Lederutviklingstrender: hovedstadier, vitenskapelige skoler og ledelseskonsepter. Ledelsesnivåer, deres egenskaper

Side 26 av 28

Ledelsesnivåer.

De fleste bedrifter har tre ledelsesnivåer: topp, middels og bunn.

Drivkraften for inndelingen av ledelsen i øvre, mellom- og lavere nivåer ble gitt av den industrielle revolusjonen i Europa på 1700-tallet. Først ble topp- og bunnledelseslenkene separert. Ordet "mester" ble forferdelig og hatefullt. Håndverkere ble oftere valgt ut fra fysiske data enn på evnen til å håndtere mennesker. Mellomnivået har dukket opp etter hvert som bedrifter vokser i størrelse og kompleksitet, og etter hvert som ledelsestilnærminger blir mer meningsfulle.

Ledere på hvert nivå utfører de samme funksjonene: planlegging, organisering, ledelse, motivasjon, kontroll. Den eneste forskjellen er hvilken betydning de legger til en bestemt funksjon. Ledere på toppnivå bruker mer tid på planlegging og organisering enn ledere på lavere nivå. Lederen på mellomnivå bruker mer tid til ledelse og kontroll enn lederen på øverste nivå. Lederen på lavere nivå bruker mesteparten av tiden sin på å motivere og veilede underordnede. De fleste ledere utfører imidlertid alle fem ledelsesfunksjonene.

Så du kan ikke studere eller mestre ledelsesfunksjonene til øvre, mellomste eller lavere nivå separat. Når vi snakker om en av dem, snakker vi i hovedsak om alle tre.

Det skal understrekes at det er umulig å klart og tydelig definere hvert av de tre forvaltningsnivåene. Derfor gir vi bare arbeidsdefinisjoner, siden hvert firma bestemmer ledelsesnivåene i samsvar med sine egne egenskaper. Her er det sannsynligvis verdt å huske påvirkningen av følgende faktorer: kompleksiteten til organisasjonsstrukturen, antall ansatte, essensen av selve virksomheten, etc.

Ledere på toppnivå mellomstore og store bedrifter fokuserer på å planlegge fremtiden, sette mål, definere handlingsforløp, regler og prosedyrer for implementering av dem. De er ansvarlige for selskapets velstand og må derfor planlegge, lede og kontrollere virksomheten.

Det øverste ledelsesnivået inkluderer presidenten og visepresidentene. Det er klart at et firma kan ha flere visepresidenter som er ansvarlige for spesifikke områder av virksomheten - produksjon, salg, innkjøp, økonomi, personell eller reklame.

Mellomledere avdelingsledere eller avdelingsledere. De må organisere sitt arbeid slik at bedriftens mål nås, og dens policyer implementeres, for å velge ut og beholde gode medarbeidere. De er primært ansvarlige for å lede den daglige aktiviteten til enhetene sine. Mellomledelsen inkluderer ledere av kontorer, verksteder og lager, seniorformenn, ledere for teknisk kontroll og produktkvalitetsavdelinger. I mange store banker drives filialene deres av visepresidenter. De er ansvarlige for driften av bankens filialer og tilhører topplederne. Avdelingsleder rapporterer direkte til visepresident for avdelingsdrift og er leder på mellomnivå.

Lavere kontrollnivå- dette er nivået av tjenestemenn som direkte fører tilsyn med arbeidet til sine underordnede. På dette nivået implementeres funksjonene til planlegging og organisasjon i handlingene til en leder som stimulerer og styrer aktivitetene til ansatte. Typiske stillingstitler for ledere på dette nivået er: arbeidsleder, arbeidsleder, teamleder, innkjøpsagent, speditør. Denne bunnlinjelederen sies ofte å være «i midten», da han sitter mellom de umiddelbare utøverne og topp- og mellomledere. Ledere på lavt nivå spiller en svært viktig rolle i firmaet. Men vanligvis tar ikke høyere ledelse nok oppmerksomhet til de alvorlige problemene til ledere på lavere nivå. Disse problemene inkluderer lav lønn, overarbeid, manglende autoritet, dårlig faglig opplæring av vanlige arbeidere, og det faktum at de kanskje ikke oppfyller kravene til dem.

En nykommer starter sin karriere som manager på lavere nivå. Hvis han forblir i denne stillingen i ett til fem år, kan han bli forfremmet opp karrierestigen til leder på mellomnivå. I denne stillingen vil han bli betraktet som en nybegynner (alle ledere anser seg som nybegynnere i løpet av de første ti årene av aktiviteten deres). Så nyttig og viktig som opplæring av ledere på universiteter og kurs er, vil den aldri erstatte konkret praktisk arbeid. Dette gjelder selv for de som har fullført sin mastergrad fra Harvard Business School. For å være en god leder må du kombinere den teoretiske bakgrunnen du har oppnådd under studiene med praktisk erfaring.

Ledere på mellomnivå har hovedansvaret for produktivitet og effektivitet operasjoner kontrollert av dem. Effektivitet betyr å kunne få jobben gjort med minimalt sløsing med materialer og tid. Effektivitet er evnen til å gjøre en jobb og gjøre den godt. Det er mellomlederne som skal sørge for at arbeidet gjøres både økonomisk og effektivt. Som de sier, resultatet er viktig. Ledere får oftest sparken for deres manglende evne til å oppnå tiltenkte resultater.

Hva gjør ledere på mellomnivå vanligvis mesteparten av dagen? Først planlegger og fordeler de arbeidet for neste dag eller uke. For det andre gir de en kobling mellom produksjonspersonell og høyere ledelse. For det tredje tar de daglige beslutninger for å sikre lønnsomhet produksjon og annen drift. For det fjerde, og veldig viktig, leder de andre mennesker - enten ledere på lavere nivå eller (i små organisasjoner) frontlinjearbeidere.

Ledere på mellom- eller lavere nivå kan også være med på å kjøpe inn bestilte materialer og komponenter og kontrollere deres kvalitet, i arbeid med personell, i å holde møter om sikkerhet, produktkvalitet, mangler i arbeid, overskuddsfordeling, i å utarbeide rapporter om økonomi- og produksjonsaktiviteter. , i å løse store og små, men alltid mange problemer. Noen problemer, som dårlig planlegging, skyldes lederens personlige mangler, mens andre skyldes mangler hos hans underordnede, for eksempel arbeidsforsømmelse. En rekke problemer oppstår på grunn av feil fra ledelsen eller andre avdelinger. Mange problemer er forårsaket av myndighetsbestemmelser eller kundekrav, og ledelsen krever administrasjon på lavere nivå for å løse dem. Under disse omstendighetene må de se på ethvert problem som en mulighet til å demonstrere sin evne til å takle vanskeligheter.

N. I. Kabushkin foreslår en seriøs studie av spørsmålene om ledelsesnivåer.

Til tross for at alle lederne i organisasjonen utfører ledelseshandlinger, kan det ikke sies at de alle er engasjert i samme type arbeidsaktivitet. Individuelle ledere må bruke tid på å koordinere arbeidet til andre ledere, som på sin side koordinerer arbeidet til ledere på lavere nivå osv. til nivået til en leder som koordinerer arbeidet til ikke-lederpersonell - personer som fysisk produserer produkter eller yter tjenester. Denne vertikale utplasseringen av arbeidsdelingen og danner ledelsesnivåene (fig. 3).

Formen på pyramiden viser at det er færre mennesker på hvert påfølgende styrenivå enn på det forrige.

Høyeste nivå ledelsen av organisasjonen kan være representert av styreleder (representantskap), president, visepresident, styre. Denne gruppen av ledere ivaretar interessene og behovene til aksjonærene, utvikler organisasjonens politikk og bidrar til den praktiske implementeringen. I denne forbindelse kan toppledelsen deles inn i to undernivåer: fullmektig administrasjon og generell ledelse.

Ris. 3. Ledelsesnivåer

Ledere på mellomnivå ledelsen sikre gjennomføringen av organisasjonens policy, utviklet av toppledelsen, og er ansvarlig for å bringe mer detaljerte oppdrag til avdelinger og avdelinger, samt for implementeringen av dem. Spesialistene i denne gruppen har som regel et bredt spekter av ansvar og har stor frihet til å ta beslutninger. Dette er avdelingsledere, direktører for virksomheter som utgjør organisasjonen, ledere for funksjonelle avdelinger.

Det laveste kontrollnivået representert ved junioroverordnede. Dette er ledere som er rett over arbeidere og andre arbeidere (ikke ledere). Dette kan være arbeidsledere, arbeidsledere, arbeidsledere og andre forvaltere med ansvar for å bringe konkrete oppgaver til de nærmeste utøverne. Forholdet mellom tiden brukt på å utføre ledelsens hovedfunksjoner varierer i henhold til ledelsesnivåene (fig. 4).

Det skal bemerkes at på alle ledelsesnivåer utfører ledere ikke bare rent ledelsesmessige, men også utøvende funksjoner. Men med en økning i ledelsesnivået synker andelen utøvende funksjoner. Beregninger viser at utførelse på toppnivå tar ca. 10 % av totalbudsjettet tid for ledere, i gjennomsnitt - 50%, på det laveste - ca 70% (fig. 5).

Ris. 4. Sammenheng mellom tidsforbruk etter nivåer og ledelsesfunksjoner

Ris. 5. Klassifisering av tid brukt av ledere etter type aktivitet og ledernivå

Denne fordelingen av det totale tidsbudsjettet skyldes at ledere på alle tre nivåene har to oppgaveområder: lederoppdrag og spesialitetsoppgaver(fig. 6). Dette betyr at lederen for ethvert ledernivå bruker en viss prosentandel av tiden sin på å ta lederbeslutninger og en viss prosentandel på å ta beslutninger i sin spesialitet.

Som vist i fig . 6, med en økning i ledelsesnivået, reduseres andelen oppgaver i spesialiteten, og i ledelsen øker den følgelig.

Ris. 6. Fordeling av arbeidstid på ledelse og spesialitet

Ovennevnte klassifisering av ledernivåer har den mest generelle formen. Avhengig av størrelsen og typen organisasjon, dens sektor- og territorielle egenskaper og andre faktorer, kan egenskapene til sammensetningen og funksjonene til ledere på hvert av de tre ledelsesnivåene variere betydelig.

A. Hosking foreslår en annen differensiering: generell ledelse er alle ledere (uansett om de er direktører eller ikke) som er ansvarlige for å sette mål og utforme politikk, for spørsmål knyttet til planlegging og organisering, kontroll og ledelse av selskapet som helhet ; ledelse på avdelingsnivå - dette er ledere som utfører de samme funksjonene, men på avdelingsnivå, i samsvar med de generelle målene og målene til selskapet.

Ikke alle ledere har samme jobb; noen er ansvarlige for produksjon, andre for etterspørselsforskning, og andre for salg, forsyninger osv. Forskjellene mellom aktivitetene til formannen og administrerende direktør i ett selskap er ganske åpenbare, og det er mye flere av dem enn mellom aktivitetene til formenn eller direktører i firmaer med forskjellige profiler. Årsakene til forskjellene er horisontal og vertikal differensiering av ledelsesaktiviteter i organisasjonen.

I store organisasjoner er mengden ledelsesarbeid så stor at det krever separasjon. Ledere er tvunget til å koordinere arbeidet til andre ledere, som igjen koordinerer andres aktiviteter osv. til nivået der ledere jobber direkte med utøvere.

Tradisjonelt er ledelsesvertikalen delt inn i tre deler.

Denne inndelingen, i henhold til kategoriseringen av T. Parsons, er forhåndsbestemt av funksjonene til ledere. Ledere teknisk nivå er opptatt med gjeldende drift og aktiviteter som er nødvendige for å sikre uavbrutt drift (produktutgivelse, tjenesteyting). På ledernivå ledere er hovedsakelig opptatt av å lede og koordinere innad i organisasjonen, de koordinerer ulike aktiviteter og innsats i ulike deler av organisasjonen. Personer som representerer institusjonelt nivå, sikre utvikling av langsiktige planer, utforming av organisasjonens mål, tilpasning av sistnevnte til endringer i omgivelsene, styre forholdet mellom organisasjonen og samfunnet den eksisterer i.

Mer vanlig er strukturering av ledelseshierarkiet etter ledelsesnivåer, med tildeling av høyeste nivå ( toppledelse), midten ( midten) og lineær ( veiledere) eller nivået på nærmeste ledere. Siden ledelsesnivåene har klart definert underordning, utgjør de et hierarki der toppledere styrer arbeidet til mellomledere, som igjen sørger for koordinering av linjeledernes aktiviteter. Dette uttømmer ledelseshierarkiet; videre, utenfor hierarkiet, er det utøvere som får klare oppgaver, koordinert, dirigert og kontrollert (fig. 5.3).

Ledere toppnivå ledelsen er ansvarlig for å ta beslutninger. De setter mål som organisasjonen skal nå.

Ris. 5.3.

Den stiplede linjen i fig. 5.3 skiller toppledelsen til en leder - den første personen i organisasjonen (administrerende direktør - administrerende direktør) og et direktorat bestående av første varamedlemmer. Styrke og autoritet på dette nivået fører til at avtrykket av ledernes personlighet legger seg på hele selskapets ansikt. Men ansvaret er ekstremt høyt her. Ifølge G. Mintzberg kan arbeidet knyttet til ledelsen i de fleste organisasjoner kalles ekstremt utmattende. Arbeidsmengden disse lederne må gjøre i løpet av dagen er enorm, og tempoet er veldig intenst. Og etter lange timer med arbeid klarer ikke administrerende direktør å slappe av verken fysisk eller i tankene. En av årsakene til dette er ufullstendighet i arbeidet, som for en levende og driftsmessig organisasjon ikke kan anses som komplett; følgelig kan lederen ikke være sikker på at han har fullført arbeidet sitt. Høye lønninger på dette nivået innebærer samtidig en arbeidsuke på 60-80 timer, ferier som ikke varer mer enn 10 dager, underordning av hele livsrutinen til problemene med organisasjonens eksistens.

På mellomledernivå ledere fungerer som en buffer mellom høyere og lavere ledere. Hovedformålet deres er å sikre at ulike avdelinger utfører oppgavene som genereres av delingen av et enkelt mål satt av toppledelsen. Å dele en i deler uten tap av integritet er en veldig vanskelig oppgave, som krever konstant koordinering av aktivitetene til elementene i organisasjonen som jobber på forskjellige deler.

I store organisasjoner er det differensiering innenfor mellomledernivået; i fig. 5.3 viser den stiplede linjen den mulige inndelingen i mellomledd høyere og midtledd. Den første består av avdelingsledere, regionkontorer, strategiske økonomiske soner; den andre er representert av lederne for funksjonelle enheter. Ledere på mellomnivå mottar mål fra høyeste nivå, deler dem inn i oppgaver i henhold til avdelingenes profil og transformerer dem til oppgaver med spesifikke teknologiske spesifikasjoner for overføring til neste ledelsesnivå. En mellomleder leder en stor avdeling eller avdeling i en organisasjon. Det kan kalles en buffer, fordi all misnøye både ovenfra (fra feil utførte oppgaver) og nedenfra (om urealistiske og utilstrekkelige oppgaver) går til ham. Mesteparten av arbeidstiden på dette nivået er opptatt av kommunikasjon (2/3), hovedsakelig i form av samtaler med mellom- og linjekolleger.

Linjeledernivå, direkte ledere (noen ganger er det et feil navn "lavere nivå") sikrer gjennomføringen av spesifikke formulerte oppgaver. Å motta dem fra mellomledere, ha visse ressurser til å fullføre oppgaver, ledere av små avdelinger, tjenester, seksjoner er ansvarlige for riktig bruk av råvarer, utstyr, arbeidsressurser, distribuere og kontrollere aktivitetene til utøvere som er underordnet dem. De fleste ledere starter sin karriere i denne egenskapen. For det meste er den direkte lederen i teamet sitt, samhandler med sine underordnede, for hvem han samtidig er en styrende, kontrollerende myndighet og en forsvarer av interessene til gruppen, enheten. Linjelederen bruker mesteparten av tiden sin på kontakter med underordnede, litt på kommunikasjon med jevnaldrende i ledelseshierarkiet, og svært lite på samtaler med overordnede. Arbeidslederens aktiviteter er preget av spenning, stor variasjon, hyppig skifte av oppgaver, som i gjennomsnitt tar fra 1 til 9 minutter. Oppgavene som er tillagt linjeleder har et konkret ferdig skjema og er nesten alltid gjennomført innen to uker.

Forskjellen mellom oppgavene ledere på ulike nivåer står overfor, i en generalisert form, uavhengig av organisasjonenes spesifikasjoner, reflekteres av R.A. Fatkhutdinov i læreboken "Management System". Toppledere bruker 60 % av tiden på strategiske oppgaver, 25 % på taktiske og 15 % på operasjonelle; for mellomledere er disse tallene henholdsvis 25 %, 50 % og 25 %; for linjeledere - 10, 25 og 65 %.

Strategiens dominans i aktivitetene til toppledernivået, kalt det institusjonelle nivået eller det strategiske sjiktet, kan forklares ved å vurdere ferdighetene som kreves av ledere på ulike ledelsesnivåer.

Salgssjefen (enhver annen linjeleder) bruker tekniske ferdigheter fordi han er involvert i salgsprosessen og utfører en rekke transaksjoner selv i løpet av dagen. Det kreves at han har menneskelige kommunikasjonsevner for å motivere arbeidere og gi den typen lederskap som er nødvendig i organisasjonen. Tekniske ferdigheter lar ham jobbe med fag, mens menneskelige kommunikasjonsevner hjelper ham til å håndtere mennesker. I noen grad kreves det også konseptuelle ferdigheter for å gjøre lederen i stand til å samordne ansvarsområdet til avdelingen sin med andre områder i organisasjonen. Selv om det skal litt til for siste gang.

Ettersom en salgssjef beveger seg opp bedriftsstigen til mellomledernivå, brukes ikke lenger tekniske ferdigheter like ofte. Når det gjelder menneskelig kommunikasjon, mister den ikke sin relevans på et nytt nivå, siden mesteparten av tiden nå bruker lederen på motivasjon, koordinering og vedlikehold av kontakter. For å lykkes med ledelse på mellomnivå er evnen til å jobbe effektivt med ledere av andre funksjonelle enheter nødvendig, derfor legges økte krav til konseptuelle ferdigheter og deres utvikling til sosiale ferdigheter.

Når en leder stiger til toppen av hierarkiet, er hans tekniske ferdigheter sjelden nyttige. Det samme behovet for kommunikasjonsferdigheter gjenstår, og kravene til å mestre konseptuelle ferdigheter øker umåtelig. Oppgaven til lederen på dette nivået er å sikre enhet i innsatsen innen produksjon, forskning, salg, økonomi, personell for å oppnå et felles organisatorisk mål. Derfor er det første stedet blant ledelsesevner evnen til å gjenkjenne, skape, opprettholde og utvikle en effektiv integritet, bestående av mange heterogene, komplekst relaterte elementer.

I fig. 5.4 viser forholdet mellom ferdighetene som kreves av en leder og nivåene i ledelseshierarkiet 1. Ledelse på toppnivå utnytter aktivt både konseptuelle og menneskelige ferdigheter, og etterlater bare en brøkdel av de tekniske ferdighetene. Med overgangen til de lavere nivåene vokser etterspørselen etter tekniske ferdigheter, som på utøvernivå blir dominerende. Menneskelige kommunikasjonsevner er av spesiell betydning for ledere på alle nivåer, og mister lederskap på ledende nivå. Og konseptuelle ferdigheter viser seg å være nødvendig, om enn i en annen grad, for alle ansatte i organisasjonen uten unntak - fra administrerende direktør til den ledende forskningsingeniøren og den enkle lasteren.

Nivåer

ferdigheter

Lineær

Utfører

Konsept

den andre

Ris. 5.4.

ledelse

Løft J.K. Ledelse: lærebok, manual. 2. utg., Rev. og legg til. M .: TK Vebley, 2004.
Fatkhutdinov R.A. Ledelsessystem: lærebok, manual. Moskva: Business School Intel-Sintez, 1996. Daft R.L. Ledelse: lærebok. 6. utg., Add. og revidert SPb .: Peter, 2007.864 s.

Organisasjonsstruktur for ledelsen

Funksjoner og ledelsesprosesser finner konkrete legemliggjøring i praksis i ledelsens organisasjonsstrukturer. Enhver virksomhet er en kompleks teknisk, økonomisk og sosial struktur. Organisasjonsstruktur for ledelsen I (OSU) er en modell der et sett med elementer som utgjør et system bestemmes og stabile relasjoner etableres mellom dem. Hovedelementene i organisasjonsstrukturen til ledelsen er målene og strategien til bedriften, hierarkiske nivåer for beslutningstaking og ansvar, horisontale koblinger etter ledelsesnivåer, kommunikasjonsforhold, kommunikasjon, informasjon.

Organisasjonsstrukturen for ledelsen valgt av bedriften påvirker konstruksjonen av ledelsesregnskap, spesielt når det gjelder å sikre koordinering av aktivitetene til ledere og strukturelle enheter ledet av dem, samt motivasjon. I samsvar med organisasjonsstrukturen til ledelsen bestemmes organisatoriske spørsmål om ikke bare ledelse, men også økonomisk (regnskap) regnskap. For eksempel genereres en arbeidskontoplan basert på kostnadssteder.

Foreløpig kan en bedrift ha en lineær, lineær-funksjonell, funksjonell, divisjonell, matrise (fleksibel, adaptiv) organisasjonsstyringsstruktur. (Avsnitt 1.3 gir deres egenskaper og utviklingstrender.)

Ledelsesnivåer i organisasjonen

I store og mellomstore virksomheter med lineær funksjonell styringsstruktur er det i hovedsak tre nivåer (lenker) av ledelsen: høyere, mellom og lavere (fig. 1.2).

Ris. 1.2.

Høyeste ledelsesnivå knyttet til vedtakelse av strategiske ledelsesbeslutninger og opprettelse av en organisasjons politikk innen motivasjon og koordinering. Det øverste ledelsesnivået er også ansvarlig for investerings- og innovasjonspolitikken, innen regnskap - for regnskapspolitikk. En betydelig del av eksterne relasjoner realiseres på dette nivået. Organisatorisk inkluderer toppen av ledelsen oftest styret, daglig leder, president, direktør. Det høyeste ledelsesnivået, i tillegg til toppledere, kan omfatte aksjonærer og eksperter.

Mellomledelsesnivå inkluderer ledere for produksjon og funksjonelle avdelinger: ledere for hoved- og hjelpeavdelinger, salgsavdelinger, innkjøp, logistikk, økonomi, planlegging, etc. Dessuten kan funksjonelle avdelinger deles inn i operasjonelle, som er direkte involvert i hovedforretningsprosessene til bedrifts- og serviceavdelinger, som betjener ledelsen av hovedaktivitetene. Operasjonelle divisjoner inkluderer innkjøps- og salgsavdelinger. Tjenestefunksjonelle enheter inkluderer personalledelse, regnskapsavdeling, økonomi, planleggingsavdelinger, kontor, sekretariat, informasjonsteknologiavdeling osv. Ledere på mellomnivå løser problemer som oppstår fra funksjonelle detaljer. For eksempel sørger lederne for logistikkavdelingen for styring av transportstrømmer og beholdninger, lederne av salgsavdelingen styrer markedsføringen av varer i markedet. Mellomnivået i produksjonsledelsen er i løpende kontakt med lederne på det lavere ledelsesnivået – formenn og arbeidsledere som tar operative beslutninger om gjennomføring av aktuelle produksjonsoppgaver.

Det laveste kontrollnivået ansvarlig for den nøyaktige implementeringen av planer og programmer: bringe dem til arbeiderne og overvåke implementeringen av dem. De ledelsesmessige beslutningene til lederne av dette sjiktet - formenn, formenn, teamledere - er de mest definerte, har et lavt risikonivå og er hovedsakelig redusert til å overvåke utførelsen av en spesifikk produksjonsoppgave. Butikksjefer, formenn, formenn, d.v.s. representanter for mellom- og lavere ledelsesnivåer er som regel engasjert i rutinemessige ledelsesbeslutninger, som gjentas med en gitt frekvens. For eksempel, ved avvik fra produksjonsprogrammet, tas beslutninger om arbeidsforhold, teknisk støtte til produksjon. Eksempler på slike løsninger er å stoppe maskinen for reparasjoner ved feil, flytte arbeidere fra en arbeidsplass til en annen osv. X. og S. Chakraborty «Management accounting» kaller toppledere for organisasjonens hjerne, mellomledere – organisasjonens øyne, ører og lepper, grasrotledere – hender og føtter.

Ledelsesregnskap bør gi informasjon for hvert ledelsesnivå basert på ledernes behov. For eksempel er analysen av lønnsomheten til sentraliserte investeringer svakt forbundet med vurderingen av resultatindikatorene til mellomledelsen og er av liten interesse for butikkledere, men resultatene er nødvendige for toppledere, de kan være avgjørende for å vurdere attraktiviteten til alternative alternativer for en investeringsstrategi.

I prosessen med informasjonsstøtte til mellom- og lavere ledelsesnivåer, er det nødvendig å organisere primær regnskap og operasjonell analyse av gjennomføringen av produksjonsprogrammet og planer for forsyning og salg. I dette tilfellet, i praksis, oppstår ofte problemet med duplisering av informasjon i regnskap og operasjonelt og teknisk regnskap. Data om avvik i sammenheng med ansvarssentraler er av stor verdi for ledere på disse nivåene, noe som krever en spesiell organisering av ledelsesregnskapet.

En regnskapsspesialist må forstå hvordan ledere på ulike ledelsesnivåer jobber og hvilke oppgaver de setter i utarbeidelsen av informasjon.

Chakrabotty N., Chakraborty S. Ledelse regnskap. Oxford: Oxford University Press; Calcutta: Chennai Mumdai, 1997.

Prosess- og kontrollfunksjoner

Ledelse er et system av styringsmetoder i en markeds- eller markedsøkonomi, som forutsetter en bedrifts orientering mot markedets etterspørsel og behov, en konstant streben etter å forbedre produksjonseffektiviteten til lavest mulig kostnad, for å oppnå optimale resultater.
Kontroll er prosessen med å planlegge, organisere, motivere og kontrollere nødvendig for å formulere og nå målene til organisasjonen (Mescon M. Kh.). Essensen av ledelse er optimal bruk av ressurser (land, arbeidskraft, kapital) for å nå de fastsatte målene.
Ledelse er implementering av flere sammenhengende funksjoner:
planlegging, organisering, ansattes motivasjon og kontroll.

Planlegger. Ved hjelp av denne funksjonen bestemmes målene for organisasjonens aktiviteter, midlene og de mest effektive metodene for å nå disse målene. Et viktig element i denne funksjonen er prognoser for mulige utviklingsretninger og strategiske planer. På dette stadiet må firmaet bestemme hvilke reelle resultater det kan oppnå, vurdere dets styrker og svakheter, samt tilstanden til det ytre miljøet (økonomiske forhold i et gitt land, regjeringshandlinger, fagforeningers posisjoner, handlinger fra konkurrerende organisasjoner , forbrukerpreferanser, offentlige holdninger, utviklingsteknologier).

Organisasjon. Denne ledelsesfunksjonen danner strukturen i organisasjonen og gir den alt den trenger (personell, produksjonsmidler, penger, materialer osv.). Det vil si at det på dette stadiet legges til rette for å nå organisasjonens mål. God organisering av de ansattes arbeid fører til mer effektive resultater.

Motivasjon er prosessen med å motivere andre mennesker til å handle for å nå målene til en organisasjon. Ved å oppfylle denne funksjonen gir lederen materielle og moralske insentiver for ansatte, og skaper de mest gunstige forholdene for manifestasjon av deres evner og profesjonell "vekst". Med god motivasjon utfører organisasjonens personell sine oppgaver i samsvar med organisasjonens mål og dens planer. Motivasjonsprosessen innebærer å skape muligheter for ansatte til å møte deres behov, med forbehold om at de utfører pliktene på riktig måte. Før han motiverer personalet til å jobbe mer effektivt, må lederen finne ut de reelle behovene til sine ansatte.

Kontroll. Denne ledelsesfunksjonen innebærer å vurdere og analysere effektiviteten av organisasjonens ytelse. Ved hjelp av kontroll foretas en vurdering av i hvilken grad organisasjonen har nådd sine mål, og nødvendige tilpasninger til de planlagte handlingene. Overvåkingsprosessen inkluderer: å sette standarder, måle oppnådde resultater, sammenligne disse resultatene med de planlagte og om nødvendig revidere de opprinnelige målene. Kontroll binder sammen alle ledelsesfunksjoner, den lar deg opprettholde ønsket retning av organisasjonens aktiviteter og rettidig korrigere feil beslutninger.

Leder og hans roller

Veileder- en person som har fullmakt til å ta ledelsesmessige beslutninger og implementere dem. Rollen som leder forstås som «et sett av visse atferdsregler som tilsvarer en bestemt institusjon eller en bestemt stilling» (Mintzberg). Det er ti hovedlederroller. Lederen utfører disse rollene i ulike perioder av sitt arbeid.
Aggregert er rollene til en leder delt inn i tre grupper:

Mellommenneskelige roller. Lederen spiller rollen som leder, det vil si at han er ansvarlig for å motivere, rekruttere, lære opp arbeidere osv. Dessuten er lederen bindeleddet mellom sine ansatte. Sjefslederen spiller rollen som enmannsleder - den øverste øverste lederen.
Informasjonsroller. Som mottaker av informasjon mottar lederen en rekke informasjon og bruker den til organisasjonens formål. Den neste rollen til lederen er å spre informasjon blant medlemmene i organisasjonen. Lederen utfører også representative funksjoner, det vil si overføre informasjon om organisasjonen under eksterne kontakter.

Beslutningstakende roller. Lederen fungerer som gründer, utvikler og kontrollerer ulike prosjekter for å forbedre organisasjonens aktiviteter. Han fungerer også som en person som eliminerer brudd i organisasjonens arbeid. Lederen er ressursallokator for sin organisasjon. I tillegg er han personen som forhandler med andre organisasjoner på vegne av sin organisasjon.

Alle disse rollene til lederen, i sin helhet, bestemmer omfanget og innholdet i arbeidet til lederen for enhver organisasjon.

Ledelsesnivåer

Store organisasjoner må gjøre svært store mengder ledelsesarbeid. Dette krever å dele opp lederarbeidet i horisontale og vertikale. Det horisontale prinsippet for arbeidsdeling er plassering av ledere i spissen for individuelle avdelinger, avdelinger. Det vertikale prinsippet om arbeidsdeling er opprettelsen av et hierarki av ledelsesnivåer for å koordinere horisontalt delt ledelsesarbeid for å nå organisasjonens mål.

Ledere er delt inn i tre kategorier:

Ledere på lavt nivå (driftsledere). Den mest tallrike kategorien. De utøver kontroll over gjennomføringen av produksjonsmål, over ressursbruken (råvarer, utstyr, personell). Juniorsjefene inkluderer arbeidslederen, laboratoriesjefen osv. Arbeidet til en leder på lavere nivå er svært mangfoldig, preget av hyppige overganger fra en type aktivitet til en annen. Ansvarsgraden til ledere på lavere nivå er ikke særlig høy, noen ganger er det en betydelig andel fysisk arbeid i arbeidet.

Mellomledere. De overvåker arbeidet til lederne på lavere nivå og overfører den behandlede informasjonen til lederne på øverste nivå. Denne lenken inkluderer: avdelingsledere, dekan, etc. En betydelig større del av ansvaret faller på mellomledere.

Ledende ledere. Den minste kategorien. De er ansvarlige for utvikling og implementering av organisasjonens strategi, for å ta beslutninger som er spesielt viktige for den. Ledende ledere inkluderer: selskapets president, minister, rektor, etc. Arbeidet til en toppleder er svært ansvarlig, siden arbeidsfronten er stor, og aktivitetstakten er intens. Jobben deres er hovedsakelig mental aktivitet. De må hele tiden ta ledelsesbeslutninger.

Moderne leder

Endringer i samfunn, økonomi, teknologier tvinger oss til å forstå konseptene for ledelse i en moderne organisasjon på en ny måte, for å omformulere de profesjonelle egenskapene til en leder, som er nødvendige for vellykket ledelse av en organisasjon under moderne forhold.

Under moderne forhold blir bransjer knyttet til intellektuell aktivitet stadig viktigere. I Russland, i perioden med overgangsøkonomi, er det en økt etterspørsel etter ledere i tjenesteområder - handel, finans, informasjonsteknologi.
En moderne leder må derfor ha evnen til å lede en slik virksomhet, og ha kompetanse til å ta beslutninger under forhold med usikkerhet.
I artikkelen "Manager for det 21. århundre: hvem er han?" (Journal "Management in Russia and Abroad") økonomene A. G. Porshnev og V. S. Efremov snakker om ledelse i det moderne samfunnet som følger:
"I et samfunn der ledelsen er avhengig av det intellektuelle samarbeidet mellom mennesker; på deres nettverkssamarbeid, som innebærer multi-tilkobling og deltakelse av hver person i mange produksjonsprosesser som krever hans kunnskap og ferdigheter; på integrering av planleggings- og utførelsesprosesser; på etableringen av dynamiske, problemorienterte kollektiver av arbeidere, viker forholdet mellom å ansette arbeidskraft for forholdet mellom kjøp og salg av arbeidsproduktet. Og dette er en revolusjon."

Den moderne lederen bør ledes av følgende prinsipper:

Folkeorientering, ettersom mennesker er den viktigste ressursen i en organisasjon.
Konkurranseånden, det vil si evnen til å oppnå suksess i forhold med intens konkurranse.
Et ytre perspektiv, det vil si evnen til å inngå allianser og søke støtte utenfra, også fra nøkkelpersoner.
Orientering mot systemer, det vil si systemstyring som løsning på oppgaven med å lede et «informasjonsorkester».
Fleksibilitet og evne til å ta beslutninger i møte med usikkerhet.
Fremtidsrettet.

Ledelsesnivåer

De fleste bedrifter har tre ledelsesnivåer: topp, middels og bunn.

Så du kan ikke studere eller mestre ledelsesfunksjonene til øvre, mellomste eller lavere nivå separat. Når vi snakker om en av dem, snakker vi i hovedsak om alle tre.

Ledere på mellomnivå har hovedansvaret for opptreden og effektivitet operasjoner kontrollert av dem. Effektivitet betyr å kunne få jobben gjort med minimalt sløsing med materialer og tid. Effektivitet er evnen til å gjøre en jobb og gjøre den godt. Det er mellomlederne som skal sørge for at arbeidet gjøres både økonomisk og effektivt. Som de sier, resultatet er viktig. Ledere får oftest sparken for deres manglende evne til å oppnå tiltenkte resultater.

Ledere på mellom- eller lavere nivå kan også være med på å kjøpe inn bestilte materialer og komponenter og kontrollere deres kvalitet, i arbeid med personell, i å holde møter om sikkerhet, produktkvalitet, mangler i arbeid, overskuddsfordeling, i å utarbeide rapporter om økonomi- og produksjonsaktiviteter. , i å løse store og små, men alltid mange problemer. Noen problemer, for eksempel dårlig planlegging, er forårsaket av lederens personlige mangler, mens andre skyldes mangler hos hans underordnede, for eksempel forsømmelse av arbeidet. En rekke problemer oppstår på grunn av feil fra ledelsen eller andre avdelinger. Mange problemer er forårsaket av myndighetsbestemmelser eller kundekrav, og ledelsen krever administrasjon på lavere nivå for å løse dem. Under disse omstendighetene må de se på ethvert problem som en mulighet til å demonstrere sin evne til å takle vanskeligheter.

En seriøs studie av spørsmålene om ledelsesnivåer er foreslått av N.I. Kabusjkin.

Til tross for at alle lederne i organisasjonen utfører ledelseshandlinger, kan det ikke sies at de alle er engasjert i samme type arbeidsaktivitet. Individuelle ledere må bruke tid på å koordinere arbeidet til andre ledere, som på sin side koordinerer arbeidet til ledere på lavere nivå osv. til nivået til en leder som koordinerer arbeidet til ikke-lederpersonell - personer som fysisk produserer produkter eller yter tjenester. Denne vertikale distribusjonen av arbeidsdelingen danner ledelsesnivåene (figur 3).

Kontroll

toppsjiktet

Kontroll

mellomledere

Kontroll

gressrøtter

link

Figur 3. Kontrollnivåer

Formen på pyramiden viser at det er færre mennesker på hvert påfølgende styrenivå enn på det forrige.

Høyeste nivå ledelsen av organisasjonen kan være representert av styreleder (representantskap), president, visepresident, styre. Denne gruppen av ledere sikrer aksjonærenes interesser og behov, utvikler organisasjonens politikk og bidrar til den praktiske implementeringen. I denne forbindelse kan toppledelsen deles inn i to undernivåer: fullmektig administrasjon og generell ledelse.

Ledere på mellomnivå ledelsen sikre implementeringen av politikken for organisasjonens funksjon, utviklet av toppledelsen, og er ansvarlig for å bringe mer detaljerte oppgaver til avdelinger og avdelinger, samt for implementering av dem. Spesialistene i denne gruppen har som regel et bredt spekter av ansvar og har stor frihet til å ta beslutninger. Dette er avdelingsledere, direktører for virksomheter som utgjør organisasjonen, ledere for funksjonelle avdelinger.

Det laveste kontrollnivået representert ved junioroverordnede. Dette er ledere som er rett over arbeidere og andre arbeidere (ikke ledere). Dette kan være arbeidsledere, arbeidsledere, arbeidsledere og andre forvaltere med ansvar for å bringe konkrete oppgaver til de nærmeste utøverne. Forholdet mellom tiden brukt på å utføre hovedfunksjonene til ledelsen varierer i henhold til ledelsesnivåene (figur 4).

Figur 4. Sammenheng mellom tidsforbruk etter nivåer og styringsfunksjoner

Det skal bemerkes at på alle ledelsesnivåer utfører ledere ikke bare rent ledelsesmessige, men også utøvende funksjoner. Men med en økning i ledelsesnivået synker andelen utøvende funksjoner. Beregninger viser at på høyeste nivå tar utførelse omtrent 10 % av det totale tidsbudsjettet til ledere, i gjennomsnitt - 50 %, på det laveste - omtrent 70 % (Figur 5).

Figur 5. Klassifisering av tidsbruk for ledere etter type aktivitet og ledernivå

Denne fordelingen av det totale tidsbudsjettet skyldes at ledere på alle tre nivåene har to oppgaveområder: lederoppdrag og spesialitetsoppgaver(Figur 6). Dette betyr at lederen for ethvert ledernivå bruker en viss prosentandel av tiden sin på å ta lederbeslutninger og en viss prosentandel på å ta beslutninger i sin spesialitet.

Figur 6. Fordeling av arbeidstid på ledelse og spesialitet

Som det fremgår av figur 6, med en økning i ledelsesnivået, synker andelen oppgaver i spesialiteten, og i ledelsen øker den følgelig.

A. Hosking tilbyr en annen differensiering: generell ledelse er alle ledere (uansett om de er direktører eller ikke) som er ansvarlige for å sette mål og utforme politikk, for spørsmål knyttet til planlegging og organisering, kontroll og ledelse av selskapet som helhet ; ledelse på avdelingsnivå - dette er ledere som utfører de samme funksjonene, men på avdelingsnivå, i samsvar med de generelle målene og målene til selskapet.

Ved hjelp av arbeidsdelingen kan ansatte i bedriften implementere sine egne funksjoner bedre, samtidig som de gjør mindre ut av innsatsen. Det bidrar også til å redusere kostnadene for bedriften. Arbeidsdelingen er horisontal og vertikal. Den horisontale arbeidsdelingen innebærer at det opprettes strukturelle inndelinger i selskapet med fokus på ulike aktivitetsområder. Med vertikal inndeling skilles gjennomføringen av arbeidet fra koordineringen av aktivitetene til individuelle utøvere. I dette tilfellet ser man for seg ulike nivåer av bedriftsledelse. Nivåer av virksomhetsledelse i organisasjonens struktur Hva kan betraktes som en virksomhetsledelsesorganisasjon? Dette er den generelle rekkefølgen til selskapet, som setter rekkefølgen på ulike handlinger og rammen som aktivitetene skal utføres innenfor. Det sosioøkonomiske miljøet til en bedrift forstås som et objekt for ledelsesorganisasjon. Dette inkluderer arbeidere, ulike arbeidsobjekter, økonomiske ressurser og informasjonsressurser. For å organisere ledelsen av et selskap, bør en rekke oppgaver løses: velg mål; å danne et fellesskap av borgere; bestemme hvilken struktur av organisasjonsnivåene for bedriftsledelse er nødvendig; å danne de nødvendige forutsetninger. Hovedfunksjonene som er karakteristiske for organisasjonen av selskapets ledelse: oppnåelse av de valgte målene av selskapet; redusere selskapets kostnader; arbeidsdeling, på grunn av hvilken arbeidere bedre utøver sine egne krefter. Nivåene i virksomhetsledelsen er et uttrykk for arbeidsdelingen i virksomhetene. Nå blir tendensen til spesialisering innen profesjonelt arbeid mer og mer åpenbar, der enhver ansatt (eller en hvilken som helst strukturell enhet) blir bedt om å utføre handlingene som er gitt for ham og ikke er involvert i å utføre andre funksjoner. Følgende typer arbeidsdeling kan noteres: horisontal og vertikal. Med en vertikal arbeidsdeling har enhver leder et aktivitetsområde som han må være ansvarlig for (kontrollområde), eller har et visst antall ansatte underordnet seg. I denne situasjonen utføres fordelingen av alle oppgaver ikke innenfor ett nivå, men "fra topp til bunn" - fra de ansatte i de høyeste posisjonene til de ansatte som befinner seg nederst i et slikt hierarki. Samtidig, jo høyere stilling den ansatte har, desto mer generelle oppgaver er han engasjert i; jo lavere posisjon en spesialist har i hierarkiet, desto mer spesifikke mål får han. Dette er en naturlig prosess pga de viktigste beslutningene fra et funksjonssynspunkt tas vanligvis helt på topp, det vil si topplederne i selskapet. Med en horisontal arbeidsdeling deles arbeiderne mellom ulike funksjonsområder og de blir betrodd oppgaver som er viktige ut fra dette funksjonsområdets ståsted. Et typisk eksempel er transportbåndproduksjon av varer, tilfellet når en bestemt operasjon er gitt for en individuell arbeider, og han befinner seg på samme hierarkiske nivå med andre spesialister som er involvert i produksjon av produkter. De interne nivåene i bedriftsstyringssystemet bør ikke betraktes som noe stabilt, uendret i fremtiden. Ledere, først og fremst toppledere, bør være klar over at organisasjonsstrukturen er utformet for å løse de oppgavene som er satt til virksomheten. I fremtiden vil posisjonen til selskapet på markedet endres, og betingelsene for dets funksjon vil også endres (konkurrenter vil bli lagt til, lovgivning, økonomiske og politiske situasjoner vil endres). I tillegg er det sannsynlighet for en endring i antall ansatte i virksomheten. Alt dette kan selvfølgelig føre til at oppgavene til selskapet endres. Samtidig bør de interne nivåene for produksjonsstyring ved bedriften også endres, siden den forrige strukturen er noen ganger (og er oftest) uegnet for oppfyllelse av nye mål. Ledelse i et selskap utføres vanligvis i henhold til en pyramideformet struktur: det lavere nivået inkluderer et større antall ledere, og når du flytter til et høyere nivå, reduseres antallet. 3 modeller for personalledelse som vil hjelpe med å organisere ansatte Nivåer av virksomhetsledelse Som regel er det tre nivåer av ledelse. Teknisk nivå (som er det lavere ledelsesnivået) - ledere samhandler direkte med spesialister - utøvere, er engasjert i å løse spesifikke problemer; Ledelsesnivå (midt) - ledere i dette tilfellet er ansvarlige for løpet av hver produksjonsprosess i strukturelle divisjoner, som inkluderer en rekke strukturelle enheter; ledere av stab og funksjonelle tjenester i ledelsesstrukturen, ledere for hjelpe- og tjenestenæringer, målprogrammer og prosjekter; Institusjonelt nivå (høyest) - administrasjonen av selskapet engasjert i generell strategisk ledelse; strategiske ledelsesspørsmål - finansiell ressursstyring, valg av salgsmarkeder, bedriftsutvikling, på dette nivået er kun 3-7% av det totale antallet ledere involvert. Det høyeste ledelsesnivået er engasjert i utvikling av langsiktige planer, utforming av oppgaver for mellomledelsen. En vesentlig plass her er gitt til tilpasningen av selskapet til dynamikken i markedet, til styringen av selskapets forhold til det ytre miljøet. Denne lenken kan inkludere president, administrerende direktør og andre styremedlemmer. Mellomledere blir bedt om å koordinere og kontrollere aktivitetene til ledere på lavere nivå. De identifiserer problemer innen produksjon, organisasjon og økonomi. De danner kreative ideer og samler inn nødvendige data for beslutningstaking av toppledere. Mellomnivåene i bedriftsledelse inkluderer ledere av strukturelle divisjoner, avdelinger og tjenester i selskapet. Det lavere ledelsesnivået er underordnet mellomleddet. Lederne på ledernivået inkluderer produksjonsformenn, formenn, gruppeledere. Dette er profesjonelle ledere med snever spesialisering, som utfører velregulerte oppgaver innen produksjon, markedsaktiviteter, materialforsyningsstyring mv. De er ansvarlige for kompetent bruk av ressursene som oppnås og rasjonell bruk av utstyr og arbeidere. Strukturelt sett tillater slike nivåer av bedriftsledelse presis ledelse, dra nytte av den smale, dyptgående spesialiseringen til ledere. Samtidig kompliserer det bestemmelsen av andelen av bidraget til en individuell leder på lavere nivå til det samlede resultatet av kommersielle aktiviteter, hans ansvarsområde for de valgte ledelsesbeslutningene. Ledelsesspesialister har utviklet en annen teori om selskapsledelse. Etter deres mening er det følgende nivåer av strategisk virksomhetsledelse: Bedriftsstrategi. Det påvirker de overordnede målene for selskapet og hele dets plass. Disse styringskoblingene er utformet for å utføre funksjonene med å ta sentrale beslutninger innen tekniske, økonomiske og produksjonsområder. Oftere enn ikke er beslutningstaking en funksjon av styret. Denne kategorien inkluderer toppledere. Forretningsstrategi. Det kommer til uttrykk i oppnåelsen av suksess i konkurransefeltet i markedet for et bestemt forretningsområde. På dette nivået er de engasjert i å løse slike problemer: øke konkurranseevnen, svare på eksterne faktorer, velge en strategi for oppførselen til de viktigste separate divisjonene. Beslutningsorganet på dette nivået er styret, avdelingsledelsen og daglige direktører. Funksjonell strategi. Det danner en kjede av handlinger som tar sikte på å oppnå det valgte målet på hvert område organisasjonen opererer i, nivåene for bedriftsledelse er utformet for å sikre analyse, revisjon, syntese av ulike ideer uttrykt av lokale ledere, og handlinger for å implementere oppgavene av denne enheten og opprettholde den vedtatte selskapets strategi. Disse nivåene inkluderer mellomledelse. Beslutninger ligger i avdelingsledernes kompetanse. Operasjonell strategi. Det inkluderer spesielle strategier for separate strukturelle enheter i selskapet, nivåer av bedriftsledelse, som inneholder lokale sjefer. Her løser de problemene som ligger i denne separate divisjonen. Valg av løsning ligger i kompetansen til avdelingslederne og funksjonelle tjenester. Hva er ledelsesnivåene til en moderne bedrift i dag?I internasjonal praksis skiller spesialister innen kompleks automatisering av produksjonsaktiviteter fem nivåer av ledelse av et moderne selskap: logistikkoppgaver. På nivået MES - Manufacturing Execution Systems (produksjonsprosesskontrollsystemer) løses oppgaver innen kvalitetsstyring av varer, prognoser og kontroll av operasjonssekvensen til den teknologiske prosessen, styring av produksjon og arbeidsressurser i driftsprosessen, vedlikehold av produksjonsutstyr. De angitte styringsnivåene til en moderne bedrift er referert til oppgavene til det automatiserte kontrollsystemet (automatisert bedriftsstyringssystem) og de tekniske midlene som slike oppgaver utføres på grunn av - personlige datamaskiner på kontoret (PCer) og arbeidsstasjoner i tjenestene til de ledende ansatte i selskapet. Følgende nivåer av bedriftsledelse løser problemer knyttet til kategorien automatiserte prosesskontrollsystemer (automatiserte kontrollsystemer for teknologiske prosesser). SCADA - Supervisory Control and Data Acquisition (system for datainnsamling og ekspedisjonskontroll) er nivået av taktisk strømstyring, der de løser problemene med å velge den optimale løsningen, utføre diagnostikk, implementere tilpasning, etc. Kontrollnivå - nivået av lokal kontroll implementert på følgende TCA: programvare - operatørpaneler, PLS - programmerbare logiske kontrollere, USO - kommunikasjonsenheter med objektet. HMI – Human-Machine Interface (menneske-maskin kommunikasjon) – utfører visualisering (grafisk presentasjon av informasjon) av den teknologiske prosessen. Inngang / utgang - Innganger / utganger til kontrollobjektet, som er forskjellige sensorer og aktuatorer (D / IM) til individuelle teknologiske enheter og arbeidsmaskiner. Produksjonsledelse: hva er hemmeligheten bak vellykket lederskap Hvordan er dannelsen av bedriftsledelsesnivåer Dannelsen av bedriftsledelsesnivåer utføres innenfor rammen av det produksjonsterritorielle prinsippet, hvis essens er at hele styringsapparatet er delt vertikalt inn i separate nivåer, og horisontalt på alle nivåer dannes deres egne ledelsesledd. Nivåene for bedriftsledelse bestemmer den direkte sekvensen av underordning av styringsorganer fra de lavere nivåene til de øvre. Alle nivåer av virksomhetsledelse ledes av ansatte som er engasjert i generell ledelse på dette området. På grunnlag av prinsippet om enmannskommando er han underordnet sjefen for et høyere sjikt, mottar ordre og oppgaver fra ham å utføre. Toppledere utgjør det institusjonelle nivået, som regnes som det høyeste ledelsesnivået, der prognoser foregår over lang tid, det velges beslutninger som har viktige konsekvenser for virksomheten, det reageres på endringer som er påbegynt og som forventes. i nær fremtid osv. De høyeste nivåene av bedriftsledelse har et annet karakteristisk trekk - det er her problemene innen interaksjon mellom bedriften og dets ytre miljø, som inkluderer konkurrenter, staten, offentlige foreninger, etc., løses. På dette nivået tas beslutninger av toppledere (toppledere: universitetsrektorer, presidenter og visepresidenter for selskaper, direktører). Toppledelse løser problemet med å ta beslutninger som er avgjørende for organisasjonen, eller dens store strukturelle enhet. Vanligvis er slike beslutninger av strategisk karakter: sammenlignet med løsningen av taktiske oppgaver er de ikke rettet mot å velge måter å nå de fastsatte målene på, men på å definere selve målene til selskapet. De høyeste nivåene av bedriftsledelse utmerker seg ved at lederne på dem har liten kontakt med forskjellige mennesker: de kommuniserer internt i selskapet med andre ledere på toppnivå, så vel som med noen av deres underordnede. Dessuten indikerer ikke denne situasjonen at deres aktiviteter er enklere og enklere enn arbeidet til ledere på andre nivåer. De har et stort ansvar. Mellom- og lavere nivåer av virksomhetsledelse er forskjellige ved at de feilaktige beslutningene til lederne deres påvirker visse aspekter av selskapets arbeid, dvs. føre til lokale problemer, så kan toppledelsens feil føre til at selskapet går konkurs. I denne forbindelse er en av de viktigste ferdighetene som kreves for lederskap på toppnivå evnen til å ta risiko. Ikke alle mennesker er villige til å ta risiko. Mellomledere utgjør ledernivået, som regnes som neste nivå, hvor arbeidet til ulike ansatte og strukturelle divisjoner koordineres for å nå de mål som er satt for bedriften. På dette nivået tas beslutninger av mellomledere (disse inkluderer direktører for separate divisjoner, instituttledere, dekaner ved universiteter). Mellomnivåene i bedriftsledelse inkluderer ledere som koordinerer og kontrollerer arbeidet til ledere på lavere nivå, hjelper ledere på toppnivå med å ta viktige beslutninger. Derfor er de mellomledd mellom ledelsen i øvre og nedre sjikt. La oss undersøke funksjonene deres mer detaljert: Ledelse på mellomnivå er ofte involvert i beslutningstaking av toppledere. De uttrykker ideene sine knyttet til visse innovasjoner, samler informasjonen som er nødvendig for å løse problemet, evaluerer beslutningen som er tatt. Toppledelsen har kun den mest generelle informasjonen om selskapets arbeid, ofte forstår de ikke problemene som finnes i selskapet eller dukker opp i løpet av å ta feil beslutning. Selvfølgelig har ledere på mellomnivå mer informasjon om selskapets aktiviteter. De er godt klar over hvordan den strukturelle enheten, arbeidet de styrer, fungerer. Forskjellen mellom topp- og mellomledere er at førstnevnte er engasjert i selskapets saker som helhet, mens sistnevnte har mer fullstendig informasjon om et bestemt område av selskapets arbeid. Og lederne på lavere nivå har veldig privat informasjon om bedriften. En annen oppgave som er tildelt ledere på mellomnivå er mekling - med deres hjelp kobles de høyere og lavere nivåene av bedriftsledelse sammen. Oftest er en kompetent tolkning av beslutningen tatt av toppledere betrodd mellomledelsen. Det er de som klarer å gi instruksjoner ovenfra en form som er optimal for det lavere ledelsesnivået. I denne situasjonen er ledere på mellomnivå engasjert i fordelingen av visse oppgaver og velger tidspunktet for implementeringen av dem. Målene som er satt for dem, representerer detaljene i beslutningene til toppledere. Mellomnivåledere er tvunget til å kommunisere veldig ofte, noe som først og fremst skyldes at de utfører funksjonene som mekling mellom andre ledd i styringssystemet. Av denne grunn må de være i stand til å isolere viktig informasjon og skille den fra det som ikke er viktig. I tilfelle bedrifter sysselsetter et stort antall ansatte, inkluderer de gjennomsnittlige nivåene av bedriftsledelse ofte ekstra koblinger. For eksempel oppstår det ofte situasjoner når noen ledere på mellomnivå koordinerer arbeidet til ledere på lavere nivå, og den andre - aktivitetene til ledere på mellomnivå. Sistnevnte regnes ofte som toppledere: deres stilling er høyere enn standard mellomledere, men de tilhører ikke toppledernivået, fordi er underordnet ham. Det skal bemerkes at forbedringen av teknologi og andre årsaker førte til en gradvis reduksjon i antall ledere på mellomnivå. Samtidig er det fortsatt behov for dem. Den eneste situasjonen er at deres krefter gjennomgår de viktigste endringene. Samtidig danner ledere på lavere nivå det tekniske nivået for bedriftsledelse: på dette nivået utføres vanlige arbeidshandlinger; dette nivået kan korreleres med de daglige aktivitetene til hvert selskap. beslutninger på dette nivået tas av lederne for det lavere ledelsesnivået (formenn i butikkene, sjefer for underavdelinger, på universiteter - av avdelingsledere osv.), og deres arbeid vurderes på nivå med gjeldende ledelse. Hovedtrekket i arbeidet til ledere på lavere nivå kommer til uttrykk i det faktum at de blir bedt om å: håndtere problemer knyttet til ressursbruk i visse situasjoner; kontrollere kvalitetsnivået og tidspunktet for ulike produksjonsoperasjoner. Den største vanskeligheten som en leder på lavere nivå står overfor, er at han blir tvunget til å gå veldig raskt fra en aktivitet til en annen. I denne forbindelse må han raskt løse problemer, tk. oftest er det ikke tid til å tenke og søke etter den optimale løsningen. De lavere nivåene av bedriftsledelse innebærer dannelsen av spesielle relasjoner mellom ledere og deres underordnede. Ledere av denne koblingen er tvunget til å løse tildelte oppgaver og sjekke arbeidet til ansatte, samt være mentorer og ledere. Og det er nettopp disse lederne som på en bevisst eller ubevisst måte er betrodd oppgaven med å lære opp unge spesialister og nyansatte. Mellom- og toppledere gjør dette mye sjeldnere. Alle nivåer av bedriftsledelse inkluderer funksjonelle strukturer som utfører spesifikke funksjoner innen ledelse. Hovedoppgaven til slike avdelinger kommer til uttrykk i det forberedende arbeidet med dannelsen av ledelsesbeslutninger for en leder på dette nivået. Ved bruk av en enkeltlagsstruktur kontrollerer ledere direkte aktivitetene til utøvere. Under bruken av en to-lags struktur dannes de høyeste nivåene av bedriftsledelse - utførelsen av arbeidet til utøvere legges til. Forretningsmulighetsledelse: hvordan beskytte et selskap mot ruin Analyse av bedriftsledelsesnivåer Analyse av ledelsesnivået bestemmer driften av styringssystemet, dets samsvar med forvaltningsobjektet, evnen til å velge tilstrekkelig balanserte beslutninger. De spesifiserte egenskapene til styringssystemet anses som en nøkkelbetingelse for intensivering av produksjonsaktiviteter, suksessen til nåværende og fremtidig utvikling. Under analysen av ledelsesnivået vurderes arbeidet til styringssystemet generelt og aktivitetene til dets komponenter, for eksempel ledelsens organisasjonsstruktur, nivåer av bedriftsledelse, sammensetningen av ledere, deres kvalifikasjonsnivå og arbeidskraft organisering, teknisk utstyr for ledernes aktiviteter, etc. Analysens oppgave er å underbygge en rasjonell struktur av styrende organer, for å sikre at ledelsesstabene overholder spesifikasjonene og innholdet i ledelsesfunksjonene, et rasjonelt tiltak for å sentralisere ledelsesfunksjoner, og redusere tid for databehandling og tid for ta et valg av ledelsesbeslutninger. En viktig vurdering av nivået på virksomhetsledelse innebærer en analyse av organisasjonsstrukturen, som starter med en beskrivelse av selskapet. Parametrene til firmaet og dets produksjonsstruktur er designet for å bestemme strukturen til styringsorganer og antall ledere. Analytiske indikatorer som bestemmer den nåværende tilstanden til styringsorganer er: forholdet mellom tilbudet av lederpersonell generelt for selskapet og for hver funksjonell gruppe; andelen lederansatte i selskapets totale antall ansatte; deres gjennomsnittlige antall og andel i verksteder og i individuelle seksjoner; kontrollerbarhetskoeffisient. Kontrollerbarhetskoeffisienten i separate underavdelinger bestemmer for eksempel antall ansatte per arbeidsleder, skiftleder, verksted osv. I dette tilfellet inkluderer analysen av bedriftsledelsesnivåer en slik spesiell del som en vurdering av sentraliseringsnivået av ledelsen funksjoner. Denne indikatoren beregnes generelt for selskapet og separat for eksisterende funksjonsgrupper. Analyse av teknisk utstyr og ledelsesmetoder Det bestemmer bredden av involvering i ledelsesarbeid av avanserte prestasjoner av vitenskapelig og teknisk tanke (det beste utstyret), nye ledelsesteknikker, etc. Analysen begynner med en vurdering av de kvantitative og kvalitative aspektene ved teknikken som brukes i ledelsen, mulighetene for å forbedre den. Ved hjelp av nivået på teknisk utstyr bestemmes en indikator på graden av mekanisering og automatisering av ledelsesarbeid. Dens karakteristikk er nivået av kompleks (eller delvis) mekanisering av databehandlingsprosessen, nivået på automatisering av databehandling og forberedelse av beslutninger. Det er ved hjelp av automatisering av ledernes arbeid at grunnlaget dannes for å utrede alternative utviklingsmuligheter og velge rasjonelle beslutninger. Analyse av sammensetningen og organiseringen av arbeidskraft til ledende ansatte Det utføres ved å vurdere kvalifikasjonsnivået til ansatte i styringsapparatet, dets samsvar med gjeldende krav til produksjonsaktiviteter og vitenskap. Behovene er bestemt for å øke kvalifikasjonsnivået til ledere for individuelle funksjonsgrupper (regnskapsførere, planleggere, etc.), et sett med tiltak er utviklet for å øke kvalifikasjonsnivået. Analysen av organiseringen av arbeidsaktiviteten til ledere utføres, basert på beskrivelsen av ledelsesprosessen, ledelsesfunksjoner utført av hver ansatt, dokumentasjon og arbeidsflytordninger. I løpet av analysen blir det funnet reserver for å forbedre teknologien i styringsprosessen ved å strømlinjeforme listen og strømmene av dokumenter, deres forening og aktualitet i behandlingen. De finner også reserver for å forbedre organiseringen av ledernes arbeid. Analyse av forvaltningseffektivitet Basert på sammenligning av forvaltningskostnader med endelige resultater i selskapet. Indikatoren for effektiviteten til ledelsesteknikkene som brukes i selskapet, beregnes som forholdet mellom volumet av salg av varer og administrasjonskostnadene. Jo høyere verdien av denne indikatoren er, jo mer vellykket er ledelsesteknikkene som brukes i selskapet. Betraktet som vellykket er de nivåene av bedriftsledelse der følgende er sikret: vekst i arbeidsproduktivitet; vekst av kapitalproduktiviteten til anleggsmidler; akselerasjon av omsetningen av arbeidskapital; resultatvekst.