Hvordan få en person til å jobbe hvis han ikke vil. Karriere og tro: Hvordan få folk til å fungere godt

Folk har forskjellig motivasjon, og effektiviteten av arbeidet avhenger av dens korrekte definisjon.

I følge ulike kilder bruker den gjennomsnittlige ansatt omtrent 2 timers arbeidstid forgjeves. 2 timer av 8, altså en fjerdedel av hele arbeidsdagen! Overdrivelse? Ikke i det hele tatt. Dette betyr imidlertid ikke at alle mennesker er loafers og ledige.

Hovedårsaken til tap av arbeidstid er som regel ikke at en person ikke vil jobbe, men at han ikke er motivert for å jobbe.

Nå er det veldig moderne å lage alle slags motivasjonsordninger for ansatte. Målet deres er utvilsomt et edelt mål: du må strebe etter å oppnå konkrete resultater, og ikke bare besøk av ansatte på kontoret. Men veldig ofte blir selve motivasjonen tilnærmet seg så formelt at den riktige ideen blir fullstendig pervertert.

Motivasjon er ikke bare et motivasjonsskjema. Motivasjon i en eller annen grad er alltid til stede: uten den fungerer en person rett og slett ikke. En annen ting er at han kan utføre sine plikter formelt, eller han kan være syk av sjelen. Denne sannheten er inkludert i kategorien de som er kjent for alle, men som fortsatt blir hardnakket ignorert. For eksempel, når en person driver sin egen virksomhet, tenker han ofte: "Jeg betaler penger til disse ansatte, men de gjør ingenting, de stikker fra jobb, selv om jeg selv jobber hardt fra morgen til kveld!". Og han kan virkelig jobbe hardt fra morgen til kveld og motta samtidig ikke mye mer, eller enda mindre enn sine egne arbeidere. Men faktum er at han har motivasjon, men det har ikke de ansatte han ansatte. Ingen ønsker å gå av veien for andres virksomhet hvis han ikke selv ser viktige poeng i dette.

Det ser ut til at alt er enkelt og åpenbart. Men i virkeligheten er dette ikke tilfelle. De fleste arbeidsgivere tar feil når det gjelder motivasjon. Det er flere av de viktigste faktorene som ofte ikke tas med i denne saken:

Motivasjonsnivået til ledere og driftsarbeidere er forskjellig. I den første gruppen er den nesten alltid høyere. I mellomtiden tror sjefene selv ofte at de oppnår en bragd hvis de jobber hardere enn andre. Ikke anta at hvis en toppleder er på kontoret 12-14 timer hver dag, så er han mye mer hardtarbeidende enn en kontorist som går nøyaktig klokken 18.00. Det er som i boksing: du kan ikke sammenligne folk i forskjellige vektkategorier.
Motivasjon og «prosent av salg» er ikke det samme. Det er folk som er motivert av betalingen for et spesifikt salg (vanligvis går de til salgssjefer), og det er de som ikke får lov til å motiveres, og det betyr ikke at personen er lat.
Formell og reell motivasjon kan være veldig forskjellig. For eksempel kan en bedrift vedta en bestemt motivasjonsordning, men samtidig er ikke folk psykologisk innstilt på å oppfylle den, eller noe hindrer dem i å oppfylle den. Det hender at selve systemet er bygd feil: feil indikatorer tas, feil oppmuntres osv. Så i et selskap kan hovedkriteriet for å betale bonuser og bonuser være fravær av forsinkelser og streng overholdelse av arbeidsplanen: må sitte i 8 timer, forsinkelser på mer enn 10 minutter er ikke tillatt (ellers - en bot), lunsj - ikke mer enn 1 time (ellers også en bot). Ansatte i dette tilfellet vil være mer sannsynlig å være opptatt med å telle tiden som brukes på kontoret, i stedet for å utføre spesifikke oppgaver.
Motivasjon kan bare fungere når den ansattes evner og ansvar er sammenfallende. Hvis lederen krever å oppnå noen indikatorer, men samtidig begrenser den ansattes evner («gjør det på denne måten og ikke på annen måte, men det skal være et resultat»), så har ikke den ansatte egentlig noen motivasjon. Dessuten har han ikke engang muligheten til å påvirke resultatet, siden han kun er fullbyrder av andres avgjørelse, og beslutningen kan være helt feil. Som et resultat viser det seg at en person er ansvarlig for det han ikke har evne til å påvirke. Dette er veien til to ting: permitteringer og stagnasjon i selskapet.
Den indre atmosfæren, bedriftsprinsippene og det psykologiske klimaet i bedriften har stor betydning for motivasjonen. Du kan si så mye du vil "vi er glade, blide", men hvis dette er svik, vil det ikke være noe positivt resultat. Hvis en person føler at det er mulig å oppnå noe i selskapet kun ved pull eller lignende prinsipper, så vil han ikke være motivert. Effektiviteten av arbeid i et usunt psykologisk klima reduseres betydelig.

Bygge et motivasjonssystem

Når du konstruerer spesifikke motivasjonsordninger, må du selvfølgelig gå ut fra den typen spesialister de er laget for. Det er klart at innkjøpere og markedsførere, regnskapsførere og programmerere, HR-ledere og designere vil ha ulike opplegg. Men det er generelle prinsipper som skal følges når du designer et slikt system:

Hver ansatt må forstå hva og hvorfor han gjør, hvordan arbeidet hans vurderes, hvilke mål han står overfor. For dette må det lages klare vurderingskriterier som skal formidles til den ansatte. Det skal ikke være noe informasjonsvakuum, utelatelser og usikkerheter som «i dag er én ting, i morgen er en annen». Ellers vil en person ikke være i stand til å planlegge ikke bare en karriere i dette selskapet, men også bare daglig arbeid. Hver ansatt bør forstå hvordan han kan oppnå mer, øke lønnen, få en ny stilling.
Arbeid skal oppfattes som en del av et menneskes liv og en mulighet for selvrealisering, og ikke som tid han ikke ønsker, men tvinges til å bruke av objektive grunner. Det avhenger av mange årsaker. Men det viktigste er organisasjonskulturen til selskapet: hvis det gjør det mulig å utvikle seg på grunn av oppnåelse av spesifikke resultater, vil folk jobbe, hvis ikke, er det ingenting å vente.

Når man motiverer, må man også ta hensyn til de psykologiske egenskapene til mennesker. Folk er forskjellige, og de har også forskjellige motivasjoner. Det er selvfølgelig noen punkter som gjelder alle eller nesten alle. Men likevel er det umulig å bygge motivasjon uten å ta hensyn til individuelle egenskaper. Dette kan forklares med et enkelt eksempel.

En kvinne med et lite barn vil kanskje tilbringe mer tid med familien og vurdere mulighetene som tilbys av arbeidsgiver fra dette synspunktet. Det kan være viktig for henne at sjefen lar henne gå tidlig fra jobb når det er lite å gjøre. Samtidig kan alle slags tiltak for å forbedre bedriftskulturen, teambygging godt føre til at hun blir avvist: hun vil oppfatte dem som noe helt unødvendig, men som tar seg tid.

Og for eksempel kan en ung person som er fokusert på karrierevekst gjøre en enorm innsats og overoppfylle planen hvis han forstår at dette vil bli lagt merke til og verdsatt. For ham er ekstra tid tid som han potensielt taper på bekostning av utvikling og karriere.

Disse to personene kan jobbe i samme avdeling og i samme stillinger. I dette tilfellet er motivasjonssystemet for dem som regel bygget på samme måte (hvis det selvfølgelig er bygget i det hele tatt). Dette fører faktisk som regel til at ingen av de ansatte får det som de ønsker.

Hvordan bestemme motivasjon?

Ofte under jobbintervjuer kan man høre setningen: "Karrierevekst er veldig viktig for meg". Rekrutterere svarer som regel på dette med spørsmålet: "Hva betyr karrierevekst for deg?" Dermed ønsker de å forstå om en person virkelig er motivert for å vokse eller om han rett og slett skjuler noe annet bak denne formuleringen. Kandidaten kan svare slik: "Vekst er en mulighet for opprykk over en periode." I dette tilfellet er det usannsynlig at HR vil oppfatte karrierevekst som motivasjonen til samtalepartneren. Svaret kan være annerledes: "For meg er karrierevekst en mulighet til å planlegge karrieren min i selskapet basert på oppnåelse av spesifikke indikatorer, klare og transparente, slik at oppnåelsen av disse indikatorene avhenger av arbeidet mitt." Her er motivasjonen for vekst mer uttalt.

Intervjuer er imidlertid intervjuer, og du kan virkelig finne ut en persons motivasjon bare i prosessen med arbeidet hans. Den ansatte viser selv ved sin oppførsel hva han er interessert i, hva som er prioritert for ham, og hva som er sekundært. Hvis han ikke bare utfører pliktene sine godt, men også planlegger hvordan han skal gjøre arbeidet i retningen hans enda mer effektivt, og han tar på seg gjennomføringen av denne oppgaven selv og ikke ser etter andre, så snakker dette om motivasjonen hans for vekst . Samtidig bør slik oppførsel være konsistent og basert på oppnåelse av reelle indikatorer og innstilling av reelle oppgaver, og ikke på etterligning av voldelig aktivitet og forsøk på å komme inn i noen virksomhet.

Mange kandidater snakker om materiell motivasjon som den beste. Og det gir absolutt mye mening. Men du må finne ut om ønsket om å øke inntekten din er motivasjon, og ikke bare et ønske. Hvis en ansatt er klar til å ta på seg tilleggsarbeid og ansvar, fullføre det viktigste, for å vise resultatet av dette arbeidet og deretter si om behovet for å ta hensyn til disse fordelene når det gjelder å øke lønnen, så er dette normal materiell motivasjon . Hvis en person fungerer bra, registrerer alle resultatene og deretter viser positiv dynamikk til ledelsen med en forespørsel om å øke lønnen, indikerer dette også sunn materiell motivasjon. Men hvis han bare hele tiden sier at "han ville fungere bedre, men de betaler lite, hvorfor bry seg?", Da er ikke dette motivasjon, men en uprofesjonell tilnærming til virksomheten. Hvis en person blir ansatt, betyr det at han samtykket til å utføre visse oppgaver. Det er for å oppfylle dem, og ikke for å love at de vil oppfylle dem hvis de betaler mer. Det vil si at hovedkriteriet for å bestemme materiell motivasjon er evnen til en ansatt til å bevise at han virkelig fungerer bra og er klar til å rettferdiggjøre en lønnsøkning.

Arbeidsforhold er også en viktig motivasjon for mange mennesker. Det kan avgjøres ved å observere den ansatte. Hvis du legger merke til at han i prinsippet fungerer bra, men noen ganger kommer han for sent, eller ikke kommer i samsvar med kleskoden, så er dette slett ikke en grunn til å stadig komme med kommentarer til ham. Ellers vil en persons virkelige motivasjon forsvinne, og han vil fungere dårligere, til og med observere alle formalitetene. Og i denne situasjonen vil det ikke være noe formelt å finne feil med, og resultatet blir mye verre. Det er bedre å komme til enighet med slike mennesker og gjøre noen unntak for dem enn å begrense dem til stive grenser. Naturligvis må du først finne ut om disse faktorene virkelig er motiverende for den ansatte, eller om han rett og slett ikke er organisert nok. Kriteriet er enkelt - kvaliteten på arbeidet. Hvis avlat gir en person muligheten til å jobbe bedre, så gir de mening, hvis ikke, er det bedre å nekte dem, ellers kan motivasjonen til andre ansatte som overholder alle formaliteter lide.

Når du gir en oppgave, må sjefen umiddelbart tenke på hvordan han vil kontrollere gjennomføringen, det vil si sette ned "sjekkpunkter" - når du kan se hva som er gjort og hva som ikke har blitt gjort.

Mannen min har nylig vært ansvarlig for en virksomhet og er veldig bekymret for det faktum at underordnede ikke gjør noe bare, de må overbevises, de må bli fortalt hundre ganger at det er nødvendig å gjøre nettopp det, og noen ganger dette overbevisning tar mye energi som kan brukes på arbeid. Han sier at det er lettere å gjøre det selv, men dette er umulig ... Mannen mener at han er en dårlig sjef, at det sannsynligvis ikke er alle som får det (han så ikke etter denne stillingen, han ble utnevnt), og er på randen av et nervøst sammenbrudd. Jeg ber virkelig ekspertene dine om råd til slike uerfarne sjefer.

Lønningene deres i selskapet er små, men hvordan skal man ellers motivere og kontrollere ansatte? Og hvor kommer karismaen og autoriteten til sjefen fra?

Irina

Vladimir TARASOV, grunnlegger og direktør for Tallinn School of Managers, business coach:
– Å være leder, å lede mennesker er en stor vitenskap, man kan til og med si en kunst. Den har sine egne teknologier, prinsipper, erfaring fra menneskeheten, som bør studeres. Det finnes ulike ledelsesteknikker. I et lite svar kan du bare kort si om noen av dem.

For eksempel, når du gir et oppdrag, må sjefen umiddelbart tenke på hvordan han vil kontrollere gjennomføringen, det vil si sette ned "sjekkpunkter" - når du kan se hva som er gjort og hva som ikke har gjort det: innen denne datoen skal det være en signert prosjekt, på dette tidspunktet - allerede godkjent ; til dette - en merknad til prosjektet osv. La meg forklare billedlig hva et kontrollpunkt er.

Se for deg et lite skip, femten personer i kommando. Alle gikk i land, kom tilbake, de må seile bort: "Og hvor er Kolya?" - "Ingen har sett!" - "Og Vasya?" – «Kanskje i maskinrommet ...» Og så må vi lete etter alle i lasterommene for ikke å etterlate noen i fjæra. Dette er en situasjon hvor kontroll utføres uten kontrollpunkt. For at dette ikke skal skje, er det nødvendig at alle som går i land, tar et token, og når han kommer tilbake, henger han det på en nellik. Og da kan du umiddelbart se hvem som er og hvem som ikke er det. Kontroll med sjekkpunkter er raskt og enkelt, du trenger bare å ta vare på dem på forhånd. Og folk forstår godt når de virkelig er kontrollert.

Hvis gjerningen er gjort "feil", trenger du ikke bare å være misfornøyd, men å forstå nøye hvorfor feilen oppstod. Den ultimate årsaken til enhver feil, bortsett fra naturkatastrofer, er moralsk: noen var sjalu, noen var redde, noen viste arroganse, noen var forfengelighet ... Alt annet er tekniske årsaker. Og for å finne ut hvorfor feilen oppstod, må du gå gjennom en lang kjede med den underordnede - hvorfor skjedde det? – helt til vi traff stedet der noen viste moralsk ufullkommenhet.

Noen ganger er en seriøs "analyse" nok: "Hva gjorde du i går? Hva gjorde du for en time siden? Når skjønte du at du ikke kunne gjøre det i tide? Hvorfor sa du ikke det med en gang? Så da du fikk et problem, visste du ikke hvordan du ville løse det? Redd for å nekte sjefen? Er det farlig å nekte, men da er det ikke farlig å feile? Forhåpentligvis, fordi din bekvemmelighet nå er dyrere enn bryet til organisasjonen?" Situasjonen "det vil være dårlig en dag senere, det viktigste er bra nå" - dette er en barnslig stilling ... Noen ganger må du grave alt helt til slutten. Denne samtalen er veldig vanskelig, utmattende for en underordnet, men etter den vil han ikke lenger ønske å finne seg selv i en slik situasjon igjen. Ellers, med en overfladisk analyse, når de stoppet ved tekniske årsaker, føler den underordnede seg ok – og situasjonen vil gjenta seg. Og når du kommer til bunns i den moralske grunnen, står en underordnet overfor et bilde av atferd som ikke er særlig verdig ham, han blir skamfull. Og dette er den beste kuren for alle slags feil. Det er viktig å ikke skjelle ut, men bare stille spørsmål.

Den beste motivasjonen for underordnede er et positivt syn. Den underordnede må vokse hele tiden. Det er ingen grunn til å være redd for å kaste bort tid og energi på treningen - en person setter pris på når han blir undervist. Den som vokser opp på jobb, stikker ikke fra det. Løp vekk når rutinen begynner. Og hvis oppgaven stadig blir mer komplisert, hvis det er utsikter - og dette er slett ikke nødvendig en lønnsøkning, kan det være en økning i kvaliteten, bedriftens autoritet, de ansattes autoritet - vil det ikke gå noe sted. Den første lederen må også utvikle seg, da vil det være interessant for underordnede. Folk reagerer på en trend. Tenk deg: folk bor i en villa, men i morgen skal de flyttes til en utgraving. De har sin siste ferie i villaen i dag. Andre bor i en gravestue, men i morgen flytter de til en villa - og de har ferie i den fuktige graven sin. Hvem sin ferie er bedre?

Machiavelli sa: all stivhet - på en gang, og alle forbedringer - litt etter litt. Så du må øke lønnen litt. En liten forbedring gir samme tilfredsstillelse som en stor, men da har du nok ressurser til ytterligere forbedringer i lang tid. Og da løser ikke penger alt. Som Carnegie sa, selv om jeg elsker jordbær og fløte, legger jeg en orm på fisken. For kvinner, for eksempel, er penger generelt på femteplass. For dem er arbeidsforholdene, relasjonene i teamet, forholdet til de overordnede mye viktigere. For en mann, tvert imot, er hovedsaken hva han gjør og hvor mye han får, men forholdene kan være dårlige, forholdet til sjefen plager ham ikke mye. Vi må forstå hvem vi leder. En positiv trend kan dukke opp i små ting. I dag er mennesket et sandkorn. Folk begynner å begå forbrytelser for å bli lagt merke til. Og du, som sjef, lar en person bli lagt merke til på jobben: her er du min underordnede, og jeg siterer deg. Et godt team der folk hjelper hverandre er en seriøs motivasjon for å jobbe.

Selvdisiplin er viktig for sjefen, du må ha en dyp respektløshet for ditt eget dårlige arbeid. Og så er det viktig å være nyttig for folk først og fremst, ikke snill, men nyttig. Derfor, hvis du synes synd på en underordnet og ikke straffer ham, for eksempel med en bot, for å lære ham å overholde fristen, gjør du ham verre. Og det er veldig viktig at hvis sjefen sier: Jeg trenger dette innen 15.00, så trenger han det virkelig innen 15.00. Og så trodde den underordnede, prøvde, fullførte det innen klokken 15.00, men plutselig viste det seg at det egentlig ikke var nødvendig - neste gang ville han ikke tro det. Fisken råtner fra hodet, organisasjonskulturen er satt ovenfra.

Det er verdt å huske et viktig ledelsesprinsipp - å ta beslutninger basert på "i rekkefølge", ikke "fordi". "Fordi" er når en person er skyldig, han må straffes - vi ser inn i fortiden. Og "for å" - vi ser fremover: hvis vi straffer ham, vil han fungere bedre, eller verre, eller vil han slutte helt? Hvilket resultat trenger vi? La meg gi deg et eksempel. Ett firma måtte gi visum til Italia for viktige personer. Og disse menneskene var fra forskjellige regionale sentre, så de sendte passene sine til Moskva med spesiell post. Og så kommer en spesiell post med pass fra en by, og muskovittene finner tre pass i pakken, og i byen som posten ble sendt fra, sier de at det skal være fire. Hva å gjøre?

En kvinne fra regionsenteret sier: «Jeg har personlig lagt fire pass i sekken». Den i Moskva: "Jeg tok personlig ut tre." Arrangøren ønsker å rive noen av dem i filler - men hvilken ... Den italienske partneren rådet: "Ikke spark dem, men tvert imot, lov en bonus på $ 100 til den som finner den". Og hva tror du - muskovitten fant raskt passet hennes. Det viser seg at hun løy om at hun personlig åpnet pakken. Hun tok den med til sjefen sin, hun åpnet den i et annet rom, og passet havnet i en annen haug. Men for at mistanken ikke skulle falle på dem, sa hun at hun personlig åpnet den. tok tappert slaget. Og hans mening - "vi har ikke tapt!" - avstått som et faktum.
Høvdingens autoritet begynner med at han ikke bare inntar en stilling, men tilsvarer hans plass. Noen av avgjørelsene hans ligger foran hans underordnede. Og hvis de underordnede, ifølge vedtaket som er tatt, ser at sjefen er dårlig – han sendte dem for å vanne gatene i regnet – så vil de neppe stole på hans andre avgjørelser.

Noen ganger får sjefer autoritet som dette: «Du er min underordnede, jeg kan gjøre jobben din bedre enn deg» – men dette er den faktiske lederens autoritet. Og autoriteten til sjefen er: "Jeg vet ikke hvordan jeg skal gjøre dette arbeidet, men jeg kan sjekke deg, jeg kan forstå om du gjør jobben bra eller dårlig, og kunne spørre deg." En sjef som ikke vet hvordan han skal spørre blir heller ikke respektert. Samt noen som spør den ansatte mer enn det kommer an på. I tillegg, hvis sjefen selv bedrar overordnet, vil det være vanskelig for ham å tjene autoriteten til sine underordnede. Og hvis han kan beskytte sine underordnede foran en høyere overordnet, ikke "erstatter" dem, hvis de ikke er skyldige, så blir han respektert. Du må gjøre jobben din bra, og da trenger du ingen karisma. Som et resultat av en studie viste det seg at folk som driver store og vellykkede bedrifter ofte ikke har noen karisma - en slik mann går rundt, de kan dytte ham i korridoren. En artist trenger karisma på scenen. Hun forstyrrer selvfølgelig ikke sjefen, akkurat som høy vekst eller høy stemme ikke forstyrrer. Men i prinsippet er det ikke nødvendig. Hvis han er hjelpeløs i lederbeslutninger, vil hans karisma og innflytelse raskt forsvinne.

Ja, en person har medfødte egenskaper i enhver virksomhet, inkludert ledelse av mennesker. Men når en person spesielt lærer dette, jobber, så overgår han den som er gitt av naturen, hvis han ikke jobber med seg selv. Og det er ikke skummelt om noe ikke fungerer med en gang. Edison oppfant hundrevis av lyspærer som ikke brant. Samtidig sa han: men jeg vet flere hundre måter å lage en uopplyst lyspære på, og jeg prøvde videre. Vi vet resultatet.

Biskop av Orekhovo-Zuevsky PANTELEIMON, styreleder for den synodale avdelingen for veldedighet:

Sjefen skal være som en far for sine underordnede. Han må være sikker på å be for dem. Om morgenen, be Gud hjelpe til med å løse alle problemene, og om kvelden, omvend deg fra dine feil. I feilene som oppstår konstant, må du se etter en åndelig årsak. Materie er sekundær.

Du kan gå og lære av eksperter noen gode metoder for å administrere mennesker. Vel, for eksempel er bøtesystemet bra. Bare bøtene bør ikke være store, fordi en anstendig person er ikke viktig hvor mye penger, men det faktum at han ble bøtelagt. Men sjefen må være forberedt på å betale bøtene selv. Det var en slik fengselslege Gaaz, han etablerte bøter for alle underordnede for lovbrudd, og når han selv viste seg å være skyldig, betalte han alltid med glede sin egen bot - disse pengene gikk til fattige mennesker.

Faktisk er alle teknikkene lett å lære av en person i praksis. Hvis han gjør jobben sin ikke bare for pengenes skyld, ikke bare av slavisk lydighet, men ser Guds vilje i dette, så vil ferdigheten komme, han vil definitivt lære. Du kan selvfølgelig bare studere ulike måter å manipulere mennesker på, men for hva? Noen Al Capone var sannsynligvis en fantastisk sjef: han "bygde" alle, han motiverte sine underordnede godt, disiplinen hans var jern - han bøtelagt ikke bare, men skjøt også de som ikke kunne takle. Men hva fører en slik sjef til?

Det er også veldig viktig hvem du som sjef ansetter. Det virker for meg som om det er tre hovedkriterier: at en person skal være smart, profesjonell og anstendig. Det er nok. Du kan ikke jobbe med uærlige mennesker på noen måte. De bør sparkes umiddelbart. Og så må du se på hvilken virksomhet du trenger denne underordnede til. For en jobb er en person som er lite initiativrik, men lydig mer egnet, for en annen - en vanskelig, men talentfull person. Hvis jeg trenger å skrive noe, trenger jeg pennen i hånden for ikke å rykke, ikke hoppe, men adlyde hånden min og skrive hva jeg vil. Og hvis jeg vil oversette en tekst fra et fremmedspråk, må jeg bruke en ordbok der ord har forskjellig betydning, her trenger jeg definitivt invarians. Så sjefen bør velge underordnede.

I det moderne samfunnet er det ekstremt sjeldent at noen kalles en parasitt, oftere sier de: " Dmen han finner bare ikke en passende jobb". Men når dette søket varer i årevis, er det vanskelig å kalle en slik person arbeidsledig. Det er ingen tilfeldighet at innbyggere offisielt kan bli registrert som arbeidsledige i Arbeidssentralene i bare ett år, hvoretter de fjernes fra registeret.

Hvis en person virkelig ønsker å finne en jobb, gjør han som regel en innsats og før eller siden får viljen sin. Parasitten leter hele tiden etter grunner for å rettferdiggjøre sin lediggang: ikke en veldig høy lønn, upassende funksjonelle plikter, manglende vilje til å reise så langt til kontoret og observere bedriftsstilen, etc. På den annen side kan disse faktorene tjene som tungtveiende kriterier for en god spesialist som søker å finne en jobb som vil oppfylle en rekke viktige parametere for ham. Dermed kan begrepene arbeidsledighet og parasittisme lett forveksles: urettferdige anklager faller på folk som opplever vanskeligheter med å finne en jobb, og en ekte lat person får synd og støtte. Så hvem bør betraktes som en parasitt og hvorfor?

Begrepene arbeidsledighet og parasittisme kan lett forveksles: urettferdige anklager faller på folk som har vanskeligheter med å finne en jobb, og en ekte lat person får synd og støtte.

Ekte og imaginære loafers

Arbeidsledige, som opplever vanskeligheter med å finne jobb, omfatter først og fremst de som opplever diskriminering. Disse inkluderer:

nylig gifte kvinner uten barn;
kvinner med førskolebarn;
alenemødre;
skilte kvinner med to eller flere barn;
personer i førpensjonsalder;
universitetsutdannede som søker jobb i spesialiteten deres for første gang;
unge fagfolk uten arbeidserfaring.

I tillegg til de listede kategoriene kan de lete etter arbeid i lang tid:

personer som har tatt seg av barn eller en syk slektning i flere år;
koner og ektemenn til velstående ektefeller, hvis inntekt tidligere tillot dem å gjøre utelukkende husarbeid;
tidligere gründere;
aldri jobbet før og kom inn på arbeidsmarkedet først i en alder av 30 år, samt de som bestemte seg i denne og senere alder for å bytte yrke og starte en karriere fra bunnen av;
frilansere som har jobbet uoffisielt i lang tid.

Disse menneskene trenger støtte fra nære mennesker, staten, og i noen tilfeller psykologer, siden en lang jobbsøking fører til at selvtilliten undergraves. Amerikanske forskere har funnet ut at en person som har vært i en lignende tilstand i et år eller mer kan stoppe alle forsøk, miste håpet om et vellykket resultat, og dermed bli en parasitt for familien og staten.

Ekte parasitter i oppførselen deres er fundamentalt forskjellige fra de som virkelig synes det er vanskelig å finne en jobb. Blant dem kan fire vanligste typer skilles:

"gentlemen of Fortune",
"Filosofer"
"Hikikomori"
"Spedbarn".
Den første gruppen er preget av ønsket om å bli rik raskt. I motsetning til folk med forretningssans, later parasitten bare som om han vil og prøver å gjøre noe. Det tar måneder, om ikke år, å organisere din egen virksomhet. En fremtidig forretningsmann sitter uendelig på Internett og leser andres suksesshistorier, og kan samtidig ikke i det minste registrere en juridisk enhet. Hvis "lykkemannen" likevel organiserer virksomheten sin, fungerer det vanligvis ikke for ham, og pengene til å støtte virksomheten til selskapet blir trukket fra familien. Folk som ønsker å bli berømte kan tilskrives samme type, men i stedet for å anstrenge seg for å nå målene sine, drømmer de og klager over en ond skjebne. En slik forfatter, som visstnok drømmer om en Pulitzer-pris, vil uendelig fortelle takknemlige lyttere om hvilken genial bok han skriver, selv om han faktisk ikke en gang har begynt å samle materiale til den.

Elena hadde en sjanse til å bli forelsket i en slik "lykkens gentleman": " Så snart Pasha og jeg flyttet inn, forlot han jobben. Han sa at ledelsen stadig erstatter ham, og han vil ikke sitte for noe. Jeg nikket forståelsesfullt og håpet at han ville finne en bedre jobb. Etter å ha gått på et par intervjuer, forsikret han meg om at det er det samme overalt, så du må starte din egen virksomhet. En del av pengene han hadde spart opp, en del skulle han låne av en venn. Men det viste seg at denne vennen hadde en syk mor og det trengtes penger til operasjonen, da bestemte Pasha seg for å vente til alt var bra. Riktignok ryddet han leiligheten, lagde mat, hjalp til med å passe på sommerhytta. Tålmodigheten min tok slutt to år senere, da jeg skjønte at jeg var 36 år, vil jeg ha barn, men hvordan skal jeg føde og gå i svangerskapspermisjon når jeg også trenger å mate min late pappa?»

I motsetning til folk med forretningssans, later parasitten bare som om han vil og prøver å gjøre noe.

"Filosofer" er late livssyn. De ønsker ikke å tilbringe sine beste år på jobb, i stedet for å reise, forfølge åndelig utvikling eller bare nyte livet. Noen anser til og med penger for å være onde og arbeider for å betale som en synd. Noen ganger kan de tjene ekstra penger, men som regel sitter de på nakken til slektninger. Eller de får jobb i flere måneder, for så å gå på arbeidsbørsen og motta dagpenger. For ikke å fungere, er denne typen klar for nesten ethvert offer. I utviklede land, hvor det er mulig å overleve tålelig i årevis på utbetalte ytelser, er det helt utenkelige eksempler. Så, for eksempel, i mars 2012 i Østerrike, saget den 56 år gamle kronisk arbeidsledige Hans Url, etter å ha blitt anerkjent som arbeidsfør av arbeidstilsynets medisinske nemnd, og ønsket å fortsette å leve på velferd, av benet over ankelen med en automatsag og kastet den inn i ovnen, slik at legene ikke syr den tilbake.
«Hikikomori, eller hikki» er et relativt nytt fenomen som har blitt utbredt i Japan. Hickey er voksne barn som nekter å forlate foreldrehjemmet, isolerer seg fra samfunnet og familien på et eget rom i mer enn seks måneder, ikke har noe arbeid og er avhengig av pårørende. Hickey er vanligvis lite kommunikativ, engstelig og sjenert. Sosial isolasjon fører til syvende og sist til at den unge blir fordypet i den virtuelle verdenen (internettplass, dataspill, bøker osv.), som blir til avhengighet og meningen med livet. I 2002, i Japan alene, utgjorde slike unge mennesker, ifølge ulike estimater, 650 000 til 850 000.

Det ble til og med laget en film om dette fenomenet:

Marina møtte denne typen i familien sin: " Moh fetter er en ekte hickey. Som barn, på grunn av den hyppige endringen av skoler, kastet Lesha seg inn i dataspillverdenen, og etter skilsmissen fra foreldrene lukket han seg fullstendig om seg selv. Vi prøvde å få ham ut av skallet, inviterte ham til fester og turer, men Lesha trengte ingenting. Han har ingen venner, han hadde konstante problemer med studiene. Etter endt utdanning er det ingen initiativ til å finne jobb. Han satt og sa at en klassekamerat lovet å ordne ham for seg selv. Seks måneder har gått - ingen kroppsbevegelser. Jeg fikk ham en jobb, men han jobbet 2uker ogsa de betaler lite. Jeg sendte den til en annen venn for et intervju. De ringer ham og inviterer ham på jobb, og Lesha svarer at han vil tenke på det. Hva kan du tenke på hvis du har jobbet en uke uten et år?! Generelt overtalte de ham, han har allerede jobbet i 3 uker, han sier at det er kjedelig å sortere papirlapper. Jeg føler at broren min uansett ikke vil vare lenge».

Jo lenger en person ikke jobber, jo vanskeligere vil det være for ham å få jobb i fremtiden og jo mer tid vil han bruke på å lete etter den.

«Infantiles» er voksne som ikke er tilpasset selvstendig liv. Som regel er dette bortskjemte "mammas sønner" som ikke vet hvordan og ikke vil gjøre noe selv for seg selv. De kan eksistere på bekostning av foreldrene eller ektefellen i årevis. Noen ganger er denne typen parasittisme ledsaget av ulike avhengigheter. Eksperter kaller også følgende som stimulerende faktorer for slik oppførsel:
tilstedeværelsen av betydelige vanskeligheter med å finne en jobb,
høyt nivå av trivsel hos foreldrene,
mildhet til foreldre (hovedsakelig enslige eller skilte mødre) som ikke kan få sine voksne barn i arbeid.

Valentina nevner sin svigerfar som et eksempel: " Jeg er fryktelig lei meg for å se hvordan min svigermor sliter med to jobber for å forsørge en 53 år gammel frisk mann. Det har han vært i årevis 15 fungerer ikke, tigger til og med om penger til kona. Og hele roten til alt ondt er i barndommen- Ohan var enebarn. Så alt var for ham - moren hans kalte ham til og med "konge". Så en parasitt vokste ut av kongen».

Kan du få en boms til å skifte og begynne å jobbe?

Dessverre, hvis en slektning fører en inaktiv livsstil, vil ikke politiet, som i sovjettiden, hjelpe til med hans korreksjon. Dermed faller letingen etter en måte å gjøre en freeloader til en arbeidende person helt på skuldrene til hans kjære.

Du må forstå at ved å fortsette å inneholde parasitten, forverrer du situasjonen. Brainpower Siberia-sjef Ekaterina Panferova advarer: «Pauser i arbeidserfaring blir sjelden sett positivt på av arbeidsgivere, spesielt hvis de er forbundet med et ønske om å hvile. På den ene siden, hvis en person ikke har hatt ferie på flere år, kan det forstås på den andre — tilsynelatende vet han ikke hvordan han skal planlegge arbeidstiden eller hans delegasjonskompetanse er ikke utviklet. En lang pause i arbeidserfaringen vil alltid reise spørsmål for personalet i personalavdelingen, siden en spesialist etterspurt på markedet aldri vil stå uten arbeid i en lang periode." Følgelig, jo lenger en person ikke jobber, jo vanskeligere vil det være for ham å få en jobb i fremtiden, og jo mer tid vil han bruke på å lete etter den.

Selv om arbeidsledighetstrygden i vårt land er liten, kan likevel det faktum å motta den godt bli en grunn til å ikke gjøre noe. Som den amerikanske presidenten Ronald Reagan med rette bemerket, " medarbeidsledighet jævla er betalt permisjon for frilastere". Derfor, hvis vi snakker om en kronisk arbeidsledig person, bør du ikke tilby ham å registrere seg hos arbeidsformidlingen.

I tillegg bør det huskes at rekrutterere vil prøve å finne ut en lat person på intervjustadiet. Dette skjer fordi fordelen for bedriften fra slike ansatte er liten, og irritasjonen fra deres oppførsel reflekterer ikke på beste måte atmosfæren i teamet. "Slike kandidater i intervjuer snakker som regel i generelle fraser, fra dem hører du sjelden konkrete resultater av arbeid eller prestasjoner. Ifølge dem jobber de alltid «i et team», hvor det er vanskelig å definere rollen og betydningen til hver prosjektdeltaker. Disse menneskene kan snakke lenge og lenge om prosjektet, men du vil aldri høre om initiativet som kom fra dem. Det vil være vanskelig å forstå graden av ansvar til en bestemt person for resultatet. Hvis kandidaten vurderer arbeidet ved å bruke setningene " omstendighetene hindret meg“, „kundegrunnlaget var svakt“, „jeg søkte men fant ikke“, „ringte, men kom ikke gjennom"Ov. er en indirekte indikator på manglende vilje til å jobbe. En person søker en unnskyldning for sin passivitet og finner den utenfor, sier Ekaterina Panferova.

Hvis en slacker ved et eller annet mirakel passerte adgangsbarrierene og ble akseptert for en prøveperiode, kan en erfaren leder avsløre sin sanne essens her også.

Hvis en loafer ved et mirakel passerte adgangsbarrierene og ble akseptert for en prøveperiode, kan en erfaren leder avsløre sin sanne essens her også. Ekaterina Panferova lister opp tegnene som vitner mot å være lat: «Mange parasitter prøver å 'gå seg vill' i selskapet, for ikke å bli sett av ledelsen. Deres oppgave er å bestå prøvetiden og umerkelig bli med på laget. De stiller sjelden spørsmål om jobb, viser ikke initiativ, over tid blir de vant til dem, ingen vet hva de gjør, men de kommer på jobb og kan nikke med hodet i tide."

Derfor, i tillegg til å ta tøffe tiltak for å utelukke den uforsiktige eksistensen av en parasitt, er det verdt å ta vare på psyken hans. Tross alt, selv om det er mulig å få en lat person til å jobbe, er det ikke et faktum at han vil kunne bli der. Dette kan hjelpes med psykoterapitimer, workshops om jobbsøking og tilpasning i team. Gigi-kori vil også ha nytte av kommunikative workshops og selvtillitstreninger. Ofte anbefaler psykologer at pårørende til en slik person går gjennom en konsultasjon - dette er på grunn av det faktum at mellom en boms og den som støtter ham, dannes en psykologisk avhengighet, og det er vanskelig for den andre å tro at en voksen sunn person er i stand til å løse sine problemer på egen hånd, uten deres hjelp.som noen ganger ikke gir en sjanse til å vise enda en brøkdel av uavhengighet.

Husk at resultatet alltid avhenger direkte av handlingene våre. Hvis en kjær ikke søker å jobbe, så er det vi som må endre atferden vår på en slik måte at han ønsker å endre dagens situasjon. Ikke engasjer deg i materiell støtte til voksne barn. La ditt familiemedlem ta ansvar for familien, for enhver frisk voksen er i stand til å forsørge seg selv.

Ofte merker ledere i ulike firmaer og større bedrifter at det blir vanskeligere og vanskeligere å stimulere arbeidstakere til å jobbe i dag. Motivasjonen for å jobbe effektivt og ærlig synker hvert år. Hvis ansettelsesspørsmålet tidligere ikke en gang ble diskutert og ble ansett som noe naturlig, slutter noen mennesker i dag bevisst å lete etter ledige stillinger. Noen håper på utrolig flaks, andre blir støttet av velstående slektninger og andre halvdeler. Mange mennesker, som vet om flere inntektsmuligheter, nekter å gjøre sin daglige rutine. Hvordan skal en sjef oppføre seg hvis ansatte gjør sitt beste for å unngå spesifikke oppgaver og foretrekker å tilbringe tid stille? Hvilke metoder bør lederen bruke riktig? Hvordan få underordnede til å jobbe?

Årsaker

Hvorfor er underordnede noen ganger åpenlyst motvillige til å oppfylle kravene til lederen? Det hender at ingen sanksjoner bidrar til å bekjempe parasittisme. Hvordan påvirke arbeidstakeren riktig slik at han ikke glemmer pliktene sine? Hvis oppgaven gitt av sjefen forblir uoppfylt, må noe gjøres med det. Det er helt uakseptabelt å la en slik situasjon gå sin gang. Med lederens lojale tilnærming blir den ansatte gradvis motløs og kan bli helt lat. Det legges merke til at den ansatte bare jobber så mye som den overordnede personen tillater ham. Ingen vil jobbe hvis de ikke ser et visst perspektiv for seg selv. For å forstå hvorfor uaktsomme ansatte ikke kan prestere godt, er det nødvendig å forstå årsakene til uansvarlig oppførsel.

Mangel på motivasjon

Dette er et alvorlig problem som fører til uendelige konflikter på arbeidsplassen. Lederen, når han er begrenset i valg av ansatte, må noen ganger opptre med delikatesse og forsiktighet. Uvilje til å utvikle seg i det valgte aktivitetsfeltet fører vanligvis til det faktum at en person begynner å fullføre oppgaver uforsiktig. Det er kjent at hvis en voksen uavhengig person ikke vil ha noe, er det ekstremt vanskelig, nesten urealistisk å tvinge ham til å gjøre det.

Motivasjon er en stor ting. Det presser personen mot målet og leder fremover, og tvinger ham til å lete etter nye måter for selvforbedring, til å ta veien til selvutvikling. Inntil en person selv innser behovet for endring, er det praktisk talt ubrukelig å kjempe med ham. Motivasjon kan være forskjellig. Noen trenger å føle at de blir forhastet ved hjelp av autoriserte tiltak for påvirkning, andre trenger bare å innse at størrelsen på lønnen direkte avhenger av innsatsen som gjøres. Lederen har makt til å organisere arbeidsprosessen på en slik måte at ansatte selv søker å vise sine evner. Det er alltid nødvendig å lede den ansatte, gi ham til ettertanke.

Lav lønn

En person som utfører et bestemt arbeid, bør føle at han ikke gjør det forgjeves. Han er forpliktet til å motta materielle belønninger for sine investeringer. Motivasjonen forsvinner helt når lønnen er så lav at den ikke strekker til selv for grunnleggende behov. Jeg vil råde ledere til å respektere arbeidet til sine ansatte, da vil de ha et ønske om å vise seg fra den beste siden. Unnlatelse av å finne meningsfulle utsikter på arbeidsplassen skaper frustrasjon hos ansatte. Samtidig kan arbeidslysten være nesten helt fraværende.

Effektive metoder

Alle sjefer må vite hvordan de skal oppføre seg riktig når ansatte nekter å følge det. Det er nødvendig å i seg selv utvikle effektive måter å påvirke personell på, samtidig som du kan forbli en rettferdig og ansvarlig leder.

Økning i lønn

Kanskje dette er det første som bør gjøres, med hensikt å rette opp situasjonen, som er kategorisk uegnet. Når man søker jobb, er folk først og fremst interessert i dette aspektet. Ingen vil gjøre en innsats bare "for takk", uten håp om å oppnå spesifikke mål. En økning i lønn tvinger nesten alltid den ansatte til å revurdere holdningen til jobb. Ansvar og ønsket om å gjøre alt på best mulig måte dukker plutselig opp hos folk. Hvis du informerer dine underordnede i tide om lønnsøkningen, vil de ha et kraftig insentiv til å jobbe bedre.

Kontroll over kvaliteten på ytelsen

Når det ikke er spesielle insentiver til å jobbe, og dessuten ingen overvåker aktualiteten til løsningen av viktige oppgaver, begynner mange ansatte, av en helt forståelig grunn, å være late. Noen mennesker trenger bokstavelig talt å læres hvordan de skal oppføre seg på arbeidsplassen. Ellers begynner de å gjøre alt annet enn sitt direkte ansvar. En kompetent sjef skal alltid på en diskret måte gjøre det klart for underordnede at det er han som har ansvaret for prosessen, og ikke omvendt. Når kontroller skjer regelmessig, blir ansatte vant til dem og blir ikke lenger overrasket. Rettidig kontroll over kvaliteten på utførelsen av oppgaver lar deg løse nye problemer og ulike problemer i tide. For å i tillegg motivere deg til å gjøre godt arbeid, kan du bringe noen øyeblikk av kreativitet inn i ditt daglige arbeid, gi dine underordnede muligheten til å uttrykke seg. Ulike konkurranser og demonstrasjonsforestillinger er perfekte for dette formålet. Hvis alt dette passer i aktiviteten din, bruk det gjerne.

Dermed inkluderer lederens ansvar å jobbe med personell. Det avhenger bare av sjefen hvordan de ansatte vil oppfatte ham, om han vil være i stand til å bygge tillitsfulle forretningsforhold med dem. Ansatte vil alltid jobbe like mye som lederen tillater dem å gjøre.

Folk har forskjellig motivasjon, og effektiviteten av arbeidet avhenger av dens korrekte definisjon.

Hovedårsaken til tap av arbeidstid er som regel ikke at en person ikke vil jobbe, men at han ikke er motivert for å jobbe.

Motivasjon i en eller annen grad er alltid til stede: uten den fungerer en person rett og slett ikke Det ser ut til at alt er enkelt og åpenbart. Men i virkeligheten er dette ikke tilfelle. De fleste arbeidsgivere tar feil når det gjelder motivasjon. Det er flere av de viktigste faktorene som ofte ikke tas med i denne saken:

Motivasjonsnivået til ledere og driftsarbeidere er forskjellig. I den første gruppen er den nesten alltid høyere. I mellomtiden tror sjefene selv ofte at de oppnår en bragd hvis de jobber hardere enn andre. Ikke anta at hvis en toppleder er på kontoret 12-14 timer hver dag, så er han mye mer hardtarbeidende enn en kontorist som går nøyaktig klokken 18.00. Det er som i boksing: du kan ikke sammenligne folk i forskjellige vektkategorier.
Motivasjon og «prosent av salg» er ikke det samme. Det er folk som er motivert av betalingen for et spesifikt salg (vanligvis går de til salgssjefer), og det er de som ikke får lov til å motiveres, og det betyr ikke at personen er lat.
Formell og reell motivasjon kan være veldig forskjellig. For eksempel kan en bedrift vedta en bestemt motivasjonsordning, men samtidig er ikke folk psykologisk innstilt på å oppfylle den, eller noe hindrer dem i å oppfylle den. Det hender at selve systemet er bygd feil: feil indikatorer tas, feil oppmuntres osv. Så i et selskap kan hovedkriteriet for å betale bonuser og bonuser være fravær av forsinkelser og streng overholdelse av arbeidsplanen: må sitte i 8 timer, forsinkelser på mer enn 10 minutter er ikke tillatt (ellers - en bot), lunsj - ikke mer enn 1 time (ellers også en bot). Ansatte i dette tilfellet vil være mer sannsynlig å være opptatt med å telle tiden som brukes på kontoret, i stedet for å utføre spesifikke oppgaver.
kan bare fungere når den ansattes evner og ansvar er sammenfallende. Hvis lederen krever å oppnå noen indikatorer, men samtidig begrenser den ansattes evner («gjør det på denne måten og ikke på annen måte, men det skal være et resultat»), så har ikke den ansatte egentlig noen motivasjon. Dessuten har han ikke engang muligheten til å påvirke resultatet, siden han kun er fullbyrder av andres avgjørelse, og beslutningen kan være helt feil. Som et resultat viser det seg at en person er ansvarlig for det han ikke har evne til å påvirke. Dette er veien til to ting: permitteringer og stagnasjon i selskapet.
Den indre atmosfæren, bedriftsprinsippene og det psykologiske klimaet i bedriften har stor betydning for motivasjonen. Du kan si så mye du vil "vi er glade, blide", men hvis dette er svik, vil det ikke være noe positivt resultat. Hvis en person føler at det er mulig å oppnå noe i selskapet kun ved pull eller lignende prinsipper, så vil han ikke være motivert. Effektiviteten av arbeid i et usunt psykologisk klima reduseres betydelig.