno je da čovjek misli! Ali sada je to rijetkost”, komentira jedan od ispitanika.

Dodatni kriterijumi

Postoje dodatni kriterijumi po kojima kadrovske službe biraju mlade ljude. Apsolutni plus je informatička pismenost (navodi 54% HR ispitanika). Učešće u programima prakse u raznim kompanijama, olimpijadama ili takmičenjima je veoma dobrodošlo (28%). Jedini dodatni, ali važni kriteriji bit će boja diplome i koliko je mladić studirao u školi ili na fakultetu (26%). Sjajno je ako specijalista početnik zna strane jezike - ovo je reklo 18% HR menadžera. Drugih 15% je navelo druge kriterijume, a 14% je teško odgovorilo.

Od mladića se očekuje da ima barem „komunikacijske vještine“, kompetentan govor, sposobnost komunikacije sa klijentima i kolegama, brzo se uključuje u posao i planira svoje vrijeme. Želja da svoje misli stavite u logičan i jasan oblik, aktivnost i sposobnost da se integrišete u “korporativni mainstream” također neće škoditi. Poslodavci su naglasili da mogu predavati čisto profesionalne stvari direktno na licu mjesta, ali kandidat mora “iskopati zemlju da bi postao profesionalac”. Samo je plus ako već ima radno iskustvo - nije bitno gdje, jer tu ulogu igra hvalevrijedna želja da ne sjedi roditeljima za vratom, da bude samostalan.

Lične kompetencije

Što se tiče ličnih kompetencija mladog specijaliste, najvažnija je njegova motivacija da ostvari svoje ciljeve (navodi 62% ispitanika). Organizacija, sposobnost planiranja vremena i postavljanja prioriteta zauzimaju drugo mjesto u ovom rejtingu (44%). Na trećem mjestu je usmjerenost ka razvoju i želja za samoobrazovanjem (39%). 28% menadžera ljudskih resursa istaklo je mladićevu sposobnost da radi u timu. Ali liderski kvaliteti su važni samo u svakom dvadesetom slučaju. Vrijeme za njihovo ispoljavanje doći će nešto kasnije - ako se prvo iskustvo pokaže uspješnim i kandidat započne svoj uspon na putu karijere.

Odgovori ispitanika su raspoređeni na sljedeći način:

• Liderstvo (sposobnost vođenja ljudi, visoka emocionalna inteligencija) - 5%
• Timski rad (sposobnost rada u timu/projektu, efektivna interakcija sa kolegama) - 28%
• Razvojna orijentacija (želja za samoobrazovanjem i samoobukom) - 39%
• Motivacija za postignuće (inicijativa, postizanje ciljeva, učinak) - 62%
• Organizacija (sposobnost planiranja radnih aktivnosti, sposobnost postavljanja prioriteta, predviđanje rokova i resursa) - 44%
• Ostalo (navedite šta tačno) - 2%
• Teško odgovoriti - 4%

Neki komentari ispitanika:

“Liderstvo (sposobnost vođenja ljudi, visoka emocionalna inteligencija)” - 5%

“Timski duh (sposobnost rada u timu/projektu, efikasna interakcija sa kolegama)” - 28%

„Osnovne ljudske kvalitete, koje uključuju ne samo rad za novac, već i razumijevanje zašto je to nekome potrebno, i iskrenost prema sebi.”

"Multitasking performanse."

“Razvojna orijentacija (želja za samoobrazovanjem i samoobukom)” - 39%

„Mladi stručnjaci su mobilni, sa odličnom motivacijom, a što je najvažnije, to su ljudi koji stalno žele da se usavršavaju u karijeri i ličnom razvoju.”

“Sposobnost analize, analitički um.”

“Motivacija za postignuće (inicijativa, postizanje postavljenih ciljeva, efektivnost)” - 62%

“Važno je da mladi specijalista zna šta želi i da razumije da će za postizanje svog cilja morati uložiti određenu količinu vlastitog rada.”

“Organizacija (sposobnost planiranja radnih aktivnosti, sposobnost postavljanja prioriteta, predviđanja rokova i resursa)” - 44%

„Ovo su glavni kvaliteti prodajnog osoblja koje zapošljavamo bez iskustva, čak i u prodaji, pod uslovom da ima te kompetencije.“

"Ostalo" - 2%

“Adekvatnost procjene vlastitih snaga, znanja i vještina.”

“Sposobnost pronalaženja pristupa svakome, komunikacijske vještine, otpornost na stres i fokusiranost na rezultate – prodaju.”

“Kvalitete rada - tačnost, tačnost, pažnja prema dokumentima.”

“Nivo obrazovanja i svijest o teorijskim znanjima zasnovanim na rezultatima studija i sposobnosti učenja i ovladavanja profesionalnim aktivnostima.”

“Teško odgovoriti” - 4%

“...Svaka od navedenih tačaka može, ali i ne mora biti važna za različita slobodna radna mjesta iste kompanije (posebno naše).”

Lokacija istraživanja: Rusija, svi okruzi
Naselja: 96
Datumi: 15-19. jul 2013
Populacija koja se proučava: HR menadžeri i drugi predstavnici kadrovskih službi preduzeća i organizacija odgovorni za selekciju kadrova u kompanijama koje zapošljavaju mlade stručnjake
Veličina uzorka: 1000 ispitanika

Šta obuhvataju lične kompetencije zaposlenih, kako stvoriti uslove za razvoj i formiranje društvenih i ličnih kompetencija - o tome pročitajte u članku.

Iz članka ćete naučiti:

Koje su kompetencije i lični kvaliteti zaposlenih

Danas u društvu postoji potreba za stručnjacima koji imaju ne samo duboko znanje u određenoj oblasti, profesionalne vještine, već i relevantne lične kompetencije i kvalitete.

Preuzmite dokumente na temu:

Pristup zasnovan na kompetencijama shvata se kao prioritetna orijentacija prema postavljenim ciljevima ili vektorima, a to su:

• visok nivo sposobnosti učenja;
• samoopredjeljenje;
• samoaktualizacija;
• socijalizacija;
• razvoj individualnosti.

Glavna jedinica za procjenu kvaliteta ishoda učenja je kompetencija i kompetencija. U psihološkoj literaturi na oba koncepta se gleda dvosmisleno. To je zbog složenosti cjelokupnog strukture profesionalnih aktivnosti . Vrijedi uzeti u obzir da različita područja koriste različite teorijske pristupe istraživanja.

Kompetencije i lični kvaliteti se razmatraju u obliku:

• odgovarajući stepen formiranja društvenog i praktičnog iskustva određenog predmeta;
• adekvatnost u izvršavanju obaveza i zahtjeva posla;
• visok nivo obuke u posebnim i individualnim programima;
• oblicima aktivnosti.

Lične kompetencije su sposobnost da se nešto uradi dobro, sa maksimalnim stepenom efikasnosti, sa visokim stepenom samoregulacije, visokim nivoom samopoštovanja, brzom promenom relevantnih okolnosti i spoljašnjeg okruženja.

Psihološke, unutrašnje i potencijalne formacije, , smatraju se ličnim faktorima. Neposredno, kompetencija se shvaća kao smisleno uopštavanje empirijskih i teorijskih znanja, koje je predstavljeno u obliku principa, koncepata i odredbi koje oblikuju značenje. Kompetencija smatra generalizirane metode svih izvršenih radnji koje pomažu u produktivnom izvođenju. .

Osnovne kompetencije obuhvataju one koje posjeduju svi ljudi, bez obzira na njihovu profesionalnu pripadnost. Profesionalne kompetencije obuhvataju sposobnost i spremnost za izvođenje odgovarajućih radnji u skladu sa zahtjevima, metodičku organizaciju, rješavanje svih postavljenih zadataka, te naknadnu samoprocjenu rezultata izvršenih aktivnosti.

Možda će vas zanimati:

Kako osigurati razvoj ličnih kompetencija

Na formiranje profesionalnih i ličnih kompetencija i razvoj komunikacijskih vještina utječe korištenje razvojnih psihodijagnostičkih metoda i treninga. Mora se uzeti u obzir da psihodijagnostika dozvoljava , proučavaju karakteristike strukture ličnosti, stav prema sebi, samopoštovanje, načine promene negativnih kvaliteta. Treninzi poboljšavaju i razvijaju pozitivne osobine ličnosti i omogućavaju vam da ispravite negativne.

Razvoj ličnih kompetencija odvija se korištenjem projektnih metoda koje pomažu u integraciji stečenog znanja prilikom izučavanja različitih disciplina.

Prilikom obavljanja profesionalno orijentiranih poslova povećava se sljedeće:

1. stepen interesovanja za profesionalne aktivnosti;
2. brzina adaptacije, tehnike su najvažnije primeniti u procesu adaptacije novih kadrova.

Individualne i kolektivne oblike obuke razvijaju stručnjaci za ljudske resurse. Ako je potrebno razviti lične kvalitete zaposlenih, racionalno je koristiti psihološku obuku koja im pomaže da ovladaju i odrediti koja metoda ponašanja je najproduktivnija kada se pojavi određena situacija.

Potrebno je uzeti u obzir da kod razvijanja ličnih kompetencija najveći učinak imaju kolektivni oblici obrazovanja i osposobljavanja. Povećava se broj međuljudskih i društvenih veza između zaposlenih. To povećava koheziju, međusobnu pomoć i razumijevanje, uči vas da razumijete i slušate svog sagovornika i uzimate u obzir mišljenja drugih. Poticanjem poslovne i profesionalne komunikacije razvija se i komunikativna kompetencija.

Kreativni zadaci doprinose ne samo učenju, već i integraciji vještina i znanja stečenih tokom stručnog usavršavanja. Smjer takvog procesa se razvija , povećava ukupni fokus svih procesa radne aktivnosti.

Kako se odvija formiranje društvenih i ličnih kompetencija?

Formiranje i razvoj društvenih i ličnih kompetencija je neraskidivo povezano uz razvoj osnovnih i stručnih . U psihologiji se posebna pažnja poklanja obrazovanju i razvoju u formiranju ljudske psihe. Oni ne poriču ulogu naslijeđa u razvoju određenih kvaliteta.

Obuka je usmjerena na podsticanje ličnog razvoja. Prilikom sticanja stručnog obrazovanja dolazi do samosvijesti i ubrzanog razvoja ličnosti. Razvijaju se moralna i estetska osećanja, karakter se stabilizuje. U tom periodu se postavljaju društvene funkcije: građanska, profesionalna i radna.

Proces razvoja društvenih i ličnih kompetencija traje dosta vremena i uključuje sljedeće vrste kompetencija:

lični ili lični, koji se izražava u očuvanju mentalnog i fizičkog zdravlja, samospoznaji, samorazvoju, želji ;

komunikativan, pomaže u ovladavanju vještinama usmene i pismene komunikacije, osigurava spremnost za saradnju, ovladava tehnikama interpersonalne i profesionalne komunikacije;

informacije, uključujući ovladavanje multimedijalnim tehnologijama, razumijevanje mogućnosti njihove primjene, razvijanje kritičkog odnosa prema svim vrstama informacija.

Struktura ličnih kompetencija uključuje takve kvalitete kao što su:

• organizacija;
• sposobnost učenja;
• odgovornost;
• Samokontrola;
• ostvarivanje ličnih potencijala;
• poziv dužnosti;
• samoplaniranje;
• potreba za ostvarivanjem internog potencijala;
• tolerancija;
• tolerancija;
• ljudskosti itd.

Mogu postojati situacije kada životni put osobe još nije pružio priliku da pokaže određene komponente kompetencije. Na primjer, „Smiruje se, nastavlja djelovati u napetim situacijama“ ne može se uvijek testirati kod mladih ljudi koji se voljom sudbine nisu našli u takvim situacijama. Međutim, ove informacije same po sebi mogu biti korisne poslodavcu. Osnovne kompetencije ne poriču, već podržavaju sistem funkcionalnih ili korporativnih kompetencija. Na primjer, kandidat ima dovoljan nivo profesionalizma, ali se postavlja pitanje njegove sposobnosti da preuzme upravljanje grupom ljudi. Kandidat do sada nije imao takvo iskustvo u poslu, ali to nije razlog da se kaže da se neće nositi sa novim formatom rada. Da biste razjasnili situaciju, možete postavljati pitanja, prije svega, kako biste dijagnosticirali komunikativni i voljni potencijal osobe.

Kompetencije osoblja

Primjeri naziva komunikativnih kompetencija:

• Negotiation
• Interpersonalno razumijevanje
• Uticaj

U zavisnosti od akcenta, u opisu kompetencije mogu se uočiti specifičnosti aktivnosti zaposlenih i dobrodošli stilovi ponašanja (agresivnost, asertivnost ili pozicija partnera). Korporativne kompetencije Važan dio modela kompetencija su kompetencije vrijednosti. Oni odražavaju korporativnu filozofiju - vrijednosti i standarde ponašanja koji su dobrodošli u kompaniji.

Zbog toga neke kompanije zasebno formulišu korporativne kompetencije. Primjeri korporativnih (vrijednih) kompetencija:

• Orijentisan na rezultat
• Fokus na korisnika (često, čak i interni)
• Timski rad

Profesionalne (tehničke) kompetencije Opišite znanja, vještine i ponašanje profesionalne grupe pozicija.

Profesionalni i lični zahtjevi za menadžera

Na primjer, za smjer IT ili računovođe. Potrebno je razumjeti izvodljivost razvoja profesionalnih kompetencija – da li je ova grupa ljudi dovoljno zastupljena u kompaniji, koliko često dolazi do promjena u njihovim aktivnostima i tehnologijama koje koriste. Primjena kompetencija - procjena osoblja Najčešće korištene metode gdje se koriste kompetencije:

• centar za procenu je najefikasniji način tokom posebno razvijene poslovne igre;
• strukturirani intervju o kompetencijama;
• Procjena “180/360° povratne informacije”, gdje se zaposleni procjenjuje sa svih strana – podređenih, menadžera, kolega, klijenata.

Razvoj kompetencija Svaka kompanija koja redovno procjenjuje osoblje koristeći pristup zasnovan na kompetencijama suočava se s potrebom razvoja kompetencija.

Ključne kompetencije

Pored ovih blokova, postoji i pravac: nešto što određuje pravac razvoja osobe i njegovih aktivnosti i određuje ukupni nivo energije. Smjer je povezan sa nivoom motivacije osobe i njenom strukturom. Struktura ljudskih potencijala i kompetencija Potencijal je u velikoj mjeri određen genetski.

Pažnja

Nivo intelektualnog potencijala je najmanje fleksibilan i gotovo ga je nemoguće ispraviti. Komunikacijski potencijal se razvija lakše od drugih: kroz stjecanje posebnih vještina i tehnika. Osnovne lične kompetencije su one kompetencije čiji razvoj u velikoj mjeri zavisi od urođenih potencijala i formiraju se bez obzira na vrstu aktivnosti.

Odnosno, bez obzira šta osoba radi, može primijeniti i razviti ove kompetencije.

Profesionalne kompetencije i kompetencije menadžera (strana 1 od 3)

U zavisnosti od ovih kvaliteta, situacije se usklađuju i pozitivno rešavaju, doprinose razvoju i jačanju tima koji vodi i organizacije u celini, ili se, naprotiv, pogoršavaju, doprinose nastanku novih problema i dovode do raspadanje tima, degradacija, destrukcija i, na kraju, do likvidacije organizacije. Dakle, ništa manje važan za uspjeh menadžerskog rada nije njegov opći odnos prema životu i radu i njegove moralne kvalitete, uključujući poštovanje ljudi, osjećaj dužnosti, odanost riječi i djelu, poštenje prema sebi i drugima, entuzijazam za rad, optimizam, otvorenost, radoznalost, kreativnost, nezavisnost prosuđivanja, fleksibilnost ponašanja, nepristrasnost, sposobnost kritike i samokritike, dobra volja, osjetljivost, odzivnost, zahtjevnost, velikodušnost, skromnost, osjećaj za novo.

Profesionalne kompetencije menadžera: primjeri i klasifikacija

Povratak kompetentnosti U savremenoj praksi izraz „profesionalna kompetencija“ najčešće definiše sposobnost zaposlenog da obavlja poslove u skladu sa zadatim standardima. U pristupima razumijevanju profesionalnih kompetencija mogu se razlikovati dva glavna pravca tumačenja pojma kompetencije: - sposobnost osobe da djeluje u skladu sa standardima - karakteristike ličnosti koje joj omogućavaju postizanje rezultata u radu. Postoji nekoliko pristupa opisivanju kompetencija.

Prvi se uslovno može nazvati „funkcionalnim“, jer se zasniva na opisu zadataka i očekivanih rezultata, a drugi može biti „lični“, budući da je fokus na osobinama osobe koje obezbeđuju uspeh u poslu.

Potvrdite da niste robot

Bitan

Rice. 2. Komunikacijski kvaliteti su izuzetno važni za aktivnosti praktičnog menadžera i konsultanta u oblasti menadžmenta manje su važni za naučnika specijalizovanog za probleme nauke o menadžmentu. Treba imati na umu da je u profesionalnoj djelatnosti, posebno u njenim prvim fazama, teško biti uspješan u svemu. Ne pokazuju sve vrste aktivnosti koje su svojstvene menadžeru ne pokazuju iste sklonosti i sposobnosti menadžera početnika.

Ne savladavaju se podjednako uspješno svi oblici i metode svojstvene sferi upravljanja. S tim u vezi, važno je da menadžer početnik ciljano formira svoj individualni stil rukovođenja, koji bi, s jedne strane, uzimao u obzir njegove sklonosti i sposobnosti, različite individualne karakteristike, as druge strane, potrebu da se razvijanje profesionalnih kvaliteta i samousavršavanje.
Lični kvaliteti menadžera takođe ne bi trebalo mnogo da se razlikuju od kvaliteta ostalih zaposlenih koji žele da budu poštovani i uzeti u obzir. Ovdje možemo spomenuti: 1. visoki moralni standardi; 2. fizičko i psihičko zdravlje; 3. unutrašnja i eksterna kultura, pravda, poštenje; 4. odzivnost, brižnost, dobra volja prema ljudima; 5. optimizam, samopouzdanje. Ali njihovo posedovanje je i samo preduslov uspešnog upravljanja, jer ono što čoveka čini menadžerom nisu profesionalni ili lični, već poslovni kvaliteti, koji moraju da obuhvataju: 1. sposobnost da organizuje aktivnosti podređenih, obezbedi im sve potrebne, postavlja i raspoređuje zadatke, koordinira i kontroliše njihovu realizaciju; 2.
Jasno je da je ljudsko ponašanje u svakoj situaciji određeno mnogim faktorima: unutrašnjim stavovima i motivacijom, vještinama, razumijevanjem tehnologije, znanjem. Pa čak i genetska predispozicija. Na primjer, menadžer prodaje koji radi na B2B tržištu (velika korporativna prodaja) treba razvijene komunikacijske vještine kako bi komunicirao s različitim stručnjacima i donosiocima odluka. I sve se to može nazvati "pregovori":

• fleksibilnost ponašanja, sposobnost svjesnog prilagođavanja stilu sagovornika;
• varijabilnost u ponudi alternativa;
• razvijene argumentacijske vještine itd.

Istovremeno sa ovim kvalitetima, „prodavac” mora imati upornost u postizanju ciljeva, sposobnost planiranja i kontrole svojih aktivnosti i sposobnost rada pod pritiskom.
A ovo je još jedna kompetencija - „Orijentacija na rezultat“.

Primjeri profesionalnih i ličnih kompetencija

Neki ljudski kvaliteti su od posebnog značaja za različite oblasti aktivnosti menadžera (praktično vođenje, savetovanje o menadžmentu, naučna delatnost u oblasti društvenog menadžmenta), uključujući: liderstvo, organizacione veštine, komunikacijske veštine. Profesija menadžera ne samo da zahteva određene kvalitete od čoveka za efikasan menadžment, već i sama razvija te kvalitete tokom vremena. U uslovima savremenog upravljanja organizacijom, menadžer mora imati niz neophodnih kvaliteta, kako ličnih tako i profesionalnih. Profesionalni uključuju one koji karakteriziraju svakog kompetentnog stručnjaka. Posjedovanje istih je samo preduslov za uspješno obavljanje službene dužnosti. Ovi kvaliteti su: 1. visok nivo obrazovanja, proizvodno iskustvo, stručnost u relevantnoj struci; 2.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru

Upravljanje kompetencijama u organizaciji

Relevantnost. U modernim organizacijama, kompetencije sada igraju važnu ulogu u politici i praksi ljudskih resursa. U nekim organizacijama, skup kompetencija je u središtu cjelokupnog HR rada i koristi se u posebne svrhe.

Ranije se mnogo pažnje poklanjalo rezultatima rada, a malo ponašanju ljudi koji postižu određene rezultate.

Teoriju kompetencija razvili su američki psiholozi kao odgovor na pitanja: zašto zaposleni koji imaju prestižne diplome, odličnu reputaciju i položene testove za odabir nivoa često obavljaju svoj posao tako neefikasno? Na osnovu čega se može predvideti delotvoran rad zaposlenog?

Psiholozi su nakon višegodišnjeg istraživanja došli do sljedećeg zaključka: ni radno iskustvo, ni diplome, ni preporuke kolega zapravo ne mogu garantovati da će zaposleni dovoljno dobro obaviti određeni posao. Pokazalo se da sposobnost da se najpreciznije predvidi kvalitet rada zaposlenog daje njegovim KOMPETENCIJAMA. stručnost osoblja stručna procjena

Definicija i vrste kompetencija

Desilo se da u praksi mnogi stručnjaci za upravljanje kadrovima dopuštaju da se koncepti zbune; "kompetentnost" i "kompetentnost". U vezi sa ovim, odmah bih razjasnio i rekao da:

Postizanje određenog nivoa rezultata rada najčešće se definiše kao kompetencija.

A sposobnost, koja odražava neophodne standarde ponašanja koji vode do uspješnosti na poslu, definira se kao kompetencija.

Takođe je potrebno napomenuti da danas postoji mnogo definicija pojma „kompetentnost“ i stručnjaci za upravljanje kadrovima nude različita tumačenja. Međutim, danas se dva pristupa razumijevanju kompetencija smatraju osnovnim:

Američki pristup- kompetencije kao opis ponašanja zaposlenih:

Kompetencije su glavne karakteristike zaposlenog, pomoću kojih je u stanju da pokaže ispravno ponašanje i kao rezultat toga postigne visoke rezultate u svom radu.

evropski pristup-- kompetencije kao opis radnih zadataka ili očekivanih rezultata rada:

Kompetencije su sposobnost zaposlenog da se ponaša u skladu sa standardima prihvaćenim u organizaciji (definisanjem minimalnog standarda koji zaposleni mora da postigne).

Na teritoriji ZND Kao osnovna, najčešće se koristi sljedeća definicija.

Kompetencije su lične kvalitete i sposobnosti, kao i profesionalne vještine potrebne zaposleniku za uspješno obavljanje svojih radnih obaveza.

Na primjer:

· Sposobnost postavljanja jasnih ciljeva;

· planiranje i organizacija;

· liderstvo;

· orijentacija na rezultat;

· prikupljanje i analiza informacija;

· generisanje i akumulacija ideja

· komunikacijske vještine;

· sposobnost rada u grupi;

· prilagodljivost promjenama;

· lični razvoj.

Kompetencije su:

Kupljeno - znanja i vještine stečene u radu, kao i tokom obuke i svakodnevnih aktivnosti. Ove kompetencije se mogu procijeniti pomoću testova sposobnosti.

Prirodno- osnovne crte ličnosti (ekstraverzija/introverzija, emocionalna stabilnost/anksioznost, prijaznost/cinizam, savjesnost/spontanost). Prirodne kompetencije se procjenjuju na osnovu testova ličnosti.

Adaptive - skup kvaliteta koji omogućavaju osobi da postigne ciljeve u novom radnom okruženju. Adaptivne kompetencije se također procjenjuju pomoću testova ličnosti. Čini se da izvor adaptivnih kompetencija leži u emocionalnim sposobnostima pojedinca, koje nisu urođene, ali se mogu steći i razviti.

Sve kompetencije se mogu podijeliti u tri glavne grupe:

Professional;

Lični i poslovni;

Menadžerski.

Profesionalnokompetencije- to su kompetencije koje su primjenjive na određenu grupu pozicija. Prikupljanje stručnih kompetencija za sve pozicije u organizaciji je vrlo radno intenzivan i dugotrajan proces koji može trajati godinama. Neke kompanije imaju zbirke jedinstvenih korporativnih zahtjeva za svaku poziciju menadžera i stručnjaka.

Sposobnost holističkog sagledavanja situacije, upoređivanja različitih informacija, uspostavljanja uzročno-posljedičnih veza, pronalaženja optimalnih rješenja, promišljanja potencijalnih rizika i mjera za njihovo minimiziranje unaprijed.

Menadžerski- Formiranje dugoročnih ciljeva divizije u vezi sa ukupnom strategijom OJSC Gazprom. Objašnjavanje ostalim zaposlenima ciljeva divizije, pravca aktivnosti i strateških ciljeva OAO Gazprom. Motivisanje zaposlenih za postizanje ovih ciljeva.

Razvijaju se samo za zaposlene koji se bave poslovima upravljanja i koji imaju podređene zaposlenike: linearne (stalne) ili projektne.

Pogledajmo pobliže posljednje dvije grupe:

Upravljačke kompetencije:

· Formiranje strategije;

· Planiranje aktivnosti jedinice;

· Sposobnost da se osiguraju rezultati;

· Motivacija i razvoj podređenih;

· Team building;

· Komercijalni pristup organizaciji aktivnosti;

· Upravljanje znanjem i informacijama.

Lične i poslovne kompetencije

· Sistemsko razmišljanje;

· Kreativan pristup poslovanju;

· Spremnost na promjene;

· Planiranje i organizovanje vaših aktivnosti;

· Otpornost na stres i rješavanje problema;

· Orijentacija na rezultat;

· Razumijevanje specifičnosti organizacije;

· Poslovna komunikacija;

· Sposobnost odbrane svoje pozicije;

· Timski rad;

· Eksterne komunikacije;

· Profesionalni razvoj.

Cilj i zadaci

Svrha Upravljanje ljudskim resursima po kompetencijama je povećanje efikasnosti sljedećih HR procesa:

Organizacija odabira i zapošljavanja osoblja;

Organizacija obuke i razvoja osoblja;

Sprovođenje certifikacije osoblja.

Zadaci Upravljanje kadrovima po kompetencijama su:

Osiguravanje međusobne povezanosti procesa upravljanja kadrovima korištenjem jedinstvenog kataloga kompetencija;

Određivanje ključnih uslova za kandidate za pozicije u OAO Gazprom;

Sprovođenje redovnih procjena kompetencija osoblja i utvrđivanje perspektiva za razvoj kompetencija zaposlenih;

Obezbeđivanje jedinstvenog pristupa donošenju kadrovskih odluka na osnovu procene osposobljenosti osoblja u OAO Gazprom;

Povećanje ličnog interesa i odgovornosti zaposlenih za ispunjavanje radnih obaveza, rukovodećih uputstava i usavršavanja.

Pojam i svrha procjene osoblja

Procjena učinka osoblja bila je i ostala jedna od najvažnijih aktivnosti odjela za ljudske resurse.

U svakom preduzeću, skoro svaki menadžer želi da zna koliko dobro njegovo osoblje radi i kako se njihov učinak može poboljšati.

Procjena osoblja je aktivnost koja se provodi u različitim fazama funkcionisanja sistema upravljanja osobljem u različite svrhe, uključujući:

Odabir kandidata za upražnjeno radno mjesto: procjena je neophodna kako bi se utvrdila usklađenost vještina kandidata (profesionalnih i ličnih) sa zahtjevima posla i korporativnom kulturom kompanije;

Tokom testa (probni rad): cilj je dodatno procijeniti stepen podobnosti zaposlenog za radno mjesto i stepen njegove adaptacije u kompaniji;

U toku tekućih aktivnosti: u ovoj fazi procjena ima za cilj razjašnjavanje plana profesionalnog i karijernog rasta zaposlenika, donošenje odluka o bonusima, reviziji plata;

Obuka zaposlenih (u skladu sa ciljevima kompanije): potrebno je utvrditi trenutno znanje zaposlenog i potrebu za njegovom obukom, preporučljivo je sprovesti sličan postupak nakon završene obuke;

Prelazak u drugu strukturnu jedinicu: treba utvrditi sposobnosti zaposlenog za obavljanje novih radnih obaveza;

Formiranje kadrovske rezerve: procjena profesionalnog i prije svega ličnog potencijala zaposlenog;

Otpuštanje: u ovoj fazi je potrebna procjena kako bi se utvrdila nesposobnost zaposlenog, au ovom slučaju samo rezultati certifikacije mogu poslužiti kao osnov za otpuštanje.

Glavno pitanje svake procjene je uspostavljanje njenih indikatora, koji omogućavaju utvrđivanje usklađenosti zaposlenih sa zahtjevima. Uz svu raznolikost indikatora ocjenjivanja, mogu se podijeliti u sljedeće tri grupe:

Produktivnost rada;

Profesionalno ponašanje;

Lični kvaliteti.

Produktivnost rada se shvata kao sposobnost i/ili želja za obavljanjem opštih funkcija upravljanja kako u odnosu na druge objekte uticaja tako i u odnosu na sebe: planiranje aktivnosti, organizovanje i regulisanje procesa, računovodstvo i praćenje toka rada.

Indikatori profesionalnog ponašanja obuhvataju sledeće aspekte aktivnosti: saradnju i kolektivizam u radu, samostalnost u rešavanju određenih problema, spremnost na prihvatanje dodatne odgovornosti ili dodatnog opterećenja.

Lični kvaliteti pokazuju individualne sposobnosti zaposlenog koje ga razlikuju od ostalih zaposlenih: kvalifikacioni potencijal, obrazovni potencijal, psihofiziološki potencijal, moralni potencijal, kreativni potencijal, komunikacioni potencijal.

Procjena se, na ovaj ili onaj način, provodi u svakoj fazi rada sa osobljem. Neplanirana procjena se sprovodi kada je menadžment primoran da pribegne ovoj proceduri, na primer, prilikom zapošljavanja novog radnika, tokom testiranja za novog zaposlenog, prilikom identifikovanja bilo kakvih problema u interakciji između odeljenja ili reorganizacije kompanije, zahtev zaposlenog za povećanje plate ili prelazak na novu poziciju itd. .d. U ovom slučaju inicijativa dolazi od neposrednog rukovodioca zaposlenog. Planirana procjena osoblje se obično obavlja na inicijativu generalnog direktora, jer vam omogućava da analizirate stanje u kompaniji i pomaže u izgradnji strategije za dalji razvoj.

Ako je procjena pravilno obavljena, zaposleni dobija informaciju o tome šta radi dobro i koje vještine i kompetencije treba da razvije. I u tom aspektu, redovno sprovedene procene pomažu zaposlenima da razumeju svoje mesto u organizaciji, sagledaju svoje uspehe i jasnije shvate zadatke sa kojima se suočavaju.

Za menadžera je takav postupak vrijedan jer ima jasnu sliku o resursima odjela, viziju potrebnih promjena i mogućnost da aktivnije utiče na razvoj svog odjela u pravcu postavljenih zadataka. Osim toga, procjena je dobar razlog da se podrži zaposlenik, pohvali ga za postignute uspjehe (makar i ne velike i zapažene) i time poveća njegovu motivaciju za rad u ovom preduzeću.

Procjene osoblja treba da imaju jasne ciljeve. To bi mogle biti promjene u politici kompanije, kadrovske promjene, promjene u platnom sistemu i još mnogo toga. Prije nego što se odluči za provođenje postupka procjene, menadžment kompanije mora jasno razumjeti zašto se postupak provodi, kakve rezultate očekuju i čemu će ti rezultati biti korišteni.

Osnovni elementi i procesi upravljanja kadrovima po kompetencijama

Glavni elementi upravljanja osobljem po kompetencijama su:

Katalog kompetencija;

Profili kompetencija za pozicije;

Procjena zasnovana na kompetencijama.

Glavni procesi upravljanja osobljem po kompetencijama su:

Održavanje kataloga nadležnosti, koji se sastoji od redovnog ažuriranja nadležnosti sadržanih u katalogu, kao i usklađivanja strukture kataloga sa oblastima delovanja samostalnih strukturnih odeljenja uprave OAO Gazprom;

Formiranje profila kompetencija za radna mesta zaposlenih u administraciji OJSC Gazprom radi utvrđivanja ključnih uslova za zaposlene i kandidate za upražnjena radna mesta;

Provođenje procjene kompetencija osoblja;

Korištenje rezultata procjene osposobljenosti osoblja za donošenje kadrovskih odluka.

Održavanje kataloga kompetencija i kreiranje profila kompetencija za pozicije su prateći procesi i koriste se samo u okviru upravljanja kadrovima na osnovu kompetencija.

Procjena kompetencija se koristi u sljedećim procesima upravljanja ljudskim resursima:

Organizacija odabira i zapošljavanja osoblja;

Provođenje certifikacije osoblja;

Formiranje kadrovske rezerve;

Organizacija obuke i razvoja kadrova.

Održavanje kataloga kompetencija

Katalog kompetencija sadrži strukturirani opis svih kompetencija koje se koriste za kreiranje profila kompetencija za radna mjesta zaposlenika.

Opis kompetencije sadrži: naziv, definiciju i nivoe razvijenosti kompetencije.

Postoji 5 nivoa razvoja kompetencija (stepen kompetentnosti raste od nivoa do nivoa):

Nivo svijesti;

Nivo znanja;

Nivo iskustva;

Nivo vještina;

Stručni nivo.

Nivoi razvoja kompetencija opisuju se pomoću skupa indikatora – specifičnih manifestacija znanja, vještina, sposobnosti koje zaposlenik mora pokazati na datom nivou razvoja kompetencija.

Kompetencije u katalogu su grupisane u tri celine: stručne, menadžerske i lično-poslovne kompetencije, dok su stručne kompetencije grupisane prema oblastima delatnosti strukturnih jedinica. Katalog nadležnosti je jedinstven za sve sektore uprave OJSC Gazprom.

Nivo razvoja kompetencija	Opšte karakteristike zaposlenog
Nivo 1 Nivo svijesti	Ima opće razumijevanje ove kompetencije i pokazuje ponašanja potrebna za obavljanje jednostavnih radnih zadataka. Svjestan važnosti kompetencije, ali je ne koristi uvijek.
Nivo 2 Nivo znanja	Posjeduje osnovna znanja i vještine u okviru kompetencije dovoljne za obavljanje standardnih radnih zadataka po instrukcijama ili pod vodstvom iskusnijih djelatnika.
Nivo 3 Nivo iskustva	Posjeduje sva potrebna znanja, vještine i sposobnosti iz djelokruga nadležnosti. Samostalno i efikasno obavlja radne zadatke iz djelokruga nadležnosti i može kreativno rješavati probleme koji se pojave.
Nivo 4 Nivo vještina	Posjeduje duboka sistemska znanja, vještine i sposobnosti u okviru kompetencije i demonstrira ih u radnim situacijama bilo koje složenosti.
Nivo 5 Stručni nivo	Posjeduje savršeno znanje, vještine i sposobnosti u okviru kompetencije. Uključen u rješavanje važnih i složenih problema iz oblasti djelovanja.

Nivo svijesti

Zaposleni pokazuje minimalni nivo kompetencije dovoljan samo da se pridržava osnovnih korporativnih standarda.

Na primjer, u nadležnosti na nivou svijesti radnika:

Sh jasno razumije svoju ulogu i područje odgovornosti u njemu u okviru svoje divizije/područja aktivnosti;

SH je svjestan zadataka i funkcija koje obavljaju drugi članovi tim;

Sh održava prijateljske odnose sa članovima tima odnos.

Nivo znanja

Zaposleni pokazuje osnovno ovladavanje kompetencijom. Poznaje pravila za implementaciju kompetencija u okviru korporativne kulture (formalne i neformalne), te se, koristeći kompetenciju na ovom nivou, uspješno nosi sa standardnim radnim situacijama i zadacima.

Na primjer, u nadležnosti "Timska interakcija" na nivou znanja zaposlenika:

Sh poznaje mišljenja kolega o radnim pitanjima i sluša ih;

Sh učestvuje u aktivnostima tima kao punopravni član timovi, a ne kao individualni igrač;

Sh pomaže novim zaposlenicima da se prilagode timu, sa spremno ih upoznaje sa posebnostima organizovanja aktivnosti i pravilima radnog ponašanja koja su usvojena u Kompaniji.

Nivo iskustva

Zaposleni posjeduje karakteristike navedene u definiciji kompetencije, što mu omogućava da poveća produktivnost svojih aktivnosti.

Na primjer, u nadležnosti "Timska interakcija" na nivou iskustva zaposlenog:

Sh otvoren za saradnju, uspostavlja efikasan rad interakcija sa kolegama;

Sh pruža podršku drugim zaposlenima, pruža im informacije i savjete o pitanjima iz svoje oblasti odgovornost itd.

Nivo vještina

Zaposlenik uspješno posluje u svakodnevnim i složenim situacijama iz djelokruga nadležnosti. Dosljedno pokazuje pokazatelje ponašanja u svim situacijama, uključujući i one nestandardne.

Na primjer, u nadležnosti "Timska interakcija" na nivou vještina radnik:

Sh zna kako da konsoliduje različite tačke gledišta, sumirajući mišljenja učesnika diskusije i kroz dodatna pitanja, ostvaruje međusobno razumijevanje između strana;

Sh izglađuje sukobe između članova tima, podsjeća o potrebi zajedničkog rada na postizanju zajedničkih ciljeva.

Stručni nivo

Zaposlenik ima savršenu kompetentnost: rješava probleme povećane složenosti i primjer je za slijediti. Postavlja i stimuliše demonstraciju kompetencije kod drugih, podržava i savjetuje kolege.

Na primjer, u nadležnosti "Timska interakcija" na stručnom nivou zaposlenik:

Sh podržava druge zaposlene, pomaže im da rade određene radove, obezbeđujući blagovremene i kvalitetne radove

postizanje zajedničkih ciljeva;

Sh javno prepoznaje visoke performanse drugih

radnici;

Sh organizira suradnju i komunikaciju na način da

kako bi se smanjila vjerovatnoća sukoba interesa.

Formiranje profila kompetencija

Profil kompetencija (profil pozicije) sastoji se od:

· naziv posla;

· spisak kompetencija, sa naznakom stepena njihovog razvoja potrebnog za radno mjesto (čiji indikatori najpotpunije opisuju znanja, sposobnosti, vještine i ponašanje potrebne za ovu poziciju).

Formiranje/promjena profila kompetencija vrši se u slučaju promjene kadrovskog rasporeda ili opisa poslova.

Odjeljenje za ljudske resurse formira i odobrava profile kompetencija radnih mjesta, za popunu kojih se formira Rezerva višeg rukovodećeg osoblja Organizacija i Rezerva rukovodećeg osoblja Organizacija.

Kadrovske službe Organizacije formiraju i razvijaju profile kompetencija u skladu sa listom pozicija koju odobrava generalni direktor Organizacije u dogovoru sa Sektorom za ljudske resurse.

Pravila za kreiranje profila kompetencija

1. Formiranje profila kompetencija sastoji se od utvrđivanja ključnih kompetencija za radno mjesto i potrebnog nivoa njihovog razvoja.

2. Formiranje profila kompetencija vrši se korišćenjem elektronskog upitnika (u daljem tekstu: upitnik) koji sadrži Katalog kompetencija.

3. Profil se formira za radno mjesto sa punim radnim vremenom, uzimajući u obzir funkcije sadržane u opisu posla, pri čemu se ne uzimaju u obzir kvalifikacije i poslovne kvalitete određenog zaposlenika.

One. Ako zaposlenik za efikasno obavljanje poslova mora imati kompetenciju na nivou iskustva, a zaposlenik koji trenutno obavlja tu funkciju ima tu kompetenciju na nivou znanja, tada se bira kompetencija sa potrebnim nivoom iskustva u profil kompetencija za poziciju.

4. Prilikom utvrđivanja stepena razvijenosti kompetencije potrebno je uzeti u obzir da je opis nivoa razvijenosti kompetencija kumulativan, tj. svaki naredni nivo uključuje savladavanje prethodnog. Na primjer, postavljanjem nivoa razvoja „iskustva“ za kompetenciju, podrazumijeva se da zaposlenik koji zauzima datu poziciju mora imati nivoe „znanja“ i „svijesti“.

5. Prilikom odabira potrebnog stepena razvijenosti kompetencija potrebno je voditi računa da, po pravilu, viša pozicija podrazumijeva i viši potreban nivo razvijenosti kompetencija u profilu. Potrebni nivoi razvoja kompetencija menadžera bi generalno trebali biti viši od nivoa njihovih podređenih. Međutim, prihvatljivo je da nivo razvijenosti pojedinih visokospecijalizovanih stručnih kompetencija među specijalistima može biti viši od nivoa razvijenosti ovih kompetencija među menadžerima.

6. Profil kompetencija za poziciju mora biti uravnotežen, tj. ne bi trebalo da sadrži više od 50% kompetencija sa minimalnim i maksimalnim nivoom razvoja (nivo svesti i nivo stručnjaka). U suprotnom, možemo govoriti o potcjenjivanju ili precjenjivanju zahtjeva za zaposlenika.

Na slici 1 prikazan je primjer uravnoteženog profila kompetencija (50% kompetencija odgovara nivou iskustva, a 50% nivou znanja i vještina).

Slika 2 prikazuje primjer neuravnoteženog profila (više od 50% svijesti i nivoa stručnjaka - 9 od 12, istaknuti nivoi svijesti i stručnjaka).

Za rukovodeće pozicije na svim nivoima upravljanja, pored profesionalni I lične i poslovne, mora biti u profilu upravljačke kompetencije.

Za specijalističke pozicije obavezno je posedovanje stručnih i lično-poslovnih kompetencija u profilu.

Optimalan broj kompetencija u profilima specijalista i menadžera predstavljen je u tabeli ispod:

Tabela 1. Optimalan broj kompetencija u profilu

Što je viši nivo pozicije, to je više kompetencija prisutno u profilu, jer Menadžer mora imati širi spektar kompetencija kako bi efikasno upravljao osobljem i odjelima u poređenju sa specijalistom.

Kompetencije se mogu uključiti i u profile stručnjaka odgovornih za funkcionisanje pojedinačnih poslovnih procesa.

Profil kompetencija ne može sadržavati nivo razvijenosti kompetencije – nivo svijesti.

Pravila za izbor stručnih kompetencija

Rukovodilac koji formira profil kompetencija bira u upitniku ključne stručne kompetencije za radno mjesto na osnovu zadataka i funkcija sadržanih u opisu posla.

Potreban stepen razvijenosti stručnih kompetencija vezanih za obavljanje ključnih poslova i funkcija radnog mjesta ne smije biti niži od nivoa iskustva.

Tabela 2 daje opšta pravila za određivanje potrebnih nivoa razvoja profesionalnih kompetencija.

Pravila za izbor upravljačkih kompetencija

Upravljačke kompetencije se biraju na osnovu upravljačkih funkcija koje se obavljaju u okviru pozicije. Upravljačke kompetencije se mogu uključiti i u profile stručnjaka odgovornih za funkcionisanje pojedinačnih poslovnih procesa.

Pravila za izbor ličnih i poslovnih kompetencija

Lične i poslovne kompetencije biraju se na osnovu ključnih zadataka i funkcija pozicije.

Procjena osoblja na osnovu kompetencija

Svrha provođenja procjene osposobljenosti kadrova je utvrđivanje stvarnog nivoa razvijenosti kompetencija (u daljem tekstu: stvarni nivo) zaposlenog/kandidata i njegove usklađenosti sa profilom kompetencija.

Stvarni nivo se utvrđuje na osnovu analize rezultata rada Zaposlenog i ponašanja iskazanog u radnim situacijama, što omogućava korelaciju znanja, sposobnosti, veština i ponašanja zaposlenog sa opisom nivoa razvijenosti kompetencija.

Da bi sistem ocjenjivanja kompetencija donio prave rezultate, prvo je potrebno kreirati osnovni sistem ocjenjivanja zasnovan na sljedećim parametrima:

· dostupnost kvalifikacija sa stanovišta dovoljnog ili nedovoljnog nivoa;

· dodatne vještine koje mogu uključivati ​​poznavanje jezika, sposobnost rada sa složenim kompjuterskim programima, itd.;

· lične karakteristike koje uključuju komunikacijske vještine, sposobnost rada u timu, liderstvo;

· odnos prema poslu, odnosno ista otpornost na stres, sposobnost donošenja odgovornih odluka, prilagođavanja različitim situacijama;

· zdravstvena grupa, odnosno starost, učestalost pogoršanja zdravlja, psihičko stanje;

· želja za samorazvojom, odnosno postojeći potencijal, podržan metodama motivacije za samoostvarenje.

Tada, na osnovu dobijenih rezultata, već možete formirati profil za pojedinačna radna mjesta, jer će osnova za poređenje već biti dostupna, kao i stvarno iskustvo interakcije sa zaposlenima koji su ocijenjeni.

Alati i tehnike

S obzirom da je za kompletnu procjenu svih kompetencija zaposlenika potreban integrirani pristup sa različitim varijablama, za izvođenje ovog procesa koriste se različite metode i alati.

posebno:

· za utvrđivanje nivoa profesionalizma koriste se testovi kojima se provjerava nivo znanja samo iz određene oblasti;

· za identifikaciju ličnih karakteristika koriste se testovi, kao i upitnici, putem kojih je moguće identifikovati ne samo karakterne osobine, već i viziju zaposlenog o njegovim izgledima i sposobnostima;

· za identifikaciju potencijala zaposlenog, psihodijagnostika se koristi korištenjem istih testova i upitnika koji omogućavaju identifikaciju skrivenih sposobnosti zaposlenika i njegove perspektive, uzimajući u obzir industriju u kojoj je uključen.

I ankete i testiranje se provode korištenjem različitih sredstava komunikacije korištenjem istih specijalizovanih kompjuterskih programa ili uz uključivanje nezavisnih kompanija koje su specijalizirane za provođenje evaluacije osoblja.

Koraci aplikacije

Procjena osoblja na osnovu kompetencija provodi se u nekoliko faza:

· Formiranje idealnog profila, uzimajući u obzir vrste kompetencija koje zaposlenik treba da ima na određenoj poziciji.

· Planiranje ocjenjivanja, odnosno učestalosti za različite grupe zaposlenih, uzimajući u obzir specifičnosti kompanije i fluktuacije osoblja.

· Provođenje procjena.

· Formiranje konačnog rezultata odlukom, odnosno upućivanje na obuku, transfer odn otpuštanje.

· Analiza efektivnosti odluka donesenih nakon određenog vremenskog perioda.

Svaka od navedenih faza ocjenjivanja kadrovske osposobljenosti mora imati pravno obrazloženje u vidu istih lokalnih akata u kojima je potrebno utvrditi inspekcijski postupak, sistem ocjenjivanja, ovlaštenja lica koja mogu donositi i provoditi donesene odluke, tj. kao i propisi na osnovu kojih se zaposleni može premjestiti ili otpustiti.

Dobivanje i evaluacija rezultata

Po pravilu, ocjenjivanje kadrovskih kompetencija vrši se prema unaprijed razvijenom sistemu testova, na koji se obavezno primjenjuje i uzima u obzir:

· karakteristike proizvodnje koje je sastavio neposredni rukovodilac;

· recenzije kolega o kompetenciji kolege i njegovim ličnim karakteristikama;

· recenzije kupaca generirane putem istih upitnika.

Nakon obavljenog istog testiranja, posebno formirana komisija razmatra dobijene rezultate zbirno za sve parametre i uzimajući u obzir povratne informacije i shodno tome, nakon sumiranja bodova, formira konačan odgovor.

Na primjer, na osnovu rezultata procjene, zaposlenik može biti:

· premješten na drugu poziciju ili u drugi odjel;

· u cilju prekvalifikacije u cilju daljeg karijernog rasta;

· unapređen ili motivisan povećanjem plate ili stimulativnim bonusom.

Ili drugi primjer:

· Pomoćnik sekretara ne samo da može savjesno pripremati dokumente i stvarati arhivu, već i imati dodatna znanja iz oblasti psihologije, kao i vođenje kadrovske dokumentacije, što će mu omogućiti da obavlja poslove kadrovskog djelatnika, a nakon završene napredne obuke kursevi upravljanja kadrovima i šef kadrovske službe.

U uslovima realnog privrednog života osobu se ne može nazvati potpuno autonomnom jer, pre svega, njen karijerni rast zavisi od sistema u kojem se nalazi, odnosno od organizacije u kojoj radi i od toga koliko je kompetentno rukovodeći i u njemu se sprovode kadrovske politike.

Zbog toga je procjena kompetentnosti svakog zaposlenika toliko važna.

Zaista, uz pomoć ove metode moguće je ne samo identificirati snage i slabosti zaposlenika, već ga i potaknuti na samoostvarenje na poziciji koja će mu omogućiti da ostvari svoj puni potencijal.

Objavljeno na Allbest.ru

Slični dokumenti

Identifikujte kompetencije koje su važne za budući uspeh lidera. Procjena stanja razvijenosti kompetencija. Određivanje skupa kompetencija sa maksimalnim deficitom. Uklanjanje nedostataka u kompetencijama za budući uspjeh. Novi alat kompanije.

sažetak, dodan 09.11.2010


Karakteristike organizacije, upravljačka struktura, karakteristike rada. Misija i ciljevi Pharmstandard PJSC. Organizaciona struktura preduzeća. Izgradnja modela korporativnih kompetencija. Metode koje se koriste za procjenu korporativnih kompetencija.

kurs, dodato 02.06.2016


Kompetencija je sposobnost zaposlenika da djeluje u skladu sa standardima prihvaćenim u organizaciji, njenim modelom i profilima. Korištenje kompetencija u procjeni osoblja. Profesionalni zahtjevi za modernog menadžera u Velikoj Britaniji.

kurs, dodato 03.11.2014


Ciljevi, predmeti i metode upravljanja kadrovima. Glavni izvori i metode regrutacije, tehnologija selekcije kadrova. Definicija i vrste kompetencija. Vrste testova za selekciju kadrova. Vrste, sadržaj i značaj intervjua u selekciji kadrova.

cheat sheet, dodano 01.02.2011


Proučavanje modela kompetencija kao osnove na kojoj se gradi sistem upravljanja kadrovima kompanije. Modeliranje na nivou kompanije, na nivou posla i na nivou pojedinca. "Lične", menadžerske (menadžerske) i korporativne kompetencije.

test, dodano 20.05.2015


Adaptivni menadžment kao vid upravljanja, njegovi principi i ciljevi, funkcije i procjena koristi. Organizaciono-pravne karakteristike preduzeća, analiza spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja, metode za razvoj adaptivnih kompetencija. Analiza i upravljanje rizicima.

rad na kursu, dodan 01.10.2015


Upravljanje opštinskim sistemima za održavanje života i analiza stanja sistema raspodele nadležnosti opština, trendova u njegovom razvoju. Izrada modela raspodjele nadležnosti između lokalnih samouprava.

test, dodano 20.04.2012


Coaching pristup u upravljanju kadrovima. Organizacione i ekonomske karakteristike ogranka Federalnog državnog jedinstvenog preduzeća VGTRK - Državna televizijska i radiodifuzna kompanija "Belgorod". Analiza kadrovskih procesa filijale. Izrada projekta za razvoj bihejvioralnih kompetencija osoblja korištenjem coaching tehnologija.

rad, dodato 27.10.2013


Teorija i praksa društvenog planiranja organizacije, upravljanje radnom snagom. Koncept upravljanja osobljem u organizaciji. Upravljanje osobljem kroz model osnovne kompetencije. Obuka, informisanje i motivisanje zaposlenih u kompaniji.

teza, dodana 08.05.2011


Analiza postojećih i razvoj novih metoda za identifikaciju ključnih i karakterističnih kompetencija kompanije. Identifikacija kompetencija preduzeća, njihovih varijeteta u teoriji resursa. Različiti pogledi na prirodu osnovnih i karakterističnih kompetencija.